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因为专注，所以专业

2019/03/14

这才叫员工激励，你那只是画大饼！

研究证明，“外在激励”如物质激励，比如给一个员工加薪，最多只能持续短短3个月。很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。相反，做好“内在激励”，远远比“外在激励”对一个人的影响和改变会更大。“内在激励”要怎么做？以下，Enjoy:作者：黄兰兰来源：环球人力资源智库（ID: ghrlib）01什么是“内在激励”？内在激励，就是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构（或工作）的认同和热爱。真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。管理学大师彼得·德鲁克提到，在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织。因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。如世界上最大的义工组织之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”。每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务，没有任何物质回报，很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。应用到企业，同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观。开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励。02如何发挥工作本身的激励作用？美国企业家德普雷说：“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳激励”。由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。很多真实发生的例子都表明了，即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标。当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。1. 在公司层面，通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”。华为CEO任正非说：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。企业的使命定义了公司存在的价值，明确了企业做什么不做什么。1）你会发现那些有明确且不变使命的企业会更成功扎克伯格说：“有了使命，就会让人更专注”。迪士尼的使命是“让人们快乐”。去过迪士尼的朋友们一定会被这个环境的所有设施、场景、以及哪怕是一个扫地的大爷所感动。不仅被他们专注的服务所折服，也会被他们发自内心的开心所感染。2）愿景定义了公司长期奋斗的目标进入信息时代，当员工面临越来越复杂的任务以及不断变化的技术创新，容易让人进入手足无措和高度紧张的状态。若管理上还依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，容易让人懈怠，或敷衍工作。而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。《幕后之王》里的布小谷之所以能够让同学们以她为中心，甘愿跟随她从知名的星天制作公司转移到小企业云海卫视，是因为当初他们一起定下的愿景：有一个平台可以让他们自由地发挥自己的专业擅长，成立属于他们自己的媒体部，制作属于他们自己的原创节目。3）价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则这种行事为人的准则尤其是需要企业的CEO或老板先身体力行。很多企业不是没有所谓使命、愿景和价值观，而是没有将这些虚的文化和精神做到实处，而没有发挥其应有的驱动人才的激励作用。并且一旦定格就坚持到底，而不是朝令夕改，而是不唯利，不左顾右盼。要使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格。2. 员工层面，让员工的工作更有乐趣，激发员工的创造力。1）首先，让员工了解工作的意义研究证明，工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。一家做呼叫中心的平台，需要招募大量的客服人员，这个岗位工作内容单一，薪酬福利一般，人员流动性很大。后来经过重新设计，不再像之前大多招聘有经验的客服人员。而是专门为实习生开放了这个岗位，且定义为“你人生中最值得去尝试的第一份工作”：“让没有社会经验和工作阅历的实习生在最短的时间里学会如何与人沟通。告别混乱的表达逻辑，不惧怕与人沟通，增强沟通能力的同时，还会因为接触各种不同的客户而提升自己的应变能力和灵活性。”经过半年的数据分析证明，招聘实习生，以及赋予这份工作不同的意义，整体员工离职率有效下降50%。2）其次，让工作“透明化”，分享信息，自主决策发挥内在激励需要领导者勇敢地把权力分散下去，减少壁垒，提高信息透明度。让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策，而不是总听老板的指挥。一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，可以共享信息，在员工管理及赋能上就能产生意想不到的突出效果。比如企业一项新制度或举措的推行，当完全是老板和人力来主导完成，和人力组织，该制度或举措的利益相关人一起参与、分享信息的同时共同制定。后一种方式无论是从推行的效果，还是整体的激励性都会更好。3）再次，提升员工工作专注力与自由度，让员工成为工作的支配者要想人们负责任，必须确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，这是达到这个目标的必经之路。所以企业要给员工营造一个舒畅，保持快乐情绪，乐在其中的环境，就变得尤为重要。这也是我面试的时候，遇到很多求职者在讲述自己的离职原因时，大多提到是因为企业氛围不好。并且，人的脑细胞最佳化是一次只专注于一件事情，假若同时处理多项任务，马上面临正确度与绩效上的大滑落。使得企业在对岗位的设计上，以及管理者对团队工作的安排上要做到相对合理、有序的同时，减少经常性的突发任务和不合理的时间效率要求。以及通过不断地认可、真诚地赞美、及时提供和给予一对一的辅导，传递管理者你的真诚和工作激情，都会是能够激励员工内在的方式。当企业和个人两个层面能够有机配合，才会让员工觉得这正是他们想要的工作，而不是老板要他们做的工作。也只有通过内在激励的方式，才能真正地让员工认识到工作本身对于自己的意义。从而激发他们内在最原始的激情和动力，才能够实现长期的激励效果。

2019/02/20

年后离职潮，企业如何应对

优秀员工的稳定是一个企业长期发展的基石，也是企业效益的保证，因此企业的每位主管都要引起足够的重视。每年春节过后的二三月份都是员工离职高峰期，员工的稳定工作需要提前筹划，未雨绸缪，才能有备无患。以下，Enjoy：01为何离职？据调查，超过半数的员工离职的主要原因未必是薪资，排在第一位的是工作不愉快，而不愉快的主要原因是与直接领导的关系，以及对直接领导为人处世的公开、公平、公正性和领导方式、能力的不认可。因此作为领导干部，首先是“理”，然后是“管”。作为各部门经理的阶段性工作，节前要做好人员流失的相关防范工作，做到知己知彼，心中有数，然后在节后开足马力冲刺业绩。在组织安排方面：各部门经理为第一责任人，牵头完成此项工作，对部门人员数量较多的，经理再做二次分工，每位领导沟通范围大约在15-25人为宜，可灵活安排。在做沟通工作前，最好先将部门内的员工进行分类，以确保留下优秀员工。员工可以考虑分为五类（特殊原因离职的，不作为重点）：第一类是业绩较好、稳定的；第二类是业绩较好，犹豫不决的；第三类是业绩较好，但不稳定，正在主动找工作的；第四类是业绩一般不稳定的；第五类是业绩差的。重点关注目标是第二类、第三类和第五类。对第一二三类，下面会重点分析，对第五类员工，尽量通过交流进行引导或鼓励其离职，要设法在年底前淘汰掉这部分负能量员工，但主动淘汰的，必须事前列名单上报，并有事实依据。至于怎样淘汰、什么时间、如何与各部门协调等都需要做好规划，以最大限度减少对团队影响为第一准则。同时各部门在领导分组交流时，要按领导的风格进行分类，以发挥自己的长项，达到高效沟通的目的。02管理者怎么办？要想降低员工流失率，首先要了解员工离职的真正原因，然后对症下药。下面总结了对上段所说的前三类员工的常规措施作参考：对第一类，稳定度高，忠诚度强，业绩优秀，向心力好。此类员工是企业的中流砥柱，对他们以鼓励信心为主，不作为本次谈话的重点。但这类员工中包括了与直接领导关系好、关系一般、关系较差三种类型，对第一种基本不需要做专门工作，只是简单沟通，把握动向即可；对于关系一般和关系较差，这最需要注意，可通过两种方式：一是跟其关系较好的人员聊起，对其大加肯定和赞扬，自然会给他传话过去；二是，放下领导的架子，以尊重和谦卑的心态，征求他对自己及部门的意见，并虚心接受，切不可与之辩论，同时约个年前或年后的时间一起用餐，费用按相关规定报销。对第二类，稳定度尚好，有一定的向心力和忠诚度，业绩较好，但稳定性一般，一旦有机会就会选择离开。这类员工比较容易动摇，一旦出现突发事件就会变成离职的导火索。因此这类员工是重点沟通对象，对这类人除了通过单独访谈了解不稳定的真实原因外，还要解决他们工作的舒心问题，可以通过三步：一是先疏导、释放，让他积压内心的抱怨发泄出来，同时告知下步民主会议计划，让他感觉到自己的重要性；二是，通过民主会议的方式，让部门员工一起探讨部门内存在的问题和建议，以及对公司的合理化建议，并收集公布，并针对部门的合理化建议，拟定措施，重新燃起他们对公司的希望和信心；三是，对这类重点员工进一步一对一对接，通过明年的工作规划，引导他们向前看，人的心智和精力是有限的，当一个人有目标时，就不会再把精力放到是否离职上。同时要对他们的家庭情况等了如指掌，积极提出建议，譬如孩子的教育方式等，主动找一些好的教育方法，分享给他；譬如公司的男工较多，可以设法通过个人关系帮他们介绍对象等。距离公司不是太远的，可以选择机会进行家访，费用从部门经费中列支。这样通过帮助解决工作之外的事情，建立牢固的感情。对第三类，业绩较好，但已经主动开始寻找下家的，也不要轻言放弃。要通过坦诚的交流，了解公司或部门的问题，如果意见中肯，对部门的建议，要积极采纳，对集团的建议，要及时上报，然后告诉对方，给管理者一些时间，让他看看是不是在向他希望的方向发生变化，尽量度过2、3月份。对部门内人员流失率大的，部门领导要进行深刻反省，说明自身存在的问题太大，如果不能积极改进，下步就会面临淘汰。对各部门已经确定离职的人员，包括缺编人员，要提前提交人力资源部，以便统筹招聘和补充安排。公司将对缺员岗位，进行统一公布，让员工在休假期间，动员、推荐优秀人员加盟公司。集团将按相关规定实行推荐奖励。关于集团的下步措施，也可以在沟通中提前透露，以增强其信心。有关稳定员工方面，明年推出的措施主要在下列结果方面：1. 虽然薪资我们做不到第一，尽量在福利上进入当地企业的前列。譬如，每月的牙膏、牙刷、洗衣粉、卫生纸、酱油醋等日用品发放，包括之前的生日礼物、婚丧嫁娶礼金、生育礼金等等照常发放。2. 新一年将实行股份制改造，通过“在岗股”方式，对关键岗位和骨干实行配股。3. 在晋升通道上，职务晋升将导入公开竞聘机制；在职级晋升上，明年开始实施星级评定制度，以替代目前单纯的工龄、职称、学历补助等不公平性，动态星级评定除了现有的工龄等因素外，还与业绩、出勤、违纪等挂钩，实行动态评定，对高星级职工将有特殊补助政策。4.在新一年的团建活动经费上，对优秀团队和个人将出台具体措施，包括带薪休假和国内外旅游费用报销等制度。

