近年来“人才管理”开始在国内呈现大规模发展趋势，近一两年甚至呈现“井喷”式爆发，百度、腾讯、京东、华为、美团等发展迅速的企业，都在行业内疯狂搜寻所谓的“人才管理专家”，可见这个领域的发展之迅速，崛起之迅猛。

“人才管理”这个概念是2000年左右在美国提出的，并迅速在美国企业中应用发展。传进国内后，我们有越来越多的中国企业意识到，一家真正卓越的公司首先不是一家简单的产品公司，同时也不是一家简单的服务公司，而是一家真正的人才公司。管理大师彼得·德鲁克说：“企业管理的本质，就是人的管理。”在中国早期，很多一线企业如联想、万科、国航、阿里都已经超越了人力资源管理阶段，步入人才管理的阶段，所以，人才管理其实是早期“人力资源管理”的升级。

“人力资源管理”是如何升级到“人才管理”的呢？本人在人才管理领域十多年，亲身感受到人才管理领域的变化。十多年前企业的“人力资源管理”常规模式是人力资源六大模块，（在这之前是人事管理，大家都已经耳熟能详）。六大模块管理之后我们经历了“战略型人力资源管理阶段”，典型代表现象是我们当时火遍各个企业的“HR三支柱模型”，（HRBP这个职位被炒得很热）它将人力资源管理纳入了战略管理范畴。

而当前，我国的人力资源管理应该说已经进入了人才管理阶段初期。我们进入人才管理阶段的一个明显标志是，很多企业正在启用人才测评技术。“人才测评”在我国其实已经进入二十多年了，作为行业发展的亲历者和见证者，我深有感触。当时这个技术在企业中的应用并不广泛，由于“人才测评”技术的外来性质，当时人们对它的认识就是高端、先进，并且科学。那个时期，大家对人才测评的理解和认识还停留在做在线心理测试的层面，更在意的是用哪家的测评软件，怎么开账号，人们普遍认为，知名度越高的在线测试产品，测出的结果越准。比如国际知名人力资源咨询公司DDI，CEB、托马斯等公司的在线测评软件产品。很快，大家发现国外完整的测评技术不仅仅只有在线的心理测试，于是，照搬过来，国内人才测评领域也开始普及“评价中心”（AC技术）这个概念，也就是我们现在常见的无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟，BEI面试等考察形式。这便是我们最初的“人才管理”。人才管理，在市面上被称为“TM”(Talent Management)。而 TM其中有个岗位叫TD（talent development），也叫人才发展，它包括的内容有胜任力模型搭建、任职资格体系搭建、人才盘点、人才发展、继任者计划等。(当前，纵观整个人才管理行业，TD这个岗位的人才结构属于稀缺状态。)

一方面，我们看到和感受到了身边以及自己所在的企业，开始在各个时期使用人才测评这样的工具和手段来评估企业人员能力和水平，也已经亲身感受到了时代进入“人才管理”阶段的热火朝天和美好蓝图；另一方面，在很多企业花费了巨资、耗费巨大人力、物力、精力利用人才测评技术开展“人才盘点”，却在一番热热闹闹之后陷入疑惑，感觉“人才测评”并没有为企业带来什么实际效应，特别是很多企负责人和企业高层对此提出了疑问。而我们很多企业确实已经开始以“人才测评”为入口，进行企业人才管理布局和规划了，但在过程中，使用了大量“人才测评”技术之后，却也确实发现作效果不明显，问题到底出在哪里呢？

结合我自己的工作经验和观察体会，我认为，当前很多企业将“人才管理”简单的理解为了传统人力资源管理+人才测评。

时代进入了“人才管理”阶段，如果我们只会做“人才测评”，只局限于点和窄面上的工作，势必陷入到“测评无用”的迷局。

而造成这种现状，主要是因以下几个误区产生：

01

人才管理实践中必会用到“人才测评”

但“人才测评”总是单独出现。

首先，人才管理这个概念中包括了人才测评的内容，因为不管是胜任力模型构建、人才梯队搭建、还是人才盘点等，都需要用到人才测评这个环节和技术，但是如果单纯就测评而测评，它的结果就会显得不是那么有用。我们很多的企业，当前还处于传统人力资源管理+人才测评技术这样的简单叠加层面，简单的理解为这便是“人才管理”。但实际上这种简单叠加模式，并不能称之为真正的人才管理。我们举个例子，搭建企业人才发展梯队这件事，它的目的是为企业人才库蓄水池注满水，以便于在用水的时候，水龙头一拧就能有水出来。那么这件事就是一项人才管理任务，它的正常顺序就应该是：

1、先建立人才标准，什么人是我们人才蓄水池里需要的纯净水？

2、既然是梯队，那就是不是眉毛胡子一把抓，它应该是阶梯式的，以一层一层的样子显示，这就涉及到，我们要找出不同层次的人才标准，比如基层骨干是什么样，中层领导是什么样，甚至高层领导是什么样？设定标准的过程，必然会用到测评技术，最常见的就是面谈。这其实是一个收集相关信息的过程；

