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2018/12/10

宜家大幅裁员，通用遣散15%老员工背后真相：比时代抛弃你更可怕的，是……

来源：精读图片：网络未来几年，宜家将在全球范围裁掉7500个冗余的行政岗位。1前几天看到一则新闻。瑞典家具巨头宜家集团宣布，将开展创业以来最大规模的内部重组。未来几年，将在全球范围裁掉7500个冗余的行政岗位。宜家上一次大幅裁员，是在金融危机时期。不止宜家，越来越多原本人们眼中高枕无忧的工作，都在变得越来越不稳定。美国最大的通讯运营商、市值2200亿美金的Verizon，遣散了4.4万名老员工。日本老牌巨头东芝宣布公司目前业务运营状况不佳，未来将裁员7000人;华为大规模清理部分老员工，引进年轻新员工......这个时代根本没有所谓稳定的工作。即使你只想在国企，安安静静的做个螺丝钉，混个铁饭碗，也越来越不容易了。你是否想过，如果有一天“裁员”降临到你头上，你的抗风险能力有几级？离开了现在的公司，你还有别的选择吗？2看了很多裁员的信息后，有上进心的人就会发现，自己又迷茫了。迷茫时，你会怎么办？估计大部分人会选择更加努力，想用工作更长的时间、投入更多的精力来扭转局面。因为我们普遍认为，成功的秘诀是，拼命工作，把工作做得比别人好，名望和财富自然都会聚集到身边。可是，这样埋头努力，就能赢得成果吗？现实显然不是如此。《定位》一书指出：更加努力很少成为通往成功之路，更加聪明才是更好的办法。通往名望和财富的道路，很少能从自己身上找到。唯一有把握获得成功的方法是，学会借势。最近，一个29岁的高速公路女收费员，在抖音上爆红。（图片来源网络）仅仅一年前，她还只是一个普通的“笑容有点灿烂”的收费员。直到去年底的一场大雪，导致她收费站所在的高速公路限行，她特意到收费站厨房里煮了一大碗粉，分好后端到一些司机手里。现场的交警，和不少司机把这一幕拍了下来，上传到微信、微博、抖音，她也因此走红。后来，她开始在抖音上发布日常的工作和生活视频，不到一年，就已经有了200多万粉丝。看到这位被称为“最甜美笑容收费员”的事迹，我们不妨想想，如果她去年走红后，没有去抖音开直播，会怎么样呢？恐怕最大的可能性，是泯然众人了。但是她把握住了趋势，借着抖音这个有着巨大流量的平台，让自己红遍了网络。白岩松曾经说过：让一只狗天天上大电视台，它也能变成名狗。但没了这个舞台，不用多久，就会变回土狗。这说的就是借势的巨大能量。对个人成长来说，找工作的时候，别问自己能为公司做什么，要问公司能为你做什么。找工作的时候，我们通常都是考虑：我是否能胜任这份工作？但实际上，我们更应该考虑公司能为我们提供什么？公司能给我们什么样的成长？如同《定位》所强调，人生的成功更多是要靠别人为你做些什么，而不是你能为自己做些什么。所以，如果你想最大限度地利用你的职业为你提供的机会，就得睁大双眼，学会借势，给自己找几匹马骑。3█ 第一匹马：你所在的公司。你公司的发展方向是什么？或者不客气地说，它究竟有没有发展前景？如果你跟随失败者，那你多出色都无济于事。光凭自己是无法成功的，如果你的公司没有出路，不如去找一家新的。现在各行各业，都有所谓的“红利期”，抢先一步，就有可能低成本获得高收益。我们要学会避开夕阳产业，选择朝阳行业，比如计算机、电子等。因为，个人无论怎么努力，都是抵挡不住趋势的。█ 第二匹马：你的上司。关于你的老板，他有没有前途？如果没有，谁会有？要永远争取为你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人工作。因为如果你的老板取得成功，你也很有可能取得成功。翻翻成功人士的传记，你会惊奇地发现，有多少人是靠紧跟别人后面爬上成功阶梯的。█ 第三匹马：朋友。很多人有大量的私人朋友，却没有一个生意上的朋友。私人朋友不是说不好，只是在找到一个更好的工作上，他们恐怕没法给你提供太多帮助。人一生中的大多数重大转折之所以发生，是因为有商界朋友的推荐。你在公司外面的商界朋友越多，你就越有可能最终找到一个称心如意、名利双收的工作。4█ 第四匹马：好的想法。人人都知道，好想法比其他任何东西更有助于你步步高升。但是世上没有既能被大众认可，又有新意的好想法。因此，要骑上这匹马，你得做好受人奚落和反驳的准备，你必须准备好逆势而行。█ 第五匹马：信心。对别人以及别人的想法要有信心。超越自我并且到外面寻找你的财富至关重要。比如，众所周知的麦当劳创始人雷·克洛克和麦当劳兄弟的故事。前者因信心获得巨大的成功，后者因没有信心而丧失良机。第六匹马：你自己。俗话说的好，“靠山山会倒，靠人人会跑”。靠谁都不如自己强大了来得踏实。一定要记住，最好的骑师赢不了比赛，赢得比赛的通常是骑着最好的马的那位。所以，我们要学会找几匹快马借势，并且让它拼命地跑。5这几年，我观察身边的人，也发现那些懂得借势的人，往往都是越来越强。比如，我一个亲戚老魏。当年刚开始改革开放的时候，他立刻辞职下海，创办了自己的工厂，迅速积累了第一桶金；06年开始炒股，赶上了07年的大牛市，后又急流勇退，资产翻倍不止；10年前后又开始投资房地产，如今手握多个房产，每月租金收入超十万。社会发展太快，懂得借势的人，才能打破上升通道，让自己越来越值钱。你未来的高度，可能就看你是否懂得借势。套用雷军的那句名言：“只要站在风口，猪也能飞起来。”最怕的是，大势将至，你还浑然不觉，等你一觉醒来，才发现世界都变了。与君共勉。— END —

