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2018/01/29

阿里政委、腾讯HRBP十年总结：如何为业务赋能？

　　到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？　　来源:HRunion 　　据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。　　我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。　　许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员......那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。　　阿里政委　　阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。　　政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。　　1、阿里HR的发展历程　　2005年：启动政委工作　　一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？” 　　老员工反问：“现在公司还讲价值观么？” 　　马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。　　恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。　　2006年：政委体系化　　推出政委，并体系化。当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。　　2011年：分公司不再有function 　　马云一声令下：HR要深入一线。　　阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。　　2015年：政委体系升级　　阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。　　2、阿里政委主要解决哪些问题？　　懂业务、促人才、推文化、提效能。这个表格里体现的是落地的场景和方式：　　参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化；员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传；当知心大姐、做团队建设；还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。　　政委听上去是个高大上的称号，但是具体工作都落在琐碎的场景上的，只有把一件一件小事儿做好了，才能成为一个好的政委。　　一年中阿里政委的重要节点如下：　　1 月：战略共创，明确新一年的战略目标　　3 月：根据业务规划，调组织架构，开展业务kickoff 　　4 月：上年度考核，绩效、激励　　5-6月：人才盘点、人才晋升　　7-12月：复盘，双11、双12重点项目　　虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰：　　一是业务循环，陪伴落地；　　二是组织循环，盘点人才、人才发展、激励员工。　　3、阿里政委如何做到贴近业务？　　阿里政委对于业务的学习和了解程度，让很多人感到震撼。他们往往在业务会议中，能提出非常专业、直击要害的问题。　　外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，主要原因是阿里的HR对业务参与得更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。　　（1）参与业务会议是硬性要求！　　阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。　　HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。　　（2）大量的员工访谈　　除了业务的周会月会必须参加，会议下来还有大量访谈，了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。　　阿里的员工访谈是个常态，HR的工作时间中50-60%是在和员工访谈。　　他们真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况、家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时也需要给出解决方案或者是支持。　　B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。　　B2B的老政委对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。　　老政委有一个四段论的要求：　　懂你　　懂我　　你懂我懂你　　我懂你懂我懂你　　大体意思是：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的信任程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。　　（3）六个盒子　　2010年之后阿里组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 　　业务怎么样？　　评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）；　　团队怎么样？　　评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。　　通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。　　腾讯HRBP 　　在腾讯，所有人都会强调“产品思维”这件事，这同样也是HR工作中的思维导向。　　1、腾讯HR的发展历程　　2008年：组建HRBP团队　　2008年时，腾讯认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑。所以，最先组建了BP团队，快速响应业务。　　2010年：正式提出建立三支柱　　确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。　　2013年：提出SDC，取代原来的SSC 　　把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。　　2、腾讯HRBP的职责和胜任力模型　　职责：　　负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/区域的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案；在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。　　胜任力：　　HRBP的主要胜任能力可分为四个方面：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。　　通用能力包括：沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。专业知识包括：HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识（如互联网行业或某一领域的专业知识）和相关法律知识。专业技能包括：需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。组织影响力包括：方法论建设、知识传承和人才培养能力。　　3、腾讯HRBP的三个思维　　（1）顾问思维：基于问题去工作　　这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论：对于任何一件事情，都可以找到一个衡量的标准。　　举个例子，一个手游项目，手游最开始上来六个人，找一个交互的，找两三个程序的，搞来两个策划就可以了，这就是标杆。你没必要搞一大堆的人，行业标杆是什么？　　程序、美术和策划，可能就是2：1：1这个比例，人员规模在研发鼎盛的时候，可能30个人就够了，你要是搞56个人，是不是你的这个人效比太低了？　　刚才说一个团队规模和人员配置数，还有什么呢？收入，还有利润。这些数据是可以建立模型的。　　所以，BP一定是站在业务角度去思考，你要去对这个团队说，依据什么样的标准去配置人员，同时，搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系，这涉及到员工满意度、敬业度，这些都是要建立一个基准的。　　（2）用户思维：关注员工，帮助并影响　　组织能力最核心的是什么？　　一个是员工能力。如果员工能力达不到要怎么办？怎么去提升他们的能力，如果是从培训的这个角度——721，我们可以有很多的实践，比如对外分享，或者做一些研讨。　　另外一个是，员工思维和员工愿不愿意。当你发觉有的项目团队士气那么低，就要去做分析、做访谈，然后找问题。问题找到了以后，你就要和这个项目的PM要去做解决方案。　　如果你去跟一个公司或者跟一个项目，跟到两年以上，特别是在互联网，你感受是相当深刻的，这里面就是靠什么？就要靠HR，因为HR其实你有相对的独立性，可以给到PM一些建议，或者持续做一些动作，PM一定会受到影响的。　　所以，如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候，你去主动去帮助这个PM，你帮助这个团队，这就是你的影响力。　　（3）产品思维：像产品经理去理解变化　　当一个业务突然从10个项目里一下上升到战略高地。那HR，你能不能马上跟进？　　跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力，搭建一个很强的组织能力，这样才能和竞争对手抗衡。　　所以HRBP，就要像一个产品经理一样去理解这种变化，主动去探索，去分析面临这种问题，需要去想，做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，要去找到一种方法，不停试错，最后去落地执行。　　总结　　有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法，这是十分危险的。　　因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务，是在自身企业环境中成长出来的。我们不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后将其灵活地应用到自己的工作中。　　— END —

2018/01/29

习惯领导力养成术（下）

　　引言　　领导力发展是一个过程。领导力发展的本质就是改变人，人的改变并非一蹴而就的，它的本质是一个修炼的过程，是一个终身修炼的过程。领导力发展应当是设计与管理这个过程，让这个过程变得更有效率。习惯领导力养成术的思想来源于此。　　反思　　反思是打通领导力知与行的关键环节。一个人的学习与成长通常是这样一个过程。　　通过工作与生活获得经验与经历，经过对这些经验与经历的反思，领悟与总结一般性的原则与规律，在新的生活与工作中主动遵守与运用这些原则与规律。　　这是一个永续的学习与成长的循环圈，也是一个知行合一的循环圈。　　在这里，我们可以清晰地看到，反思正是知与行之间的桥梁。缺了反思这个桥梁，知与行永远无法打通，人也不可能获得真正的成长与进步。　　然而，在现实中，反思与反省是一个非常稀缺的品质。这与人性是相违背的。　　人天性以自我为中心。大部分人在童年的一段时期会误认为整个世界就是以自我为核心的，自己痛苦整个世界就会痛苦，自己快乐整个世界就会快乐。　　这种天生的自我倾向会导致一系列的心理现象，如自我服务偏见、过度傲慢与自信等，使得人们倾向于认为自己都是对的，责任在其他人，一切与自己不同观点与意见的人都是敌人。　　这样的人性导致了傲慢、自负与腐化堕落。　　爱因斯坦曾经说：“心理上产生惟我独尊的态度，这无论对个人对社会都是有害的。心灵比意识形态有价值得多。”苏轼曾说过：“不识庐山真面目，只缘生在此山中。” 韩非子的比喻更为绝妙：“目见百步之外，不能自见其睫。” 　　领导力提升的本质是自我解放的过程，既走出自利与自我的黑暗洞穴，走向仁爱利他的光明天地。这其中的关键环节就是反思与反省。　　杰夫·伊梅尔特这样说：“领导力实质上就是一种自我反省能力。” 　　反思是指向自我的。反思不是寻找他人的责任，也不是发现环境与时机的不成熟。因为这都于事无补，你既不能改变他人，更不能改变环境。你只能改变你自己。因此，反思的核心是发现自我的不足。认识到自己的不足是个人改变的第一步。　　反思是有原则标准的。反思是基于对人生更高境界的渴望，对当下的自己的衡量。因此，反思的背后一定有价值观与信仰的存在。曾国藩有圣人之志，他是以圣人的标准进行自我反省。　　曾子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”忠、信正是曾子反省背后的价值观。　　反思是指向具体事件的。反思不是空想，而是基于自己工作与生活的具体事件与自我的行为的。我们每天都会面对与处理不同的事件，我们对这些事的行为反应、心态变化暴露了我们的内心。对自我心态与行为的反省，正是领导力修炼的有效手段。　　在领导力发展项目中，我们在课后任务中会安排反思的环节。要求学员每天安排专门的反思时间，在做完正念禅修，安静下来之后进行反思，并撰写反思日志。反思的内容包括自己立志感愿及个人领导力发展计划的达成情况，经典研读的思想价值观，以及当天的工作、生活发生的事件与细节。　　反思贵在坚持。许多学员在起始的时候是无感的，觉得这个没有什么作用，是形式主义。但是，随着时间的推移，总有一天内心中的某个东西会被突然触发，人会恍然醒悟。　　这其实是一个量变到质变的过程，是一个渐修到顿悟的过程。这个方法是有普遍性的。　　在一次中国企业大学百人会的闭门会议中，滴滴学院的周全院长也提到他们在领导力发展项目中的类似做法，他们叫每日平衡报方式反思，许多学员深受影响，有的学员原来打算离婚，在反思之后发现婚姻中自己的不足与责任，并做出改变，结果家庭关系得到改善。因此，帮助学员坚持下去，真正建立反思的习惯是关键。　　学员微信群分享是帮助学员建立反思习惯的有效手段。可以要求学员将每天的反思日志分享到微信群中。　　一方面可以让学员相互监督，是一种强制性的手段；　　另一方面，可以相互启发，相互促进。　　致良知四合院是以在企业家中推广阳明心学为使命的组织，他们在企业家学习阳明心学的过程中，就采用了每天“传家书”的方法。在每天早上固定的时间，负责写感想的企业家将自己的感想发给一个同伴，之后同伴接力传递，由最后一位企业家发到群中。取得了很好的学习成效。　　导师制　　导师（Hierophant）一词源自于古希腊的宗教，象征着知识与智慧。导师制在大学教育中被广泛采纳，成为老师指导学生学术发展的重要制度保障。西门子公司自20世纪30年代开始推行导师制，作为企业内部员工培养发展的有效手段。　　企业导师与教练不同，它有如下特点。　　一是它是长期的一对一的支持关系。组织内有经验的管理者与有待发展的员工之间建立起长期的指导与被指导关系；　　二是它既关注工作，也关注个人的职业生涯发展与领导力提升；　　三是它强调组织隐形知识的传承；四是导师具有言传身教的榜样作用。　　在条件充分的领导力发展项目中，可以运用导师制帮助学员个人领导力发展计划的执行，提高学员在工作环境中的实际表现。　　导师来自于组织内部，他们的管理经验与对组织的理解对学员是无价的，他们的指导往往是有针对性的。如果能够定期与导师碰面，汇报个人领导力发展执行情况，并获得导师的反馈，对学员是一个很大的督促与激励。　　从另一个视角看，组织能够提高企业导师发展他人的意识与能力，创造上下协同、共同奋进的组织氛围。　　导师与学员的匹配非常重要，应当仔细评估导师与学员的兴趣和承诺，把学员与能够帮助他们达成学习目标的导师配对。导师应当是自愿的，需要对学员诚实，并且有足够的时间和精力投入。　　在辅导期间，导师与学员应当保证碰面次数，三四个星期至少见一次面，要有一次课外活动，如朋友聚会，参访，打高尔夫球，去导师家吃晚饭等等。　　当然，导师制也具有一定的适用性，并不是所有企业都适合。组织应当具备一定的规模，组织文化要健康。如果组织内部原本就有公司政治与拉帮结派的现象，那么导师制很可能变味。　　我们通常将导师制设置为领导力发展项目中的一个环节，它的最大作用在于帮助与督促学员执行领导力发展计划，形成领导力提升习惯。