3、标准建立好，我们用这把尺子去“量人”，谁在这个标准以上，谁在这个标准以下，这样就找到了能够进入人才蓄水池的那些“纯净水”；

4、蓄好水之后，我们就要为了保持水池中水的活性而做一些工作，为什么呢，毕竟是蓄水池，作用是储蓄，就说明不是马上要用，马上要用叫“救火”。保持活性，我们就要定期对这些人才进行评价和培养提升，在这个过程中也会用到测评技术。

所以，“人才测评”在整个人才管理链条中，可以说无处不在，但绝不是单独存在。它只是人才管理的一个工具和抓手，而不是通过与传统人力资源管理的叠加，就能实现全系统的人才管理。如果单纯的就测评而测评，就会使测评结果在企业中的应用效果很不明显。

02

人才管理的最终目的是规划全局

而“人才测评”则更多在看“个人”，没有看到“群体”。

我在这个领域中，看到的最多的现象就是我们很容易陷入一个怪圈。我们都知道，我们做人才测评，是为了测出人才的能力和水平（而当前我们做测评更多的其实在指向人的潜能），可是往往我们评估出了人才的潜能之后，发现无处可用。我们可以想一想，为什么会出现这种现象？其实，对于一个企业来说，特别是体量和规模都很大，人数也很多的企业，企业如果去关注每一个人，它关注的过来吗？它会去因为某个人的潜能高一些，就因人设岗，调整机制吗？当然不会。那企业究竟关心什么？我们说，企业最应该关注的就是人才。可是具体某一个人，又是这么渺小，无法被巨大的企业看到。所以，在真实的企业实践中，我们发现，比起个人，企业关注更多的是组织群体。它会关心，它的技术序列整体强不强，它的营销团队整体能力如何，它的职能线上各部门管理能力究竟怎样？甚至，它可能会关心，在这个庞大的机构中，有哪些人组成了看不见的力量？这些力量是正向的还是暗黑的？对企业可能带来哪些正面导向？又构成哪些威胁？（我在企业咨询项目中碰到过这样的案例）

可是，组织群体是谁构成的呢？当然是由一个个鲜活的“人”构成的。这样的需求，就使得我们能够跳出“看个人”的狭窄圈子，将眼光放远，延伸去看群体。通过测评技术，我们可以对整个组织群体做出诊断，判断出组织群体在整体组织结构上的位置，得出能力强弱的结论，哪些组织群体普遍能力较强，可以带动整个企业的绩效？哪几个组织群体能力较行业基准线偏低？如何提升？按照这种诊断分析，我们甚至能够分析出企业中“暗黑系”的存在对企业发展可能构成哪些威胁，如何调整和避免。我们透过看个人，去看群体，目的是什么呢？就是为了厘清组织现状，找出组织中存在的问题，从而提高整个组织乃至整个企业的战斗力，使得整个企业处在行业的前列，追求长远的发展。

03

人才管理体系的建立必须以企业战略为基础

当前企业的“人才测评”“人才盘点”缺乏针对性，方向性，更严重缺乏对企业发展战略的承接性。

当前，企业当中做人才测评，人才盘点，更多的在体现一种公平性，科学性，让大家感受到是外部机构做的，不是企业自己的暗箱操作，剔除了企业自己的主观性，所以会显得更有说服力，更令人信服。基于这样的基本目的，我们忽略了我们的测评是“人才测评”，我们的人才，其实是对企业发展起到关键性作用的那些人；而我们的人才测评，人才盘点都是“人才管理”，人才管理其实最终是要为企业未来发展服务的。

那么，如何为企业未来发展服务？很多企业都在说这句话，但是其中有一些原本的初心却成为了喊口号。为企业发展服务，唯有且只有对标企业发展战略。我们都知道，企业有短期发展目标，也有中长期发展目标，这个发展目标就是基于发展战略拆解而来的。

由此，我们的人才测评和人才盘点，都可以基于企业的当前发展战略，以及未来2、3年的发展战略而去做。怎么做？就是要根据发展战略梳理出，什么样的组织和人才，才能达成那样的发展目标？现有的队伍是否满足未来发展的需求？企业发展阶段不同，所需要的人才类型一定是有区别的。简单举例说来，企业发展阶段有创业期，成长期、稳定期，高速发展期（转型期）、衰退期（一般我们将其修正为“转型期或升级期”）等，每一个时期的要求是不同的，所以核心人才队伍的特征也应该是不同的。如果我们的人才测评、人才盘点没有基于企业总体发展战略来做，势必就会使得整个盘点费时耗力的做完之后，除了大家感受到被测评和被盘点的紧张，和从形式上感受到了令人欢欣鼓舞的高大上工具效应以外，细细一品，感觉对企业整体并没什么用。