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因为专注，所以专业

2018/06/04

移动学习能否解决企业培训的三个痛点问题？

　　引言　　随着移动互联时代的到来，技术对培训学习的影响愈发显著。幕课、E-leaning等还方兴未艾，移动学习又粉墨登场。作为企业培训与学习领域的最新发展，移动学习对于管理教育和培训会产生什么样的影响？企业组织的学习方式，学习内容，在移动互联技术环境下会有怎样的变化？移动学习能否解决企业培训痛点问题？　　平安知鸟在中国移动学习领域的实践无疑是开创性的。平安集团拥有员工约110万人，横跨保险、银行、投资等多个业务板块，人员众多、业务知识复杂、培训需求变化迅速，传统课堂面授+E-leaning的模式遭遇挑战。　　于是，2014年平安决定研发一款移动学习平台——知鸟，知鸟于2014年9月正式上线，拥有微课学习、培训管理、案例中心、微课开发、考试等多种功能。基于知鸟移动学习平台，平安开始了一场移动学习的实验。　　对这样一场开创性的实验，究竟应当怎样评价？我认为应当从移动学习能否解决当前企业培训的三个痛点出发来思考。　　是组织学习而非个人学习！　　传统企业培训模式基于标准化的课程与师资，重点放在学员个人发展与领导力的提升。然而，这样的模式忽视了企业培训的主体-企业组织的目标与要求。企业组织学习不同于个人纬度的学习。　　组织学习需要服务于企业组织目标的达成，需要反应组织的愿景与使命，需要将组织的整体而非个人作为学习主体。培训一定要服务于组织战略与绩效达成，已经成为中国培训界的共识。　　移动学习是否有价值？首先应当鉴定它对企业组织学习的贡献。移动学习能否提升组织学习的效率，降低学习成本，将学习与工作紧密融合，支持组织战斗任务的达成，直接服务于企业战略、业务与组织文化建设，能否将组织的智慧与知识萃取、沉淀与传承，建设一个自我驱动、敏锐应变的学习学习型组织。这些是评价移动学习价值的重要维度。　　新新人类不高兴！　　当下的企业培训对象越来越由互联网时代的新新人类构成，他们成长在前辈们完全不同的信息环境之中，从而养成了迥然相异的学习习惯。他们更主动积极，更善独立思考，更轻松而不严肃，更问题导向，更尊重自己的感受，愿意寻求生活工作之意义。　　新新人类是互联网的原住民，适合全新的学习环境。过去僵化的、被动的、纪律的、时间空间束缚的、单向知识灌输的、严肃的学习模式，已经无法激起这批学员的学习热情。移动学习能否提供一个全新的学习环境，充足的学习资源，专家与同伴交流的社交学习社群，灵活的学习时间与空间，个性化的学习内容，适应不同生活场景的碎片化学习形式，游戏化的有趣的学习方法，让新新人类主动性、探究性的学习。是我们对移动学习抱有的期望所在。　　学习地图失效了！　　商业环境的动荡对传统培训学习造成了重大挑战。组织变革动荡变成常态，基于岗位胜任力模型为基础的人才梯队与领导力发展的逻辑遭受动摇。知识的保鲜期变短，组织新知的产生更多的来自于一线，以教师、专家为中心的知识产生与课程开发的周期长、更新慢。以现有知识体系、岗位胜任力模型为基础，构建学习地图，以此为指导进行课程体系与师资体系建设，看起来很完美，然而，一旦落到现实的坚硬地面上，就会像精美的瓷器一样被打得粉碎。　　移动学习能否打破传统的学习模式，建立起全新的知识建构与传播的机制，创建组织学习全新生态，适应组织扁平化与网络化的现实，顺应互联网时代共创、众筹的新形势，助力整个组织对变化的环境做出更为敏锐的感知与适应？　　组织学习的理想是企业经营的本身就是学习，学习与组织的一切活动天然无缝对接、融合为一体，企业组织成为不断自我更新与进化的生命体。　　这也正是移动学习的理想。　　构建组织学习新生态　　——移动学习的理想　　移动学习基于移动互联技术，但又明显超越于技术本身。技术只是可能的条件，如何在实践中利用新的技术条件，创造性的提升组织学习的境界，才是移动学习的理想。从平安知鸟的实践来看，塑造组织学习的全新生态，正是这场变革的核心精义所在。　　从学习生态的视角看，需要有主体，学习者与专家、教师；有内容，知识的体系；有机制，既知识的创造与传递；有目标，组织愿景与使命的达成，个人的发展与提升；有场景，学习与应用的场合。　　旧的企业组织学习体系很完整，但是难以适应新的环境与要求，移动学习能否承担起创建全新生态体系的重任呢，或者说能否有助于推进这样一场革命呢？平安知鸟的移动学习实践部分回答了这个问题。　　从中心化到网络化　　移动学习首先改变的是企业知识产生的机制。过去培训学习地图由少数内外部专家决定与构建的，并据此外购或是开发相应的课程。培训学习中知识的产生明显是以专家、教师为中心的模式，这种知识集权模式导致课程内容僵化、过时、更新慢，不能反应学习者真正的需求，造成无效学习与学习迁移与转化不足的问题。　　移动学习推动的方向是用户产生内容UGC，是网络化、民主化的知识产生方式，将企业全员卷入到知识的萃取创造与传播中来。平安知鸟平台有一个“来做课”功能，极大的降低了微课开发成本，提高了便捷性。平安集团2015年一年共产生5万多门微课，99%都是员工自动自发产生的，平安大学的课程只有几百门。技术手段极大降低了知识产生的壁垒，使得内容大量生产，而且更加贴近于业务与员工的现实。　　人人是教师人人是学习者　　移动学习模糊了学习生态中各种角色的界限，重构了学习生态中的主体关系。过去教师专家高高在上，学员只能接受与吸收，学习者与教授者界限分明。移动学习构建了这样一个学习社区，在上面不论出身与层级，只看解决问题的专业度，从而在各个领域中涌现出一批专家，他们原来是业务骨干或是管理高手，在社群粉丝的追捧与鼓励下，他们不仅通过微课案例产生高质内容，还能及时解答学习粉丝的问题。在这样一个社区，大家具有多元化的身份，在这个领域是专家，在那些领域则是学习者。基于不同的学习主题，形成了不同的网络化社群，网络社会化的学习方式，将更多的员工卷入进来。　　多场景学习　　碎片化的学习方式扩大了学习的场景，其本质是时间与空间的超越，极大提升了学习的效率，降低了学习的成本。过去学习的主要场景是课堂。E-leaning与幕课的兴起部分改善了这一状况，然而，幕课时间长、局限在PC端等特性，限制了学习的场景。移动学习基于人人拥有的手机平台，5分钟为基础的碎片化学习产品设计，使得学习可以融入学习者生活的碎片化场景之中。尤其反映在学习与业务场景的融合之中。例如，在业务人员见客户的路上的半小时，可以通过移动学习平台及时调用相关产品的介绍与客户的档案材料、历史数据、兴趣喜好等，提升客户成单率。据平安估计，知鸟的上线，每年可为平安减少需要讲师的培训天数5227天，节约成本近亿元。　　轻、快、趣、准　　移动学习在学习形式与体验上的创新尤为突出，这样的形式更加适应互联网新新人类。主要体现在轻、快、趣、准四个字上。　　轻，主要针对新人类懒惰的特点，学习最好是轻松的、容易的，甚至无需学习。移动学习通过平台提供海量的业务知识内容，以及智能搜索功能，员工在工作中可以轻松找到相关知识内容。移动学习将复杂的学习内容深入浅出地表达，如视频、PPT、音频等跨媒体等方式。　　快，指学习的速度。知识产生快、传播快、掌握快。速度正是学习更够融入业务流的核心要素。目标是做到随时随地，即刻学习。　　趣，是指学习方式的有趣，游戏化、娱乐化、体验化，在趣味中学习。　　准，是指个性化的学习，每个人根据在公司内的岗位与职级，分配不同的学习内容与主题，提出不同的学习要求。学习的内容要与学习者的实际工作紧密结合，以问题的解决为导向，应当是学习者的刚需。