2018/01/29

习惯领导力养成术（上）

　　引言　　领导力发展是一个过程。领导力发展的本质就是改变人，人的改变并非一蹴而就的，它的本质是一个修炼的过程，是一个终身修炼的过程。领导力发展应当是设计与管理这个过程，让这个过程变得更有效率。习惯领导力养成术的思想来源于此。　　领导力发展的核心是人的改变。真正帮助一个人改变与提升是非常不容易的。大多数人在领导力课堂上会受到一些触动，但是一旦回到日常工作中，又会陷入老的行为习惯与心智模式之中。　　因此，有效的领导力发展必然要帮助学员课后形成特定的行为习惯，将学员的领导力提升与实际生活紧密融合起来。　　约翰.杜威也曾说过：“学习就是个人和组织在习惯、情感、认知和信条等方面，持续精进与精炼的过程。” 　　那么，应当帮助学员形成一个什么样的行为习惯模式呢？　　我们可以通过观察古今“得道”大家的修炼行为获得启示。曾国藩是清代大儒，被称为立德、立功、立言的一代圣人。他是中国近代史最重要的人物，他稳定中国政治局面、推动洋务运动、培养大量的人才，自己却生活清贫简朴。　　“以众人之私成一人之公”正是他的写照。毛泽东曾说：“愚于近人，独服曾文正”。曾国藩并不是一个资质很高的人，他是怎么成就这样的伟业的呢？答案是终其一生的勤奋修炼。　　曾国藩在30岁的时候，遭遇痛风，碰见自己的恩师唐鉴先生后，在痛苦中他写下了“曾国藩修身十二法”：“一曰敬，二曰静坐，三曰早起，四曰读书不二，五曰读史，六曰谨言，七曰养气，八曰保身，九曰日知所亡，十曰月无亡所能，十一为作字，十二为夜不出门”。　　观察曾国藩的修炼方法，有几个非常有启发。　　一是读书，曾国藩每日坚持阅读儒家经典著作，哪怕军务再繁忙，也要阅读几页著作，这是一项修炼功夫；　　二是静坐，静坐一项儒释道中均有，在佛教里是坐禅，在道教与儒教中是静坐。当然，它们的目的、方法与内涵均不同。但是静坐可以沉淀纷繁的思绪，使人在生理上沉静下来。这一点是一致的；　　三是反思。曾国藩每天坚持反思，他的方法就是写日记。曾国藩日记天下闻名，但是当你尝试阅读学习的时候，却发现内容杂乱、没有头绪。　　这是因为曾国藩日记是修身的手段，而非写给众人社会看的体系化著作。更准确的说这是一份反思日志，记录每天自己的行为，对照反思检点自己的不足，立志每天改进提高。曾国藩自30岁左右写日记，终其一生，成为他的修炼方法。　　借鉴曾国藩的修炼方法，在领导力认知觉察阶段之后，我们设计了经典研读、正念、反思以及导师制等几种手段，帮助学员形成修炼习惯，达成领导力的精进目标。我称之为习惯领导力养成术。　　经典研读　　前文提到VUCA时代领导力发展的一个核心就是品格，这就涉及到价值观、人生观、世界观三观，上升到形而上的哲学与宗教信仰层面。对于领导力发展来说，这是绕不过去的东西。　　领导力理论体系与方法论是来自西方的，剥开它的表皮，一定会发现圣经就在那里。韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》阐释了为什么西方企业家会穷其一生勤奋节俭创造财富，热心慈善，表面非理性的行为背后其实是清教徒渴望被救赎的灵魂。　　如果各种宗教与哲学是接引人类走向至善的不同法门，那么中国人显然拥有自己的法门。东方儒释道文化是中国人头脑中的集体潜意识。在领导力的道的层面，对中国人来说，显然孔子、老子、释迦摩尼比耶稣更有号召力。　　因此，在中国企业中高层管理者领导力的发展项目中，可以选取中国文化经典著作，如大学、中庸、阳明传习录、道德经等进行研读。　　当然，不同企业的文化不同，学员的层级对象也有差异，有时直接阅读宗教文化哲学类的经典未必合适。这时也可以选取企业情景下的领导力著作。我们在一家企业的中层领导力发展项目中曾经使用过稻盛和夫的《活法》与《干法》两本书，取得了不错的效果。　　经典研读并不是简单的阅读，其本质是修炼。因此，需要专门的过程设计。要安排详细的课后阅读计划，将书籍分章节进行划分，每周安排具体的阅读章节。要求学员安排专门时间阅读，并结合自己的工作与领导力发展计划撰写读后感，并在学员微信群中分享。　　在集中学习阶段，还可以安排专门的读书分享会，运用引导技术方法，交流读书心得，深化对义理的领悟与理解。　　正念　　正念mindfulness是不加评判的注意当下出现的觉知。核心特征是注意力集中，对外在和内在世界保持觉知，关注当下，不加判断，接纳和包容。正念是西方的东西，却源自于东方。　　它的本质是抽提出义理的东方禅修。　　坐禅是佛教非常重要的修习法门，其目的是使修行者的思绪沉静下来，追求心灵的修炼，体味“冥和自然，心神澄净”的境界。儒家与道家的静坐也是类似的修习方法。　　正念是西方对东方修行方式的学习。它采用了佛教的修习方法，但是却抛弃了禅修背后的思想与义理。　　残缺的东方禅修在西方依然展现出强大的生命力。诸多西方名人均修习正念。如希拉里·克林顿、戈尔（美国前副总统）、比尔·福特（福特汽车执行董事长）、威廉·乔治（哈佛商学院领导力教授，前美敦力医疗仪器总裁）等。　　其中最著名的一个修习者就是乔布斯，乔布斯生前每天坐禅。他的办公室里面几乎什么都没有，只有房中间的一个坐垫，是用来打坐的。　　在决策前，乔布斯会先闭目静坐，然后让属下将相关产品设计一并放到垫子的周围，来决定选择哪个放弃哪个。当心定下来的时候，直觉会非常的清晰、敏锐。　　谷歌公司自2007年启动“探索内在的自己”正念情商课程，至今数以千计的员工受益匪浅。美国通用磨坊食品、宝洁、英特尔、霍尼韦尔等知名公司近年来均陆续开设了正念减压及领导力内训课程。哈佛商学院在领导力课程中也加入了正念练习的内容。　　正念是一个非常好的修习方法，实验表明长期修习正念的人更加快乐与健康。由于宗教的思想被抽提出来，它就具备了更大的适用面与影响力。然而，事物通常具有两面性，正念缺乏义理的特点，使得正念的修习枯燥无味。　　此外，正念的效果需要持续性修习的支撑，仅仅到寺庙做体验是没有任何效果的。我们尝试将正念作为一个领导力发展的环节进行设计。　　我们通常在领导力发展项目的起始将正念修习的方法，如呼吸禅修法等教授给学员，并安排课后的正念修习任务，帮助学员形成一个正念修习的习惯。　　正念的最大作用是帮助学员在生理上沉静下来。人在心思澄明的状态，直觉会非常好，这时的自我反思会更加深刻。因此，在课后，正念修习通常与反思相结合，作为学员每天的功课布置下去。

