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因为专注，所以专业

2018/07/02

有能力不如有潜力？如何识别、留住高潜人才？

“千里马常有，而伯乐不常有。”高潜力人才往往都具有共同的特质，领导者需要善于抓住这些特质，将自己变成称职的伯乐。那么如何识别高潜人才呢？文 | 克劳迪奥•费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。最重要的一步是选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见：收集并准确理解新信息的能力。参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。比较恰当的提问方式：如果有人顶撞你，你会作何反应？如何让团队中其他成员发表意见？如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？如何建立学习型组织？如何了解未知的领域？提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。留住高潜力人才一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。

2018/07/02

抓住这15点特征，“伯乐”轻松找到“千里马”

文 | John Sullivan博士收获“职业曲线高”或者成功潜力较高的人员能给企业带来惊人的收益。如果你不熟悉这种说法，那么我们在此解释一下，“职业曲线高”意味着你的员工不仅能够胜任目前给他们的工作，还有能力增加“未来价值”。未来增加价值是因为这样的员工会在公司留得更久。在此期间，他们会不断开发高级的技能，在提拔到更高级别的职位上后还会创造更多的价值。那么，职业曲线高的员工究竟有哪些特征？下文列出了最能体现出职业曲线高的15个因素，相关程度越高的指标越靠前： 01、有持续快速学习的记录在快速变化的世界里，创意和解决方案很快就过时了。因此，最重要的是聘用到的员工能够不断地自行成长和学习。谷歌公司发现，这一点是所有职位中最重要的指标。因此，企业要找的员工必须能在他自己的业务领域和更大的商业环境中持续掌握新知识，或能够主动了解熟悉最前沿的知识。 02、有持续取得成就的记录你不可能指望员工在个人职业生涯的早期就有过多次升迁的记录。但不管任何级别的求职者，你要找的人才应该曾经不断取得更高水平的、与工作相关的成就。所以，他们应当能够不间断地取得成就，且超过职业生涯同时期的人均水平。如果能将他们取得的成就量化为金额就更方便了。 03、持续寻求更多的职责在经验更丰富的求职者中，要注意挑选能持续、快速地承担更高级别的工作的人。不要过于注重正式的头衔，你要留意的是对方是否能接受越来越多的职责，承担更多的责任，而不是停滞不前。 04、曾经在领导力领域有所建树职业曲线高和快速升迁的前提是该员工能够跳出其技术工作的限制，接受作为领导者的角色，哪怕只是在其职业生涯的早期承担非正式的团队内小领导的角色。不过，光是成为领导还不够；你必须能在每一次有机会担任领导时产出可衡量的成果。如果是经验丰富的求职者，已经担任过一个或多个正式的经理或领导职务，那你要看的是他们是否渴望不断地担当更高级别的领导。 05、具备内驱力，能够自我激励如果新招聘的员工必须由别人不断地激励和推动，那他的发展就比不上能够自我激励的员工。所以，你要找的求职者需要具备内驱力，有强大的工作道德，会不断“找项目”来做，能够发现和负责解决身边的问题。如果求职者在其职业生涯的任何时间点于主动性和内驱力上出现了停滞不前的迹象，那就不必考虑聘用了。 06、计划长期留在公司上面这五条都是关键。但是要想让具备这五种属性的员工持续产生长期价值，前提是新招聘的员工在你的公司留任的时间超过平均水准。要判断某个求职者的留任方面是否存在风险，很明显应该查看他过去的跳槽记录。然而，评估求职者有多大可能在你的公司留得比一般人久也是很重要的。你要留心的是那些可能导致他们在这一次任职期间延长留任时间的因素，包括公司与其理想工作的吻合程度，以及他们对你公司的目标、产品和客户有多了解，有多少热情。有时候，你也可以聘用职业曲线高，但是离职可能性也高的求职者，但你必须在留任工作和留任面谈上多下功夫，确保给他们足够多的理由留在公司。 07、采取战略行动的迹象那些职业曲线为标准水平的员工只能关注当下，以及跟他们当前的工作直接相关的事情。所以，要想找到职业曲线高的求职者，就要留心他们“关注未来”的迹象。这也意味着你要找的求职者应当能发现和了解多种貌似并无关联的内部和外部因素，成功地“理清其因果关系”，从而能够从战略上“总览全局”。 08、采用新科技的迹象毫无疑问，科技将统治我们的未来。因此，重要的是你要找出最擅长发现和采用新科技的求职者。那些害怕变革或新技术的求职者就不必考虑了。 09、施加影响和对人推销的迹象未来的管理更需要领导者发挥影响力，而不是命令与控制那一套。因此，你应当留心的求职者能够成功进行高管演讲，并以预言者的身份，让其他人相信他/她能够顺利推进对方的日程，从而影响他人采取行动。在商业竞争和政治斗争激烈的企业环境中，能够成功地影响与自己并无隶属关系的人也是一项必不可少的能力。 10、灵活适应的迹象如今所有公司的运营环境一样，不确定性、波动性很高，并且不断地迎来快速的变革。在这种环境下，你理应寻找具有高度适应性的求职者——在竞争对手、市场或技术需要时，他们曾经快速变换方向、适应新形势、调整规模。 11、证明他们行动迅速，有紧迫感事实上，有些新员工完成同样的任务和作决策的速度就是比一般人快，而且质量水平并不会因此而下降。所以你的评估流程需要找出具备“紧迫感”的求职者。要证明这种紧迫感，就看求职者是不是经常在最后期限之前就完成任务，并且总是自行设法更快地完成高价值的工作。 12、成功实施创新的迹象股票市值最高的五家公司（苹果、Alphabet、微软、Facebook和亚马逊）都具备一个决定性的特征，就是连续创新。因此，要统治任何行业，你需要各个级别的员工都能成功实施创新。你要找的求职者应该有目的地强化协作，迅速实施自己的（或团队的）创新点子。 13、呈现出全球化的思维在如今的商业环境中，公司需要让其全球各地的销售额持续增长。所以你要找的求职者需要有运用“全球化思维”的迹象。他们需要能够全面了解全球经济，并因而持续提出规模上可缩放的解决方案，应用于全球各地。 14、具备进取精神和自信的迹象尽管你希望少招聘自大的求职者，不过有自信心和进取精神的求职者不需要别人的鞭策，也会有更大可能获得更辉煌的成就，进步得更快。你要留心的对象应当积极主动地采取行动，并对自己的能力有合理的自信。 15、多元化思维许多公司注重多元化招聘，不过，最优秀的公司走得更远，他们注重的是招聘能够在思维和解决问题的方式上多元化的人才。这种多元化招聘方针范围更宽泛，影响更大，需要你招聘和留住“思维和行动非同一般”的求职者。要评估多元化思维，可以给求职者抛出一个企业中的高级问题，如果有谁能提出连你的员工都尚未想到的、“反常规”的解决方案，就可以给予较高的评价。此外，让你新招聘的员工应对多元化的客户群也很重要。