2019/02/20

VUCA时代领导力发展的靶心在哪里？

VUCA时代是一个全新的时代，我们需要重新定义领导力发展的标准。那么VUCA时代领导力发展的靶心在哪里？在中国企业大学百人会中广核沙龙上，与会专家的观点是差异显著，不同经营环境要求的领导力自然不同。通过共创，大家一致认为VUCA时代，以下五个方面非常突出。一、开放和接纳面对变化剧烈的环境，管理者自身应当以开放的心态，接纳与拥抱变化。这就需要保持柔性，接受灰度，不能被固化思维所捆绑。人性的一个根本弱点是以自我为中心，成功的过去经验往往成为未来变革的绊脚石。陷我们于无知的恰恰是我们的已知。在一个全新的变化时代，每个人都应当放空自己，从零出发，发展苏格拉底所讲的 “有能力在头脑中同时持有两种对立的想法，并依然能够保持运转”的第一流智慧。只有这样，才能敏捷适应VUCA时代的环境。二、知不行而行可知的都能对之实施风险管理，因为我们知道风险的概率分布；在较稳定的市场环境中，依赖对平均值总结而获得的规律，我们可以实现“知行合一”。若处极端变化之市场，不可知的永远是未来时态的、不确定的，我们缺乏对它的表现的概率分布，因此我们不能重复过去的规律，无法用风险管理的方法管理未来的不确定性。理解和接受“未确定性”是“知不知而行”的第一步。VUCA时代极端复杂与变化，很难准确预测，长期发展战略的规划与执行变得困难重重。面对一片迷茫黑暗的前景，领导者自己也不知道明晰的路径在哪里，还必须探索前行。如何拥有这样的知不知而行的能力呢？这个过程的本质是一个学习与探索的过程。《精益创业》提出的创业方法论本质上是管理一个认知循环的探索，在试错与探索的过程中，不断优化与迭代，目标与方向是在过程中显现出来的，而不是依靠哪个人的高瞻远瞩。而GE实施的了fastworks (快速工作法)也是大企业在快速试错，迭代推进的敏捷式管理方式的举措。有意识的管理与高效推动这一学习循环的能力，是VUCA时代的核心领导力。三、经营智慧在企业组织平台化、创客化、阿米巴化的今天，人人都是经营者的时代到来了。无论是前台还是后台，都需要以创造客户价值为坐标，反思与重新规划与定义自身的工作。全员经营智慧的发展与培养，变得比历史上任何时期都重要。经营智慧不同于管理思维，它是向外的，需要悟性，需要在模糊环境中的洞察力、穿透力与创新创造能力，能看到他人看不到的东西，拥有真正的系统思维。系统思维并不是全面思考，而是在一个体系化当中，能够抓住关键点，以点带面突破全局。四、激活与成就VUCA时代的领导者还需要引领组织实现变革。这是一个人人的时代。人的尊严与价值变得如此重要，新时代的领导者必须从内心认同一点，那就是人不是达成组织目标的手段，人既目的！组织应当成为完成人的使命的平台，人在奋斗与达成组织使命的过程中实现自我物质与精神的双重幸福。事实上，这不仅是理想，还是应对现实经营压力的必须。模糊变化的时代，无法依靠组织高层领导者的远见，必须依靠一线团队的实践探索。微信的划时代诞生并不来源于马化腾的洞见，而是来自于一线产品团队的突破。对组织内混乱与失控的容忍，对创新失败的宽容，对一线创新团队的服务与支持，赛马不相马的机制，是大势所趋!激发人性中的最大善意，赋予权力与责任，对结果负责，让团队伙伴在克服困难的过程中实现与成就自我，是大势所趋!五、打破团队的“心力”，穿破浓雾的灯塔面对所有的一切，面对困难的环境、接受变化、引领变革、激发团队，需要新时代领导者拥有最大的心力与能量，才能在过程中体现出坚忍与持久，才能为组织、团队与他人注入能量。这样的心能量来自哪里？功利，地位，名气？这些只能激发人的动物性本能，低层级的能量注定难以支撑真正伟业的创造。这涉及人生的使命与意义，经营与工作的价值与意义。这需要向内求，那里有真正永不枯竭的能量源泉。那个源泉很重要。每个人都有，只有激发出来，才能克服一切困难，不断前行，把痛苦当成是享受。正如梁芒填词的《灯塔》歌曲：“灯塔的光，划破浓雾，屹立不变的爱，忽然领悟，铭心刻骨。。。还有灯塔，刺眼夺目，那是最后的救赎，那是最后的归宿。”拥有内心的灯塔，才能穿破VUCA时代的浓雾。不同于传统领导力定义，上述五个方面显然更加深层，触及人格冰山的水下部分。因此，它更难发展，传统以课程为核心的领导力发展方式失效了。VUCA时代的领导力发展模式需要创新。

