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因为专注，所以专业

2019/05/15

这才叫组织盘点，你那只是瞎规划！

能找到组织盘点的定义是和人才盘点一起的，“组织与人才盘点（Organization and Talent Review）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者（部门经理以上）与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”可见，所有的倾向都是人才盘点方向的，几乎没有谈到组织方向的，那么组织盘点到底是什么呢？01组织盘点方向一盘管理层次所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。战略规划层主要由高层领导人组织，需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。运行管理层由具体实施人员组成，承担组织的运行或直接的作业职能。02组织盘点方向二盘管理幅度所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。03组织盘点方向三盘权责在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，也同时有利于激励下级，调动下级的积极性。参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权；而适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。04组织盘点方向四盘部门部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门。一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。各个行业的特性是影响部门设置的差异性，同时也是组织盘点中主要考虑因素。企业资源的性质和来源；市场需求及发展变化；产品的品类和用途；工艺和技术；销售和服务方式。对于以上五点，在组织盘点就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。05组织盘点方向五盘流程企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克·韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与。如果成功，会立即获得高额的奖励。组织盘点和人才盘点还是有很大的区别，我认为组织有自身的属性和维度，人才盘点以人的因素进行盘活，而组织盘点应当以组织的因素进行梳理，输出统一的价值观和价值方案，从这些因素认清我们所在的组织，促进各项工作业务的适配性。

2019/05/15

管理的有为与赋能的无为

赋能时代，组织的变革方向是从管理转向赋能，那么管理与赋能的本质差异是什么？它们之间的方法论与价值观有何不同？在前文中我们分析了赋能组织建设的四个关键举措，分别是赋能、赋信、赋能、赋利。那么，赋能组织建设为什么要从这四个方面着手，与传统组织管理相比，赋能组织管理的本质与差异在哪里？我们认为，赋能的本质是无为，而传统组织管理是有为。传统管理是“有为”的管理，是自上而下的，强调管理与控制。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒，其核心是围绕目标，分工协作，提高效率。因而，就必须明确分工，建立标准，协调流程，强化激励，构建系统。在这样人为构建的组织体系中，员工被物化，变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的，缺乏自主性。赋能是“无为”的，其本质是自上而下的放手，是对一线的授权与服务支持。目标是自下而上制定的，具体实现目标的方法路径也是由一线团队自主探索的，甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中，一线团队与员工的积极性被最大限度激发出来，敏捷高效的应对环境的变化。无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。为什么在新的时代“无为”胜“有为”？正如《吕氏春秋》所言：“无智，故能使众智也。无能，故能使众能也。无为，故能使众为也。”庄子亦言：“上必无为而用天下，下必有为为天下用”。“无为”为什么能使众为?奥秘存在于人性深处。在人性深处，人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后，社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代，当人人财务自由之时，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部的压力。在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动就是最好的组织方式。当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来！无为的本质并不是无所作为，而是不过多的干预，充分发挥众人的创造力，做到自我实现。因此，赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。这个环境的打造应当从制度与文化两方面着手。赋能、赋信、赋能、赋利主要是从制度层面构建赋能组织的基本框架。让一线团队与员工做到制度规则下的自由自在。赋能环境的打造还需要组织文化价值观土壤的深耕细作。赋能组织文化与传统组织文化不同。赋能组织应当赋予员工工作意义感，就应当以使命为牵引，无论是特斯拉的“加速世界向可持续能源的转变”，还是方太的“因爱伟大”。这样的企业使命充满正向的牵引能量，能够为企业营造一个正向的场域；赋能组织需要激发一线团队与员工自驱力，因此应当更加尊重个人意愿，倡导个人主义，以联盟的思想构建组织与个人之间的关系；赋能组织需要员工共创未来，因此组织应该包容差异，欢迎不同的观点，倡导民主化的决策氛围；赋能组织应当对环境变化敏捷适应，因此组织要塑造勇于行动，宽容失败，不断进化的学习型组织环境。中庸有云：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”赋能的无为正是创造一个尽人之性的组织环境，让每一名员工充分发挥自我，实现自我，组织的使命与愿景随之实现。米哈里.契克森米哈赖在他的《心流》一书中提出了一个重要的心理学发现，那就是人的最优体验。当一个人目标明确，专注投入，不断挑战更高的目标，并获得及时反馈，就能达到内心澄明的忘我境界，获得心流体验。爆发出最大的精神能量，抵达自己最高的工作状态。当一个企业具有高远清晰的使命目标，明确的价值观导向，创造自主自发的组织机制，以严肃的爱关注与帮助每名员工的成长，就能创造企业的心流，激发组织最大的精神能量，帮助组织完成自己的使命。我想，这就是打造赋能组织的本质目标。驻阿富汗美军高司令官斯坦利在打造赋能型军队组织之后，自身的角色也发生了重大改变，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于为花园松土施肥，创造赋能组织的制度文化环境。他两眼紧盯，但是双手放开。我想这就是所谓的“无为无不为”的行为体现吧。