2018/06/25

平安知鸟如何玩转移动学习？

引言：移动学习是一场对过去培训学习模式彻底的颠覆与革命，还是新一轮的融合与发展？培训学习与培训部门如何抓住移动学习的机遇，将萃取与传承组织知识与经验，搭建一个知识连接与共享的平台？如何玩转移动学习，平安知鸟的移动学习实践给我们很大的启发。根据移动学习的理想，如何解决移动学习实践中的难题，与原有的培训学习技术方法相融合，就成为玩转移动学习的关键所在。 1、知识内容如何生生不息？自上而下与自下而上、专业与非专业的平衡移动学习平台的知识内容哪里来？如何能够确保微课的质量，还能生生不息，成为一个不断自我进化与发展的活的系统？这是移动学习实践的第一难题。从平安知鸟的实践来看，知鸟平台微课主要采用自上而下与自下而上相结合，找寻专业生产与非专业生产的平衡。在移动学习起始阶段，应当以自上而下的专业化生产方式为主。具体来说就是以平安大学、专业条线的培训部门为主，先开发出一批基础微课。微课的来源主要有几个方面。一是原有课程的转化。将原有课程体系，包括线下课程、ELeaning课程，按照移动学习的要求改造成3-5分钟的微课，采用动漫、视频、图文、游戏等多种方式。挑选的标准主要是那些知识信息类、制度类、流程类的课程。二是案例课，由培训部门组织专门的案例萃取工作坊，将业务专家与培训专家聚在一起，开发案例上平台。三是高管课、榜样课，由各机构领导针对中层开发课程，并授课。将分支机构中具有标杆做法的负责人树为榜样，由他们将标杆做法开发成微课传播。当移动平台具有相当数量的高质量内容之后，就可以动员群众，自下而上发动非专业人员开发微课。前文提到知鸟平台上有一个专业的做课工具“来做课”，培训部门激励所有员工制作微课。知鸟专门有一个鸟窝，员工可以将自己的案例传到平台上。这部分微课质量尽管参差不齐，却贡献了大部分的微课内容，并及时反映了员工的最新学习需求。培训部门还可以通过大数据追踪最受欢迎的学习问题与领域，组织专家进行深度开发课程。 2、体系化的碎片化！受制于手机终端的屏幕与使用情境，移动学习在内容开发上势必遵循碎片化原则。如何避免碎片化误导学习者?平安的一条重要的经验就是成体系化的碎片化，将整个知识体系打散成知识碎片，学习者既可以直接寻找答案，又能够知道前因后果。除知鸟之外，平安还有一个移动学习应用叫“知库”，知库将平安内部所有的知识体系，条线的知识体系都放进去，形成一个碎片化的知识库，目标是让它成为保险界内近亿条信息的便利图书馆。知库内有专家在线、问答等功能，除公司外，用户自发产生很多知识经验。知库还有搜索功能，就像是保险金融专业知识的百度。众所周知，保险金融行业的产品知识与法律规定特别多，员工不可能完全掌握，当用到时，可以直接到知库上去搜。因此，平安内部说：“学习找知鸟，问题找知库！” 由于聚焦员工“刚需”，知库的活跃度极高，以平安产险为例，员工9万多人，短短上线60天，就有8万多人用，每天有1.2万的人在互动，在提问答疑。知库不仅与知鸟对接，内容上相互覆盖，成为学习的入口。比如想了解车险，有什么课程，上面就有一个知鸟二维码，一扫就上去了。知库还可以与业务工作系统直接对接，直接助力业务问题解决。例如知库对接核保系统，员工在工作的时候，工作界面屏幕旁边就有一个窗口，就是知库中与当前工作相关的内容。 3、如何解决信息过度问题？当移动学习内容大量的生产出来，就会遭遇另外一个问题，那就是信息过多，噪音太大，给员工的有效学习造成障碍。这里就涉及到如何将合适的内容推送给合适的学习者的问题，也就是学习的个性化如何实现的问题。专家们在这个问题上做了详细探讨。主要归纳了几个方法。个性化必修课。根据公司战略的要求以及员工的岗位职级与条线，由公司统一规划，体系化建设，产生出不同员工的个性化必修课程，作为公司统一的要求。智能搜索。设计多元化的标签体系，如专业领域（营销、人力资源、产品）、呈现形式（视频、游戏、图文）、讲师（高管、专家、业务骨干）等，为每门微课贴标签，从而支持更精准智能的搜索。 “来找茬”。提升微课质量还需要走群众路线，平安组织了“来找茬”活动，鼓励员工对微课进行评价，做质检员，提升课程质量与精准度。大数据的方式。如推荐智能。可以在员工学完后，让他们推荐给其他有用的人学习。做培训白皮书，统计出不同领域最受欢迎的课程置顶。问答中被采用的高质量专业回答置顶等方式。 4、六大应用场景! 移动学习一个非常重要的目标是服务于企业战略与业绩目标的达成，与企业工作流紧密融合无缝对接。那么移动学习有哪些应用场景呢？第一类是知识管理。这就包含了企业组织内知识的生产、储存、传播、应用的整个过程。移动学习既可以通过做微课、问答、案例萃取等方式，动员更多员工参与知识的生产与创造中去，又能够用移动平台对接工作系统，廉价高效的传播与应用知识。还能够像“知库”一样建立起网络知识库，分权限标准化的储存起来。类似的做法有专家黄页、问答、从而极大的提升了组织知识管理的效能。第二类是企业战略文化宣传。公司的战略文化如何宣贯，使得上下同欲、深入人心？传统的方式是层层会议，分解落实。然而这种方法速度慢，有信息衰减、扭曲等各种现象发生。通过移动学习平台，公司董事长上午会议上的关键报告，中午就成为全体员工的议论话题。移动学习平台还有直播功能，将先进员工与业务明星的海选、标杆案例分享、表彰会全都可以放到平台上，利用粉丝效应提升榜样的示范力量。利用移动平台的考试功能，公司可以将当前最重要的战略、文化、制度等关键内容，让全员掌握人人过关。第三类是业务支持。移动学习可以直接助力业务发展。比如新产品推出后，将新产品推广开发成课程，内容包括产品特性、目标客户、推广方法等，定向推送给所有相关销售人员，销售人员学习后必须通过平台考试才能拿到销售资质。新品上市一段周期后，培训中心可以寻找成功的销售人员萃取标杆案例，进一步在平台上推送分享，推进新品的销售。第四类是工作区学习。在移动学习平台可以专门开辟一个工作区，将任务分配、任务跟踪、工作日程、工作文档、工作交流等功能放在里面。公司各部门可以利用这个区域进行工作协同。新入职人员也可以使用这个平台进行入职培训。这就类似于一个工作社群，具备交互辅导、群组讨论等功能。有利于部门内部协同，尤其适用于基于项目的跨部门虚拟性组织的工作。第五类是APP+PC+线下混合学习模式。移动学习还能够与E-leaning、线下课程相互融合，发展O2O混合式学习模式。幕课课程系统完整，但是时间长，且受制于PC端；移动学习易于学习、方便廉价，但是碎片化不完整。幕课可以改造成微课作为导入课程，深入学习在PC端进行。在领导力发展项目中，训前可以通过移动学习掌握基础知识，训中可以采用行动学习在问题解决中相互学习，训后可以在移动学习平台进行跟踪，形成社群化交流互动，帮助学习的转化与绩效的达成。第六类是培训大数据管理。公司培训部门可以依靠移动学习平台积累学习数据，优化培训管理。如学员的学习习惯、培训档案，讲师的授课档案，所有的培训大数据全部都有。而且可以基于个性化推送，无论是学员还是讲师，所有的用户都能看到自己的。比如这个岗位必修的线上线下课程是什么，学习了多少课时，作为讲师讲了多少课时，现在通过这个平台，不仅是线上的数据，线下的数据一样可以统计。大数据可以指导优化培训学习。例如，培训部门可以跟踪学员的学习兴趣，开发最受欢迎与务实的培训课程。 5、参与、参与、参与！从技术角度看，移动学习平台的搭建并不难，难点在于如何玩转这个平台，激发员工参与到移动学习中去。否则移动学习很可能沦为培训部门自嗨的工具。员工的移动社群与平台很多，许多企业的移动学习平台都是热了一阵，随后归于寂静。自2014年9月开始，平安知鸟的功能不断进化，目前能够做到全员覆盖，月活跃度60%，日活跃度10%，他们在实践中摸索了一系列创新做法。集中化的宣传与行政要求。在知鸟起始推广阶段，主要用行政命令的方法。先进行系统化的宣传，让各级领导带头推动，然后每一个机构排名，监督人员覆盖率、人均学习课程数、自产生的经验分享等指标。并将平安文化、平安礼仪、平安黄、红、蓝管理制度等微课内容在平台上强制学习。原有培训班的通知、报道、考试、学员交流等工作全部放到移动平台上进行。人、机构、课程三者结合，完成了非常好的启动普及宣传工作。学习生态中的角色培养。平台内容的高质量，满足学员刚需是吸引员工的基础。为此，平安重点培养了两类角色，一是微课设计师，二是案例萃取师。平安为微课设计师的培养设计了20多门课程。通过行政手段与激发参与两个手段共同发展成员。例如在高潜人才项目中，要求将案例萃取与分享作为高潜人才晋升前的必要任务。此外，分享案例与微课的人，在平台上通常都有粉丝点赞与追捧，他们获得的精神鼓励更加激发了他们的积极性与参与感。排行榜与积分机制。员工在知鸟学课可以赚积分，签到可以赚积分，发表话题可以赚积分，做课可以赚积分。攒了积分之后就有一些小礼品，比如说电话卡，流量卡，兑换实物，未来还会跟万里通积分对接。根据积分产生各种各样的排行榜，排行前列的员工还可能获得名校深造等学习机会。节奏化的主题活动。平台运营者还需要与公司战略、热点结合，策划设计有节奏的主题活动吸引眼球，保持活跃与关注。如年底业绩冲刺、新项目启动、年度变革主题、优秀员工海选等等。与业务部门协作，将更多的常规工作内容搬到移动学习平台。如早会、各类论坛、员工凝聚力活动等精彩内容。精彩内容越多，应用场景越丰富多元，平台的活跃度就会直线上升。 6、学习部门转型、互联网产品运营能力是前提移动学习看起来很美，但是运营好却很不容易，对企业培训团队转型的要求很高。培训团队需要以互联网思维来运营移动学习平台。需要设计移动学习产品，策划主题活动，提升用户体验，激发员工参与。培训团队不仅需要具备企业培训学习领域专业能力，还需要具备互联网产品运营能力。这对团队能力提出了全新的要求。培训团队需要IT人员，需要互联网的运营推广人员，产品的设计人员。以平安产险公司为例，总部培训部门共计14人。专门成立了培训平台室来负责移动学习。配备了6人，除了经理做整体协调外，2个人负责做知鸟，3个人负责知库。同时各分支机构都配有线上培训室，各条线也有培训责任人，共同运营移动学习。 7、移动学习的阿喀琉斯之踵那些助力移动学习的因素，恰恰也是制约它的关键。碎片化有利于扩大学习者的学习场景，但也会带来只见树木不见森林的问题。一个领域内的知识往往是系统化的，不同的知识点之间是有因果关系的，任何结论都是有前提假设的。如果为了碎片化而抽离这些前提假设，打破了知识点前后的因果链，那么这样的知识点就极可能误导学习者。学习的目标不同。有知识的掌握，能力的提升以及态度的转变。从知识与信息的掌握来看，移动学习有高效、快速与低成本的优势。然而，在能力的提升方面，学习者需要的不仅是了解做法，更重要的是现场示范、操作练习与及时纠偏，需要的是在解决问题的过程中群策群力、交锋辩论。在态度领域，学习者领导力的提升，智慧的增长，心智的提升，价值观的树立，这些更需要学习者的自省、顿悟与修炼，以及教师在现场的指导。学习不仅意味着知识与信息的获取，而是一个主动追寻与探索的循环过程。在学习的整个过程中，移动学习可以提高信息传递的效率，经验总结传播的及时性，但是无法替代学习者自身的经验，主动性的反思、基于反思的概念化抽象化，以及在新的环境中的创造性应用。由此，移动学习并非是一场培训学习的颠覆与革命，更像是培训学习领域新一轮的融合创造与进化，是向组织学习更高境界迈进的关键一步。