2018/11/23

决定你人生上限的，不是勤奋，而是判断力

决定人生成败的因素有很多，勤奋就是其中一种，勤能补拙、业精于勤……这些都有道理，但正如俗话所说：“方向不对，努力白费”。一个人只有拥有了准确的判断力，才能规划好努力的方向，事半功倍。那么，怎样才能提高自己的思考判断能力呢？这件事不能靠撞大运，一定要有意为之，就像运动员需要通过系统训练来提高体能一样。如果你能参考以下几个实用方法，并坚持练习，相信你在思考判断、创新想象等各个方面都会有长足的进步。01提升视野格局有些人看世界，是线性的、单一维度的。如果你的视角更多元，视野更开阔，你就能提升自己的格局，就能更好地捕捉机会，更有效地激发自己的想象力。有能力看到大格局，不仅是创业成功人士的共同特征，而且是企业高管必备的能力。企业想要的，就是这样的人。2016年的夏天，我在宜信公司就见到了一位，她叫侯琳。宜信公司创立于2006年，在中国最早推出了个人对个人（P2P）的信用借款服务平台。通过这一平台，具有理财需求的客户可以将手中的富余资金出借给信用好但缺资金的工薪阶层、大学生及小微企业主。之后，公司又进入了财富管理领域，服务于富裕人群和高净值人群，以资产配置的先进理念，为客户推荐适合的理财产品组合。在宜信公司，侯琳女士负责产品开发工作，她会联合世界顶级的投资机构，比如贝莱德、瑞银集团以及高盛集团等，为客户在全球范围内寻找最为优质的理财产品。当时，宜信公司的创始人兼CEO唐宁先生和我正在主持高管研讨会，侯琳及其他公司高管都有参会。会上，唐宁也谈到了他的远大构想，就是宜信不仅要为客户找到全球最为优质的理财产品，更重要的是，要建立强大的投资能力，把宜信自己的资产管理业务做大做强。因为当天会议时间有限，唐宁先生说完，并没有展开讨论。虽然唐宁先生一语带过，会后侯琳却开始了思考。在之后对她的单独辅导中，我发现，她的确深刻理解了唐宁先生远大的战略构想，真正看到了资产管理业务巨大的发展契机。理解只是开始，具体如何落实呢？她没有被动等待，而是已经开始了主动思考。比如，可以分几个阶段逐步推进？各阶段的战略意图及业务目标是什么？摸索尝试阶段，可以从哪几种模式开始，不同模式的主要发力点又是什么？不仅如此，她还勇于突破现有框架、既定模式的制约，大胆构想更大的生态圈，比如，除了宜信自己的财富管理渠道，还能通过战略合作来借力哪些产品及渠道资源。更为难能可贵的，是她脚踏实地的执行力。要实现公司的远大构想，绝非一朝一夕，也许需要五年、十年。但千里之行始于足下，有些事必须立即启动，才能在未来三五年的时间里逐步建立必要的组织能力。这些事是什么，谁来做，也已经是她在思考的问题了。侯琳一毕业就加入了宜信，现在才30岁出头，但已经成长为公司高管，也是唐宁非常看重的领导人才。通过这件事，唐宁更加印证了此前对她的判断，于是更加放心地把这个挑战交给了她，充分授权，全力支持。02时刻坚持学习学过管理的人，应该知道“彼得原理”，即当员工被提拔至某个无法胜任的岗位时，其晋升之路就会戛然而止。为什么会这样呢？究其根本，在于这个人停止了学习。所以在很大程度上，一个人的发展取决于这个人的学习能力。学习的前提是虚心，要认识到山外有山，人外有人，很多人身上都有值得你学习的地方。据我观察，发展得特别快的高潜力人才力人才有个共同点，就是他们总在向身边的人学习。不信你可以问问那些从基层逐步做到高层的领导者，请他们回顾一下自己的成长历程，看看他们曾向谁学习，曾以谁为榜样，他们的贵人都是谁？学习还要多角度，不仅要学习业务，也要学习管理，更好地了解自己，更好地洞察他人。最后，学习不是简单的知识积累，还要思考现象背后的本质，逐步形成自己独特的洞见。03拓展多元人脉高潜力人才会不断拓展自己的人脉，并对此非常主动，即便是面对业界大佬，也不会畏首畏尾。建立人脉，多元化是关键。人脉网络在当今时代会显得愈发重要。无论是生态圈还是共享经济，都意味着企业之间、部门之间、团队之间乃至个人之间，将有更为频繁、紧密的协作。项目启动，需要组建项目组；项目做完，项目组解散，各自又开始了新的征程。如果你的才智得到广泛认可，你就会有更多的机会与其他部门、其他业务以及其他公司的伙伴，协同工作。事实上，这就是高潜力人才的成长之道，大家越是欣赏他，就越愿意跟他共事，于是他就有越多的工作机会，不断地历练提升自己。项目做完，项目组可以散，但情谊不能散，你还要跟大家保持联系，加深彼此间的信任。信任是人脉的基础。拓展人脉不光是指企业外部，也包括内部。你可以大胆地与其他部门的同事建立联系，了解他们在做什么，他们对业务怎么看。04随时汲取新知新的信息能激发学习动力，多元化的信息能激发创意灵感。自己阅读、与人交流、参加培训，都是各种新知的极好来源。你要做的就是在日常生活中，每天、每周或每月为其留下固定的时间。1.阅读阅读是我每天的必修课。不仅我如此，我认识的很多企业领导及公司董事，也都是如此。了解全球政治风向、经济走势及科技变化，对把握趋势、制定决策，甚至是合理分配时间都极为重要。养成习惯，一年365天每天坚持花半小时了解时事，对于你将是时间回报率极大的投资。阅读不一定是读书，即便是读书，也不要纠结于读书的数量。阅读最重要的目的是寻求新知，看看有哪些新的观点、新的洞察、新的信息。每天的阅读时间最好能够固定，一早一晚都是不错的选择。不管你选在什么时候，至少得保证有半小时。用这段时间，让自己与时俱进，尤其要关注新闻热点以及与你职业发展相关的大事小情。你要格外留意业界领先企业的动态以及相关领域的技术创新。对自己感兴趣的内容，即便是那些目前貌似与你无关的议题，也可以深入探究，拓宽视野总是好的。中国人讲厚积薄发，这些日常的点滴积累，将来一定会助你一臂之力。信息定制是个不错的选择，很多媒体都提供类似的服务，这样你就可以随时掌握自己关注的企业、对手、行业及市场的最新动态了。汲取新知不仅有助于你自己的职业发展，还能使你有更多的信息洞见与他人分享，这样大家有事就会来找你商量。时间一长，你在朋友圈里的好口碑就树立起来了。在每天固定的半小时阅读时间里，你很可能来不及深入了解所有你感兴趣的议题。这没关系，夹个书签、做个记号或打印出来，以便充分利用之后的碎片时间再深入阅读，比如等人开会、路上堵车以及飞机晚点等。2.交流一定要花时间与人交流，尤其是那些能让你的思想之门大开的人。交流形式多种多样，可随意，比如跟部门同事约个午餐；也可正式，比如跟自己的老板谈谈心。与好朋友及亲近的同事交流，无疑是最舒服的，但对你价值最大的交流，往往是跟那些自己不熟，甚至是未曾谋面的人。与很多人进行简短有针对性的沟通交流，能够极大地拓宽你的知识面。此外，每周或每两周跟你平常接触的圈子之外的人进行交流，也能给你带来新的视角，让你充满活力。比如，想想自己可能的未来发展，哪几个人能给你带来有意思的信息、洞见或人脉？从这个名单入手，未来1～2个月的沟通交流就有了方向。即便其中有几位你还不认识也没关系，想想如何才能结识他们，谁能帮你做个介绍。下一步就是写邮件或打电话（在中国还有发微信），跟对方约个具体的见面时间。在与对方交流之前，想想你如何能有所贡献。哪些信息、想法或人脉，有可能会引起对方的兴趣？如果交流对双方都有益处，下次你再给对方打电话，人家就会更愿意接了。另外，还要把自己最想请教对方的几个问题写下来。提前准备，不仅能帮你在沟通时更好地聚焦，还能帮你在沟通后更好地总结。如果希望长期跟进某个领域，你需要更为持续的交流机制，比如加入某些行业协会、俱乐部或线上论坛。精力有限，你不能什么都参加，一定要有所取舍。哪个最相关、最重要？建议你从一个开始，如果这个不合适，再尝试另一个。通用电气公司前任掌门人杰克·韦尔奇有个习惯，即见人都问：“What抯 new?（最近有什么新鲜事？）”很多年前，我在电梯里碰到他，他就问了我这个问题。当时我刚去过一家制造企业，它们正在大幅降低业务经营对流动资金的依赖，因此我回答道：“流动资金为零。”这令韦尔奇非常感兴趣，于是我们就着这个议题继续深入探讨下去。之后，韦尔奇还亲自拜访了这家企业，向对方认真学习。在与别人交流时，我也会问类似的问题，由此开始的探讨经常令我受益良多。3.学习这样的学习机会很多，比如行业会议、商学院的培训课程或是网上的公开课。有些世界顶级商学院及大学的公开课还能下载，这样在出差路上也能学习。通过网络视频，你能看到很多企业家、教授及行业专家的风采。看TED演讲也是非常快捷、高效、好玩的学习方式，每个演讲5～20分钟，每位演讲者都是相关领域的专家。参加这样的学习活动，不仅能让你拓宽视野，还能帮你拓展人脉。

