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因为专注，所以专业

2018/07/18

行动学习设计实施案例详解

引言：在领导力发展项目中，如何设计行动学习环节，并确保学员达成高质量的学习，是领导力项目成功的关键。本文以一个具体的案例详解行动学习的设计与实施过程。 1、分组根据测评结果和自愿原则，我们从28名中层干部中选择了21名学员参与此行动学习项目，分成3组，每组7人，是较为理想的行动学习团队规模。为了在团队探索的过程中最大程度地促进知识和经验的共享、碰撞和创新，每个团队的学员都尽量多元化，他们来自不同的分子公司、不同的岗位，他们有着不同的结构化知识、工作经验、性格等。在团队探索环节，我们采取的是“工作坊”的形式，通过更多的引导式学习，支持学员将知识方法工具结合企业实际情况进行转化运用。 2、聚焦议题制定战略在本项目中，第一阶段行动学习模块的主要任务是聚焦议题并制定战略，主要由行动学习引导工作坊、方案规划工作坊及城镇会议三个工作坊组成。在行动学习引导工作坊中，资深引导师林老师为学员导入行动学习的引导技术。她将能量激发应用于热身和破冰，创造团队互动氛围；她将聚焦式会话法应用于引导师提问，激发学员获取新知的积极性；她将团队列名法应用于团队研讨环节，激发学员创造性思维。第一次电子商务战略规划工作坊，研讨的主题是糖酒集团面临的外部环境和内部环境分析，并制定糖酒集团电子商务的战略愿景。第一个环节由管理专家进行知识补充。专家洪老师是在电子商务行业工作多年的企业高管，首先洪老师在45分钟内，将电子商务的产业现状、主要商业模式、未来发展趋势、国家产业政策等，对学员进行了详细的讲解。然后，进入第二个环节，由引导师对学员提出的三个问题：“哪些趋势将会对我们造成影响？”“我们有哪些机会？”“有哪些来自外部的威胁？”，由三个行动学习小组的学员，分别针对三个问题，展开研讨。在研讨过程中，使用团队列名法，鼓励所有学员积极发言，从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，并表达自己的观点，当学员们将这些观点整合到一起后，他们惊奇的发现，集体智慧要远远高于个体智慧，每个人对这一问题的认识已经逐渐从片面到全面，再经过一轮的讨论后，小组内部已经基本达成了共识。接着，洪老师又讲解了企业内部诊断的方法，由学员根据内部诊断方法，在引导师的引导下，开始了“我们目前的业务是什么”、“我们目前的优势和能力是什么”“我们特别擅长的技能是什么”……的讨论。最后，进入到了“创建愿景”阶段。“想象三年后的今天，我们的电子商务事业非常成功，那时我们的产品和服务是什么”“在竞争中我们的差异化是什么”“我们取得了什么特别的成就？”………… 一系列的知识补缺和引导过程，所有的学员都完全进入到了忘我的研讨过程中，他们时而认真倾听电商专家的专业讲解，时而陈述自己对问题的理解，时而按照研讨规则，展开激烈的讨论……。每个主题讨论之后，引导师都会让每个小组派出1名代表，陈述本小组的观点，并对三个小组的汇报进行点评和评分，第一名5朵小红花，第二名3朵小红花，第三名2朵小红花，这种良性PK制度，更加激发了各个小组学习的积极性。第一堂电商规划工作坊就在这样的气氛中结束了，负责本次项目的集团人力资源总监王明鹤全程旁听了第一堂课，眼神也从疑惑到宽慰，最后是兴奋。用她自己的话说：我们做了那么多次培训，这次我看到了完全不一样的学习状态，到最后，我自己都有加入到他们的学习和研讨过程中的冲动！项目进行三个月后，进入到了第一阶段的总结汇报阶段。我们特意安排了半天的时间，以“城镇会议”的形式进行总结。城镇会议是发端于欧美的一种就议案或者议题发表意见，或者投票表决的会议形式。在行动学习项目中，我们借鉴了城镇会议的理念，并用于行动方案的优化及学员反思提升的环节中。在城镇会议中，评委及教练针对行动小组的方案情况以及个人成长进行质询、挑战和引导，一方面推进方案进行更有效的设计规划，另外一方面使参与者深度觉察自己，认知自己的盲点，推进心智模式完善，实现更深层次的成长。城镇会议小组汇报开始。每个小组将三个月的学习成果——本小组的电商战略定位方案进行汇报。每个小组为了这天的汇报，已经进行的充分的准备，这是他们自己研讨的成果，凝结了他们小组全体成员的智慧，他们当然希望在领导面前展示团队的成果，并得到领导的指导。由公司高管、电商专家们组成的评审团对方案进行质疑和挑战。每个领导和专家均针对方案提出了带有“辛辣”味的质疑和挑战，有的从方案设计的逻辑上提出挑战，有的从方案的可执行性上提出质疑……，被点评的小组有的招架不住了，有的已经冒出了冷汗……其实，这正是城镇会议的魅力所在，学员的领导力如何提升？其中一个很重要的环节就是促使他们聆听更多方面的声音，接受更多角度的观点刺激，并在这个过程中领悟。只有经历了这个过程，个人领导力才能获得提升，行动学习方案才能更加优化。当然，更多的是来自领导的鼓励和肯定，每位领导都对学员们的规划方案产生的极大的兴趣，不断询问方案设计细节，学员们专业的解答也换来了点评团的频频点头。 3、策略与创新第二阶段行动学习模块需要解决的问题是如何实施战略，主要通过行动学习策略工作坊和创新工作坊来实现。该阶段每个团队从自身的战略定位出发，探索运营、营销、物流、推广等各方面战略实施的举措。并根据因果关系和重要性程度，运用鱼骨图法、剥洋葱法等方法确定各举措的先后顺序，此时常用的方法是团队列名与团队共创法。创新工作坊则是为了获得创新的举措，主要通过世界咖啡、开放空间、对标分析法等，在更大的范围内开展群策群力，邀请更多的议题相关人员和专家参与研讨，从不同的角度进行分析，更大限度收集不同的思维和观点，力争浮现出更多的创造性见解。该阶段可以提升学员创新思维、资源整合及决策分析的能力。在团队探索过程中，来自其他团队学员与专家的质疑是非常重要的，往往能为团队探索带来突破性的进展。当鹰之翼队提出要打造全球专业糖酒类B2B电子商务平台时，来自其他团队的质疑声不断。“为什么放弃B2C？”“B2B提供的价值有哪些”“与B2B行业老大相比，我们的优势在哪里？”“如何与广西糖网竞争？”“线上线下的冲突应该如何解决？”“是在集团层面开展B2B，还是分子公司层面开展？”“移动客户端是否适合B2B？”……同样，引导师也对鹰之翼对放弃B2C业务的原因以及B2B的价值存在疑问。此外，鉴于鹰之翼在汇报中多次提到借鉴宝钢电子商务网站的经验，而韩老师曾经为宝钢作过企业咨询项目，对宝钢的电子商务十分了解，他及时为鹰之翼补充了宝钢电子商务网站的知识。他指出，宝钢电子商务网站在2013年上线，但是在之前7——8年就已经开始筹建，并且在上线之前已经与上千家客户建立关联，宝钢电商上线的前期准备是极其充分的，与现在的糖酒还是存在差异的。他建议鹰之翼如果要开展B2B业务，就必须在上线前整合内外部资源。他认为糖酒整合内外部资源的可能性以及应该如何整合是鹰之翼应该重点考虑的问题。洪老师则指出了鹰之翼队“B2B=企业信息化”的误区，他认为企业信息化是存量而非增量。此外，洪老师指出在目前阶段，不建议与马云竞争，所以，目标顾客群的选择是糖酒开展B2B电子商务的关键。之后，鹰之翼对这些质疑在团队内部进行了深度的研讨、质疑和反思，他们最终没有放弃B2C业务，而是选择了集团层面做深做强B2B平台，子公司层面做精做细B2C渠道的电商战略，这个战略定位在一阶段学季汇报时也得到了集团高层的肯定。可见，来自学员与专家的质疑是团队探索阶段非常有价值的一环，能引发团队深度反思，得到更有创造性的见解，提高团队输出成果的质量。 4、制定与实施第三阶段行动学习模块的主要任务是实施战略，主要通过计划实施工作坊和难题攻关工作坊实现。计划实施工作坊的主要任务是策略实施方案制订。一个问题往往可以在团队思维的碰撞下衍生出多种解决计划，此时，选择最优的、最适合团队和组织的计划就至关重要，必须对每一个计划进行综合考虑，明确其可行之处和风险分析，行动之后可能带来的收益或者负面影响。团队还会召开讨论协调会，尽可能获得所有成员的认同，并解决团队的疑难，明确分工。合理的实施方案可以有效指导行动的开展，保证项目的真正落地。难题攻关工作坊则是实施方案难题研讨。在项目第三阶段，每个小组都发现，在一些问题的研讨上，出现了“天花板”，仅仅他们自己小组的能力已经无法实现课题的突破了。这时，我们适时地引入了难题攻关工作坊。这个工作坊中我们引入了开放空间群体研讨技术，它突破了小组的界限，在更开放的空间进行深度汇谈和沟通，吸取来自各方面的意见和建议。这次培训，我们采取了完全不同的场地布置，学员们发现，整个培训场地是没有桌椅的，只有墙上张贴的三个小组的创新难题。在简短的开场之后，进入正式的研讨阶段：第一步：由每个小组指派1名课题召集人，阐述本小组在策略创新方面的一个难题；第二步：也叫移动双脚，自由讨论。全体成员，针对本人感兴趣的主题，游走于培训课堂，在讨论区进行分享和讨论，而课题召集人记录他人的意见和建议。当学员们走到其他小组的课题前时，纷纷提出了与原方案不同的点子和想法，这种补充，对原方案的设计产生了积极的影响。除了学员外，我们还特意邀请了内部专家和外部专家，内部专家是指与课题相关的内部管理人员，如物流主管、IT部经理等，外部专家由我们的4位电商专家组成，专家的加入，给学员注入了外部智慧，增加了方案设计的深度和广度。第三步：归纳总结。在经过了2个多小时的自由讨论后，课题召集人开始总结所有人的想法，并把这些想法嫁接到原来的方案设计中，学员们发现，很多原来困扰他们的天花板，都被捅破了，方案获得了又一次的优化和提升。 5、课程模块补知识短板除了行动学习线之外，项目还设计了课程模块来弥补学员的知识短板。行动学习领导力提升项目的课程主要有两类。一类是聚焦领导力提升的课程。一方面帮助学员了解自己性格特质、管理风格、情绪模式及思维模式等，另一方面有助于学员能够更加明晰自己的提升方向。如在领导力提升一阶段导入的《4D领导力》、《高绩效团队管理》、《高效能人士的七个习惯》等课程，补充学员领导力方面的一般知识。另一类是提升业务经营能力的课程。一方面主要培养学员具备战略视野、全局观及前瞻性思维，另一方面提升学员的管理意识和经营意识。如我们在领导力提升二阶段导入《市场工程学》等课程，《非财管理及企业经营的改善》等沙盘实战课程，以及集团内部领导葛总、崔总讲授的《上海糖酒集团企业战略发展》、《糖酒集团国际化》等课程，提升学员的资源整合能力和创新协作能力。

