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因为专注，所以专业

2020/09/14

VUCA时代胜任力模型是否已经过时

VUCA时代，胜任力模型是否还有搭建和运用的必要？问题一经抛出，迅速引发热议。不管怎样，做好以终为始、持续迭代的准备，才是关键。4个关键，让模型与时俱进-伺机而“动”-变与不变-“莫向外求”-深入思辨胜任力模型“复活法”-应用：量化、通俗化、案例化-宣传：用好文化的牵引力4个关键胜任力模型也能“与时俱进”在企业运营中，胜任力模型的用处就在于：总结当前绩优人才的共同特征，结合企业战略对人才的需求，构建统一而清晰的人才标准；同时，也让员工个人努力有方向，从而打造高绩效团队，进而实现企业与员工的共同发展。然而现如今，企业战略更迭频繁，在构建胜任力模型时，应当如何在坚持初衷的同时，有策略地与时俱进呢？伺机而动，该出手时就出手构建胜任力模型必须精准把握好时机。比如：战略扩张和进入新发展战略规划周期之前完成兼并或收购之后重塑组织文化之后进行业务流程再造之后组织结构及领导班子调整之后……错过这些时机，企业就很可能会发现：现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求；人才梯队出现断代或后继者明显不足；某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……其他情形下，一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的（比如具备较完备的绩效体系，上下一致的企业文化和价值观），就不用浪费资源和精力了。变或不变？这是个问题当决定构建胜任力模型后，就要厘清影响因素中的“变”与“不变”，坚持原则性与灵活性相结合。众所周知，影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。即使企业战略布局一直在调整，但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变。所以，我们不妨抓住重点，围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标，开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。以高新技术类企业为例，可以从核心技术岗位开始优先建模，如工程师、设计师、产品规划师等。另外，还要区分出哪些职位与未来发展密切相关，其胜任力模型可能会发生重大变化；哪些受未来战略发展影响较小，工作任务相对稳定和清晰。这些都是着手构建胜任力模型的切入口。“莫向外求”不同发展阶段的企业，有其自身的运转轨道，对胜任力模型的构建需求也各有不同，借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环即可。譬如，刚进入市场阶段的企业，和处于成长上升期的企业，以及成熟期的企业，他们对于管理人员的风格和胜任力要求也完全不同。起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质，这也是此阶段企业构建胜任力模型时，通常从中层管理者切入的原因之一；而成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。深入思辨，多向自己追问即使战略有变，也不是不能构建胜任力模型，只是需要进一步深入细化地思考和辨别。此时，不妨多问自己几个问题——这次战略调整，是根本性的变革，还是渐进式的？是基于追求增长战略的变革，还是追求回报战略的？简言之，胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实，从实际情况出发，与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来，互相配套，不能因战略调整而无所适从，也不要为建模而建模。VUCA时代变化太快，胜任力模型的构建也要作相应的节奏调整。结合实际工作，我们亟需转变以往大而全的建模思维，以重点序列和重点职位为突破口和核心，先建立小而精的模型，打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。改变以往固定的建模流程，加快节奏，提高效率，早出阶段性成果。以不变应万变胜任力模型“复活法”经过上述过程，企业终于将胜任力模型搭建了起来，但随后却发现，它只是一本“雪藏”在人力资源部的“老版教科书”，成为纸上谈兵的工具。如何让胜任力模型重新“活”起来，为员工所用？应用、宣传，“一个都不能少”。应用：量化、通俗化、案例化构建完胜任力模型后，有些企业就直接张贴相关海报大肆宣传，认为这样就可以“大功告成”，普通员工就有了努力的方向。须知这些词大多数都是人力资源专业词汇，与员工的日常生活和工作存在一定差距，他们可能知道这些词的意思，但落地执行时就傻了眼。所以，我们需要做出可量化的行为标准，然后据此在企业中树立“标杆人物”，作为案例给员工学习。简单的词语与案例配合，不仅能使模型广泛传播，还给员工找到奋斗的方向。宣传：用好文化的牵引力企业文化若没有行为辅助，一切就是空谈。有些企业文化工作者生搬硬套，用行为演绎文化，这其实是“空中楼阁”；对员工工作成果的尊重，不是发照片、发奖状就可以的。员工可以从“标杆人物”的案例中汲取榜样的力量，因为这是员工自己的行为和语言。梳理这些案例时，人力资源专家需要将其纲领化、固化，形成具有方向性、导向性的文案。须知，在VUCA时代纲领是不能变的，但对于员工行为的描述以及绩优的标准，则可以在胜任力操作指引中不断更新。此外，面对变化时，人力资源工作者也要有良好的心态。任何变化都不是突发事件，也并非偶然，而是一个循序渐进的过程。胜任力模型的更迭是为了更好地推动业务发展，而非孤立的变化。人力资源工作者的逻辑性要强，能快速辨别出变化的根本，进而解决人的问题。