2018/11/23

“有效”是做正确的事，“效率”是正确地做事

作为团队管理者，应该学会正确地问老板要方向，跟团队制定合理的KPI，才能有效地开展工作，并高效地产出结果。在此过程中，还要注重与团队打配合，以结果为导向进行意识、行动，以及沟通上的种种管理。正确地画出蓝图（即规划阶段，要确定“造什么”，才能有效进行工作）明确地兴造土木（即落地阶段，要确定“怎么造”，才能高效完成工作）文 | 慈航来源 | 慈航笔记（ID：Learn Shamelessly）万事万物都会经历两次创造，第一次是在头脑中规划（Mental Creation），即画蓝图；第二次是在物理世界付诸执行（Physical Creation），即兴土木。第一步，画蓝图，即规划阶段，要确定“造什么”（WHAT to do）。要举办运动会，造个露天的或室内的体育场都行，造美术馆就不行。这一步，讲究的是“效果”（Effectiveness），保证做事拿到的结果是“有效”的。第二步，兴土木，即落地阶段，要确定“怎么造”（HOW to do it）。体育馆开工，要统筹物料、人员、预算、工期等，直至竣工。这一步，考验的是“效率” （Efficiency），要求过程是“高效”的。“以终为始”（Begin with end in mind）是7 habits 的第二个习惯。作者史蒂芬·柯维引导大家思考：“假设你在参加自己的葬礼，你希望别人如何评价你？” 今天分享的文章以此为基点，收缩视角，瞄准职场，应用“以终为始”的结果导向思维，重新定义“效果”和“效率”。正确地画出蓝图先说说“造什么”（WHAT to do）和“怎么造”（HOW to do）的区别。这个区分极为重要，再怎么重视都不为过。我们将方向、目标、结果，与方案、KPI、过程做个对比，帮大家了解其中的区别，以便做好业务判断。方向 vs. 方案方向是确定的，方案是自由的有一次，下属跟我做工作总结，开口就是“这一年，换了五个方向”。我立马打住他，说，应是“这一年，为了这个目标，我尝试了五种方案”——这不是文字游戏。在工作中，“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。方向/目标是WHAT；而方案/手段是HOW。在消费品行业，我们经常听到“品牌与销售谁更重要”的争论。而实际上，在GM眼中，提升销量是目标/ WHAT，至于是重品牌还是渠道，都只是一个HOW的选择。细看下去，在GM下面的品牌总监眼里，提升商品的知名度和美誉度是目标/WHAT，至于是投电视广告还是农村刷墙，也只是一个HOW的选择。互联网行业的“产品与运营谁更重要”的争论也同理，之所以“阿里重运营，腾讯重产品”，是由各自的目标/WHAT决定的，而非业务老大的主观偏好。目标/WHAT最重要，至于用运营还是产品的手段/HOW，都是目标确定之后推演出的合理选择。“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”，是关于“方向 vs. 方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标，好猫的标准就是“能抓老鼠”，而不是长得萌或其他；在这个标准下，黑猫白猫都可以是好猫。一旦目标/WHAT确定，手段/HOW的选择就是自由的。弄清这个概念，工作思路就开阔很多。你可以问老板要方向，但不能问他要方案。方案是你出的，能想到老板想不到的方案并做出来，才体现了你的价值。更进一步，理解目标/WHAT更能帮你站在老板的角度看问题，超预期完成工作。目标 vs. KPI什么样的KPI是有意义的确定方案/HOW之后的惯常做法，是制定KPI。搞市场和品牌的，有品牌认知度、美誉度、辨识度等KPI；搞电商平台的，有UV、转化率、客单价、复购率等KPI；开饭店的，有到店人数、翻台次数、上菜速度等KPI……只要是在一个组织中工作，都逃不开这玩意儿。KPI是对目标的一种提炼和模拟，一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力，另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上，“目标”和“KPI”，只是接近，难以等同。合理制定KPI的方式，是从结果倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI，要么是从客户出发的，比如用户数、复购、uv等；要么是从钱出发的，比如销售额、净利润、周转率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，但并不是目标性KPI，而属于过程性KPI。正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标，则执行力越强，越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离目的地越远。注意点· 预设出现问题，比如卖洗发水的制定并完成了每个渠道增长率的过程性KPI，但总增长率目标没有完成，因为在快速发展的渠道里增长慢了；· 局部影响整体，比如银行制定并完成了坏账率的过程性KPI，但总的盈利目标没有完成，因为过严的风控导致贷款人数的下降和放贷额度的下降；· 短期影响长期，比如某次促销放了很低的折扣，季度的销售过程性KPI完成了，但全年的销售目标没有完成，因为大促做坏了品牌的价格体系。· 无法跟目标匹配的KPI，还种KPI看似合理，但通常是从团队/自己出发，而不是从目标出发制定的。典型的例子是2016年Q4政府控制房价。总理的目标是“居者有其屋”（从居民的角度出发），合理的方案是多供地多造楼。国务院用了“控制平均房价”（从官员表现出发）作为KPI，而当地政府采用的方案，是限制高价房备案甚至网签，让低价房跑量来拉低平均房价。于是，70个城市平均房价无一上涨，KPI完成了，目标却毫无推进。说回工作。其实KPI最重要的，不是那个数字，而是制定KPI的过程（特别是一些没有历史参考的新业务）。制定KPI的过程，是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消彼长，实现难度有多大，等等。我自己带团队，给大家打绩效主要看对目标的贡献度，KPI的完成度只是参考。全绿的scorecard（KPI全部完成）是最差的scorecard——不说明工作完成得好，只说明当初KPI定得太低，在过程中根本没有逼团队发挥出潜力。结果 vs. 过程结果是衡量工作好坏的唯一标准在业务上，说“顾客是上帝”，说“用户永远是对的”，因为“顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准”。一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。某次公司群里讨论一个问题，大概是我们一个系统没做好，客户出现很多投诉。负责该产品的Leader解释了很多原因，说这个系统的设计很难，团队选择保证系统的正确性，牺牲了易用性和及时性。另一个Leader说，“对于用户而言，主观即客观”，用户主观觉得这个产品不好，那就是不好，没什么可说的。另一个角度来看，只有用户可感知的，才是有意义的。看同事工作总结，说开了八次会，有过五场跨部门讨论，做了三次分析。就算TA忙得团团转，我都不会给他“计工分”。开会、讨论、分析，只产出“结论”，不产生“结果”。这些“结论”，用户都是没有感知的，不能使我们的产品和服务让更多人知道和喜欢。在这些“结论”落实于产品、运营，给用户以明显的感知并产生结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是无用功。极端一点讲，都是成本，而不是成果。如果TA换个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新入驻了两个渠道”，这些都是用户可感知的，总行了吧？当然不行！意识就不对。办活动，迭代版本，入驻渠道，都是从“我”的角度出发，从过程出发的，而不是从“用户”的角度或说从结果出发的。活动吸引多少新用户？版本迭代后活跃和留存数据有更好么？新入驻的渠道带来多少下载，成本是多少？回到WHAT和HOW的辩析，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、入驻渠道是最佳的手段么？或许不是。明确地兴造土木工作中要做好一个事儿，得给自己上弦（压力或动力），手上得出活儿，还少不了跨团队沟通。意识、行动、沟通，三者缺一不可。结果导向的意识形态没有借口，使命必达工作久了，慢慢心里就会有一本谁靠谱谁不靠谱的账。靠谱的人没那么多借口，直接把事情搞定了，有多少困难都自己扛着。不靠谱的人一上来就说困难，说事情搞不定的原因有一二三点，说这个项目晚上线，是因为临时出了bug，然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了，就从一个“行动者”，变成了一个“解释者”，精气神就没了。的确，是有所谓的不可抗力，但99%被称为不可抗力的东西，都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。结果导向的意识形态，就是“没有借口”。坚决完成任务，是工作中最大的美德；使命必达，是天下最大的靠谱。结果导向的行动管理从终点出发我们用手机地图导航时，第一步都是先输入目的地。然后地图会给你几条可选择的路线，再看是打车还是公交。这里隐藏的一个道理是，“倒着做事”。所谓“倒着做事”，就是在设置行动路径时，从你想要达到的结果倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。为了避免迟到，就要从上班时间倒推，确定出门时间、起床时间；而不是先看几点钟起床，再看什么时候能到公司。拿业务分析来说，新手常犯的错误之一，就是先搜罗一大堆数据，左比比右算算，看能得出什么结论。我们处于所谓的大数据时代，一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的数据。正确的数据分析方法，是脑子带一个分析地图，先有基于问题的假设，再找多方数据验证假设。分析能力的提升，不是学会了多少分析方法，而是掌握了正确的分析思路。刚学写文章的人总是想到哪写到哪，高手写文章，都是先列提纲再动笔。我们喜欢看一些Mission类的电影（如十一罗汉，偷天换日等），最后一瞬间的严丝合缝，看完整个人舒服极了。我们看这些主角们都是怎么完成Mission的——先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样的能力，然后组建具备这样能力的团队，制定并执行具体的行动计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不是从自己的能耐出发，一步步看能不能完成任务，完不成拉倒。跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我们再约个会讨论那个”，而应是“下周三我们一起开会讨论结果吧”。这样的好处，是利用“来自目的地的张力”，倒逼自己和团队提升效率。结果导向的沟通管理以对方为准常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟A说过这个事，但A太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是A不靠谱，而是在跟A的沟通中出了问题。沟通容易犯的错误，就是从自己（沟通的发起方）的动作出发，而不是从对方（沟通的结果方）的接收以及接受出发。萧伯纳有一句名言，“沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生”（The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.）沟通最大的美妙之处，在于达成共识；而我们常常获得的，是已经达成共识的幻觉。打车时，司机要是说“我在马路右边”，我会非常恼火，你说东南西北还可以，我又不知道你的朝向，鬼知道你说的右边是哪边啊。发一个通知，说“这个我已经发过群邮同步过了”，这只是“发了邮件”，却没有保证对方已经了解情况，万一对方电脑坏了呢？“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但是没法统一结论”，讨论是讨论了，但是对双方数据口径的定义是一致么？另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同目的适用不同的沟通方式。对谁讲、讲什么、怎么讲？对方了解背景知识吗？对方是什么立场？对方可能会有怎样的质疑？我说的对方听得懂吗？是直接了当，还是旁敲侧击？是用邮件正式沟通，还是抽根烟聊聊？是群会沟通，还是1对1沟通？这些都是沟通之前要考虑的问题，并从对方的角度来获得答案，而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。CEO鼓舞士气，是一种共识；让熊孩子不要调皮，是一种共识；让煎饼店老板按你的意思不加香菜，也是一种共识。影响力就是不断让对方达成共识所达到的；正确的沟通，是拓展影响力的最佳方法。西谚有云，“Put yourself in other’s shoes”，这里的词眼是“other's” 。沟通中，要确保信息对方已经接收了，在达成共识中，要确保对方已经接受了——而不能止步于，“反正我说过了啊”。结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点角度思考和做事，而不会从“遥远的”、“对立的”、“未来的”结果进行规划和执行。随性而动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重力一样难以抗拒。但要起高楼，就要克服熵增和重力；要有所作为，就要注意多做“有效的工作”，坚持“高效地工作”——人比动物强，就在于此吧。