2019/02/15

领导力就是帮助别人的能力

海底捞9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：“贾总，餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”饭桌上，贾国龙避而不答，只是一起吃饭喝酒，人家抬举西贝，贾国龙不好意思掏出自己的真实想法。之后的一天早上，贾国龙和我通了个电话。贾国龙说，海底捞上市也深深触动了他，今年是西贝创业30年，下一个30年，西贝怎么走？就两句话：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者！”作者：贾林男来源：正和岛（ID：zhenghedao）1西贝的产品是菜，更是人！我零距离观察和陪伴了西贝三年，真实记录西贝成长故事的书即将杀青。“把利分给奋斗者，西贝永远不上市”，这两句话里蕴含的内容我并不陌生。在外人眼中，300多家直营店，2万3千名员工，50多亿营收，可观的净利润，西贝的确是海底捞之外中国餐饮的另一面旗帜——当然贾国龙对此有清醒认知：“因为海底捞，西贝不敢骄傲”，但在我看来，西贝和海底捞最相似和非凡之处，不仅都认真开饭馆，还付出全部心血搭建一个成就奋斗者的舞台，海底捞叫“双手改变命运”，西贝叫“把利分给奋斗者”，还更进一步，明确把“成就人”作为西贝的事业理论。贾国龙有一回问我：“林男，小米的产品是手机，全聚德的产品是烤鸭，西贝的产品是什么？”他的回答令人印象深刻：“是牛大骨？面筋？莜面？西贝的产品不是菜，是人！我拿每一个员工当产品思考的，每个人来到西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。”在西贝，在我的书中，有很多这样的故事：一位50多岁在西贝唱戏的老太太，被贾国龙改造成店长，几经磨砺，从居无定所的北漂，逆袭成为今天几十家西贝门店的分部老板，在北京安居乐业，年收入奔千万；一个社会最底层的厨子，几欲出家和轻生，旁人眼里一辈子讨不到媳妇的贫苦孤儿，在西贝命运反转，不仅有了奔头，一步步走上职业晋升通道，还拥有了甜蜜伴侣；一位知名媒体人、管理顾问，创业低谷遇见西贝，一步步“越陷越深”，从外脑变内脑，如今操盘整个西贝数字化和新餐饮布局；这些故事背后的逻辑在哪？2老板是公司最大食利者，所以要带头分钱两年前，贾国龙和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大？还是资本更大？结论是，人的作用更大。西贝的愿景是：全球每一个城市每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭，因为西贝，人生喜悦。要实现这个愿景，靠钱砸不出来，资本、设备乃至食材都好复制，最难复制的是人——一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。很多餐饮人都记得贾国龙吹过的大牛，“西贝快餐项目要开10万店！”但贾国龙在内部讲，开10万店是最让我激动的吗？要实现西贝愿景，必须调动更多人积极参与。“草根阶层上升通道受阻，是今天中国一大社会问题”，贾国龙说：“我们不是找一个有钱人开一家店，偏要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人，有意给他们多分利，培养他们从无产者变有产者。”所以，西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。相对于靠劳动获取回报的奋斗者，公司里还有一种人，他们一次入股永远分红，靠投资就可以坐享其成，贾国龙称之为“食利者”。“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我”，贾国龙扪心自问：“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”贾国龙说：“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我，所以我要带头把钱分下去。”西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。贾国龙不怕高管“造反”？“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够，只有把他们的收入欲望节制住，不产生新的食利阶层，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”闲谈时，贾国龙说过这样的话：“当代中国，很多富人优越感过强。然而贫富差距过大，终究是富人的麻烦。所以，西贝要善待劳动者，通过先富帮后富，实现共同富裕。”3善于分钱，才能越赚越多都说西贝挣钱能力强，背后是西贝分钱能力强。西贝分钱的艺术，在我看来有几条经验值得总结。第一条叫“先分钱，再赚钱”。善于分钱，才能越赚越多。先讲个小故事。王龙龙分部刘权章支部的恒隆广场店是西贝山东首店，500平米，开业8天营收80万，季度营收750万，怎么做到的？一早岗会，店长李阳鼓励A、B、C三个区的部长挑战一个高目标：当天“阿克苏苹果烤鸡浇汁莜面套餐”卖出180份。行业惯例都是闭餐后统计销售，第二天发提成，李阳不，早岗会先发，每份提成10元，平均每人销售12份，每人手举120元钞票先拍照，然后规定，三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱钢镚一枚，最后一名负责买奶茶。结果？那天创纪录地卖出192份。贾国龙创业30年，有一点想得越来越透，就是用价值分配拉动价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”“先分钱，再赚钱”的本质，其实是用分利的方式分权、分责，通过做成事最终成就一批人。但分钱有一个麻烦，很难做到绝对公平，甚至一定不公平，怎么办？就得老大自己留的也不多。“都说英雄难过美人关，其实金钱关才不好过”，华与华创始人华杉说：“就像你爱一个人，付出多少爱都行，把财产分一半给对方试试？分钱难啊，只因一个字：贪。”贾国龙说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”西贝董俊义创业分部老板董俊义回忆，1997年，贾国龙深圳创业铩羽而归，退回老家内蒙古临河后，把负责临河采购的自己叫到后厨，董俊义硬着头皮去了，心想老板不是又要收拾我吧，不想贾国龙从兜里递过来一叠厚厚的，皱巴巴的钱。董俊义当时就懵了，后来才知道，老板听到自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，凑出2000块钱奖励自己。“当时老板哪有钱啊？深圳亏进100多万，工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有五块、十块的纸币！”1997年，西贝闯深圳，开园丁酒楼，赔进100多万，几乎倾家荡产。第二条叫“要想好，大让小”。分钱，千万别陷入精算逻辑。湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。“等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。”贾国龙经常敲打干部：“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”为今日西贝菜品标准化做出重大贡献的高级副总裁张慧，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。“我没那么高大上，也没有我照顾他一说，就是公道地回购股份。假设那家店之前亏损5000万，他减亏2000万，就形成净资产了嘛。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”，贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。”4西贝为什么“永远”不上市？“西贝不上市，非要加上‘永远’两个字吗？”我问。“加上‘永远’两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。”贾国龙说。骨子里，贾国龙是一个极在乎掌控权的人，精明的生意人本色外又有写意和“任性”的艺术家气质，西贝这场大游戏，他称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚。他说西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。在西贝，“吃”没有预算费，实报实销。六星导师吴俊义说自己一个厨师，刚从澳洲、新西兰考察羊回来，六次去日本，每次光吃，两万块钱打不住，一天几顿米其林是标配。“我妈老问我，你一个厨子不在厨房好好做饭，怎么成天飞来飞去，满世界跑，得花掉老板多少钱？”2016年底，只研发“烤全羊”一道菜，吴俊义团队两个月就吃了不下200头羊。“哪家餐饮企业允许一个厨师这么造？”西贝还一直把更多资源投给未来。2015年至今，从西贝莜麦工坊到西贝燕麦面，从西贝燕麦面到麦香村，西贝快餐项目屡战屡败，屡败屡战，耗时三年多，花了好几千万，调动了组织极大资源，走到今天，西贝超级肉夹馍的模型才刚刚在市场立足。在外人看来，西贝有钱、任性、乱来，贾国龙怎么解释？他笃信“弯路也是路”，“试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通”。“西贝30年就是折腾出来的，在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。”贾国龙说，西贝人的折腾，从来不是应对眼前，而是一直在打破边界，为全球每一个城市每一条街都开有西贝的博大愿景做准备。屡战屡败、屡败屡战的快餐项目承载着实现西贝“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭”的愿景。图为西贝超级肉夹馍。往小处讲，贾国龙说，上市公司往往费用利润化，比如团建吃顿饭1万块，假如10倍市盈率，报表上10万利润就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，“花钱，就是我们的目的”，平时西贝人就要过有滋有味的生活。每次上千人参加的西贝季度会都选在颇有档次、秩序井然的酒店或学校，连茶歇都有日本白色恋人饼干出现。有一年季度会后，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球著名舞台秀《舞马》，一张票上千块，干嘛这么个造法？“不是因为我们跟钱有仇”，贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活方式，首先我们自己要过美好生活，自己不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”5如何让两万多员工自我驱动？电影《乔布斯》中有一句台词，沃兹尼亚克问乔布斯：“你不是工程师，不是做产品的，也不是程序员，那你到底是干什么的？”乔布斯说：“我指挥乐队。”贾国龙不是乔布斯，但对他而言，西贝的终极产品同样是整个组织。雕爷曾在一篇文章中称贾国龙“从来不是个做菜的大师，起码和大董比起来肯定不是，但他在组织建设、文化建设上，那真是奇才。”如何让2万多人，未来也许20万、200万人的西贝大组织实现自我驱动？如何让“成就人”的事业理论落地，实实在在地成就西贝“每一个人”？贾国龙创造出几样“产品”。 1、西贝蓝图西贝蓝图上的每个字，都是2015年贾国龙带领西贝高管团队，在美国领导力老师指导下，从每个人的人生召唤出发，几天几夜、一字一句共同创造、死磕出来的，至今每年高管团队都要花好几天不干别的，专门对蓝图进行优化。西贝蓝图是西贝的顶层设计，西贝人遇到问题首先要和蓝图对接，是时时刻刻的指导思想和行为准则。 2、西贝赛场贾国龙说，人在什么环境和场合中状态最好？比赛。只要是比赛，精神就高度集中，自驱力最强，最高效。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系，它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金，西贝激励的魅力也正在于奖金，一位年薪18万的店长，如果全年四个季度都得A ，收入可以翻番到36万。赛，是西贝管理的底层逻辑。贾国龙说：“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打麻将是，工作中也一样。”西贝赛场的真正作用是“前边有肉，后边有狼”，导向员工自我驱动，做到“无须扬鞭自奋蹄”。青年时期痴迷打排球影响了贾国龙一生。他说：“人在什么环境中状态最好？效率最高？比赛！”3、梦想工程贾国龙最烦听到在一些正式场合，一线员工嚷嚷“要把青春献给西贝”。“我说打住，你要把青春献给你自己的梦想，如果西贝能帮你实现梦想，你就把西贝用好，有一天西贝不能帮你实现梦想了，你就该去找更好的平台。”贾国龙觉得，每个人应该为自己的梦想而活。自上而下、一级一级覆盖全员的梦想工程，是激发每一个西贝人内心渴望的动力系统。一位高管希望三年后年薪千万是梦想，一位洗碗工希望一个月多挣500块钱，带孩子来北京吃顿烤鸭也是梦想，下次你去西贝吃饭，也可以问问西贝员工他或她的梦想是什么。贾国龙说，首先，在西贝谈梦想一定要非常实在，得是非常具体的目标；第二，梦想要公开表达，要对你的伙伴尤其是上级说出来，每位西贝干部都是部下的“助梦人”，有责任帮助部下实现梦想；第三，梦想最好是描述一个具体场景，表达得要有一点美感和诗意。“用梦想驱动组织，本身就简洁而优美”，贾国龙说：“人们为梦想而活，才不累！” 4、好汉工程一个组织里，相对于激活基层，激活身为既得利益者的高层往往更难，只有把高层领导者激活了，让他们有动力裂变出新的领导者，一个组织才能生生不息。贾国龙推出的产品是“西贝好汉”。古话讲“好汉养千口”，何为西贝好汉？可以理解为西贝的最高荣誉——西贝卓越领导者：“不是你简单的拥有1000名员工，而是你帮助1000名员工创造了喜悦人生，他们收到了你的爱并由衷的感激你，那你就是一条西贝好汉。”贾国龙说：“西贝的领导力，就是你帮助别人的能力。你能帮助10个人你就领导10个人，你能帮助1万人你就领导1万人。”贾国龙和“首届西贝好汉”王龙龙、李凤兰、张慧（从左至右）2018年5月28日，西贝三十周年庆典的重头戏是“首届西贝好汉”竞选及颁奖，15位西贝干部主动竞选西贝好汉，其中有分部老大，有总部高管，有西贝大学校长，还有负责大西北食材的采购主管，逐个上台演讲自己成就人的发心、行动和结果，如何通过成就他人成就自己。最终，王龙龙、张慧、李凤兰当选为首届西贝好汉。怎么激励西贝好汉？贾国龙私下对我说：“这些高级干部收入足够，职位足够，他们需要的是关怀，没有一点点功利性，让人心悦诚服的关怀。”29日零点，贾国龙上台宣布奖励方案：“每人每年100万津贴，但不直接给钱，从父母到孙辈，上下管四代，教育、医疗、旅游、保险费用，全报！直到见上帝。”接着三位好汉上台发表感言，三十周年庆典的气氛达到高潮。未来十年，西贝要成就100条好汉。贾国龙算了笔账，一个人100万，100条好汉就是一个亿。“十年后西贝每年要支出一个亿的好汉津贴，你说多吗？”他瞪大眼睛问我，没等我张口就提高嗓门：“可你不知道，100条好汉带来的能量有多大！”