2018/06/01

陈春花：从胜任力到创造力，未来人力资源必须做出的基本转变

本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。作者：陈春花导读技术的进步和组织的变化，让我们每一个人都面临时代的挑战。未来大量可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。它将取代人胜任更多工作，不管是个体还是组织，唯有从胜任力转向创造力才能在未来世界生存。 ※ 本文根据陈春花老师课程「管理的未来：赋能与激活人」授课内容整理，共分为四个部分，本文为第二部分：从胜任力到创造力，未来人力资源必须做出的基本转变。一、人力资源的价值在于激发员工的创造力面向未来，一个重要的变化就是人力资源匹配战略的效果将会改变。今天，战略最大的特征是不断迭代。以前，定战略的周期都是三年、五年、十年，现在变化太快了，周期变短了。所以任正非才说：「方向大致正确，关键在于执行效率」。这么说就是因为战略的迭代速度非常快。如果战略是快速的迭代，执行是关键的话，我们的核心就应该是如何让人力资源的效率与战略的效率匹配得更好，关键在于怎样保证员工从胜任力转向创造力。未来我们对员工的要求不是能否胜任，而是创造力够不够。接下来，最有可能出现的情景就是只要是可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。我们看到产线工人已经开始减少，唯一不可取代的就是创造力。所以员工一定要从胜任力转向创造力。而随着现在技术和教育力量的出现，很多人其实是可以胜任的。在胜任中，最大的挑战不在于技能，有可能在于心性。回到人力资源的话题，今天人力资源即将面临很大的挑战。第一个挑战就是传统的人力资源会被调整。我们通常要做的那些工作有可能都没有了，比如招聘。将来一定会用大数据招聘，让一个学生从读书到毕业，直接通过数据对接到企业需要的岗位上。现在只是缺少中间环节，这个环节怎么做，很多企业也在讨论，但未来一定可以实现。所以，传统的招聘不需要了，传统的考核方式肯定要调整。人力资源真实的价值会在什么地方释放？其实就是能否让员工拥有持续的创造力。知识社会，企业最重要的价值源于创造力。企业持续的创造力依赖于员工的创造力。二、价值型组织要打造四个能力让员工有持续的创造力，要关注四个方面，我把它称之为价值型企业的四个能力，这在《成为价值型企业》里有完整的论述。 1.精神力——核心差距企业一定要有非常明确的精神力量，就是核心价值观的差距。比如 IBM 和 Google，Google 和亚马逊，亚马逊和华为，或者华为和苹果。在技术上寻找他们的差异很难，他们之间最大的差异是价值观追求，这是核心差距。这是企业未来很强的力量。 2.洞察力——对未来的判断洞察力，就是对未来变化的预测和感知。就像上海，上海以张江为地点，建立了一个全球创新科技城。中国在这之前 40 年，都是园区概念，不是城区概念，现在上海率先在全国设立创新科技城，按城市来做。上海这个动作就有战略洞察力，因为按照一个城市打造会有一些优势，比如优秀的人会集合在这里，因为它有城市生活。然后它会按产业研发概念做，会有很大的风投进来。这就是洞察力，就是对未来的预判。 3.计划控制力——不让组织偏差大计划控制力能长期保证企业目标实现。在战略实施阶段，需要强有力的管理体系保障企业经营发展目标的实现。良好的计划控制力体现在：可以在企业的范围内有效地将战略目标进行分解和传导，并层层落实到各级经营主体；严格按计划、预算体系执行经营活动，能够迅速发现经营偏差，并及时对各层次业务行为进行纠正。 4.人力资源跟组织的能力——真正的差距人力资源与组织的差距是真正的差距。按照一个价值型企业看，企业到最后最真实的差距是人的差距。一家企业的人力资源跟另外一家企业拥有的人力资源的差距，是最真实的差距，而且这是真正的差距。三、组织要形成基于变化的思维逻辑组织需要形成一个基于变化的思维逻辑，我把它称为组织思维惯性。组织和人一样，是有思维方式的。组织要拥有这种思维方式，要不断看到底什么东西在影响组织，愿不愿意为此付出和调整。在很多组织讨论中，更多讨论的还是 KPI，还是具体的营业指标。企业其实应该认真讨论看到的变化，客户，真正的挑战，以及创新在哪里。没有永恒的成功经验，要用变化来看经验。信息是互联互通的，所有的变化都可能影响你。技术在变，员工在变，市场在变。持续价值创造源于资本、客户群、产品和服务创新。具备这样的思维习惯，公司才会有创造力。四、一定要不断设计角色我希望一定要不断设计新角色，让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色，就没有机会让个体成长。企业要用角色让员工拥有创造力，这非常关键。我最近在调研一些新公司，他们在设计一些很奇特的角色和组织部门的名称。当不断创新设计组织部门的名称和角色时，员工就会有创新的思想。如果用固守的方式设计，员工就会用固守的方法思考和工作。愿不愿意开放，让大家大胆的去设计，让更多人参与到绩效中来，这很重要。五、企业需要「无为」的管理者我们需要一种「无为」的领导，自己受《道德经》影响非常大。它给我很多帮助，第一个就是让我了解什么叫「道」，「道可道，非恒道」，道其实不是一个恒常的道，你创造出来的那个道就是你的道，如果你能理解，道就离你不远了。第二个帮助让我明白「无为」的概念，《道德经》里讲「无为」并不是什么都不做，而是要引导大家做。比如开会，开会的主持人就是领导者，什么是一个好的主持人？，就是「无为」。一个「无为」的主持人能让会议非常好，他会让每个人都发言。一个「有为」的主持人谁说完他都要评价，「有为」的主持人把其他人最重要的价值因为他的评价，就被他一个人抹掉了。无为并不是你不做什么，而是怎么引导大家都做事。《道德经》中「无为」的核心是要把大家都「连接」起来，这也是为什么今天互联网能激发这么多人的原因，互联网其中一个最重要的核心就是连接，某种意义上讲互联网就是一种无为的工具，但这个工具又无所不能。这就是我们称之为的「无为而有为」。一定要让成员相信所有的东西都是真实的。激发所有员工的创造力，先要无为。如果我们没有能力做这件事，员工是不可能有创造力的。我们常常评价界定员工的创造，最后员工创造了什么，企业并不关心，企业只是按照标准让员工做，有些领导常常是这样的。如果是这样，我们不可能形成真正的创造力。为了保证员工有创造力，一定要成为一个「无为」的领导。（本文完）

2018/06/01

一个人潜力高不高，就看这3点

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）作者：拉姆·查兰，杨懿梅导读如果你坚信自己有潜力，而且有志成为企业领导者，那么从现在起，就要认真思考，你应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升？时代不同，对高潜的要求也有所不同。其中，最根本的特质是哪些？阅读本文，当代最具影响力的管理咨询大师、畅销书《执行》《领导梯队》作者拉姆·查兰教授为你支招。一、重新定义「高潜」这个时代属于那些，面对永恒变化、复杂性及不确定性的挑战，还能无所畏惧、越战越勇的领导者。这样的人才通常被称为「高潜」（High Potential Leader）。很多企业有这样的高潜人才，但他们往往被埋没在中基层。企业要高度重视这些高潜领导者，否则那些求贤若渴的数字化企业，就会吸引他们加入。当然，高潜自己也不能从此做起「诸葛孔明」，宅到家里，睡起大觉，等着被发现，被培养，被「三顾茅庐」。如果你真的有志在未来成为企业高管乃至一把手，那么从现在起，就要认真思考，自己应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升。毕竟，机会总是青睐有准备的人。每个人都有潜力，都可以通过学习来进一步成长提升，但并非每个人都有领导潜质，更不用说要担任大型复杂组织的掌门人了。时代不同，对高潜的要求也会有所不同。其中最根本的，就是在新时代如何捕捉机会，如何带领组织把握机会。过去，企业成长是渐进式的，是在原有产品及业务的基础上进行改进，比如通过降低成本来提高利润率；通过微调产品来进入相邻细分市场；通过收购同行企业来拓展业务规模。然而，时至今日，企业要想持续增长，不被时代淘汰，就必须突破过去的传统，比如改造原有业务模式，重新构建生态圈，为客户创造不同以往的体验。不仅要转型，而且还要持续转型。一劳永逸是不可能的，持续自我更新才是新常态。对此，高潜要端正认识，要做好准备。二、「高潜」必须具备的3项特质以下三项特质，是当今时代企业领导者必须具备的，因此也是真正的高潜必须具备的：敢于构想大格局勇于突破不可能善于构建生态圈 1. 敢于构想大格局他们能从海量的信息中迅速找到关键所在，并在此基础上，敢于构想大格局。这样的行为，曾经被视为不切实际、异想天开。真正的高潜，不会因为眼下暂时的不可能就轻言放弃，如果单靠一己之力不能实现，他们会借助技术手段，会寻求他人帮助。为了实现梦想，快速做大，他们会无所畏惧，勇往直前。比如，谷歌就是这样的公司，它致力于解决全世界最困难的问题。谷歌的X实验室高度机密，能让它关注的议题，必须有「改变世界」的可能，它是无人驾驶领域的前驱。这种能力不应是创业公司的专享，每家公司都应该具备。真正的高潜，就有这种能力。 2. 勇于突破不可能有一次给企业家及高管讲课，课上谈到企业应如何搭建顾问委员会。课后，一名年轻人走上前来，问我：“您有一分钟时间吗？我的公司不大，相比您通常服务的大企业，在规模上还有不小的距离，但您愿意考虑，做我的顾问吗？” 他很有礼貌，同时很直接。虽然他知道，我服务的都是大企业，但并没有因此畏首畏尾。之后我了解到，当时他已经看到了潜力巨大的市场机会，正希望快速扩大公司的经营规模，将之收入囊中。对于真正的高潜，与对方地位悬殊，根本不是障碍。比如，还是高中生的乔布斯，会因为需要技术帮助，直接找到了惠普公司的联合创始人比尔·休利特。再比如，早在1983年，年轻的帕特·加拉格尔就知道，作为家族的第三代传人，自己将来是要继承家业的。当时他只做过销售，没有管理过公司。为了学习如何做好企业一把手，他找到了规模比自己大得多的麦道公司，向其CEO认真请教。在帕特的带领下，当年其祖父在芝加哥创建的小公司，现在已发展成为全美第四大保险经纪公司。 3. 善于构建生态圈不论是过去还是现在，企业或多或少都需要外部合作伙伴，比如在原材料、零配件、生产制造、仓储物流、售后服务等各个环节。沃尔玛之所以能以低价称雄零售业，在很大程度上有赖于其铁杆供应商的大力支持。沃尔玛的总部位于本顿维尔（Bentonville，美国阿肯色州西北部的一个小城），于是很多供应商就在那里安营扎寨。沃尔玛会为供应商开设培训课程，将自己世界一流的物流管理经验传授给他们，在压缩库存的同时，做到热销产品不脱销。这是经典的三赢，消费者享受了低价，沃尔玛与供应商实现了成长。数字时代的生态圈也会不同以往。比如，苹果公司的iPod。从功能上看，这只是个音乐播放器，但加上iTunes，它就从产品形态到定价模式，再到分销渠道，彻彻底底地改变了音乐行业。亚马逊能够通过算法等数字技术来预测客户需求，再通过其生态圈中的合作伙伴把客户心仪的商品送到客户手中。真正的高潜，有能力构想整个生态圈的全局样貌。三、三大优势让年轻人更可能成为高潜自古英雄出少年，年轻人中有很多高潜的好苗子。目前全球有5300万名「千禧一代」正在职场打拼，他们从小就上互联网，用社交媒体，是数字时代的原住民。各种信息唾手可得，全球互联近在咫尺。他们早就习惯了快节奏的生活，能快速获取海量信息，迅速思考构想大局，即时沟通交流互动。他们的沟通方式简单直接，「别废话，说重点」，这与习惯了用PPT沟通的前辈们有很大的不同。这些得天独厚的优势，都让他们更可能成为高潜：他们能快速适应变化： ——当今时代，瞬息万变。他们会亲身经历新兴企业的迅速崛起，也会目睹传统企业的急速沦落。潮起潮落，你方唱罢我登场，企业如此，名流如此，潮流如此，社会习惯也是如此。对他们而言，快速变化是常态。他们有多元社交网络： ——通过互联网，通过旅行，他们的社交圈子早已突破了以往地域的限制，他们能接触到方方面面、形形色色的人。在这种多元社交网络中，他们的视野及观点会得到极大的拓展。他们梦想着改变世界： ——对于他们，过去的各种不可能，正在变成可能。一张照片、一段视频，能让人在一夜之间成为万众瞩目的网红；一个大学都没毕业的辍学生，能通过创业，在35岁前就身价过亿。他们看到马克·扎克伯格穿着帽衫，在西装革履的保镖的护卫下发表演讲；他们看到“硅谷钢铁侠”埃隆·马斯克不仅搞出了电动车，还玩起了火箭。这样的传奇天下皆知，正激励着世界各地的有志青年。活着，就要改变世界。这样的特点，在很多数字化企业的领导者身上表现得尤为淋漓尽致。比如，亚马逊公司的杰夫·贝佐斯、脸书公司的马克·扎克伯格、奈飞（Netflix）公司的里德·哈斯廷斯、领英公司的里德·霍夫曼，就是卓越的代表。不光是他们，有些传统企业的领导者，也是这样，比如艾尔建公司（Allergan）的布伦特·桑德斯。高潜不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动整个公司迈上新台阶。比如，达信保险经纪有限公司（Marsh），是世界领先的风险管理与保险咨询公司，其CHRO（首席人力资源官）玛丽·安妮·埃利奥特就与该公司的CEO（首席执行官）及CFO（首席财务官）组成了核心团队，在引领业务转型、整体能力提升方面，做出了巨大的贡献。再比如，邦妮·希尔，美国弗吉尼亚大学麦金塔尔商业学院院长及多家知名企业的董事。在担任家得宝公司（Home Depot）首席董事时，她主导了一系列重大调整，成功挽救了公司声誉，重建了公司与股东的关系。过去的高潜，和现在的一样，都心怀梦想，聪慧过人。在选拔高潜时，当然要达到人品方面等的前提条件，以及沟通方面等的基本要求。过去和现在，都是如此。过去选拔高潜，主要是看直接领导推荐，而直接领导最看重的是执行力，即既定目标的达成情况；而且达成目标的结果最为重要，至于过程及原因，则鲜有人问津。善于跟领导沟通、讨领导喜欢、帮领导省心的人，往往会有一定的优势。但要在当今时代生存，成功带领企业面对复杂多变的外部环境的挑战，仅仅达成业绩指标还是不够的，还必须具备上述关键特质。作者简介：拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶尖企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M等。本文摘编自他的新作《高潜》。杨懿梅，拉姆·查兰教授全球合伙人。