2018/06/25

培养客观性格—VUCA时代的管理者领导力系列三

引言：VUCA时代管理者面对复杂多变的商业环境应当放下自己，放空自我，才能看清环境。这就需要克服以自我为中心的弱点，建立客观性格。 1、放空自己的头脑按照不确定性思考的原则，如果商业规律是无法完全掌握的，如果商业环境的变化是无法完全预测的，那么管理者就应当放空自己的头脑。面对不断变化的复杂局面，管理者不应当执着于过去的经营经验、行业的惯例、权威的意见、自我的妄想，而应当将自己放“空”，开放自己，包容一切意见，悉心体察最新的信号与现象，从而在纷繁复杂的现实中发现最适合自己的发展道路。管理者在做决策之前，最忌讳先入为主，一旦让一个倾向性的观点占据头脑，那么管理者的认知能力就会下降，只会选择性的接收那些支持的信息，而有意忽略那些负面的信息。此外，一旦管理者对决策的态度有所表露，就会对下属产生极大的影响，大多数人都会在压力之下隐藏自己的观点，真实的信息也就难以获得了。对此，通用汽车前任总裁小艾尔弗雷德.斯隆认识深刻。1928年，为研究是否收购欧宝汽车公司，通用汽车向欧洲派遣了一个考察组。临行前，斯隆在一份备忘录中写道：“作为主席，我特别想告诉委员会中的每一个人，你们心中不应预设任何倾向——必须用开放的心态去研究、处理每件事，不要带有偏见，唯一的目的就是掌握事实，而不要考虑它们将把我们引向何处。” 做到放空自己的头脑并不容易。我们都有体会，每当我们自以为对所思虑的问题有确切的答案时，往往会心思坦然，神清气爽。而当我们对思考的重大决策问题还没有想清想通时，我们往往心神不宁，一片茫然。实际上，这就是面对多种选择，没有确定答案时的无间之苦。但是，面对极端动荡复杂的商业环境，或许管理者唯一的出路就是保持自己头脑的“无间”状态。只有内心没有具体的意向时才能观察与欣赏万物发展演变的奥秘，而一旦内心确定了具体的意向，就只能观察现实的结果了。面对客观商业环境的演变，以及企业不同发展阶段的变化，管理者应当使自己的头脑“空”下来。只有这样，企业未来发展的多重可能性才能出现在自己思维空间里。相反，如果管理者的内心一旦产生了倾向性判断，那么千变万化的未来图景会瞬间消失，一切变得僵化与确定，企业未来发展之路就会越走越窄。 2、建立客观性格管理者要放空头脑，就需要克服以自我为中心的弱点。许多管理者的最大问题是过于主观，总是想以主观意志替代客观条件。于是，“有条件要上，没有条件创造条件也要上。”这样的口号很流行。不管大势如何，不论发展潮流与方向，总是想强力推进，僵化的争取心目中预想的发展目标。在许多中国管理者看来，只要不怕挫折、坚持不懈，就一定会迎来成功的那一天。这样的想法做励志用还可以，在商业实践中却是思维误区。如要深入的理解这一点，管理者就必须认清主观与客观之间的关系。是主观决定客观，还是客观决定主观？事实是，人的主观思维必须符合客观世界的要求。无论是科学的发展，文明的进步，其本质都是人类对客观世界认识领域的扩大。人类各项成就的取得也都是建立在对客观规律的认识与遵循的基础之上的。商业经营也是如此，企业成就的取得是以管理者对消费潮流、竞争形势、技术进化、政治环境演变的洞察与适应为前提的，而这一切都是客观的。所谓客观世界与规律，就是不依赖人的意志而转移的世界与规律。它们的发展与进化是必然的而非偶然的。可以说，管理者只有认识到客观必然性，并做到主动遵循这种必然性，才能真正进入到自由王国。柯达正是没有认识到数字成像技术变革的客观性，只是主观期望美好的垄断岁月不要过去，才沦落到要破产的地步。而IBM公司2000年初深刻认识到PC行业环境客观上发生了变化，商业游戏规则已经改变，而IBM主观的文化与能力已经无法与这一变化相匹配，于是果断将PC业务销售，进行了业务转型，以适应客观环境的变化，最终获得了新生。管理者只有认识到主观必须符合客观的道理，才能摆脱不可思议但普遍存在的狂傲与妄想。那就是客观必须为主观服务，主观决定客观。想象自己是神灵附体，替天行道，神鬼让路。如果管理者是过于主观的，那么他在一个点上越是有毅力与决心，最终受到的伤害与惩罚的可能性越大。这是因为如果主观思想与客观情形不相符，在错误中坚持越久，造成的损失越无法挽回。管理者一切健康的努力都是由内心世界转向外在世界的。那些不断进取的管理者，整体上都是具有客观性格的。 3、水的不争—哲学认识到主观必须符合客观的道理，管理者就应当做到顺势而为，因循形势的发展而调整自己的策略，而非僵化坚持。在这里，道家关于水的生存哲学给予了管理者最大的启示。水的最大特性来自于顺势而为的性格，它遇方则方，遇圆则圆，去高就下，顺其自然。企业经营中，这一性格的最大好处是不会过分执着于自己的主观想法，而是根据客观情势不断进行调整。于是，管理者在经营中反应速度大大加快，更有可能找寻到适合自己的道路。顺其自然并不意味着消极放弃。老子并不是单单强调水的不争与谦卑，还阐释了水的进取。水看似是世间至柔至弱之物，却又是世间至强至刚之物。柔弱向下的水能够以柔克刚，以弱胜强。它们浩浩荡荡、坚忍不拔、不舍昼夜、奔向大海。它们能够汇集成滔滔洪水势不可挡，也能长年累月水滴石穿。在这里，柔弱不争的水变为强大进取的水，水以其卑下与不争反倒成就了其强大与成就。当管理者遇到良好的形势时，也应当全力推进，争取更上一层楼。管理者还需要学习水的韧性。一般人认为管理者应当具有刚强的品质，不惧任何挑战。然而，任何事都有两面性，刚强尽管坚硬，却也易折。韧性尽管柔软，却也持久。在长期艰苦困难的环境中，韧性显然比刚强更加实用。在创业的旅程上，无论遇到什么样的困难挫折，经历多少失败打击，都应永不放弃，坚持到底。如果将每一次失败看作成功道路上必不可少的试错，那么只有失败次数积累到一定的数量，才有可能找到成功的策略与模式。研究表明，二次创业的成功概率远高于一次创业。而成功企业赖以生存的经营业务与模式，往往与创业初期大相径庭。这些都说明了灵活适应与韧性在企业经营中的价值。水还具有不争的性格。水对世间万物有利，但从不与他人争利。水甘于身处世间最为卑下的位置，与人为善，待机而动，与万物无争，自然也就没有烦恼。那些创造了划时代成功的企业，它们的经营思想就是水的“不争”哲学。与其在现有红海里拼死挣扎、相互残杀，不如超越竞争，开创一片蓝海市场。太阳马戏不与传统马戏团竞争，开创了面向商务人群的全新马戏商业模式；上海黄酒品牌和酒不与古越龙山等传统绍兴品牌正面竞争，而是另辟蹊径，主打海派文化、交友文化、营养概念，进入洋酒、白酒、啤酒所占据的庞大市场。真正获得大成就的管理者，一定不是傲慢用强、保守狭隘、坚硬僵化、游移脆弱之人，而是谦虚卑下、开放包容、顺势而为、坚忍不拔之人。