2018/07/13

如何通过培训创造8000万业绩

引言：绩效型培训已经成为全球培训学习界最关注的课题，越来越多的组织期望培训学习直接推进业务绩效工作。然而，如何设计与实施绩效型培训却是难点问题。本文以让学习直接创造成果的“敏捷共创”模式为方法论，通过对一个营销业绩突破学习项目的具体案例详解，具体说明如何设计与推进一个绩效型培训项目。管理者所处的环境是错综复杂的，各种各样的环境因素像扯不清的线头一样纠缠在一起。企业本身也是一个复杂的组织，企业与环境之间存在着千丝万缕的联系。环境的复杂性就像是浓雾一般，将管理者包裹起来，为他们穿透迷雾看清真相带来障碍。 2016年5月22日下午，当BXN“挑战者联盟”训练营项目汇报落下帷幕的那一刻，会场响起了热烈的掌声，所有的学员、高管与老师都为所取得的成就欢欣鼓舞。“挑战者联盟”是BXN商学院为营销中层经理开设的学习项目，在为期8个月的项目周期内，五个小组50多名学员一共为BXN创造了近8000万元的营销业绩，比预计目标超额完成1572万元。BXN商学院黄院长专门对项目策划执行方表示了感谢。这样的业绩是如何达成的呢？表1 挑战者联盟小组业绩达成表小组计划目标实际达成新增业绩达成率太阳队 229万 291万 62.6万 127.34% G7队 1700万 2300万 600万 135% 必胜队 210万 520万 310万 247% 钱隆队 2655万 2955万 300万 111% 挑战者队 1000万 1300万 300万 130% 1、能否做一个真正落地的学习项目？事实上，这是我们第二次为BXN规划学习项目。第一次是针对BXN中层的高干三班项目，项目的重点是领导力发展，我们运用了以行动学习为主线的领导力发展（ALL）方法论进行设计，其中行动学习采用了课题研究的模式，不强调落地执行与绩效产生。第一次项目获得了一定成功，学员的事业部老大参与了行动学习汇报，并给予了充分肯定。在进行项目复盘的时候，BXN商学院执行院长黄艳丽提出来能否进一步改进，做一个以绩效为导向的真正落地的行动学习项目？这正是“挑战者联盟”诞生的因缘。根据这个想法，经过深入研究与思考，我们选择了营销业绩突破作为此次学习项目的核心问题。选择这个课题的主要原因是服装行业面临变局，在互联网电子商务崛起的背景下，线下门店销售模式遭受考验。如美特斯邦威等线下服装企业业绩大幅下滑。BXN也受到很大影响，公司急需探索一条营销转型的创新道路。这个问题既是重要的，又是面向未来的探索性议题，非常适合选作学习项目的主题。意见达成一致后，BXN商学院专门选拔了一批营销中层经理参加此次培训。学员主要有两部分人组成，一部分是BXN集团下属各品牌的营销区域经理，另一部分是宝鸟职业装定制事业部的大区经理。在项目设计阶段，我们专访了学员的主管领导，分别是直营事业部的方总、电子商务的胡总与宝鸟的骆总。与他们的交流非常顺畅，主要取得了两项成果，一是对课题的方向与学习项目的目标达成了共识。当我们问到今年事业部最重要的营销任务是什么？在营销转型中面临哪些困难？在转型中对这批营销经理的最大期望是什么？方总重点提到了异业联盟、量体定制是直营事业部的关键转型任务；胡总认为如何运用社会媒体转播手段提升公司业绩是公司短板；骆总则认为职业装定制业务是传统的B2B业务，关键问题是抓执行与落地，提出了团队、客户、运营三大管理是他们的抓手。出人意料的是三位业务部门的老总在一个问题上不约而同，他们不仅在意学习项目中营销业绩目标的达成，还特别提出这批学员是他们的营销核心力量，期望学习项目能够提升这批营销骨干经理的能力。好的领导者不仅关注事，更应关注人与团队。与我们对业务领导者仅重视业绩的偏见不同，杰出的业务领导者往往是团队建设的高手。这给我很大触动，也直接影响到“挑战者联盟”学习项目的设计。我们在以绩效推进落地为主体的基础上，还是加上了领导力发展条线，使“挑战者联盟”成为一个绩效型为主的综合学习项目。访谈取得的第二项成果是业务老大对学习项目的支持承诺。在这个环节，我解释了挑战者联盟学习项目的目标、内容、方法与过程，特别强调学习项目中的课题是要执行落地的。在学员执行落地的过程中，希望他们授权并提供资源支持，亲自关心执行过程并给予指导，出席学习项目的汇报环节，对达成目标的小组进行奖励。三位老总都迅速领悟到学习项目的实战性，一致表态全力支持学员，共同配合做好学习项目。根据访谈与研究，我们做了项目规划。整个项目分四期，主要内容分别是议题聚焦、策略共创、绩效推进与总结评估。每期三天两夜的时间，项目周期共计8个月。如下图所示：板块集中训练营一期集中训练营二期集中训练营三期集中训练营四期培训主题议题聚焦策略共创绩效推进总结评估行动学习团队建设行动学习导入绩效回顾与分析议题确定问题分析方案共创制定计划方案推进回顾方案优化创新方案辅导方案汇报知识补充行动学习知识项目管理知识项目管理知识营销专业知识项目管理知识营销专业知识教练辅导自我管理团队管理任务管理项目回顾与反思总课时 3天2夜 3天2夜 3天2夜 3天2夜图2 BXN“挑战者联盟”项目规划图在第一次议题聚焦环节，我们为学员提供了选题方向，并引导学员在大的议题方向下产出五个小组自身的议题，分别是“异业联盟业务拓展”，“百万级订单业务拓展策略”，“零售门店客户体验模式转型”，“利用新媒体打造百万级店铺”，“如何打造人均百万销售团队”。每个小组在引导师引导下，都确定了课题的目标、内容、方法与路径。并在议题聚焦环节最后一天的城镇会议上，正式提出了业绩目标，与参加汇报的三位事业部老大达成了业绩对赌机制。 2、三类工作坊组合解决落地难题项目启动之后，遭遇的最大挑战就是如何帮助学员真正落地项目。事实上，行动学习作为解决问题的方法论，能够提供学员在课题过程中群策群力的方法与工具，如GROW模型、解决问题六步法等。但是，由于行动学习是一个通用的方法论，不是针对特定问题的，因此这样的工具方法存在缺陷。此外，在推动项目的落地上，行动学习缺乏一整套的方法。为弥补行动学习的不足，我们设计了三类工作坊，在项目全过程中通过三类工作坊的组合解决落地难题。如下图所示。第一类是行动学习工作坊。行动学习工作坊贯穿整个项目，从议题聚焦、策略共创、绩效推进到总结评估，每个阶段都会安排行动学习工作坊，它是整个项目的主线。第二类是项目推进工作坊。这个工作坊的目的是帮助学员在公司内部推进落地项目。“挑战者联盟”采用了前文提到的双线行动学习模式。班级学员组成小组完成第一个层面的行动学习，小组内每名学员带领下属团队完成第二层面的行动学习。五个行动学习小组的背后，是50多个行动学习小组在行动。在第二层行动学习中，学员带领自己团队推进项目具体落地的过程中是缺乏经验的。如项目的时间如何掌控，项目的质量如何保障，项目的成本如何控制，项目的范围及组织方法设计等等。这些需要专业的项目管理的方法与工具进行指导。为此，我们规划设计了项目推进工作坊，放在前三期的教学环节中，与行动学习工作坊互补合作，帮助学员以项目思维推进行动学习，并在推进的过程中复盘优化。这是此次项目最大的创新点之一，也是我们首次在绩效推进学习项目中尝试，取得了出人意料的良好效果。第三类是营销引导工作坊。做营销工作坊的目的很清晰，解决行动学习方法工具针对性不强问题。“挑战者联盟”的课题是营销业绩突破，需要专业的营销工具方法的输入，如STP，市场吸引力矩阵，三元素定位法等。营销引导工作坊主要放在前两次的教学环节，帮助学员拓宽视野，掌握营销专业工具方法，将之运用到自己的课题推进中去。工作坊名称行动学习策略共创工作坊行动学习项目推进工作坊市场营销引导共创工作坊内容简介 Ø 行动学习 Ø GROW模型 Ø 明确目标 Ø 分析差距 Ø 共创策略 Ø 项目管理认知升级 Ø 项目推进计划 Ø 项目阶段复盘 Ø 项目执行优化 Ø 市场细分 Ø 目标市场选择 Ø 市场定位 Ø 产品策略 Ø 价格策略 Ø 渠道策略 Ø 促销策略工具方法 ü 鱼骨刺图 ü 因果分析网络图 ü 紧迫性矩阵 ü ARR ü WBS任务分解 ü CPM关键路径法 ü STP ü 市场吸引力矩阵 ü 三元素定位法图3 “挑战者联盟”的三类工作坊组合在具体落实三个工作坊方面，还需要建立一整套的过程辅导机制。辅导的内容包括行动学习、项目管理与推进以及引导过程三个方面。行动学习辅导重点放在行动学习绩效问题的推进工作上，提供顾问咨询，帮助学员突破瓶颈。项目管理辅导重点放在项目的推进落地上，补充项目管理的工具方法。引导式辅导放在领导力发展方面，帮助小组与个人进行反思，提升能力。在辅导的形式方面，既安排了现场辅导，也安排了远程辅导及专家热线辅导。尤其是后两者，在学员课后推进落地行动学习项目中发挥了重大作用。行动学习辅导项目管理辅导引导式辅导辅导内容为学员提供开展行动学习课题的答疑帮助项目成员开展跨部门的协作帮助学员解决在推动项目时遇到的项目时间管理、成本管理、质量管理等问题帮助学员在领导力方面得以提升帮助学员解决项目推进中遇到的个人困扰和克服能力短板引导师团队现场辅导远程辅导专家热线辅导辅导形式按项目小组划分每个月辅导员一次以邮件、视频、微信群等形式与顾问沟通以即时通讯工具与引导师沟通咨询顾问团队图4 “挑战者联盟”的过程辅导机制 3、能否设立复活机制？为了最大限度的激发团队能量，BXN“挑战者联盟”训练营设立了淘汰机制。训练营共分四季，每季均采取强制末尾淘汰制。每季对各小组的课堂表现、出勤率、课题汇报、课后行动学习成果等方面做综合评估，评估打分最低的小组，需要小组内部投票，淘汰一名得分最低的学员。实施下来，我们发现这是一个拥有巨大影响力的机制。第一次的淘汰是在第二季发生的，当季排名最低的小组是G7队。G7是7名宝鸟事业部大区经理组成的小组，他们的课题是“百万级订单业务拓展策略”。由于他们平时工作繁忙，训练营开始时大部分人的态度是应付的。这样的态度立即反映到学习的成绩上。当残酷的现实摆在他们面前的时候，他们的表现是震惊、拒绝、不肯接受现实。这尽管只是学习项目，但是被淘汰会遭受荣誉与现实的双重损失。于是，他们集体找到班主任与项目经理，提出能否设立复活机制？在下一季如果他们的评分达到了第一名，就可以让他们被淘汰的学员复活，回归团队。综合平衡之后，项目组给予了肯定的答复。结果是令人惊诧的，从第二季开始，G7小组就像是换了一个团队，原本就是有经验与战斗力的营销骨干，他们要为荣誉而战！第三季他们的综合评估一跃而上升为第一名！在最后一季的答辩中，他们也表现优异，小组长马玲玲非常感慨的说，很感恩所有7个人在项目结束的时候都在，他们团队最大的改变就发生在第二季面临淘汰的那一刻。绩效型学习项目的关键要点是让学员当真，“这次是玩真的，需要全力以赴。”而一般学员刚参与到学习项目中时，一般都会将学习与工作分开，认为学习项目是玩虚的，做个样子就行了。这个观念必须扭转，否则会直接影响项目的成败。淘汰机制就是一个让学员迅速扭转态度的强刺激手段，在合适的项目与合适的企业内部实施，会取得意想不到的效果。淘汰机制的目的是激发出学员的内驱力。团队荣誉感、追求胜利、自我提升的渴望、成就感、从属感，当这些内部驱动因素被最大限度的激发出来之后，学习项目的组织者只需要顺势而为的进行引导就成了，从而摆脱疲于奔命的说教与推动的烦劳。淘汰机制是一种负向激励方式。除此之外，我们在“挑战者联盟”项目中还设计了正向激励方式。如团队竞赛，在项目最终将产生最佳团队进行奖励。对突出表现的个人进行最佳学员奖励。引入对赌机制，由学员小组与分管高管就业绩达成目标进行对赌，目的是引入学员领导关心与监督项目的推进。“挑战者联盟”所有的五个小组都达成了目标，获得了领导的奖励。在激发学员内驱力的基础上，还需要建立监督机制，跟踪项目推进过程，收取项目文件，落实导师跟进辅导机制。图5 BXN挑战者联盟的激励监督机制 4、15万字的读书分享前文提到，BXN“挑战者联盟”训练营是以绩效推进为主的学习项目，但是考虑到做事与成就人是不可分割的，在BXN高管的支持下，我们设计了领导力发展的环节，与绩效达成相辅相成。在项目中，我们首次尝试了全新的读书学习方法，取得了意想不到的良好效果。过去的项目我们大多采用读书会或是拆书会等方式，具体做法是规定阅读书籍任务，在集训的时候安排一个晚上，运用引导的方式让大家结合工作研讨分享。这样的方式取得了一定的效果，但是我总觉得还太肤浅，学员更多的是以学习知识的角度阅读，很难真正触动学员的心灵，做出切实的改变。领导力发展的本质是帮助学员提升人格，找寻工作与生活的意义。这就需要将正能量的思想注入他们的心灵深处。经典研读就是一个非常好的手段。经典研读不同于一般的读书。首先，应当选择经典著作。书籍应当是经典著作，能够切合职业经理人情境，还聚焦人的领导力发展，我们为BXN“挑战者训练营”选择的著作是稻盛和夫的《活法》与《干法》两本书。这两本书是稻盛和夫以至诚与生命写就的两本书，书中充满智慧又通俗易懂，具有很强的感染力。其次，读书的方式，不是一次读完，也不是分工拆书，而是在一个较长的周期内，每周一节，精心研读，并结合自己工作与生活进行反思。最后，要做读书分享，要求学员以小组为单位组成微信圈，明确分工，每周有导读人，有主分享人，将读书所得分享交流。这是我们第一次尝试这个全新的读书方法。原本担心读书量太大，会引起学员的抵触。没想到在长达35周时间内，五个小组均完成了读书分享任务。有一个小组自己统计了一下，微信圈累计发表读书分享15万字。许多学员表示受到很大触动，学员们更加积极、感恩与包容。感受到个人与团队的收益，必胜队在学习项目结束之后，自发继续坚持在微信圈进行读书分享。这就是习惯与思想的伟大力量。这个读书环节给我最大的启发是团队的作用。通过激发团队的力量，让学员在团队中相互督促、相互支持、相互关爱，就能实现学员的自主学习与良好习惯。这样的自主学习才能获得最佳的学习效果。图6 挑战者联盟项目的读书分享环节除了读书分享环节之外，我们在项目的整个过程，安排了领导力觉察、正念反思与精进、相互教练等教学环节，促使学员在个人、团队、组织、经营等多个维度进行思考。领导力发展环节与行动学习环节紧密融合。以各小组的行动学习过程为真实的反思情景，安排各行动学习小组进行团队反思及个人反思，取得了非常良好的效果。如太阳队在项目初期内部矛盾重重，面临分裂的危险。通过团队领导力反思，小组长改变了自己的领导风格，更愿意授权与分享领导力责任，开放的接受组员意见。小组成员们也更加愿意倾听与换位思考。在最终答辩环节，太阳队反超，获得最佳团队称号。 5、为组织趟出一条路高水平的绩效型学习项目的成果决不能仅仅停留在具体绩效指标上。更高层次的目标应当是帮助组织探索未知，寻求创新性的解决方案与模式。用一句通俗的话说，就是在黑暗迷茫的环境中，为组织趟出一条路。面对VUCA商业环境，BXN集团面临变革。“挑战者联盟”各个小组的议题均是组织面临的前沿议题，各小组在具体达成绩效的行动过程中，取得了大量的一手经验，并在此基础上提炼总结，形成可在组织内复制推广的营销模式，包括一批操作手册、管理制度，如《员工全工作生命周期的管理策略》、《提升百万级订单的葵花宝典》、《客户档案卡》、《核心客户跟进追踪表》、《单品活动推广方案》、《婚博会执行方案》、《异业联盟执行方案》、《新媒体营销案例手册》等。这些成果对组织是弥足珍贵的。在最终汇报会上，三位事业部老总高度评价了这些成果，并现场提出要求，希望各小组迅速在组织内部推广实施这些成果。表2 “挑战者联盟”形成的方案成果序号小组名称议题方案 1 挑战者队如何打造人均百万销售团队《员工全工作生命周期的管理策略》 2 G7队如何提高百万订单赢取率《提升百万级订单的葵花宝典》《客户档案卡》《核心客户跟进追踪表》 3 太阳队门店销售模式向体验模式转型《单品活动推广方案》 4 必胜队如何有效开展异业联盟《婚博会执行方案》《异业联盟执行方案》 5 钱隆队利用新媒体营销打造百万级店铺《新媒体营销案例手册》