2019/05/05

优秀企业与普通企业，在高潜人才培养方面差了几条街？

市场领先的企业无不深谙人才是取得竞争优势的关键。特别是高潜人才的储备和任用，更是优秀企业的管理的重中之重。常规的，我们把高潜人才定义为：拥有领导能力、商业敏锐度和眼光的个人，能成为企业成功的领导者。那如何培养出高潜人才，如何通过高潜人才的识别、培养和保留，打造持续稳健的人才梯队呢？五大锦囊，希望能给你一定的启示。 01 策略与战略保持一致优秀企业致力于实现高潜人才发掘过程（例如人才评估、发展）和领导力能力模型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。很多优秀企业更倾向于在个人职业发展的初期发掘高潜人才。60%的优秀企业更倾向于在员工入职初期对其进行正式的评估，相比之下其他企业只有37%这么做。优秀企业不断地调整其高潜人才储备。对于企业来说发掘高潜人才并不是一劳永逸的过程，80%的优秀企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工（相比之下只有50%的其他企业这样做）。 02 验证流程的有效性优秀企业和其他企业所使用的高潜人才识别的测评工具在类型上差异不大。如下图所示，最显著的差别就是优秀企业倾向于使用以能力为基础的测评来识别高潜人才（优秀企业80%，其他企业45%）。这说明优秀企业很清楚驱动业务成功所需要的具体能力，但真正切实有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公司业绩来验证。图：优秀企业和其他企业识别高潜人才的测评工具类型对比要成功的识别高潜人才，最后需要对测评流程进行持续的评估。相较于49%的其他企业，75%的优秀企业会评估他们的测评流程是否有效。其他企业倾向于衡量测评的投入（比如测评年度成本），而优秀企业更注重测评流程的结果（比如填补关键领导职位的能力，员工和领导者的敬业度，领导者和继任者的留任）。图：验证测评工具效度的最佳流程 03 让员工准备就绪一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。通常来说，优秀企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？”企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。一旦确定个人的技能差距，公司倾向于根据“70/20/10”原则作为框架来推动高潜人才的发展。在优秀企业中，针对所有职业等级的发展， 70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。企业用于发展高潜人才的特定活动也因职业等级不同而变化。图：亚太区优秀企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施 04 有区分度的薪酬策略一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。通常来说，优秀企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？” 优秀企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。根据全球2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，企业应如何保留他们最有价值的员工？优化高潜人才的报酬：财务奖励对保留员工十分重要，因此为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。理解高潜人才的个性偏好：在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员工青睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行设计，以确保人才保留机制的有效性。沟通高潜人才全面薪酬方案：想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪酬的方案。如下图所示，优秀企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。因此，除了薪酬，为高潜人才提供培训和发展机会是企业保留人才的重要战略，并契合企业的员工价值主张（EVP）。优秀企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图 05 评估方案的有效性评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年最具领导力公司的调研揭示，企业使用不同的方法来评估领导力发展项目的投资回报（ROI）。优秀企业（85%）比其他企业（57%）更倾向于评估他们高潜人才项目的有效性。优秀企业有以下值得借鉴的经验，来确保高潜人才预算能够获得理想的投资回报(ROI)：高潜人才的绩效：75%的优秀企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有效性。这要求，需要参考个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。高潜人才的晋升和保留率：与其他企业相比，优秀企业更倾向于使用晋升率和保留率作为高潜人才的评估机制。优秀企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可行。领导者的责任心：优秀企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的职业抱负持负责态度。例如，企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。图：顶尖企业和一般企业的差别益才｜咨询｜测评｜培训益才是一家专注于人才测评与人才发展的人才管理服务公司，是中国敏捷人才管理的开创者与践行者。汇聚了业内最权威专业的专家顾问团队，融合各个行业领域的服务经验，以“促人才成长，助组织发展”为使命，为大中小型企业提供敏捷高效低成本的人才评估（人才测评、胜任力模型构建及应用、敬业度满意度调查等）以及人才发展（业绩突破、绩效改进、组织发展、领导力提升等）服务。益才已成功为汽车制造、金融证券、房地产、远洋运输、互联网、生物医药等多个行业，多家客户提供了专业的人才管理服务，并且赢得众多客户的高度好评，未来我们将继续坚持为企业客户提供“敏捷高效低成本”的人才管理服务，以IT科技、专业能力和极致服务帮助客户构筑组织和人才竞争优势。