2019/01/22

为什么我们现在需要使命管理？

在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估工具，尚可接受。但21世纪完全不同，商业环境非常动荡，公司如何判断应该采取何种行动？来源：商业评论精选（ID：shangyepinglun）1德鲁克的建议：目标管理之外发布公司使命宣言20世纪时，人们普遍认为，要推动公司向一个共同目标迈进，最好的方法是给员工设立清晰可衡量的目标，并定期评估完成情况，于是目标管理开始大行其道。进入21世纪后，公司对如何激励员工有了更深刻的理解，它们开始发现使命能够大大提高凝聚力和公司业绩，于是使命管理开始流行起来。目标管理是彼得·德鲁克20世纪50年代在其经典著作《管理的实践》一书中首先提出的。不过后来德鲁克本人建议，管理者应该在制定目标的同时，发布使命宣言。他的理由是，如果目标来自某种宏大使命，那么员工更可能设立一致和远大的目标，完成效果也更好。随着人们将重点从目标转移到使命的完成上，目标就不再是目的本身，而成了实现更大目的的手段。目标管理要做的是确保员工充分了解各自要实现的目标，以及自己对实现公司目标可做出哪些贡献。使命管理则是让员工了解其职业角色的多方面使命，以及这些使命如何与公司宗旨保持一致。在目标管理的同时引入使命管理，就像给船装上两个马达：既增强了动力，又提高了机动性。2如何制定使命才能充分调动人们的行为？我们按照以下准则来区分目标和使命：目标是SMART（Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound），即具体、可衡量、可实现、相关的、有时限的，使命是WISE（Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable），即宽泛的、鼓舞人心的、服务导向、可评估的。1. 宽泛：不是一次性项目，而是更大的动力机制在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估和成功衡量工具，尚可接受。但21世纪完全不同，商业环境非常动荡，难以判断应该采取何种行动。因此，如果目标定义过窄，员工自发认识工作复杂性的能力势必受到限制。使命则可拓宽和加深每个人对工作意义的理解。比如，化学公司Elix Polymers销售部的使命宣言是“连接产品与市场。”它暗含了要完成具体销售目标的意思，又以相对宽泛的方式表达出来。2. 鼓舞人心：不是从外部，而是从内心找到真正的追求使命不能从外部强加给个人，必须发自内心。如果你要设定职业使命，一定要先了解自己的个人使命是什么。如果这个使命不能鼓舞你，那么你应该继续寻找，直到找到内心的真正追求。西红柿加工公司晨星鼓励员工定义自己的使命，这种使命源自他们从“发挥自己独特才能”得到的“快乐与激情”。在晨星公司，没有老板，公司使命才是老板。公司将成功归于“自我管理的职业人士”——员工发挥才干，与同事互帮互助，通力合作，相互监督完成公司使命。3. 服务导向：个人成就建立在为团队贡献价值的意义上管理学者彼得·圣吉曾指出，使命反映了我们能给世界带来什么。在个人使命和公司使命的交汇处，你还要想想，你们作为一个集体，如何为更大的事业贡献价值。墨西哥食品大王宾堡公司认为，公司聘用一名员工时，聘用的不仅仅是员工带来的技能和知识，还有其独特的愿望、决心、努力、智慧和创造力，这些都可以用来实现更有价值的目标，为社会创造价值，而非仅仅完成手头的任务。4. 可评估：可以衡量进展状况的使命才有意义使命管理要有效果，就需要定期评估，了解目标完成得如何。在JJC集团，每个团队使命都配有管理仪表盘，上面列出用于跟踪使命完成情况的指标。喜力和联合利华用短期、中期和长期发展计划来评估使命完成情况。西班牙工业公司NalonChem曾经要花整整一个季度来制定年度目标，结果导致工作缺乏重点，生产效率低下。采用使命管理的方法后，公司目标不仅更加远大，而且只需要每年年底用一个月的时间就可设定好目标。3思维升级：从人文主义角度看待公司里的人要想实现公司发展与增长，财务业绩提高的愿景，我们需要转变思维方式：使上下级关系变为领导者与合作者的关系。工业时代，经典组织理论产生劳动分工的概念；20世纪，关于公司的新古典理论催生了目标管理；如今这个时代需要一种将使命置于公司核心的组织理论。我们需要一种公司理论，能从人文主义的角度看待人：公司的社会责任、利益相关者、可持续发展、良知资本主义和共同价值创造。老板需要和每位员工密切合作，帮助他们实现个人使命，进而共同实现宏达的公司使命。作者简介：卡洛斯•雷伊（Carlos Rey），加泰罗尼亚国际大学战略管理教授，使命管理与公司治理教席教授，DPMC咨询公司合伙人，与人合著《使命管理》一书。努丽亚•钦奇利亚（Nuria Chinchilla），西班牙IESE商学院组织员工管理学教授，也是女性与领导力 Carmina Roca和Rafael Pich-Aguilera教席教授。努诺•皮塔（Nuno Pitta），DPMC咨询公司董事总经理。原文摘自《为什么21世纪需要使命管理》