2020/08/29

如何做好人才培养的顶层设计？

人才培养项目的顶层设计一定要上接公司发展战略，下接业务发展，知道企业需要什么人才支撑公司未来的发展。其基本逻辑是企业战略-人才战略-人才盘点-人才培养。人才培养的顶层设计应该依据每个企业的情况结构和专业特点，设计不同层级的人才培养项目，让高层和员工都了解企业有一个宏观的人才培养框架，也让每一个员工清楚自己到什么级别可以申请哪一类的培养项目，如果选拔之后没能进自己心仪的项目，还可以申请其他培养项目，做到从高层到HR，再到员工都心中有数。培养项目的设计是一个关键的工作，历时时间比较长，对学员的选拔，项目启动，复合型的培养方法，激励学员始终需要保持高度的热情与投入，结业和汇报都要精心设计，这样项目才有成功的可能性。01第一步：确定项目目标在做好人才培养的顶层设计以后，需要按照企业的发展战略，考虑最紧迫且最重要岗位的人才缺口，优先培养。比如，企业发展战略业务未来两年高速发展，扩大销售，所以，最紧急的是培养销售人才，而且是销售中层管理人员，希望通过两年的时间将目前的一线经理加速培养为销售中层管理人员，即培养目标为销售中层后备人员，为建立更完整的销售人才梯队提供支撑。除了项目本身培养人才的主目标之外，人力资源部门还可以通过项目树立优质品牌效应，倡导或巩固培养人才的企业文化，为人力资源支持业务发展树立典范，加强自身的影响力，一举两得。02第二步：确定胜任要求必须明确培养目标岗位的胜任要求，建议采用“敏捷建模”的方法，构建胜任要求，不仅需要确定维度，还要明确行为等级。比如，如果是未来的销售中层管理人员，岗位的领导胜任要求包括哪位维度，比如全局观、魄力、影响力和识人用人等，进而确定行为等级。03第三步：确定学员来源途径有些企业是指派某个层级或某个职能模块的人员参加培养项目，这样的机会不是自己争取来的，学员往往不珍惜，觉得这是福利而不是激励。我们建议通过两个途径来选拔学员，第一个途径是自己申请报名，在公司规定的明确的硬条件下，鼓励够基本条件的员工积极报名参加；第二个途径是领导推荐，两者结合形成候选人名单。还有一些企业是在人才盘点后将高潜力员工或管理者列入培养名单。双向选拔的过程客观上为培养项目做了广泛的宣传，是树立项目品牌的绝好机会，人力资源的同事可以巧用这一做法。04第四步：确定选拔方法有关学员选拔的方法，一般需要解决以下三个方面的问题。(1)学员要选拔吗？经常被问及这个问题，我们的回答是肯定的。为什么要选拔？第一，选拔出来的有潜力的优秀人才培养效率高、效果好；第二，选拔出来的学员珍惜培养机会，看到有人没有被录选，知道机会难得，会加倍努力学习；第三，学员有自豪感，通过层层筛选后，自己胜出了，增加了自信心。(2)选拔的标准是什么？如果公司有胜任力模型，而且是比较简单实用的模型，可以参考作为选拔标准，但有些企业的胜任力模型太过复杂，就要提炼出重要的能力项，以符合公司培养目标岗位的能力要求。有些领导力的培养项目，公司有领导胜任能力要求的，可以使用。没有胜任能力要求的公司占大多数，可以用“敏捷建模”的方法建立模型，也可以与高管团队沟通，请他们提出对本项目的期望，需要学员在哪些方面有所提升，汇聚高管团队的想法，形成相对规范的模型，用于选拔和项目的培养目标。(3)选拔的方法有哪些？可以用笔试、面试和测评工具等方法，也可以选择其中2~3个方法。测评报告的结果既可以用于选拔，也可以作为前测数据，将来与后测数据进行对比，了解学员的进步与发展。05第五步：确定培养目标我们可以通过几个途径来确定培养目标。第一，从对高管的访谈中了解他们对项目的期望和培养目标。第二，向学员了解他们希望在哪些方面有所提升，希望学习到哪些方面的东西，希望到培养结束的时候，自己在哪些方面得到提升。第三，可以向学员的直接上级了解他们对学员的期望、对培养项目的期望，希望学员在项目结束的时候，有哪些方面的进步与成长。结合在筛选选拔过程中对学员的基本情况的掌握，对比培养目标岗位的胜任要求，就可以分析出差距，比如，培养目标岗位的胜任要求有五个，其中有两个培养对象团体的能力不错，其余三个差距比较大，结合公司的发展要求，重点在培养项目中培养两项能力。汇总以上所有信息，可以决定培养目标。培养期的设定取决于培养目标的多少与难易、战略实现对人才需求的时间要求、业务发展的需要等。特别需要注意的是，培养目标一定要有“三可”特点，即可培养性、可实现性和可测量性，缺一不可。06第六步：确定培养方法我们提倡采用复合式的培养方法。共性问题可以用培训课程解决，比较经济，也为学员们创造了一个集体氛围和归属感以及相互学习和启发的机会。个性问题可以用教练的方法、行动学习的方法、轮岗代岗的方法等，还可以采用在线课程、读书活动、游戏活动、户外拓展、标杆参访学习等其他方法。07第七步：确定评价方法培养项目历时时间长，一般为0.5~2年，虎头蛇尾的情况很常见，如何在这么长的时间内，让学员保持高度的投入并达成高质量的学习效果，往往是培养项目最难的，也是项目经理们最头疼的事情。我们与客户共同探讨后的实践证明，采用训+测结合的方法能比较好地解决这一问题。对项目进行中的每一个环节、每一项任务、每一个活动都进行比较严格的考核与评价，及时评价，及时鼓励，及时表扬先进、鞭策后进，可以维持学员的学习热情与激情；项目全过程采用测评工具进行前、后测比较，客观地评价每一位学员在哪些方面成长与进步了。测评的团队报告分析让我们了解到项目全体学员在哪些方面取得了进步与提升，还有哪些胜任要求没有达到预定的要求，仍需要继续提升与培养。08第八步：确定管理方法项目的管理方法也是项目成败的关键因素，如果项目疏于管理，一定不会成功的。管理方法既要严格，也有技巧，我们提倡“自组织”与“项目管理”相结合的管理方式。既然是领导力培养项目，从班级建设到每一项学习任务的出色完成，比赛与评优，在管理学员中训练提升领导力，没有权力，没有职级的高低，民主选举班干部，民主推选优秀干部等。培养项目实际上是一个真实的项目管理的体验，其本身就是领导力提升的过程，充分发挥学员的主观能动性，充分调动学员的积极性，充分发挥学员的聪明才智，达到从“要我学”到“我要学”的转化，是培养项目成功的关键。

2020/08/19

你们是在培训员工，还是培养人才

从前在企业的培训和培养项目中极少涉及人才评价，但最近几年发生了比较大的变化，很多企业设置了组织发展OD部门，该部门有一个重要的职能是人才培养负责人才培养或发展项目，有些公司将原来的培训部门整合到OD部门，协调统一计划和执行人员培训与人才发展工作。还有一些企业成立了企业大学，将培训和培养项目的职能全部放到企业大学。不论是OD部门还是企业大学都设有人才评价的职能，有些企业要求OD经理是人才评价的专家，还有一些企业在企业大学专门设有人才评价部门或团队。所以，在如今培训与测评结合、借助人才测评提升培训效果的人才培养方式已经被一些先进企业认可和使用的情况下，我们需要重新定义人才评价在人员培训和人才培养项目中的重要作用。将人才评价与人才培养相结合，就可以量化一些以前认为难以量化的问题。比如，对哪些人应该投入精力培养效果更好，企业受益更大？用什么方法培养更有效？在培养了一段时间后，被培养人有进步吗？哪些方面有进步？培养项目是成功的，还是不太成功的？培养后如何长期跟踪被培养人的成长？这些问题均是企业最关心的问题，即投入产出效率和效果。培训与培养的差异长期以来大部分企业重视人才“培训”，较少提及人才“培养”。我们在行业里提倡企业应该建立人才的长期培养机制和培养项目，致力于内部培养符合企业价值观的高潜力人才。培“训”与培“养”一字之差，究竟有哪些区别？训之本义是劝说归顺，引申义为说教、教导。就是将员工训练成企业想让他成为的样子。“人才以培养而出，器识以磨砺而成”。就是通过长期投入培养和磨砺符合企业需要的人才。古话说得好，十年树木，百年树人。在现代企业管理实践中，培训与培养有四个关键差异。（1）培训是短期任务，培养是长期项目。培训往往是短期的、一次性的，比如1~2天的培训，培训后一般做一个学员对培训效果的评价就结束了；培养项目一般是一个长期项目，互联网企业3~6个月，传统企业0.5~2年的比较常见。做一个比喻，培训如同一颗一颗散在盘子里的珍珠，培养项目是将一颗一颗的珍珠串起来成为珍珠项链。（2）培训学员有被重视感，培养学员有归属感。参加培训课程的学员一般会有收获，也会体会到企业对自己的重视，更有一些培训课程是学员报名就参加的，课程结束后大家各奔东西；培养项目如果设计与执行得好，从开始的选拔到复合式培养方法，再到最后结业，培养对象在心理上有比较强的归属感，也倍加珍惜获得的培养机会。学员们会视彼此为同学，有比较强的凝聚力，有利于日后的沟通与合作。（3）培训效果难以衡量，培养效果可以衡量。培训一般都是短期课程，课程结束以后，被培训者各自回到自己的工作岗位上，往往没有人再跟踪培训的效果。培训完了，培训经理的工作也完成了。培养项目一般时间比较长，在培养项目开始之前做前测，中间设置多种行为观察点和考察点，对书面作业和论文进行评价，对行动学习的项目做过程和结果评价，最后做后测，进行前、后测对比，可以客观地评价每一位学员的表现，整体分析培养项目的进步，用数据说话。（4）培训吸引人才，培养留住人才。有一些公司是以重视培训而著称的，在行业内有培训学校的口碑，特别是对职场新人来说具有吸引力，他们可以得到较多的培训，快速成长，是吸引人才的好方法。培养项目持续时间比较长，培养的方法和手段比较多，如果人才培养的顶层设计做得好，不同的人才可以加入不同的培养项目，人才会感觉到企业对自己的高度重视和长期培养，是留住人才的好方法，也是践行企业文化的方法。所以，企业不仅要做好“培训”体系的建设，更要做好“培养”体系的建设，短期与长期的结合，训和养的结合，吸引优才，留住优才。