2018/05/25

以人为镜可知得失 —领导力发展项目中的反馈设计

引言唐贞观十七年（公元643年），直言敢谏的魏征病死了。唐太宗李世民很难过，他流着眼泪说：“夫，以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。魏征没，朕亡一镜矣！” 正如李世民所说，在一个人成长过程中，他人的谏言与反馈，就如同一面镜子，可以促使自我反思与省察，走上人格完善与自我实现之路。于是，反馈成为一个重要的领导力发展手段，应用于领导力发展项目的设计之中。那么，如何设计反馈环节，帮助学员实现更有效的自我发展呢？领导力发展是将一个人的人格提升到更高的境界，促使人的自我认知与真正改变。在这个过程中，在恰当的时点给予学员必要的反馈就变得非常重要。 1 不识庐山真面目只缘身在此山中反馈的目的是帮助学员克服人性的最大弱点——以自我为中心的倾向。心理学发现，婴儿往往认为世界是以自己为核心的，自己痛苦，世界也痛苦，自己快乐，世界也随之快乐。长大之后，人同样倾向于从自我出发思考问题，从而造成自我服务偏见与过度自信等心理现象。有了功劳往往归因是自己的努力，出了问题就会归罪他人。人们通常高估自己所掌握的信息，而且一旦形成理论与信念，往往倾向于收集支持性信息与数据，而排斥那些反对信息。所有这些心理现象都会使得人们视野狭隘，缺乏反思的精神，滋生傲慢的情绪。不识庐山真面目，只缘身在此山中。在别人眼中非常明显的问题，自己却视而不见。以恰当的方式给学员反馈，就像是给他一面镜子，促使他认清自己，这是自我认知与持续改变的重要助力。这就是反馈的重要价值所在。那么，由谁来反馈呢？ 2 三维反馈在一个领导力发展项目中，可以设计三个角色的反馈，导师、教练与同伴。导师通常由学员的上级领导扮演。负责学员领导力发展计划IDP的实施与跟进。在项目期间定期与学员沟通，倾听学员的领导力发展计划中的难题，对学员一个阶段的工作表现与领导力行为进行反馈，对进一步的发展计划给出建议。外部教练通常采用一对一的模式，通过提问的方式帮助学员自己找到目标与行动的方法。在这个过程中，反馈扮演着重要的作用。教练的效果很好，缺陷在于一对一模式比较昂贵。然而，也有少数公司每年投资大量资金用于教练项目。如玛氏集团以“每个同事都值得拥有一个卓越的上级经理”为共识，在领导力项目中为每一位学员都配备了一对一外部教练的服务，帮助每一位上级经理都成为更好的自己。导师与教练的时间都很有限，为了获得更加全面与及时的反馈信息，同伴反馈就成了非常有效的方法。美国创新领导力中心CCL的做法是第一步是教学员反馈的方法。然后，在五天的课里面，每个人拿到一个名单，六个人的秘密名单，要求学员观察六个人，每天要记一点他不经意的行为。到项目结束的时候，每个人会得到六个人在30个不同方面给自己的不同反馈。那么具体如何进行领导力反馈呢？ 3 欣赏式反馈与当头棒喝领导力反馈可以采用正向的形式，以鼓励、欣赏与提供建议的方式进行。一个典型的技术是欣赏式反馈法。在领导力发展项目的结尾时候使用，要求学员分小组进行。用欣赏、赞扬的眼光发现与反馈其他学员的优点，给出进一步提升的忠告，并以眼神接触，相互拥抱结束反馈。这样的活动是非常高能的，许多学员相拥而泣，非常感人。正向反馈好处是学员易于接受，缺点是力量不足，无法促使学员对自我的觉察与认知。负向反馈就像是当头棒喝，对那些缺乏反省能力的学员非常有效。在一个行动学习领导力项目中，有一位学员是公司资深中层，平时非常跋扈，听不进他人意见。在小组讨论中，他总是粗暴打断他人话语。他的行为均被现场的录像机记录下来。在行动学习结题汇报的时候，当着领导与所有学员的面，学习部门将这段录像放了出来。这位学员顿时如热锅上的蚂蚁，恨不能找个地洞钻进去。事后，这位学员的行为有了重大改变，他非常感激领导力项目的组织老师。 4 现场导师与影子教练领导力反馈可以采用当面反馈的形式，这种方式的好处在于有现场感，有温度，有互动与交流，能够让被反馈者充分接受与理解反馈的信息。如中广核大学在高管培训项目的起始，就采用总经理测评与领导力测评双测评的形式，促使学员自我洞察与明晰领导力发展方向。其中，总经理测评就采用了学员上级领导当面测评与反馈的形式。现场正式严谨，塑造出紧张的氛围，在项目起始就打掉了学员自满的情绪，让他们以谦逊与自觉进入领导力发展项目的旅程中。当面反馈的不足在于，受制于面对面的场景，许多反馈者不愿意说出真话，从而使得反馈效果大打折扣。这就体现出匿名反馈的优势。如华润银行在新员工30天训练营中就采用了“影子教练”反馈法，学员通过抽签的形式，确定反馈的对象，以及自己的影子教练。每天学员都会受到神秘影子教练在不同主题下给自己的反馈。这些反馈是在华润银行在线学习平台上实现的。影子教练的反馈更加可信，能够帮助学员全方位的了解真实的自己。那么反馈的内容有哪些呢？ 5 反馈内容领导力反馈通常可以从多个维度进行。学员的个人领导力计划。可以从学员岗位的领导力模型入手，根据领导力模型的具体维度，以及学员的领导力发展计划，对学员一段时间以来领导力计划的实施情况进行反馈。可以反馈学员的个人性格特质，学员身上的突出优点与缺点。学员与团队。可以反馈学员在领导力发展项目中的现场表现。如学员的身体语言，口头语言。学员与他人之间的互动状态，如是否善于倾听，是否能够包容他人，是否能够担当责任，是否积极投入始终保持专注与正能量。学员与企业。学员身上能够体现出企业文化与价值观的要求。学员的个人职业发展与人生目标是否与企业使命相互吻合。学员的岗位匹配度如何等等。