2018/11/23

善于“向上管理”，你才能如鱼得水

作者：周雨来源:环球人力资源智库[ID：ghrlib] “凭风好借力，送我上青天”，善于逆向管理，让上级做你的东风。工作想要卓有成效，下属与上司充分配合是关键。但我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责，和上司走得太近就会被说成“马屁精”。而现实又一次次地说明：在职场中如鱼得水或功成名就的人往往是善于“向上管理”的，跟上司走得近，更掌握上司的短板和长处。最近，网上有一个关于“要不要和领导走得太近”的讨论。其实这个问题很简单：领导喜欢有才能的人是因为他们能够更快、更好地帮助自己实现目标。职场是理性人的集合，工作价值取决于对上级绩效的贡献高低。能在自然界的重大变化中生存下来的动物，往往不是最强的，而是最具适应性的。同理，职场中如鱼得水或功成名就的，未必是最有才的，却一定是最善于“向上管理”的。01马屁精们向上管理的意识其实值得学习早在1986年，管理学大师彼得·德鲁克就意识到了这个问题，并在著作《怎样管理上司》里进行了探讨。他对管理对象的理解是：“任何能影响他的绩效表现的人”。提起管理，印象中都是“上级管理下级”，这是组织有效率的开展活动赋予管理者的必要、合法权利。但上下级关系作为人际关系的一种，决定了其互动性的属性，而非简单的单向性。下级对上级同样存在“管理”行为。上级需要借助下级完成部门任务或目标，下级显然是管理对象。与此同时，下级也需要上级赋予的权限和分配的资源等，以完成绩效任务。所以，对下级而言，上级也是他的管理对象。有人把上级对下级的管理称为“正向管理”，把下级对上级的管理称为“逆向管理”。无数历史故事及现实经验都在说明同一个道理：逆向管理做得好的人，职场中往往事半功倍，反之则举步维艰。各种因拍马屁而飞黄腾达的故事流传甚广，并非提倡对上谄媚殷勤，但实事求是的说，马屁精们向上管理的意识确实值得学习。反观很多有才之人，或是信奉“酒香不怕巷子深”，一味默默奉献，不善于沟通表达；或是愤青气质，看领导都是白痴傻瓜，以致发生不必要的冲突，心情郁闷，职业发展停滞不前。说到底，他们都是欠缺向上管理的意识，多按照自己的信念、喜好行事。做人当正直，但过于耿直却是职场大忌。02明确自己的角色定位豆瓣上有个小案例：“开会，我负责记录。领导浓重的地方口音我听不清楚，为了不写错别字，散会后拦住领导询问几个模糊的字音。领导走后，大家纷纷说：‘太会拍马屁了。’——无意之间，我已经沦为马屁达人了。” 逆向管理建立在对上下级关系的正确认识上。案例中的情形却屡见不鲜，只要和领导走得“近”点，正常履行职责的行为也被看成“拍马屁”。基本的职场常识都没有，别说向上管理了，正向管理估计都难进行。为了理解上下级关系，不妨把职场看做一个游戏场。做游戏，不参与则罢，既参与了就要遵守共同的规则，扮演好自己的那个角色。你是谁、喜爱或厌恶什么不重要，游戏角色需要你做什么才重要。 “下级”这个角色的游戏规则，职责之一就是服从“上级”。这种“服从”，本质上是“职位”对“职位”的服从，而非个人。因此，不管内心服不服某个具体管理者，一般说来，服从是必须的，除非你离开游戏场或转换了角色。 “服从”并非人格的矮化，而是组织分工、提升效率的内在要求。03要知道你领导是怎样的人商场里的服装销售员，为了达成交易，会对顾客察言观色，根据其穿衣打扮、言谈举止等判断其着装风格、消费能力、需求高低，从而推销颜色、款式、价格适宜的服装，以增加成交概率。向上管理的思路是一样的。简单来说，你需要知道上级是一个什么样的人，喜欢什么，厌恶什么，做事的态度、方式方法是怎样的。想做好逆向管理，就需要对不同类型的上司，充分了解其性格特型，然后根据需要调整自己的工作方式、方法等，以更好地适应，实现优势互补。 DISC人格特型模式把上级的性格分为四种：支配型 D 领导（Dominance），行动力强、以结果为导向的性格特征，其性格特征是自尊心极强，在他面前，你需要做的就是尊重他和服从他的指挥。和他沟通时，须简单、直接、有问必答。影响型 I 领导（Influence），性格温和乐观、以人为主的性格特征，更喜欢影响他人而不是掌控他人，他喜欢交际和沟通，强调互动。喜欢讲信用的下属。稳健型 S 领导（Steadiness），以程序为主、做事严谨、精细的性格特征，领导的性格谦逊而温和，稳定的情绪是他们明显的特点。非常擅长履行职责。支持型 C 领导（Compliance），以服从规则为主、乐于支持他人的性格特征，非常喜欢规则和程序，绝对遵守纪律。如果领导善于倾听，不妨采用当面汇报、事后提交备忘录的方式；领导爱读，你就先提交书面报告、再口头汇报交流。领导喜欢事必躬亲，你就随时与之互动；领导喜欢授权，你就大事汇报、小事自断。04管仲的一生：向上管理的范本历史上的能臣贤相，灿如星辰，很多能臣贤相轻则落魄退出政治舞台，重则家破人亡凄惨收场，同样是不缺才华抱负、不缺赏识机遇。抱负得以施展又善终的，屈指可数，春秋时期的管仲算一个，靠的正是“向上管理”的能力。第一步：懂人心，要钱、要权、要亲近巧妇难为无米之炊。管仲上任后做的第一件事，并不是心急火燎地改革，而是在齐桓公批评他不作为时，趁机要资源。他说了三句话：“贱不能临贵” 、“贫不能使富” 、“疏不能制亲”。（译：“地位低的人不能统治地位高的人”、“贫穷的人不能差遣富有的人”、“跟君主关系疏远的人不能控制跟君主关系亲近的人”。）于是，齐桓公拜他为上卿，尊他为仲父，给他齐国一年的货物税。有句职场鸡汤，说“有条件要上，没条件创造条件也要上。”很多工作能否完成及完成的好坏，这个“条件”至关重要。孔子也说：“管仲之贤，不得此三权者，亦不能使其君南面而霸矣。”（译：“管仲那么有才干，若是他得不到这三种权柄，那么也就不能使他的君主面对着南方成为诸候的领袖啦。”）第二步：不强为，静等齐桓公觉悟对齐国的发展战略，管仲和齐桓公是有共识的，但在路径选择上，俩人观点迥异。管仲主张先修内政，齐桓公年轻气盛，极力主张发展军事。他不顾管仲的劝阻，先后发动了两次对宋国的战争，均以失败告终。后来鲍叔牙都坐不住了，找到管仲质问他不作为。管仲说，“大王的脾气你是知道的，不撞南墙不回头，还是等他自己觉悟吧。”确实如此，接连的失败没能让齐桓公反思教训，只一味归结为武力不够强大。很快又有了第三次。这次倒是赢了，但在和对方签订割地协议时，被对方大臣劫持，差点丧命。痛定思痛，齐桓公终于认同了管仲的战略思路，真正把治国大权交给他。有了上级的完全信任，管仲才得以放开手脚，开展改革。短短几年后，齐国从一个莽撞好战的形象升级为公正、仁义又强大的天下霸主。回顾一下历史上的很多“忠臣”，虽是一心为公，却不注意方式方法，并未取得君主的真正信任，又一味向前冲。冲得勇猛，死得迅速。同理，在现代组织中，汇报时应注意：首先要让汇报的焦点和上司的目标期望保持高度的一致，必须让上司感觉到，大家是为了同一个目标而努力；对汇报中所涉及到的关键人物的背景必须要有充分的了解，并在汇报中作到必要的简洁；汇报时间、频率和地点的选择；尽量不要用第一人称，不要让自己的想法代替老板的想法；文字上要多用动词和有说服力的关键词，突出汇报的重点。05成就上级的过程中成就自我的意识谈逆向管理，不是鼓励大家阿谀奉承，而是以职业化的思维理解逆向管理，以建设性思维处理好与上级的关系。在帮助上级成功的过程中，更好地成就自我，是每个职场人应该思考的。具体来说，需要做到如下几点：明确目标和上级期望。服从。上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。即使上级错了，也不要损害上下关系。上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，可以据理力争，却忌讳越俎代庖，挑战领导权威。服从不等于盲从。下级的产生，根本上在于老板分身乏术和并非无所不能，所以才需要通过授权和分工，以完成目标。一个善于逆向管理的下级，是上级遇到困难时，能主动提出解决方案供参考，而非“领导怎么说我就怎么干”的人。