2020/08/12

如何构建企业的人才战略与人才地图？

“导语：人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图。“二十一世纪什么最贵？人才！”这句话已成了人所共知的共识。企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：01能带来新突破新价值的创新类人才这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种：有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。02能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。03能解决问题与增值的专业性能手人才这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。04能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的。在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，没有人在意贾尼斯不会数数这件事。也没有人比贾尼斯更适合这份工作。由此，企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性，而低能低用也会使岗位价值得不到，低能高用更会增加用人风险，只有适能适用才是重要的。所以，企业要想持续的发展，必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段，建立企业人才管理体系和人才地图。所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。企业在建设人才管理体系时必须要思考：首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求，即：哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?盘点、筛选和评估现有人才，即：企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?寻求解决人才数量和能力差距的方法，即：如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点，要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作，而且以上四类人才的分类不是绝对的，在具体实践中往往是结合的。如我们在为某银行设计、实施与辅导"醒狮行动-百名支行长培养计划"中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施"专业化人才培养体系"就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制药企业连续两年实施"国际化人才培养项目"，其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的国际化与制药行业发展的要求等。企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。在创业期，技术型或创新型公司中除营销人才外，技术人员是核心人才，销售型公司自然是营销人才是核心;在成长期，能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一;在成熟稳定期，企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍，也包括精细化改善和创新的人才；在衰退期，就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。在亚洲金融危机后，三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行，李健熙组织制定了人才培养规划，在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super，高级)级和H(High Potential，高潜力)级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年，三星设立了“职业规划中心”(Career Development Center)。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图；并根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价，包括对不同层级关键人才优弱势整合分析，明确人才队伍现状，形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，指明人才使用和发展的路径，量化人才的缺口，使得公司能精确掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才类型，从而使企业据此构建培训和发展体系，并在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。企业之所以要建设人才管理体系，其目的：从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配，人员能力与岗位价值相匹配，使人才成为企业的竞争优势。从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向，员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。当然，企业实施人才管理，则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

2020/08/10

人才盘点的坑，你躲过了几个？

在之前的的文章中《企业到底应该选择什么样的人才？》我们提到需要基于三匹配原则来确定对人才的要求，即人与岗位匹配、与团队匹配、与组织匹配。那么，怎样才知道这三个方面是否达到了匹配呢？换句话说，岗位、团队、组织会对人才的哪些方面提出要求呢？如果我们可以列出这三个方面人才需要达到的要求，同时，有一套评价方法可以判断人才在各项上的表现，那么就可以通过二者的比较来确定人才的匹配情况。事实上当我们在考虑最匹配的人才应具备的条件时，最重要的三个判断标准是他/她能不能够做到、适不适合做、以及愿不愿意做，也就是“能不能”，合不合”，“愿不愿。01能不能考察个体是否有能力做好工作，更多地与能力和技能相关。在招聘面试的时候，企业招聘人员一定会问候选人既往的工作经历，实际上这是通过候选人既往的工作经验来判断其是否有能力胜任岗位的工作。“能不能”方面决定了个体的工作效率和效果。能力强的个体工作效率高、效果好。02合不合考察个体的特质是否符合岗位的需要，更多地与特点和风格有关，与工作性质和团队成员适应性相关。不同岗位对人的性格特质要求差异比较大。比如，销售岗位一般需求宜人性好、较易与人接触、开朗大方的性格特质；与之相反，研发岗位一般要求性格比较安静、沉得下来、善于钻研的性格特质。如果个体的性格特质与岗位的要求相匹配，就可以充分发挥性格的特质，较易出成绩，反之，就要花心力调整，岗位适应时间长。03愿不愿考察个体是否有意愿投入工作，更多地与投入度和方向有关、与工作态度和心态有关、与个体的动机和价值观有关。动机是个体的内在动力，即内驱力、价值观是否认同工作的意义。我们在人才甄选过程中，经常考察候选人的态度是否认真，是否主动积极，工作是否投入，是否从内心认可工作本身的意义与价值，这些就是考察候选人愿意做的维度。“愿不愿”方面决定了个人的敬业度。愿做的程度高，工作就积极、努力且进取。总结：理想的员工既有能力做好，又有意愿做好，更适合做好某岗位的工作，如果能力方面不匹配，那么即使费了很大的力气，拼命努力工作，前进的步伐仍然缓慢；如果意愿度不够，那么工作的敬业度就不够，不能发挥最大的潜力；如果合不合方面不匹配，那么在长期的工作与共事过程中，双方会身心俱疲，最初双方美好的期待将变为一个肥皂泡，不知何时就会破裂。