2019/01/22

赋能Energize=赋权+赋信+赋能Enable+赋利

赋能已经成为时代的流行语。谷歌创始人拉里.佩奇曾说：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么？从表面词义看，赋能的意思是赋予能力（Enable），它是一个相对泛化的含义。京东到家提出零售赋能，阿里巴巴提出要赋能商家，其含义就是通过互联网、大数据技术提升零售与商家的运营效率与能力。赋能一词最早源自于积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。显然，这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能。不是赋予能力Enable，从外部赋予个体能力，而是激发能量Energize，激发出个体内在的潜能。拉里.佩奇所说的赋能，显然不是赋予能力（Enable）的意思，而是更接近于激发能量Energize的含义。将积极心理学中的概念应用在组织管理领域，意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。这样的组织环境显然有别于传统组织环境。在《重新定义公司》一书中揭示了谷歌的管理之道，那就是“聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。”本文所定义的赋能就是这一含义。赋能的核心是创造全新的组织环境激发员工内在能量。这个全新的组织环境与过去有什么区别呢？赋能在近年来的流行，显然与管理组织变革潮流直接相关。传统组织管理的核心是管理、控制与激励，在这样的模式下，一线员工丧失了自我定义目标的权力，被动执行管理层的决策，并在KPI绩效指标考核下疲于奔命，导致员工士气低沉，自我实现的内在能量被压抑。组织体现出迟缓、笨拙，无法适应VUCA时代的商业环境。因此，围绕激发一线团队与员工的能量，需要重新定义组织环境，以充分发挥员工的创造力，创造性的满足客户需求。这正是组织管理变革的潮流与趋势。许多管理研究者均对这一主题提出了自己的观点。德鲁克最早识别出知识经济社会中知识工作者管理特殊性，并提出了“自我管理”的理论，包括“自我衡量的目标管理”、“积极引导的协助式管理”、“分权体制下的创新管理”，以及“适应组织多元需求的学习成长型管理”。加里.哈默在《管理的未来》一书中，认为传统管理压抑了员工无限的创造力与激情，需要根本性的变革。并以全食超市的授权基层，戈尔公司的无领导管理，谷歌的给工程师自由等案例，深度解析了管理变革的未来趋势。尤里奇等人则识别出传统科层制企业内部的壁垒与断点问题，这些问题导致大型组织的反应缓慢、行动迟钝。在《无边界组织》一书，他们以GE无边界组织的变革为例，提出了拆除组织垂直壁垒与水平壁垒，打造无边界组织的具体方法。VUCA时代需要什么样的管理新思维？丹娜.左哈尔提出了量子管理学。她认为，牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”、“不变”。是适应稳定环境的传统管理思维。量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”、“变迁”。在VUCA时代，如果企业仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只需听令行事，那就会陷入困境。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。可以看到，无论是管理界还是实践界，尽管大家的视角与观点有差异，但有一点是共同的，那就是传统组织管理需要变革，变管控为赋能，创造全新的组织环境，充分点燃与释放员工的内在激情与能量。打造一个真正的赋能型组织。那么企业应当如何打造一个赋能型组织，或者换一句话说，所谓赋能的进一步含义有哪些？我认为可归纳为四点，赋权、赋信、赋能、赋利。赋权变革组织，将决策权授予听得到炮火的人赋权的意思当然是将权力下放到一线，这个权力主要是指经营决策权，从而让一线团队及员工能够更为灵活的应对环境变化。这个权力还包括自主定义目标与实现路径的权力，从而让一线团队与员工承担起责任，成为自我发展的主人，激发起他们的自驱力。赋权很难在传统组织框架内实现，需要变革组织结构与管理流程。稻盛和夫提出的阿米巴模式，海尔探索的人单合一的平台化与创客化模式，韩都衣舍的小组制模式，阿里巴巴探索的前台、中台、后台模式，都需要在企业的组织层面做变革。他们的共性是打造敏捷灵活的一线经营团队，应对环境的急剧变化。企业中高层将决策权下放给一线团队，自身由决策控制中心转变为资源服务平台。赋信打造平台，为一线提供必要的信息、资源与服务在赋权的前提下，需要赋予一线团队信息、资源与服务，让一线团队子弹上膛，摆脱后顾之忧。在这里，信息透明与共享非常重要。传统组织内部，信息往往掌握在高层决策者的手中，一线团队与员工无法接触公司核心信息与数据，自然无法做出准确判断与决策。阿米巴经营的核心就是让小阿米巴自我核算经营业绩，而这就需要掌握成本等各项数据，需要具备强大的内部数据分析能力。因此，赋能型组织往往是一个透明化的组织，也是一个数据驱动的组织。此外，包括资金、人力、物资等资源的下放，需要设定赛马不相马的机制。一线团队在残酷的市场竞争中优胜劣汰，公司资源优先向胜利团队倾斜。如韩都衣舍的小组，每年根据实际经营业绩进行排行，排在后面的小组解散。最后，公司职能部门如财务、人力资源等往往变为服务平台，向一线团队提供各项专业服务。赋能Enable塑造文化，打造学习型组织这里的赋能并不是Energize，而是Enable，让一线团队与员工具备自主决策与执行的能力。在向下赋权与赋信的情况下，如果一线团队不具备自组织与经营的能力，就会造成一放就乱，组织失控。因此，赋能Enable，塑造一线团队的自组织能力是关键环节。与传统组织内的物化型团队不同，赋能型团队与成员需要掌握战略思维与经营能力，战场上的每一个小团队不仅需要看到眼前的战斗，还能够看到整个战役的局面，才能根据实际情况自主做出恰当的行动决策。这样的能力塑造，需要做中学，在实践中运用升维的企业学习技术进行培养。此外，赋能的另一个重点是塑造组织文化，倡导学习型组织建设，将工作与学习有机融合，追求基于问题的不断地迭代优化提升。赋利建立机制，价值创造与分享在赋能型组织内部，价值创造的主体是一线团队与员工，在责权利统一的原则下，他们自然应当参与所创造价值的分享。从分享的方式来看，传统组织是以工资奖金的形式回馈员工，以利润分红的方式回馈股东。其本质是以资金为核心，在赋能时代，知识与人力资本占据了越来越重要的地位，一线团队与员工在创造价值中扮演了主要角色。因此，在分配方式上，应当让一线团队与员工享有所创造利润的分红权。赋利的机制打造，能够让员工拥有主人翁意识，彻底释放自我发展的潜能。