2018/07/06

急速变革时代，从行动学习到敏捷管理

引言 1945年，英国的雷格.瑞文斯在煤矿里针对技术工人采用新的学习方式使生产大幅度提升，当时担任英国国家煤矿理事会教育和培训主任的他，将此方法命名为“行动学习”。我想他一定不会想到，半个世纪后，在大洋彼岸的中国，迅速发展的中国企业界掀起了行动学习的热潮，有不少企业都把行动学习作为企业大学助理业务突破的武器，在此过程中，有成功的经验，也有很多失败的教训。而随着VUCA时代的到来，我们需要重新审视，探讨传统的行动学习方式在新时代的背景下如何扬弃，而未来的学习方式又有哪些。行动学习之所以能够在企业界迅速流行并大行其道，是因为在企业中，传统的学习方式从知到行的链条太长。传统的讲授式课堂培训后，从学员本人的认知水平提高，到学员个体行为改变，到所在群体，组织的认知方式和行为方式改变，到产生效果，解决问题，中间跨域了5大鸿沟，任何一个鸿沟效果都会产生衰减，经过这五个环节后学习效果可想而知。而行动学习则不然，它紧密围绕组织所面临的工作难题，最大限度地做到学习和工作的结合，使学习不再是游离于业务之外的可有可无任务，而成为推动工作的有力工具。作为一种学习方式，行动学习最大的优势则是仅仅围绕组织中的实际挑战，将相关利益者集合成为一个小组，经过精心设计的议程和引导师的支持，通过集体研讨解决问题。与其他的学习和人才发展方式相比，行动学习与其他的学习，人才发展和培养方式相比，无论是在对于个人人力发展和对公司的有效性而言，都具备明显的优势。图1：行动学习与其他人才发展方式的比较行动学习最早由瑞文斯在英国实践后，后来逐步推广到欧洲其他国家，效果不错，但一直不温不火。一直到90年开始GE公司在公司发起群策群力的文化变革，借鉴了行动学习的一些思路和方法论，而随着GE变革的成功，一大批世界五百强开始效仿并引入行动学习的理念和理念和方法论，如IBM, 花旗银行、荷兰银行、波音、壳牌、霍尼韦尔、强生、AT&T、ABB、DHL、DuPont、IBM、Siemens 等企业。而行动学习与中国的缘分起始于1991年，但是由中组部培训中心开始接触行动学习法并在一些区域和央企开始初步的实践，2006年颁发的《2006-2010年组工干部教育培训规划》将行动学习与在职学习、脱产培训并列作为组工干部学习培训的三个重要途径。在这个过程中涌现出了一些非常优秀的企业，如华润，当年立志成为中国的GE，大力强调领导力发展，并且在其快速发展的过程中将行动学习有效和深入的运用，效果非常好。在GE,华润这样标杆企业的影响和激励下，至今很多的中国企业实践了各种形式的行动学习项目，不过根据我的观察，企业长期运用行动学习方法论并取得持续成功的企业寥若晨星。那么，为什么在西方公司取得巨大成功的行动学习在中国虽然声势浩大，却始终给人“雷声大雨点小”的感觉，在中国持续成功的案例非常少呢？我想大概有3点原因与读者商榷。图2：行动学习落地对企业文化和氛围的要求首先，行动学习对于企业文化和组织氛围有明显的适用场景，在我看来，它特别适合那些文化和氛围的开放度处于中间状态的组织。如果一个组织非常透明，简单，开放，大家有问题可以随时坐下来坦诚沟通，可以随时随地解决问题，那么行动学习的必要性也就大大降低了。而那些组织氛围封闭，人员关系复杂，充满“潜规则”的组织里，即使我们把相关人员集合为一组，鼓励他们，也别指望大家能够毫无保留的，畅所欲言的表达自己的观点。而行动学习特别那些组织氛围强调开放，沟通，大家愿意为具体的事件表达观点，而我们的行动学习则正好为他们创造这样一个舞台或者叫“场域”，通过引导师的精心准备和现场引导，主持，通过群体讨论和研讨解决实际问题。中国的很多企业还存在典型的指令和命令型文化，企业领导不太习惯平等的与大家交流，而很多员工本身也没有积极主动发言和参与的动力甚至能力，在这样的情况下，推出行动学习项目效果不可能好。其次，行动学习的成功推出需要几个重要的前提：如相关的高层领导者需要担任Sponsor来真心支持变革并要就大家研讨的提议进行支持和决策，GE称之为“on site leadership” 现场领导力，另外，中国及其缺乏有经验的引导师，facilitation 一词最常见的翻译有“主持人”，“催化师”和“引导师”等，至今仍然没有公认的统一的翻译。而引导技巧作为能力常常被忽视，人们认为授课才是正式的能力，而对引导能力普遍重视不够。最后的一点原因，我想和中国市场的快速发展相关，大部分的中国企业领导者在“取势，明道，优术”这3点中毫无疑问的重心在前者，市场机会转瞬即逝，他们的时间和注意力大多在抓机会，抢市场，而行动学习作为一种“优术“层面的管理工具，还很难进入他们的优先事项名单里。 1、VUCA时代，从行动学习到敏捷管理随着VUCA时代（模糊的，不确定的，复杂的，动荡的）的来临，我们的商业环境在发生着深刻的变化，这一深刻的变化在呼唤新的学习方法论。在这样变化中，最明显的变化就是我们无法再像从前从容的把战略或者计划做好，然后强力执行下去。今天的战略制定和执行的界限越来越模糊。这种变化需要我们有非常强的干中学，学中干，随时调整的能力。在今天的急速变化时代，很多企业的产品开发过程。市场拓展过程本身就成为一个根据市场情况随时进行调整的过程。也就是说：今天很多企业的发展过程本身就是面对未知的探索性的学习过程！在这个过程中，学习即工作，工作即学习；工作方式即学习方式，学习方式即工作方式。 VUCA时代真正需要我们做到“知行合一”，也就是王阳明所讲讲“知是行之始，行是知之成”，过去我们特别强调谋定而后动，希望把计划想清楚再行动，而今天动态变化的环境需要我们大胆假设，小心求证，小步快跑，不断迭代。而基于传统工业社会社会的节奏比较慢的学习和人才发展方式显然不能适应与目前的急速变化的环境的需要，而传统的行动学习已经不能完全适应今天迅速变化的环境了，新的环境呼唤新的学习方法论的产生，目前最为流行的是敏捷管理，其中又有几种不同的形式，如敏捷开发管理，敏捷项目管理，精益管理思维和设计思维。源于软件业的敏捷开发一改之前瀑布式的开发方式，即需求采集-需求分析-程序设计-开发-测试-验收-发布，前提是所有需求都是确定而且固定的，而敏捷开发则不然，它以客户的需求为中心，采取循序渐进和迭代的方式来进行。2016年微信之父张小龙在微信领导力大会上的一句话提到了敏捷开发，他谈到：“我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。这是一个能够持续实现你的想法的过程。“这其实就是敏捷开发的过程。他还说 “就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。” 2012年硅谷创业家Eric Ries在其《精益创业》一书中提出的精益创业理念更是将敏捷管理的引用从软件扩展到创业领域。他认为创业过程不再是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的撞运气过程，而是有方法论可以遵循，从而提出了精益创业方法论。这一方法论显然站位，格局更高，引用范围更广，它试图从深入洞察客户痛点入手，开发出MVP(最小可行化产品) ，经过反复与客户验证，快速迭代，解决客户的问题。这一方法论一经退出，即在硅谷企业界非常流行，而GE与精益创业理念的结缘则把次方法论推向新的阶段。GE工作发现这个方法论后，讲ERIC聘请为自己的顾问，并组织内部资源将其根据企业实际情况改变并内化为自己的管理工具，称其为“FASTWORKS”、快速工作法，在内部推广。快速工作法的引入正值GE从一家传统的工业公司转型为一家工业互联网公司的开始，伴随着战略转型的同时，GE也进行了宏大的文化转型，帮助30万全球员工从思想，理念和行为上适应变革。从理念和领导力的要求方面，GE更新了价值观(GE 信念)，更加强调客户导向，速度致胜，不断学习和赋能激励。而理念层面的改变也只有落实到行为层面才有意义。GE快速工作法则客观上承担了帮助了员工实现从理念到行为改变的惊险一跃的重任。图3：GE最新版本的价值观图4：GE快速工作坊框架无独有偶，同样在2013年左右，另外一家工业巨头-IBM则在内部开始大举推行了设计思维。而这一工具的推出也旨在帮助IBM从一家硬件公司或软件公司转型成为一家认知解决方案和云平台公司。设计思维（Design Thinking）源自美国，原始体系来自商业创新咨询机构IDEO和美国斯坦福大学设计学院，如今已经发展成为一门通过把技术可能性和商业战略可行性转化为客户价值和市场机会、并用以满足客户需求的学科。这是一套教你如何进行创新探索的方法论系统，它有两大核心理念：以人为本的设计（Human Center Design）＋同理心（Empathy）。它从服务对象最根本的需求出发，将问题和挑战转化为创新的机遇，并通过快速设计原型及反复测试来寻找有效的解决方案。从洞察客户需求、到构建解决方案、再到原型的验证测试，整个过程会全面考虑人文价值（Human Value）、技术的可行性（feasibility）和商业的可能性（viability），以期到达真正有效的商业创新。而IBM为了在公司内推广和树立设计思维的理念，大举引入设计师进入公司工作，2012年，作为行业大佬的IBM每雇佣80名程序员才会聘用1名设计师。在2016年底，公司将次比例提升至15比1。合计下来，IBM已经为这个大计划投资了超过1亿美元。图5：设计思维的5大步骤继大举推广设计思维后，IBM在2015年退出了基于设计思维的TLF转型领导力框架，并将次框架融入公司的领导力发展课程和项目里，从高管开始轮训，希望借此推动领导者的行为转变。图6：IBM的转型领导力框架不论是快速工作法还是转型领导力框架，都是公司在适应今天的急速变化时代推出的管理工具，都在客观上承担帮助组织员工实现从理念到行为改变的任务，目前这两家企业的转型正进入了最关键和时刻，而这些管理工具的在转型中的作用不容忽视。也许读者到此会问：您所提到的敏捷管理，快速工作法，设计思维和行动学习是什么关系？在我看来，这些管理思维和工具就是VUCA时代版本的“行动学习”。根据我的观察，这些公司在实践这些理念和工具时，都没有提到“行动学习”这个词，但这并不重要，这些新的管理思维都是试图帮助在迅速变化的情况下时刻围绕客户的需求或者痛点，推出适合的解决方案，这个方案在与客户的不断互动中方向不断进行着调整而快速迭代，最终推出消费者真正需要的产品或者服务。 2、行动学习的变与不变行动学习从产生后到发扬过大的半个世纪里，在构建无边界组织，打破官僚主义，解决跨部门，业务的协作方面以及发展领导力方面充分证明了其的有效性。不过我们须知，其思路，理念，工具毕竟起源和脱胎于传统的工业时代，在哪个时代，企业所处的环境是相对稳定和静态的。而我们今天所处的环境才是变化非常迅速，连战略目标本身在构思和制定时就很难十分清晰，而需要根据实际变化迅速调整和变化。正是基于这一根本的变化，我在2018年1月在上海举办的“中国行动学习论坛”上提出了“行动学习未来会消失”的观点。而无论是上世纪50年代瑞文斯在英国煤矿采用行动学习方式推动产量的增加，90年代初杰克.韦尔奇在GE采用群策群力来推动文化变革，还是近几年来星期的敏捷开发，设计思维等，都是企业在为了更好的适应外界的变化，旨在解决企业的实际问题所采用的管理举措。就如同张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”一样，在我看来，没有万能的管理理论，思维和工具，只有时代的理论，思维和工具。一方面，理念和工具本身不是目的，而是达到企业或者组织的目标的解决方案；另一方面，任何一个管理理念和工具都有其适用的边界和场景，我们在了解和应用时，不必将其视若神明，顶礼膜拜，也不能动辄以“水土不服”，或者“东西方企业差异”等理由弃之如敝履。在我看来，这个时代为企业大学从业者，学习与发展，组织发展的工作者最好的时代，快速发展的企业和组织为我们提供了大量的场景，而我们也有责任和义务为我们所在的企业和组织贡献更大的价值。为了使我们的工作更有成效，我提出了我们中国的工作方式或者是工作原则需要遵循3个3 business, From business, With business,and For business. 也就是说：我们工作起点和努力方向来源于业务，我们与业务同事在一起发展，无论是通过行动学习还是敏捷管理的方式，而我们工作的目标是最终通过我们的专业能力支持和助力公司和组织战略更好的实现。