2018/06/15

行动学习：见自己、见他人和见天地的利器

引言：知识建构机制、行动学习方法，是能够帮助学习型组织和管理者进行可持续发展的法宝。只有通过学习，组织和个人才能获得新的精神结构，才能有办法对过去的信念、态度行为、结构安排等进行调整和改善。冯云霞：中国人民大学商学院副教授CMPM课程主任武守强：中国人民大学商学院，博士研究生本文首发清华管理评论2018年3月刊在移动互联网和知识经济时代，企业外部的技术变化、制度环境的变化人口结构的变化等对企业组织、个人能力都提出更高的要求。组织原有的思维方式、管理方式、行为能力变得越来越不能适应外部环境，这就需要系统的组织学习。只有通过学习和知识管理，企业组织才能发现和满足顾客价值、激励和培养员工、营造文化氛围和发挥领导力。组织战斗力又在很大程度上取决于管理者的领导力。管理者对不确定性的认知、对关键问题的捕捉、对行动方案的设计，以及对行动结果的预测，直接对组织竞争力产生作用（见图1）。请输入描述组织学习和管理者学习比以往任何时候都要重要！组织学习指的是通过汲取更好的知识和信息，帮助组织提升认知能力，从而提高精准行动的过程。在这个过程中，组织学习能够帮助组织获取知识、传递知识和创造知识，这样组织能力和整体战斗力就能提升，组织成员的行为或绩效也能得到改善。野中郁次郎从知识创造的视角来观察组织学习。他认为组织学习并非一项专门的活动它是行动的一种方式，是存在的一种方式。组织成员都是知识工作者。加尔文更是明确指出，学习型组织是指善于获取、创造、部署和转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自身行为的一种组织。管理者学习和组织学习息息相关。他们作为组织目标的实现者、组织管理政策的制定者以及组织规则的维护者，在平衡组织目标和个人目标之间进行各项领导、控制、激励、协调性的工作。面临技术进步、竞争加剧、新生代员工诉求的变化以及其他影响组织行为的各种动态变化，管理者必须要成为终身学习者、教练、希望提供者、危机解决者、高效沟通者等。瑞文斯从行动学习的视角来研究组织学习。他多年前所极力倡导和推行的行动学习，对今天移动互联网形势下的组织和个人，也是颇具价值的。行动学习注重的是干中学和学中干相结合；以组织中的真实问题为学习起点，倡导群策群力、共同解决问题。行动学习对改善管理者的“身心灵很有价值。它既是系统的，又是程序的；既是基于真实场景的，又是能够加以举一反三地；既是思考，更是行动。知识建构机制、行动学习方法，是能够帮助学习型组织和管理者进行可持续发展的法宝。只有通过学习，组织和个人才能获得新的精神结构，才能有办法对过去的信念、态度行为、结构安排等进行调整和改善。这些适应和调整能够帮助组织获得更清晰的方向、更系统的行为，或者是有力的竞争和更明确的调整。 1、行动学习：是什么行动学习是上个世纪中叶，英国学者格雷瑞文斯提出来的。他因此被称为“行动学习之父”。其初衷是帮助管理者，借助于团队或小组模式来寻找问题、分析问题和解决问题，目的在于提高学习者的认知力、洞察力、解决力和行动力。在瑞文斯看来，行动学习L=P（程序性知识）+0（洞察性提问）。在他看来，行动学习的应用很广泛。既可以促进个人领导力的提升，又可以帮助组织进行变革，还能进行战略落地和各项政策的贯彻。行动学习尤其强调学习小组的重要性、问题的真实性以及自我的反思性。参与行动学习的学习者通过行动学习，能够改变自己、影响他人和改变世界，即达到我们击人所说的“见自己、见他人和见天地”的境界。行动学习的原则和做法与我国击代先哲的思想一脉相承。王阳明先生早在15、16世纪的时候，就重视“知行合一”，并在自己的政治、军事和教学生涯中身体力行。“知行合一”的论点最早是朱高提出来的。他认为 “知”在“行”之前。朱老先生倡导将“知”和“行”分开：他认为“真知必能行”，“知”是“行”的前提。实践或者践行则能转换知识，是“知”的升华。到了王阳明那里，他强调“合一”或者“一体化”才是关键。阳明先生认为“知就是行，行就是知”。所以他提出“真知即是行”。王阳明认为知道什么，必须去做、去实践才能证实。在实践和行动的过程中，学习主体获得知识，同时也能表达知识。这就是“知”和“行”表达和实现。二者合一或一体化至关重要。缺了“知”，“行”容易盲目；缺了“行”，“知”就变得教条和空洞。在学习过程中，“知”和“行”是一体两面的：“知”是“行”的起点；“行”是 “知”的完成。瑞文斯的行动学习和阳明的知行合一，以及德鲁克关于“管理是实践”的论断也是异曲同工的；被德鲁克誉为管理学先知中的先知的玛丽福列特所倡导的“动态管理过程中的整合”也是一脉相承的。大卫·科尔布认为学习不只是内容的获得与传递，而是通过经验的转换，通过对经验的反思，来获得和创造知识的过程。他用学习循环模型来描述体验式学习（见图2）。请输入描述在我们自身所开展的行动学习和实验性教学经验看，行动学习对管理者领导力提升、组织变革的推动尤其有价值。在我们看来，行动学习是“以真实场景中的疑难问题为学习内容，遵循一定的学习形式和流程，帮助学习者反思学习、以人为镜、盘点经验、升维认知、提高解决问题能力的一个过程”。在这个过程中，学习者和教学者重视专业知识的内容维度，但更注重学习者“提正确问题”的能力。在过程中，学习者和教学者都不迷信“精英”，而是借助于彼此的经验、相互挟持和帮助，对学习中的角色尽贡。在对话、辩论、交流和冲突解决中获得能力提升。 2、行动学习：怎么做近几年来，中国人民大学商学院在其学位项目和非学位项目中进行了大量的实验性学习和行动学习的探索和实践。其中CMPM（中国实践管理领袖项目）就是行动学习的产物。该项目为人大商学院赢得荣誉，如FT排名评比中，CMPM在“学习目标达成”这个指标上，排名全球第九。回顾该项目的设计和运营过程，如理念、原则、过程管理、学员角色、学习迁移等，对如今企业大学培训项目设计、商学院教学改革、管理者能力提升等都不无禅益。首先，项目的定位清晰。项目的指导原则就是以学习者为中心，为学习主体，提供场景帮助其进行反思、交流、讨论、参访和表达。在这个项目中，管理者的平均管理经验长达15年左右。因此“反思”成为该项目很重要的学习环节。在教学活动安排上，个人反思、小组反思、班级反思等成为特色。通过反思，这些学习者能够对自身经验进行盘点、盘活和盘整，并结合课堂的程序性知识，有意识地学习理论联系实际。学习脉络遵循科尔布所倡导的“行思知新行动”，帮助学习者优化思维、盘活经验、形成反思习惯、找到反思方法。其次，在教学内容的安排上，紧扣管理者的真实场景，系统地帮助管理者和学习者建立自我管理原则，学习改变自己，影响他人。课程安排围绕“反思、分析、练达、合作和变革”五个模块进行。在内容设计上，又分为 “being knowing acting”三个环节。下面介绍这三个环节，教学方如何结合瑞文斯所提出的行动学习公式，即“L=PK+0”，来进行项目的设计的：在being环节，程序性知识的考量和安排，主要集中在宗教、哲学、心理学领域。在0uestioning方面，设问“我是谁？往哪里去？为什么去”等既终极又实用的问题，促动管理者和学习者进行深入思考、内化、经验升华和转移。与此同时，教学过程中运用测评、交流、反思日志等方法，促动学习者明确自身角色、身份和使命。按照瑞文斯的主张，管理者只有有效改变自己了，才能建立好和他人、和组织以及环境的关系。在knowing环节，有分析练达和关系等模块内容。在程序性知识设计上，考量和安排组织理论、制度理论、社会资本、战略理论、文化理论、商业模式等知识的数日，同时配合案例分析、沙盘模拟、实地参访、学员企业问题诊断，来帮助学习者进行系统思维、整合思维和管理思维的强化和优化。这些环节，学员一方面要提升新的视野，升级自身的认知维度，另一方面又要学习联系场景和管理情境，进行知识迁移，将行动和经验有意识地纳入学习过程，学习“知行合一”。在doing环节，则配合变革、矛盾管理、历史等程序性知识，帮助管理者进行变革项目的设计。在这个过程中，我们会基于团队学习模式，帮助学习者进行行动学习的角色分工。在每个小组，找到问题拥有人，促动小组定期会谈、交流，围绕问题拥有人的管理问题，或者疑难问题，进行群策群力的行动学习。在进行几个月团队学习的基础上，进行学习项目的验收和呈现。第三，在CMPM学习过程中，模块主任的角色较为关键。模块主任（MD：Module Director），负贡不同模块的设计、运行和落地。他们一方面要注意模块中程序性知识（PK）主线的选择、安排和连贯，另一方面又要在0uestioning环节，照顾到学员洞察问题能力的提升。通过参访、讨论、呈现、交流、反思等环节的安排，使得管理者的经验和他人的经验进行交流；促动理论视角与新的视野和经验的结合；还提醒学员将理论和实际进行有机结合等。在模块进行的时候，MD还要负贡所有的反思活动；他或她要关注讲师、参访企业、课程开展的场景，要将灌输性教学和体验式教学的时间进行合理干预和安排。在课间或者课后，MD将内容、情境、经验、困惑等加以整合，敏捷性地生成知识，并和学员进行及时地沟通交流，帮助有经验的管理者能够抽身、反思、整合、顿悟和解决实际问题。一般来说，模块主任属于教学经验丰富、有一定程度的企业管理经验、愿意帮助学员进行个人成长、热爱教学工作、善于研究教学方法的资深教师。在履行这一岗位职贡的时候，模块主任不再是传统EMBA课堂的知识讲授者和灌输者，而是在学习过程中充当点拨者、组织者、促动者、倾听者。办学主体对CMPM的全流程管理。在运行中，教学单位对每个模块进行前、中、后的全流程管理。在“前”这个环节，教学管理擂施表现为两个方面：一是对学员。在模块开始以前，会将模块的主题、知识点、关键思考维度以及时间安排；和下一个模块的关联等进行预热。二是模块主任和教学行政管理团队进行模块前的研讨。在模块开始前两到三周集中进行一次讨论，使教学执行者能充分了解掌握模块学习的学理，同时要求模块主任在模块课程学习前，要完成模块导入的学习材料；课程学习中阶段性总结材料，以及模块结束后总结材料。这三个材料构成了对模块主任教学管理的关键控制点。在“中”这个环节，则体现为模块学习的过程管理。CMPM学员被称为“参与者”（participants）。他们参与程度很高。在上课期间，每天早晨有一个小时的个人反思、小组分享和班级分享机制。教师讲课的时间和学员参与时间的比例控制在1:1；参访企业以后，每个小组再进行讨论班级呈现表达。在课余时间，则有反思论文的撰写工作。一个模块结束以后，学员要结合自身经验，对上一个模块的知识、参访和感悟进行反思，并写出理论联系实际的反思论文。在教学过程中，除了反思、论文撰写、参与讨论以外，还有“变革项目”的设计、布置和验收。在第三个模块结束以后，模块主任会对布置任务，要求学员对前面的学习过程予以反思和总结，并在自己的部门、企业对知识加以运用。半年时间过后，对这一创新项目进行验收。全部课程结束以后，则有对学员学位论文的写作要求。通过以上高度参与的学习模式，经验丰富的管理者能够切实做到“思、知、行”的有机统一。有效实现四种知识形态的建构过程：实现即由于该教学项目的主轴为“经验重构和心智模式优化”。在“后”管理环节，也有两个配套的做法：一是对学员的反思报告进行评价，并在每个季度汇集成册，定期发布学员反思论文集，在一定范围内传播。二是对每个模块的MD，讲课教授等进行教学效果评估，并对评估结果进行记录和阶段性统计分析，为项目的迭代和改进提供客观基础。到目前为止，人大商学院CMPM项目已经稳定运行8年。学员口碑、企业反馈效果好。CMPM学员在过程中得到成长，领导力得到大幅度的提升。 3、行动学习和管理者的知识管理根据野中郁次郎的知识管理理论，管理者学习和知识建构一般要经过四个过程。从隐性知识的社会化（socialization），到第二个阶段知识的外显化（externalization）。然后是第三个阶段，是知识萃取和组合化，即显性知识有机的组合化（combination）最后是第四个阶段，学习主体又将学到的知识和经验、情境结合，进行内化和知识转移（internalization）。这就是著名的SECI模型（见图3）。在进行四个阶段的转化和建构过程中，其中的场景，即“场”（Ba）的功能不容小觑。请输入描述比如，在CMPM教学过程中，在“创始场”这个象限学习者通过反思，能够将自身经验性的、隐性的知识加以归纳、盘点和分享；到了“对话场”，通过“分析练达关系”模块的输入，如经验知识进行表达以后，隐性知识开始显性化，经验得到萃取和提炼。到了“整合场”，通过反思论文、变革项目等方式的催化，显性知识得以结晶化，并通过办学方的协助，得以传播和流通。到了“练习场”，学习者带着知识回到具体场景，回到所在企业，又开始实践和践行，通过操练和新的行动，进行下一轮的知识建构，如此螺旋式循环，有经验的管理者的学习过程持续不断。总之，行动学习对有经验的管理学习者是一个较为合适的学习方法。它能通过对真问题的萃取，提升学习者洞察事物本质的能力，做到认知升级在学习过程中，团队学习方式，能够帮助学习者互相借鉴、互相帮助，从不同角度对问题进行分析，提供多元解决方案。如果问题拥有人有时间要求，又有资源可利用，这时候的解决问题方案又多了很多设计思维的训练，能够接地气。在行动阶段，管理学习者会考虑到行动的、可行的、受资源约束的前提，进行降维行动的考量。这个过程可以概括为思辨升级和知行合一。行动学习从本质上而言，是一种双环学习。它能够帮助被日常事物牵绊的学习者，找到合理的“场”，合适的氛围和妥贴的方法去反思、去盘整盘活经验，帮助他们充分了解自己的思维特点、心智模式，或者是察觉到自身的偏见和迷信，盲点和误区。在反思中，在对经验的盘点中，学习建立“自我”，学习站在客观立场看待自己，并学习将自己的“本心”、“良知”清晰化、表达化和外化。王阳明说：“致吾心之良知于事事物物。”正是通过自我学习，自我反思、自我纠偏，一个主体能够进行自我的展开，自我表达，然后在万事万物上行出来。只有“见了自己”，我们才能体会到卢梭所表达的境界。如果世间真有这么一种状态：心灵十分充实和宁静，既不怀恋过去也不奢望将来，放任光阴的流逝而仅仅掌握现在，无匮乏之感也无享受之感，不快乐也不忧愁，既无所求也无所惧，而只感受到自己的存在，处于这种状态的人就可以说自己得到了幸福” 当管理者将自己装备好以后，就能够相对从容地去见他人和见天地，做有影响力的领导者。