2018/05/17

从容应对质量危机的CIS黄金法则

引言我们正逐渐迈入大质量时代，质量关注的焦点已实现了从“关注结果”向“关注过程”的转移，最终会转向“客户体验”阶段，并会在未来成为一种趋势。在“客户体验”阶段最典型的特征就是围绕着客户体验进行价值创造与价值交付，若偏离了“客户体验”的中心，任何的价值创造与交付活动势必会大打折扣，并将企业送上了质量危机的风口浪尖上。这可以从过去一年来频频被曝光的热点事件窥见一斑：去年的耐克气垫鞋质量问题、三星手机电池爆炸门事件、海底捞老鼠事件、全景酒店毛巾擦马桶事件等，以及今年三一五曝光的大众汽车发动机进水事件、三月十三日作家六六揭发京东售假事件，这一系列事件均集中道出了消费者群体不断提升的“客户体验”的诉求以及其不断攀升的趋势性变化，并时刻提醒着我们以客户为中心的“客户体验”万万不容忽视。消费者群体对“客户体验”高诉求的趋势性变化将使我们不得不重新审视质量管理的思维、视野与行为方式，我们该如何调整调整传统的应对方式、采用何种法则来快速有效应对质量危机？本人依据从业数年的观察、思考和实践，总结了应对质量危机的CIS黄金法则，这可以帮助企业“转危为安”，其中C代表“Customer（客户至上法则）”，I代表“诚信（Integrity）法则”，S代表质量事故或质量危机处理的“5S法则”，这三个法则融合在一起称为为“CIS黄金法则”，具体如下： 1 客户至上（Customer FirstGolden Principles）彼得·德鲁克说“企业存在的唯一目的就是创造价值”。组织活动的核心要仅仅围绕着客户的心声和需求展开，将其转化为组织的驱动力之一。客户投诉是客户心声的体现、不满的传达，同时，也是给企业自身展现组织核心能力的绝佳时机。在处理客户投诉时，如何牢牢把握“客户至上”的原则并有效落地呢？一个有效的方法是将“德鲁克经典五问”按照严密的逻辑链融合进对客户投诉的处理中，即：德鲁克经典五问之一：我们的使命是什么？做任何事情都不能忘记使命，牢记根本目的。企业存在的唯一目的就是创造价值（为客户创造价值）。德鲁克经典五问之二：我们的客户是谁？识别你的客户群体，分级定义客户。德鲁克经典五问之三：我们的客户关注什么？即客户心声、客户要求等。“想客户之所想”、“急客户之所急”、“做事不由东，做死也无功”等，均是在提醒我们在处理投诉时要仅仅围绕着客户关注，这样的解决问题方式才是客户所期望的。德鲁克经典五问之四：我们的成果是什么？弄清楚了“客户关注”后，直接锁定客户期望的成果是什么，将此细化执行。在处理投诉时，这个成果可以从“时空”维度上进行展开布局。从“时间“维度上，就是将预期的成果体现在”临时措施、纠正措施、预防措施”上，这三个措施分别体现客户“过去、现在、未来”成果的关注上；从“空间”维度上，就是从局部到整体，即：从“点”到“线”，再到“面”。具体来说，“点”是指发生的问题点本身所涉及到的产品或服务；“线”是接下来持续创造价值过程中不能再发生问题，不能掉链子；“面”是“推己及人”的延伸，即在整个系统“面”都不能出现问题。总之，从“时空”维度可以全面展现客户关注的成果，确保价值创造的效能。德鲁克经典五问之五：我们的计划是什么？依据上述所涉及到的成果，我们在处理质量危机时，必须因时因地制宜制定详细的计划，将从质量危机处理过程中涉及到的“使命-客户-客户关注-成果”的逻辑链，通过计划来充分界定系统性方案。德鲁克经典五问”系统性回答了“为什么”、“做什么”、“何时做”、“在哪里”等方面的问题，属于“认知”的范畴。如何进行彻底有效落地呢？不妨以“计划”为落地的开端，通过PDCA循环（如图1）进行落地，以最大化客户的满意度。图1：基于PDCA循环的执行力模型 2 诚信（Integrity GoldenPrinciples）企业面临质量危机时，犹如陷入“沟沟坎坎”中，如何摆脱“深陷其中”的尴尬？《易经》坎卦卦辞有云：习坎，有孚，维新亨，行有尚。其中，“孚”是诚信，坎卦外阴内阳，表示刚正在内。刚正是诚信的元素，所以“有孚”。维系心志的坚定、正当，才能履险如夷，自然可以亨通，这样的行为，显得很高贵，值得崇尚。如何在处理质量危机时更有效地“趋吉避凶”呢？那就是达到“无咎”状态。“无咎”是指“吉”，“咎”是“悔、吝、凶“的统称，“无咎”的目标就是从“悔”到“吉”，消除“吝”以避免“凶”。所谓“悔”字从心，也即：犯了过错，诚心后悔，善补过，并承担责任，积极解决问题，这是我们倡导的方式；而“吝”字从口，有口无心，常诿过而推卸责任，常常导致“凶”，在客户端造成更大的不满，甚至是危机，京东在面临作家六六投诉时第一时间采取的傲慢是最典型的例子。我能常常耳闻目睹到不少企业组织处理质量危机或客户投诉时，往往背离这一黄金法则，经常是“虚心接受却屡教不改”、“口头答应但却不行动”，也经常把客户视作“外人”而隐瞒事实真相，以至于在处理投诉时表面上应付，失去客户的信任，此种态度实不可取。牢牢把握“诚信”这一黄金法则的同时，为了更深入将“诚信”执行到底，现将“诚信”逻辑链进行深度解码，如下：图2 诚信逻辑链 “诚信”，英文翻译为“Integrity”，意思是指“完整性”，跟汉语涵义相似，它犹如一棵大树。用“诚实”比喻“树根”，它是整棵大树的根本，若有问题，将会导致整棵大树根本受损。此处的“诚实”是指一系列以“诚实”为首的道德品性，比如：诚实、刚正、正直、正大光明等。树根以上跟地面接触的部分我们比喻成“动机”，有了优良的“品性”后，我们具备何种动机就成为了关键，此处的动机是指组织的宗旨、使命、愿景、价值观等方面的驱动力要素，是组织做事的意义和方向。再往上是树干部分，我们比喻成“能力”，这是大部分组织在构建核心竞争力时一直努力追求的，它是确保前面的“动机”是否成为“成果”的关键。再接着就是“成果”，它是组织根于“诚实”的企业人格特性，基于良好的“动机”，经过“能力”的功效，转化为组织的“成果”，从而获取了客户的“信任”。按照易学中的阴阳观，“诚实”为阴（因），“信任”是阳（果），这一“因果”逻辑链，我们称之为“诚信逻辑链”，它包含有企业人格、团队人格、个体人格的“完整性”之意。在“诚信逻辑链”中，“诚实”、“动机”是道德修养的层面，“能力”、“成果”、“信任”是才能修养的层面，两者缺一不可，其中“道德修养”是根本，“才能修养”是关键，无怪乎，易学提醒我们“道德修养是人类一切活动的根本”。在处理客户投诉时，若能遵循“诚信逻辑链”的方式逐步从下向上、从“诚实”根本到“信任”构建组织的“诚信”，危机会顺利转为机遇。 3 5S危机处理法则（5S Golden Principles） 5S原则（此处升级为法则）最早来源“危机公关”的原则，是英文Sincerity, Shoulder, Speed, System, Standards的首写字母，它是在危机发生后为解决危机所采用的原则。当下，随着客户体验的深入，若等危机发生后再启动5S原则就会为时过晚。若能提前到事故（比如质量事故、运营事故等）发生之前采用，纳入组织的风险管理及应急响应机制中并升级为法则，必有大益。笔者根据数年来处理客户投诉的经历来看，在处理质量危机或客户投诉时引入5S原则，对组织圆满地处理危机有很大的帮助，并能重新获取客户的信任。下面把5S原则（以客户投诉处理为例）解码如下：第一，真诚沟通（Sincerity）诚实是质量危机处理中关键也是最有效的解决方法。它是解决问题的出发点和落脚点，这个是企业人格特性发挥的关键一环。在此过程中需要注意：一是开放心胸，急客户之所急，真正将“客户至上”放在心里；二是透明，对客户开放所有事件发生的始终、细节，不藏着掖着，不对客户撒谎；三是靠谱，处理投诉的窗口人员，其态度、能力、知识、行为方式等要能充分体现企业的核心价值观、能充分展示“客户至上”，让客户感到放心、安心、舒心。第二，承担责任（Should the Responsibility）责任人，是承担责任的人，三个字可以融合为“债”，也就是一旦有质量危机发生，就意味着组织对客户的“负债”，意味着要“还债”，所以承担责任，是组织担当、“偿债”的具体体现。它可以从以下几个方面进行“担责”。首先在于“态度”要好，对客户的投诉采取“不漠视、不推诿、不回避”的态度，主动承担起来，真诚面对，积极行动，让客户感觉到到正能量，对客户产生吸引力。其次是行为要端正，不让客户感觉到不靠谱的感觉，行为要以“客户导向”、“成果导向”。再次是“责任清单”，在处理危机的过程中，梳理出清晰、完整的责任清单，我们也可称之为“偿债”清单，然后按照“知行力”模型（图3，具体可以参考《PDCA+-知行力》一文）逐一将清单彻底完成，主动给出客户交代。图3：PDCA+-知行力模型最后，在承担责任的过程中，要将质量管理七大原则（如图4，具体可以参考本人文章《质量管理原则系统性解码与应用》）贯穿始终。图4：质量原则解码第三，快速响应（Speed）处理质量危机时需要企业组织在最短的时间内快速响应，并保持跟客户的高度互动，可以采用多种沟通方式同步进行，以方便动态更新最新。8D管理哲学系统性方案是客户投诉处理比较常用的沟通工具，不妨借用到质量危机处理上来，它一般遵循123原则，即：1天积极回应，2天解决方案，3天结案。从态度的三要素（认知、情感、行动）来看，速度意味着从认知、情感方面已经没有问题，行动属于理所当然。若速度迟缓，很容易给客户造成“态度不好的错觉”。 “快速响应”意味考验组织内部各部门之间的协调能力、对产品和服务的追溯能力，它是对企业组织危机管理系统和运营完整性的考验，也是对组织能力的考验，需要企业日积月累持续不断地构建。第四，系统运行（System） “系统性思维”是团队处理客户投诉和质量危机的必要条件，不能局限于“头痛医头，脚痛医脚”的“点”式处理方式。所谓“系统性思维”，意味着从项目管理、新品开发、供方管理、生产管理、售后服务管理等整个链条的活动视为一个系统，而不能将每一活动视为“系统孤岛”，造成部门壁垒，导致客户投诉处理的成效甚微。 “系统运行”要求组织回归到质量管理体系、各种管理体系本身，它是一个“面”上进行的改进活动，只有这样才能有效地进行系统性挖掘问题、分析问题、解决问题，消除客户的痛点，最终交付客户价值、获取客户信任。在处理危机或客户投诉过程中，比较常见的系统性方法是将过程序列法、时间序列法、关键角度法、逆向思维法、P理论要素法等融合进8D系统性解决方案中。客户投诉处理后，一切要回归到系统面进行长期预防，以避免重复发生，最好的工具非FMEA（失效模式与效应分析）莫属。第五，权威证实（Standards）客户投诉后效果如何，不是组织自己说的算，最终的评判权交给客户。有时候，双方信任度不够时，可以引入第三方的权威认定，或第三方出具的确认报告等；同时，行业标准、法律法规也可以作为参考依据；有时，权威也可以来源于内部专家组的认定。权威无论来源于哪里，都要遵循“循证决策”的原则，“让数据说话”（可参考图4：质量管理原则解码）。 4 CIS黄金法则之间的关系将“客户至上”、“诚信”、“5S”等三大法则深度融合为CIS原则，它们之间的逻辑关系可以从“自上而下”和“由内而外”两个方面分解，即：第一，CIS法则“自上而下”的逻辑链剖析：表1：应对质量危机的CIS法则对应表应对质量危机的CIS法则 CIS Golden Rules Rules 客户至上 Customer First 诚-信 Integrity 5S 分类 Classification 宗旨|目标 Purpose 基石 Step-stone 手段（方式） Actions L1 使命诚实真诚沟通（Sincerity) L2 客户动机承担责任（Shoulder) L3 客户关注能力快速行动（Speed) L4 成果成果系统运行（System) L5 计划信任权威证实（Standards) CIS法则中，C代表宗旨和目标，I代表基石，S代表方式或手段，其关系具体如下： CIS法则的第一层（L1），为“使命-诚实-真诚沟通”。其中“使命”是宗旨|目标，“诚实”是基石，“真诚沟通”是行为（行动），即：以“诚实”为基石，承担“使命”，进行“真诚沟通”，开始启动客户投诉处理。 CIS法则的第二层（L2），为“客户-动机-承担责任”。其中“客户”是宗旨|目标；“动机”是基石，必须保证“纯正”（即“贞”）；“承担责任”是行为（行动），意味着积极面对客诉，以“不逃避、不推卸、不漠视”的态度积极地展开问题的调查、分析、改进、效果验证和结案。 CIS法则的第三层（L3），为“客户关注-能力-快速反应”，其中“客户关注”为宗旨|目标，围绕着它构建能力，并快速响应。“快速响应”是一种能力，以“客户关注”为目标和出发点，这是推进投诉处理的中间环节。 CIS法则的第四层（L4），为“成果-成果-系统运行”，这是投诉处理的效果验证阶段，必须以具体的成效（即“成果”）为唯一衡量的标准，具体要通过“系统性方案”落地，可以通过8D报告等方式提交，进入后期阶段，它是“客户价值”的交付阶段，是客户满意的关键。 CIS法则的第五层（L5），也是最外层，是“计划-信任-权威证实”。“系统运行”中涉及到所有行动（方案）等都必须做好“计划”，并对每一事项启动PDCA循环（可参考图1：基于PDCA循环的执行力模型），确保获得权威方的证实以结案，从而获得客户的信任。第二，“由内而外”的CIS黄金法则模型根据上表1中的汇总陈述，并根据其逻辑关系，我们可以更直观地以CIS黄金法则模型呈现出来。该模型整合了三大关键关注点，即：客户至上、诚信、5S。 “客户至上”代表着企业的宗旨，聚焦“企业为何而存在”（Why），乃企业处理危机之“因”；“诚信”是企业的基石，聚焦于“企业履行什么（What）”，乃企业处理危机之“道”；“5S法则”，是企业处理质量危机的方式或手段，乃企业处理危机之“术”。图5：CIS黄金法则总之，企业在提升客户体验的活动中，若坚贞不渝地实现三者“因”、“道”、“术”高度统一于CIS黄金法则，应对危机时可以确保无忧，做事时可确保无不轻安，最终传递着高效的“客户体验”，生动诠释企业生命之光彩。但愿CIS有益于业界同仁，后续本人将继续呈现《基于CIS黄金法则的系列案例剖析》，敬请关注。