2018/07/06

如何打造团队心力激发团队潜能

引言 VUCA时代，需要新时代领导者为组织与团队注入能量，激活团队潜能，才能迎接动荡环境的挑战。那么，究竟如何打造团队心力，激发团队潜能呢？ VUCA时代是一个人人的时代。一方面，互联网在人才市场去中介化的作用，使得人才的流动变得更加容易，也导致业务外包等活动越来越普遍。人们的职业生涯选择空间不断放大。另一方面，动荡不安的经营环境导致组织的不断调整重构，以往几十年如一日服务一家企业的情况越来越罕见了，人们开始习惯于职业生涯的不断调整。这两个方面的关键原因促进了人的地位的提升以及人的自我意识的凸显。这对传统中心化管控式的管理方式构成了极大地挑战。用组织文化给员工洗脑，教导对组织忠诚失效了。员工忠诚的是自己，他们受乔布斯的影响，倾听的是自己内心的声音。纪律命令式的管理只能激发反弹，新时代员工有自己的想法，管理压力上去之后，就会出现员工流失率高的问题。分配目标并督促员工实现的时候，却发现员工信心不足，参与度低，团队能量低下。如何面对这样的挑战，激发团队最大的潜能呢？ 1 明晰在X理论的人性假设下，人是倾向于懒惰的，需要外部物质及恐惧的刺激才能够努力工作。这样的人性假设导致了绩效主义的管理方式，短期业绩目标与收入奖金直接挂钩，还通过活力曲线与九宫格淘汰业绩评估差的员工。胡萝卜加大棒就是工业社会集中化管理的主要激励手段。它在特定的时代的确起到了一定的作用。然而，这样的人性假设是片面的，它并没有反应人性复杂的全景。在新的时期，它的片面性更加突出。天外侍郎在“绩效主义害了索尼”一文中，反思了绩效主义导致索尼的创新能力下滑、团队精神不足以及短期业绩导向，是这样的绩效激励体系导致索尼的巨亏。而在索尼创始时期，创始人井深大所提倡的“工作的报酬就是工作”，努力争先、创造历史的企业文化氛围下，正是铸就索尼辉煌的秘诀。索尼并不是孤例。星巴克上市之后，舒尔茨曾经将经营委托给职业经理人。然而，由于职业经理人的短期业绩导向，导致员工不满意，客户体验差，业绩下滑。舒尔茨不得不重新出山，从关爱员工做起，力挽狂澜。索尼与星巴克的例子都说明了人性的复杂性。人不仅追求个人的生存与物质满足，还追求社会尊重与自我实现；人不仅是自利的，人也是利他的；人不仅需要外部鞭策，还能够自我驱动。通过关爱员工，满足员工尊重与自我实现的需要，将员工个人目标与组织目标结合在一起，就能够激发员工的自我驱动力，从而达到激发组织活力的目的。这正是麦格雷戈提出Y理论的核心思想。这个思想已经在越来越多的企业实施。作为团队领导者，如何将这一思想在组织内实践，以激发团队与组织的潜能，应对全新的挑战呢？ 2 点燃激活团队的第一步是帮助团队与组织中每一名员工发现自己，找到人生的意义与目标，激发内在的驱动力。 VUCA时代需要团队成员拥有更强的心力，这样的心能量来自哪里？功利，地位，名气？这些只能激发人的动物性本能，低层级的能量注定难以支撑真正伟业的创造。这涉及人生的使命与意义，经营与工作的价值与意义。这需要向内求，那里有真正永不枯竭的能量源泉。那个源泉很重要。每个人都有，只有激发出来，才能克服一切困难，不断前行，把痛苦当成是享受。然而，大多数人是凭着本能工作与生活的，缺乏自我认识与自我反思。只有运用系统的方法促使他们反思，点燃他们心中的灯塔，才能彻底激发与释放他们的心能量。团队个体被点燃，团队能量自然提升。在引领团队伙伴系统反思自我的时候，可以遵循以下步骤。点燃：我的背景：家族回溯，回忆自己的爷爷奶奶，姥姥姥爷、爸爸妈妈，他们身上有趣的故事，总结优秀的品质；我的兴趣与能力：小时候的游戏，小时候感兴趣的游戏，长大了喜欢的活动，总结自身的兴趣与天赋能力特征；我的信念：人生历程反省，教训、经验，独到的人生体验。总结：我相信什么？认为什么最重要？我的角色：我是谁？人生成为什么样的人，扮演什么样的角色？我的理想：向死而生：从葬礼想象回溯自己的精神与使命；我从属的更高系统是什么，我能为他人与社会贡献什么价值？ 3 熔炼激活团队的第二步是熔炼，将成员个体的人生目标理想与团队组织的使命愿景相链接，将成员个体的信念融合成为组织团队的文化价值观。一个人的能力是有限的，人往往需要组织协作才能发挥自身的作用，因此，组织是人实现个人价值与人生理想的平台。这就需要将成员个体的人生目标与组织使命建立关联，甚至由成员个体共同塑造与定义组织愿景与使命。为实现组织愿景与使命，成员之间需要分工与协作，需要共同塑造与使命愿景相吻合的信念与价值观。熔炼的每一个环节之间都是强逻辑的，可以遵循一下步骤。团队愿景：共启愿景；当有一天实现了，那是一幅什么图景，达成了什么目标？团队使命：明晰使命：对哪些人做出了贡献，创造了什么价值？通过什么方式做贡献？团队文化价值观：融合价值观：实现愿景的过程中我们需要如何相处？我们需要建立什么信念？团队分工：分工与协作：考虑到各自的能力与特长，我们分工与各自的角色是什么？能力：我们需要什么样的能力？ 4 铸成激活团队的第三步是铸成，将团队愿景使命转化为成员的具体行动，激发团队挑战的斗志与信心。这就需要思考实现愿景的历程，规划具体的行动计划，建立激励机制，并共同立志前行，铸成可以遵循以下步骤引导。团队行动：行动历程，我们要如何行动实现愿景？过程中最大的挑战？充能机制：过程激励，如何激励大家，竞争PK，激励机制；立志笃行：团队契约，我们需要的精神状态？过程中需要共同遵守的规则？个人承诺，每个人对团队行动过程的承诺，宣誓环节。

2018/07/02

有能力不如有潜力？如何识别、留住高潜人才？

“千里马常有，而伯乐不常有。”高潜力人才往往都具有共同的特质，领导者需要善于抓住这些特质，将自己变成称职的伯乐。那么如何识别高潜人才呢？文 | 克劳迪奥•费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。最重要的一步是选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见：收集并准确理解新信息的能力。参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。比较恰当的提问方式：如果有人顶撞你，你会作何反应？如何让团队中其他成员发表意见？如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？如何建立学习型组织？如何了解未知的领域？提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。留住高潜力人才一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。

2018/07/02

抓住这15点特征，“伯乐”轻松找到“千里马”

