选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

本文部分内容节选自《干就对了》，作者：俞朝翎，内容有删改

选择不对，努力白费，在人力资源上也有一句话：选择大于培养。只有选对了，培养才会有价值。而在企业中，面试是选人时最重要的一个环节，管理者需要在极短的面试时间内甄别候选人是否符合公司的需求，挑战很大。

在企业招聘中，很多管理者往往遇到了以下问题：

■ 不知道如何提问才能问出候选人的真实水平，特别是在面对那些很会包装自己的候选人时；

■ 了解了业绩水平，但不知道如何考察价值观、个性品质等；

■ 在面试时觉得一个人比较合适，但实际工作以后却发现他无法做出以前的业绩。

我们应该如何解决这些问题呢？

面试之前需要掌握三个原则：用人方必须参加面试 ；要多层级参与面试；面试不能只问冰山上的业绩能力，还要考察冰山下的性格、品质、价值观等，尤其是对于高管的面试，因为业绩能力可以培养，但价值观不对就很难磨合。

掌握这三个原则后，我们再来看看如何在面试中甄别候选人。经过长期实践，我总结了一个法则——“望闻问切”，跟老中医的方法一样。

# 望 #

望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质。人的经历和工作习惯会在人的身上留下痕迹，一些经验丰富的人看一眼就会知道这个人就是他需要的。

比如在面试的时候会先让候选人在面试间等候，在外面观察一下，因为一个人在独处的时候才是真正的自己。

分享一个曾国藩相人的小故事：

有次李鸿章向曾国藩引荐了三个人，希望曾国藩能够给他们一官半职。一行人到达曾国藩家的时候，恰好曾国藩出门办事，李鸿章便让三个人在门外等候。曾国藩办事回来，李鸿章说明来意。曾国藩直接说，左边的是个忠厚之人，可以做后勤工作；中间的阳奉阴违，不值得信任，不能被重用；右边的将来必成大器，要予以重用。李鸿章非常吃惊，很好奇，便问曾国藩是怎么看出来的。曾国藩便说：“我回来的时候观察了一下，左边的那个人一直低着头，一看就知道是个老实谨慎的人，因此适合做后勤工作。中间的那个人一直在四处打量院子，还若有所思，是想通过院子的布局看出主人的喜好。当我进去的时候，他虽然表面上恭恭敬敬，但一转身便左顾右盼，一看就知道他表里不一、阳奉阴违，因此不能重用。右边那个人一直笔挺地站立，并且目视前方，一看就知道是不卑不亢、心怀大志的大将之才。”果然，右面那个人便是后来的洋务运动发起人之一、台湾巡抚刘铭传。

# 闻 #

闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。无论是人，还是组织，都有自己的味道。

“望”的时候有“一见钟情”，“闻”的时候需要“气味相投”。只有团队里的人具有同样的“气味”，才能长久相处。几个各方面都很优秀的人在一个团队中的时候可能产出效果并不好，就是彼此之间“味道”不合，做事做不到一块去，可能做朋友可以，但一起长期共事就不行了。

阿里面试时有一个神奇的角色，叫做“闻味官”，这个人通常由五年以上的老阿里人或者政委担任，他负责和即将入职的人聊天，聊什么无所谓，可能是聊工作，聊家庭，聊人生，聊理想。在聊天过程中“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在这个小组是否“味道相同”，如果味道不对，一般是过不了面试的。

# 问 #

问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平，望、闻、问要相结合。现在很多人在求职时，为了获得更多的面试机会或者提升薪资水平，过度包装自己的简历，把不属于自己的业绩放在自己头上，或者明明只参与了其中一小部分工作，在简历中却说自己是项目负责人。

如何识别简历里的这些真假人才呢，关键就在于提问。在提问时，我们有一个法则，即抠细节，追逻辑，问体感。

01

抠细节

抠细节是问事情发生的细节，大的框架可以伪造，但细节是很难造假的。在现实中，很多人，特别是大公司出来的人的简历往往比较光彩，业绩也比较好，但实际上这些成果很多是公司这个平台或者市场赋予他的，而个人能动性的作用并不大。所以要判断他的业绩产出是公司的资源或者制度带来的，还是主要是他的功劳。他离开原来的环境可能很难产出原来的业绩。因此我们就要抠细节： 比如他说自己培养了5个精英，就可以问他在培养这5个精英的过程中做了哪些事，比如多久做一次培训，培训内容是什么，策划一场培训有哪些注意事项，问题越详细，就越能鉴定这件事是不是他做的。

02

追逻辑

从回答去分析逻辑性，看看他在做事时，逻辑是不是清晰、严密。比如他培养了5个精英，为什么要培养这5个人，这5个人有什么特点。他回答时的逻辑性越严密，代表他对这些事情的掌控能力越强，未来在新环境中，这些能力也能发挥出来。

03

问体感

在做这些事时，有什么体感，亲身经历的体感，是不可能造假的。通过体感，我们也可以看出他的价值观。比如他在培养人时有什么感觉，有什么动机；在遇到业绩瓶颈时，作为管理者，他有什么感觉。这种危难时刻的心理变化是最能考验一个人的价值观的。