2019/01/14

陈春花：2019，你该怎么办？

在新时代的变迁中，几乎所有的东西都在被调整，已经无法用“不确定性”来描述，大家也似乎变得更加焦虑不安。陈老师从经营环境和经营选择两个维度来认知环境，真正理解变化是什么？机会在哪里？真正的挑战和价值是什么？本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。每年从10月份开始，我就被很多人问，面对2019怎么办？你怎么预测？我也会问自己，所以每年在这个时间，我都告诉别人我对下一年会怎么想。我这次把我对下一年怎么想分享给大家，希望自己的一点价值能够贡献给大家。我每个时候其实都要自己给自己判断，帮助我的研究方向，也帮助我所服务的企业，这是我个人的习惯。但是我认为接着下来，可能我们不能用预测的方式，我们只能用认知的方式，因为整个环境变化实际上不能预测。比如这两天都是爆炸性的新闻扔出来，我们简直不可想象。所以我就把我对2019年的认知分享给大家，当然大的宏观环境有非常多的学者帮你，甚至行业的微观环境也有很多人帮你，我仅从经营的环境去讲。 01看清经营环境的四个特征2019年从经营的角度来看环境，我认为它有四个最重要的特征。第一个特征是多元与个性化。大家都知道，2018年的“双十一”，阿里的平台加上京东的平台，一天的销售额接近4000亿人民币。这么巨大销售额的数量当中，它有两个最大的特征，就是品类和分类会越来越多，越来越细，涉及到的供应关系会越来越复杂。这些变化其实最重要的是什么？多元与个性化其实在今天变得更加的普遍，所以我用了几个词，线上的市场，生动的数字生活，以及非常活跃又非常振奋的社群。当社群概念出现的时候，企业所有的经营逻辑其实是会改变的。第二个特征是数字即洞察。换个角度说，对于很多东西的理解，你要回归到理性判断当中，你必须回归到真实的场景当中。我不认为数据可以预测未来，但是我可以告诉大家，数据一定告诉你真实的现实。这个真实的现实是让你可以去做洞察，可以去理解变化，甚至你可以去真正感受为什么我认为2019年很特殊，因为从2018年开始，人与数字之间这道天然的墙其实是变窄，甚至会被捅破的。这几年，我实际上一直在回答一个问题——数字化时代，管理重构是什么？因此，我与廖建文老师持续写文章来回答，在数字化时代当中，我们在战略认知上的调整是什么？我们大概准备连续发六篇，把这个问题讲清楚，现在已经发了三篇文章。为什么要这样去做？因为所有的逻辑真的变了，这个就叫数据去洞察，换个角度说，你的经验，你的核心能力没有办法让你洞察未来，你必须基于真正对现实的理解，才可以真的理解我们的变化是什么？机会在哪里？真正的挑战和价值是什么？第三个特征，冲刺式的马拉松长跑。大家都知道马拉松是个长跑，它不在于起点在哪里，也不在于你中间有多厉害，它最重要的是你能不能在规定时间内最终跑到终点的旗门，如果你没有在时间内跑进来，没有任何的意义。从某种程度上讲，今天所有的竞争环境是一场长跑。所以我们不是一定要注意你今天多大或者你今天多厉害。就像有人跟我说，陈老师，我现在企业很小，你愿意来管我一下吗？我就跟他说其实大小在今天不重要，因为独角兽企业的成长速度是很快的。今天规模大不意味着一直大，最重要的是你的长久性和持续性在哪里？即使这样的一场长跑，每一个阶段都是要拼尽全力的，这不是你可以去规划的，你要不断全力地努力，才可以最后跑到旗门。我们最重要的是要面对残酷的现实，知道机遇之后一定是非常广阔的市场，但是所有的考验将会更加长久。第四个特征，产业价值是关键。我在2015年就提出了互联网下半场，我自己用了个词叫互联网2.0。在2015年之前是互联网1.0，是消费互联网；在2015年之后是互联网2.0，是产业互联网。今天几乎所有的互联网企业都说一句话，重新定义行业。例如马云说的“五新”，新零售、新制造、新金融、新交通、新的智慧城市。当他说新的时候，其实就等于我们会从线上来到线下，融合到产业里边。同样，今天的腾讯，它最大的战略调整也是讲必须赋能传统制造业，这是互联网下半场最重要一个特点。我认为今天产业价值是关键，换句话说，对所有传统的企业来说，你的机会来了，因为你比互联网企业更懂得产业价值。以上四点就是我对2019年经营环境的理解，以这个理解为基础，我就要提出我自己的关键词，2019年的关键词也许让我们有机会得到价值。 02不确定的环境，确定的是自己第一个词就是连接共生。当所有的东西不可预测的时候，所有东西都是不确定的时候，我始终坚持两句话很重要。第一句话，联接比拥有重要。就像过去25年，华南理工大学工商管理学院不仅仅是本土的MBA，也连接了全球优秀的MBA院校去做国际化的MBA。未来的华南理工大学工商管理学院，会连接更多的企业，连接更多的行业，连接更多的国际优秀师资，甚至连接更多的数据，让学生在连接当中，拥有更大的洞见以及更好的知识储备，这就是联接比拥有重要。第二句话，核心是分享，但是更重要的是你愿不愿意跟别人去协同。如果你不能跟大家去协同的时候，可能你就没有产生新的创造机会。当我到企业的时候，如果你告诉我，你的对手是谁，我基本上就会担心你。如果你告诉我，你正在跟谁合作，我其实就不会担心你。因为我们今天的变化，其实你是不可能知道对手是谁的。最重要的不是对手是谁，是你跟谁合作，这就是我们讲的连接共生。第二个词是长期主义。2018年11月我在《哈佛商业评论》的年会报告中，就提了这个观点。在这样一个动荡的时代当中，机会、诱惑、冲击都会很大，但是能让你有定力和帮助你持续活下来的，其实是你的长期主义，也就是你的基本假设。你愿不愿意为长期去做努力？你愿不愿意回到顾客价值？你愿不愿意真正释放你不可替代的力量？其实这个才是关键。所以我不认为今天大家应该那么焦虑，如果你有长期主义的时候，这个机会反而会真正来临，就在今天。第三个词，聚焦主业。你要真正回到你最擅长的部分，你最能创造价值的部分，而不是去讨论机会在哪里。很多人都跟我讲，我要不要投资一些新的东西？我就问他，跟你主业有关系吗？如果没有关系，我建议缓一缓，如果真的是要做投资，我们就按投资的逻辑去做。今年12月1日，我发布新书《顺德四十年》，我这几年花了很大的力量在写这本书，因为变化太多。当我总结改革开放40年的时候，我脑袋里边唯一想做的一件事情，不是企业管理，不是企业的回顾，而是顺德。顺德40年来的变化有目共睹，两家世界500强的公司，40多家10亿规模以上的公司，23家中国上市公司。这个小小的县域的GDP总量超过3000亿，这是我们国内连续多年百强县、百强区排名第一的地方。它为什么做得到？一个非常重要的地方，在顺德一定不会讲那句话“风来了猪也会长翅膀”，一定不会有风口期这个概念，在那个地方，你一定会看到他们实实在在地聚焦去做传统制造业，专注品质，专注成长。聚焦自己的价值，形成不可替代，其实非常重要。第四个词，知识赋能。今天知识本身就是生产力要素，如果你没有能力跟知识去做组合的时候，其实你的生产力要素已经缺失了，而在知识赋能当中最合理的最重要的核心是什么？就是个体的学习要转化为团队的学习。我自己也在尝试重新定义组织学习，做了一个知识实验室，就是解决个人学习跟组织学习怎么组合在一起。我们现在最大的难题就是所有的老板天天在学，到处去学，不仅仅自己学，还要自己建个商学院，让大家一起学。当他把这个都做完的结果是什么？他懂的东西越多，懂的那个概念越独特，他的员工越听不懂，他回到公司的时候发现危机越来越大，他焦虑不安。所以我们今天的焦虑不是源于知道得少，而是源于我们知道得多。只有真正系统地回来学习，他才可以知道怎么了解知识在其中的作用。2019年我用了一个词叫做分水岭，2019年是一个自我确定与外部不确定的分水岭。如果你还是沉淀于外部的不确定性，认为这就是一个最重要的部分，我个人给你的建议是，从2019年开始我更希望你确定。换个说法就是，2019年最需要的不是了解不确定性，因为不确定性是一定在的，你要知道的是你的确定性是什么。如果你能够把这个确定下来，那我相信你一定可以有一个可以充满期待的2019年，因为不确定的一定是环境，但是确定的一定是你自己。让我们一起预祝，有一个值得期待的2019年到来。（本文完）来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