文 | John Sullivan博士收获“职业曲线高”或者成功潜力较高的人员能给企业带来惊人的收益。如果你不熟悉这种说法，那么我们在此解释一下，“职业曲线高”意味着你的员工不仅能够胜任目前给他们的工作，还有能力增加“未来价值”。未来增加价值是因为这样的员工会在公司留得更久。在此期间，他们会不断开发高级的技能，在提拔到更高级别的职位上后还会创造更多的价值。那么，职业曲线高的员工究竟有哪些特征？下文列出了最能体现出职业曲线高的15个因素，相关程度越高的指标越靠前： 01、有持续快速学习的记录在快速变化的世界里，创意和解决方案很快就过时了。因此，最重要的是聘用到的员工能够不断地自行成长和学习。谷歌公司发现，这一点是所有职位中最重要的指标。因此，企业要找的员工必须能在他自己的业务领域和更大的商业环境中持续掌握新知识，或能够主动了解熟悉最前沿的知识。 02、有持续取得成就的记录你不可能指望员工在个人职业生涯的早期就有过多次升迁的记录。但不管任何级别的求职者，你要找的人才应该曾经不断取得更高水平的、与工作相关的成就。所以，他们应当能够不间断地取得成就，且超过职业生涯同时期的人均水平。如果能将他们取得的成就量化为金额就更方便了。 03、持续寻求更多的职责在经验更丰富的求职者中，要注意挑选能持续、快速地承担更高级别的工作的人。不要过于注重正式的头衔，你要留意的是对方是否能接受越来越多的职责，承担更多的责任，而不是停滞不前。 04、曾经在领导力领域有所建树职业曲线高和快速升迁的前提是该员工能够跳出其技术工作的限制，接受作为领导者的角色，哪怕只是在其职业生涯的早期承担非正式的团队内小领导的角色。不过，光是成为领导还不够；你必须能在每一次有机会担任领导时产出可衡量的成果。如果是经验丰富的求职者，已经担任过一个或多个正式的经理或领导职务，那你要看的是他们是否渴望不断地担当更高级别的领导。 05、具备内驱力，能够自我激励如果新招聘的员工必须由别人不断地激励和推动，那他的发展就比不上能够自我激励的员工。所以，你要找的求职者需要具备内驱力，有强大的工作道德，会不断“找项目”来做，能够发现和负责解决身边的问题。如果求职者在其职业生涯的任何时间点于主动性和内驱力上出现了停滞不前的迹象，那就不必考虑聘用了。 06、计划长期留在公司上面这五条都是关键。但是要想让具备这五种属性的员工持续产生长期价值，前提是新招聘的员工在你的公司留任的时间超过平均水准。要判断某个求职者的留任方面是否存在风险，很明显应该查看他过去的跳槽记录。然而，评估求职者有多大可能在你的公司留得比一般人久也是很重要的。你要留心的是那些可能导致他们在这一次任职期间延长留任时间的因素，包括公司与其理想工作的吻合程度，以及他们对你公司的目标、产品和客户有多了解，有多少热情。有时候，你也可以聘用职业曲线高，但是离职可能性也高的求职者，但你必须在留任工作和留任面谈上多下功夫，确保给他们足够多的理由留在公司。 07、采取战略行动的迹象那些职业曲线为标准水平的员工只能关注当下，以及跟他们当前的工作直接相关的事情。所以，要想找到职业曲线高的求职者，就要留心他们“关注未来”的迹象。这也意味着你要找的求职者应当能发现和了解多种貌似并无关联的内部和外部因素，成功地“理清其因果关系”，从而能够从战略上“总览全局”。 08、采用新科技的迹象毫无疑问，科技将统治我们的未来。因此，重要的是你要找出最擅长发现和采用新科技的求职者。那些害怕变革或新技术的求职者就不必考虑了。 09、施加影响和对人推销的迹象未来的管理更需要领导者发挥影响力，而不是命令与控制那一套。因此，你应当留心的求职者能够成功进行高管演讲，并以预言者的身份，让其他人相信他/她能够顺利推进对方的日程，从而影响他人采取行动。在商业竞争和政治斗争激烈的企业环境中，能够成功地影响与自己并无隶属关系的人也是一项必不可少的能力。 10、灵活适应的迹象如今所有公司的运营环境一样，不确定性、波动性很高，并且不断地迎来快速的变革。在这种环境下，你理应寻找具有高度适应性的求职者——在竞争对手、市场或技术需要时，他们曾经快速变换方向、适应新形势、调整规模。 11、证明他们行动迅速，有紧迫感事实上，有些新员工完成同样的任务和作决策的速度就是比一般人快，而且质量水平并不会因此而下降。所以你的评估流程需要找出具备“紧迫感”的求职者。要证明这种紧迫感，就看求职者是不是经常在最后期限之前就完成任务，并且总是自行设法更快地完成高价值的工作。 12、成功实施创新的迹象股票市值最高的五家公司（苹果、Alphabet、微软、Facebook和亚马逊）都具备一个决定性的特征，就是连续创新。因此，要统治任何行业，你需要各个级别的员工都能成功实施创新。你要找的求职者应该有目的地强化协作，迅速实施自己的（或团队的）创新点子。 13、呈现出全球化的思维在如今的商业环境中，公司需要让其全球各地的销售额持续增长。所以你要找的求职者需要有运用“全球化思维”的迹象。他们需要能够全面了解全球经济，并因而持续提出规模上可缩放的解决方案，应用于全球各地。 14、具备进取精神和自信的迹象尽管你希望少招聘自大的求职者，不过有自信心和进取精神的求职者不需要别人的鞭策，也会有更大可能获得更辉煌的成就，进步得更快。你要留心的对象应当积极主动地采取行动，并对自己的能力有合理的自信。 15、多元化思维许多公司注重多元化招聘，不过，最优秀的公司走得更远，他们注重的是招聘能够在思维和解决问题的方式上多元化的人才。这种多元化招聘方针范围更宽泛，影响更大，需要你招聘和留住“思维和行动非同一般”的求职者。要评估多元化思维，可以给求职者抛出一个企业中的高级问题，如果有谁能提出连你的员工都尚未想到的、“反常规”的解决方案，就可以给予较高的评价。此外，让你新招聘的员工应对多元化的客户群也很重要。

2018/06/25

平安知鸟如何玩转移动学习？

引言：移动学习是一场对过去培训学习模式彻底的颠覆与革命，还是新一轮的融合与发展？培训学习与培训部门如何抓住移动学习的机遇，将萃取与传承组织知识与经验，搭建一个知识连接与共享的平台？如何玩转移动学习，平安知鸟的移动学习实践给我们很大的启发。根据移动学习的理想，如何解决移动学习实践中的难题，与原有的培训学习技术方法相融合，就成为玩转移动学习的关键所在。 1、知识内容如何生生不息？自上而下与自下而上、专业与非专业的平衡移动学习平台的知识内容哪里来？如何能够确保微课的质量，还能生生不息，成为一个不断自我进化与发展的活的系统？这是移动学习实践的第一难题。从平安知鸟的实践来看，知鸟平台微课主要采用自上而下与自下而上相结合，找寻专业生产与非专业生产的平衡。在移动学习起始阶段，应当以自上而下的专业化生产方式为主。具体来说就是以平安大学、专业条线的培训部门为主，先开发出一批基础微课。微课的来源主要有几个方面。一是原有课程的转化。将原有课程体系，包括线下课程、ELeaning课程，按照移动学习的要求改造成3-5分钟的微课，采用动漫、视频、图文、游戏等多种方式。挑选的标准主要是那些知识信息类、制度类、流程类的课程。二是案例课，由培训部门组织专门的案例萃取工作坊，将业务专家与培训专家聚在一起，开发案例上平台。三是高管课、榜样课，由各机构领导针对中层开发课程，并授课。将分支机构中具有标杆做法的负责人树为榜样，由他们将标杆做法开发成微课传播。当移动平台具有相当数量的高质量内容之后，就可以动员群众，自下而上发动非专业人员开发微课。前文提到知鸟平台上有一个专业的做课工具“来做课”，培训部门激励所有员工制作微课。知鸟专门有一个鸟窝，员工可以将自己的案例传到平台上。这部分微课质量尽管参差不齐，却贡献了大部分的微课内容，并及时反映了员工的最新学习需求。培训部门还可以通过大数据追踪最受欢迎的学习问题与领域，组织专家进行深度开发课程。 2、体系化的碎片化！受制于手机终端的屏幕与使用情境，移动学习在内容开发上势必遵循碎片化原则。如何避免碎片化误导学习者?平安的一条重要的经验就是成体系化的碎片化，将整个知识体系打散成知识碎片，学习者既可以直接寻找答案，又能够知道前因后果。除知鸟之外，平安还有一个移动学习应用叫“知库”，知库将平安内部所有的知识体系，条线的知识体系都放进去，形成一个碎片化的知识库，目标是让它成为保险界内近亿条信息的便利图书馆。知库内有专家在线、问答等功能，除公司外，用户自发产生很多知识经验。知库还有搜索功能，就像是保险金融专业知识的百度。众所周知，保险金融行业的产品知识与法律规定特别多，员工不可能完全掌握，当用到时，可以直接到知库上去搜。因此，平安内部说：“学习找知鸟，问题找知库！” 由于聚焦员工“刚需”，知库的活跃度极高，以平安产险为例，员工9万多人，短短上线60天，就有8万多人用，每天有1.2万的人在互动，在提问答疑。知库不仅与知鸟对接，内容上相互覆盖，成为学习的入口。比如想了解车险，有什么课程，上面就有一个知鸟二维码，一扫就上去了。知库还可以与业务工作系统直接对接，直接助力业务问题解决。例如知库对接核保系统，员工在工作的时候，工作界面屏幕旁边就有一个窗口，就是知库中与当前工作相关的内容。 3、如何解决信息过度问题？当移动学习内容大量的生产出来，就会遭遇另外一个问题，那就是信息过多，噪音太大，给员工的有效学习造成障碍。这里就涉及到如何将合适的内容推送给合适的学习者的问题，也就是学习的个性化如何实现的问题。专家们在这个问题上做了详细探讨。主要归纳了几个方法。个性化必修课。根据公司战略的要求以及员工的岗位职级与条线，由公司统一规划，体系化建设，产生出不同员工的个性化必修课程，作为公司统一的要求。智能搜索。设计多元化的标签体系，如专业领域（营销、人力资源、产品）、呈现形式（视频、游戏、图文）、讲师（高管、专家、业务骨干）等，为每门微课贴标签，从而支持更精准智能的搜索。 “来找茬”。提升微课质量还需要走群众路线，平安组织了“来找茬”活动，鼓励员工对微课进行评价，做质检员，提升课程质量与精准度。大数据的方式。如推荐智能。可以在员工学完后，让他们推荐给其他有用的人学习。做培训白皮书，统计出不同领域最受欢迎的课程置顶。问答中被采用的高质量专业回答置顶等方式。 4、六大应用场景! 移动学习一个非常重要的目标是服务于企业战略与业绩目标的达成，与企业工作流紧密融合无缝对接。那么移动学习有哪些应用场景呢？第一类是知识管理。这就包含了企业组织内知识的生产、储存、传播、应用的整个过程。移动学习既可以通过做微课、问答、案例萃取等方式，动员更多员工参与知识的生产与创造中去，又能够用移动平台对接工作系统，廉价高效的传播与应用知识。还能够像“知库”一样建立起网络知识库，分权限标准化的储存起来。类似的做法有专家黄页、问答、从而极大的提升了组织知识管理的效能。第二类是企业战略文化宣传。公司的战略文化如何宣贯，使得上下同欲、深入人心？传统的方式是层层会议，分解落实。然而这种方法速度慢，有信息衰减、扭曲等各种现象发生。通过移动学习平台，公司董事长上午会议上的关键报告，中午就成为全体员工的议论话题。移动学习平台还有直播功能，将先进员工与业务明星的海选、标杆案例分享、表彰会全都可以放到平台上，利用粉丝效应提升榜样的示范力量。利用移动平台的考试功能，公司可以将当前最重要的战略、文化、制度等关键内容，让全员掌握人人过关。第三类是业务支持。移动学习可以直接助力业务发展。比如新产品推出后，将新产品推广开发成课程，内容包括产品特性、目标客户、推广方法等，定向推送给所有相关销售人员，销售人员学习后必须通过平台考试才能拿到销售资质。新品上市一段周期后，培训中心可以寻找成功的销售人员萃取标杆案例，进一步在平台上推送分享，推进新品的销售。第四类是工作区学习。在移动学习平台可以专门开辟一个工作区，将任务分配、任务跟踪、工作日程、工作文档、工作交流等功能放在里面。公司各部门可以利用这个区域进行工作协同。新入职人员也可以使用这个平台进行入职培训。这就类似于一个工作社群，具备交互辅导、群组讨论等功能。有利于部门内部协同，尤其适用于基于项目的跨部门虚拟性组织的工作。第五类是APP+PC+线下混合学习模式。移动学习还能够与E-leaning、线下课程相互融合，发展O2O混合式学习模式。幕课课程系统完整，但是时间长，且受制于PC端；移动学习易于学习、方便廉价，但是碎片化不完整。幕课可以改造成微课作为导入课程，深入学习在PC端进行。在领导力发展项目中，训前可以通过移动学习掌握基础知识，训中可以采用行动学习在问题解决中相互学习，训后可以在移动学习平台进行跟踪，形成社群化交流互动，帮助学习的转化与绩效的达成。第六类是培训大数据管理。公司培训部门可以依靠移动学习平台积累学习数据，优化培训管理。如学员的学习习惯、培训档案，讲师的授课档案，所有的培训大数据全部都有。而且可以基于个性化推送，无论是学员还是讲师，所有的用户都能看到自己的。比如这个岗位必修的线上线下课程是什么，学习了多少课时，作为讲师讲了多少课时，现在通过这个平台，不仅是线上的数据，线下的数据一样可以统计。大数据可以指导优化培训学习。例如，培训部门可以跟踪学员的学习兴趣，开发最受欢迎与务实的培训课程。 5、参与、参与、参与！从技术角度看，移动学习平台的搭建并不难，难点在于如何玩转这个平台，激发员工参与到移动学习中去。否则移动学习很可能沦为培训部门自嗨的工具。员工的移动社群与平台很多，许多企业的移动学习平台都是热了一阵，随后归于寂静。自2014年9月开始，平安知鸟的功能不断进化，目前能够做到全员覆盖，月活跃度60%，日活跃度10%，他们在实践中摸索了一系列创新做法。集中化的宣传与行政要求。在知鸟起始推广阶段，主要用行政命令的方法。先进行系统化的宣传，让各级领导带头推动，然后每一个机构排名，监督人员覆盖率、人均学习课程数、自产生的经验分享等指标。并将平安文化、平安礼仪、平安黄、红、蓝管理制度等微课内容在平台上强制学习。原有培训班的通知、报道、考试、学员交流等工作全部放到移动平台上进行。人、机构、课程三者结合，完成了非常好的启动普及宣传工作。学习生态中的角色培养。平台内容的高质量，满足学员刚需是吸引员工的基础。为此，平安重点培养了两类角色，一是微课设计师，二是案例萃取师。平安为微课设计师的培养设计了20多门课程。通过行政手段与激发参与两个手段共同发展成员。例如在高潜人才项目中，要求将案例萃取与分享作为高潜人才晋升前的必要任务。此外，分享案例与微课的人，在平台上通常都有粉丝点赞与追捧，他们获得的精神鼓励更加激发了他们的积极性与参与感。排行榜与积分机制。员工在知鸟学课可以赚积分，签到可以赚积分，发表话题可以赚积分，做课可以赚积分。攒了积分之后就有一些小礼品，比如说电话卡，流量卡，兑换实物，未来还会跟万里通积分对接。根据积分产生各种各样的排行榜，排行前列的员工还可能获得名校深造等学习机会。节奏化的主题活动。平台运营者还需要与公司战略、热点结合，策划设计有节奏的主题活动吸引眼球，保持活跃与关注。如年底业绩冲刺、新项目启动、年度变革主题、优秀员工海选等等。与业务部门协作，将更多的常规工作内容搬到移动学习平台。如早会、各类论坛、员工凝聚力活动等精彩内容。精彩内容越多，应用场景越丰富多元，平台的活跃度就会直线上升。 6、学习部门转型、互联网产品运营能力是前提移动学习看起来很美，但是运营好却很不容易，对企业培训团队转型的要求很高。培训团队需要以互联网思维来运营移动学习平台。需要设计移动学习产品，策划主题活动，提升用户体验，激发员工参与。培训团队不仅需要具备企业培训学习领域专业能力，还需要具备互联网产品运营能力。这对团队能力提出了全新的要求。培训团队需要IT人员，需要互联网的运营推广人员，产品的设计人员。以平安产险公司为例，总部培训部门共计14人。专门成立了培训平台室来负责移动学习。配备了6人，除了经理做整体协调外，2个人负责做知鸟，3个人负责知库。同时各分支机构都配有线上培训室，各条线也有培训责任人，共同运营移动学习。 7、移动学习的阿喀琉斯之踵那些助力移动学习的因素，恰恰也是制约它的关键。碎片化有利于扩大学习者的学习场景，但也会带来只见树木不见森林的问题。一个领域内的知识往往是系统化的，不同的知识点之间是有因果关系的，任何结论都是有前提假设的。如果为了碎片化而抽离这些前提假设，打破了知识点前后的因果链，那么这样的知识点就极可能误导学习者。学习的目标不同。有知识的掌握，能力的提升以及态度的转变。从知识与信息的掌握来看，移动学习有高效、快速与低成本的优势。然而，在能力的提升方面，学习者需要的不仅是了解做法，更重要的是现场示范、操作练习与及时纠偏，需要的是在解决问题的过程中群策群力、交锋辩论。在态度领域，学习者领导力的提升，智慧的增长，心智的提升，价值观的树立，这些更需要学习者的自省、顿悟与修炼，以及教师在现场的指导。学习不仅意味着知识与信息的获取，而是一个主动追寻与探索的循环过程。在学习的整个过程中，移动学习可以提高信息传递的效率，经验总结传播的及时性，但是无法替代学习者自身的经验，主动性的反思、基于反思的概念化抽象化，以及在新的环境中的创造性应用。由此，移动学习并非是一场培训学习的颠覆与革命，更像是培训学习领域新一轮的融合创造与进化，是向组织学习更高境界迈进的关键一步。