2019/04/22

人才地图怎么做？我的实践经验告诉你

作者：孙璐璐我之前看过一个段子：我就像只机器猫，走在公司里，满世界都在管我要人。不知道大家在实际的工作中有没有类似的经历哈。作为企业的HR，我们现在的压力是越来越大。在这种激烈的“人才争夺战”中，越来越多的企业开始通过构建人才地图来助力招聘，有效的人才地图（Talent Mapping）帮助招聘团队更好把握人才市场。有了人才地图的加持，我们再也不用担心各种业务老大来堵门要人啦~今天，我将分享一下过往做Mapping的一些心得。在我10年左右的工作经验中，无论是从人均招聘成本，还是从效率来说，Mapping的建立都起到了十分关键的作用。1什么是Mapping相对而言，猎头公司对人才地图会更加熟悉。我先来为大家做个解读：什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？人才地图有内外两种表现形式：内部-人才盘点：OD通过对内部人才盘点，助力于组织发展及搭建培训体系；外部-人才地图：招聘HR通过系统了解并掌握外部人才市场的关键信息，绘制对标行业、公司的人才地图，助力于人才招募；今天主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。主要的含义是系统性地去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。人才地图有三种分类：❶ 对标公司人才地图（目标公司的所有岗位）展现形式目标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。❷ 对标岗位人才地图（行业中所有公司的目标岗位）有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位来划分。比如特定的岗位：经营的某个岗位、市场的某个岗位、总监的岗位或者经理的岗位都可以。这一类目标岗位人才群体的规模在行业有多少人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。都可以放在人才地图的内容里面。❸ 对标公司及对标岗位人才地图（目标公司中的目标岗位）目标岗位的人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿。有了这样的一个地图，就像作战时的有了一张部署精准，结构缜密的战图一样，我们对整个行业的人才做到心中有数，了如指掌。未来的竞争说的是产品的竞争，但产品它是会改变的，无论是渠道、创新，它背后其实都是人才在驱动，所以从根本上来说，我们就要从源头上把握人才，Mapping就显得越来越重要了。2我们为什么要做Mapping❶ 短期价值人才地图能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。在绘制调研的人才地图过程中，有时我们会遇到一些更本不了解的优秀人才。尽管不会马上考虑使用，但是我们有了信息以后对于这些优秀人才长期的跟进也就变得有可能。❷ 长期价值人才地图能帮助企业的HR和用人部门清楚地对外部人才有一个全貌的了解，而不是一知半解。并且能够把外部的人才信息和内部的人才状况进行一个有机地结合，进而方便我们合理的制定招聘计划，制定企业的每一个职位的招聘标准，甚至是对重要、关键岗位的录用决定也会有帮助。3我们到底该Mapping什么？那我们做Mapping，实际上我们Mapping什么。我们的目标是什么，无非就是这三个：公司、岗位、人。我们要分析说，我们的目标公司有哪些，比如说同行业竞争对手肯定是，还有不同行业的相同岗位，给我们行业做服务、做培训、做咨询的，也会有我们需要的人才。所以目标公司我们要首先锁定，我们到底要Mapping哪些，哪些公司我们要进行地毯式的搜索。公司定位之后，我们就要定位岗位，你这个公司有哪些岗位是我们关心的，一个部门有多少个这样的岗位，我们也要摸清楚。最后是看人，看这个人的什么，这就涉及到我们后面的内容了。作为一个人讲，首先我们要知道他在哪个组织，他所在组织的组织架构、概况、创始人、股东、主要的核心团队、他的部门搭建、部门内的配置然后到这个人他的背景资料、学历、年龄等基本资料；还有职业发展、做过哪些公司、这些公司跟我们市场的业务有没有交集；接下来是成就事件——这也很关键，因为人，我们看背景资料，看职业发展，并不能判断这个人做得好还是不好——我们只能知道这个人是这么客观存在的，区别其实就是在成就事件。4Mapping究竟该怎么做？Mapping的方法其实有很多，今天主要讲一些我们企业做过的、有效地、典型的案例来启发大家怎么做。不一定今天讲授的所有的方法都有效——大家要知道任何的工具和方法，它会存在适应性，还有掌握的熟练程度的问题。如果不行，几种方法综合运用，还是不行，换个方法、换个人、找个同事做效果都会不一样。❶ 如何收集目标企业公开信息？企业信用公示系统☞上市公司：季度报，半年报、年报待上市：招股书；☞未上市：国家信息系统工商总局。这个全国都是开放的，可以去了解；公司官网和招聘网站☞官网往往有分支机构，企业文化，包括创始人、高管，有些甚至有高管的介绍，一些活动的报道；☞前程无忧、猎聘、智联、领英都会有公司的公开信息；利用线上线下工具☞搜索引擎：百度、bing、谷歌；☞专业网站：天眼查、企查查；☞其他：朋友圈、微博、脉脉；❷ 如何建立情报网？刚刚讲的是通过网络去搜，除了这个方式，我们也可以通过熟人去找，我们这里的熟人是基于公司的。HR通过候选人面试，这是很好的收集目标企业和目标企业人才信息的一个手段。那在实际面试中怎么做呢？我们面试一个候选人的时候，就会问他上下级：你的上级是谁？什么名字？怎么联系？你管理的下属团队有哪些人？等等。有些还可以问你们公司的架构怎么样？还有就是一些沙龙，大家跟同行见面，一定要善于从对方获取信息。比如说，您这个公司我听过，很不错啊，你们的销售人员很棒啊，你们的销售人员是怎么管理的等等，也就是一定要有这种试探情报的好奇心，一定要有这种习惯性的动作。高管高管会比HR掌握更多行业的信息，他的圈子会更有价值。那我们HR可以做什么呢？可以经常跟我们的高管做一些访谈，去了解他们的人脉的关系。比如说帮高管联系一些涉外的活动、协会的活动、一些论坛，把我们的高管推出去等等，多扩展他的人脉圈子。当然我们的高管在面试中也要掌握我们的面试方式，上下级组织架构要问。业务人员例如市场的招投标就是一个很好的了解竞争对手情况的方式，交流名片，相互认识。业务人员交换来的名片，我们HR就可以去跟进了。HR要做的就是怎么样经常跟我们的业务人员混熟，通过他的对外联系，拿到更多的信息。❸ 如何混圈子，玩共享交换？我给大家两个案例。一个是猎头搜，猎头交换信息的平台。交换什么信息，一般就是list、通讯录。我们做Mapping，一个通讯录可以解决大部份的问题。一个好的通讯录，它连组织架构负责人职务姓名联系方式全都清清楚楚罗列出来。它的问题就是你的用猎头的方式去加入，所以我们在做Mapping的时候，有的时候要假借猎头的名义。怎么假借？几个招：最理想公司注册一个管理咨询公司，要不就是合作好的小伙伴，要不就是朋友圈内的猎头朋友，能不能让你用一下他们公司的资源，通过这样的方式打进去。还有就是加入一些同行业HR的群，一个是可以发布岗位，更多的是可以获取一些人才的简历，但是这些都比较散，需要筛选整理。❹ 如何利用Cold Call收集信息？如果上述方法还不行，那就只有我们最原始的办法，那就是Cold Call（简称CC）。我简单的分享给大家几招：第一是撞墙。一般最难缠是什么，就是前台，你过不去，他不给你转你想要的目标人，那怎么办，这个时候你就盲打，知道他总机后，你就不要他转前台，你就直接摁分机号，一般是3位或者4位数，这样的话进去后，你就可以说我找市场部***,对方说，对不起您打错了，这里是财务部，你就说，那能麻烦您转一下吗，我有事找他，如果没什么风险防范意识，他就给你转了，如果不转怎么办，那就再打一次。如果实在绕不开前台怎么办，那就角色扮演，所以经常有人说CC全靠演技，演谁像谁，说的理由让别人无法拒绝，他就给你转了。扮演谁？一般就是有业务关系的，还有一些培训机构、行业协会等等，大家可以自己琢磨。最后就是同行群。怎么做呢？一般也可以在群里交换简历，交换list，跟我们刚刚讲的共享交流类似。❺ 如何通过无间道的方式收集信息？以上分享的就是收集信息的一些方法，除了以上方法，还有其他的一些方法，第三方购买，行业报告中获取等等。还有一招就是：无间道。怎么做呢？离职者。进去我们的行业对手，通过他，能不能获取一些信息，参观学习。借助一些平台，比如说一些人力资源的组织会举办一些走进企业的学习活动，公开地形式去拿到企业的一些信息；聘请顾问。聘请一些专业外部人员来做我们公司的顾问，从对方身上了解更多的信息。5如何绘制Mapping那我们做这些mapping，最后是要形成一个成果，成果就是人才地图。其实刚刚也有提到，要把我们的主要核心内容，目标确定了，我们就可以开始绘制人才地图了。人才地图的呈现方式有很多，EXCEL、word、PPT，还有最近很流行的思维导图都可以，大家根据自己的操作习惯来就好。接下来我们就可以做准备工作了：明确对标行业、公司、岗位、明确具体操作的时间节点，明确人员配置与分工，制定操作计划就可以开始了。人才地图中绘制中的内容，可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等等。人才地图绘制完成之后，人才地图是死的，人是活的，人在不断的变换，所以我们的地图也要不断的更新才行。怎么去更新呢，大家还是要像前面做mapping一样，不停的反复做，周期性的做都可以。我们可以关注行业的专业媒体，专注行业的动态，新产品出现、高管离职等等报道。还有可以经常参加行业活动，这样可以得到更多的行业信息，还可以用行业的名义组织一些论坛，邀请一些目标群体的人来做下小型行业知识交流会等等，类似这种活动都可以重新认识行业中的大咖大牛们。还有就是自办活动，公司自己组织一些行业内的论坛，跟媒体合作，媒体做报道，邀请大咖们，或者做一些行业人才状况的调查，调查完了之后报告共享等等。通过以上方式都可以发现我们人才地图中的一些变化，借以维护和更新。希望今天的这些内容能对大家有用，大家也可以开始思考，如何绘制本公司的人才地图。