2019/01/14

VUCA时代选拔领导者，“潜力”比“能力”更重要！

“在当今时代，“人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力”，“潜力”是“具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力”，在VUCA时代，潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，但过去的优秀并不必然代表其具有学习新能力的潜力。本文从“选用留”角度，提供了针对潜力员工的思路与方法：第一步：选对人——优化聘用流程：用人标准，衡量方法第二步：留住人——防止员工流失：知识型员工三大源动力第三步：发展人——横向拓展：推动高潜员工走出舒适地带，发挥潜能”作者 | 费洛迪 (《关键人才决策》与《合伙人》作者) 来源 | 本文摘编自2014年六月刊大思路《潜力:21世纪英才新标准》，译者不详数年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，公司不得不在3年后劝退他。为什么这位看似合适的CEO人选，却在实战中败北？原因在于：潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。20世纪80年代，我进入了猎头行业。这一时代人才识别的新标准，今天依旧盛行——“能力”。能力标准符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA——复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。那么企业和组织应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平？01优化聘用流程第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%。我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见：收集并准确理解新信息的能力。参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。比较恰当的提问方式：如果有人顶撞你，你会作何反应？如何让团队中其他成员发表意见？如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？如何建立学习型组织？如何了解未知的领域？提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。02防止员工流失一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）在他的《驱动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）时间（何时做事）团队（和谁一起做事）技术（如何做事）组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。03横向拓展最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。澳新银行（ANZ）的分行遍及33个国家，约翰森•哈维（Jonathan Harvey）是澳新银行的人力资源高管，他说：“在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢？再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。04你还应该注意哪些特质尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。1.战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。2.市场洞见: 对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。3.结果导向: 具有明确改善关键业务指标的责任心。4.顾客影响力：有服务顾客的热情。5.合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。6.组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。7.团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。8.变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力，也应该用来评估潜力，以确定候选人是否过去在类似情况下，发挥出了这些能力。

2019/01/14

寒冬来袭，比裁员更有效的是建立组织人才造血机制！

2018年，似乎不太平静。很多企业都遭遇了寒潮，纷纷裹紧了“衣服”准备过冬。2019，风停浪不止。互联网公司裁员缩招的消息，接二连三传出。知乎被传大规模裁员，裁员人数达到300人；京东、网易、斗鱼相继被曝出现裁员情况；阿里、百度、腾讯等公司则被曝停止社招……虽然官方未证实，但是，互联网寒冬，也许真的悄无声息地降临。据数据显示，针对人才需求端，互联网/电子商务子行业的招聘需求同比下降达57%。应对寒冬，进行裁员也许只是企业不得已而为之的下策。其实长远来看，企业更应该做的，是通过人才盘点的方式，建立组织长期的人才造血机制，从人才的源头上解决问题，持续提升组织效能。01为什么要通过人才盘点建立人才造血机制马云说过：阿里巴巴越做越大，桌子、椅子是资产，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。一般而言，企业做人才盘点，主要有以下几个重要意义：摸底：对企业进行全面的人才盘点，衡量人才的数量和质量能否满足当前业务发展的需求；选拔：需要为开拓新业务、新区域选择合适的人，或是常规的人才晋升；发展：诊断和识别现有的中高级人才、关键性人才存在哪些不足，并制定具有针对性的发展方案。人才盘点只是衔接企业战略和结果之间很重要的一环，盘点并不是最终结果。人才盘点就好比验血，可以发现人才的优势和不足，并且找出适合培养的人，在实施验血后，再建立组织人才造血机制，从而生产出企业发展所需要的人才，反哺业务战略，实现企业的可持续增长。02如何进行人才盘点？人才盘点四部曲1.定标准，统一人才标尺正所谓无规矩不成方圆。什么是优秀人才，要是没有标准，也许就公说公有理婆说婆有理，最后也很难辨别出来谁好谁不好。在开展盘点之前，我们必须思考，对谁盘点，盘点的标准是什么。我们可以通过对过往资料进行分析，以及成立访谈小组对公司管理者进行提问，请他们列出心目中的重要岗位，为什么这些岗位如此重要，要是这些岗位空缺公司会有什么影响。而针对这些岗位，有哪些能力是岗位必备的，又有哪些能力是可以区分绩优组与绩差组的。某互联网物流企业，由于业务扩张，订单数量剧增，导致地方负责人短缺，因此他们急需通过选拔性人才盘点，提高人事任命成功率。益才和他们企业的相关管理人员进行了深入探讨和梳理，以及结合行业和部门定位，确立了中高层能力模型，使得该企业对后备干部的能力和任用标准有了客观而明确的认知。明确的人才标准，可以为人才盘点提供方向的指引，也能帮助有效地辨别出各类人才。 2.定方法，全方位了解人才有了明确的人才标准，就相当于有了衡量人才“长短”的标尺。接下来要做的是人才评价，就是要通过一系列的方法全方位地了解人才。那么，我们要做到“全方位”了解人才，需要解决什么问题呢？比如对上述企业后备进行盘点，我们需要思考：怎么评估？哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察后备；工具选择方面，一般做人才盘点有三类工具：心理测验类：如性格测评、动机价值观测评、分析判断测评、商业推理测评等，便捷性最高，准确度最低，成本也最低；管理情景类：具体工作情景下的冲突、矛盾，你会如何处理；360评估：对目标评估对象的上级、下级、同级、自我和客户等进行发放问卷或访谈，便捷性和准确度都在中间水平，成本中等；评价中心：包括面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等，便捷性最低，准确度和成本最高。前面提到的互联网物流企业，所用的工具包括：管理情景类：情景测评心里试测类：动机价值观测评评价中心工具：公文筐测评、BEI面试等。产生的成果，包括人才测评的个人报告和团队报告，并基于测评和评价的数据建议了后续梯队建设计划。 3.定人才，建设企业人才库通过各种人才评价的方式，全方位了解人才之后，就可以确定合适的人才，并将他们纳入到不同的人才储备计划中，建立企业人才库。我们经常制定的待办清单，会根据重要程度、紧急程度会划分不同的优先级。同样的，人才在企业里面也会根据态度、绩效和能力等的高低，有不同等级。阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。利用360评估进行人才盘点，可以根据绩效-能力九宫格将评估人员分为四类，并将结果保存至企业的人才库里面。企业可以针对不同的人群，采取不同的对策，比如：优先从第一、第二梯队选出高潜人才，并对其进行提拔及重点培养，这些优秀人才不提拔的话，在面对诱惑时很容易跳槽或被挖走；留岗继任人才，能胜任目前的工作，但距离优秀水平仍有距离，需进一步提升，可以安排相应的培训等；而针对矩阵红色方块人才，则需采取手段进行人才队伍的优化，比如降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。 4.人才盘点结果应用，制定培养计划通过人才盘点的“验血计划”，对人才的特点进行深入了解，有助于后续人才培养计划，也就是“造血计划”的实施。在人才培养计划中，需要结合人才的基本信息、任职信息、项目经历、测评结果、评价结果、业绩潜力情况等做出发展方向和优劣势的分析，有针对性地进行岗位技能和岗位知识的培训。比如通过盘点发现，某中层管理者的“培养下属”和“授权管理”的能力得分项低于整体均分，那么，HR部门可以根据该两项能力的培训需求，提供相应的培训课程和行动学习等资源，帮助他提升能力。针对高潜的好苗子，还可以扩大职责范围，并且通过一对一传帮带等方式，不断挑战他们的舒适区，将压力转化为前进的动力，从而加速他们的成长。03总结通过人才盘点，帮助员工认清自身优势和劣势，并因材施教进行培养和发展，最大化激活人才的价值，打通企业人才造血机制。只有企业自身的人才造血机制打通了，才能达到人才增值和利润增值的目的，在寒冬中屹立不倒，迎接下一个春天。