2018/06/25

培养客观性格—VUCA时代的管理者领导力系列三

引言：VUCA时代管理者面对复杂多变的商业环境应当放下自己，放空自我，才能看清环境。这就需要克服以自我为中心的弱点，建立客观性格。 1、放空自己的头脑按照不确定性思考的原则，如果商业规律是无法完全掌握的，如果商业环境的变化是无法完全预测的，那么管理者就应当放空自己的头脑。面对不断变化的复杂局面，管理者不应当执着于过去的经营经验、行业的惯例、权威的意见、自我的妄想，而应当将自己放“空”，开放自己，包容一切意见，悉心体察最新的信号与现象，从而在纷繁复杂的现实中发现最适合自己的发展道路。管理者在做决策之前，最忌讳先入为主，一旦让一个倾向性的观点占据头脑，那么管理者的认知能力就会下降，只会选择性的接收那些支持的信息，而有意忽略那些负面的信息。此外，一旦管理者对决策的态度有所表露，就会对下属产生极大的影响，大多数人都会在压力之下隐藏自己的观点，真实的信息也就难以获得了。对此，通用汽车前任总裁小艾尔弗雷德.斯隆认识深刻。1928年，为研究是否收购欧宝汽车公司，通用汽车向欧洲派遣了一个考察组。临行前，斯隆在一份备忘录中写道：“作为主席，我特别想告诉委员会中的每一个人，你们心中不应预设任何倾向——必须用开放的心态去研究、处理每件事，不要带有偏见，唯一的目的就是掌握事实，而不要考虑它们将把我们引向何处。” 做到放空自己的头脑并不容易。我们都有体会，每当我们自以为对所思虑的问题有确切的答案时，往往会心思坦然，神清气爽。而当我们对思考的重大决策问题还没有想清想通时，我们往往心神不宁，一片茫然。实际上，这就是面对多种选择，没有确定答案时的无间之苦。但是，面对极端动荡复杂的商业环境，或许管理者唯一的出路就是保持自己头脑的“无间”状态。只有内心没有具体的意向时才能观察与欣赏万物发展演变的奥秘，而一旦内心确定了具体的意向，就只能观察现实的结果了。面对客观商业环境的演变，以及企业不同发展阶段的变化，管理者应当使自己的头脑“空”下来。只有这样，企业未来发展的多重可能性才能出现在自己思维空间里。相反，如果管理者的内心一旦产生了倾向性判断，那么千变万化的未来图景会瞬间消失，一切变得僵化与确定，企业未来发展之路就会越走越窄。 2、建立客观性格管理者要放空头脑，就需要克服以自我为中心的弱点。许多管理者的最大问题是过于主观，总是想以主观意志替代客观条件。于是，“有条件要上，没有条件创造条件也要上。”这样的口号很流行。不管大势如何，不论发展潮流与方向，总是想强力推进，僵化的争取心目中预想的发展目标。在许多中国管理者看来，只要不怕挫折、坚持不懈，就一定会迎来成功的那一天。这样的想法做励志用还可以，在商业实践中却是思维误区。如要深入的理解这一点，管理者就必须认清主观与客观之间的关系。是主观决定客观，还是客观决定主观？事实是，人的主观思维必须符合客观世界的要求。无论是科学的发展，文明的进步，其本质都是人类对客观世界认识领域的扩大。人类各项成就的取得也都是建立在对客观规律的认识与遵循的基础之上的。商业经营也是如此，企业成就的取得是以管理者对消费潮流、竞争形势、技术进化、政治环境演变的洞察与适应为前提的，而这一切都是客观的。所谓客观世界与规律，就是不依赖人的意志而转移的世界与规律。它们的发展与进化是必然的而非偶然的。可以说，管理者只有认识到客观必然性，并做到主动遵循这种必然性，才能真正进入到自由王国。柯达正是没有认识到数字成像技术变革的客观性，只是主观期望美好的垄断岁月不要过去，才沦落到要破产的地步。而IBM公司2000年初深刻认识到PC行业环境客观上发生了变化，商业游戏规则已经改变，而IBM主观的文化与能力已经无法与这一变化相匹配，于是果断将PC业务销售，进行了业务转型，以适应客观环境的变化，最终获得了新生。管理者只有认识到主观必须符合客观的道理，才能摆脱不可思议但普遍存在的狂傲与妄想。那就是客观必须为主观服务，主观决定客观。想象自己是神灵附体，替天行道，神鬼让路。如果管理者是过于主观的，那么他在一个点上越是有毅力与决心，最终受到的伤害与惩罚的可能性越大。这是因为如果主观思想与客观情形不相符，在错误中坚持越久，造成的损失越无法挽回。管理者一切健康的努力都是由内心世界转向外在世界的。那些不断进取的管理者，整体上都是具有客观性格的。 3、水的不争—哲学认识到主观必须符合客观的道理，管理者就应当做到顺势而为，因循形势的发展而调整自己的策略，而非僵化坚持。在这里，道家关于水的生存哲学给予了管理者最大的启示。水的最大特性来自于顺势而为的性格，它遇方则方，遇圆则圆，去高就下，顺其自然。企业经营中，这一性格的最大好处是不会过分执着于自己的主观想法，而是根据客观情势不断进行调整。于是，管理者在经营中反应速度大大加快，更有可能找寻到适合自己的道路。顺其自然并不意味着消极放弃。老子并不是单单强调水的不争与谦卑，还阐释了水的进取。水看似是世间至柔至弱之物，却又是世间至强至刚之物。柔弱向下的水能够以柔克刚，以弱胜强。它们浩浩荡荡、坚忍不拔、不舍昼夜、奔向大海。它们能够汇集成滔滔洪水势不可挡，也能长年累月水滴石穿。在这里，柔弱不争的水变为强大进取的水，水以其卑下与不争反倒成就了其强大与成就。当管理者遇到良好的形势时，也应当全力推进，争取更上一层楼。管理者还需要学习水的韧性。一般人认为管理者应当具有刚强的品质，不惧任何挑战。然而，任何事都有两面性，刚强尽管坚硬，却也易折。韧性尽管柔软，却也持久。在长期艰苦困难的环境中，韧性显然比刚强更加实用。在创业的旅程上，无论遇到什么样的困难挫折，经历多少失败打击，都应永不放弃，坚持到底。如果将每一次失败看作成功道路上必不可少的试错，那么只有失败次数积累到一定的数量，才有可能找到成功的策略与模式。研究表明，二次创业的成功概率远高于一次创业。而成功企业赖以生存的经营业务与模式，往往与创业初期大相径庭。这些都说明了灵活适应与韧性在企业经营中的价值。水还具有不争的性格。水对世间万物有利，但从不与他人争利。水甘于身处世间最为卑下的位置，与人为善，待机而动，与万物无争，自然也就没有烦恼。那些创造了划时代成功的企业，它们的经营思想就是水的“不争”哲学。与其在现有红海里拼死挣扎、相互残杀，不如超越竞争，开创一片蓝海市场。太阳马戏不与传统马戏团竞争，开创了面向商务人群的全新马戏商业模式；上海黄酒品牌和酒不与古越龙山等传统绍兴品牌正面竞争，而是另辟蹊径，主打海派文化、交友文化、营养概念，进入洋酒、白酒、啤酒所占据的庞大市场。真正获得大成就的管理者，一定不是傲慢用强、保守狭隘、坚硬僵化、游移脆弱之人，而是谦虚卑下、开放包容、顺势而为、坚忍不拔之人。