2017/09/21

人才培养︱如何设计可落地的管培生培养项目（附项目案例）

1 　　1、过来人谈校园招聘和人才培养的关系　　一年一度的校园招聘即将拉开序幕，近年来，校园招聘倍受各大企业的重视和关注，管培生项目一直也是各大企业争夺年轻高潜人才的一条重要途径，例如大家所熟知：“万科、碧桂园、华为、宝洁、玛氏、京东、腾讯为代表的知名企业”。从校园选拔出符合企业价值观、高潜力的优秀人才，为企业培养未来领军人才、核心骨干人员、中层管理人员进行人才储备。从自己多次主导校园招聘和管培生项目实施经验来看：校园招聘只是开始，如何让管培生人才培养梯队项目与业务发展紧密衔接并落地才是终极目标。　　与不少HR同仁交流中得知大家在管培生培养上有很多困惑和痛点，虽然在内部管培生项目定位为人才梯队建设重要的一环，但是在具体的落实以及项目完成后与其他人才发展项目的衔接上，都会存在虎头蛇尾、项目执行打折，甚至项目夭折的现象，正如大家常说“通往成功的路很多，失败的原因尽数相同”，在管培生项目的实施过程中，高管支持的力度大小决定着项目到底能走多远，内部资源与晋升空间有限以及项目开展本身与起初定位的差异，都导致管培生项目的开展面临诸多挑战。　　随着业务发展的不确定性和调整，如何争取高管团队、业务部门的支持，如何做好项目前期业务需求分析，以终为始清晰定位项目目标，运用创新招聘方式招到高潜力、文化认同的人才，在应对人才多样性需求做好培养发展体系，以及增强对企业文化的认同感从而降低人才的流失等一系列内容都是企业在运行管培生项目持续关注并亟需解决的问题，今天借此文章，抛砖引玉，希望能给大家带来一些新的启发。　　2、管培生项目失败的五大原因　　一、不清不楚的管培生项目定位　　（1）项目定位错误。管培生项目作为以储备未来核心人才和以人才梯队建设为目的的发展项目，需要评估当前人才架构与未来业务需求之间的差距、企业内部的发展空间，以及是否具备人才培养文化的“土壤”供管培生成长等先决条件后，再进行立项考虑；否则，错误的定位会导致实施开展中与其本身的定位存在差别，会导致效果不佳，甚至项目夭折。　　（2）岗位需求没界定清楚。没有精准分析岗位需求，有些岗位需求可能通过社招更直接更有效，不是为了储备而储备。　　（3）人才培养观念落后。这是很多企业常见的现象，认为学生是一张白纸，便宜、可塑性强，容易洗脑和忽悠、成本低。　　（4）跟风随大流。看到别的企业在做管培生项目，我们也去做吧，没有考虑到企业到底需不需要？没有想清楚如何培养，业务是不是真的需要？　　二、缺乏管培生项目运作的基础体系　　（1）缺乏体系支撑。缺少支撑管培实施全面的培训体系，例如：课程开发体系、讲师体系、评估体系、制度体系、验收体系。　　（2）缺乏真正能辅导带教的师资队伍。这里指的是相对专业的辅导人员，包括内部导师、带教导师、辅导员、项目执行主导人员。　　（3）内部资源有限。内部资源投入不够与晋升空间有限成为管培生项目体现价值的最大阻碍。　　三、缺乏高管人员、业务经理的影响力和资源的支持　　（1）高管支持的力度大小决定着管培生项目到底能走多远。在管培项目运作中，高管要参与项目前期需求调研评估、项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、给予管培生非正式的咨询辅导等环节，如果没有高管团队的支持，项目的实施实际上很难真正落地。　　（2）缺乏业务部门的支持。项目执行过程中，多数失败的原因是培养处于半放养状态，缺乏系统性轮岗带教、业务知识、项目锻炼，说的好听叫轮岗，实际是稀里糊涂的轮岗安排。　　（3）HR一厢情愿推行。执行过程变成了HR的工作，到最后业务策略、战略调整，业务老大不买账，最后不要了，这个时候HR其实很痛苦。所以，人力资源部门需在项目培养期与轮岗部门、定岗部门责任人保持不定期跟踪与管理，其中包括了解项目是否按照计划进行，是否需要调整和沟通，部门同事的反馈以及观察管培生的稳定性等。　　四、管培生流失率高　　管培生的发展和保留是很多企业面临的一大挑战，导致管培生流失的原因梳理一下无外乎有：　　五、缺乏必要的组织培养环境　　作为招聘一条基准线是：招人要负责任，所以要综合考虑，管培生招进来以后，现在的组织环境是否有利于管培生伙伴的成长和学习，导致管培项目失败的原因之一就是组织内部培养环境出现问题。　　（1）缺乏正向的组织风气。如果组织风气过于压抑、紧张、懒散、消极、有负能量行为现象。那么，当95后新鲜血液进入企业后，感受到这样不好风气，将直接影响到管培生们的留存。　　（2）老员工不愿意教。第一，对他们来说是一种威胁，如果培养出来，公司会不会替换我，第二，这些管培生成长起来会直接导致影响到的老员工晋升通道，这需要企业正确引导，需要全盘考虑的问题。　　（3）新老工资倒挂。这是大多数企业面临的普遍情况，管培生的项目定位决定着薪酬策略定位，或多或少会对现有的薪资体系有些冲击，所以要考虑如何平衡好这种情况，做好预案措施。　　3、　如何界定管培生人才培养项目定位　　一、如何去界定管培生项目的定位　　二、案例：“京东集团”的人才培养项目定位　　京东集团CEO刘强东先生曾宣称，迄今为止自己做得最正确的事，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生机制。在各行业普遍面临“人才荒”，尤其是高端管理人才匮乏的局面下，很多企业将视野放到管培生招聘上。成功的管培生项目从开始就与企业战略高度相关，服务于企业未来的人才战略。　　京东管培生目标是“培养一群真正具有京东价值观的、能在未来为京东挑起大担的人才。　　京东集团管理培训生项目“TET（Trainee Eagle Team）成立于2007年，做为京东战略级人才项目，旨在从内部培养高度契合京东价值观、真正熟悉京东业务、推动并实现战略落地的中高层管理者。为了帮助新加入京东的高潜质毕业生快速成长，京东为管培生提供专属培养计划，以“领导阶梯”为培养阶段，以“从实践中成长”为指导理念，培养计划中包含轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等多种方式。通过这些定制的培养计划，一方面促进个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解，另一方面全面提升领导力，打造复合型管理人才，管培生项目已有10个年头。自立项以来，为公司的多个核心业务部门培养了一大批优秀管理人才。在京东的管理者中，管培生的平均年龄较其他管理者年轻5.5岁。　　京东管培生项目在业界一直享有很高的知名度，据不完全统计（资料来源网络）：　　现任一号店CEO余睿，2008年加入京东任管培生，2014年年中晋升为京东集团副总裁，2016年出任一号店CEO；　　现任刘强东助理张雱，2011年加入京东管培生，京东旗下52家关联公司法人代表或执行董事；　　京东电商云事业部总经理任成元、手机业务部总经理叶威、京东家电事业部冰洗业务部总经理于海军、京东战略人才发展负责人纪冬妮、京东酒类采销部总经理杨叶、京东美妆总经理祁婷、京东农业电商部总监范天阳等等。　　小结：从京东的管培生案例可以看出，管培生项目实行成功与否与高管层的支持和业务部门的把关密不可分，高管层的积极响应、影响力对管培生的高关注度是项目运行的一针“强心剂”决定着管培项目成功的核心关键，当然，还需要思考的是像刘强东如此重量级的企业家都如此用心去培养人才，为啥多数企业做不到了？　　4、设计可落地式管培生交付关键要点　　一、以终为始，明确项目定位　　（1）以终为始进行定位。“人才强企”是企业重要的长期工程，人才培养项目必须从企业期望实现的未来战略结果着手、思考与规划，管培生项目作为以储备未来核心人才与建设人才梯队为目的的发展项目，企业需内外审视，以终为始进行项目定位。　　（2）长期培养工程。管培生项目是人才发展中的一环，管培生的发展是需要长期培养的，也更需要企业高管层、业务领导人的持续性支持与关注　　二、保驾护航，明确各方培养职责　　（1）达成共识，保驾护航。管培生项目的开展需从业务实际需求和角度出发，高管和业务领导层应作为项目实际发起人，从公司层面主导并承担各种相关资源予以支持，人力资源部应该明确自我定位，在内部可以是项目推动者、帮助业务解决实际用人问题，但绝不应该“单枪匹马”作为项目单独或主要发起人运营和执行整个项目　　（2）高管人员。要充分营造参与感，想尽一切办法让高管参与管培生项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、定期与人力资源沟通管培生的进展、给予管培生非正式的咨询辅导，担任特殊项目导师，负责激励与辅导、描绘愿景，解答疑惑，参与管培项目验收评估。　　（3）带教导师。通常分为：轮岗导师、专业教练，主要职责为职业辅导、带训评估考核，通常由价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的伙伴担任。　　（4）HRBP团队。负责制定并执行管培生培养方案、管培生日常管理与跟踪、考核评估、关键环节引入高管以及通用类、企业文化融入类培训课程的组织实施。　　三、科学甄选与价值观文化融入　　（1）建立管培生胜任力模型，除了能力潜质是企业在选拔管培生时最为看重的条件外，文化认可与价值观匹配显得尤为关键。需要将这一标准落实到具体的人才选拔上。　　（2）文化价值观融入。提前为管培生量身定制的方式与其持续性的交流与互动。一方面，让管培生感受到企业高度重视的同时，提前对企业文化、环境以及岗位情况有所了解，确定是否与自身期望相一致帮助管培生更好的从学生到职场人转变，陪伴他们成长并建立企业归属感。例如：配备专职导师、企业文化团建、邀请参加企业开放日、提前实习了解岗位、邀请参加重要文化活动、定期大事件推送等。　　四、设计可持续的绩效考核与淘汰机制　　（1）设计管培方案的时候还需要考虑绩效考核和薪酬如何设计，需要考虑绩效考核标准集团/事业部是否一致、评价标准是否一致、薪酬标准是否一致？是否要差异化。　　（2）设计绩效考核与淘汰机制的目的是：传递考核压力、增强管培队伍活力，区分优秀与普通，鼓励鼓励对标学习，够激发大家的学习意愿、奋斗和拼搏精神，让人愿意去成长，去改变。　　（3）管培生项目不可能所有人都合格，如果要保证队伍的水是“活”的，就要请不合适的人离开，把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈。　　（4）绩效反馈沟通对于管培生项目运作至关重要，绩效反馈原则对事不对人，描述而非判断，不是陈述事实，而是听他的情绪，重视他的感觉，同理他，重点谈未来。要做好日常及时辅导和沟通，对于表现待提升的伙伴需要要帮助他看到希望，激发潜力，回顾成长，与他一同制定IDP成长计划。　　5、如何基于721学习定制化设计培养场景　　一、721学习法则是什么? 　　721学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出。　　721法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。　　721学习法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。　　培养方式在与时俱进，但不变的本质是：对人的关注和培养，用梦想和激情把人点亮。　　6、某知名电商公司通用管培生培养方案（项目案例）过来人谈运营管培生项目复盘总结　　伙伴成长，用心真心　　容忍犯错，接受不完美　　心要慈，刀要快　　学以致用，实战是成长最好的锻炼　　相信年轻人，给他们更多的机会