2019/04/22

组织发展|“996”刷屏背后，其实是对雇主品牌的一种拷问

作者丨丁路遥最近一段时间，“996”成了职场上最具争议的话题。马云在微博上说：任何公司不应该，也不能强制员工996；阿里巴巴从来也都提倡，认真生活，快乐工作！但是年轻人自己要明白，幸福是奋斗出来的！不为996辩护，但向奋斗者致敬！刘强东也表态：京东永远不会强制员工995或者996，但是每一个京东人都必须具备拼搏精神！然后下面有网友评论：确认过眼神，上996班的就是错的人……我想，“996”引起热烈讨论的背后，其实是对企业雇主品牌的一种拷问。什么是雇主品牌雇主品牌就是员工和潜在员工对在一个组织工作的认知，说得通俗点，即需要让你想知道的人知道你很好。而企业打造雇主品牌的目标就是让员工喜欢在这里工作，优秀人才抢着来这里工作。一个优秀的雇主品牌通常由七个要素组成（见下图）。1、管理机制企业想要基业长青，关键在于能否建立一套不断培养杰出雇员的管理机制，毕竟只靠创业初期的激情和领导人魅力是无法支撑企业长久发展的。2、薪酬福利去年9月，海底捞成功上市，最牛服务员杨丽娟从月薪800元到身价30亿元，特别显眼。我想一个服务员都可以做得如此成功，海底捞最大的秘诀就在于：让员工拿钱。3、培训学习好的雇主就像一所好的社会大学，能不断地塑造与锤炼优秀的员工，让其逐渐具备成功者需要的素质。4、职业发展衡量组织好坏的其中一个重要指标就是：是否看重员工长期的职业发展，并愿意投入资源去协助他们从工作中获得成就感。5、工作氛围有网友说：以前只是工作就好，现在是没有氛围不想工作。聪明的雇主会营造更好的工作氛围，因为这样可以带来更高的效率。6、激励体系我们都渴望在团队中得到他人的认可，一套好的激励体系，能够赋能员工，让其努力达成公司的战略目标与组织绩效。7、品牌形象雇主品牌形象分为外部和内部两个部分，外部形象就是公司在潜在雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作,它是一种想象和预期；而内部形象则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工作出的某种承诺。为什么打造雇主品牌如此重要最近我在参加某次HR交流活动时，碰到一位同行朋友说起他们公司招人难的问题，他说：“一个运营岗位，辛辛苦苦招了两个月好不容易看中一个合适的，结果还是去了竞争对手那，明明我开的工资更高啊，为什么就是招不来人呢？”作为HR或者企业管理者，你是否也有过这样的疑问：在薪酬差不多的情况下，为何有些公司招人要更容易一些？对于这个问题，我们可以从“品牌溢价”的角度来进行换位思考。假设你是求职者，拿到A与B两家公司的offer，A公司是行业里头一个雇主品牌价值比较高的企业，给你支付一万元的月薪，而雇主品牌相对较弱的B公司，虽然也开出了一万元的月薪，但在两者比较时你可能觉得去A公司能获得相当于一万三千元的价值，而B公司的offer就只值一万元，大部分求职者会如何选择我想不言而喻。还有一种比较，假如B公司给你一万元月薪，而A公司只开九千元，你还去不去A公司？我想很多求职者依然会选择去，这就相当于A公司减少了一千元钱的人力成本。这就是给雇主品牌所带来的“品牌溢价”，而这种“溢价”确确实实是潜在的员工所感受到的，即衡量对不同企业、不同雇主品牌给求职者带来心理上一种感受的差别。雇主品牌以雇主为主体，以人才为载体，其价值主要体现在以下几个方面：1、发挥独特的标杆作用目前，“最佳雇主”已经成为各类人才应聘的风向标。诚如伦敦商学院教授查尔斯·汉迪所说：“今后，我们将不再寻找工作，而是要寻找雇主”。2、使人才招聘变得更容易对HR来说，最理想的招聘结果是：市场上的目标人才愿意加入你的企业，现有的人才也愿意留下来。而良好的雇主品牌无疑将有助于增强公司的招聘吸引力。这就是为什么500强公司的招聘岗位大家都趋之若鹜，而很多雇主品牌差劲的企业招人就很困难。3、减少了雇佣双方的适配风险在人力资源市场，始终是一种双向选择，雇主品牌能够吸引更认同公司企业文化的人才，并屏蔽一些价值观相左的人才，从而减少双方不适配的风险。4、员工归属感更强拥有良好雇主品牌的企业，员工参与性与归属感更强。还记得当年《为什么这支片子让滴滴CEO泪流满面》这段视频在滴滴年会上第一次播放时，现场很多员工都潸然泪下，因为这些精选出来的故事都是真实发生在员工的身边，从而打动了更多员工的心。如何打造具有竞争力的雇主品牌目前越来越多的95后已经进入职场，这届年轻人才具有的共性特点是：价值观多元化，强调自主个性，也更注重雇主体验。所以当你还在大谈“996”的积极意义时，这些年轻人可能会直接对你说：NO！因此，基于这样的时代特征，想要吸引并留住人才，就要求雇主企业创造更加包容、开放、创新、尊重的企业文化和雇主品牌。那么该如何打造具有竞争力的雇主品牌呢？给大家介绍一种雇主品牌建设的“MAGNET”六步法。在领英中国智库出版的《人才吸铁石》一书中，结合宝马、拜耳、星巴克等名企的雇主品牌制胜实例，概括了一套雇主品牌建设“MAGNET”六步法（见下图）。（1）正确衡量衡量贯穿雇主品牌建设的全过程，包括内部员工的认同度和对外部人才的影响力两方面。对内部，员工调研是一个起步的基础；对外部，与不同渠道相对应的是不同的效果衡量方法，尤其是大数据的兴起，为雇主品牌衡量提供了全新的视角。（2）一致性雇主品牌能与企业整体品牌保持一致、互相呼应，就能形成合力，对企业价值产生更大的促进作用。例如在市场宣传活动中加入雇主品牌元素同步开展推广，可以使HR的工作达到事半功倍的效果。（3）真实真实的雇主品牌不是你认为你是什么，而是你被员工、潜在人才以及商业伙伴理解成什么样子。例如某公司在年会上光明正大地宣布实行“996”，虽然CEO认为“这是好事”，但在员工眼中“你咄咄逼人的样子很难看”。因此在打造雇主品牌时，更多要以员工为核心并结合体验、愿景和期望做表达，否则员工觉得不真实或者不认同就很难帮助传播，甚至有抵触情绪。（4）社交网络互联网时代，社交媒体已经成为雇主品牌宣传最为重要的阵地，营销从来都是眼球在哪儿，就在哪儿投入资源。在社交网络传播中，员工或求职者是雇主品牌的最佳代言人。例如我之前的公司每次在校招前，都会招募一大批在校学生前来参观和实习，他们在体验后，会在互联网平台上分享自己的经历，这其实就是最好的雇主形象传播。（5）吸引力对照马斯洛需求理论，好的雇主品牌需要满足员工不同层次的需求，包括基本的温饱所需、渴望得到尊重等。例如，在谷歌的员工价值主张中，可以给员工创造创新有趣的工作内容，弹性自由的工作时间，以及感觉到自己在改变世界的过程中实现自我价值。（6）差异化如你所知，今天我们已经进入了一个极度竞争的时代。在这个时代里，谁的品牌（包括雇主品牌）能做到与众不同，谁的定位能够做到差异化，谁将笑到最后，这是铁的事实。总之，能做好以上这六条，你的企业雇主品牌就会变得更具竞争力。最后那些被员工所嫌弃的“996”公司，我想往往是在薪酬和员工发展空间上出了问题，其本质上则是雇主品牌的一种失败。加班不是为了拼项目，而是流于形式，如果成为裁员的手段，就更讨人厌了。当前，我们正面临前所未有的全球性人才短缺，而在这场没有硝烟的人才争夺战中,强有力的雇主品牌可以帮助企业赢得持久性的竞争优势。这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。希望那些被“996”所围困着的职场人，可以找回属于自己的幸福感！