2018/11/13

阿里回应裁员50%：行业寒冬来袭？还是人才体系升级

10月23日，一则：“阿里将全面缩减人员编制，所有业务线都不批offer，包括技术”的消息迅速在社交平台传开，引发了网友的积极关注。阿里迅速回应了所谓的“裁员”只是人才体系升级。阿里此次的人才体系升级是预示着行业寒冬的来袭？还是企业内部人才的盘点应用？企业人才体系优化有何意义？本文将讲述企业为何需要进行人才体系升级。来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）昨天，有应聘者在职场社交软件脉脉上留言表示：阿里将全面缩减人员编制，所有业务线都不批offer，包括技术。该留言得到了部分网友的回应，还有认证是前滴滴员工的在回复中称阿里要裁员50%，刚收到的通知，并有不少网友附和声称是真的。很快，有记者向阿里官方进行了求证，阿里表示这是其每隔一段时间都会进行的人才体系升级。从腾讯没有梦想，到百度没有文化；从严格监管下 P2P 暴雷波及实业到版号停发引发游戏行业寒冬；从地产龙头万科高喊“活下去”到产业先驱万达被传剥离文旅项目；从锤子成都解散疑云到被诟病留下一座20亿美金坟墓的ofo……2018年职场人的朋友圈，似乎注定不会那么太平。同样的实时热点，同样的朋友圈轶闻，只因报道主体不是自己所在行业、不是当前供职企业，不少人还在茶余饭后插科打诨，吐槽某某企业的奇葩标准或是八卦某某同事的空降浮沉，直到人才体系优化的风声不经意从身边传开，方才担心起自己的叵测未来。阿里巴巴的人才体系升级，其目的是不拘一格将人才，激发和释放年轻人的能力和潜能，给有灵性的年轻人破格晋升的机会。直白的翻译，就是人才盘点的结果应用。人才盘点与人才体系优化人才盘点属于企业对自身人才资产结构、质量与可持续性进行评估的一种常规方式，总体而言，富有成效的人才盘点取决于以下三个层次上的能力：1. 战略影响：是否能从价值主张-战略意图-核心组织能力的战略逻辑链条中识别出当前情境下组织面临的领导力挑战，并将其翻译成能够度量的特质或行为；2. 人才数据：是否具备整合的人才管理系统，对员工全生命周期各类人力资源数据进行准确且连贯的记录；3. 能力评鉴：是否能够针对已识别的关键特质或行为采取最佳的评鉴方式，以取得最为客观真实的衡量结果。由于人才盘点在本质上是一种人才发展工具，通过对企业人才结构、核心能力与人才供应差距的识别，以更有针对性地开展各项人才管理实践活动，因而人们往往容易忽视了人才盘点在组织与人员优化方面所具有的基本功能。OD眼中的人才体系优化作为人才盘点的主责部门，由于担负着战略与业务目标导向下组织优化的重要职责，在行业下行、人才调整的寒冬，OD是企业主动谋求组织变革的背景之下，少数嗅觉最为灵敏，工作最为繁忙的人。在经历了科学技术飞速进步、流量与资本红利消失与行业竞争生态结构性重塑之后，消费者市场与资本更加趋于理性，机构与功能监管日益有序，无论是风口行业还是传统领域，高毛利与高增长都难以长期持续，快速发展期不计成本不顾风险的跑马圈地与随之而来的现金流压力，成为了企业家风光背后的难言之隐，企业下一阶段的竞争无疑将重新回到价值链的精益运营。旨在提升企业运营效率与人力资源管理效能的人才体系优化，不仅是当前行业寒冬下的无奈选择，还将成为企业与HR领导者所面临的一种“新常态”。同时，企业所能提供的中长期激励、个人晋升与职业发展机会、高难度创新与业务挑战、高层管理者的教练辅导与继任者培养方面的精力投入都是组织中最为宝贵的稀缺资源，而战略人力资源管理的核心问题也即“如何将核心人才正确的配置到战略性岗位，投入稀缺资源并令其产生最大的绩效回报？” 因此，人才“体系”的优化远远不止“人员优化”本身，其优化目标应当能够从人力资源决策的角度回答一系列问题：“我们在人才领域的投资能够产生多大的回报？我们应当在人才管理的哪些领域进行投资，以使它们产生最大的回报与影响？我们的人才体系在多大程度上促进了企业战略目标的实现？”也正是以这个角度，阿里官方的回应实际上明确宣告了其拥有的核心竞争力——持续投入、不断升级的人才组织体系。正确应对人才优化既然人才体系优化很可能成为未来企业人才管理的一种“新常态”，那么危机感驱动下的自我认知与主动走出舒适区的持续学习，便是成功实现个人职业发展与财务安全的“新作为”。危机感意味着充分认识到自身长期竞争力可能下降的事实——专业技能更新换代、薪酬与职位需求却难以下调。即使因企业未受此轮寒流波及或是作为核心人才于此轮人才体系优化中存活下来，自我认知也会令我们保持清醒——既不会误将平台优势当作个人本领，也不会将少年得志仅仅视为能力的体现。以人力资源为例，传统的HR专业人员职业发展路径可能是：3~5年单一或多模块经验（夯实专业基础）；3~5年HR Generalist或HRM经验（发展领导力与建立商业洞察）；成为单一领域专家或负责全面人力资源管理的HRD（重新深入专业领域或承担更多的领导职责）。由于恰逢行业整体高速发展与人才供不应求的风口，一些经验稍浅、专业积累仍显不足的管理者在三支柱变革的契机下，迅速实现了此前需要3年甚至更长时间才能完成的Generalist/HRM阶段跨越。尽管我们能够接受多样化的成功路径，但仍然应当引起重视是：伴随人才体系的优化与精益运营的要求，有所改变的不仅是工作量，更多的是对现有管理者胜任能力的挑战。即使是在更具科学性的人才决策成为趋势的今天，多年管理实践所塑造的直觉以及领导力水平，恰恰是年轻管理者亟待弥补的短板。在这样的危机感与自我认知基础上，我们可能产生了持续学习的强烈动机，但对于拥有多年工作经验的管理者，其难点也恰恰在于缺乏走出舒适区、迎接学习挑战的胆量。一种更为有益的思维方式是：“为了熟练掌握某项全新的技能、提升某种重要的能力，我愿意为此付出几年的时间？”当能力的提升以年为时限，我们便有机会不再执拗于要求短期的学习回报，也更愿意付出相应的努力。不过也别忘了，阿里人才体系升级的目的是激发和释放“年轻人”的能力与潜能，不设法提高自己的时间回报，恐怕离自我优化的时间也就不远了。