2017/09/21

高松：仅仅定位于人才发展的培训学习已经过时了

　　精彩导读　　一直以来，培训学习定位于组织的人才发展，专注于学员的知识与能力的提升。然而，变革时代，仅仅定位于人才发展的培训学习已经过时，培训学习需要为组织创造新的价值。本文共计6000字，阅读需十分钟。　　传统上培训学习定位于人才发展，属于人力资源职能下的一个子模块，是人才选、用、育、留中的一环。根据这个定位，培训学习体系的搭建逻辑通常是这样的，根据组织战略确定组织机构，根据组织机构确定岗位编制。在此基础上，对岗位进行分类，建立不同岗位的能力模型，再根据能力模型的要求规划学习计划、项目、课程与师资，构建培训学习培训体系。　　这个培训学习模式表面看逻辑清晰，体系健全，但是近年来却遭受了巨大的挑战与冲击。　　01、VUCA时代动摇了培训学习的根基　　当今的商业社会处于前所未有的巨变之中，在不断动荡的VUCA商业环境中，组织依据长期预测规划战略成为不切实际的梦想。于是，为适应环境变化，组织战略调整与组织变革成为常态。过去的培训学习模式是建立在战略与组织架构相对稳定的基础上的，只有战略与组织稳定，人才发展规划才能有稳定的依据。如果战略与组织持续动荡，组织对人才的需求必然发生改变，那么过去辛辛苦苦建立起来的课程、学习模块与师资体系都将失效。培训学习体系就如同建在沙中之塔，很容易一夜崩塌。　　2015年我拜访蚂蚁金服上海地区人力资源负责人郑嵘时，他介绍由于互联网商业环境变动太快，蚂蚁金服内部的组织变动也异常频繁。曾经有一次他们刚刚为一个部门做好培训计划，这个部门就被整体解散了。无独有偶，在2017年中国企业大学百人会滴滴共创沙龙上，滴滴学院院长周全曾经提到滴滴2016年记录在案的组织变动就有1000次以上。试想，在这样的组织环境中如何执行过去体系化的学习计划？　　让静态的体系化的学习模式服务于动态变化的组织战略，显然这条路是走不下去的。　　02、时代呼唤组织变革方法论　　在VUCA商业环境下，组织战略转型变革成为新常态。组织转型变革就是一个探察环境改变、自我反思调整、不断实践探索的过程，这本质上就是一个学习的过程。如何让这个过程更加有效，是组织新时期生死攸关的大问题。在传统经营管理方法失效的情况下，能否以培训学习技术为基础，创建全新的组织变革方法论？这既是培训学习的重大机遇，也是它的重大挑战。　　显然，传统面向人才发展的培训学习范式无法承担此项重任。传统培训学习是个人维度的学习，面向组织成员的知识与能力发展。而组织变革是组织维度的，面向组织对环境的适应与进化发展的。众所周知，GE百年基业长青的秘诀就是自我驱动的持续变革，而变革背后则是变革方法论的支撑。上世纪八十年代，韦尔奇成功运用行动学习推动GE实现了那场著名的“大象会跳舞”的世纪变革。GE克劳顿维尔领导力发展中心发展出群策群力法（Workout Bisic）、变革加速模型（CAP）等体系化的培训学习方法与工具来支持企业变革。然而，遗憾的是这样的培训学习支撑变革的成功案例在全球企业界屈指可数，管理学界也未能产出相应的培训学习理论与方法论指导企业变革。　　受制于落后的方法论，传统的培训学习范式只能辜负组织变革的期望。　　03、由外向内看培训学习　　如果说助力组织变革是培训学习的最高境界与理想，那么解决业务绩效问题则是培训学习部门必须面对的现实要求。根据人才发展协会ATD2016年的调查，绩效型培训已经成为全球培训学习界最关注的课题。面对生存与死亡的考验，组织必须更加敏捷、务实、高效。培训不能只是提高员工知识与能力，还需要为组织直接创造商业价值。于是，越来越多的组织期望培训学习直接推进业务绩效工作，这已经成为培训学习部门所面临的现实问题。　　然而，这样的转变无疑是一场革命，最大的困难在于培训学习部门思维的转变。过去的培训学习是知识导向的，学习部门眼睛盯着的是学员；全新的学习范式是问题导向的，学习部门应当洞察组织所面临的关键绩效任务。培训学习部门必须重新思考自己的用户是谁，如何为用户创造真正的价值，以及这些价值如何被衡量。尤里奇提出由外向内的人力资源转型，其核心就是从顾客与市场的视角看待人力资源部门的贡献。培训学习直接助力业务部门的绩效推进，是这一思想的最佳体现。　　04、知识变成鸡肋　　互联网时代，信息的极度丰富化与可得性，加快了知识更新的速度。随着中国商业实践波澜壮阔的展开，知识的发展也呈现出一日千里的景象，平台商业模式、区块链技术、场景革命、社会媒体营销等新知识不断涌现。这给传统以知识传授为主的培训学习带来挑战。　　传统教学模式中，以教师为中心，教师将知识体系化，创建课程教授学员。然而，知识更新速度加快给教师带来麻烦，教师来不及更新课程内容。过时落伍的知识就像是鸡肋，令学员食而无味。管理理论研究与实践的脱离进一步加剧了这种局面的恶化，导致市场上大部分的管理课程很难逃脱被淘汰的命运。传统教授、讲师面临下岗危险。　　在这种局面下，抛弃商学院、培训公司等传统管理教育培训主体，利用企业家教育企业家的速食性学习模式开始受到追捧。如创业家杂志创始人牛文文的黑马创业营，聚焦创业者群体，做创业者教育。它的本质是以教育为牵引，营建一个创业生态圈。马云创办了湖畔大学，邀请中国商界大佬授课，依靠他在互联网商界的影响力，推行企业家教育。各种商业类自媒体同样开始侵占传统的培训学习疆土。如吴晓波频道，秦朔朋友圈，逻辑思维等，这几位创业者是媒体出身，擅长将最鲜活的商业实践与最前沿的思想以最高效的方式消化吸收，并形成粉丝能够听懂的语言进行传播。这样的速食性学习模式获得了极大的追捧，罗振宇2016到2017年的跨年演讲会将这一模式推向了高潮。　　上述机构与个人的探索非常有益。然而，他们更像是媒体模式，而非真正的教育模式。创业者获得的价值是人脉圈子与信息接受，表面与碎片化的理解甚至会对学习者产生误导。他们的创新是打破了培训学习的传统模式，让企业家来教育创业者，提升从商业实践到知识产出的速度。然而，传授方式还是传统的讲授式，企业家的经验固然珍贵，媒体人的视角尽管敏锐，然而这些经验与视角是被束缚在特定时间与空间的，因而是有局限性的。你即使知道马云商业成功过程的所有细节，也不可能再造一个阿里巴巴。对新知浅薄性的理解永远无法解决企业的真正问题，更无助于学员智慧的增长与心性的提升。　　对培训学习来说，最有价值的已不是他人过去的知识，而是组织自身穿越未来的洞见。加快知识迭代更新速度已经成为培训学习的重要课题。　　05、反人性的在线学习　　MOOC、移动学习等在线学习模式的飞速发展对培训学习产生了巨大影响，在线学习、微课开发成为一时潮流，网络上的学习资源与信息越来越丰富，这些都对传统知识讲授的培训学习模式产生冲击。为什么学员会抗拒传统课程？这其实很好理解。试想，如果是同样内容，我随时在网上都能听取大咖的阐释，为什么还要辛辛苦苦到课堂现场来呢？　　如果是传统讲授式课程，网络必将催生马太效应的出现。在每个知识领域，只有最强者才能生存。如哈佛大学桑德尔的公正网络公开课，在中国每年获得几千万次的点击量。未来全球讲同样课程的教师会不会全部失业呢？这绝非危言耸听。移动互联网的发展为学员提供了更加多元化的学习选择。在知识付费潮流下，如喜马拉雅、得到等平台开始聚集大量优质的商业课程，这样的趋势无可阻挡。每一名线下授课的教授与讲师所面对的最大竞争对手就是手机，大学里学生冲着学历的面子耐着性子听讲，而学员则会将心中不满的怒火发泄在培训学习部门的身上。　　雪上加霜的是人工智能与VR技术的发展。未来在网上给你上课的很可能是一个机器人，它不仅能够讲授相关领域的所有知识与案例，甚至能给你管理问题的解决提供建议。IBM那个著名的机器人沃森Waston已经能够辅助医生治疗，为什么未来它不能成长成为一个管理大师呢？　　于是，许多组织将希望寄托在在线学习上。然而，在线学习同样存在问题。那些花大成本搭建起在线学习平台，实际效果却差强人意。在线学习看似是反人性的，我们期望学员能够利用碎片化时间上网学习，却发现他们干的最多的却是上网玩游戏。教育并非商业，需要提升人性而非迎合人性。人性是懒惰的，学习则需要付出艰苦的努力。　　如何将线上与线下相结合，让在线学习更好的服务于培训学习的最高目标，这个过程还刚刚开始。　　06、被惯坏的新新人类　　过度丰裕的网络信息资源惯坏了新一代的学习者，为学习者自我探索主动学习提供了便利。新一代的学习者是网络原住民，更愿意采取主动与掌控的姿态进行学习。我的儿子今年才7岁，对机器人非常感兴趣。当我在工作无视他的问题时，他自己拿起手机搜索关于机器人制作的网站自主学习。他现在已经可以自己编程制作LEGOEVS机器人，所掌握的机器人知识已经远远超过了我的知识领域。在培训学习领域，90后已经登堂入室。新一代的学习者学习的目的性更强，更具有主动探索的精神。一旦学习的内容与目的产生偏差，他们要么焦虑不安，要么昏昏欲睡。新一代的学习者更愿意分享与交流，他们愿意将感受与经验分享在微信朋友圈，并惴惴不安充满兴奋的期待他人的点赞与回应，这正是新新人类的写照。　　新一代的学习者获取信息与人际互动的方式与过去的学习者有很大区别。过去中心化的学习范式难以适应新新人类的要求。于是，随着移动互联网的发展，学习开始突破时间与空间的约束，呈现出社群化、碎片化、游戏化甚至娱乐化的特点。全新的学习模式适应了新新人类的特点，取得了不错的效果。然而，必须清醒的看到，社群化、碎片化、游戏化只是手段而非目的，过度强调学习的形式就会迷失培训学习的目的与方向。　　如何激发新一代学习者的自主精神，让学习者教育学习者，实现共创学习与探索，这是重要的培训学习命题。　　07、“人既目的”时代的来临　　传统观点认为，人是组织的资源，是组织达成使命的工具，培训学习的目的就是培养与发展人，让他们服务于组织经营的目标。知识经济时代的到来挑战了这一基本假设。全新的商业环境需要我们对管理的本质做重新的定义，对人与组织的关系做重新的思考，对培训学习进行重新的定位。　　在“重新定义公司”一书中，埃里克.施密特提出的谷歌经营的一个基本做法，就是将最有天赋的工程师聚集起来，授予他们充分的自主权，让他们直接与用户互动，产生最佳创意与产品。在传统中心化、控制型的管理模式看来，这是一种混乱的不负责任的管理模式。然而这样的模式为什么在谷歌奏效了？这就必须深层次思考新时期的员工与他们所从事工作的性质。谷歌员工被定义为“创意精英”，他们所从事的工作需要创新与创意，而非传统枯燥的程序化工作。针对创意精英，胡萝卜加大棒政策已经失效，驱动他们的是对事业的兴趣与探索精神，是内心不断进步追求真善美的渴望。他们不需要管理，需要的被激发与成就。他们不是达成组织目标的工具，组织却是成就他们的平台。　　全新的时代，人既目的。　　这样的理想难以想象，它究竟是一个偶然，还是未来社会的必然？应是必然！世所公认，人类马上进入人工智能时代，一切简单、重复、枯燥的工作将被机器人所替代，只有依靠人类直觉与想象力的创意性工作才能留存。未来的商业社会中人人都是创意精英，只有尊重与成就员工的公司才能达成自身的使命。　　如何唤醒员工的使命感，帮助他们找到生命的意义与价值，让他们把个人理想与公司愿景连接起来，如何在组织内形成集体认同的文化价值观，创造共同修炼的平台，这些都是培训学习的最新命题，也是过去培训学习从未想象过的理想。　　08、守旧落伍的学习模式与固化思维　　环境的巨大变化令培训学习的研究与实践界措手不及，关键在于大部分机构束缚在过去的学习模式与固化思维中无法突破。　　从整体上看，中国商学院作为管理研究与教育的专业机构，并未承担起变革的责任。商学院的黄金时代似乎正在过去。为什么中国缺乏原创性的管理思想？为什么有如此之多的高智商管理学教授，但中国真正影响管理实践的理论却凤毛麟角？为什么中国改革开放后30多年的商业实践波澜壮阔，却没有为全球贡献具有中国背景的管理方法论？为什么大部分商学院MBA、EMBA招生的数字与质量在大幅下滑？这些值得所有中国商学院的反思，商学院主流的学习教育模式是否已经落伍了？商学院的研究是否已经与管理实践脱离了？是什么样的系统性因素造成了这一切？　　培训学习界新兴的一股重要的力量是组织自己的学习部门。中国企业家越来越意识到培训学习的重要作用，企业大学近年来风生水起。许多优秀的企业大学根植于企业的实践，做了很多有益的探索。他们是培训学习创新的未来希望。然而，从整体来看，受制于传统的观点，企业往往对学习部门的授权与职责有限，从而限制了培训学习创新与发挥作用的范围与可能性。大部分培训学习部门的专业性不足，对业务与战略不熟悉，将培训简单的视作为员工安排课程，这就造成培训学习的功能难以充分发挥。　　附：以下是高松老师参与共同发起的中国企业大学百人会宝钢共创沙龙研讨共创成果，在那次研讨共创沙龙上，来自宝钢、招银、平安、东方航空、中国银联、天合光能、阳光保险、惠普、中广核等著名企业大学校长参与了一天的共创活动，最终形成了企业培训学习部门的八大新定位与19项新能力。八大定位　　知识创造者从知识传递到知识创造，在业务场景下萃取知识与传播知识，实现课程的迭代开发。　　开放的平台从封闭僵化的体系到开放的平台，设计共创激励机制，创造场域，发挥杠杆作用，动员员工与产业链上下游参与到课程研发与教授中来。　　变革转型推动者从被动应对到主动推动，提供变革转型方法论，助力最高管理层变革。　　学习模式创新者从教室学习到全业务场景学习，融合最新的互联网学习技术，创新学习的内容与形式。　　问题解决者从培训绩效“两张皮”到解决问题、取得实效。　　咨询顾问从简单地组织培训到成为业务部门的咨询顾问与教练。　　文化传播者从走脑到走心，将员工个人职业生涯发展与企业价值观、愿景、使命真正融合。　　组织能力建设者从员工个体能力提升到企业组织能力打造，服务于各层级、各部门的管理者，促进部门协同与团队凝聚力提升。　　十九个新能力　　迭代开发能力快速开发课程，勇于试错、迭代优化　　咨询顾问能力寻找业务部门痛点，分析需求，并形成学习解决方案　　知识萃取能力在业务场景下萃取知识，完成现有知识的拆分与重新构建　　学习模式创新能力融合行动学习、移动学习、场景学习、翻转课堂等方法，创新培训模式　　互联网教育培训技术专家掌握最前沿的互联网在线学习技术，熟悉移动互联网下的信息传递与获取方法，并创造性地应用到本企业　　资源整合能力撬动企业内外部资源为我所用　　高感性走心，感受，换位思考　　经营能力从经营视角思考企业大学，精简高效，创造客户价值　　变革专家精通变革方法论，熟悉如何在变革中进行组织动员和协同　　文化传承能力组织价值观和使命的提炼、传播、根植　　心理专家代际研究，心理专家　　战略业务能力熟悉关键业务环节，把握企业战略变革方向　　咨询顾问能力提炼、总结、设计、执行、服务　　快速学习能力捕捉前沿资讯与智慧，持续精进　　宣传和营销能力组织内外的动员与宣传　　组织发育能力熟悉组织运作、组织流程与能力发育　　应变快速适应变化和积极响应　　高能量获取持久的心理动能与热诚　　心性的修炼超越自我，生命觉醒，利他，奉献，帮助他人成就自我　　