2018/05/17

VUCA时代组织学习的5项新课题

引言近年来，企业组织的生存环境发生了极大的改变，其最突出的特征就是变化。VUCA时代环境变化的剧烈程度与不确定程度远远超过过去。如果过去的企业经营像是坐旋转木马的话，那么现在的企业经营就像是坐过山车。高峰、低谷加拐弯瞬间完成，让人晕头转向。这样的环境下，企业组织的变革成为常态。面对这样的新形势，组织学习有哪些新的课题呢？ 1、如何在目标与路径不清楚的情况下，实现组织的持续变革与进化过去组织变革的目标是明确的，而现在组织变革的目标却是模糊的。过去的商业环境的变化是相对平缓的，对环境变化趋势的预测是相对容易的。因此，企业家都追求诸葛孔明式的成功，借东风与草船借箭的成功正是建立在对环境准确预见的基础之上的。“提前预测，等在那里”，成为企业战略与组织变革屡试不爽的法门。农夫山泉之所以获得今天的成功，是因为钟睒睒20年前就预见到消费者对健康的关注必将成为饮用水市场的潮流，他将农夫山泉定位天然矿泉水，并在全国买下多处矿泉水源地，最终等到今天的市场形势。 VUCA时代，这样的成功很难复制。环境就像是一个黑箱，再有经验的人也很难完全洞察环境的变化，并做出精准的判断。因此，当前的组织变革就像是在危机四伏的黑夜中高速行军，留在当地肯定灭亡，突围的目标又看不清楚，只有一边走一边探索。如何在目标与路径不清楚的情况下，实现组织的持续变革与进化，这是VUCA时代组织学习需要解答的最大难题。 2、如何激发组织变革群体的智慧与积极性 VUCA时代组织变革的上述特点决定了组织变革的主体也发生了改变。过去企业变革的发起人与主导者一定是企业高层领导者群体，甚至是企业家自己。企业家的个人心智就是整个企业的组织心智，在组织变革的过程中，贯彻落实就是企业家的思想与观点。这样的做法在当今的时代是非常危险的。这是因为再伟大的个人也是有限的个人，人生而有涯而知也无涯。伟大的企业家可以在特定的时点带领组织走向成功。然而，在快速变化的形势面前，任何人都不可能带领组织获取永恒的成功。如果将组织命运维系在个人心智上，这样的组织在当今时代就太过危险了。在环境巨变的今天，决定变革方向与行动的人不应是站得高的人，而应是离客户与市场最近的人。大企业的责、权、利下放是大势所趋。海尔公司的企业平台化、员工创客化变革下，真正的企业决策主体是创客与小微组织，企业变身成为提供金融、财务、人力资源服务的公共平台。韩都衣舍小组制的思想极其类似。小组是整个组织结构中的核心，每一个小组是自主经营的主体，面对自己的消费者，运营自己的品牌，拥有款式、价格、数量、打折等运营决策权。而韩都衣舍所做就是搭建规划、摄影、生产、营销、客服、物流等公共服务平台，为小组提供资源支持。在这样的趋势下，传统组织的金字塔倒了过来，组织变革的推动主体由少数组织高层管理者扩展到组织中更大的一个群体。新加入的这个群体处在经营一线，原先只是承担了执行的工作。现在却要被赋予经营的自主决策权与执行权。组织高层管理者与这些一线经营者之间的关系并不是相互替代的关系，而是形成全新的分工与协作关系，共同承担起组织变革的重任。在民主化、网络化、扁平化的组织趋势下，在更多的组织成员加入组织变革的主体的情况下，组织学习如何激发组织变革群体的智慧与积极性，是组织学习面临的另一个重要课题。 3、组织学习如何建立变革的持续推进机制在VUCA时代，组织变革的过程也发生了明显的变化。过去变革是特定历史时期的事件，而现在组织变革成为企业的常态，企业组织无时无刻不进行变革。在过去的商业环境中，由于变化是缓慢渐进的，因此企业子系统能够与环境母系统保持长时期的平衡状态，只有当环境变化进入到质变时期，大规模的组织变革才成为必要。因此，过去的组织变革往往是阵发性的，发生在企业出现危机的历史时期，并且是规模宏大的，轰轰烈烈的。我们熟悉的变革成功案例，如无论是由杰克.韦尔奇领导的GE的世纪变革，还是路易斯.郭士纳让IBM这头大象跳舞的变革行动，都具有这样明显的特征。这样的阵发性的变革形态已经无法适应当下VUCA时代的商业环境了。在变化速度剧烈，变化方向模糊与不确定的条件下，环境母系统与企业子系统之间的平衡不断被打破，企业组织必须在动态过程中不断寻找与建立新的平衡。如果企业不进行持续的组织变革，而是等到企业发生危机的时候再进行变革行动，就会错过变革的时机。我记得2013年诺基亚在遭遇危机之时，聘请艾洛普担任公司的总裁，艾洛普发表了著名的“燃烧的钻井平台”的演讲，动员全体员工投入冰冷的海水中，进行一场义无反顾的变革行动。言辞很煽情，结果却现实而冰冷，这场变革最终以失败而告终，诺基亚这个巨人轰然倒地。在组织变革常态化的新形势下，组织学习如何建立变革的持续推进机制，这又是组织学习面临的新课题。 4、组织迅速成长下骨密度如何增加？在VUCA环境下，企业战略与组织的变化成为常态，在组织的变化与动荡中，组织能力必将遭受挑战。在移动互联网行业，典型的场景是企业组织抓住市场机会，在短期内迅速成长，组织规模扩张过快会造成内部协同能力差、文化冲突、员工流失率高等诸多问题，组织罹患骨质疏松症，战斗力与执行力下降。在传统行业，典型场景是战略与组织的转型与变革，组织内部的裁减与重整。这就容易导致人心浮动、军心涣散，同样对组织能力造成挑战。在组织迅速成长膨胀的情形下，组织的骨密度如何增加？组织变革涉及人的利益调整以及僵化思维的打破，如何破解？这些都是组织学习有价值的研究议题。 5、如何让员工个人发展与组织使命相融合此外，互联网时代是自由人崛起的时代，人的尊严、自由与价值比以往任何时代都重要。企业组织一个重要的任务就是成就人，通过人的成就达成组织的使命与目标。这样的新形势下，在不断动荡的组织生态中，如果要保持充满活力的组织氛围，强有力的组织执行力，就应当激发员工内心的使命感，让员工主动积极的投入到工作之中。妄想通过洗脑得到员工忠诚的组织必将失败。过去管理中通行的是X理论，将人视为需要严格监管的自利的人。激励人的通常手段就是胡萝卜加大棒。在当今个人意识不断觉醒的时代，大棒只会将大批优秀的人才赶走。而胡萝卜会激发人的贪欲，贪欲是无限的，而胡萝卜是有限的，一旦得不到满足，组织就会处于危险之中。新时代需要寻找激发员工的全新驱动力。在新的时代，如何唤醒员工内心的利他奉献之心，促使员工通过完成组织的使命愿景来实现自我的人生价值，这是组织学习的重大命题。