2020/07/17

人才培养怎么做|人才培养项目的过程运营是关键！

VUCA时代的到来，使得传统的人才培养形式发生了巨大的变化，传统课程趋势从通用性到定制化，企业培训首先要解决企业自身的问题，并在解决自身问题的过程当中有真正的产出课程体系的人才培养，在课堂之外，缺乏更有效的、更持续性的过程运营体系。那么一个长期的人才培养项目中，该如何在保持学习效果的同时，维持学员的学习热情呢？01课程设计首先在课程的设置上尽量种类丰富，基于项目目标，采用多样的学习任务（课堂翻转、面授培训、在岗实践、社群学习、行动学习等方式），一方面实现能力提升，一方面实现问题解决，让学员在娱乐中学习，在学习中成长，在成长中解决问题。通过面授培训，丰富学员知识借助在岗实践，提升工作能力通过社群学习，加深专业思考通过成果梳理，进行成长反思02过程运营一个好的人才培养项目，项目运营及执行起到了百分之四十的作用，项目实施周期较长，过程管控尤为重要。益才在项目运营过程中严格按照“启动-规划-执行-监控-收尾”的流程进行，依据不同阶段的重点目标和关注成果实施过程管理。课前调研1、需求了解快速了解学员对课程内容的期望，对授课方式的要求，学员基础知识的掌握程度等，方便讲师针对性地安排相关课程2、课程调整通过课前调研，获取学员工作案例，对现有的课程安排进行调整，确保课程内容更贴合实际课堂把控根据人才培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。学习机制班级管理，设置班主任，班委班级内按照小组为单位开展学习任务行动学习/工作坊/社群/跨级导师/课程安排考评机制积分考核制，按照学习成果，学习纪律进行个人记分小组计分培养后进行再次培养，进行对比激励机制班级学员有向上挂职、轮岗机会，挂职/轮岗期间产生业绩，个人积分按双倍计算·评选优胜小组/个人，进行奖励课后运营1.线上社群化管理使用社群化学习项目管理工具，对学员课后课题研究、实践、个人领导力持续修炼进行过程管理和跟踪辅导布置学习任务、个人领导力修炼任务，学员打卡完成任务，并以积分、PK等形式激发学员参与热情；以文件、视频、语音等形式定期上传行动学习作业、实践报告，内外部导师辅导点评；班主任对学习过程进行实施监督管理；学习成果在微信朋友圈、班级群内传播，扩大项目影响力；2、课后调研课程结束之后，基于课程/项目的优势和不足进行调研，为后续项目做支撑。课程优点：学员反馈比较精彩的部分后续继续保持；课程不足：基于数据和学员反馈，发现课程内容及讲师的不足之处；优化提升基于学员提出的建议，进行优化提升。写在最后的话：首先，人才培养不是一朝一夕的事，要把一个本来达不到要求的人变成可用之才，中间需要付出很多，对于人才培养需要耐心。其次，培养人才是个不断循环往上的过程，就像是螺旋。最后，想要做好人才培养的项目，从设计到运营到评估缺一不可。

2020/07/15

胜任力测评|企业级员工测评题库，你们公司“建”过吗？

人才测评是人才识别、选拔、培养的重要手段，定制化的人才标准在某种程度上提升了选人的准确度，其实定制化的测评题本、对标常模也非常必要。近期我们的顾问团队反馈了很多类似的需求：某客户：XX经理，对于本次中层管理干部盘点项目，领导对前期的成果输出非常满意。益才顾问：您太客气了，为客户提供专业的人才服务是我们不变的目标哟某客户：有个问题想请教一下，在线上测评中，能否配一些与我们行业实际工作情景相匹配的题目？益才顾问：您的想法跟很多OD想法一样，其实真正实现测评题目能完全反映不同行业、不同岗位、不同层级员工真实的工作情景，需要搭建企业级的评价题库。01基于胜任力标准的题库建设透过问题看本质，其实很多企业想拥有一套自己的人才标准体系、能真实反映企业工作情景的评价体系、能实现企业内人才对标的常模体系。总之，你缺的不是一套题，而是一个企业级的“基于胜任力标准的题库建设"项目。02企业级评价题库建设的价值基于胜任力标准的题库建设，对企业的人才战略具有重要意义：1、通过企业人才标准梳理，进一步明确”企业需要什么样的人才"2、通过企业级评价题库建设，丰富了企业内人才评估工具3、通过定制化题本、常模开发，提升了公司遴选、甄别各类人才的公正性、公平性，同时也提升了测评工具的有效性和可信性。4、为企业人才管理战略提出有力支撑。03企业级评价题库建设如何开展？1、构建标准通过战略文化演绎、访谈、敏捷建模的方式，梳理不同岗位、不同层级的胜任力标准。2、题本开发研究不同岗位、不同层级的岗位要求、岗位事件，通过访谈等了解员工常见的工作情景，结合岗位标准，规划性地开发评价题本。（大局观）公司根据战略部署，今年开始加大改革力度，四年的时间内，你已经被调整过3个部门，最近领导找你谈话，由于你工作经验丰富，对不同的部门都有很深入的了解，希望你能到新成立的部门，你会怎么办？（题本样例）3、计算常模针对开发的题本，删改表面效度高、质量不好的题本，保留优质题本。可以借助企业内部招聘收集测评数据，并依据搜集到的数据计算企业内部人才对标常模。4、题本入库企业题库建设是一个庞大的工程，加上组织架构不断调整，企业不断注入新鲜血液，企业级题库需要不断更新迭代。因此一个强有力的IT系统必不可少。益才咨询是一家专注于人才测评与人才发展的人才管理服务公司，是中国“数字化人才管理”的开创者与践行者。在“基于胜任力标准的题库建设"上有丰富的项目经验，目前已为多家企业搭建题库建设。