2017/07/24

服装行业业绩突破工作坊

　　当报喜鸟“挑战者联盟”训练营项目汇报落下帷幕的那一刻，会场响起了热烈的掌声，所有的学员、高管与老师都为所取得的成就欢欣鼓舞。“挑战者联盟”是报喜鸟商学院为营销中层经理开设的学习项目，在为期8个月的项目周期内，五个小组50多名学员一共为报喜鸟创造了7366万元的营销业绩，比预计目标超额完成1572万元。报喜鸟商学院原执行院长专门表示感谢。　　这样的业绩是如何达成的呢？　　小组计划目标实际达成新增业绩达成率小组计划目标实际达成新增业绩达成率太阳队 229万 291万 62.6万 127.34% G7队 1700万 2300万 600万 135% 必胜队 210万 520万 310万 247% 钱隆队 2655万 2955万 300万 111% 挑战者队 1000万 1300万 300万 130% 　　图：挑战者联盟小组业绩达成表　　事实上，这是我们第二次为报喜鸟规划执行学习项目。第一次是针对报喜鸟中层的高干三班项目，项目的重点是领导力发展，项目非常成功，学员的事业部老大参与了行动学习汇报，并给予了充分肯定。所以才有了第二次的学习项目。　　在如今服装行业面临变局，在互联网电子商务崛起的背景下，线下门店销售模式遭受考验。如美特斯邦威、以纯、森马等线下服装企业业绩大幅下滑。报喜鸟也受到很大影响，公司急需探索一条营销转型的创新道路。在这个背景下，第二次项目选择了营销业绩突破作为此次学习项目的核心问题，得到了报喜鸟高层一致认可。　　项目开始之初，报喜鸟商学院专门选拔了一批营销中层经理参加此次培训。其中一部分是报喜鸟集团下属各品牌的营销区域经理，另一部分是宝鸟职业装定制事业部的大区经理。　　在项目设计阶段，我们专访了他们的三位主管事业部老大，对课题的方向与学习项目的目标达成了共识。项目聚焦在今年事业部最重要的营销任务是什么？在营销转型中面临哪些困难？在转型中对这批营销经理的最大的期望是什么？新形势下异业联盟、量体定制如何做？社会媒体转播手段如何提升公司业绩？职业装定制业务是传统的B2B业务，如何从团队、客户、运营三方面抓执行与落地？除此之外，如何在项目中提升这批营销骨干经理的能力也是大家共同关注的焦点。　　好的领导者不仅关注事，还应关注人。这也直接影响到“挑战者联盟”学习项目的设计。在以绩效推进落地为主体的基础上，加上了领导力发展条线。根据访谈与研究，我们设计了四期的项目计划，主要内容分别是议题聚焦、策略共创、绩效推进与总结评估。每期三天两夜的时间，项目周期共计8个月。　　如下图所示：图：报喜鸟“挑战者联盟”项目规划图　　在第一次议题聚焦环节，我们为学员提供了选题方向，并引导学员在大的议题方向下产出五个小组自身的议题，分别是“异业联盟业务拓展”，“百万级订单业务拓展策略”，“零售门店客户体验模式转型 ”，“利用新媒体打造百万级店铺”，“如何打造人均百万销售团队”。　　每个小组在引导师引导下，都确定了课题的目标、内容、方法与路径。并在议题聚焦环节最后一天的城镇会议上，正式提出了业绩目标，并与参加汇报的三位事业部老大达成了业绩对赌条款。　　三类工作坊组合解决落地难题　　第一类是行动学习工作坊。行动学习工作坊贯穿整个项目，从议题聚焦、策略共创、绩效推进到总结评估，每个阶段都会安排行动学习工作坊，它是整个项目的主线。　　第二类是项目推进工作坊。这个工作坊的目的是帮助学员在公司内部推进落地项目。“挑战者联盟”采用了前文提到的双线行动学习模式。各小组学员是第一个层面的行动学习，每名学员带领下属团队组成第二层面的行动学习。五个行动学习小组的背后，是50多个行动学习小组在行动。然而，学员在带领自己团队推进项目具体落地的过程中是缺乏经验的。如项目的时间如何掌控，项目的质量如何保障，项目的成本如何控制，项目的范围及项目的组织方法等等。这些需要专业的项目管理的方法与工具进行指导。为此，我们规划设计了项目推进工作坊，设计在前三期的教学环节中，与行动学习工作坊互补合作，帮助学员以项目的思维推进行动学习项目，并在推进的过程中复盘与优化。这是本项目最大的创新点，也是我们首次在绩效推进学习项目中尝试，取得了出人意料的良好效果。　　第三类是营销引导工作坊。做营销工作坊的目的很清晰，解决行动学习方法工具针对性不强问题。挑战者联盟的课题是营销业绩突破，因此，需要专业的营销工具方法的输入，如STP，市场吸引力矩阵，三元素定位法等。营销引导工作坊主要放在前两次的教学环节，帮助学员拓宽视野，掌握营销专业工具方法，将之运用到自己的课题推进中去。图：“挑战者联盟”的三类工作坊组合　　项目机制保障　　在具体落实三个工作坊方面，还需要建立一整套的过程辅导机制。在辅导的内容方面，包括行动学习辅导、项目管理与推进辅导以及引导式辅导三个方面。行动学习辅导重点放在行动学习绩效问题的推进工作上，提供顾问咨询，帮助学员突破瓶颈。项目管理辅导重点放在项目的推进落地上，补充项目管理的工具方法。引导式辅导放在领导力发展方面，帮助小组与个人进行反思，提升能力。在辅导的形式方面，既安排了现场辅导，也安排了远程辅导及专家热线辅导。尤其是后两者，在学员课后推进落地行动学习项目发挥了重大作用。图：“挑战者联盟”的过程辅导机制　　除了辅导机制外，为了最大限度的激发团队能量，报喜鸟“挑战者联盟”训练营设立了淘汰机制。训练营共分四季，每季均采取强制末尾淘汰制。每季对各小组的课堂表现、出勤率、课题汇报、课后行动学习成果等方面做综合评估，评估打分最低的小组，需要小组内部投票，淘汰一名得分最低的学员。　　实施下来，发现这是一个拥有巨大影响力的机制。第一次的淘汰是在第二季发生的，当季排名最低的小组是G7队。G7是7名宝鸟事业部大区经理组成的小组，他们的课题是“百万级订单业务拓展策略”。由于他们平时工作繁忙，大部分人对训练营的态度是应付的。这样的态度立即反映到学习的成绩上。当残酷的现实摆在他们面前的时候，他们开始的感受是震惊、拒绝、不肯接受现实。主要原因在于这尽管只是学习项目，但是被淘汰会遭受荣誉与现实的双重损失。该小组在全班面前抬不起头，他们的老大会丢脸面，被淘汰的学员将被上级与下级鄙视。于是，他们集体找到班主任与项目经理，提出能否设立复活机制？在下一季如果他们的评分达到了第一名，就可以让他们被淘汰的学员复活，回归团队。综合平衡之后，我们给予了肯定的答复。结果是令人惊诧的，从第二季开始，G7小组就像是换了一个团队，原本就是有经验与战斗力的营销骨干，他们要为荣誉而战！第三季他们的综合评估一跃而上升为第一名！在最后一季的答辩中，他们也表现优异，小组长非常感慨的说，很感恩所有7个人在项目结束的时候都在，他们团队最大的改变就发生在第二季面临淘汰的那一刻。　　淘汰机制的目的是激发出学员的内驱力。团队荣誉感、追求胜利、自我提升的渴望、成就感、从属感，当这些内部驱动因素被最大限度的激发出来之后，学习项目的组织者只需要顺势而为的进行引导。从而摆脱疲于奔命的说教与推动的烦劳。　　淘汰机制是一种负向激励方式。除此之外，我们在挑战者联盟项目中还设计了正向激励方式。如团队竞赛，在项目最终将产生最佳团队进行奖励。对突出表现的个人进行最佳学员奖励。引入对赌机制，由学员小组与分管高管就业绩达成目标进行对赌，目的是引入学员领导关心与监督项目的推进，并给与激励。“挑战者联盟”最后所有的五个小组都达成了目标，获得了领导的奖励。　　在激发学员内驱力的基础上，还需要建立监督机制，跟踪项目推进过程，收取项目文件，落实导师跟进辅导机制。　　为组织趟出一条路　　面对VUCA商业环境，服装行业面临变革。“挑战者联盟”各个小组的议题均是组织面临的前沿议题，各小组在具体达成绩效的行动过程中，取得了大量的一手经验，并在此基础上提炼总结，形成可在组织内复制推广的模式，包括一批操作手册、管理制度，如《员工全工作生命周期的管理策略》、《提升百万级订单的葵花宝典》、《客户档案卡》、《核心客户跟进追踪表》、《单品活动推广方案》、《婚博会执行方案》、《异业联盟执行方案》、《新媒体营销案例手册》等。这些成果对组织是弥足珍贵的。在最终汇报会上，三位事业部老总高度评价了这些成果，并现场提出要求，迅速在组织内部推广实施这些成果。　　总结起来我们业绩突破工作坊的优势是：　　1、真实议题新探索　　以现场解决问题为目标，结合企业当年经营目标和营销难题，融合专家经验、学员智慧，现场以团队共创的形式形成创新解决方案。　　2、团队赋能激能量　　通过觉察反思、正念领导力、团队竞赛等形式，调整学员个人心态和团队氛围，激发销售团队形成自觉自发冲击业绩目标的战斗热情。　　3、计划落地达目标　　根据创新策略，现场形成确保目标达成的行动计划、监督机制和奖励机制，学员带着方法和计划落地执行。　　我们配备了非常优质的师资：　　高松教授　　华东理工大学商学院教授　　中国行动学习研究中心主任　　国内顶尖的行动学习权威专家　　中国行动学习模式变革领军人物　　《行动学习-理论、案例与方法》、《走出洞穴-大转型时代企业家的三重修炼》著者。　　中国行动学习领域权威专家，高松教授提出了行动学习整合领导力发展方法论（ALL），主持写作了中国第一本行动学习著作教材，主持召开首届中国行动学习国际论坛。　　中国实效型管理咨询的领导者，曾为几十家行业标杆企业提供战略和营销咨询服务；高松教授服务过的客户包括中国电信、宝钢集团、上海庄臣、顾家家居、上海电力、上海糖酒集团等；　　高松教授是华东理工大学最受MBA学员欢迎的课程教授之一，高松教授还先后为上海交通大学安泰经济与管理学院、浙江大学经济学院、华东理工大学商学院的MBA、EMBA、高级总裁班教授市场营销，行动学习，战略管理等课程。　　高松教授在营销和战略领域进行了深入系统的学术研究，取得国家各级课题多个，其中已完成课题均以高分验收通过。高松教授还在国内一流学术期刊杂志上发表了数十篇研究论文，出版数本专著。高松教授还是第一财经日报特约撰稿人，曾在第一财经日报上发表了多篇长篇经济时评及研究文章，如《古罗马人与古埃及人的对话——娃哈哈与达能股权纠纷评析》、《巴菲特法则的心理学逻辑》等。　　拥有一批由国内一线企业高管、实战专家构成的专业师资团队