2018/05/17

小米人才培养的独门秘籍

没有一个成功的企业不是因为重视“人”而成功的。这涉及到怎么找到人，怎么留住人，怎么培养人等一系列与人相关的工作。很多人都知道小米的营销很厉害，但却不知道，小米也非常关注“人”这个要素，甚至在这方面也有自己的独门秘籍。小米模式的成功，不单单是商业模式的成功，更是人才培养与管理的成功。让我们揭开小米人才培养的神秘面纱，学得人才培养的一些独门秘籍。如何找到人（找到合适的人才，要学会一些独门武功秘籍）如何留住人（留住人才，最重要的是让员工成为“粉丝”）如何塑造人（人才的塑造和培养，雷军有些方法可以推荐给大家） 5月3日，小米集团（下文简称小米）向港交所递交了上市申请，在人才管理和人才培养上也取得了众多令其他企业称赞的优异成绩。雷军在对外发布的《小米是谁，小米为什么而奋斗》公开信中也提到，优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。目前小米的管理更加有序，人才储备更加充实，小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。那在人才培养上，小米是如何修炼的呢？揭开小米人才管理的神秘面纱，让我们窥视一二。如何找到人 2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。雷军在手机行业门外观察了很久，等真正踏入这条河流的时候，才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入，还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。首要的就是找人。现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。具体来讲，有以下几方面的武功秘籍可以偷偷学来。 “葵花宝典” “欲练神功，挥刀自宫”，要练成“葵花宝典”，必须有不疯魔不成活的定力。以“葵花宝典”来形容雷军选择人才时的决心和对人才的重视程度，一点都不过分。小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？在最开始的半年，雷军每天花百分之七八十的时间去找人。他的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。他还在金山的时候，就是这么干了。有一次他面临发不出工资的困境，但公司还要去找人，大家都极度没有信心，而他却很自信，和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人，只要下功夫就一定能找到！于是，他用了一个很笨的方法，到处去找信得过的人请教，问他在这个工作上谁最棒？问了一圈下来，有了二十个人的名单，然后请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。他有个观点，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似“疯狂的事情”？在刚创办小米的时候，雷军每天要见很多人，向他们介绍自己做了什么事，想找什么人，能不能给他一个机会见面聊聊。结果失败的比例很高，那时他每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是找不到志同道合的人。不过他相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。作为一个科技企业，其实最难搞定的就是优秀的硬件工程师。为了找到一个非常出色的硬件工程师，雷军曾连续打了90多个电话。当时，这位工程师没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来雷军开玩笑问他：“你觉得你钱多还是我钱多？”他说“当然是您钱多”，雷军就对他说：“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他终于答应了。为了找到硬件的负责人，小米的几个合伙人和候选人谈了有好几个月，进展非常慢，有的候选人还找了“经纪人”来和雷军谈条件，不仅要高期权，而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，双方一度接近崩溃。在这几个月当中，雷军见了超过100位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平（小米科技联合创始人）。第一次见面的时候，雷军本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。后来，周光平告诉雷军，愿意加入小米的最后一锤子推力是雷军和他说，必要的时候，他自己可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。 “吸星大法” 小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法，将各路英雄精英豪杰纳于麾下。在小米创办的头2年时间，小米团队从14个人扩张到约400人时，整个团队平均年龄为33岁，几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工，拥有5~7年以上的工作经验。洪锋是Google高级工程师，目前是MIUI负责人；黄江吉是微软工程院首席工程师，担任小米工程副总裁；黎万强是金山软件人机交互设计总监，金山词霸总经理，担任MIUI手机操作系统项目和小米手机营销；周光平是摩托罗拉北京研发中心总工程师，负责小米硬件团队及BSP；而刘德是从世界上顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师，目前负责小米手机项目的硬件工业设计业务。你必须得承认，人和人是不一样的，公司和公司也是不一样的，有些公司出生的时候，嘴里是含着金钥匙的，试问有几个公司能在起步阶段有这个实力，能够达到平均年龄在33岁，这说明，你准备的人力资源成本要是别人的三到四倍以上。 “黯然销魂掌” 雷军，是面试界的武林高手，惯于情景代入、黯然销魂面试法，KK（黄江吉）就是这样被“忽悠”上了小米的战船。在北京知春路上的翠宫饭店，豹王咖啡，雷军和林斌两个人一起拉着KK聊天。雷军丝毫没提创业的事儿，就是和KK一起聊各种电子产品，从手机到电脑，从iPod到电纸书。三个人一聊就是几个小时，雷军毫无保留地展示了自己作为一个超级产品发烧友的素质。KK当时就震惊了：“当时我以为我是 Kindle的粉丝，但是没想到雷军比我更了解Kindle。当时为了用Kindle，我还自己写一些小工具去改进它，结果没想到雷军也是这样的疯狂，他甚至把一个Kindle拆开，看里面的构造是怎么的。” 那天，他们一共聊了4个半小时。KK已经能够判断出，对面坐的两个人是要做点什么事情的，虽然KK还不知道他们具体要做什么，但是在临走之时，KK说道：“我先走了，反正你们要做的事情，算上我一份！” 天下武功，唯快不破，天下大业，选人为先。雷军在创业初期找人主要看两点：一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能够保证整个决策非常快。这样，可以放心把业务交给对方，对方也能实打实做出成绩来。二要最合适。主要指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。如何留住人雷军在公开信中说：“我们是一家少见的拥有‘粉丝文化’的高科技公司。被称为‘米粉’的热情用户遍及全球、数量巨大。”谈到小米的“粉丝文化”，其实，除了用户之外，小米的员工也是自己企业的“忠实粉丝”。那如何让自己的员工成为粉丝，雷军认为需要做好以下几点：让员工成为粉丝，让粉丝成为员工粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格）送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。打造利益共同体有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时雷军每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到他办公室来问公司办得怎么样了？但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂。给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实从根本来讲，做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这个时候，从合伙人到小米的核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。用人要懂得包容企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。雷军最开始是做技术的，转换成管理者的过程中最大的挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样才能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。要能取信于团队在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如员工想去海南玩一趟，是否属于休假？是否应该从公司报销？这样的事情，很多创业者都会碰到。在这点上，雷军给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。雷军举例说，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？雷军当时给自己定的原则是，算个人的。如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，双方也很难会再有合作。如何塑造人现阶段，人才的培养和发展已经成为企业最重要，也是最关键的方面。如何塑造人才，让他们为已所用，并甘愿成为公司不可分割的一部分，小米，或者说雷军有很多塑造人，锻炼人的方法可以推荐给大家。将培养真正落到实处小米努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往做不好。雷军觉得，主要问题是没有设置专项的培训经费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。忘掉KPI，组织结构扁平化小米内部没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如小米MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，看用户的反馈意见，然后根据他们的意见快速迭代新的产品。甚至内部奖励，也不是依据员工自己做得有多好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好才是真的好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心地对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。用环境影响人我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家基本看不到。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，才是真的。小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心为他所从事的工作感到自豪。同时，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁；当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。小米即将上市，成为又一个科技企业成功的神话。小米模式的成功，不单单是商业模式的成功，更是人才管理的成功。所有这一切，值得移动互联时代每一位创业者学习和借鉴。