2018/06/11

为什么我们要通过“学-习”培育系统性思维

引言：陷入“救火模式”之痛：不知道管理者们是否有这种感觉：每天例行的工作中，由于处理紧急问题，或为了所谓“救火”而投入的时间占据了工作中的大部分时间。根据笔者近几年在中小企业中作的一项调查，企业中不同管理层级，在其例行的日常工作中，因处理各种问题而占据的时间比例超过60%以上，甚至从早到晚的会议多围绕着各种各样的问题而展开，尤其在民企的管理者中比较常见。无怪乎不少业界同仁发出类似“天天问题骚扰，时时心惊肉跳”、“操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱”的感慨。如何摆脱持续被动陷入“救火模式”的困境呢？本人认为通过“学-习”培育系统性思维是个明智的选择，并以下文呈现给亲爱的业界同仁们。来源：L.S.H.刘善海老师价值分享原创系列之三作者：L.S.H.刘善海第一，为什么我们需要学习？自古以来，所有国家和民族竞争的关键和核心都在于“学习”。“条条大路通罗马”的古罗马通过开放心胸，借鉴与学习优秀的文化，成就了数百年的罗马帝国；古代清朝闭关锁国，唯我独尊，当西方在发展科技时，结果放弃了学习机会，即使有些仁人志士发起的“戊戌变法”（百日维新），最终也无济于事；一衣带水的日本，在1853和1858年被美国打趴下了，他们认识到要学习西方，于是明治维新，成功了。我们国家的改革开放实际上也是一个学习的过程，习大大倡导的“中国要永远做一个学习大国”，并系统性阐述了学习的重要性。再看看国内还算卓越的几家企业，比如：华为通过学习伟大公司的实践，并培育自己的系统性思维和能力，成就卓越；海尔也是如此，它几十年来一直学习伟大公司和组织的实践方法，他们从抡起锤子把质量差的冰箱砸掉的那一刻起，就坚定了学习的意志，并通过系统性学习的方式奠定了当日之成就。由此可见，学习的重要性非同一般。不过当下不少企业的人们从本心上忘记了“学习”重要性。现在提倡的“知行合一”的学习模式，即：以问题为导向进行的知识学习与实践深度融合的学习方式，在中国根本不是新鲜事，比如：在我们老祖宗孔子那边就开始实行了，孔子当年招收72学徒，并开始以“学（学知识|道理）”和“习（操练|感悟|实践）”，这使得中华文化的精髓（儒学）得以传承至今；到了王阳明，他倡导“知行合一”和“致良知”等，又进一步说明要“学-习”深度融合，并达“知行合一”，同时不能偏离“人”的良知。到了上世纪九十年代，西方有个叫彼得•圣吉的管理大师承继了其老师德内拉•梅多斯的“系统思考”的智见（注：有兴趣的同仁可以参考德内拉•美多斯的《系统之美》），写了一本叫《第五项修炼》的书，系统性提出了“学习型组织”的概念，自此以后，“学习型组织”、“学习型团队”等概念铺天盖地传播开来。书中大师给出了一整套“修炼”方案，即：超越自我、心智模式、团队学习、共同愿景、系统思维。如图：图1：五项修炼从上图中我们不难看出，这五项修炼形成了我们的“拳头”，即我们的实力。其中，系统性思维，相当于“大拇指”，可见其作用非同一般，请大家有空多观察、体悟一下。第二，什么是“学习”？ “学习”定义若干种，本人不敢去作权威界定的尝试了，仅仅就“学习”如何理解才能帮上我们来阐述一下。“学习”，不是单纯的一个词，而是包括“学”和“习”两大模块，并深度融合成“学-习”，所以请务必不要跟英文中的Learning 的单一意思混淆。其中，“学”目的是解决“认知”和“认同”问题，“习”是解决“行动”与“实践”问题，两者结合，就是“知行合一”下的“认知-认同-行动”的“学-习”。“学以致用”是所有“学习”的根本宗旨和要求。毛泽东提到的“理论与实践相结合”、“从实践中来到实践中去”、“理论联系实际”等都是在说明“学-习”要深度融合第三，学习什么？毛泽东说过：“‘学’是指基本理论，这是中外一致的，不应该分中西。”在企业中，我们“学习”的目标都是围绕企业的价值创造活动进行的，具体可从“人”方面展开学习，如图：图2：“人生两面与三端”在企业的应用 “学-习”的内容具体可以包括： 1.企业核心价值观、使命、愿景、宗旨类等企业文化的核心：这是解决我们“为何而存在”，或“我们企业存在的意义”的问题，我们一定要学习。当下，不少企业还没有这些核心的东西；有些已经有了，但多流于形式，根本上没有落地；真正拥有，但真心实践的又少之又少。比如：京东最近饱受假酒事件困扰，虽说刘强东在今年三月底重新升级了其核心价值观（正道成功-客户为先-只做第一），但事实上没有在其价值创造的过程链中彻底执行落地。 2.管理体系类：法律法规类，这是底线的东西；客户要求：这是我们需要谋生的东西；企业内部各种标准：各种制度、规章、标准文件、指导书等。这三个部分组成我们的管理体系类，管理体系包括质量管理体系、环境管理体系、人力资源管理体系。这是不少企业非常薄弱的环节，一些高层管理者们经常将此工作“光荣”地赋予几位体系中心的同仁来推动，而ISO9001质量管理体系所界定的最高管理者的职责，却被抛至九霄云外了。这些不难从不少企业的部门月报的应付式问题分析、改进方案和未来规划的不系统性能看出端倪，殊不知这是因为不熟悉管理体系本身、没有系统性思维所造成。十多年来，本人在做管理体系审核时经常会遇到此普遍性问题。 3.管理方法-工具类：就是我们要生存、要实现我们的目标，要在产品和服务方面具备哪把刷子，要具备怎样的工匠精神，它是技能持续精进学习的结果。“因何|目的”与“如何|管理体系”之间，最需要的就是“心态信念”。这也是本人多次对企业界同仁们所呼吁的“大家要打开心灵而不要封闭它”。唯有打开心灵，才能将信念与知识技术等通过企业“因-道-术”融合，创造出企业的价值和意义。 4.党建方面的系统性理论与方法：非常有用与实用，需要有恒心的同仁去融合它，用于企业管理，发挥其大用。本人在几家做得不错的企业中感受到了通过“企业文化”与“党建文化”相互结合所展现出来的魅力，比如：九江世明、安徽杭科等企业。第四，学习的关键是什么？就上面提及的“人”字（图2）在企业的落地而言，最为关键的学习是“管理体系”，因为它承上启下。“承上”是指学习的“管理体系”向承接企业的目的（使命、愿景、价值观、宗旨等核心理念），“启下”是指用具体的“管理工具|方法”将企业的目的（理想）转化为现实。若失去了“管理体系”的支撑，企业的核心理念没有办法落地的；同时，针对“管理方法|工具”的学习也失去了目的与方向的指导。学习“管理体系”就是在“学-习”合一状态下培育系统性思维，以及系统性地运行我们的管理系统。只有具备了系统性思维，我们才算是真的拥有了管理的智慧。从汉字的“人”字展开如此，那其它西方有没有方案呢？当然有的，西方管理大师斯蒂芬•柯维提到了卓越实践的方案中有系统性论述，如下：图3：卓越实践模型第一个就是核心的部分，我们需要学“以身作则|文化”，它是指领导者如何“以身作则”、“率先垂范”地引导构建起企业文化。第二个就是学“策略|探索航向”，属于系统性思维，跟我们的未来相关；在企业层面表现为各种战略。第三个就是学“整合体系|管理体系”，这是企业运行的结构，它反过来决定战略（策略），它是指整合企业中管理管理体系，发挥高效运行，为战略探索出落地路径。第四个就是学“实施|执行|授权”，属于执行层面，这是将战略落地的具体表现。从上述可看，有了系统性思维才有策略，然后整合体系（管理体系），从此可以看出系统性思维的重要，系统性思维有了，体现出来就是成熟的管理体系，这个跟我们的卓越直接对接。第五，“学习”不好会有什么问题？ “学习”不好，问题频繁，我们常忙于“救火”，为何？因为我缺乏系统性思维和管理体系的整体感，导致“部门壁垒”、沟通不畅、互动不顺等，常见的所有问题都是因为我们管理的各个环节“不通”（壁垒）导致，即：从业务、研发、供应链、生产、配送&物流、客户满意等，显示如下就是：图4：把生产作为一个系统-封闭态生产系统的封闭会造成“学-习裂隙”、“知行裂隙问题”，如图：图5：“学-习”矩阵图6：“知-行”矩阵第六，如何解决“学-习”裂隙问题? 上述的“部门壁垒|不通|问题”和“知行裂隙|学习裂隙”出现了，我们不跳进去救火都难。但救火只能解决眼前的问题，长远来看，还是要靠系统，相信每位同仁都知道。长远的方案，首推管理哲学之8D系统性解决方案，它是培育系统性思维的关键，关注的不仅仅是交给客户的一份报告，它代表我们企业向客户展现的系统性思维能力和解决问题的能力，以及如何将“客户至上”化为实践的最直接体现，同时也是对外沟通的一种重要工具！它更重要的是通过各个环节的梳理，找到各个节点的“节瘤”（问题）到底是什么，然后我们采取系统性措施将其打开或革除。这也是我反复数次强调8D重要的原因，也是我们修炼同仁修炼的重中之重。 8D系统性方案，是以“问题为导向”的方法，仅仅具备此还远远不够；再推荐两种，一种是“风险管理”，另外一种是管理体系运行。风险管理，就是我们用系统性的APQP方法，对五大工具的使用，其中在进行产品研发时的工具FMEA（实效模式与效应分析）最为重要，它聚焦客户的关键关注（关键要求），由此转化出特性参数要求（CTQ），通过FMEA来界定风险和采取预防方案；要预防和控制的前提在于确保测量设备靠谱（Kao Pu Index），即MSA符合要求；QCP（质量控制计划）就是预防方案的显现；最后，就是我们的SOP（操作作业指导书）和记录，它告诉我们要老老实实执行，才能将预防方案落地。现在总结一下项目风险管理的基本逻辑是：客户要求（VOC）客户产品特殊特性界定（CTQ）风险识别与管理（FMEA）测量系统确保（MSA）质量控制计划（QCP）作业指导书（执行环节，SOP）记录（Record）风险管理就是按照上述7步，把客户心声到执行等都做好即可。若做不好，就启动问题解决机制，同样按照上述7步沉入下去。有兴趣的同仁们也可以按照ISO31000标准体系的要求，通过以下路径建立起“风险管理体系”，如下：图7：风险管理体系上述将“问题管理”与“风险管理”深度融合的方案，可以从下表中（表1）看出这两者“阴阳互动”、“相互依存”、“动静结合”“循环回归”的精神，相信同仁们可以从中得到启发。表1：项目风险管理与问题管理的逻辑对比不是每个同仁都喜欢和愿意用管理哲学之8D系统性方案（问题解决）和风险管理方案的，因为，这个过程会“很痛苦”，会比较“麻烦”，并且需要持续精进修炼，那就需要我们的管理体系和制度支持，通过制度化设计融入进我们QMS（质量管理体系）中，作为企业文化的一部分，并拟定大质量战略进行推进。上述提到的“问题管理能力”、“风险管理能力”和“管理体系驾驭能力”等是企业质量价值领导力的核心。若这三大模块不搞定，您说您有多好的领导力，说什么我们也不会相信。因为你缺失的不是一点能力，而是整体的系统性思维和系统性管理例行工作的智慧。我们的“质量价值领导力模型”，如下：图8：质量价值领导力模型本人推荐使用的管理精进修炼模式，就是聚焦上述三个方面，即：问题解决能力、风险管理能力、质量管理体系驾驭能力，它是我们未来价值领导力的关键所在，也是我们用“学-习”来进行超越自我、构建成熟心智模式、团队协作以及培育系统系思维的方式，它融合理论、方法、路径和实践为一体的面向未来的“学-习”精进修炼方式，业界同仁不妨尝试一下。尾声：行动起来，成就伟大的“学-习”型企业通过“学-习”构建系统性思维与系统性能力，不是一蹴而就的事情，而是要持续倾注心力和精力的。为了确保我们在成就“学-习”型企业的过程中，不被“小我”浇灭我们的激情，企业同仁需要持续用“共同的愿景”持续牵引同仁们共赴目标，并通过L.S.H.之“知行力”模型持续将“学-习”进行到底，生生不息（如下图9）。如此以来，我们坚信拥有强大格局和诚信基石的“学-习”型企业注定会成就卓越。业界同仁们，加油！图9：从“不适”到“知行力”转变路径模型