2017/06/29

如何选择人才测评工具？测评工具如何搭配组合？

　　人才测评技术在中国发展了十多年，目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么，企业应当如何选择人才测评工具呢？　　笔者根据多年的人才测评咨询服务经验，认为应当以应用为导向来选择人才测评工具，从工具特点、测评岗位、测评对象、评目的四个方面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。　　一、根据工具特点来选择　　人才测评工具按形式可以分为以下几种类别。每种工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，也应当考虑其适用性。　　1、传统笔试工具　　笔试是最传统的一种测评方式，可以达到很高的效度，操作简便易行，可以大规模施测。因此经常被用在测评初期的人员筛选上，尤其是在候选人规模大的情况下，通过第一轮的笔试，将明显不符合要求的候选人筛除，留下基本素质潜能较好的候选人，减少了后期操作的工作量，并使测评更具有针对性。笔试对于人际沟通、团队管理、执行力等方面不能进行测量。　　2、心理测验工具　　心理测验从测验内容上可分为能力倾向测验、人格测验、工作动机测验、职业兴趣测验、情绪智商测验等几大类。心理测验可以考察深藏在冰山以下的深层次素质，并且是一种相对客观的、标准化的测量可以适合大规模化测评。但对场地要求较高，通常需要有计算机和网络。同时，心理测验只能是给被测者提供一个参考性意见，不能作为评判性的标准，适合不适合还有待于个人的努力。故此，仅仅依靠心理测验判断的风险较大，专家通过面谈和观察进行判断是不可或缺的环节。　　3、面试工具　　面试是最常用的一种测评方法，通常采用半结构化面试会使结果更加有效。当然，在面试之前，对测评者的履历要进行认真分析。初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，此外，也可以在面试中有针对性地对履历中所叙述的重点信息进行考察。面试常用的工具有行为化面试和情景化面试。　　行为事件面试可以灵活地有针对性进行提问和追问，通过有技巧的追问可以识别出虚假的回答，对考生的回答相对较易做出判断，但面试时间不可控，面试过程中考官需要思考追问，且其效果受考官的影响较大，需要有技巧的追问。通常用于外部人才招聘测评。　　情景化面试时间相对可控，考官不需要思考追问，但需要对考生的回答做出鉴别，需要补充其他测评方法。情景面试易于横向对比，效果受题目的影响较大，对题目质量要求高，需要有好的题点才有好的区分度，考生容易作假，无法考察动机类的指标。通常用于内部人才的选拔测评。　　4、评价中心工具　　评价中心（AssessmentCenter，简称AC）是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。评价中心的特点主要有两点，一是方法多样，全面性、针对性强；二是高度情景模拟，具有较高的效度和可靠性，对其未来在目标岗位的工作表现有较好的预测效果，其预测效度可达0.65，居所有测评方法之首。　　无领导小组讨论的特点是，被测者能够进行充分的人际互动，使被测者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异。批量大的测评，可以大大提高工作效率。但是无领导小组讨论1人同时观察多人，对评委的注意力、观察力、判断力等提出了较高的要求。同时也受分组因素、题本质量等因素影响，也不能完全避免被测评者伪装的可能。通常用于大规模测评，或考察人际相关能力的测评活动中，如校园招聘、后备人才选拔。　　公文筐测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察受测被试在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。公文筐的表面效度高，预测效度高，被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。但同时题本开发和阅卷难度大，耗费时间长，成本较高。因此，主要适用于中高层管理人员的选拔与培养等测评活动中。　　角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其行为风格、思维的敏捷性，决策、指挥、控制、协调、问题解决、人际交往技巧、对突发事件的应变能力等管理能力。适合中高层管理人员、营销人员等测评。　　在管理游戏测评中，受测被试置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求想方设法加以解决。同文件筐测验类似，管理游戏中涉及到的管理活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被试施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。管理游戏趣味性强，适用人群面较广，但由于题本开发难度大，实施时间长，成本较高，一般用于对测评有一定抵触心理的人群。　　5、360度评估反馈　　360度评估反馈（360degree feedback）又称多源反馈调查技术（multi-sourcesfeedback），就是由与被评价者有密切工作光线的人（包括被评价者的上级领导、同级同事、下属、员工本人、客户），如图所示被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。360评价反馈最大的特点就是多角度和多视角，保证了评价的准确性、完整性和科学性。但360评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响，导致其客观性受到一定影响。因此，通常用于年度考评和素质盘点、能力发展等测评活动。　　二、根据测评对象来选择　　不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注的重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。　　首先是岗位类别。我们从管理类和非管理类来看。管理类岗位，不同的层级有不同的能力要求，使用的测评工具也不同：　　非管理类岗位，主要从岗位的不同类别，由于其工作内容和性质的不同，测评的关注点不同，因此使用的测评工具也有所不同：　　其次是人员情况，比如人数、年龄、学历等。人数较多，或者时间和成本有较高要求时，通常采用规模化的测评工具，如在线素质测评工具、笔试、无领导小组讨论等。年龄也是需要考虑的另一个因素。如果测评者年龄较大，测评时间不宜太长，应尽量选择一些不太复杂的测评工具。若测评者比较年轻，则应选择一些人性化、有趣味性的浊评工具。有一家网络游戏公司的中高层管理人员，平均年轻都在30岁以下，对公文筐等工具有比较大的抵触心理，因此，我们帮他们设计了管理游戏、培训式测评等趣味性的测评工具。　　三、根据测评目的来选择　　所谓测评目的，就是通过人才测评要解决什么问题，实现什么功能。通常人才测评的目的，可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。　　1、配置性测评　　也叫任职测评，它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。除知识、技能、能力外，配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、行为化面试等工具。　　2、选拔性测评　　与配置性测评有所不同，选拔性测评它没有明确的目标岗位，测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”，而不是现实的工作能力。由于往往由于人数较多，对测评的精度要求不太高，一般采用群体互动式的测评方法，如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。　　3、考核性测评　　又称“鉴定性测评”，是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为（管理）风格等“非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术（360度评估反馈）、述职答辩等方法。　　4、发展性测评　　它通过全面地了解被测者的能力特点，从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识别出他们各自的长处和短板，关注能够通过培训、辅导、带教等方式得到提升的要素，如基础工作能力、管理能力、领导力等。通常采用360度评估反馈、结构化面试、评价中心，以及管理游戏、培训式测评等创新工具。　　5、诊断性测评　　它的目的是查找问题的原因，由此提出改进的对策方案。一般测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。要求测评具有较强的系统性，测评内容或者十分精细，或者非常全面广泛。通常采用评价中心、多维行为反馈、结构化面试等测评工具。　　需要注意的是，在实际工作中，经常会遇到一次测评需要兼顾两个或多个测评目的的情况，如果我们有足够的时间和精力把所有能测的东西都测一遍当然可以解决这个问题，但往往在时间与成本上有所限制，因此最好还是要抓主要矛盾，从其中最主要的一个测评目的来设计测评工具，是最好的解决方式。　　而在上述五类测评目的中，校园招聘、社会招聘、后备人才选拔等是最常见的测评形式，那么它们该如何选择测评工具呢？关注点特点要求对策校园招聘学生的掩饰性，面试中如何识破面霸、面经规模大，范围广，时间短，任务重，形象工程操作简便，效率要高，测题有一定的保密性专业笔试、素质测评、面试、无领导小组讨论社会招聘如何考察求职动机和稳定性，如何发现潜质高的人才专业多，个体差异大，上岗要求急，影响公司业务针对性强，立即改变组织绩效人才标准统一性、素质测评、面试、无领导小组讨论、案例分析等高管招聘判断候选人的经营管理的理念、价值观和对公司文化的认同度重要度、复杂度高，人难找，用错代价大高质量，高效率领导力模型提炼人才标准、高层领导担任考官、多种方法并用内部竞聘公平性是根本，关注个性与团队的匹配影响面大组织流程严密，保密性要求高专业笔试、结构化面试后备选拔发现高管理潜质的人才来自不同岗位，不同年龄、学历、工作经历方法的针对性、有效性专业笔试、素质测评、面试、无领导小组讨论　　关注点特点要求对策　　校园招聘学生的掩饰性，面试中如何识破面霸、面经规模大，范围广，时间短，任务重，形象工程操作简便，效率要高，测题有一定的保密性专业笔试、素质测评、面试、无领导小组讨论　　社会招聘如何考察求职动机和稳定性，如何发现潜质高的人才专业多，个体差异大，上岗要求急，影响公司业务针对性强，立即改变组织绩效人才标准统一性、素质测评、面试、无领导小组讨论、案例分析等　　高管招聘判断候选人的经营管理的理念、价值观和对公司文化的认同度重要度、复杂度高，人难找，用错代价大高质量，高效率领导力模型提炼人才标准、高层领导担任考官、多种方法并用　　内部竞聘公平性是根本，关注个性与团队的匹配影响面大组织流程严密，保密性要求高专业笔试、结构化面试　　后备选拔发现高管理潜质的人才来自不同岗位，不同年龄、学历、工作经历方法的针对性、有效性专业笔试、素质测评、面试、无领导小组讨论　　　　四、根据测评效果来组合　　一般测评不会只选择一种工具，因此就存在不同的测评工具之间的组合搭配，那么这些测评工具如何进行组合呢？根据要达到的测评效果，主要有以下几个原则：　　1、针对性与互补性兼顾　　不同的测评指标需要用有针对性的测评工具来测量，比如对“沟通能力”的测量，采用无领导小组讨论就比较合适，而将其用于考察创新能力就不太合适。　　另外，在进行工具组合时，应尽可能涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能力，又可以考察与事相关的能力，使其扬长避短、互为利用，综合对被测评者进行评价。　　2、效率性与准确性并重　　不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评的准确性。总的来说，测评时间不宜持续太长，采取的工具不宜过多，一般建议一次测评的工具数量不要超过5种。过多的测评形式和内容会加重被测评者的负担，压力过大可能会造成无法准确反映被测评者的真实能力。　　3、主观性与客观性结合　　面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等需要评委做出主观评价的，为主观性测评工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较少需要评委做出主观评价的，称为客观性测评工具。一般建议采用主观性与客观性工具相结合，能够更加全面地进行测量。　　总之，最完美的测评工具并不存在，对于企业而言，重要的不是找到一劳永逸的工具。每一种测评都有不同的侧重点，背后都有其理论假设和适用条件。工具贵精不贵多，人力资源部门能学会用好1-2种适合本公司的测评工具即可。建议人力资源部去参加针对该测评工具的系统培训，只有熟练地驾驭测评工具，才会使这些测评工具真正发挥作用。