2018/11/13

火眼金睛选人术，挥别“庸才”

当企业面临以下几个问题：◆ 人才现状不清：业务急速扩张，谁能顶上？--人才欠缺阻碍了企业发展。◆ 人才储备不足：创新变革，谁来引领？◆ 培养发展低效：明星员工，如何保留？培养发展，如何精准？启动人才盘点是解决方案之一，盘点不仅仅能够看清人员的现状，更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。人力资源管理者在人才盘点的角色中起到至关重要的作用。不仅身兼数职充当“多面手”，做盘点流程、机制和原则的设计者，又要牵头组织和盘点委员工作小组充当发起者，还要实现全盘流程的落地跟踪，保证盘点的最后效度。人才盘点是企业每位领导者的“天职”，也是每年必修的功课。不仅需要盘点每位下属的：过往绩效、未来潜力和发展可能。还要做到心中有数，知道团队整体盘面上每个棋子的位置和作用。具体可从以下两方面把握：一看优势更看差距。观察每个下属或是员工的优势，知道各自适合的位置，更要看两个优秀员工和普通员工的差距在哪里，以便及时调整或是补差。二看趋势把握风险。如果发现人才的离职率超出一定比例，那么就需要我们提高警惕，分析成因。谷歌一名员工被解雇时，对首席人才官拉斯洛·博克说：“我永远也做不来你的工作”。官拉斯洛·博克轻声道：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方”。三年后，这名员工升任一家财富500强企业的首席人力资源官，他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他，事业正蒸蒸日上。也许很多HR有种似曾相识的感觉，在具体的工作情境中，我们可能觉得一名员工表现得很糟糕，他也迫于压力主动离开了公司，但是在他换工作后，细心留意他朋友圈的工作近况，发现他在别的地方，就像金子一样熠熠生辉，就好像完全换了一个人。这是因为，每个人的性格特质、过往教育和工作经历、内在驱动力等方面，都是不一样的，跟不同土壤的企业匹配，也会发生不一样的化学反应。选错用错了人，一来他得不到工作的满足，显得笨拙常常出错，甚至怀疑人生，二来企业付出了人力物力，也得不到应有的回报。因此为了避免这种吃力不讨好的窘况，我们HR就应该练就火眼金睛选人术，挥别“庸才”，快速识别出那些与企业发展战略、岗位需求匹配的“好苗子”，并且基于识人的基础上用好他们。

2018/11/13

柯氏四级评估与学习项目升维

企业学习设计师在进行学习项目设计的时候，应当以终为始，合理确定学习项目的目标。那么如何清晰有效的设定这一目标呢？1、对柯氏四级评估模式的思考1959年，唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出了著名的柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)。主要内容是：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。柯氏四级评估模式非常经典，其本质是对学习培训项目目标的定义。第一级是反应评估。在传统课程培训模式中，学员的满意度评价几乎是最容易获取，以及最具有说服力的评估模式。已经被广泛采用。然而，值得思考的是，在企业学习培训项目之中，我们真正的客户是管理层以及业务部门负责人，单纯强调学员满意度就会迷失真正的目标。此外，在全新的培训学习范式下，需要发挥学员的主动性，布置大量的学习任务。这种情形下，学员越受虐收获越大，但也容易引起反弹。因此，单纯强调学员满意度会导致轻松但无益的学习。总体来说，我认为学员满意度不应设定为学习项目的主要目标。第二级学习评估。对学员的学习获得程度的评估通常采用考试等方法。在传统课程培训模式中，这个评估主要关注学员掌握所学知识的程度。然而，互联网时代，知识丰富且易得性强，在学习项目中对知识获取的价值在降低。知识的运用与新知的创造对组织的价值才是巨大的。因此，我认为VUCA时代，企业学习项目不应以学员对知识掌握为主要目标。第三级是行为评估。这里关注的重点是学员培训后知识的运用情况。其本质是一个学习转化问题，既能否将所学的知识运用到工作之中，提高工作的业绩。这的确是非常重要的培训目的，然而在传统培训模式中，学习环节与转化应用环节是分来的，学习内容与工作内容是分离的，因此，学习转化效果不佳，对学习转化的评估也是一个很大的难题。第四级是成果评估。培训为企业创造的经济效益的确是一个非常重要的目标，培训学习项目直接支持企业绩效落地，已经成为行业的重要共识。然而，传统课程培训很难评估培训学习所创造的直接经济效益，因此，第四级指标的评估往往在传统培训项目中并没有真正的执行。总体来说，在传统培训模式下，受制于学习范式的局限性与评估的可执行性，学习项目的评估主要是集中在前两级。然而，对学员满意度与知识掌握的过度关注，使得企业学习培训部门迷失了学习项目的真正目标，那就是为组织创造价值。我认为全新的企业学习范式应当让学习为组织直接创造成果。这个成果与价值主要体现在三个方面。一是新知产出，二是人的发展目标，三是经济价值成果。我所提出的敏捷共创企业学习新范式下，学习项目应当以企业的特定问题为导向，在探索与解决问题的过程中，实现新知的创造，组织经济成果达成，以及人的发展。2、新知产出Output真正对组织有价值的是新知而非旧知，是针对组织的个性化问题的解决方案。立足企业自身问题，聚焦关键战略任务，这是学习项目设计的原点，也是评估学习项目的重要指标。例如，在一家服装行业中层营销经理学习项目设计中，“异业联盟模式探索”、“社会媒体提升门店业绩“等前沿探索式的议题就成为学习项目聚焦的关键问题。在整个学习项目中，学员聚焦问题，调研、共创、试错、迭代、萃取经验，最终形成了5份经过实践验证的方案报告。这5份研究报告就是学习项目的新知产出，由公司高管从可行性、创新性等方面进行评估。事实上，重要的并不是柯氏二级学习评估，而是柯氏三级学习的转化应用。传统培训模式的最大问题就是内容与应用不匹配，学习与工作时间割裂，很难评估学习转化应用程度。在敏捷共创的学习范式下，学习与应用不是割裂的，而是在学习项目中有机融合。因此，对学习转化的评估变得非常直观，那就是对新知产出的评估。3、经济成果Outcome经济成果是柯氏四级指标。传统培训模式中，培训与工作是割裂的，学员培训时学习知识，培训后需要将所学转化到工作之中，进而提高工作质量，创造经济绩效成果。很显然，这个链条太长，因此对最终经济成果的评估事实上变得不可能。敏捷共创学习范式下，学习项目的设计以问题为导向，学员学习共创，创新策略方法，并在实践中试错迭代，取得实际业绩与成果。因此，在学习项目的周期中，学员的学习转化与应用同时实现，换一句话说，就是学员在创造业绩的过程中实现知识的转化。在上面提到的服装中层营销经理学习项目中，运用了双线行动学习技术，学员不仅以小组为单位共创策略，每名学员还引领自己的团队落地实施策略计划，过程中复盘与反思，最终取得近8000万的销售收入。经济成果的评估是敏捷共创学习范式下学习评估的一个重要的指标。4、人的发展目标Object新的学习范式与传统培训模式在人的发展上是有区别的。传统培训模式以知识传授为主，注重学员知识的掌握与运用。然而，敏捷共创企业学习新范式认为，知识掌握固然重要，更加重要的是学员智慧的生发，品格与境界的提升，个体的觉醒与使命的追寻。帮助学员实现真实的改变。教育的本质是点燃。传统课程是很难实现一个人的真实改变的。敏捷共创学习范式中，学习项目需要为学员设计一个真实的领导力修炼历程，学员在解决问题克服困难的过程中，实现知行合一。在这个历程中，需要帮助学员建立自我修炼的习惯，如经典研读、正念反思等，融入到他们日常的工作生活之中。并以团队的力量帮助他们坚持下去。在本文提到的服装企业中层营销经理学习项目中，有一个小组坚持读书反思分享，在微信群撰写了15万字的心得，小组成员从一开始的冲突不断，到项目结束时的和谐团结，让我们一目了然的看到他们的变化。他们的同理心、坦诚、正直、宽容、担当精神。敏捷共创学习项目需要确立明确的人的发展目标，并在过程中进行评估。由于新范式下学员主动学习，有大量的自我表现的机会，因此，在过程中可以对每一名学员进行观察与评估，提供人力资源部门进行参考。与传统培训项目仅仅以学员满意度与知识测试结果为评估指标相比，敏捷共创学习范式下，学习项目需要从新知产出、经济成果、人的发展三个方面做出成绩。这三个O（Object、Outcome、Output）做到了，一定会为企业组织创造巨大价值。显然，这是一个本质上的价值升维。