2018/06/11

知不知而行 —VUCA时代管理者的领导力系列

　　引言：过去，人们期望管理者高瞻远瞩，能够预测与洞察市场发展趋势，为组织与团队指明方向，甚至规划具体实现路径。在相对稳定的经营环境中，优秀的管理者就如同诸葛孔明，通过精准预测创造草船借箭、借东风这样的经典战例。　　然而，VUCA时代的到来给管理者带来重大挑战。面对极端复杂与变化的经营环境，任何人都很难准确预测。基于长期发展战略的规划与执行变得困难重重。面对一片迷茫黑暗的前景，领导者自己也不知道明晰的路径在哪里，还必须带领组织与团队探索前行。如何拥有这样的知不知而行的能力呢？　　1、从预测到试错　　VUCA时代的管理者应当放弃基于预测的长期规划与僵化执行的做法。VUCA时代的管理者的主观判断在不断变化的复杂现实面前越来越难以保持精准，于是基于这样判断的长期规划与坚持就像是一个笑话。　　联想近年来的被动局面的确与这样的经营战略思想有关。我在2015年1月出版的《走出洞穴-大转型时代企业家的三重修炼》一书中就曾提到：“2011年2月18日，柳传志应邀在加州大学伯克利分校发表了题为“联想集团国际化之路”的讲演，在讲演中他提到尽管很多PC企业向服务型企业转型，但联想会坚持走硬件生产型企业之路，并会在提高生产能力，以及关键零部件的自主创新上做更多的努力。　　柳传志的这一观点值得探讨与质疑。随着移动互联网、云计算、物联网等新兴技术的迅猛发展，当今IT产业正处于剧烈的变局之中。谁也没有真正洞穿这一切的想象力。面对这一变局，联想未来的发展路径究竟应当是什么？显然不应提前规划，而是应当在经营中积极探索与寻找。　　柳传志的真正问题还不在于坚持硬件制造之路，而是将自己的这一想法在公开场合发布出去。作为联想的领头人，他的上述表态会极大的影响整个决策层的思维，从而压制了来自组织内其他管理人员的新鲜想法与主意。显然，他的上述思想与行为已经基本上封死了联想未来在商业模式上创新的可能性，联想发展的无穷变幻图景一下子凝固了下来。尽管清晰了，但也僵化了。” 　　那么，面对变局，VUCA时代的管理者应当怎样面对呢？　　很简单，放弃预测，进行试错。　　从实验主义哲学思想来看，任何主观观点都是有待客观检验的假设而已，主观能否符合客观，需要在实践中检验。如果客观环境的黑箱过于复杂，难以预测的话，为什么不将所提出的观点与方案直接放到现实中试错验证？一旦在现实环境中试点，现实环境的复杂性就都会在试错的过程中体现出来，主观的意图与方案的适应性就会显现出来。管理者可以根据试错的反馈调整自己的主观认知，不断优化调整自己的计划方案。　　这是完全不同的思维方式。如果想知道西红柿是否是红色的，不需要从种子开始推理，只需要到地头看一下就行了。　　预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐的发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。前后两者是完全不同的解决问题的方法论。　　VUCA时代，更需要管理者的行动力，需要勇气、胆略与激情！许多伟大的发现与历史突破，并不是思考与推理出来的，而是试错的结果。　　哥伦布在历尽艰辛获得西班牙国王资助，探索一条通往东方的全新航道的时候。他并不知道一场地理大发现的人类篇章正是他掀开的。哥伦布在引领船队向西前行的时候，船上的食物与水根本不能支撑他们的全部航程。然而，正是这样看似大胆鲁莽的行动，却让哥伦布成为美洲大陆发现者，然而有趣的是至死他都认为他登上的大陆是新印度。　　企业界的成功试错行为也不胜枚举，3M公司研发人员本想研究出一个非常粘的胶水，失败的结果却无意中成就了即时贴这样一个超过10亿美金的产品。　　2、小筹码，勤试探　　爱迪生在发明电灯时，仅灯丝材料的实验就失败了1000多次，很多人见了都不以为然，也有好心人劝他算了，说：“你已经失败了1000多次了！”爱迪生说：“不，我没有失败，我已经发现了1000多种材料不能用作灯丝。” 　　勇于尝试，将失败视为进步，这正是VUCA时代管理者应当具备的精神。然而，试错行动有两个问题需要关注。其一，试错行动是需要成本的，这包括资金、人力、时间等等。其二，试错中找寻正确的道路与方案是需要概率的。也就是说一定不可能一次成功，需要积累大量的试错行动，才能成功。爱迪生通过上千次的实验才找到合适的灯丝材料，企业经营也一样，在找寻到自己的成功之路之前，一定要经过大量试错。因此，换句话说，企业累积的试错次数越高，成功的可能性越大。　　于是，问题换成了如何尽可能的累积有效的试错次数？　　我的回答是两句话。　　一句是“小筹码，勤试探”。　　第二句是“小步走，不停步”。　　试错不是推广复制，因此一定要避免赌博心态，在产品与方案还不成熟的时候，应尽可能将试错行动所投入的资源降到最低。2000年初，面对彩电市场未来何时转向液晶屏时，存在巨大不确定性。飞利浦与LG成立了两家合资企业，一家是液晶彩电，一家做模拟彩电。TCL则并购了法国CRT彩电企业汤姆逊。当几年之后液晶屏大幅降价，彩电市场的液晶屏时代到来时，飞利浦与LG增加了液晶上的投入，实现了平稳过渡。而TCL却经历了最痛苦的调整。　　在试错的过程中既要大胆积极试点，又要稳扎稳打，一步一个脚印。小步走，不停步。事实上，中国整个改革开放的伟大政治经济社会变革工程，就是按照这样一个原则一步一步实现的。大家都说邓小平是改革开放的总设计师。然而，事实上在改革开放之初，并没有一个改革开放的路径蓝图。邓小平的关键作用在于指明方向，并给出实现的方法论。“摸着石头过河”、“不论白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”。改革开放最先在蛇口这样一个3平方公里的弹丸之地试点，积累经验之后，逐步推广到深圳厦门等沿海城市，成熟后开始在中西部及全国推广。这样一个伟大的社会工程是在实践中逐步试错与探索出来的。　　3、迭代的本质是学习　　事实上，迭代思想是应对变化与不确定性的有力思想武器。迭代概念来自于软件工程。在软件开发过程中，过去的做法是了解需求之后精心开发一次交付，结果发现Bug很多。后来有人就开始尝试迭代的做法。假如这个产品要求6个月交货，在第一个月就会拿出一个产品来，当然，这个产品会很不完善，会有很多功能还没有添加进去，bug很多，还不稳定，但客户看了以后，会提出更详细的修改意见，这样，你就知道自己距离客户的需求有多远，我回家以后，再花一个月，在上个月所作的需求分析、框架设计、代码、测试等等的基础上，进一步改进，又拿出一个更完善的产品来，给客户看，让他们提意见。就这样，我的产品在功能上、质量上都能够逐渐逼近客户的要求，不会出现花了大量心血后，直到最后发布之时才发现根本不是客户要的东西。　　微信就是一个不断迭代的产品。微信第一个版本2011年1月21日上线，大约平均每10天小更新一次，每40天大更新一次。每次更新都是基于用户的批评与反馈，至今它仍然是一个不断进化的物种。　　受迭代方法论的启发，许多管理者将迭代思想运用于企业经营之中。如新产品开发，新业务发展，新的政策方案的试点，甚至创业经营的整个过程。　　硅谷创业家EricRise在《精益创业》提出的创业方法论就是基于迭代思想的，这个思想的本质就是解决如何高效低成本试错的问题。精益创业提到的三个主要工具是：“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”。其本质上是管理一个认知循环，先是由创业者根据自己的认知假设开发出能够体现创意并可以测试的最简洁的产品，再进行用户测试，请用户提出反馈意见，根据用户的反馈意见修正自己对市场的认知假设，并基于新的认知开发与优化产品，进入新一轮的循环之中。　　这个方法论不仅适用于创业企业，还适用于应对不确定性的大企业之中。如GE克劳顿村领导力发展中心基于快速迭代的思想，在公司内部开发了Fastworks (快速工作法)，让公司内部的管理者学习并运用到实际工作之中。　　迭代思想的本质是学习。　　与一般人想象的不同，学习不只是读书听课。学习是适应现实不确定环境的一个过程，这个过程包括通过试错与实践，探索与发现环境的最新变化，基于体验进行反思，将一般认知上升到概念与原理的理论高度，用于指导全新的实践。这正是库伯的体验式学习理论的核心思想，它的本质就是一个学习循环。　　有意识的管理与高效推动这一学习循环的能力，是VUCA时代的核心领导力。