2017/07/24

培训人，为什么要做学习设计师？

　　引言：近日华为消费者业务对外公布了2017年第一季度运营报告，数据显示，华为智能手机在全球市场份额提升至9.8%，并稳居全球智能手机市场第三宝座。华为之所以有如此成就，离不开华为狼性团队的建设。　　华为的“狼性文化” 　　华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。　　如果要炸掉白宫，你会怎么办？常人的思维是“能不能炸”？华为人的思维则是“怎么炸”？这就是核心思维的差异。一个企业，如果能像华为这样，所有人的思维指向都是想着怎么做，而不是能不能做，那么这个企业一定是个伟大的企业。　　什么是“狼性文化” 　　华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。　　狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。　　狼性文化在职场中总是能够给与人不段的力量，催人上进，激励大家敢于拼搏不断进取。华为的成功不是偶然，在其企业文化中存在的狼性精神已经深入到每一个华为人。所以，发展狼性文化是企业走向成功非常关键的一步，我们每一个人在职场中也要有这种狼性精神，只有拼搏才有成功。　　华为团队一向以狼性著称于世，不少企业也是趋之若鹭，取经的企业多，践行的少，得道者更是寥寥。为什么大家学不会华为的狼性企业文化？华为任正非是如何打造狼性团队的？　　1塑造“狼性”与“做实”的企业文化　　华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。　　21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。　　华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。　　华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。　　华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。　　狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。　　在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。　　“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。　　2选拔和招聘狼性团队　　华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。华为在校园招聘上，实行四步走战略。　　第一步：校园宣讲　　每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行校园宣讲会。宣讲会的一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化。然后安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说。最后就是接收简历了。同时，细心的华为人会给参加宣讲会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。　　第二步：笔试　　一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。　　个人素质测评，可以参考益才的素质测评试题，是借鉴美国管理心理学大师麦克利兰的胜任素质理念和斯宾塞关于胜任素质的研究成果，此系统能为企业甄选及培养发展优秀的管理者提供有效参考。　　第三步：面试　　面试在华为校园招聘中的环节分量最大。经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。　　第四步：公司考察和宴会　　面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。　　3华为的“狼人”是如何培养的　　进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。　　人才培养解决方案是面向企业人才梯队建设的需求，以员工成长、团队融合和组织绩效改善为目标，融合测评、课程、行动学习、沙盘模拟、导师制、教练等人才发展技术，为企业构建从新员工成长到敏捷绩效改善的实效型人才培养体系。　　华为的培训有如下特征：　　1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。　　2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。益才拥有多个培训的　　3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。　　4）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。　　4制度化用人　　经过培训的华为人，基本上具备了从业的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。　　华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。　　对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。　　目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。　　完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。　　5有效的团队激励　　华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。　　物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。　　没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！　　从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。　　任正非说　　任正非藉由对人性的深刻洞察，通过让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”的简单规则，感化出了一支敢打战，能打战，打胜战的狼性团队。　　一让基层有“饥饿感”，即员工的企图心。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神。　　二让中层有“危机感”，即让中层有责任心。“危机感”让每个中层管理者危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。　　三让高层有“使命感”，即让高层干部有事业心。“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。” 　　好课推荐　　华为集团开创的狼性团队带来了狼性价值，证明了，狼性营销才是占据真正的市场的真正方式。市场竞争日益激烈，销售增长乏力；业绩目标已下达，缺乏完成目标的路径与方法；销售业绩压力大，销售团队不成熟，销售士气低下；参加培训无数，回到工作岗位绩效仍然无法达成。　　由上海益培科技有限公司与中国行动学习研究中心合力研发的课程《营业业绩突破》。让您的营销转型变得十分简单。　　Part 1 　　课程介绍　　在VUCA时代，企业培训必须更加敏捷、务实、解决问题。特别是对营销团队来说，不能直接提升绩效的培训就是无效培训！企业需要在解决实际问题中提升能力，在实战中练习射击，飞行过程中加油。　　《业绩突破》系列面向企业营销问题解决和业绩达成，应用课程讲授、行动学习、微咨询、领导力发展、课后辅导等形式，现场学习共创方案，课后落地实施出成果，让培训直接提升绩效。　　Part 2 　　课程优势　　1、营销策略创新突破　　以突破企业真实业绩瓶颈为目标，运用行动学习和管理咨询相结合的敏捷共创技术，实战专家现场引导学员打破固化思维，运用新知识、新方法形成业绩创新突破方案。　　2、执行落地冲目标　　结果导向，数据说话，根据创新策略，现场形成确保目标达成的行动计划、监督机制和奖励机制，学员带着方法和计划落地执行。　　3、团队赋能激能量　　通过觉察反思、正念领导力、团队竞赛等形式，调整学员个人心态和团队氛围，激发销售团队形成自觉自发冲击业绩目标的战斗热情。　　Part 3 　　优秀师资　　高松资深培训专家华东理工大学商学院教授　　中国行动学习研究中心主任　　国内顶尖的行动学习权威专家　　中国行动学习模式变革领军人物　　中国实效型管理咨询的领导者，曾为几十家行业标杆企业提供战略和营销咨询服务；高松教授服务过的客户包括中国电信、宝钢集团、上海庄臣、顾家家居、上海电力、上海糖酒集团等；　　高松教授是华东理工大学最受MBA学员欢迎的课程教授之一，高松教授还先后为上海交通大学安泰经济与管理学院、浙江大学经济学院、华东理工大学商学院的MBA、EMBA、高级总裁班教授市场营销，行动学习，战略管理等课程。

2017/06/29

华为：如何用培训，牵引90后员工不停奋斗？

　　一、道德品质存在缺陷之人不能用　　小人不能用　　当今社会，我们在评论一个人的好坏时，首先看到的是他的道德素养。这方面界定这个人的为人本质。一个道德本质不行、差的人，我们统称为小人。　　小人的本质表现为：自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假话连篇等等……这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。如果，他目前看似在走正儿八经道路，那么迟早会把他本来的目的、嘴脸露出来的。　　所谓“日久见人心，路遥知马力”就是如此道理。迟早是企业团队的坏苹果，把你的团队带入万劫不复之深渊。此类人绝对不能用。　　二、一个不懂得感恩之人不能培养　　“白眼狼”类之人不能用　　要“阅”清楚此类人，只要看他在几次关键的事件中的面对态度，就能充分体现出他“白眼狼”的本质。不懂得感恩之人，自然不会感恩自己的平台，也不会去感恩曾经对他支持和帮助的任何人。自然而然他也不会成“器”。　　此类人往往都认为自己本来就是很有本事的（自负），自己认为自己所得的一切都是理所当然的，把自己的成绩都会全部当作自己努力而得来的。他会忘记自己一路走来别人对他的提携、苦心教导。自然就不会心存感恩了！　　一个如此“白眼狼”之人，哪怕他能力再强，相信也不会有一个上司、老板会去对他作如何培养。　　三、本身素质不高，又不接受他人调教之人，不值得去培养　　固步自封之人不堪培养　　本身素质不高，包含文化素质、专业技能素质。这些都可以后天通过学习、培训提高。但是，如果不能深刻认识到自己的缺陷，也无虚心接受及改变之人，不堪培养及任用。　　四、接受能力、领悟能力不高之人，不堪培养　　“朽木”之人不能培养　　“他山之石，可以攻玉”，是块好的玉石材料才可以雕刻成玉器出来。朽木是难成材的！　　一个不够“醒目”的下属是很难委以重任的。带这样的下属只会让上司身心俱疲。往往他做错了，他还觉得无辜。这种人，只适合做简单、重复的工作且需多关注。不堪大用。　　五、一个没有忠诚度而言之人是不能任用的　　“墙头草”之人不堪任用　　站在公司、老板的角度而言，公司的职员必须对公司忠诚，不能做损害公司、老板的利益。同时，也不能漠视损害公司、老板利益的现象存在。站在上司的立场，不能容忍的是下属对自己的背信弃义。　　此类人，今天可以为了自己利益依附于A，明天可以为了自己利益照样依附于B，此类立场不坚定之人，不堪任用。