2018/06/15

行动学习：见自己、见他人和见天地的利器

引言：知识建构机制、行动学习方法，是能够帮助学习型组织和管理者进行可持续发展的法宝。只有通过学习，组织和个人才能获得新的精神结构，才能有办法对过去的信念、态度行为、结构安排等进行调整和改善。冯云霞：中国人民大学商学院副教授CMPM课程主任武守强：中国人民大学商学院，博士研究生本文首发清华管理评论2018年3月刊在移动互联网和知识经济时代，企业外部的技术变化、制度环境的变化人口结构的变化等对企业组织、个人能力都提出更高的要求。组织原有的思维方式、管理方式、行为能力变得越来越不能适应外部环境，这就需要系统的组织学习。只有通过学习和知识管理，企业组织才能发现和满足顾客价值、激励和培养员工、营造文化氛围和发挥领导力。组织战斗力又在很大程度上取决于管理者的领导力。管理者对不确定性的认知、对关键问题的捕捉、对行动方案的设计，以及对行动结果的预测，直接对组织竞争力产生作用（见图1）。请输入描述组织学习和管理者学习比以往任何时候都要重要！组织学习指的是通过汲取更好的知识和信息，帮助组织提升认知能力，从而提高精准行动的过程。在这个过程中，组织学习能够帮助组织获取知识、传递知识和创造知识，这样组织能力和整体战斗力就能提升，组织成员的行为或绩效也能得到改善。野中郁次郎从知识创造的视角来观察组织学习。他认为组织学习并非一项专门的活动它是行动的一种方式，是存在的一种方式。组织成员都是知识工作者。加尔文更是明确指出，学习型组织是指善于获取、创造、部署和转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自身行为的一种组织。管理者学习和组织学习息息相关。他们作为组织目标的实现者、组织管理政策的制定者以及组织规则的维护者，在平衡组织目标和个人目标之间进行各项领导、控制、激励、协调性的工作。面临技术进步、竞争加剧、新生代员工诉求的变化以及其他影响组织行为的各种动态变化，管理者必须要成为终身学习者、教练、希望提供者、危机解决者、高效沟通者等。瑞文斯从行动学习的视角来研究组织学习。他多年前所极力倡导和推行的行动学习，对今天移动互联网形势下的组织和个人，也是颇具价值的。行动学习注重的是干中学和学中干相结合；以组织中的真实问题为学习起点，倡导群策群力、共同解决问题。行动学习对改善管理者的“身心灵很有价值。它既是系统的，又是程序的；既是基于真实场景的，又是能够加以举一反三地；既是思考，更是行动。知识建构机制、行动学习方法，是能够帮助学习型组织和管理者进行可持续发展的法宝。只有通过学习，组织和个人才能获得新的精神结构，才能有办法对过去的信念、态度行为、结构安排等进行调整和改善。这些适应和调整能够帮助组织获得更清晰的方向、更系统的行为，或者是有力的竞争和更明确的调整。 1、行动学习：是什么行动学习是上个世纪中叶，英国学者格雷瑞文斯提出来的。他因此被称为“行动学习之父”。其初衷是帮助管理者，借助于团队或小组模式来寻找问题、分析问题和解决问题，目的在于提高学习者的认知力、洞察力、解决力和行动力。在瑞文斯看来，行动学习L=P（程序性知识）+0（洞察性提问）。在他看来，行动学习的应用很广泛。既可以促进个人领导力的提升，又可以帮助组织进行变革，还能进行战略落地和各项政策的贯彻。行动学习尤其强调学习小组的重要性、问题的真实性以及自我的反思性。参与行动学习的学习者通过行动学习，能够改变自己、影响他人和改变世界，即达到我们击人所说的“见自己、见他人和见天地”的境界。行动学习的原则和做法与我国击代先哲的思想一脉相承。王阳明先生早在15、16世纪的时候，就重视“知行合一”，并在自己的政治、军事和教学生涯中身体力行。“知行合一”的论点最早是朱高提出来的。他认为 “知”在“行”之前。朱老先生倡导将“知”和“行”分开：他认为“真知必能行”，“知”是“行”的前提。实践或者践行则能转换知识，是“知”的升华。到了王阳明那里，他强调“合一”或者“一体化”才是关键。阳明先生认为“知就是行，行就是知”。所以他提出“真知即是行”。王阳明认为知道什么，必须去做、去实践才能证实。在实践和行动的过程中，学习主体获得知识，同时也能表达知识。这就是“知”和“行”表达和实现。二者合一或一体化至关重要。缺了“知”，“行”容易盲目；缺了“行”，“知”就变得教条和空洞。在学习过程中，“知”和“行”是一体两面的：“知”是“行”的起点；“行”是 “知”的完成。瑞文斯的行动学习和阳明的知行合一，以及德鲁克关于“管理是实践”的论断也是异曲同工的；被德鲁克誉为管理学先知中的先知的玛丽福列特所倡导的“动态管理过程中的整合”也是一脉相承的。大卫·科尔布认为学习不只是内容的获得与传递，而是通过经验的转换，通过对经验的反思，来获得和创造知识的过程。他用学习循环模型来描述体验式学习（见图2）。请输入描述在我们自身所开展的行动学习和实验性教学经验看，行动学习对管理者领导力提升、组织变革的推动尤其有价值。在我们看来，行动学习是“以真实场景中的疑难问题为学习内容，遵循一定的学习形式和流程，帮助学习者反思学习、以人为镜、盘点经验、升维认知、提高解决问题能力的一个过程”。在这个过程中，学习者和教学者重视专业知识的内容维度，但更注重学习者“提正确问题”的能力。在过程中，学习者和教学者都不迷信“精英”，而是借助于彼此的经验、相互挟持和帮助，对学习中的角色尽贡。在对话、辩论、交流和冲突解决中获得能力提升。 2、行动学习：怎么做近几年来，中国人民大学商学院在其学位项目和非学位项目中进行了大量的实验性学习和行动学习的探索和实践。其中CMPM（中国实践管理领袖项目）就是行动学习的产物。该项目为人大商学院赢得荣誉，如FT排名评比中，CMPM在“学习目标达成”这个指标上，排名全球第九。回顾该项目的设计和运营过程，如理念、原则、过程管理、学员角色、学习迁移等，对如今企业大学培训项目设计、商学院教学改革、管理者能力提升等都不无禅益。首先，项目的定位清晰。项目的指导原则就是以学习者为中心，为学习主体，提供场景帮助其进行反思、交流、讨论、参访和表达。在这个项目中，管理者的平均管理经验长达15年左右。因此“反思”成为该项目很重要的学习环节。在教学活动安排上，个人反思、小组反思、班级反思等成为特色。通过反思，这些学习者能够对自身经验进行盘点、盘活和盘整，并结合课堂的程序性知识，有意识地学习理论联系实际。学习脉络遵循科尔布所倡导的“行思知新行动”，帮助学习者优化思维、盘活经验、形成反思习惯、找到反思方法。其次，在教学内容的安排上，紧扣管理者的真实场景，系统地帮助管理者和学习者建立自我管理原则，学习改变自己，影响他人。课程安排围绕“反思、分析、练达、合作和变革”五个模块进行。在内容设计上，又分为 “being knowing acting”三个环节。下面介绍这三个环节，教学方如何结合瑞文斯所提出的行动学习公式，即“L=PK+0”，来进行项目的设计的：在being环节，程序性知识的考量和安排，主要集中在宗教、哲学、心理学领域。在0uestioning方面，设问“我是谁？往哪里去？为什么去”等既终极又实用的问题，促动管理者和学习者进行深入思考、内化、经验升华和转移。与此同时，教学过程中运用测评、交流、反思日志等方法，促动学习者明确自身角色、身份和使命。按照瑞文斯的主张，管理者只有有效改变自己了，才能建立好和他人、和组织以及环境的关系。在knowing环节，有分析练达和关系等模块内容。在程序性知识设计上，考量和安排组织理论、制度理论、社会资本、战略理论、文化理论、商业模式等知识的数日，同时配合案例分析、沙盘模拟、实地参访、学员企业问题诊断，来帮助学习者进行系统思维、整合思维和管理思维的强化和优化。这些环节，学员一方面要提升新的视野，升级自身的认知维度，另一方面又要学习联系场景和管理情境，进行知识迁移，将行动和经验有意识地纳入学习过程，学习“知行合一”。在doing环节，则配合变革、矛盾管理、历史等程序性知识，帮助管理者进行变革项目的设计。在这个过程中，我们会基于团队学习模式，帮助学习者进行行动学习的角色分工。在每个小组，找到问题拥有人，促动小组定期会谈、交流，围绕问题拥有人的管理问题，或者疑难问题，进行群策群力的行动学习。在进行几个月团队学习的基础上，进行学习项目的验收和呈现。第三，在CMPM学习过程中，模块主任的角色较为关键。模块主任（MD：Module Director），负贡不同模块的设计、运行和落地。他们一方面要注意模块中程序性知识（PK）主线的选择、安排和连贯，另一方面又要在0uestioning环节，照顾到学员洞察问题能力的提升。通过参访、讨论、呈现、交流、反思等环节的安排，使得管理者的经验和他人的经验进行交流；促动理论视角与新的视野和经验的结合；还提醒学员将理论和实际进行有机结合等。在模块进行的时候，MD还要负贡所有的反思活动；他或她要关注讲师、参访企业、课程开展的场景，要将灌输性教学和体验式教学的时间进行合理干预和安排。在课间或者课后，MD将内容、情境、经验、困惑等加以整合，敏捷性地生成知识，并和学员进行及时地沟通交流，帮助有经验的管理者能够抽身、反思、整合、顿悟和解决实际问题。一般来说，模块主任属于教学经验丰富、有一定程度的企业管理经验、愿意帮助学员进行个人成长、热爱教学工作、善于研究教学方法的资深教师。在履行这一岗位职贡的时候，模块主任不再是传统EMBA课堂的知识讲授者和灌输者，而是在学习过程中充当点拨者、组织者、促动者、倾听者。办学主体对CMPM的全流程管理。在运行中，教学单位对每个模块进行前、中、后的全流程管理。在“前”这个环节，教学管理擂施表现为两个方面：一是对学员。在模块开始以前，会将模块的主题、知识点、关键思考维度以及时间安排；和下一个模块的关联等进行预热。二是模块主任和教学行政管理团队进行模块前的研讨。在模块开始前两到三周集中进行一次讨论，使教学执行者能充分了解掌握模块学习的学理，同时要求模块主任在模块课程学习前，要完成模块导入的学习材料；课程学习中阶段性总结材料，以及模块结束后总结材料。这三个材料构成了对模块主任教学管理的关键控制点。在“中”这个环节，则体现为模块学习的过程管理。CMPM学员被称为“参与者”（participants）。他们参与程度很高。在上课期间，每天早晨有一个小时的个人反思、小组分享和班级分享机制。教师讲课的时间和学员参与时间的比例控制在1:1；参访企业以后，每个小组再进行讨论班级呈现表达。在课余时间，则有反思论文的撰写工作。一个模块结束以后，学员要结合自身经验，对上一个模块的知识、参访和感悟进行反思，并写出理论联系实际的反思论文。在教学过程中，除了反思、论文撰写、参与讨论以外，还有“变革项目”的设计、布置和验收。在第三个模块结束以后，模块主任会对布置任务，要求学员对前面的学习过程予以反思和总结，并在自己的部门、企业对知识加以运用。半年时间过后，对这一创新项目进行验收。全部课程结束以后，则有对学员学位论文的写作要求。通过以上高度参与的学习模式，经验丰富的管理者能够切实做到“思、知、行”的有机统一。有效实现四种知识形态的建构过程：实现即由于该教学项目的主轴为“经验重构和心智模式优化”。在“后”管理环节，也有两个配套的做法：一是对学员的反思报告进行评价，并在每个季度汇集成册，定期发布学员反思论文集，在一定范围内传播。二是对每个模块的MD，讲课教授等进行教学效果评估，并对评估结果进行记录和阶段性统计分析，为项目的迭代和改进提供客观基础。到目前为止，人大商学院CMPM项目已经稳定运行8年。学员口碑、企业反馈效果好。CMPM学员在过程中得到成长，领导力得到大幅度的提升。 3、行动学习和管理者的知识管理根据野中郁次郎的知识管理理论，管理者学习和知识建构一般要经过四个过程。从隐性知识的社会化（socialization），到第二个阶段知识的外显化（externalization）。然后是第三个阶段，是知识萃取和组合化，即显性知识有机的组合化（combination）最后是第四个阶段，学习主体又将学到的知识和经验、情境结合，进行内化和知识转移（internalization）。这就是著名的SECI模型（见图3）。在进行四个阶段的转化和建构过程中，其中的场景，即“场”（Ba）的功能不容小觑。请输入描述比如，在CMPM教学过程中，在“创始场”这个象限学习者通过反思，能够将自身经验性的、隐性的知识加以归纳、盘点和分享；到了“对话场”，通过“分析练达关系”模块的输入，如经验知识进行表达以后，隐性知识开始显性化，经验得到萃取和提炼。到了“整合场”，通过反思论文、变革项目等方式的催化，显性知识得以结晶化，并通过办学方的协助，得以传播和流通。到了“练习场”，学习者带着知识回到具体场景，回到所在企业，又开始实践和践行，通过操练和新的行动，进行下一轮的知识建构，如此螺旋式循环，有经验的管理者的学习过程持续不断。总之，行动学习对有经验的管理学习者是一个较为合适的学习方法。它能通过对真问题的萃取，提升学习者洞察事物本质的能力，做到认知升级在学习过程中，团队学习方式，能够帮助学习者互相借鉴、互相帮助，从不同角度对问题进行分析，提供多元解决方案。如果问题拥有人有时间要求，又有资源可利用，这时候的解决问题方案又多了很多设计思维的训练，能够接地气。在行动阶段，管理学习者会考虑到行动的、可行的、受资源约束的前提，进行降维行动的考量。这个过程可以概括为思辨升级和知行合一。行动学习从本质上而言，是一种双环学习。它能够帮助被日常事物牵绊的学习者，找到合理的“场”，合适的氛围和妥贴的方法去反思、去盘整盘活经验，帮助他们充分了解自己的思维特点、心智模式，或者是察觉到自身的偏见和迷信，盲点和误区。在反思中，在对经验的盘点中，学习建立“自我”，学习站在客观立场看待自己，并学习将自己的“本心”、“良知”清晰化、表达化和外化。王阳明说：“致吾心之良知于事事物物。”正是通过自我学习，自我反思、自我纠偏，一个主体能够进行自我的展开，自我表达，然后在万事万物上行出来。只有“见了自己”，我们才能体会到卢梭所表达的境界。如果世间真有这么一种状态：心灵十分充实和宁静，既不怀恋过去也不奢望将来，放任光阴的流逝而仅仅掌握现在，无匮乏之感也无享受之感，不快乐也不忧愁，既无所求也无所惧，而只感受到自己的存在，处于这种状态的人就可以说自己得到了幸福” 当管理者将自己装备好以后，就能够相对从容地去见他人和见天地，做有影响力的领导者。