2018/11/13

不懂组织，怎么做人才盘点？

说到人才盘点，很多人所了解的就是九宫图，IDP，本文试图从全新视角来看人才盘点，让你对人才盘点有个不同的认识。传统人才盘点的弊端常见的人才盘点是盘职位，盘接班人。然而，事实证明，超级明星并不是绩效达成的关键，有时候三个臭皮匠反而赛过诸葛亮。传统的做法往往过分强调个人，脱离组织实践。益才试图从组织视角来看人才盘点，而不是从单纯的人才管理。有一家房地产公司，他们是最近快速崛起的一家房地产公司，总部在重庆。这家公司在挖人方面往往不惜重金，特别是项目总的职位。然而，挖人的效果往往不佳，挖来的人确实业绩很高，能力很强，可是不能很好地融入企业，和团队融合很有问题。这说明什么，一方面说明我们在评鉴人的时候，没有注意和企业文化的匹配；一方面说明单独一个人的能力并不能说明什么，superstar不能代表一切，关键是团队的合力。 1、从人才盘点到组织盘点这就充分暴露了传统人才盘点的弱点所在。我们在盘点时，会注意到盘点对象的资历、经验、能力、技能等，包括也会做360°测评。但是很少聚焦整个团队。这就造成我们会忽视整个团队的搭配。譬如我们在做某民营企业的人才盘点时，发现这个部门的员工不同程度地存在驱动力不足、韧性较低的情况。后来，同这个部门的老大访谈后，我们发现了问题的根源。这个老大是明显的老虎型特质，对于下属要求严格，对工作上的问题吹毛求疵，导致下属做事时往往畏首畏尾，一切按照指示来，缺乏主动能动性。再比如，我们在之前做上汽通用某经销商的项目时，通过分析4S店的三个关键职位（总经理、销售经理、售后站长）的个性（MBTI），我们发现互补性高的3店长组合业绩要胜过业绩低的店。所谓性格组合，我们抛去E/I内外向两种性格类型，聚焦剩下的六种性格类型。发现同时具备多种性格类型.绩效较高。这其实同团队角色有类同之处，按照贝尔宾的团队角色，团队可以分为社交者、创造者、组织者、推动者、支持者、实施者、评审者、完成者八大角色。多个角色之间应该是共生共存，互相协调的关系。我们要求不仅每个人要做到多角色，而且一个团队中也要具备多角色。不只是性格，还有性别、经历、专长。HR在配备团队时，为何一定要特意控制男女比例，这是有依据的，“男女搭配，干货不累”。还有经历，同一个团队，最好有不同背景的同事，例如金融团队，既有洋枪，又有土炮；既有乙方出身，也有甲方出生；既有学术背景，也有实践经验。还有专长，例如新公司组建财务队伍时，最好既有做账的，也有报税的。总之，我们在搭配团队时，考虑的前提是丰富化，只有多样化的背景，才能促进团队之间的化学反应。不仅是人类，自然界中的生态链，也强调各生物之间的互补。在自然界中，纵然体态庞大如犀牛者，仍然需要犀鸟吃它身上的寄生虫。还有死去的动物，纵然狮子、鬣狗、秃鹰等食尽了它的血肉，然而，还有苍蝇、蚂蚁等昆虫解决它的残肉，还有泥土中的真菌腐化、分解它的骨架和皮毛。总之，一切都是需要多个角色来完成的。2、益才人才盘点2.0 说的有点远了，益才提出的人才盘点2.0，一方面是盘组织，一方面是纵向盘人员的能力。传统的做法，常常是一个公司内同级别人员的相互比较，并进而制作九宫图。而纵向盘点则在此基础上，对多个分子公司内同级别的人员进行盘点，从而清晰各分公司人员平均能力的强弱。譬如，我们曾为万科十几个子公司做过中层干部盘点，通过统一能力素质，然后划平均线，我们就可以一目了然各子公司的能力短板。当然，这样做的前提是，首先，要比较好的统一测评维度，因为各子公司测评时维度并不完全一致，因此要选择共同测评的维度；其次，测评时的评估维度、测评师的能力要在同一个水平上。当然，并不是说测评值越高越好，我们也会在测评时发现个别维度尽管分值高，但存在普遍性问题。比如我们在测某子公司的“横向协作”时，发现部分测评对象在横向协作上存在一定随意性，对部门之间的责权和流程不够尊重，另外在沟通过程中，容易出现主观臆断，缺乏对其他部门充分的换位思考。这一点，也是需要在测评报告中，格外强调的。人才盘点2.0，要求我们把人才盘点系统化。对于人才盘点的准备、标准和流程需要整齐划一，同时，需要统一各级工作人员对于人才盘点的认识，使从上到下能关注人才盘点、参与人才盘点、重视人才盘点。GE在韦尔奇时代，就把人才盘点（又称为Session C）作为每年继战略制定后的一个重头戏来做。我国不少企业家是忽视人才盘点的，虽然表面上很多企业家说重视人，但是最后往往是短期思维、业务思维，因此，我们的HR负责人需要对企业管理者提个醒，让他们认识到人才盘点维系企业的生命线。而人才盘点2.0正是在这个思想认识的基础上，在我们HR的合力推动下，才能正常运转的。一旦运转起来，这个轮子就能帮助企业正确评鉴人才、建设业务团队。而2.0之后的人才盘点3.0，益才认为不只是公司，部门和个人也会不定期地开展人才盘点，让人才盘点自发地转动起来。这是一个美好的愿望，相信未来在部分组织度高的公司有实施的可能。