2017/06/29

优秀培训师必备手册，50条建议，字字珠玑！

1.培训师不一定要讲TTT，但一定要会讲TTT，因为这样除了可以反省自己的课程外，还可以让自己的课程结构更加完善。 2.整个课程的结构可以分为主线、暗线和辅线。主线就是课程主题的逻辑，暗线用来填充主线，使之内容丰富化，暗线一般还需要因应受训对象而做出调整，辅线未必有逻辑结构，以点缀主线为首要任务，所以辅线的主要作用就是使内容趣味性。 3.主线的逻辑结构尽量以What、Why和How三个内容展开，目前国内的国学课程的三点比例是What：Why：How＝10：0：0，成功学的三点比例为What：Why：How＝0：10：0，这个比例的分配，我建议以课程为准，没有通行的标准。What是正确的知识，Why是合理的动机，How是适当的方法，What更着重思维上的改变，特别是高学历高知识工作者那么课程讲解What要多一些，如果是销售导向的工作，那么Why就多一些，如果是操作性员工，比如生产线，那么How就要多一些。我推荐合适的比例是What：Why：How＝3：1：6。 4.我们自身都有不同的优点和才干，没必要模仿别人的风格，成就自己独特的风格才是王道。所有的缺点都是优点的延伸线，所有的优点不过是缺点放对了地方。 5.怎么说比说什么更重要，音乐经过这么多年的发展，内容无非还是贝多芬，肖邦等人的曲子，但是演绎的形式各不相同，文学艺术内容无非是爱情、宗教、爱国、伦理等，但形式这几年也在发生大的变化，比如赵本山的二人转和周立波的清口。所以培训说什么，比如管理，还都是协调、组织、控制、计划、执行等，但怎么说，是每个培训师要去考虑的，这几年一些热门的培训，无非也是找到了好的形式。 6.公司对同一个主题的培训要不要继续引入，从怎么说的角度来说完全可以，换个老师，换个形式，就可以继续强化，如果老听新东西，一年就能所有管理的内容听完。 7.培训的四种形式，Teacher、Trainer、Coach和Mentor，Teacher适合于刚入职的新人，以传递信息为主，更多是单向传输；Trainer是一种双向沟通，需要讲自己的知识转化成可以传输的信息，受训者接受到信息，自己转化为知识的过程；Coach分为个人教练和企业教练，教练技术起源于添高威，是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。Mentor更多是以专业的角度进行指导，在企业里是以帮带制形式出现的，也就是师傅带徒弟。 8.于丹等为什么走红，而很多学术大家缺无法达到这个境界，原因是大家缺乏传播的艺术，无法将自己的观点有效的传播出去，一是错在方式，二是错在内容，割裂了实际应用。 9.什么是觉悟，就是看见自己的心，所以如果学员没有触动，培训就没有效果，招行的广告“因您而变”。培训不在乎你讲多少，而是学员听多少，也不在乎学员听多少，而在于用多少。 10.讲解的内容什么不可以讲，政治可以讲，但要把握尺度，以不攻击领导人为主，我还没见过不讲政治的人，因为在中国就是政治决定经济。宗教可以讲，很多老师课程内容中都有佛教的内容，但是不要攻击宗教。三不原则：不涉及公司内部政治，不攻击，不涉及色情。 11.度的意思就是点到为止，什么都说透了反而没意思，幽默也是如此产生的。 12.赫拉别恩法则：语言、语调、动作。比例为7％、38％和55％。在沟通里这又称为波长技术，也就是一个人影响另一个人的手段。语言方面的语法，语调方面的声法，和动作方面的眼法、手法、站法、步法和穿法，称为七法大全。 13.知识点每天控制在3－5个为好，单个知识点如果内容在5个以下，直接说就好了，如果在5个以上，最好起个通俗移动、喜闻乐见的名字，以方便大家记忆，如果将来学员遗忘了具体内容，他们还是能从名字里自己去回顾和总结，比如“沟通的六脉神剑”、“项目计划的九阳真经”等。 14.说法方面，大家可以去看于丹在《鲁豫有约》里的语言功力，基本可以总结为：紧扣主题、饱含情感、宁断不乱、注重语感、迟急顿挫、含五方面。迟急顿挫是相声里的法门，意思分别是： “迟”是根据内容和手法上的需要，该慢的时候一定要慢。就能加深听众的印像，更好地表达内容。“急”，该快的时候一定要快，决不要拖泥带水。这种急，不要随便乱快，而是内容需要快时必须快，手法上需要快时必须快；感情的连贯上需要快时必须快。“顿”，是指为了强调某一句话或某一件事，根据需要，该停顿的地方必须停顿。“挫”，又称“错”，是指语气节奏恰到好处。话说出来不迟不早，正打在点子上，分寸适合。 15.说法还要在讲解时模仿声音，比如绕（拉长）梁三日，顺道手势比划，这样声音和感觉就出来了。 16.音法方面，富有节奏、四腔共鸣。音法方面还有工具就是：学会沉默，音量要起伏变化，说话快没关系，但关键地方要重音慢说。速度稍微快一些能让学员思维活跃，但是要注意观察学员是否可以跟上节奏。关于音法的练习大家可以学京剧、朗诵古诗词和绕口令等。 17.眼法方面，触一眼、罩一脸，贴全身，这个指面对某个学员时的要领，对全组应该时触一人，罩一片，贴全场。前行就是触，后退为罩，环视为贴。 18.手法方面，大分类是四种：情意手势，用来表达说话者的情感，指示手势，指明要说的人，事物和方向等，象形手势用来模拟形状等，象征手势用来表达抽象概念，比如手放胸口表达爱国。然后进而由四类分为七类常用手势。 19.可不可以拿手指头指学员，也可以，比如人多而你需要挑一个明确的学生来回答，但是指头要柔和。手掌超上代表尊敬和邀请，手掌超下代表权威和压制。 20.身法方面：上挺下压，腰部用力，左右相夹，正面朝人，平立等肩，昂扬向上。不管走着说还是停下来说，都要脸朝人，想想冯巩那个“父老乡亲们，我想死你们了”，就是走着说，但一定是脸部朝人。 21.穿法方面，四个一体：跟环境浑然一体，跟学员浑然一体，跟课程浑然一体，跟个性浑然一体。比如讲国学的课程当然穿中山装或中华小立领为好，还要符合公司的企业文化，还要符合自己的体形，否则就东施效颦了，如果跟互联网公司上课可以穿牛字裤，但深色为好，T衫要长袖。步法方面：三不原则：不快速、不突然、不频繁。不要靠学员太近，一般半米开外，还要准备好安利的口喷，因为说话太多了以后容易有口气，忽然想起了广告，绿箭让我们靠的更近。 22.话筒怎么拿？手持跟身体平行，置于下嘴唇处，手一般放在麦克风中下部。也可以一只手握着，另一只手搭在前一只手上，这样还可以克服紧张。如果累了变换姿势，以向上不超过45度为准。 23.补充几个NLP心法：1）无言地位，培训师在学员心目中是一个掌握了一些他不懂的学问的人，这就是一个权威的暗示。2）大部分学员普遍力量不足，学员之所以成为学员就是有些问题解决不了。3）肯定是一个人成长过程中培养处自信的主要途径，所以培训师要千方百计给学员一些肯定。 24.年龄越大的课程越好上，职位越高的课程越好上，人数越多的课程越好上，年龄大的人和职位高的人他们更知道自己要什么，所以听课更容易进入状态，人数多的情况下，大家都害怕提问，所以课程更好上。但是年龄大的课程，适当引入国学内容，职位高的课程适当加入战略思维和新思维，人数多的课程让幽默来的更猛烈些吧。 25.害怕的四个原因，来自服务心理学，怕错，怕痛，怕失败，怕拒绝。没别的窍门就是要多准备，多练习，有机会就要讲。 26.害怕的手法小技巧：手里持有东西就不紧张，所以一手拿麦克风，一手拿白板笔，千万不要带张薄纸上台，那只会抖的更明显。深呼吸，深吸慢呼。提问，将压力转移给学员。上台前做心灵演练，比如默想自己上去后如刘德华郭富城般有魅力，这个技术也是自我催眠的方法。干脆承认自己紧张，将紧张的压力释放，总比掩盖紧张来的好。 27.善意的谎言与恶意的谎言。根据研究美国人最善于说谎，平均每十分钟3次（该数据来自《身体语言入门》），善意的谎言是不以谋取私利为前提，也不以损害对方为结果的谎言。比如你听到的一个故事，为了让学员更有感悟，你可以放自己身上，没必要浪费时间去解释半天，只要能催进对方学习就可以。这里仅仅指故事或案例部分，其他部分以真实为好。 28.课堂掌控，主要培训师通过掌控自己的状态和情绪，通过对学员学习进度的反馈，营造一个促进学习的气氛。课堂掌控主要有三件事：观察学员的反馈，以调节课程进度；应用引导技术，让学员寻找答案，按步骤分解课程，检查学员理解程度。 29.教室的布局，应该与被培训公司的文化一致，比如外企可能弧形多一些，国企可能就课桌式，还要与教室布局一致，最后是以老师习惯一致，重要程度依次递减。如果课桌是岛屿式的有三个原则：男女组合、老少搭配、职位高低无序。 30.关于教室的布局，我自己更喜欢弧形，但往往收到人数的限制。如果是大剧场，一定要用白板纸和油性笔，因为那样才能让大家看到，原则上是不写字。10人以下我的习惯是弧形，10人～20人U形，20～50人岛屿式，50人以上课桌式。 31.教具主要是留意关灯的开关，最好贴上标签，防止关错，然后是音频线，可以自己备一条，白板笔我一般都自己写一下，我建议老师不是很累的话，这些都要亲自过目。 32.教材方面，看看页码是否有编错，教材不应该打印PPT，而应该跟老师的PPT一致，内容不宜过多，也不宜过少，过多学员精力容易分散，过少学员会把精力过多用在做笔记上，而不注意理解。教材的标准内容应该是：培训公司介绍，老师介绍，课程收益，时间安排，课程内容及页码，附录。做教材是个细致活，希望大家重视。 33.事先调适包括调适培训师自己的情绪、状态和PPT。做到晚上睡足八小时，晚上早到半小时，然后上台做好自我催眠。 PPT的几个原则： 1）能用表格不用文字，能用图形不用表格，能用图片不用图形。 2）字号至少在30号以上，文字行数不超过8行； 3）原则，指针对公司高管演讲，10张幻灯片，20分钟讲完，字号不小于30号。 4）幻灯片上动画越少越好，否则学员容易溜号。 34.MAC和Windows，如果你是独立讲师，我推荐MAC系统，也就是苹果电脑，非常适合老师演讲之用，功能强大而且幻灯片设计堪称完美。 35.事先沟通，需要跟助教或培训管理员沟通安排、学员和期许三个要点。特别是学员的背景，之前参加过什么培训，有没有特别要注意的事项，公司喜欢的培训风格等，培训主管对课程的三个期许，防止讲授中跑题。 36.课程开场ABC，A：Attention 启动注意；B：Benefit 明确利益；C：Connection 建立关系。启动注意的方法一般有冷启动和热启动，冷启动的方法有三个正话反说，拆字组词和提问法。热启动的方法也有三个音乐引导，游戏操作和团队建设。明确利益要让学员知道课程的三个收益点，学员不在乎你讲什么，而在乎你讲的东西对他们来说有什么好处。明确利益中还可以包括课程大纲，课程计划，考核方法，但利益依然是重点。建立关系指建立三个关系，老师与学员，老师与领导，学员与学员。 37.老师与学员的关系前期最好由助教完成，特别是老师自己的介绍，简单明了即可。如果自己介绍自己，就介绍跟课程主题相关的部分，也就是说你为什么有资格去讲授这个课程。 38.课程启动的引子还可以用引文法、故事法、数字法，赞美法等等，但是引完后一定要扣题。 39.苏格拉底他经常采用对话式、讨论式、启发式的教育方法，通过向学生提问，不断揭露对方回答问题中的矛盾，引导学生总结出一般性的结论。所谓苏格拉底法则，大约就是从不正面回答对方的问题，而是以一连串引导式的提问代替回答，从而揭示出答案，毫无疑问，这本身就是一种智者的思维方式。在使用中要注意两个要点：一是不断肯定和赞美对方的答案，二是不断让对方心中回答yes，要说服对方就不能跟与之对立。培训师适当地使用苏格拉底法会令传播更有效！因为人们通常会更相信从自己嘴里说出的答案。 40.提问中还经常使用上堆下切平行法，不管什么方向都是为了引导处自己的观点。比如“培训能帮助公司提升业绩吗？”“不能！”“那除了培训有什么办法呢？” （平行）“你认为培训哪些因素导致不能提升业绩？”（下切）“那公司应该怎么改善培训呢？”（上堆）。培训中一般三个提问法经常变幻使用。 41.互动引导的三个心法：平等交流是基础；引发思考是目的；享受过程是关键。 42.课程互动的九阳真经：主动提问，案例讨论，音乐引导，组织游戏，图片展示，影片观摩，角色模拟，幽默笑话，现场测试。提问的的技术又分为反射性问题和折射性问题，一般用在难题上，比如学员问：这个问题老师你怎么理解的？老师回答：你自己怎么思考的？（反射性问题）。老师回答：我们请张同学先来解答一下。（折射性问题） 43.提问的五个要点：一次只提问一个，提问后适当停顿几秒钟，给学员留下思考的时间，然后再指定同学回答，不管学员如何回答要积极评价，以肯定为主。 44.案例讨论时老师要点评升华，一般不就问题而回答问题，而是要上升到背后理论的高度，再反回来让学员自己思考。佛家语：借来的火点不亮自己的灯。 45.幽默笑话尽量不要为了笑而笑，笑过后引导进主题。说笑话前，千万不要说我接下来要讲一个笑话，因为听众会有防备的心理。要做到幽默，平时可以多听听相声，并且可以去看一些经典网络段子，当然最高明的幽默是现场抓出来的，这个需要经验。 46.课堂中其他问题的处理：遗忘内容（学习使用提示卡，只写要点，字要大），学员走神（提问旁边的同学，或者变换声调，做个互动）；学员课堂私下聊天（老师停止讲话，微笑着面对他们）；学员睡觉（让旁边的人叫醒，如果还睡就做个游戏，如果还睡就让他睡，睡行了下课聊一下）；学员离场（除非很多学员离开，否则不需要过分强调，但是要安抚好留下的学员）。 47.课堂收尾要简洁而有力度。首先对课程做总结，比如分组发言对课程印象深刻的一点，这个方法非常好，可以不断加深对课程的印象，或者每组一张白纸写10条课程的核心要点，复习完成后，老师可以用一个小故事来表达期望，或者用一个PPT，我原来习惯用那个《面对四十》，最后致谢，鞠躬，感受掌声。 48.如果掌声不断，培训师需要再次鞠躬，一般大课可能会发生这种情况，如果掌声还是不断，就挥手致意，再次鞠躬，然后微笑着退到一边。 49.最后收场是非常重要的，我也分析过一些老师第一天上午重点是让学员热身进入概念，第一天下午加深难度加强逻辑，第二天上午让学员做和讨论为主，最后阶段准备煽情，比如用音乐等，这样学员就可以打出高分，想来也是很有道理。 50.课程结束后，评估问卷看不看？随便，如果你心理比如脆弱，就让培训公司整理把正面的需要改进的信息给你。结束后当天晚上，正好是总结提升的时候，老师可以仔细思考课程中的遗憾和自己不满意的环节，看怎么改进。如果你感觉对课程很不满意，那么适当放松一下，再次强调，允许自己有成长的机会，没有老师每次讲课都完美，看场电影，吃顿美食，找熟悉的老师聊一下，让自己的压力释放掉。有时候人去教室空，老师的情绪波动很大，始终起伏变化，所以自己做好心理调整是很有必要的，上课只是生活的一部分而已。最终还是强调一句话：“做好你自己，从某种意义上说你就成功了！

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