2019/04/09

阿里11号员工深度解读：阿里是如何做人才盘点的？

戴珊，花名苏荃，阿里人称之“MM”，阿里巴巴“十八罗汉”之一，工号11。自阿里巴巴集团成立以来，分管过销售、市场及人力资源等多项业务，曾任淘宝网和阿里巴巴的人力资源资深副总裁，2013年接任阿里巴巴集团首席人才官，2014年任阿里巴巴集团首席客户服务官，2017年任B2B事业群业务总裁。同时也是阿里巴巴集团合伙人。导读大纲：阿里为什么要做人才盘点？阿里人才盘点的价值是什么？阿里是怎么做人才盘点的？阿里是怎么选拨新人的？阿里人才盘点，重点盘什么？盘点的结果如何应用？一、阿里为什么做盘点？1）从人才角度：看人才本身是否增值。2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。第一次提到人才盘点，还是马老师提的，他说：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？”树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那两次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。我们的人才盘点完后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到具体位置都确定好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。二、阿里人才盘点的价值是什么？第一，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。战略 X 组织能力 = 结果，就是实现的目标。组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？2）组织是不是跟未来有连接的？3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？三、阿里是怎么做人才盘点的？第一，把人当人看；2009年第一次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。也有很多管理者会这样讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳。这不是讲人，这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多领导者在组织和组织完善上到底做得够不够。第二，很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。或者坚持做多年以后，会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？发现问题，就从基础上去保障。第三，前面讲到集团层面的25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境，淘宝的人调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程，我们非常慎重认真地讨论每个人，每个人都要发表观点，对于他未来到底怎么看？我们看到的是：淘宝应该是数据驱动，我们的运营要升级，过去很感性，但需要加入理性。选人的时候，从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪个是有担当的，哪个是热爱公司愿意突破的？又会回到心力、脑力、体力，以及自信、乐观、聪明、皮实，这些都要看，然后选一个合适的人。做人才盘点的时候，马老师身上有几点让我很触动：第一，马老师永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，有时CEO真的需要勇气和发现，CEO要是一个好的伯乐。阿里永远有一个不变就是“变化”；第二，因为是马老师和彭蕾来跟你讲，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用；第三，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养自己，所以就没有什么好纠结的。阿里怎么做人才盘点，有什么经验？视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的；问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。四、阿里是怎么选拔新人的？阿里选拔新人有很多种方式：第一，多观察；因为开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，除了听业务，还有观察人；第二，晋升面试。哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各个地方，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集；从结果来看，当时推出人才盘点的时候，在整个集团有很多的质疑，比如管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会不会有很多不该晋升的人被晋升了？阿里人才盘点结果被质疑，怎么办？第一，用数据说话；有时候数据比人靠谱（从数据来看，第一年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；第二，做开放平台。有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。五、德州扑克选人才谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”，当时人很多。因为我们的业务都有未知性，所以我们就制定了几个特质，只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人，过于保守的人不是我们未来想要的人。怎么样去更全面地看这帮人？除了过去评估方式之外，我们想到一个正式确立名单的方法，比如我们有30个人的名单，最后只选20个人，怎么把30个变成20个？打德州扑克。HR的人就会混在里面，老陆（陆兆禧）、我也混在里面，但我没有上桌，作为观察员到处晃。这个游戏设计的背后，我们想看什么？第一，个性是什么；第二，为了赢，还能追加多少身家，这也是一种勇气和胆量的判断。德州扑克不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将？也是这个原因，而且它的输赢会很大，可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来的样子进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，即老陆、我、逍遥子（张勇）看清整个团队的状况，然后选出20个人进了“笑傲江湖班”，我们开始对他进行Mini-MBA的培训。未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他，都有很好的探讨。从那场比赛里面，有三种人是被关注到的，风格各不一样。这三种人的个性都有不足，所以我们给他们配了不同的人。关于这场“笑傲江湖”，对于人性的判断还是挺有价值的。六、阿里的人才盘点，重点盘什么人？在阿里，我们会有四种“比喻”：明星（指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用）野狗（指有才无德的员工，对野狗限制用）黄牛（指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用）小白兔（指有德无才的员工，对小白兔不使用）每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。我们怎么定义“老白兔”？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。对于我们来讲，怎么发现组织里的“老白兔”，也是很重要的工作。所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有“老白兔”，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。盘点的结果如何应用？公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？我是这么看的，你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？你为他好，你就应该作出一个决定，领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的？不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。

2019/04/09

卫哲：真正的CEO，是用人做事，不是做事用人

“怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。——卫哲”改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是，他们很少向企业的内部看。向内看什么？看组织。美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好？宁可人等钱，不能钱等人。钱等人的公司，都走不远。你要将注意力的最高级别，放在人上。而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。那么，具体怎么做呢？1组织根基“三板斧”一、招聘：源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是走。问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。1. 不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。2. 关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。那么，请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。3.形成人才地级差很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。最后呢？一个都没留下。我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢？极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。但从3000块的里面找，你要付出很多努力。你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。这说的是基础员工。如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。但我希望创始人敢于给他点股权。那么，他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资；不信，就要那个固定工资。你招一个核心团队高管，他连你做的这件事，都不相信会成功，你还需要他来吗？或者说，他希望带着金色降落伞，工资最好不要减，或者可以减一点点，什么国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。这种高管，核心团队千万不能用。二、培训：用难度和强度去淘汰一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能。所以，任何新人必须有培训。1. 贴近实战培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。这强度比正常上班高50%，甚至100%。很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。2. 重视十夫长一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。有些人走的时候，会埋怨马云。我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。公司的第一层干部，必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。有很多人说这个干部还要培训吗？当然要。因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理，不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。三、考核：把虚的做实我们常说，公司考核什么，就得到什么；反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。这就对了，你不满意的是什么？同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么？请把它写下来，作为非业绩的考核因素。举个例子。几个销售区域，苏州区域给四川开拓新区，贡献了两个区域经理，完成了一个亿；无锡区域，没有贡献经理，也完成了一个亿。请问谁的难度大呀？当然是苏州区域。你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了。这样的话，还有人愿意出干部吗？你要让输出干部，跟你的考核有关系。还有，他原来下面有五个经理，当年的业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理。那么你是不是该扣他呢？要扣，因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。同样，在钱上，赚了钱有奖；对人上，出了干部没奖，总觉得那个是虚的。其实，虚的要做实。2组织顶层“搭班子”我要问一句，你有班子吗？很多人说：我怎么可能没有？我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。我说你最多有一个高管团队。怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来，哪有班子啊？一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。那这样的班子，该怎么搭？男女搭哪怕给女汉子配个女的，给较柔的男的配个男的都行，如果性格没有这么鲜明，那先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。而且，你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。很多女性说，我就看不惯很多男的，我班子青一色是女的。对不起，请为男性也降低点标准。要有这个意识去搭。老少搭差五岁不叫老少搭，那是一代人，没用的，要跨一代人。同样，你不要追求完美，不能用同样的标准来要求。比你大15岁的，你希望他像你一样精力充沛，不一定吧？如果跟你一样，你请他来干嘛呢？动态搭搭班子不是静态的，搭好就不动了。人数，可不可以变？分工，有没有动过？动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然，换行不换岗，换岗不换行。你经常看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。很多人说，他专业性够不够呢？我再强调，真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。轮岗对组织和个人出干部非常重要。搭组织马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。而很多公司，一张组织架构图，五年没变过。很多公司的战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。比如新零售，很重要的是会员为中心。请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。这都隔了一层。客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事。你说你以会员为中心，但他们都不向CEO汇报。能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？当然不一定都是升。你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了，你不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。你有没有想过，调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起，向一个人汇报？你得整天琢磨，定期地看一看。3小结总之，“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千万不要“马步”没有扎稳，就开始练一些花拳绣腿。搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。（完）