2019/01/14

诗经与圣经——论中西方领导力

领导力究竟是什么？领导力有文化差异吗？存在所谓中国式领导力吗？如何在中国文化背景下发展领导力？带着对这些问题的好奇与追寻，2018年9月1日，20多位中国最顶尖的企业大学校长与专家从全国各地汇聚北京蟒山，参加中国企业大学百人会共创沙龙活动。在国家级森林公园清新微风的吹拂下，在国家电网管理学院恢弘大气的校园中，嘉宾们积极投入，论道中国文化背景下的领导力发展。 1、普世的领导力领导力是来自西方文明的概念。自上世纪70年代以来，对领导力的研究著作可谓汗牛充栋，专家们在不同的角度研究领导力这一特殊的人类行为。总体来说，大家比较一致的意见是领导力是领导者为群体指引方向，团结激励大家共同实现愿景与目标的过程中所体现的品格与能力。与会大部分嘉宾认为，大道归一，在领导力定义的最底层，是不存在中西方差异的，领导力是普世的。领导力是令人追随的力量。吴向京认为，领导力是带给人信心、勇气、力量、方向，令人追随的能力。任正非曾说：“领导力是在黑暗中找到微光，并且坚持，沿着那个微光前进的东西。”领导力是在黑暗中保持心中那个微光，这个微光不是外来的，是内心的，我觉得那更接近领导力的本质。领导力是构建于个人品格之上的。邰慧认为：“品格包括人格和价值观，领导力是在品格之上的格局和专业能力的综合。格局就包括了大局观、胸怀，也包括了视野和洞察力。专业能力就是管人、理事的部分，更多的是实操部分。它的综合就是领导力。”领导力是要作用于追随者的。李庆欣强调组织文化塑造的重要性，在尊重、平等、自由的氛围中，领导力是让在领导力框架下的每个人发挥出最大的潜能和创造力。德鲁克曾经说过：“领导力是关于将一个人的愿景提升到更高层次的事业，将一个人的绩效提升到更高的标准，将人格推到超越常规局限的地步。”领导力难以描述，但它就在那里，可以被感知到。高强认为领导力就像美，看到就知道了。伍晖提到了一个亲身经历，呼应了高强的观点。“有一年我们一起走出去，去苹果，当时是苹果的最高管理层库克一起跟我们座谈，他就很平易近人的坐在那里，跟你一聊就是两个小时，中间不会说怎么着就走了。最后也是非常平易近人的把你送到电梯上，没有任何的颐指气使的表示，但是让你感觉到领导力就在那里，这是可以感知到的。”领导者一定要有格局。王威提到了奥巴马总统的话：“不要想你成为什么样的人，而是想你能够做什么样的事情。”这就是支持着奥巴马从政，竞选议员，从非常严重的失败中重新爬起来的力量。对他来说，如果真的想成为一个领导者，你要有这种格局，你不能想着我要有一个转角的大办公室或者是挣多少钱，如果你的目标在那里，不会成为一个真正的高级领导者。这一点中外也是一致的。吴向京提到水浒的四任领导，王伦、晁盖、宋江、李俊。王伦格局最小，晁盖次之。宋江格局较大，但仍有局限，导致招安后梁山分崩离析。李俊格局最大，出海开辟新天地。昭示结局。高松认为领导力的最大特征是开创性与引领性。领导者需要破局，引领众人从黑暗迷茫中走出来，走向拥有光明希望的彼岸。领导者需要有开创性的贡献。北京大学校长蔡元培之所以被世人铭记，是因为他是一个破局者，他重新定义了“精神自由，兼容并包”的北大精神，并间接促成了新文化运动、五四运动的开展，他其实是中国社会思想启蒙运动的发起者。如果说蔡元培拥有领导力，相较而言，其后的两任北大校长蒋梦麟与胡适之就相差千里。 2、圣经与诗经如果领导力本质是一致的，那么中西方领导力研究还存在差异吗？中国文化背景下领导力是否体现出差异性？是否存在所谓中国式领导力呢？与会大部分专家认为，尽管领导力根本上是一致的，但是在不同文化情境下，领导力又表现出很大的差异性。领导力是情景化的，是不稳定的。需要在特定组织，特定的发展阶段产生作用的，不存在所谓放之四海皆准的领导力。丘吉尔独裁专断的领导力在英国二战对抗德国的艰苦岁月中发挥了中流砥柱的作用。然而到了和平时期，丘吉尔竞选首相落选，他说：“人民对领袖的残酷正是人民的伟大。”侯涛提到了组织的特殊性：“不是这个企业的人，不能融入组织内部，再有本事都不管用，因为你没有办法去作用于他，你的影响力是没办法发挥的。所以我觉得作为领导力，不同的文化，不同的组织就不一样。”领导力是关于要向何处去，为什么要去，以什么样的方式去，在去的过程中成员如何组织与协作。这些问题都是大问题，必然涉及到宗教信仰、文化价值观、社会体制、历史传统等深层次因素。这些要素有差异，所展现出的领导力就必然有差异。西方领导力的背后站着圣经。吴向京认为，西方最早的领导力经典就是《圣经.旧约》的《出埃及记》。这本书描述了以色列人在耶和华的指引下，由先知摩西带领，从埃及为奴的悲惨之地，向上帝许给的“流着蜜与奶的迦南地”进发的历史。马克斯.韦伯的著作《新教伦理与资本主义精神》，揭示了许多西方企业家拼命工作，努力赚钱，回报社会的基本原动力，因信称义，荣耀上帝，获得救赎。东方领导力的背后站着诗经。吴向京认为中国古代第一部诗歌总集《诗经》是中国领导力的经典著作。其中《大雅.绵》是一首叙事史诗，“古公亶父，来朝走马。率西水浒，至于岐下。”描述了古公亶父率领部落迁徙的创业史。事实上，作为全球历史上延续保存最为完整的中华文明，几千年以来的文化传统根深蒂固。儒家、道家、禅宗等中华文化至今仍然影响着中国与全球社会。它们已经成为我们民族的集体潜意识，一旦唤醒必然会产生巨大能量。德鲁克曾说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，他们应该是中国自己培养出来的，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”张博栋对德鲁克这句话的解读是“领导力发展的土壤就是民族文化传统及管理现场。中国人的人情关系的应用，就是我们对国家民族甚至是自己未来命运和发展，我们的追求和期待。” 3、权谋之术不是中国式领导力如果确实存在中国式领导力，那么什么是中国式领导力？这其中有许多理解误区。韩青认为中国的帝王文化还是很强的，许多企业家事业还没怎么样，就要想建自己的帝国，用皇帝的御人之术治理公司。这个实际上也会很大程度上影响管理风格与仪态。许多人将中国权谋之术视作中国式领导力。在中国，存在许多所谓中国领导力大师，他们贩卖的思想无非是权谋之术。权谋之术的本质是零合游戏，不是你死就是我活。权谋之术是利己的，最常见于中国封建王朝的宫廷斗争之中。如风靡中国的《甄嬛传》所描述的故事。不可否认，权谋之术在特定历史时期与场景下，是保护自我获取权力的有效方法。然而，权谋之术绝不是领导力。领导力的本质是共赢游戏，是率领追随者开创一番事业，做大蛋糕分享收益。领导力是利他的，是为群体指明方向，为大众谋福利。并在过程中以身作则，率领大家克服困难奋力前行。领导力并非权力所能赋予的，而领导力可以创造权力。在中国，权谋之术与领导力很容易混淆，但必须澄清。唐太宗李世民为谋取皇位，发动了玄武门兵变，杀死亲兄弟，逼迫唐高宗李渊退位。这是典型的权谋之术，也是专制体制下政权轮替的流血宿命。在取得皇位之后，李世民却展现了强大的领导力，以人为镜，克己奉公，重用魏征等一代名臣，开创了贞观之治的盛世。明代名将戚继光依附内阁首辅张居正，是自我保护的权谋之术。然而，他训练戚家军，创新阵法与武器，成为战无不胜的抗倭名将，一举结束了百年倭寇之乱。这个过程所展现的则是他强大的领导力。

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