2018/11/13

这是我看过最全的内部竞聘攻略

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）内部竞聘不但可以为企业的节省招募成本，同时还可以为内部员工提供晋升机会，从而激励内部员工更好的工作。随着人才竞争日益激烈，内部竞聘逐渐成为各大企业首选的招募方式。1、海尔的新架构2017年上半年，青岛海尔营业收入同比增长59%，除了购并GE这个因素之外，各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。海尔的“人单合一”已经实践了8年的时间，新的理念要用新的架构支撑，海尔由此形成了这样的架构：只有三类员工，平台主、小微主和创客，每个员工都是一名创客，员工自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主，张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO，但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。海尔不仅小微主通过内部竞聘产生，集团总裁张瑞敏也一直主张营造“赛马”的公平机制，空缺的岗位都在公告栏统一贴出来，采用内部竞争上岗的方式，任何员工都可以参加应聘。新时代背景下，越来越多的企业采用海尔的小微和内部创客的形式，随之带来的是组织变革，内部竞聘是组织变革的助推器，激活企业的组织活力，营造公平公正的良性竞争氛围，同时也为打造柔性组织打下基础。但是任何东西不可能是百利而无一害的，竞聘也是把双刃剑，由于竞聘过程的不透明造成的不公正，或者由于竞聘失利而造成人才流失的事件，我们也常常有所耳闻。图1 内部竞聘价值与风险为充分发挥企业内部竞聘的价值，降低风险，企业应该如何做呢？我们从众多内部竞聘咨询案例中总结出：企业内部竞聘是一项系统工程，需要做好充分的准备，全面设计才能将风险降到最低。一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈，具体内容如图2所示。图2 如何破解企业内部竞聘2、竞聘准备步骤一：确定组织架构（若为变革期，则需要此步骤，若不是，可直接从步骤二开始）组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等，不同类型的组织架构适用不同的发展阶段，变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。图3和图4为某家公司变革期研发系统组织架构调整前后的情况，这家企业变革的目的是快速响应，将原来4-5级的架构调整为2-3级，减少信息传递的层级，提高信息传递的效率。图3 某公司研发中心调整前组织架构图4 某公司研发中心调整后组织架构步骤二：确定竞聘岗位、人数及主要职责根据调整后的组织架构，（若未进行组织结构调整，可按照原组织架构进行）确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。表1为上述企业研发组织架构调整后确定的竞聘岗位、人数和主要职责。表1 某企业竞聘岗位、人数及主要职责确定竞聘岗位后，需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。冰山模型最早是由美国哈佛大学教授麦克利兰博士提出的，包括冰山上与冰山下两个部分，精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件（见图5）。图5 冰山模型与精准画像步骤三：确定申请条件根据竞聘岗位的精准画像，确定报名人员需要具备的条件，可分为共性条件（基本素质、业绩、年龄、学历等）和岗位的特殊要求（专业技能、管理经验等），如图6为某家公司竞聘报名人员需要具备的条件。图6 某公司竞聘报名条件步骤四：成立竞聘小组竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成，为增加竞聘过程的公平性、客观性，建议引进第三方（比如：咨询公司）进来协助支持。图7 某公司竞聘小组构成3、竞聘实施阶段步骤五：确定竞聘流程内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段，如图8为某家公司公布的详细的竞聘流程。图8 某公司竞聘流程步骤六：召开启动大会俗话说，好的开始是成功的一半。竞聘方案的宣布不仅要开启动大会，而且规模要大，并且要请总经理讲话，强调变革的思想及竞聘的重要性（若企业没有进行组织变革，此处可省略）。召开启动大会的目的：第一，宣布竞聘流程；第二，传递竞聘的精神，激活内部员工积极性，鼓励大家踊跃报名。步骤七：工作行为测评及360评价首先，对于候选人的软性能力很难考察，加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘者的各项素质，因此需要借助一些测评工具帮助面试官对竞聘者加深了解。我们尝试引进多种测评工具，经过大量应用检验对比，证明WBI（Work BehaviorInventory工作行为问卷）是一个可靠性非常高的测评工具，WBI基于大五人格心理学理论，应用全球领先的防伪装技术以及独到的报告解读技术，充分保证候选人个性素质特征考察的精准度。图9 WBI大五人格维度与子维度介绍其次，除了软性素质的了解，还需要对竞聘者工作经历及过往业绩进行了解，建议对竞聘者收集EAS问卷（包含个人经历和成就问卷及目前工作信息问卷），提前对竞聘者背景及岗位匹配性进行了解。图10 EAS问卷内容最后，为了全方位的了解竞聘候选人日常工作的行为表现，需要对候选人进行360度的评价，通过直接上级、同事及下级的评价，面试官可以从各个角度了解候选人的特点。图11 某候选人360评估报告步骤八：竞聘演讲及答辩竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：现任岗位工作主要内容及业绩回顾对竞聘岗位工作的理解和业绩目标对竞聘岗位的规划自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力，同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题，保密工作很重要。4、后续辅导及反馈面试过程中，要记录面试官提问交流过程中的关键要点，每位竞聘者面试结束，需要面试官及时总结竞聘者的优势及待提升点，以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。竞聘结束后，对于竞聘成功者，需要反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助其本人提高自我认知，同时要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助，最后，根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。图12 个人发展计划竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈，这是一项特别重要且不能忽略的工作。竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。除了在报名时，我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外，我们还需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。总之，内部竞聘是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2018/10/08

VUCA时代如何实现业务转型突破？

引言：VUCA时代，企业的转型与业务的变革成为常态。然而，转型与变革往往会遭遇重重阻力与困难。企业经营者要想领导企业成功转型，不仅需要勇气，还需要运用科学的方法论。敏捷共创是VUCA时代企业转型与业务突破方法论。 VUCA时代是极端动荡变化的时代，企业要不断对环境做出适应性调整与转型，这成为企业家与业务经营者最大的挑战。我所了解的几家企业最近都面临这样的问题。一位连锁零售行业的企业家非常善于学习，面对新零售大潮，他明白企业必须实现业务转型。然而，他的高管们却是既得利益获得者，不肯做出改变。他的首要问题是如何让他的高管与他一样焦虑起来。一家世界五百强企业的事业部老大头疼的是如何实现业务的转型变革。过去，这家企业的渠道结构是多级分销，在新的形势下，企业必然要实现渠道结构扁平化，由一级经销商直控终端，服务终端。这样的业务转型与变革的方向是清晰的，但是具体转型的方法与路径却是模糊的。在这种情况下，事业部老大如何一边探索，一边动员组织推动这次转型？事实上，企业业务转型与突破通常会遭遇以下四个难题。1、业务转型突破的四个难题深度共识。企业业务转型与突破一定会遭遇困难，这就需要组织动员特别的资源与能量，前提是组织深度共识的达成。前面提到的连锁企业老板就面对这样的难题。在转型变革前首先应当让整个组织意识到转型变革的紧迫性与必要性。组织心智的调整要比个人心智的改变重要得多。即使是企业家意识到变革的必要性，如果主要骨干因个人利益或是认知局限而不能与企业家同频共振，上下同欲，业务转型与变革必将因能量不足而失败。认知升级。企业业务的转型与突破要获得成功，组织心智的认知升级是前提。转型是为了应对全新的环境变化，在新的环境下，组织的固化思维必须打破，才能够重建对环境的认知，重新探索业务模式。上面提到的五百强企业业务转型的一个重要前提是，营销团队由过去管理控制型的思维转换成服务成就型，通过帮助经销商成功获取公司的成功。这个认知不升级，业务转型无从谈起。不知而行。VUCA时代，企业业务转型与突破的方向与路径往往是模糊的，在这样的情况下，如何在探索中前行，这是一大难题。在相对稳定的环境中，目标、方向与路径往往是明确的，对团队的要求是执行力的提高。然而，探索式的转型突破需要在过程中不断试错、复盘、优化，这就对团队提出了更高的要求。赋能团队。推动业务转型与突破，往往需要动员跨部门的团队作为变革的主要力量。转型所涉及的问题是复杂的，往往涉及多部门的协作。然而，传统组织内部职能是分割的，不同部门之间存在断点。因此，企业业务转型突破需要组织保障。需要赋能与授权专门的团队，激发团队的自我驱动力，组成业务转型突破锋营。为实现企业业务转型突破需要方法论的支持。2、业务转型突破五步实现共识目标。企业业务转型与突破首先应当在内部建立真正的共识。正如本文开篇提到的连锁零售企业的新零售转型。他们的第一步就应当想办法让高管们与老板一样先焦虑起来，发现企业面临的危机，深刻体认转型的必要性与紧迫性。其本质是组织心智的进化、转变与升级。在这里，许多学习的技术与方法可以应用。如在线学习，标杆案例研究，专题分享等，通过学习活动推进将组织心智拉到同一水平线上，让组织做好转型变革前的承诺与准备。组建团队。业务转型与突破需要组织专门的团队作为主力军，进行探索与推进。团队的组建是转型变革的组织保障。团队成员的选拔需要考虑转型的方向与任务。团队成员需要拥有执行推进的权限，也应当具有相应的知识经验背景。在前文提到的五百强企业业务转型项目中，构成团队的主力是12个分公司营销经理与12个经销商所构建的联合战队。面对渠道转型的变革方向，分公司经理掌握资源与权限，与所辖区域内的经销商相互配合、共同推进。策略共创。业务转型与突破没有现成的答案，是典型的探索式行动。高质量的策略与计划需要团队共创来实现。要确保团队共创的质量，就要开拓团队成员视野，补充相关的知识案例。让组织内成员打破固化思维。在此基础上，要充分激发各自的经验，让多元化观点充分展现，经过质疑反思与交锋碰撞，最终生成创新突破的高质量方案。试错迭代。方案计划形成后的第一步是试错验证，也就是说在有限的范围内试点计划与方案。试点试错的目的是学习，是发现方案与计划的不足，是对自我认知的调整。因此，试点之后一定要进行反思复盘，保留适应环境的举措，剔除不恰当的做法，探索共创无法解决的难点与问题。在此基础上，调整认知，优化计划与方案，再试点。这是一个迭代循环，直到找寻到成熟的转型模式为止。萃取复制。当业务转型模式基本成熟之后，就需要将试错迭代阶段的探索经验进行知识萃取，形成可以传播推广的形式，如业务转型的SOP操作手册，相关课程等。并在全公司的范围复制推广业务转型模式，取得业务转型的最大成效。

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