2018/06/08

让HRBP推动企业培训

谈到企业培训，大多数人眼前浮现出来的是：培训讲师在讲台上滔滔不绝地说，学员一个个在下面听得如痴如醉，但听完后，大家该干嘛还是干嘛，业绩照样上不去，工作效率照样提升不了。于是，大家都觉得培训没什么用，听一场培训的时间还不如拿去联系一个客户，说不定还能成交一单。领导也觉得培训对业务起不到支撑作用，不是自己想要的那种培训。最后导致学员不满意，领导也不满意。企业内部没有培训，尤其是对于创业性公司，培训只是一个成本部门。因此不会设立培训部，而是找一些业务做得好的充当培训者的角色，在企业内部给员工讲心得。这样的培训往往是零散的、不系统化，不适合大众化又浪费时间。最后导致企业内部员工成长慢，且由于在企业学不到系统化的知识而纷纷辞职。以上两种情况是企业培训常出现的两种状态。那么，为何会出现这些情况？该如何做充分发挥培训的作用，做真正的HRBP呢？请输入描述替换高清大图 01 造成以上情况，有两方面原因。培训管理者没有真正了解培训的需求从学员需求出发培训管理者在组织一堂培训之前，需要对学员的培训需求进行调研，明确学员希望得到什么培训，然后再去对学员的这些诉求进行调研。针对于这些诉求，培训管理者要去分析诉求是不是合理、这些诉求对支撑业务是否有相关性、是紧急重要需求还是重要不紧急需求。根据这些分析，将需求纳入到培训计划中，组织培训讲师进行课程开发，然后进行课程实施。从战略出发通常而言，企业中岗位的职责和架构每一年都会发生改变。这些都是基于企业战略的调整，培训不能做到一劳永逸，即使是新员工入职培训也不可能“一招鲜吃遍天”。所以，分析以战略为导向的能力需求就变得非常重要了。首先，我们必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，我们称为岗位族。接下来，按照培训的类别划分为知识类、技能类、素养类及管理类，结合战略、职业发展、岗位素质模型及说明，形成二维矩阵框架。我们可以从框架中看到不同岗位族对应知识、技能、素养、管理类培训课程体系的情况。当然，进行这种培训的前提是公司战略明确，岗位任职资格明确，员工的职业发展通道明确。员工的职业发展通道明确后，其学习通道就会打通。但这种培训的前提是，企业内部管理有了一定规范性。学员本身素质能力不强应届毕业生中流传着这样一句话：如果你想毕业后飞速成长，那么请投身咨询行业与投行吧。对于很多应届毕业生来说，一毕业就进入咨询行业与投行就意味着在以别人十倍的速度在成长。但这只是你看到的一面而已，另一面是你没有想过的这些行业面试的严格，层层面试，被挑选出来的人的素质可能甩同届的人几条街。因为，高素质的人培训起来非常快，潜力也无限。培训也是同样的道理，素质能力不强的人，给予再多的培训也无济于事。因为他成长慢，思考少，不擅于学习。这样，培训管理者在培训的时候就会非常困难，即使是一堂非常实用的课程，学员听了也起不到任何作用。而一个企业人员的整体素质是与企业薪资水平挂勾的。很大程度上，薪资水平决定了一个企业的整体素质。这是培训管理者无法改变的，它需要人力资源招聘专员在同等薪资水平下招聘到更优秀的人。这种情况往往出现在创业公司，因为创业公司难以吸引优秀的人才，同时整体的薪酬福利与大企业难以抗衡。创业公司要想发展就必须引进优秀的人才，否则公司在发展的过程中就会出现人才荒，出现未来的管理风险。请输入描述 02 很多做培训的职业经理人在进入一个企业的时候，首先会纠结于这样一件事情：我到底是该在这个企业把整个培训体系做起来，还是只做关键业务的关键岗位培训？其实，这主要取决于公司阶段性需求与领导对培训的诉求、定位。成熟型公司——培训体系的搭建成熟型公司，无论是从任职资格还是职业发展通道都相对来说比较完善。所以，在这种企业，培训体系的搭建就是公司的需求。员工的学习通道、员工的成长路径都有相应的规划，除此之外培训还要承担企业文化的传播。因此，新员工入职培训、岗前培训、转岗培训、员工晋升培训，内训师队伍的搭建，所有的培训都按照步骤一步一步来，遵循一套良好的运转机制。也正是有这样一套培训机制在运转，从而保障了培训的高效性、科学性、循序渐进性。企业培训需要的是针对不同岗位，培训员工在此岗位上应该具备的知识与技能。比如，市场人员，就应该培训他做市场所具备的知识与技能，而不应该去培训他做管理者应该具备的知识与技能。但这不是说不培训员工管理知识，而是要从一个普通员工中经过选拔，选拔出一些储备人才，培训其管理知识，让其担任管理者的角色。如果培训让整个企业的员工素质大大提升后，如果说企业的薪酬制度跟不上培训的节奏，那将会导致一大批员工离职，毕竟翅膀硬了，不给吃的，就可以飞了。这其实也是为什么企业需要建立学习通道的一个原因。成长型公司——关键岗位培训成长型企业尤其是创业型公司，打造培训体系就有点像用宝马车送快递，浪费成本又不灵活。创业公司战略时常调整，公司人力资源管理存在很多不规范，任职资格没有，职业发展通道不明晰，赶鸭子上架特别明显，这是每一个成长型公司都存在的问题。培训要想在企业里面发挥其作用，针对的应该是企业关键业务中的关键岗位的培训。比如，一个销售软件产品驱动型的传统软件公司，其关键业务就是销售软件产品，而决定产品能不能卖出的就是销售员，那么培训就是要针对销售部门的销售员。但一家处于市场开拓期的互联网公司，其关键业务部就是市场部。但关键岗位却不是市场人员，而应该是各地负责市场团队的管理干部。因为这些干部才是影响团队在一个区域开拓市场成败的关键。在成长型企业进行培训实施时，很多培训管理者会遇到这样一个问题：业务部门的负责人对培训寄托很大的希望，希望通过培训解决业绩问题。一旦培训管理对业务部门的人进行了培训，而业务部门的业绩依旧没见增长，就会把责任归咎于培训没有效果。然而，首先，培训不是立竿见影的东西，知识的传授与使用是循序渐进的；其次，业务部门的业绩增长是综合因素的导致的，其最大的因素是团队的管理与团队的激励。试想下，如果一场培训能够让业绩增长，那么业务部门的负责人就不需要了。所以在成长型公司，培训主要要针对关键业务的关键岗位去进行培训，同时在公司的高层领导要科学性地看待培训，发挥培训的作用。 03 培训是属于人力资源管理六大模块之一，很大程度上是在人力资源的统筹下去运作的。当培训越做越深入时，要想对业务起到强大的推动作用，势必要走上业务解决方案的供应者的道路，这就是现在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。 HRBP=HR+BP 很多人对HRBP的理解是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。其实，HRBP更应该叫做HR+BP，他要保持着高度的独立性，不能单纯把自己归属于人力资源，或者归属于业务部门。有些企业为了让其更深入了解业务，于是就把HRBP设立在业务部，归业务部门负责人领导。这种做法很容易导致HRBP失去其提供正确解决方案的独立性，碍于业务部门的领导，他们考虑问题将不会站在人力资源地角度去思考。反过来归属于人力资源也一样，碍于人力资源的领导，考虑问题将更加便向人力资源。所以，就会导致业务部门的负责人觉得你是来阻碍我的，于是HRBP的工作就难以在业务部门开展。 HRBP最合适的人选：培训者很大程度上，我们的业务部门负责人都是业务出身，走上管理岗位的时候，对业绩与团队管理采用一些特殊的解决办法，而这些解决办法有可能会给未来造成管理上的风险。此时，HRBP这个角色就发挥其重要的角色，以他懂的HR知识去很好的分析这个方法的可行性。当HRBP根据业务部门的需求给到越来越多科学性解决方案，推动着业务部门业绩的增长时，业务部门就会变得越来越珍惜你，有任何问题业务部门都会找你一起探讨，这个时候，你成为了名副其实的企业内部业务咨询顾问。当然，HRBP除了根据业务部门的需求提供解决方案外，还应该主动去分析业务部门自己都没发现的问题并向其提供解决方案。但是，一个真正好的HRBP是非常难找的，他的综合素质要求特别高，所以对于很多企业来说，虽然设立有HRBP这个岗位，实际上发挥其真正价值的少之又少。

2018/06/08

人才标准|为什么总是招聘不到对的人，你会做人才画像吗？

作者：表妹，来源：麟选，部分引用来自于知乎　　导读　　你是不是经常遇到类似的情况？业务部门对招聘岗位提出各种苛刻的要求，而你辛辛苦苦筛选简历推荐给业务部门，他们却还不满意，招聘进度一夜回到解放前？　　世界知名的顶级人才寻访顾问公司亿康先达全球执委会成员的费罗迪在《关键人才决策-如何成功搜猎高管》一书中提到一个有意思的例子：假设你想聘用排在10%的高潜高匹配性的候选人，并且你的人才评估的准确率是90%，那么你的成功率是多少呢？很多人会回答是90%，而事实上答案是50%。　　原因如下：如果你评估100位候选人，其中有10位排在前面10%（当然你不知道是哪10位）。在10个人当中，你的评估正确率是90%，那么你可以正确评估出9位。　　你的10%的误差将会把另外9位本不属于高水平的人归为此类，这就意味着你选择了18位，其中9位是高水平的候选人，另外9位是低水平的候选人，因此选人的正确率是50%。　　在招聘的过程中，低正确率是一个常态，招聘专业能力和选人决策能力的提升才能提高招聘的准确率。　　人才画像，是时下人力资源行业最热门的词汇之一。做好了人才画像，可以快速明确招聘目标、提升招聘的准确度与效率，同时也将为人才的用、育、留打下坚实的基础。　　1　　什么是人才画像？　　Alan Cooper （交互设计之父）最早提出了 persona 的概念，Persona 是真实用户的虚拟代表,是建立在一系列真实数据之上的目标用户模型。　　通过用户调研去了解用户,根据他们的目标、行为和观点的差异,将他们区分为不同的类型,然后每种类型中抽取出典型特征,赋予名字、照片、一些人口统计学要素、场景等描述,就形成了一个人物原型 (personas)。　　在招聘过程中，职位描述(Job description)就可以做为人才画像。　　2　　怎样做好人才画像？　　最优质的人才画像，是为了让符合企业、用人部门的长短期绩效目标、战略发展目标、企业文化价值观的人才进入企业，关注的焦点是在目标人才的动机和行为上。　　这其中就充满了很多矛盾。　　一个候选人各方面都不错，满足当前的用人部门需求，但是从价值取向来看和企业文化不太相符，用人部门又急需，用还是不用呢？　　一个候选人技能上有所欠缺，但是潜力、思维、价值观都和企业高度匹配，用还是不用呢？　　一个候选人招聘官评估结果非常不错，但是用人部门老大不喜欢，用还是不用呢？　　一个候选人符合职位描述设定的所有条件，但是要求薪酬高于目前所有同等员工，用还是不用呢？　　在设计人才画像的过程中，我们需要遵从几个原则：　　　　1、人才画像要建立在多方真实需求之下；　　2、当有多个人才画像的时候,需要考虑画像的优先级；　　3、人才画像是处在不断修正的过程中的；　　在确定职位描述前，尽可能与相关部门、相关人员沟通（用人部门、财务部门、上级、用人部门的合作部门等），拿到准确而真实的需求反馈。除了照顾高层管理人员的需求，也要倾听同级别、甚至下属的需求，拿捏不同角色的不同需求的交集是什么，冲突是什么。尽量在画像过程中避开有可能产生重大冲突的因素。　　在企业内外部环境、业务方向、策略产生变化时，招聘需求与目标也会随之变化，人才画像一样是需要调整的。例如竞争对手的薪酬策略、市场营销、渠道变革等各种因素都将对招聘产生巨大的影响，要求人才画像也随之调整。　　3　　人才画像需要确认哪些基本因素？　　1、教育经历　　2、工作经验　　3、专业技能（基础办公能力、工具运用能力、谈判能力等）　　4、行为习惯（学习方式、时间管理、执行力、计划性、积极性等）　　5、思维方式　　6、三观：世界观、人生观、价值观　　7、情商（人际关系、情绪管理、适应力、灵活性、开放性等）　　根据人才画像的主要关联部门的主要需求，选择人才画像要满足的首要因素、非主要因素、不必须因素，同时关注满足首要因素下避免重大缺陷。　　4　　人才画像的设计步骤：　　Step1: 岗位分析和需求总结　　对工作内容及岗位需求的分析；　　对岗位、部门和组织结构的分析；　　对工作主体员工的分析；　　总结相关部门所有需求，提取要素。　　Step2: 确定招聘目标　　做完岗位分析和需求总结，招聘官/部门都会制定一个目标，清晰或不足够清晰。　　但是有一个环节，最可怕也最容易忽略，就是招聘官对招聘结果的目标。不同的招聘官，有着不同的心态，对于结果抱着不同的需求。　　有的招聘官目标是快速，有的招聘官目标是高质量，有的招聘官目标是满足用人部门老大需求，有的招聘官目标是扩大雇主品牌影响力，有的招聘官目标是增强自己的个人品牌。　　不同目标之下，最后得到的结果千差万别。　　Step3: 确定人才画像框架　　参照前述人才画像的基本的7大要素，确定各个要素的关键词，数据化表达。　　例如：本科学历以上，6年互联网快速消费品类电商运营工作经验，熟练运用各种SEO\SEM推广工具，运营过年营业额2亿以上的电商平台。吃苦耐劳，接受每个月10天以上出差。有良好的团队合作意识与沟通能力，精通情绪管理，抗压性好。有志于在消费品电商领域长期发展。　　Step4: 优先级排序　　7大要素在每个公司和每个岗位上的优先序列都不一样，需要根据具体招聘目标进行排序，并在招聘过程中及时验证和调整排序的优先级。　　同样是创业公司，资金充裕创始团队精英化的企业会首选高学历高潜力高情商的候选人；而有资金压力、短期盈利需求的创始团队，通常会首选技能熟练、资源丰富、变现能力强的候选人。因此，优先级排序一定是配合公司实际情况具体问题具体分析。　　Step5: 完善人物原型　　这一步骤主要用来分析人才来源，完成前面4步之后，去思考这些人在哪里，目前是什么状态。是会经常出席一些行业峰会，还是会在社交招聘APP的匿名留言板，知乎的专栏，亦或是某个公众号自媒体的群主。　　举例，要找一个负责1/4中国生意的区域销售总监，要在区域内推行新的销售策略。　　　　　　可以找对标行业内竞争对手同级别岗位，去找有任何不满意、被排挤、求薪水等合理动机的候选人。如果此刻人家志得意满，也答应你来谈机会，要么他在说谎，要么他是来打探情报。　　可以找负责同领域生意小于1/4的区域销售负责人，但是高潜能，有强烈的晋升欲望。但是一定是个有魄力、有想法、同时对于管理、人际关系上有心得的候选人，不然无法推动新的变革。　　可以去找负责过更大的生意盘子的区域销售负责人，看看他现在是不是一个下行的状态，而新的变革可以给到重新证明自我的机会。　　可以找业务上下游的供应商，看看里面有没有人对于身份的转变蓄势已久，对于产业链认识独到，有没有挑战能力和抗压性、快速学习的能力。　　从不同的角度对人才画像的原型进行深度剖析和假设，找到各种可能的路径进行实践。　　5　　怎样检验画像是否准确？　　1. 测评工具验证　　各种在线测评工具已经非常普及啦，没有预算的情况下可以搜索各大知名HR工具网站下载后运用，有预算可以购买各大咨询公司的定制测评版本。智联测评致力于中国企业人力资本的评估与开发，专注为各类型组织提供专业的人才测评服务和人力资源管理咨询解决方案。　　2. 在招聘过程中验证　　设计各种脑洞题、复杂情境模拟角色题、突发事件解决方案题，在短时间测试候选人的真实反应。　　3. 在招聘结果中验证　　按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的基本要素是否符合实际。　　人才画像做得好，升职加薪少不了。关注困难的当下，多回顾初心，坚持做了，总有收获。希望这篇不成熟的小建议，可以让正在做招聘的你有所启发。