2020/07/14

能力VS价值观，老板你怎么选？

价值观不是写在墙上的标语，而落实在所有人的行为中。首先，高层要以身作则，成为价值观的践行者；另外，对于员工的表现，需要对照“绩效-价值观”模型中的四类员工，对他们的行为进行管理，确保文化与价值观真正落到实处。领导要“做我要做的，不是做正如我所说的”评定求职者应聘时所呈现的价值观基于绩效管理的价值观进行奖罚分明强化文化价值（开放性）真正的公司价值，不是由那些听起来高大上的价值观决定，而是由谁得到奖励、谁得到提拔，以及谁被解雇决定。我每参观一家新公司，就会遇到一套高贵的价值观，它们挂在墙上，十分显眼。但我实际做的第一件事是仔细观察员工们的行为，因为他们会告诉我真正的答案。这并不是说大多数公司会与其所信奉的价值观相背离。安然（Enron，曾是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，然而，2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上企业第二大破产案）的其中一条“理想价值观”就是正直，他们从一开始就表达了自己想成为什么样的人。但是随着时间的推移，事实反映出了安然的“实际价值观”，即当公司实施欺骗行为时，他们实际上成为了什么。01为什么事情会由此发生？做我要做的，不是做正如我所说的那么，为什么公司的理想抱负和实践之间存在差距？大多数员工为了缓解认知失调，认为有必要去实践公司所宣扬的（或是鼓吹去做的）事情。而问题是，价值观几乎总是由最高层制定。尽管大多数员工关心领导对自己的看法，但是他们对于领导实际做了什么，而不是说了什么相当理性。根据行为主义理论，任何行为都不会长期存在，除非它得到积极强化物的强化（提供奖励，比如提拔或表扬），或是负面强化物的促进（被惩罚，如试用期或不受欢迎的工作）。所以，当公司开始运转时，领导者不是通过墙上所写的东西，而是他们的实际行动方式确立起公司的价值。比如，他们是否会熬夜加班，还是选择晚上与家人在一起。根据社会学习理论，这些行为具有社会意义，普通员工将从领导者的行为中得到相应信息（称之为“涓滴效应”）。随着公司的发展壮大，以及领导者并不总是出现在众多员工面前，员工们开始根据经理通过表扬和提拔的积极加强行为，或是被动地加强行为而做出行动。渐渐地，员工会察觉到哪些员工得到雇佣、解雇或是晋升，以及原因是什么。比如，乔被录取是因为他的推荐人赞扬了他极其优秀的职业道德吗？吉尔被解雇是因为她不是一个好的团队合作者吗？杰米升职了是因为他花更多的时间在公司领导以及社交上吗？因此很快，员工们就掌握了在公司生存和发展的“游戏规则”，并据此行动，而这可能与贴满墙壁的价值观标语没有任何关系。02如何评定面试时所呈现的价值观为了不让公司成为企业版的“饥饿游戏”，领导应该对以下事情负责：积极优先考虑与公司价值观相一致的行为。首先，你需要确保最终应聘者都符合公司价值观。例如，我创建了一个面试模板来评估候选人的7项特征：勇气、严谨、影响、团队合作、身份、好奇心和优雅（我建议高管都能用自己公司的理想价值观取代）。第二，坚持“无混蛋规则”规定，因为无论来面试的人多么优秀，混蛋是这个交易的破坏者。这一个关键特征是由斯坦福大学的罗伯特·萨顿教授所提倡的，基于观察到的病态特征呈零散状，而不是呈持续性的，明示的（除了严重情况外）特征，而得出的。例如，一个自恋型应聘者可能不会一直呈现出傲慢态度。但是，比起那些没有这个问题的人，他们的言论会显得极其傲慢。例如一天几次或者一个月几次。因此，如果一位应聘者不能在30-60分钟的面试中压制自己的傲慢态度，则很有可能在得到全职工作时更频繁的这么做。然而，在简短面试中评估这些特质具有挑战性和不准确性。这就是为什么我建议做彻底的背景调查，根据相关研究发现，预测未来行为的最好方法是查看过去的行为。一家位于旧金山的Weebly创业公司，甚至邀请“试用周”的求职者到现场工作，并支付以公允市价。为什么这样做？原因很简单：在与他人密切合作的过程中，人们很难抑制那些与所需价值不一致的行为。正如他们的首席执行官所言：“混蛋们可以在面试中隐藏起来，但是不论出于什么原因，他们都不能隐藏整整一个星期。我不知道原因是什么，但这都能在一星期之内得出结果。”03如何奖励基于绩效管理的价值观不论面试官有多优秀，他们也可能会招收假阳性（认为其符合公司价值观，但是一旦被录用就原形毕露）和假阴性（认为不符合公司价值观，如果被雇佣了却发现是符合的人）的人。那些文化优先的公司愿意接受一些假阴性情况，以避免假阳性情况。如果公司接受了假阳性情况，就像山姆·奥特曼所说，应该很快解雇他们。极少人会在自己不是合适人选，但仍想要这份工作的时候具有主动辞职的心理态度。这就是为什么棒球教练在比赛情况糟糕时必须把先发投手换成替补投手的原因。同样的，一位管理者的职责是成为一名有同情心的教练，并对一些人的职位做出调整以确保其能更好适应另一个角色或是另一家公司。在我看来，创业公司的主要问题是即使他们声称自己遵守“无混蛋规则”，他们也几乎不在实际中实施。我所听到的合理辩护有：“我们决定不解雇他，因为他是一个效率高的职员”；“相对于一个坏习惯，他拥有四项优点”；“（数据科学家/工程师/产品经理）很难被取代，所以我们也选择这么做”。当领导者开始权衡价值相一致和价值不一致的行为时，就好像将彼此相抵消，但是这即是他们向价值观妥协的时刻。避免陷入这个陷阱的最好方法是——让价值一致的行为成为公司绩效管理过程的一个正式的和优先考虑的环节。下面是我为自己公司设计的帮助其实施的一个系统。