2018/05/04

你们公司的胜任力模型”胜任“吗

胜任力模型简单的说就是人才标准的集合。胜任力模型的最早可追溯到“科学管理之父”Taylor 对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任特征运动”(Management Competencies Movement) 。1973 年，McClelland (1973) 发表了“测量胜任特征而不是智力” (Testing for Competency Rather Than for Intelligence) 一文，掀起了研究胜任特征的热潮。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究,取得了较为丰富的研究成果。咨询领域在20世纪初开始运用理论研究的成果，在实践中不断探索。胜任力模型之所以可以成为人才管理的主要内容之一，是因为在企业管理的实践中，人才标准是所有人力资源管理工作的起点。人力资源很多工作都离不开人才标准，例如，企业在招聘过程中， HR会通过编制岗位说明书的要求来做为招聘的要求，否则招聘就无标准可依照。越来越多的企业构建胜任力模型，是因为企业经常遇到这样的挑战，他们必须回答“我们到底需要什么样的人”这个问题：在核心岗位或者是市场上新兴的岗位的招聘上，很难找到匹配的人员的到岗；企业往往在关键岗位人员招聘投入了巨大的时间和精力，背景、资历闪闪发光的候选人到岗后根本就不能胜任岗位的要求；每年投入几百万的培训预算，学习发展项目做得轰轰烈烈，最后还是无人可用，培训的效果根本无从体现。企业到底需要什么样的人，把人培养成什么样，给哪些人什么样激励，才能留用人才，是一个看似简单，却关键的企业管理命题。胜任力模型的构建在咨询公司并不算是新兴的业务。笔者从08年进入咨询行业以来，对该项业务的发展进行过长期的追踪和研究，发现该项业务的发展经历了三个阶段的演变： 1、探索期 20世纪初期开始，外资咨询公司开始在全球开展胜任力模型构建咨询业务，所以很多大型的外资公司总部基本上都是有胜任力模型的，外资分支机构进入中国市场后，需要对总部的模型进行修订，本土化，这成为外资咨询公司在中国的胜任力模型构建的第一笔咨询业务。大型的国企也在聘请外资咨询公司或者是联合一些有着学术背景的本土咨询公司，构建企业关键人才的胜任力模型。当时咨询公司主要客户群体是全球500强企业，行业标杆客户。他们具有共同的特点是发展规模比较大，快速，管理复杂程度高，同样面临着企业发展转型，对于人才管理工作科学化的需求非常重视和紧迫。这个时期建模的方法论和过程还是一个理论联系实际，不断探索和修正的过程。胜任力模型的构建方法论还是依照心理学的科学研究的方法，通过大量的调研和数据的分析来形成企业的模型，建模的周期和过程还是比较漫长和严谨，不同咨询公司之间还没有形成统一的范式，企业内部也没有足够的专业能力进行内部模型的构建。 2、成熟期随着企业经济的快速发展，越来越多的民营企业开始发展壮大，企业在管理中的成熟度越来越高，面临的人才发展的问题也越来越复和多元化，客户群体开始逐渐壮大，外资、民营、国企越来越多的企业开始寻求第三方的资源构建胜任力模型。除了外资的咨询公司，也越来越多的本土咨询公司在权威的理论基础指导下不断摸索和实践，形成了较强的专业和业务能力。部分咨询公司在该项业务上形成了规模效应，在该领域内形成了独特的方法论。胜任力模型构建的范式初步形成并开始有些变化。建模不再仅仅依存心理学研究的范式，一些简化的方式也在出现，例如，通过解读岗位说明书，从咨询公司数据库中抽取指标形成模型，甚至有一些企业的部分岗位直接采用数据库中的通用模型。一些民营公司开始尝试引入专业人士或者是内部构建胜任力模型。一些企业开始关注胜任力模型的推广和应用层面，胜任力模型的测评领域的业务开始增长，胜任力模型与测评工具之间的匹配的话题开始被频频提起和关注。 3、调整期 VUCA时代的到来，企业在业务和人才管理中更加密集的遭遇挑战和困难，越来越多不同类型的企业开始进行关注人才管理，采购胜任力模型的咨询业务。胜任力模型的构建不仅仅聚焦于企业转型期，而是在企业发展的各个阶段发挥重要作用，例如：互联网公司，人工智能等企业，小微金融创业公司等在企业的创始期就开始未雨绸缪，进行人才管理的规划，搭建企业胜任力模型。企业对在建模周期上的容忍时间更短，更倾向于采用短、平、快的方式构建模型，方式上更倾向于参考第三方公司大数据的结论和经验。企业内部更倾向于内部为主导构建胜任力模型，虽然受制于内部模型构建的方法论和专业能力，但是通过第三方赋能、双方合作的方式来构建胜任力模型是未来的发展趋势。此外，企业更加关注胜任力模型的落地和应用，这成为企业非常迫切的需求和期望。但是现实根据笔者多年咨询工作中的观察和了解，胜任力模型真正能够充分应用，完全内化、与企业人力资源管理体系融为一体的情况非常少，胜任力模型并没有“胜任”或发挥其该有的功效，从胜任力模型构建到应用都存在一些误区：企业在胜任力模型构建中存在哪些误区 1、只“多”不“少” 很多企业其实很早就构建了模型，但是一直没有用，笔者通过项目的调研发现，很多企业的模型非常复杂，对管理者的要求有十几项，对普通的员工的要求按照二级指标来算也有十几项。当所有的能力项都重要的时候，根本就没有办法识别区分差异性胜任能力了。替换高清大图请点击此处输入图片描述心理学中的认知原理，一个人的认知范围是7+/-2，当数据量过大的时候，一般人会忽略很多信息，根本难以记忆。所以胜任力模型一定要抓取差异性的能力指标，笔者在建模过程中，常会建议客户采用问卷调研的方式进行重要性排序和筛选。 2、只“繁”不“简很多集团企业在不断的更新模型过程中一直在做加法，模型的指标越来越多，描述越来越拗口。在实际的使用过程中模型应该是简单，好记，朗朗上口的。有些专业公司会将胜任力模型和评估模型区分开来，评估模型主要用于应用，胜任模型为人才发展提供方向性指引。胜任力模型其实是企业的共同语言，最后是要企业内部的人看的懂，明白，认可的。笔者服务过一家外资的零售企业，母公司的胜任力模型不适应中国市场情况，对模型进行了优化之后，将原有的8个模型指标缩减到4条，将胜任力模型的描述简化，让门店的普通员工都看的懂明白，能够符合中国和业务的情境。用CEO的话来说，就是挂在门店，最基层的员工和普通顾客都能看的懂就行了。 3、只“建”不“用” 很多企业非常重视模型构建的过程，但是模型构建完工作就结束了，胜任力模型只偶尔在汇报材料中出现，岂不知汇报完才是胜任力模型工作的开始。笔者服务的一家知名房地产公司在建模结束之后，开始落实在招聘，培训，绩效，薪酬各个人力资源的环节，比如，他们的销售岗位的胜任力模型就被很好的应用在招聘领域中，第三方的胜任力模型交付之后，他们召集各区域的BP对胜任力模型进行宣导和应用的探讨，胜任力模型对接招聘的测评工具，并且落实了面试题库，为了进一步让BP掌握应用的技巧，结合模型以及招聘面试题库，进行招聘技巧的集训，加强模型的使用技巧。切实将模型应用到实际的招聘工作中，让这些胜任力标准真的成为招聘决策的标准。一家汽车企业，在建模之后的5年里，坚持在公众号上用平实的语言和案例，分解和讲述每个能力素质项。这些都是企业坚持应用模型的典范。胜任力模型真正的意义在于区别一般人才和优秀人才，可以帮助企业选拔，培养，激励，留用优秀的人才。而企业在实际运作过程中只有做到以下的标准才可以把胜任力模型的功效最大化。胜任力模型的“胜任力”包括以下几个方面： 1、通识化胜任力模型到底是什么，有什么作用，对于企业人才管理有什么影响，怎么使用其实是企业每个员工都应该能够回答的问题，至少企业的管理者是必须了解的。很多企业胜任力模型推广难，是因为管理者作为模型的主要应用者都不太清楚，他们依旧按照自己的原则和标准来选拔团队的人才，带有自己的非常主观的标准和管理特点。在人才管理的项目和工作中，业务部门的管理者不能充分认识到该项工作的重要意义，很多时候就会存在“两张皮”，公司推广一套标准，管理人员用另外一套，造成胜任力标准始终无法落地。笔者服务的有些企业通过每年让管理者参与外部高端人才招聘，内部人才选拔，盘点等项目，担任考官，不断接受面试官培训，使用评分标准打分等方式，让管理者在这个应用的过程中不断的强化标准的概念，不断植入关于人才标准的应用场景，从而使胜任力标准的应用得到广泛的推广。 2、常态化胜任力模型是人才标准，人才标准的宣导，应用应该是常态化的。很多企业的胜任力模型只在一个单一的项目中使用，进行几次的汇报和宣导，但是缺乏长期的使用；有些企业频繁的更换胜任力标准，也会造成胜任力标准缺乏生根的土壤，在企业内部缺乏公信力。人才标准要与人才的选拔，测评结合起来，人才标准是什么，就测什么，测评工具要与胜任力标准协同起来；人才标准的常态化的前提就是相对稳定和一致性。笔者服务过的能源公司，集团的人才标准是统一的，分子公司必须遵守，但是分子公司可以在此基础上细化，在使用上有一定的灵活度，可以采用不同的测评工具和方式；每年员工的岗位胜任力的评价是作为常态化的评价，是作为上岗标准，与定级定薪是结合在一起的。因此该企业的胜任力标准是得到广泛认同和充分使用的。 3、营销化胜任力模型同企业内部其他所有的体系化和标准化工作一样，都是违背企业员工固化的思维和习惯，在短期内，甚至会降低人才管理工作的效率，但是长期对于人才管理工作有正面的促进作用。企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困难。很多企业采用粘贴海报，开会宣导、群发邮件等方式来促使大家了解模型，但是很多模型优化咨询项目中，我们问到管理者或者是员工对于已存在模型的了解，结果不尽如人意。为什么不换一个思路，如果把胜任力模型当成一个理念和好的产品推给客户，那我们还会采用这样传统和单一的传播方式吗？很多互联网企业通过一些主题的团队建设活动，发起一些公益主题等各种方式传播企业的胜任力，往往起到很好地效果。不同的行业，企业员工的构成不同，传播和让对方接纳认可的方式也应该不同，如果用营销的理念来传播胜任力模型才会真正用心去研究用户/客户的特点，持续的吸引员工接纳新的理念。 4、科学化很多企业内部构建胜任力模型，其实这是一件非常好的事情。这说明企业人力资源从业者的专业化能力在不断提升，但是也会存在一些风险，当企业内部人力资源从业者对于胜任力模型构建的原理，方法论，过程，结果，应用等还没有特别深入的了解之前，胜任力模型构建在企业内部使用，可能会误导企业的人才管理方向，导致不合适的人才流入公司。因此模型的构建需要经过专业的培训和训练，并且对于建模过程中科学化的探索。笔者服务的一家金融公司，模型构建后每两年就会对模型进行优化和验证，每年笔者也会单独接到企业希望验证模型的需求，模型是否真实地选拔，培养和留用了优秀的人才，这是需要持续的追踪，采用科学的方法进行不断验证的，因此模型的科学性是胜任力模型有效的最重要的因素之一。笔者也期望专业公司能够越来越关注胜任力模型“后”市场，关注模型的赋能，落地，应用的业务，解决“最后一公里”的问题。 - THE END -