2018/06/04

咀嚼过的思想才是自己的 —德鲁克“从使命到战略”敏捷共创工作坊诞生记

　　引言　　德鲁克思想博大精深，如何让学员更加容易的接受与理解德鲁克思想精髓，并贯彻到自己的工作中呢？咀嚼过的思想才是自己的。德鲁克从使命到战略敏捷共创工作坊的开发与实施说明了这一点。　　上周宜信培训总监徐秀玲老师来访，谈起去年10月份我与王欣老师、高敏老师为宜信中层管理实践营做的一场德鲁克“从使命到成果”敏捷共创工作坊。　　据秀玲老师反馈，同一个时期宜信有两个中层干部学习项目，学员群体是类似的。然而，两个学习项目的效果却有很大不同。做过德鲁克“从使命到成果”敏捷共创工作坊的学员在整个学习期间表现出更加良好的学习状态。他们更愿意担当，在对待学习任务与工作冲突的时候，他们倾向于向那些优秀的学员学习，主动承担起自己的学习责任；他们自主性强，在没有老师指导督促的情况下，他们自发组建行动学习课题，并主动推进项目；他们更自信，在项目汇报会上，面对领导表现出更昂扬的士气；他们更感恩与谦虚，在与培训老师们交往时，从他们的眼神与行为中，表现出发自内心的真诚与善意。　　为什么同一个群体的学员会产生不同的学习效果呢？宜信内部也在做项目复盘，试图发现提炼一些可以长期坚持的学习规律。　　这让我回忆起去年10月那场德鲁克敏捷共创工作坊的开发的前因后果。　　1、德鲁克留给我们的是答案还是问题　　我与王欣老师、高敏老师的相识是在2016年12月第二届中国行动学习论坛上，王欣老师以德鲁克管理学院的院长的身份参与嘉宾讨论，并对敏捷共创教学模式深表认同。那次活动后，王欣老师与我讨论了一个重要的问题，那就是如何改革德鲁克学院的教学模式。　　德鲁克学院一直采用较为传统的讲授式教学方式，将德鲁克书籍与思想开发成课程，并认证讲师教授这些课程。然而，教学效果却遭遇瓶颈。分析下来有以下几个关键问题。　　德鲁克思想是可以讲授的吗？一方面，德鲁克思想博大精深，不同人有不同的理解，许多人是瞎子摸象，只是以碎片代全局，对讲师自身的经验与能力的要求很高。如果自己都没有通透，如何给他人讲授呢？另一方面，对于学员来说，思想越深邃，越难以通过简单的听讲来掌握，需要结合实践问题的真正领悟。　　德鲁克的思想活水哪里来？大师已经仙逝，大师的思想不朽，但是这些思想所适应的时代情境却在变化，这就势必导致一些具体论述及案例的过时落伍。如果还是严格依靠德鲁克的材料讲授课程，势必会越来越成为化石标本。如果发展德鲁克思想，又如何保证权威与正当性呢？　　德鲁克给我们留下的重要遗产是答案还是问题？把握思想的关键在于其精髓而非表面的论述，对于经典著作尤其如此。庄子曾言：“吾安得夫忘言之人而与之言哉？”关键是得意而忘言，把握思想的本体而忘记具体的语言表述，语言表述通常都会受制于特定的情景，只有把握思想本体才能在全新的时代情境中创造性的发扬光大。德鲁克苦苦追寻的并不是如何将一个组织经营好的小术，而是管理如何帮助建设一个理想社会的大道。他真正关心的是组织中的人，以及微观组织对社会健康功能的作用与贡献。　　当我们仔细翻阅德鲁克的著作时，可以非常明显的发现，德鲁克在书中不断提出系列化的问题，并试图解答这些问题。在我看来，部分答案的表述会随着时代的前进而过时落伍，而那些问题与追问却是不朽的。为什么经营企业？如何定义企业的使命？管理的任务是什么？如何做一个卓有成效的管理者？　　于是，一个全新的想法出现了，能否将德鲁克所提出的系列问题做课程框架，以德鲁克思想的讲授与基于问题的共创相结合的方式，设计整个课程呢？　　我与王欣老师达成了共识，一个因缘埋下了种子。　　2、德鲁克“从使命到成果”工作坊的诞生　　2017年9月，王欣老师联系我，说是接到了宜信中层管理实践营的一个教学任务。能否我们三人以这个项目为契机，共同开发设计一个德鲁克敏捷共创工作坊？当然，这是一个非常好的敏捷共创开发课程的良机，我非常愉悦的答应下来。　　首先，我们面临如何定义这个工作坊教学目标的问题。据前文分析，仅仅传授德鲁克思想是不够的。我们经过反复讨论，决定将工作坊教学目标定为以德鲁克思想为引导，让学员理解公司使命、战略与自我工作的关系，将公司战略转化为自己的工作实践目标，并能够创造性的完成关键任务。　　其次，当目标即定之后，就需要构建课程的逻辑。这次课程共计三天时间，分为三个阶段，分别是第一天战略、目标与绩效，第二天挑战、创新与执行，第三天信念、责任与承诺。基本思路是从反思与理解战略使命出发，到自己的关键战略任务的创新执行，最终回到中层干部自身的信念与责任上。　　再次，逻辑框架既定，就需要选择所讲述的思想内容。德鲁克思想内容丰富，需要选择与工作坊主题相关的内容进行输入。这部分以王欣老师为主，第一天上午他以德鲁克的事业理论为核心，阐释了德鲁克关于公司战略、使命的主要观点。第二天上午他讲述了德鲁克的创新理论，通过目标实现自我控制的管理；第三天落脚点在知识文明时代的个人发展之路上。　　最后，需要学员将德鲁克思想与个人的实践相结合，这就需要敏捷共创环节的设计。第一天下午的共创环节主要有两个内容，一个是运用事业理论构建宜信愿景大厦，二是运用平衡积分卡构建宜信战略地图。第二天下午的共创环节是围绕战略地图中的关键子议题，分组共创策略与落地计划。第三天上午是各小组的汇报答辩环节。　　2017年10月12日北京，王欣老师、高敏老师与我三人相互配合，共同交付了这次德鲁克从使命到成果敏捷共创工作坊，取得了非常理想的教学成果。　　反省这次的教学过程，我想有以下几点值得总结与坚持。　　3、高品质思想的引领　　德鲁克思想对商业社会具有引领作用。德鲁克的理想的根本是解决社会问题，是通过管理建设一个理想社会的探索。他认为如企业这样的微观组织是个人与社会之间的桥梁，是赋予个人工作意义的枢纽。企业的使命是满足顾客需求，创造价值，利润是检测是否有绩效的指标而非目的。这些思想振聋发聩，许多人并没有听说，或者听说过但没有深思。这些思想本身具有极强的引领魅力。　　4、教育的本质是点燃　　德鲁克曾经说过，领导力是关于将人格提升到更高的境界。事实上，人人内心都有一支火把，教育工作者的责任是点燃这支火把。每个人都希望能够赋予自己的工作真正的意义，每个人都希望奉献社会、帮助他人，每个人都希望能够自我实现，每个人都希望不断学习成长，做一个更好的自己。当教师在教学过程中，以发自内心的真诚，把这样的期望与信任寄托于学员身上，学员就能感受到，并受到激发与鼓舞。授课过程中，王欣老师将爱注入课堂，把学员看做初入职场的自己，讲到动情之处数度哽咽说不下去。当教师将真情实感注入课堂，就能唤起学员内心的强烈回应。　　5、咀嚼过的思想才是自己的　　前文说过，任何思想如果不能经由自己的大脑独立思考与加工，都是不切实的。因此，一定要将学习主动权还给学员，让学员主动思考，担负起学习的责任。　　开学前一天晚上，高敏老师主持了精彩的班会活动，现场选出了班委，并将学习过程中的组织责任赋予班委。一个有趣的细节是，第一次各组推选的班委被高敏老师否决了，高敏老师要求必须自发报名竞聘上岗。这样一来迅速激发起竞选班委学员的责任心与自主意识。在学习中团队能量自然不同。　　工作坊过程中的敏捷共创环节，将德鲁克理论与宜信实践紧密结合在一起，如用德鲁克事业理论反思宜信的使命与战略，使得学员获得全新的思想视角；在宜信战略地图的研讨构建过程中，学员发现了整个战役的全局，也看到了自己面前的战斗在战略全局中的位置与作用；在关键战略议题的策略计划的共创活动中，学员理解了执行过程中需要群策群力，需要创造性的整合资源，需要选择最合适的策略计划。　　德鲁克从使命到成果敏捷共创工作坊的成功开发与实施验证了敏捷共创课程开发模式，那就是专家基于甲方需求的跨界共创，在实践过程中的不断迭代。这样的开发模式适应VUCA时代的要求，也有赖于专家们开放、分享、共享的理念价值观。期望看到更多的专家运用这个模式开发课程，推动中国培训界的进步发展。

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