之前，马云在面试一个高管的时候，那个人的能力等各方面其实都没问题，于是马云花了4个小时和他聊金庸的小说，聊武侠，聊对小说人物的看法、对江湖事件的分析。通过这些分析往往可以看出这个人“冰山下”的内容。

# 切 #

切就是背景调查，如果望、闻、问都没什么问题了，对于一些关键岗位的候选人就可以做一些背景调查。条件允许的话一般应选三个人，即上一家公司的人力资源经理、上级、下级(或者平级)。主要内容以核实候选人的信息和了解其经历为主，核实信息主要是看看候选人提供的信息是不是真实的。当我们经过一番望闻问切之后，心里也就大概有了个谱。

当然单靠短短几十分钟的面试并不能解决所有问题，除了“望闻问切”法则，也可以结合素质测评的方式，帮助管理者快速了解候选人“冰山”以下的价值观、态度、个性、动机等，通过测评候选人的各项能力素质指标，预测一个人在常见的情境下和在一个持续的时期内的行为方式和思维方式。通过测评的方式，筛选出与企业价值观或岗位的胜任力匹配程度较高的候选人，再采用“望闻问切”的法则，可以大大的提高招聘的效率已经招聘结果的准确性。

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

根据应用场景、岗位层级、测评目的等不同，可以选择不同的测评工具或工具组合，对候选人进行在线素质测评。

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

职业经理人测评

职业经理人是从事企业高层管理的中坚人才，具备良好的品德和职业素养，通过职业经理人测评，能为企业筛选综合领导能力强和实践经验丰富的人才。

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

岗位层级测评

岗位层级测评主要针对不同层级的管理（基层、中层、高层）进行建模评估，了解基层员工的胜任力情况，以及中高层的领导力情况。

适应人群：基层、中层、高层管理者

适应范围：内部盘点选拔、外部招聘等

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

岗位职能测评

针对不同的岗位职能，益才模型库有丰富的职能模型，通过岗位职能测评，可以深入了解员工是否符合岗位要求，为企业岗位设定、内部员工调岗提供了扎实的依据。

适应人群：任何工作岗位上的员工及领导者

适应范围：岗位匹配度、内部员工调岗等

管理能力测评

针对各层级、各领域人员的职位特点，在深入调研与严谨分析的基础上，结合多年的人才测评项目经验，从计划、组织、激励、决策、控制、协调6个方面评估管理人员的能力。

适用人群: 基层、中层、高层等不同的管理岗位

应用范围: 招聘选拔、干部储备、培养发展、团队诊断、个人发展

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

管理潜力测评

管理潜质：评估员工在未来更重要或更具挑战的领导角色上有高绩效表现的可能性，以甄选出具有管理潜力的高潜人才，采取有效措施加速他们的发展以更好地胜任未来的管理岗位。

适用人群: 未来管理岗位的后备人才

应用范围: 筛选入门级管理、优选TOP管理

领导风格测评

领导风格指领导者的行为模式，益才从定规、关怀、结果三个维度对领导风格类型进行了划分。定规代表领导者重视工作程序和规则的制定;关怀代表领导者关心下属，重视团队关系的维护;结果代表领导者关心和重视工作结果的达成。

适用人群: 管理岗位的领导者

应用范围: 基层、中层、高层领导者

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

团队角色测评

团队角色：反映了人们的爱好、性格、思维方式及行为模式。团队角色测评能实现团队角色优势互补，实现人力资源的优化整合。

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

心理健康评估

检测应聘者的心理健康水平，帮助企业在招聘过程中提前发现心理风险高或较高的应聘者，防患于未然，有效降低招聘风险

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

工作价值观与职业倾向

工作价值观能精确识别员工的核心价值诉求，在招聘中对优质人才进行有针对性的吸引，在企业内部对关键人才进行个性化的激励保留。

职业倾向能评估员工的职业发展倾向，为员工的职业定位和职业发展规划的开展提供标准和指导。

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

认知能力与情商能力测验

认知能力测评：结合招聘岗位的需求，考察应聘者的逻辑思维能力及聪明程度，快速淘汰不合格的候选人。

情商能力测评：评估受测者的情商水平，抓住核心个人素质的核心表现，快速找到出色的候选人。

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

定制化测评工具

基于不同行业的人才特点针对性开发的岗位胜任力、领导力测评工具，如金融的操盘手、互联网的高级算法工程师、高端装备制造的厂处级管理人员、通信的电信局领导人员、地产的城市总监、运输的安全技术管理员等。

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？

当测评结束后，系统会自动生成报告，从个人综合评价、个人维度分数、个人面试建议及其个人发展建议等方面全面客观地评价候选人，供管理者快速了解候选人的各方面能力状况。

当然，当招到合适的人选后，还是要以事选人，以事成人，以事育人，通过一件件工作去考核他到底符不符合公司的相关标准。