不管是正式的年度评估还是定期评估，通过员工评估系统对其绩效行为和以价值观为基础的行为进行评估。这两个方面都应该在光谱上进行量化（比如，划分为1-10分值），但是为了便于说明，我将其简化为2×2模型。注意，我在其中使用性别中立的语言，但是由于空间限制，在插图中统一使用“家伙”。● 不称职的混蛋（赶快解雇）不称职的混蛋不仅绩效不好，而且他们的行为与公司的价值观也不相符。在这个模型中，他们位于左下象限，因此其评估分数只能是最高估值的25%。当然，公司里这种人越少越好。但是偶尔也有漏网之鱼从招聘环节流入，或者是随着时间推移和一些事情的发生，导致绩效和价值一致行为的评分不断降低。但是，他们会因为没有做出同等贡献从而削弱其他员工的积极性，并对员工士气产生不良影响。无需赘言，不称职的混蛋应该尽快被发现然后解雇。● 有能力的混蛋（矫正或是离开）有能力的混蛋绩效很好，但是有与公司价值观不相符的行为趋向。鉴于“混蛋”不是一个临床术语，我将其定义为一个缺乏移情行为，从而在某种程度上会导致人际关系问题的人。我认为那些公司所犯的最大错误是，出于这些有能力的混蛋对公司至关重要或者是很难被取代的考虑而不将其解雇。然而，这样做不仅会通过容忍和提拔而被动强化这些有能力的混蛋的行为，还会含蓄地传达给公司其他人这样的信息，即只要领导认为你不可或缺那么就可以摆脱被解雇的危险。可以想象，随着时间的推移会产生什么样的文化。相反，使用“绩效-价值观”模型，一个有能力但完全是混蛋的员工只能获得最高估值的一半评分，因为另外50%的评估是基于那些与价值观相一致的行为所得出。解决有能力的混蛋的方法是我所说的“矫正或离开”。尽管这些人能力很强，但是应该向其明确那些与价值观不一致的行为不能被容忍，他们必须在有限时间内以可衡量的方式纠正自己的行为。因此，应该将那些有能力的混蛋放入我所谓的“价值观改进计划”上。在从员工经理，到同事再到直接下属的全方位报告中对其评估是否有改进，还是从公司离开。我乐意给这些人机会的原因是，有时候那些想要改变的不太死板的员工，当意识到能否保住这份工作依赖于与价值观相一致的行为时就会自我改善。通常，这需要一位有经验的心理学家介入治疗或管理指导，如果员工愿意改变，那么这么做是值得的。● 无能力的好人（管理或是移除）无能力的好人堪称是文化价值观的典范，而且受到几乎所有人的喜欢，但是不幸的是，他们并不是高绩效者。与有能力的混蛋一样，完全无能力的好人也只能获得最高评分的50%。这是因为容忍不称职的人就像容忍混蛋一样，也是一种罪恶。为善良的或是讨人喜欢的人提供免费许可证传达了这样一种消息，即你的公司不是英才管理模式，而更注重社会技能（严重地说，成为一个马屁精）。对于这类人的解决方法与有能力的混蛋不同，最好解决方法是“管理或移除”。无能力的好人应该被列入传统的绩效改善计划，并通过精巧的管理为其提供培训和反馈，以提高他们的能力。其中一个解决方案是转变他们的职位角色，因为其无能可能是因为自身的优势与当前角色的需求之间存在根本脱节。举例来说，一个拥有强大分析能力，但是社交能力却不强的人被指派一个面向客户的职位，那么他应该被调到一个更专业的职位上。当然，如果这也是不可能的，或者是没有成功，那么他们就应该从公司离职。帮助那些无能力的好人找到一个更适合他们优点的职位，对你来说已经仁至义尽了。● 有能力的优秀人才（表扬和加薪）公司当然希望大多数员工既能干，人又很好。需要注意的是，在“绩效-价值观”模型中，只有同时拥有两种能力的人才能进入右上象限。有能力的优秀人才能够获得员工最高分值的75%，他们应该得到表扬，并给予晋升的机会。而为了提高门槛，员工只有在表现出色并且行为与价值观相符时才能得到100分。他们被格雷洛克的莎拉·塔维尔称为创业公司的 “线粒体”，因为他们是公司的“发电厂”，在自己职责之外为公司带来了价值，并通过做到那些对公司最有益的事情承担起责任。考虑到这些人是多么的罕见，创始人应该设法吸引他们。基于评估模型，优秀人才应该得到正式认可并获得加薪和升职的奖励。这些人是公司当前或未来的领导者，需要培养和珍惜，因为他们是公司业绩和士气提升的基础。值得注意的是，我在模型中区分出有能力的优秀人才，但是却没有为混蛋也做如此区分。因为我相信，成为一个杰出的混蛋几乎是不可能的事情。在硅谷有一个关于“10倍工程师”的神话，即一个真正有才华的工程师和10个普通工程师的价值一样多。即使有一位可以以一当十的工程师，但是如果他是一个混蛋（尤其是在管理岗位上），则会影响周围人的表现，以至于团队的净生产力会达到盈亏平衡或是长期处于亏损状态。04行动号召强化你的文化当领导者成为马基雅维利式人物，并雇佣和留任那些唯利是图的员工，公司就会像赫尔曼·黑塞的小说中所说的那样，到达了“一切都分崩离析的地步”，而公司的文化也会倒退。尽管公司的敬业度得分会随着规模的扩张而不断下降，因为他们必须从有限的人才库储备中快速招聘，而且由于工作量大而无法迅速进行解雇，但是这一切并不一定是不可避免的。文化只有在开放的氛围中才能得到改善，在这种氛围中，人们认为他们可以站出来分享自己的担忧或者是机会从而让团队表现的更好。如果人们不相信当他们给出反馈时所可能产生的变化，那么意见将不会是“积极的”，且不会有任何有用信息。这既需要匿名调查，也需要对于反馈的承诺，并付诸行动。所以，如果你想让公司的文化与公司墙上的那些崇高抱负相一致，就必须不断基于理想价值观评估员工行为，并在抱负与现实之间架起桥梁。我认为最好的方法是直接重视那些价值观驱动的行为，包括将其成为员工评估的一个板块并放置在与绩效同样的权重位置上。正如有句俗话所说，种瓜得瓜种豆得豆。作为领导者，如果你做到这些，将会被塑造成会报之以奖励的行为习惯的人。