2019/04/01

从HR转型成为HRBP，我们最应该关注这几个问题

“关于HR转型的话题，我们讨论的重点一定绕不开HRBP。对于企业来说，HRBP最近几乎是最火热的话题，那么HR和HRBP最大的不同是什么呢？HR究竟如何才能顺利转型成为一名合格的HRBP，HRBP应该更偏重业务还是人力资源？希望今天的文章能够解答大家的这些问题。”HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS）。关于HRBP的本质，美国通用前Director杜映梅曾经有过一段这样的话：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。我要特别强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，个人在工作中的体会是Business HR更为贴切，即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。所以我们能够get到HR和HRBP最大的差别就在于两个字--“业务”。HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求；既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。那么，所有组织都适合HRBP吗？答案是：NO。集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP。纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考虑HR三驾马车转型，设置HRBP是顺势而为。组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源的事务所羁绊。HRBP在企业中扮演了什么角色，如何做好呢？■ 角色一：战略伙伴尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤（职责）。第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构。换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略、结构、制度、员工(staff)、风格、技能和共同的价值观。只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。第二步，人力资源部必须承担组织审查（organizational audit）的职责。假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急排定次序。在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。■ 角色二：行政专家多年来，人力资源部的职员总是被看作行政人员。然而，作为行政专家（administrative expert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。■ 角色三：员工后盾员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。■ 角色四：变革推动者人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。在惠普公司（Hewlett—Packard），人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。如何做到这一点？答案在于创建和运用变革模型。人力资源部必须向自己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织一些对话与讨论，找出模型中那一长串问题的答案。简而言之，这一模型必须成为人力资源部所提倡使用的管理工具。它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。来源：网络