2018/04/25

人才评价|用人才，既要像猎人，也要像农夫！

如何才能避免人才青黄不接、大将缺位的状况？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？怎样打赢人才争夺战，绘制好人才地图？阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO 的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？ ① 你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54 张人才王牌或者108 将； ② 为关键岗位制定人才后备计划； ③ 通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。详见下图：注：CARD，建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Review，培精英Development。但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。携程创始人梁建章曾深刻地指出：互联网带来的最根本变化，就战略地图、能力地图和人才地图是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议）。通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能够在24 小时内找到任何一个子公司CEO 的继任者。京东于2013 年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。目前，京东近80% 的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。人才盘点不仅仅是对人的绩效/ 能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。① 未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？ ② 要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？ ③ 现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？ ④ 关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？ ⑤ 如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？ ⑥ 如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？ ⑦ 面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ 1997 年，麦肯锡提出了“人才争夺战”的概念，在此20 年间，人才争夺战压根儿就没有停息过。如果说有什么区别的话，那就是这种争夺战变得更加激烈，对于正在快速扩张的企业来说尤为激烈！在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10 年的时间；而在中国，甚至5 年都不到，就被委以高管重任。人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO 们便不支持了，开始打“退堂鼓”！“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、培训体系构建等长期问题的注意力和投入，很多企业的人力资源部门沦落为“ 救火式”“应急式”的招聘部门。人力资本投资周期长更加剧这一恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上，从而更加忽视长期的人才管理工作！正所谓，人才培育，讲起来重要，忙起来不要！人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定企业人才制胜的关键要素。在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这是企业在人才争夺战中获胜的基本保证和关键策略！平安集团对人才地图的表现形式进行了创新发展，独创了“三维人才地图”。常规的人才地图一般是横轴绩效维度、纵轴能力维度（有的企业用潜力）。平安创新地增加了第三个维度，即未来能力发展趋势，使之成为一张动态变化的三维地图，把工作绩效、胜任素质和发展趋势有机地结合在一起。在平安集团，近30 万名员工每个人都有一张个人三维图，三个维度分别为绩效排名、胜任程度及发展趋势：绩效排名和胜任程度可以让员工找到自己在集团公司中所处的位置，而发展趋势则表明了员工未来发展的可能性。平安集团根据人才地图将员工分为4 种：绩效好、潜力高的将会重点加薪、重点培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位、甚至开除；而对于绩效高、潜力低和绩效低、潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回到正常区域。从平安集团的实践中我们可以看出，绘制人才地图需要系统思考以下关键问题。 ① 识别人才需求基于未来战略的人才需求是什么，数量是多少？我们需要基于未来的战略明确不同类别岗位的能力素质要求是什么？人才数量缺口有多大？人才需求的分析不能仅仅思考人才数量，更重要的是要对人才质量的标准进行定义和深入评鉴。② 评估人才供给人才供给评估需要深入盘点人才的现状和分布，包括数量、人效、绩效、潜力等，以及战略性岗位的人才充足率如何？有无充沛的后备梯队？有的时候不能仅仅开展“内部人才盘点”，更多的时候还需要联合猎头开展“行业人才盘点”，看一看整个行业的关键人才都分布在什么企业，他们有何动向？ ③ 制定行动计划运用5B 模型系统制定人才战略，匹配人才需求和人才供给：招聘计划（Buy）、加速发展的培养计划和晋升计划（Build）、人才高度绑定的激励计划（Bind）、制定人才外借策略（Borrow）、果断淘汰价值观和业绩低下的员工（Bounce）。学习地图：“米百俵”精神 “米百俵”精神源自一个日本典故，米百俵在日语中原意为一百袋大米。日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓的“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即培育人才。未来的组织，最重要的使命是赋能。因此，HR 部门必须要有战略高度、战略远见，必须要搞明白：企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力！基于此，我们把人才管理体系定义为决定企业未来发展的“赋能引擎”。我开发了一套工具：首先基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，挂在CEO 和HR 部门负责人的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几门培训课程。不是简单地核算一下工资，而是为企业源源不断地输入人才，如图所示。这就需要我们从传统的、基于岗位的、追求合规同质化的人力资源管理体系，转型到现代的、基于人才的、追求战略差异化的人才管理体系。人才管理体系要追溯到战略地图和能力地图，推动整个HR 体系从“事务专家”角色升级为“组织能力架构师”和“战略地图引导者”的角色，推动公司日积月累地去发育组织能力，以及引导全体员工协同走在执行战略的轨道上。不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷911 涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路的农用车上，显然是不能发挥其作用的，因为底盘不支持、系统不配合。因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！过去HR 对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在需要HR 既要具备管理岗位的能力，又要有发展组织的能力，为优秀人才的潜能发挥提供相匹配的组织平台。我们在人才管理上不能有“豆芽思维”：希望人才能像豆芽一样在三天内快速长成，我们要有“‘米百俵’精神”。在现实中，往往当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，而且培训预算往往是最先被削减的！卓越的公司都建立了内部“企业大学”，去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段地发展员工的知识、技能和素质。它们在员工能力地图和人才地图的基础上，为关键岗位的专业人才绘制了“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力，从而尽早地胜任工作，并达到优秀和杰出的水平。将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径结合在一起。总结你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！最终公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。

2018/04/25

阿里前首席人力官：HR要因时因地制宜，不要套路化！

替换高清大图请点击此处输入图片描述其实做HR很需要对人性本身的常识性理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了。众所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看从哪出发。从远一点的角度看，有了业务的战略，才能形成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事倍功半。所以，HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说，一个重要的输入就是战略。请点击此处输入图片描述组织发展周期图 HR的战略出发点那些长期生存的公司其实都是非常简单的，使命、战略没有那么复杂，就是保持初心。比如我服务过的强生公司，它的原点是要解除人类的病痛。因此，一个有雄心的HR，在一个早期的组织里，要帮助公司有更高的品位。我们说，所有不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时候，别人能敬一个礼，墓志铭也能好看一点。当然，商业组织必须赚钱，没有利润就走不下去。一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里：第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。第二点，马云给我两个选择：一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。 HR最终输出的是企业文化 HR最终要建立是这个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。 HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。 HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。比如我04年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。 HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。 HR要因时因地、因状况采取不同策略 HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。 04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。 HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗？不是。我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队的。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文化，因为文化的载体是干部。领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。我讲这些案例，是想让大家知道，不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。有时候我们纠结种桔子还是种芹菜？其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，可能都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。变革时代，不同组织规模的HR要怎么做？请点击此处输入图片描述组织的增长是一个几何量级的增长。 1、首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决定，这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。 HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比较模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。 2、一个组织如果有100人以上，就需要有人专门做人力资源的工作了。要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。100人到500人之间，分层协作的流程和授权体系的建立，就需要HR发挥真正的作用，完成业务流程的梳理。业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工，比如制造行业，工厂经理下属领班、工段长，分别是什么责任，应该怎么管理、激励；销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多，要专注在流程上，要帮助公司度过混沌无序期。 3、500人再往后，业务通常已经开始多元化了，有不同的业务线。 1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需要在原有的整齐划一的母体之下，兼容并鼓励有跟母体完全不同的做法。比如说淘宝创立的时候，管理办法是另外一套体系。这时候要有一定的母体性的基础规范，文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架，作为基础的运营规则和机构；但是要能容忍并且能推动母体之上生出新的东西，不要用母体的东西去框限他。就像淘宝，我们给淘宝开了和阿里完全不同的股权方式，在淘宝工作的人，股权相当于阿里的十几倍。因为不确定性和风险远大于阿里。再比如阿里影业，一个三、四百人的来自五湖四海的人组成的公司。我在阿里影业的时候，他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做，这个公司还没打过仗，连谁是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非开始高度的跨界经营，否则就应该拆成更小的单元，小的事业部，允许在事业部里授权，允许和母体不一样。但是基本的使命、愿景、价值观，干部的基础标准，不能丢掉。 HR要做的，就两件事：怎么分配利益、怎么决定权力。组织小的时候不需要太多规范，大一点再去规范；再做大以后，反而又要拆小再来做。阿里做到很大的时候，我们把公司拆成35个事业部，淘宝、支付宝全部打散，就是为了回归到组织的最佳规模。今天讲互联网时代，无边界、无层级，其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里，HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。兵无常势，水无常形，一切为了战略请点击此处输入图片描述这是阿里的组织衍进图。做HR是兵无常势，水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动：第一是确定业务战略，马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。第二，业务完成以后，讨论组织战略，组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三，组织结构调好了，接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。互联网时代的人才策略用人之长，限人之短架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。HR要本着这样的理念：第一，扬长避短；二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。HR如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。未来组织的演变：打破层级体系请点击此处输入图片描述互联网时代，是一个人人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样，85、90后需要自己做主，需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。我们的那些条条框框，已经过时了。我一直告诫60年代的人，别去考核80、90年代的人，他们会不屑。他们认为自己这个好，那个好，让他们自己考核自己就好了，觉得自己哪里好，说出来。互联网时代的个体更具有独立性和自主性，过去我们都是被分配、被要求、被考核的，现在，互联网把所有的东西都打破了。新的时代，得换一个思路。这个过程非常痛苦，也有很大风险；但你不尝试，组织和人员就会僵化。变革时代的到来，一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的，但是组织又必须存在；那么怎么在解放人性的同时，又能够获取组织的利益？互联网带来了一个非常好的工具。这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。从组织的角度来看，80、90、00后，成长于这个年代。所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化，因此，只有把结构拆得小一点，才能够控制风险。阿里的事业部下有很多小的自组织，聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。在这个状况之下，传统的管理手段开始失去意义，打个不及格，没奖金他也无所谓。原来层级机构下，组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力，都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性，让他们自己动起来。 08年左右，我在阿里造了一阵舆论，说想当总监、当副总裁的人，都是已经没有战斗力，自废武功的人。总监是我们中高层的干部，管人的，过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲，那些资深研究员、专家是公司的标杆。造这个舆论就是为了解决层级的问题。我们有太多层级了，销售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监，从M1到M10，马云是M10，总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分，把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线，让想当官的人往这条线上走，给组织腾出空间，把层级减少一些。这是很辛苦的。工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会加速组织的死亡，要全盘改变很难，但如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。所以，基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点，组织不是为了扁平而扁平，是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献，或者边际成本已经远远大于边际贡献，这样的层级就应该被取消。HR的架构调整，最终也是从经济学的角度去看待的，一定要效益最大化。未来人才的发展趋势: 专业性、流动性、插拔性再来看这个时代人才供给的外在趋势，有两个趋势：一是小型化，注重单人人效；二是自由职业者、自组织增加。数据显示，有将近50%的人不选择就业。这是90后选择更加多元的体现，其实是社会文明的进步。经济发展，中产阶级越来越多，他们的下一代不用为生计发愁而被迫选择工作。同时，优秀人才能够获取更多自主的机会和空间。社会文明的重要表现就是人有越来越多的自由选择。组织也是一样，给个体更多的自由选择的权力，这个组织就越文明。请点击此处输入图片描述未来人才的特点有三个：一是专业性，“单点突破”，这个社会未来最有潜力的人才是专业化人才，那些有一技之长的人会有更多选择的机会。而且，专业化的培养是未来人才培养的重要趋势。二是流动性，人们拥有更多选择的机会，可能同时为几个雇主工作，不只为一家公司卖命；三是插拔性，基于一个行业的背景，人才可以有一个良好的循环“生态”。人才的专业化、流动化、插拔化，造成人才选、育、用、留的方式也会发生巨大的变化，不只是依靠面试考核评价出来的，在行业中的口碑如何，也成为重要的考量依据。所谓的上下级、雇佣制的关系，也正在发生变化。做HR的人要让组织适应这样的变化，就得先准备好内部的弹性。组织中个性化的差异会越来越大，激励、奖励就要因人而异、个性化，而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西慢慢都会受到巨大的冲击。谁能准备好迎接这样的人才变化，谁的组织才能在同行中间有机会领先。而一旦有机会领先，别人是很难追上的。请点击此处输入图片描述最后说一下人才梯队的管理。阿里主要分三层体系：基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。 HR主要抓两头，一是抓住一线的干部，二是抓住最高层的几个干部，中间自然会分化。一线干部是排长、班长，跟客户直接接触，要盯死。抓前线是为了保障客户端，保障干部培养的来源是正确的、充分的。最高层的管理者是司令，制定方向战略，做平台、文化，滋养组织。那些中间的营长、团长，不用太操心。我讲的不一定就是所有HR面临的情况，但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势，水无常形”，要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经验，守住正，但是要出奇制胜。

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