2020/07/10

胜任力模型|你们公司的胜任力模型”胜任“吗

越来越多的企业构建胜任力模型，是因为企业经常遇到这样的挑战，他们必须回答“我们到底需要什么样的人”这个问题：在核心岗位或者是市场上新兴的岗位的招聘上，很难找到匹配的人员的到岗；企业往往在关键岗位人员招聘投入了巨大的时间和精力，背景、资历闪闪发光的候选人到岗后根本就不能胜任岗位的要求；每年投入几百万的培训预算，学习发展项目做得轰轰烈烈，最后还是无人可用，培训的效果根本无从体现。企业到底需要什么样的人，把人培养成什么样，给哪些人什么样激励，才能留用人才，是一个看似简单，却关键的企业管理命题。胜任力模型的构建在咨询公司并不算是新兴的业务。笔者从08年进入咨询行业以来，对该项业务的发展进行过长期的追踪和研究，发现该项业务的发展经历了三个阶段的演变：1探索期20世纪初期开始，外资咨询公司开始在全球开展胜任力模型构建咨询业务，所以很多大型的外资公司总部基本上都是有胜任力模型的，外资分支机构进入中国市场后，需要对总部的模型进行修订，本土化，这成为外资咨询公司在中国的胜任力模型构建的第一笔咨询业务。大型的国企也在聘请外资咨询公司或者是联合一些有着学术背景的本土咨询公司，构建企业关键人才的胜任力模型。当时咨询公司主要客户群体是全球500强企业，行业标杆客户。他们具有共同的特点是发展规模比较大，快速，管理复杂程度高，同样面临着企业发展转型，对于人才管理工作科学化的需求非常重视和紧迫。这个时期建模的方法论和过程还是一个理论联系实际，不断探索和修正的过程。胜任力模型的构建方法论还是依照心理学的科学研究的方法，通过大量的调研和数据的分析来形成企业的模型，建模的周期和过程还是比较漫长和严谨，不同咨询公司之间还没有形成统一的范式，企业内部也没有足够的专业能力进行内部模型的构建。2成熟期随着企业经济的快速发展，越来越多的民营企业开始发展壮大，企业在管理中的成熟度越来越高，面临的人才发展的问题也越来越复和多元化，客户群体开始逐渐壮大，外资、民营、国企越来越多的企业开始寻求第三方的资源构建胜任力模型。除了外资的咨询公司，也越来越多的本土咨询公司在权威的理论基础指导下不断摸索和实践，形成了较强的专业和业务能力。部分咨询公司在该项业务上形成了规模效应，在该领域内形成了独特的方法论。胜任力模型构建的范式初步形成并开始有些变化。建模不再仅仅依存心理学研究的范式，一些简化的方式也在出现，例如，通过解读岗位说明书，从咨询公司数据库中抽取指标形成模型，甚至有一些企业的部分岗位直接采用数据库中的通用模型。一些民营公司开始尝试引入专业人士或者是内部构建胜任力模型。一些企业开始关注胜任力模型的推广和应用层面，胜任力模型的测评领域的业务开始增长，胜任力模型与测评工具之间的匹配的话题开始被频频提起和关注。3调整期VUCA时代的到来，企业在业务和人才管理中更加密集的遭遇挑战和困难，越来越多不同类型的企业开始进行关注人才管理，采购胜任力模型的咨询业务。胜任力模型的构建不仅仅聚焦于企业转型期，而是在企业发展的各个阶段发挥重要作用，例如：互联网公司，人工智能等企业，小微金融创业公司等在企业的创始期就开始未雨绸缪，进行人才管理的规划，搭建企业胜任力模型。企业对在建模周期上的容忍时间更短，更倾向于采用短、平、快的方式构建模型，方式上更倾向于参考第三方公司大数据的结论和经验。企业内部更倾向于内部为主导构建胜任力模型，虽然受制于内部模型构建的方法论和专业能力，但是通过第三方赋能、双方合作的方式来构建胜任力模型是未来的发展趋势。此外，企业更加关注胜任力模型的落地和应用，这成为企业非常迫切的需求和期望。但是现实根据笔者多年咨询工作中的观察和了解，胜任力模型真正能够充分应用，完全内化、与企业人力资源管理体系融为一体的情况非常少，胜任力模型并没有“胜任”或发挥其该有的功效，从胜任力模型构建到应用都存在一些误区：企业在胜任力模型构建中存在哪些误区只“多”不“少”很多企业其实很早就构建了模型，但是一直没有用，笔者通过项目的调研发现，很多企业的模型非常复杂，对管理者的要求有十几项，对普通的员工的要求按照二级指标来算也有十几项。当所有的能力项都重要的时候，根本就没有办法识别区分差异性胜任能力了。心理学中的认知原理，一个人的认知范围是7+/-2，当数据量过大的时候，一般人会忽略很多信息，根本难以记忆。所以胜任力模型一定要抓取差异性的能力指标，笔者在建模过程中，常会建议客户采用问卷调研的方式进行重要性排序和筛选。只“繁”不“简很多集团企业在不断的更新模型过程中一直在做加法，模型的指标越来越多，描述越来越拗口。在实际的使用过程中模型应该是简单，好记，朗朗上口的。有些专业公司会将胜任力模型和评估模型区分开来，评估模型主要用于应用，胜任模型为人才发展提供方向性指引。胜任力模型其实是企业的共同语言，最后是要企业内部的人看的懂，明白，认可的。笔者服务过一家外资的零售企业，母公司的胜任力模型不适应中国市场情况，对模型进行了优化之后，将原有的8个模型指标缩减到4条，将胜任力模型的描述简化，让门店的普通员工都看的懂明白，能够符合中国和业务的情境。用CEO的话来说，就是挂在门店，最基层的员工和普通顾客都能看的懂就行了。只“建”不“用”很多企业非常重视模型构建的过程，但是模型构建完工作就结束了，胜任力模型只偶尔在汇报材料中出现，岂不知汇报完才是胜任力模型工作的开始。笔者服务的一家知名房地产公司在建模结束之后，开始落实在招聘，培训，绩效，薪酬各个人力资源的环节，比如，他们的销售岗位的胜任力模型就被很好的应用在招聘领域中，第三方的胜任力模型交付之后，他们召集各区域的BP对胜任力模型进行宣导和应用的探讨，胜任力模型对接招聘的测评工具，并且落实了面试题库，为了进一步让BP掌握应用的技巧，结合模型以及招聘面试题库，进行招聘技巧的集训，加强模型的使用技巧。切实将模型应用到实际的招聘工作中，让这些胜任力标准真的成为招聘决策的标准。一家汽车企业，在建模之后的5年里，坚持在公众号上用平实的语言和案例，分解和讲述每个能力素质项。这些都是企业坚持应用模型的典范。胜任力模型真正的意义在于区别一般人才和优秀人才，可以帮助企业选拔，培养，激励，留用优秀的人才。而企业在实际运作过程中只有做到以下的标准才可以把胜任力模型的功效最大化。胜任力模型的“胜任力”包括以下几个方面：通识化胜任力模型到底是什么，有什么作用，对于企业人才管理有什么影响，怎么使用其实是企业每个员工都应该能够回答的问题，至少企业的管理者是必须了解的。很多企业胜任力模型推广难，是因为管理者作为模型的主要应用者都不太清楚，他们依旧按照自己的原则和标准来选拔团队的人才，带有自己的非常主观的标准和管理特点。在人才管理的项目和工作中，业务部门的管理者不能充分认识到该项工作的重要意义，很多时候就会存在“两张皮”，公司推广一套标准，管理人员用另外一套，造成胜任力标准始终无法落地。笔者服务的有些企业通过每年让管理者参与外部高端人才招聘，内部人才选拔，盘点等项目，担任考官，不断接受面试官培训，使用评分标准打分等方式，让管理者在这个应用的过程中不断的强化标准的概念，不断植入关于人才标准的应用场景，从而使胜任力标准的应用得到广泛的推广。常态化胜任力模型是人才标准，人才标准的宣导，应用应该是常态化的。很多企业的胜任力模型只在一个单一的项目中使用，进行几次的汇报和宣导，但是缺乏长期的使用；有些企业频繁的更换胜任力标准，也会造成胜任力标准缺乏生根的土壤，在企业内部缺乏公信力。人才标准要与人才的选拔，测评结合起来，人才标准是什么，就测什么，测评工具要与胜任力标准协同起来；人才标准的常态化的前提就是相对稳定和一致性。笔者服务过的能源公司，集团的人才标准是统一的，分子公司必须遵守，但是分子公司可以在此基础上细化，在使用上有一定的灵活度，可以采用不同的测评工具和方式；每年员工的岗位胜任力的评价是作为常态化的评价，是作为上岗标准，与定级定薪是结合在一起的。因此该企业的胜任力标准是得到广泛认同和充分使用的。营销化胜任力模型同企业内部其他所有的体系化和标准化工作一样，都是违背企业员工固化的思维和习惯，在短期内，甚至会降低人才管理工作的效率，但是长期对于人才管理工作有正面的促进作用。企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困难。很多企业采用粘贴海报，开会宣导、群发邮件等方式来促使大家了解模型，但是很多模型优化咨询项目中，我们问到管理者或者是员工对于已存在模型的了解，结果不尽如人意。为什么不换一个思路，如果把胜任力模型当成一个理念和好的产品推给客户，那我们还会采用这样传统和单一的传播方式吗？很多互联网企业通过一些主题的团队建设活动，发起一些公益主题等各种方式传播企业的胜任力，往往起到很好地效果。不同的行业，企业员工的构成不同，传播和让对方接纳认可的方式也应该不同，如果用营销的理念来传播胜任力模型才会真正用心去研究用户/客户的特点，持续的吸引员工接纳新的理念。科学化很多企业内部构建胜任力模型，其实这是一件非常好的事情。这说明企业人力资源从业者的专业化能力在不断提升，但是也会存在一些风险，当企业内部人力资源从业者对于胜任力模型构建的原理，方法论，过程，结果，应用等还没有特别深入的了解之前，胜任力模型构建在企业内部使用，可能会误导企业的人才管理方向，导致不合适的人才流入公司。因此模型的构建需要经过专业的培训和训练，并且对于建模过程中科学化的探索。笔者服务的一家金融公司，模型构建后每两年就会对模型进行优化和验证，每年笔者也会单独接到企业希望验证模型的需求，模型是否真实地选拔，培养和留用了优秀的人才，这是需要持续的追踪，采用科学的方法进行不断验证的，因此模型的科学性是胜任力模型有效的最重要的因素之一。笔者也期望专业公司能够越来越关注胜任力模型“后”市场，关注模型的赋能，落地，应用的业务，解决“最后一公里”的问题。