2019/04/01

阿里巴巴CEO张勇内部讲话：好的企业文化，要视人为人

来源：PingWest品玩（ID：wepingwest）本文是阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）近期在盒马鲜生的管理会上发表的内部讲话，阐述了他对阿里巴巴文化、价值观和组织的一系列思考，可视为是在阿里巴巴成立20周年之际对阿里巴巴文化的一次新的梳理和定义。品玩有机会获得了这份演讲内容。以下是讲话实录。划重点：价值观不是用来挂在墙上的，是不知不觉融入思考和行为之中的。好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”。商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是溶解剂和催化剂，能把所有东西融在一起。阿里文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。以后谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名。我很不赞同 “一将功成万骨枯”，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。我相信人与人之间是有心电的，点燃别人的最好方式是先点燃自己。作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定要一个人做。讲话实录：大家可能会好奇：为什么逍遥子会来参加盒马鲜生的月度经营管理会？实际上今天我来的主要目的不是谈业务，是希望借此机会和大家有一个交流，主题是关于盒马的组织建设、文化建设。盒马从诞生至今，经历过梦幻般的一个阶段，经历了从模式顶层设计，到开始尝试求证，过程中不断迭代，最后初步验证盒马模式在中心城市的有效性，然后迅速拓展到19个城市的过程。短短四年间，盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。我们看到盒马对于核心城市、核心用户群的影响力已经非常大，我们现在全国已有130多家店。组织能力建设和文化建设是盒马的重心大家加入盒马之前，都有各自的人生轨迹，突然跳上盒马这架战车，人生轨迹在盒马这个载体上交汇。在阿里、在盒马我们做业务，一方面考虑如何创造新的商业模式，定义用户价值，创造用户价值，满足用户期望；另一方面，我们不仅只着眼于现在，而是考虑企业壮大后，怎么走得更好，走得更远，走得更稳。从这个维度上，组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是催化剂、溶解剂，是能把所有东西融在一起。这个是今天盒马在4岁的时候，需要谈文化、组织建设的一个出发点。业务上我们蓝图很清楚，抓手也很清楚：问商品要流量，问供应链要效率。目标也很清楚，业务设计、用户价值以及如何实现用户价值上都很清楚。无论是生鲜还是标品、供应链等，都是我们硬实力的建设。但是除了硬实力，也要谈一谈软实力的建设。无论是我、蒋芳来到现场，还是Judy（童文红——编者注）在线上，我们几个一起出现，大家可能觉得不寻常。其实都是源于我们关心盒马硬实力建设的同时，软实力建设的规划是什么？举措是什么？思想是什么？步骤是什么？在坐的都是带兵打仗的人。盒马从去年开始推出总部、分公司、门店的三层管理结构，之后可能管理结构可能更加复杂。这样的情况下，如何建设软实力？如何把来自五湖四海，不同思想见识、不一样的人融汇在一起？在盒马这个平台上，如何建设组织力量是我们未来一段时间很核心的话题。这必须是一号位工程，无论是总部职能线，还是分公司，如果大家不重视，这个事情根本搞不起来。如何理解阿里文化？“此时此刻非我莫属”、“客户第一，员工第二，股东第三”、“因为信任，所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作，认真生活”。这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好的反映了阿里的价值观。随着阿里的发展，我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。作为阿里经济体的一员，盒马有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土话去看，无论模式怎样，无论轻运营重运营，本质是一样的。要做好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”，这是所有问题的原点，这个原点可以跨越国界，跨越模式。蒋芳、逍遥子、Judy，我们三种性格，外在三种表现，三种特长，但是我相信没有人能够否认我们都是阿里人，都是阿里人的代表。那阿里人是什么？以前我们讲打鸡血、破冰、说黄段子，这些都是错误解读了阿里的文化、阿里人。不同性格的一群人能够聚在一起做同一件事，我们追求的是内核的一致性，内心的一致性，其实这个内核、内心就是“人性”的一致性，那就是——我们都希望做个好人，我们都相信性本善，相信这个世界是美好的，我们相信我们做的事情能给社会带来价值，让世界更美好。这个是我们聚在一起“做文化”最重要的出发点，也是阿里价值观的原点。“客户第一”必须进入潜意识老菜（盒马先生CEO侯毅）今年在组织部大会上，面对全集团核心管理团队500多人，领了烂草莓奖。我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。我相信这个烂草莓奖不仅仅是集团要给盒马的一个态度，而且是盒马要给全公司、全体在盒马工作的同事的一个态度。大家可以找到很多理由，我也非常理解，业务到了线下，牛鬼蛇神都有。请大家也相信，世界都是通的，同样的牛鬼蛇神线上也多的是，我们客服来电话投诉最多的都是职业打假、职业投诉的。但是今天我们不能因为有这些丑恶的东西就不去弘扬美好的东西，如何让我们员工聚焦在美好的东西上，把它上升成文化。因为我们相信文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。我们不能把丑恶的事情放大，今天如果正常的客户需求被忽略了，那影响会有多大？我们会付出多少代价？如果我们能够做到非常完美，没有瑕疵，是不是会减少被挑刺的概率，我们要从积极的一面思考问题。盒马成长中，从1到2到3的过程是非常不容易的，在过程当中，我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。我认为对客户的态度，必须是潜意识里的第一反应。盒马的管理层必须有正确的态度，门店一线最基层的员工、小二这些直接接触客户的员工们才能保持这种态度。希望以此为契机，能够使“客户第一”作为文化的出发点。阿里土话说，“实的事情虚着做，虚的事情实着做”。文化听上去很虚，但必须要通过实际的手段来做。大家加入盒马应该都有这个认知，要努力保证日常工作的行为跟得上思想精神的认知。简单、开放、透明盒马的整个文化建设，核心要看在座的各位。我们把管理团队的一言一行落在实处，才能真正影响我们的团队。我提个要求：以后在盒马不准叫老板，谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。如何形成一种氛围，影响基层的同学们？我们说要简单、透明、开放，不要搞特殊。我们都是普通人出身，今天只是岗位职务不一样，回到人的最本源，从我们这个团队开始做起。只有这样，才能一层一层影响、感染下去。在座很多大区区总，来总部开会有点“进京”的感觉，但是回去区域都是一方诸侯，厉害得很。请大家给自己照镜子，提醒自己。相信大家都是希望这个社会是简单的，美好的。那大家从自己做起，我们自己做简单了，周围才能简单，下面才能简单。都要从具象的事物来看一个组织，一个企业。视人为人今天盒马的创新对人的挑战是巨大的。盒马是把线上线下、商品、营运、物流、供应链、服务等所有纬度合在一起变成一个盒马，变成我们的核心竞争力。它是个立体的东西，融在一起的东西，因为融汇在一起，我们才做得跟其他人不一样。因为融汇在一起，我们才形成了盒马的核心竞争力。从管理层开始，首先加强自身的学习。不学习不可能触类旁通，不可能从原来的零售世界走进新零售的世界，不可能从一半看到全身，盒马如何建立大家的培训体系和轮岗机制。我有个观点，颠覆性创新都来自行业外的人。这个是值得思考的，如何跨界？尽管我们岗位有分工，但不同岗位却相互连接影响，因此，我希望我们能学习全视角思考问题。盒马是怎么起来的？盒马的创新想法和阿里的产品技术结合起来，并且吸纳了多方面的资源，才形成了现在的盒马。没有一个人是全才，我们至少可以一专多能。在对人的能力挑战巨大的情况下，个体自身如何学习？从组织上来看，如何做到视人为人，人就是人，而不是工具。我们发展非常快，我们的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话，一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。也许一个人在某一个岗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就创造一些学习的机会，让他学习、提升，这样我们才是一个有温度的组织。在顺境的时候，大家都是感受不到温度的，只有逆境的时候，在遇到各种各样困难的时候，组织的温度才体现出来，组织对人的关爱才体现出来。不然我们火车一直往前开，不断有新人加入，但稍有不慎，原来的人可能会从火车中飞出去，这样是没有办法沉淀核心能力的。核心能力不是写在本子上的，都是存在于人身上的，我希望我们这群人就是原浆，可能大家来自不同领域，但是因为我们在一起，愿意互相学习，互相补充，多了很多综合全能的能力，所以我们是一个团队。随着我们的发展，越来越多的员工都会遇到问题，遇到瓶颈，坦白讲市场上要符合盒马需求的人是不存在的，是需要我们盒马制造、培养出来的，更需要我们花时间培养，让我们员工有学习、成长和实践的机会。只要大家愿意学习，我相信这一切并不难，并且都有可能。在诠释阿里人的时候，还有一点是要有好奇心，对世界充满好奇，有好奇才能学习。视人为人，成就个人，需要有些具体的措施，这非常重要。员工成长体系、福利、培训，这些都需要去做，这些是比较“实的”。在这个过程中我强烈建议，做些“软的”东西。要有温度，首先要柔软，这样才能产生人与人之间的共鸣。我相信人与人之间是有心电的。我们要点燃别人，但是点燃他人之前，先要点燃自己。在别人需要学习的时候，提供给他们机会；弘扬什么反对什么；除了成长体系、福利、培训之外，通过这一系列的行动，我们自然就会点燃大家。老菜非常投入地做这件事情，说明他是有追求的；大家愿意追随一起做，说明大家有被盒马、有被老菜激发点燃。今天我们要做创造新的工作模式、新的工作方式、新零售的人。老菜是个非常真实的人，我希望大家能学习老菜这个优点。老菜能真实地跟我和马老师表达，我鼓励大家也可以真实地跟老菜表达，相信他也是非常有智慧的人。这里面无所谓对错，但是大家作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定需要一个人做。大家可以畅所欲言，可以真实表达，做老板必须要听，听是他的责任，但最终做决定是一号位的权力。最怕是没有决定，按所有人的意见办，那就是没意见没有决定。另外，我还想说，我们以后不要叫外包，我们就是合同用工。两者是有本质的区别的。哪些人能加入阿里编？哪些用盒马自有编？不是简单按层级，而是由岗位决定。我们出发点绝不是从人员外挂的角度考虑，而是希望有更多的年轻人可以加入盒马一起成长。精细化管理和运营新的财年马上开始，精细化管理、精细化运营是核心。关于新模式，大胆假设、小心求证，模式验证有效以后再进行快速复制。在证明模式有效、大量复制之前我们需要小心求证。我们要相信自己的判断。我们之前把所有模式都想过了，不能因为外面风起云涌搞完了，再倒回去搞那个。问题如何解决，需要有明确的答案，才能继续往前走。总体目标老菜跟大家讲，具体的目标我们已经跟老菜对好了，并且他也把目标“背回”曹家渡来了。最后感谢大家，盒马团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎实。跑得久。跑得久才是最关键的！