2018/06/11

为什么我们要通过“学-习”培育系统性思维

引言：陷入“救火模式”之痛：不知道管理者们是否有这种感觉：每天例行的工作中，由于处理紧急问题，或为了所谓“救火”而投入的时间占据了工作中的大部分时间。根据笔者近几年在中小企业中作的一项调查，企业中不同管理层级，在其例行的日常工作中，因处理各种问题而占据的时间比例超过60%以上，甚至从早到晚的会议多围绕着各种各样的问题而展开，尤其在民企的管理者中比较常见。无怪乎不少业界同仁发出类似“天天问题骚扰，时时心惊肉跳”、“操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱”的感慨。如何摆脱持续被动陷入“救火模式”的困境呢？本人认为通过“学-习”培育系统性思维是个明智的选择，并以下文呈现给亲爱的业界同仁们。来源：L.S.H.刘善海老师价值分享原创系列之三作者：L.S.H.刘善海第一，为什么我们需要学习？自古以来，所有国家和民族竞争的关键和核心都在于“学习”。“条条大路通罗马”的古罗马通过开放心胸，借鉴与学习优秀的文化，成就了数百年的罗马帝国；古代清朝闭关锁国，唯我独尊，当西方在发展科技时，结果放弃了学习机会，即使有些仁人志士发起的“戊戌变法”（百日维新），最终也无济于事；一衣带水的日本，在1853和1858年被美国打趴下了，他们认识到要学习西方，于是明治维新，成功了。我们国家的改革开放实际上也是一个学习的过程，习大大倡导的“中国要永远做一个学习大国”，并系统性阐述了学习的重要性。再看看国内还算卓越的几家企业，比如：华为通过学习伟大公司的实践，并培育自己的系统性思维和能力，成就卓越；海尔也是如此，它几十年来一直学习伟大公司和组织的实践方法，他们从抡起锤子把质量差的冰箱砸掉的那一刻起，就坚定了学习的意志，并通过系统性学习的方式奠定了当日之成就。由此可见，学习的重要性非同一般。不过当下不少企业的人们从本心上忘记了“学习”重要性。现在提倡的“知行合一”的学习模式，即：以问题为导向进行的知识学习与实践深度融合的学习方式，在中国根本不是新鲜事，比如：在我们老祖宗孔子那边就开始实行了，孔子当年招收72学徒，并开始以“学（学知识|道理）”和“习（操练|感悟|实践）”，这使得中华文化的精髓（儒学）得以传承至今；到了王阳明，他倡导“知行合一”和“致良知”等，又进一步说明要“学-习”深度融合，并达“知行合一”，同时不能偏离“人”的良知。到了上世纪九十年代，西方有个叫彼得•圣吉的管理大师承继了其老师德内拉•梅多斯的“系统思考”的智见（注：有兴趣的同仁可以参考德内拉•美多斯的《系统之美》），写了一本叫《第五项修炼》的书，系统性提出了“学习型组织”的概念，自此以后，“学习型组织”、“学习型团队”等概念铺天盖地传播开来。书中大师给出了一整套“修炼”方案，即：超越自我、心智模式、团队学习、共同愿景、系统思维。如图：图1：五项修炼从上图中我们不难看出，这五项修炼形成了我们的“拳头”，即我们的实力。其中，系统性思维，相当于“大拇指”，可见其作用非同一般，请大家有空多观察、体悟一下。第二，什么是“学习”？ “学习”定义若干种，本人不敢去作权威界定的尝试了，仅仅就“学习”如何理解才能帮上我们来阐述一下。“学习”，不是单纯的一个词，而是包括“学”和“习”两大模块，并深度融合成“学-习”，所以请务必不要跟英文中的Learning 的单一意思混淆。其中，“学”目的是解决“认知”和“认同”问题，“习”是解决“行动”与“实践”问题，两者结合，就是“知行合一”下的“认知-认同-行动”的“学-习”。“学以致用”是所有“学习”的根本宗旨和要求。毛泽东提到的“理论与实践相结合”、“从实践中来到实践中去”、“理论联系实际”等都是在说明“学-习”要深度融合第三，学习什么？毛泽东说过：“‘学’是指基本理论，这是中外一致的，不应该分中西。”在企业中，我们“学习”的目标都是围绕企业的价值创造活动进行的，具体可从“人”方面展开学习，如图：图2：“人生两面与三端”在企业的应用 “学-习”的内容具体可以包括： 1.企业核心价值观、使命、愿景、宗旨类等企业文化的核心：这是解决我们“为何而存在”，或“我们企业存在的意义”的问题，我们一定要学习。当下，不少企业还没有这些核心的东西；有些已经有了，但多流于形式，根本上没有落地；真正拥有，但真心实践的又少之又少。比如：京东最近饱受假酒事件困扰，虽说刘强东在今年三月底重新升级了其核心价值观（正道成功-客户为先-只做第一），但事实上没有在其价值创造的过程链中彻底执行落地。 2.管理体系类：法律法规类，这是底线的东西；客户要求：这是我们需要谋生的东西；企业内部各种标准：各种制度、规章、标准文件、指导书等。这三个部分组成我们的管理体系类，管理体系包括质量管理体系、环境管理体系、人力资源管理体系。这是不少企业非常薄弱的环节，一些高层管理者们经常将此工作“光荣”地赋予几位体系中心的同仁来推动，而ISO9001质量管理体系所界定的最高管理者的职责，却被抛至九霄云外了。这些不难从不少企业的部门月报的应付式问题分析、改进方案和未来规划的不系统性能看出端倪，殊不知这是因为不熟悉管理体系本身、没有系统性思维所造成。十多年来，本人在做管理体系审核时经常会遇到此普遍性问题。 3.管理方法-工具类：就是我们要生存、要实现我们的目标，要在产品和服务方面具备哪把刷子，要具备怎样的工匠精神，它是技能持续精进学习的结果。“因何|目的”与“如何|管理体系”之间，最需要的就是“心态信念”。这也是本人多次对企业界同仁们所呼吁的“大家要打开心灵而不要封闭它”。唯有打开心灵，才能将信念与知识技术等通过企业“因-道-术”融合，创造出企业的价值和意义。 4.党建方面的系统性理论与方法：非常有用与实用，需要有恒心的同仁去融合它，用于企业管理，发挥其大用。本人在几家做得不错的企业中感受到了通过“企业文化”与“党建文化”相互结合所展现出来的魅力，比如：九江世明、安徽杭科等企业。第四，学习的关键是什么？就上面提及的“人”字（图2）在企业的落地而言，最为关键的学习是“管理体系”，因为它承上启下。“承上”是指学习的“管理体系”向承接企业的目的（使命、愿景、价值观、宗旨等核心理念），“启下”是指用具体的“管理工具|方法”将企业的目的（理想）转化为现实。若失去了“管理体系”的支撑，企业的核心理念没有办法落地的；同时，针对“管理方法|工具”的学习也失去了目的与方向的指导。学习“管理体系”就是在“学-习”合一状态下培育系统性思维，以及系统性地运行我们的管理系统。只有具备了系统性思维，我们才算是真的拥有了管理的智慧。从汉字的“人”字展开如此，那其它西方有没有方案呢？当然有的，西方管理大师斯蒂芬•柯维提到了卓越实践的方案中有系统性论述，如下：图3：卓越实践模型第一个就是核心的部分，我们需要学“以身作则|文化”，它是指领导者如何“以身作则”、“率先垂范”地引导构建起企业文化。第二个就是学“策略|探索航向”，属于系统性思维，跟我们的未来相关；在企业层面表现为各种战略。第三个就是学“整合体系|管理体系”，这是企业运行的结构，它反过来决定战略（策略），它是指整合企业中管理管理体系，发挥高效运行，为战略探索出落地路径。第四个就是学“实施|执行|授权”，属于执行层面，这是将战略落地的具体表现。从上述可看，有了系统性思维才有策略，然后整合体系（管理体系），从此可以看出系统性思维的重要，系统性思维有了，体现出来就是成熟的管理体系，这个跟我们的卓越直接对接。第五，“学习”不好会有什么问题？ “学习”不好，问题频繁，我们常忙于“救火”，为何？因为我缺乏系统性思维和管理体系的整体感，导致“部门壁垒”、沟通不畅、互动不顺等，常见的所有问题都是因为我们管理的各个环节“不通”（壁垒）导致，即：从业务、研发、供应链、生产、配送&物流、客户满意等，显示如下就是：图4：把生产作为一个系统-封闭态生产系统的封闭会造成“学-习裂隙”、“知行裂隙问题”，如图：图5：“学-习”矩阵图6：“知-行”矩阵第六，如何解决“学-习”裂隙问题? 上述的“部门壁垒|不通|问题”和“知行裂隙|学习裂隙”出现了，我们不跳进去救火都难。但救火只能解决眼前的问题，长远来看，还是要靠系统，相信每位同仁都知道。长远的方案，首推管理哲学之8D系统性解决方案，它是培育系统性思维的关键，关注的不仅仅是交给客户的一份报告，它代表我们企业向客户展现的系统性思维能力和解决问题的能力，以及如何将“客户至上”化为实践的最直接体现，同时也是对外沟通的一种重要工具！它更重要的是通过各个环节的梳理，找到各个节点的“节瘤”（问题）到底是什么，然后我们采取系统性措施将其打开或革除。这也是我反复数次强调8D重要的原因，也是我们修炼同仁修炼的重中之重。 8D系统性方案，是以“问题为导向”的方法，仅仅具备此还远远不够；再推荐两种，一种是“风险管理”，另外一种是管理体系运行。风险管理，就是我们用系统性的APQP方法，对五大工具的使用，其中在进行产品研发时的工具FMEA（实效模式与效应分析）最为重要，它聚焦客户的关键关注（关键要求），由此转化出特性参数要求（CTQ），通过FMEA来界定风险和采取预防方案；要预防和控制的前提在于确保测量设备靠谱（Kao Pu Index），即MSA符合要求；QCP（质量控制计划）就是预防方案的显现；最后，就是我们的SOP（操作作业指导书）和记录，它告诉我们要老老实实执行，才能将预防方案落地。现在总结一下项目风险管理的基本逻辑是：客户要求（VOC）客户产品特殊特性界定（CTQ）风险识别与管理（FMEA）测量系统确保（MSA）质量控制计划（QCP）作业指导书（执行环节，SOP）记录（Record）风险管理就是按照上述7步，把客户心声到执行等都做好即可。若做不好，就启动问题解决机制，同样按照上述7步沉入下去。有兴趣的同仁们也可以按照ISO31000标准体系的要求，通过以下路径建立起“风险管理体系”，如下：图7：风险管理体系上述将“问题管理”与“风险管理”深度融合的方案，可以从下表中（表1）看出这两者“阴阳互动”、“相互依存”、“动静结合”“循环回归”的精神，相信同仁们可以从中得到启发。表1：项目风险管理与问题管理的逻辑对比不是每个同仁都喜欢和愿意用管理哲学之8D系统性方案（问题解决）和风险管理方案的，因为，这个过程会“很痛苦”，会比较“麻烦”，并且需要持续精进修炼，那就需要我们的管理体系和制度支持，通过制度化设计融入进我们QMS（质量管理体系）中，作为企业文化的一部分，并拟定大质量战略进行推进。上述提到的“问题管理能力”、“风险管理能力”和“管理体系驾驭能力”等是企业质量价值领导力的核心。若这三大模块不搞定，您说您有多好的领导力，说什么我们也不会相信。因为你缺失的不是一点能力，而是整体的系统性思维和系统性管理例行工作的智慧。我们的“质量价值领导力模型”，如下：图8：质量价值领导力模型本人推荐使用的管理精进修炼模式，就是聚焦上述三个方面，即：问题解决能力、风险管理能力、质量管理体系驾驭能力，它是我们未来价值领导力的关键所在，也是我们用“学-习”来进行超越自我、构建成熟心智模式、团队协作以及培育系统系思维的方式，它融合理论、方法、路径和实践为一体的面向未来的“学-习”精进修炼方式，业界同仁不妨尝试一下。尾声：行动起来，成就伟大的“学-习”型企业通过“学-习”构建系统性思维与系统性能力，不是一蹴而就的事情，而是要持续倾注心力和精力的。为了确保我们在成就“学-习”型企业的过程中，不被“小我”浇灭我们的激情，企业同仁需要持续用“共同的愿景”持续牵引同仁们共赴目标，并通过L.S.H.之“知行力”模型持续将“学-习”进行到底，生生不息（如下图9）。如此以来，我们坚信拥有强大格局和诚信基石的“学-习”型企业注定会成就卓越。业界同仁们，加油！图9：从“不适”到“知行力”转变路径模型

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