2020/07/03

敬业度满意度|你不知道的敬业员工画像

导读员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。组织的敬业度对企业的产出有一定的预测性，与绩效关联性较大。1员工满意度员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。员工满意度对员工的工作行为表现有广泛的影响，一方面会影响员工的工作行为，进而影响工作绩效，另一方面满意度高的员工通常忠诚度更高，更愿意承担额外的工作，工作也更投入。因此，了解和提升员工的满意度对企业具有必要性和重要性。事实上盖洛普调查公司从上世纪90年代以来就开始对全球雇员的敬业程度进行调查。调查显示，普遍低迷的敬业状态是全球范围内的企业正在面临的共同挑战，而敬业氛围的塑造起步于对现状的考察。脱离开现状，改善其实无从谈起，这也是多数企业发起敬业度调研项目的初衷。高敬业度的组织在发展速度、适应变革环境上都表现得更为卓越，通常也拥有更多的创新技术和产品。可以认为，敬业度对于组织而言，已不仅仅是助益作用，而是成为组织的生存核心。2敬业员工画像盖洛普在调查中还发现在全世界范围内，随着工作者受教育背景和专业化程度的提升，其敬业程度也随之升高。受过高等教育的员工的敬业比例，要高于初中以下教育水平。类似的，高层管理人员的敬业比例，要高于体力劳动者。1、层级越高，越追求工作中的挑战我们发现从L1个人贡献者到L5高层管理者，随着层级的晋升，敬业水平也随之上升。尽管L5比L4层级略有衰减，但几乎不影响这一整体趋势。从敬业度驱动因素上看，各层级的关键项有较高的共性，具有高影响力作用的因素聚焦在工作挑战性、人岗匹配、愿景传递、价值关联等方面。值得一提的是，虽然工作挑战性在各层级上都发挥着重要作用，但对于L5层级的管理者，工作挑战性所发挥的影响力要明显更高。2.直接上级对年轻员工的敬业水平有明显影响年龄上的敬业度峰值出现在41-45岁，这也许比通常认为的年龄推后了一些。而年轻员工可能由于职场素养尚不成熟，敬业水平会稍显偏低。在进一步分析年轻员工的特点后，我们发现直接上级会更加明显地影响21-25岁员工的敬业水平，这是与其他群体存在差异性的一点，也是企业在制定改善计划时，可以考虑的入手点。例如加强年轻团队的管理者能力建设，尤其是提升他们在辅导、反馈等方面的技能，将会对年轻员工敬业度有较好的改善作用。3.良好的绩效管理能有效帮助新员工在司龄方面，入职1年内的员工通常还处在和企业的蜜月期，会展现出较高的敬业水平。随着时间推移，敬业度有一定程度的衰减，但在5年左右时，会开始出现回升。帮助新员工平稳度过适应期，让他们在初始阶段就能较好地融入到企业中，也是预防后续倦怠的一种方式。这里不能忽视的一项驱动因素是绩效管理，它的影响力覆盖了司龄3年以内的全部员工。若企业有良好的绩效管理方式，能够和员工一起制定清晰可行的绩效目标、开展合理的评估与激励，将会有效地提升员工敬业水平。4.人性化管理方式对高学历员工的激励效果最好在教育水平上，中国企业的员工学历普遍为大学本科，随着社会发展，博士等更高学历的员工占比也在呈现上升趋势。而从目前的数据看，相较于其他群体，高学历员工的敬业水平略逊一筹。对于高学历员工，敬业度的驱动因素也是最有特点的一簇，他们更看重公司赋予的培训学习机会、对个人需求的尊重、同事关系是否融洽等，若企业能采用人性化的管理风格，将会更有效地激励这一群体。3各行业整体敬业水平敬业度会体现在员工的留任、努力、挑战等行为方面，对于企业而言，即便整体水平相近，也会因细分行为的不同而表现出差异性的特点。1.从地产建筑业看员工留任在努力和挑战方面，地产建筑业员工均保持领先，不过留任水平却略逊一筹，跌出前三甲。持续走高的员工流动率是多数企业面临的难题，全球近四成的员工正在考虑离职。那么，如果想提高员工的留任倾向，企业可以从哪里入手呢？在分析整体数据后，我们发现影响留任倾向的关键因素是：当个人与企业的发展有良好联结，并且有足够的支持和赋能空间，员工也会更愿意长期任职。此前我们也提到过，工作生活平衡已成为未来的敬业风险点，若企业能帮助员工兼顾两者平衡，对流动率或敬业度都会有所改善。2.从IT互联网看员工努力IT互联业的员工往往自带热血青年、励志奋斗等标签，不过有些意外的是，该行业员工的真实努力水平其实偏低。3.哪些因素能有效地提升员工努力状态呢？向员工清晰传递企业愿景，构建具有吸引力的蓝图，是激发员工认同的必要一步。同时企业应留意的是，在员工的职业发展过程中给予有效的引导和支撑，通过良好的管理方法，激发员工切实展现努力行为。4.从制造业看员工挑战在全部行业中，制造业整体偏低，尤其是挑战方面，是唯一低于70%的行业。挑战的意义在于，它通常与机遇并存。员工挑战行为的水平，一定程度上预测了企业能否把握住自己的发展机遇，或是成功将机遇转化为现实。若挑战度不高，犹疑与畏难将会让企业发展变得迟滞。如果想激发员工的挑战意愿，我们建议企业将关注点放在：给予员工充足机会，是激发挑战行为的前提。同时，挑战本身即意味着面临困难的任务，过程中往往不乏挫败与失落，此时良好的人际氛围能起到有效的支撑作用，当员工有较好的归属感和安全感时，挑战意愿也会升高。对企业而言，了解行业概况能为自身提供一个参考，但更重要的是把握关键共性，同时结合自己的发展情况，将驱动因素落实为内部行动，由此才能切实地提升员工敬业度。4如何提高员工敬业度员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：第一层是认同：乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是发展：乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是投入：全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。从企业视角看“企业需要什么”，同时会从员工视角来看“员工需要什么”。敬业度水平与业绩之间高度相关，他们的相关性约0.6，敬业度能够成为企业未来业务增长的预测工具。调查显示在全球和中国市场中都发现高度敬业的员工为组织带来更高的业绩表现，敬业度提升与业绩增长息息相关。有着高度的工作热情，对工作高度投入的员工，带来了企业的员工产出率增长，客户忠诚度和重复购买率的提升，最终带来企业在资本市场和产品服务市场的良好业绩表现。可见，员工敬业对企业有着重要的影响，员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。1、衡量员工敬业度指标满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以满足感为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。2、增强员工敬业精神的五大方法与绩效挂钩的奖励制度高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。与时俱进的职业发展规划在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。公平透明的晋升制度敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。适宜的工作场所设计通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。聚焦源头的招聘流程品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。写在最后的话，员工满意度调查，可以帮助员工快速适应新的工作环境、胜任新的岗位职责，也可以快速掌握员工对企业的满意与否。益才通过多年研究，开发出一系列经典测评工具，准确测评员工的组织匹配倾向，全面掌握员工的敬业度与满意度，降低人才流失率，打造企业的核心人才竞争力。

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