2019/03/22

诗经与圣经——论中西方领导力

领导力究竟是什么？领导力有文化差异吗？存在所谓中国式领导力吗？如何在中国文化背景下发展领导力？带着对这些问题的好奇与追寻，2018年9月1日，20多位中国最顶尖的企业大学校长与专家从全国各地汇聚北京蟒山，参加中国企业大学百人会共创沙龙活动。在国家级森林公园清新微风的吹拂下，在国家电网管理学院恢弘大气的校园中，嘉宾们积极投入，论道中国文化背景下的领导力发展。一、普世的领导力领导力是来自西方文明的概念。自上世纪70年代以来，对领导力的研究著作可谓汗牛充栋，专家们在不同的角度研究领导力这一特殊的人类行为。总体来说，大家比较一致的意见是领导力是领导者为群体指引方向，团结激励大家共同实现愿景与目标的过程中所体现的品格与能力。与会大部分嘉宾认为，大道归一，在领导力定义的最底层，是不存在中西方差异的，领导力是普世的。领导力是令人追随的力量。吴向京认为，领导力是带给人信心、勇气、力量、方向，令人追随的能力。任正非曾说：“领导力是在黑暗中找到微光，并且坚持，沿着那个微光前进的东西。”领导力是在黑暗中保持心中那个微光，这个微光不是外来的，是内心的，我觉得那更接近领导力的本质。领导力是构建于个人品格之上的。邰慧认为：“品格包括人格和价值观，领导力是在品格之上的格局和专业能力的综合。格局就包括了大局观、胸怀，也包括了视野和洞察力。专业能力就是管人、理事的部分，更多的是实操部分。它的综合就是领导力。”领导力是要作用于追随者的。李庆欣强调组织文化塑造的重要性，在尊重、平等、自由的氛围中，领导力是让在领导力框架下的每个人发挥出最大的潜能和创造力。德鲁克曾经说过：“领导力是关于将一个人的愿景提升到更高层次的事业，将一个人的绩效提升到更高的标准，将人格推到超越常规局限的地步。”领导力难以描述，但它就在那里，可以被感知到。高强认为领导力就像美，看到就知道了。伍晖提到了一个亲身经历，呼应了高强的观点。“有一年我们一起走出去，去苹果，当时是苹果的最高管理层库克一起跟我们座谈，他就很平易近人的坐在那里，跟你一聊就是两个小时，中间不会说怎么着就走了。最后也是非常平易近人的把你送到电梯上，没有任何的颐指气使的表示，但是让你感觉到领导力就在那里，这是可以感知到的。”领导者一定要有格局。王威提到了奥巴马总统的话：“不要想你成为什么样的人，而是想你能够做什么样的事情。”这就是支持着奥巴马从政，竞选议员，从非常严重的失败中重新爬起来的力量。对他来说，如果真的想成为一个领导者，你要有这种格局，你不能想着我要有一个转角的大办公室或者是挣多少钱，如果你的目标在那里，不会成为一个真正的高级领导者。这一点中外也是一致的。吴向京提到水浒的四任领导，王伦、晁盖、宋江、李俊。王伦格局最小，晁盖次之。宋江格局较大，但仍有局限，导致招安后梁山分崩离析。李俊格局最大，出海开辟新天地。昭示结局。高松认为领导力的最大特征是开创性与引领性。领导者需要破局，引领众人从黑暗迷茫中走出来，走向拥有光明希望的彼岸。领导者需要有开创性的贡献。北京大学校长蔡元培之所以被世人铭记，是因为他是一个破局者，他重新定义了“精神自由，兼容并包”的北大精神，并间接促成了新文化运动、五四运动的开展，他其实是中国社会思想启蒙运动的发起者。如果说蔡元培拥有领导力，相较而言，其后的两任北大校长蒋梦麟与胡适之就相差千里。二、圣经与诗经如果领导力本质是一致的，那么中西方领导力研究还存在差异吗？中国文化背景下领导力是否体现出差异性？是否存在所谓中国式领导力呢？会大部分专家认为，尽管领导力根本上是一致的，但是在不同文化情境下，领导力又表现出很大的差异性。领导力是情景化的，是不稳定的。需要在特定组织，特定的发展阶段产生作用的，不存在所谓放之四海皆准的领导力。丘吉尔独裁专断的领导力在英国二战对抗德国的艰苦岁月中发挥了中流砥柱的作用。然而到了和平时期，丘吉尔竞选首相落选，他说：“人民对领袖的残酷正是人民的伟大。”侯涛提到了组织的特殊性：“不是这个企业的人，不能融入组织内部，再有本事都不管用，因为你没有办法去作用于他，你的影响力是没办法发挥的。所以我觉得作为领导力，不同的文化，不同的组织就不一样。”领导力是关于要向何处去，为什么要去，以什么样的方式去，在去的过程中成员如何组织与协作。这些问题都是大问题，必然涉及到宗教信仰、文化价值观、社会体制、历史传统等深层次因素。这些要素有差异，所展现出的领导力就必然有差异。西方领导力的背后站着圣经。吴向京认为，西方最早的领导力经典就是《圣经.旧约》的《出埃及记》。这本书描述了以色列人在耶和华的指引下，由先知摩西带领，从埃及为奴的悲惨之地，向上帝许给的“流着蜜与奶的迦南地”进发的历史。马克斯.韦伯的著作《新教伦理与资本主义精神》，揭示了许多西方企业家拼命工作，努力赚钱，回报社会的基本原动力，因信称义，荣耀上帝，获得救赎。东方领导力的背后站着诗经。吴向京认为中国古代第一部诗歌总集《诗经》是中国领导力的经典著作。其中《大雅.绵》是一首叙事史诗，“古公亶父，来朝走马。率西水浒，至于岐下。”描述了古公亶父率领部落迁徙的创业史。事实上，作为全球历史上延续保存最为完整的中华文明，几千年以来的文化传统根深蒂固。儒家、道家、禅宗等中华文化至今仍然影响着中国与全球社会。它们已经成为我们民族的集体潜意识，一旦唤醒必然会产生巨大能量。德鲁克曾说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，他们应该是中国自己培养出来的，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”张博栋对德鲁克这句话的解读是“领导力发展的土壤就是民族文化传统及管理现场。中国人的人情关系的应用，就是我们对国家民族甚至是自己未来命运和发展，我们的追求和期待。”三、权谋之术不是中国式领导力如果确实存在中国式领导力，那么什么是中国式领导力？这其中有许多理解误区。韩青认为中国的帝王文化还是很强的，许多企业家事业还没怎么样，就要想建自己的帝国，用皇帝的御人之术治理公司。这个实际上也会很大程度上影响管理风格与仪态。许多人将中国权谋之术视作中国式领导力。在中国，存在许多所谓中国领导力大师，他们贩卖的思想无非是权谋之术。权谋之术的本质是零合游戏，不是你死就是我活。权谋之术是利己的，最常见于中国封建王朝的宫廷斗争之中。如风靡中国的《甄嬛传》所描述的故事。不可否认，权谋之术在特定历史时期与场景下，是保护自我获取权力的有效方法。然而，权谋之术绝不是领导力。领导力的本质是共赢游戏，是率领追随者开创一番事业，做大蛋糕分享收益。领导力是利他的，是为群体指明方向，为大众谋福利。并在过程中以身作则，率领大家克服困难奋力前行。领导力并非权力所能赋予的，而领导力可以创造权力。在中国，权谋之术与领导力很容易混淆，但必须澄清。唐太宗李世民为谋取皇位，发动了玄武门兵变，杀死亲兄弟，逼迫唐高宗李渊退位。这是典型的权谋之术，也是专制体制下政权轮替的流血宿命。在取得皇位之后，李世民却展现了强大的领导力，以人为镜，克己奉公，重用魏征等一代名臣，开创了贞观之治的盛世。明代名将戚继光依附内阁首辅张居正，是自我保护的权谋之术。然而，他训练戚家军，创新阵法与武器，成为战无不胜的抗倭名将，一举结束了百年倭寇之乱。这个过程所展现的则是他强大的领导力。

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