400-969-9259



在线咨询

电话咨询

微信咨询



TOP

因为专注，所以专业

2024/11/22

如何打造战略人才基石？以K集团关键人才盘点项目为例

01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为S公司提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为S公司提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。04 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。 7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。05 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

2024/11/22

了解你的技术：数智化系统建设方式

传统企业数字化转型，往往需要将原有系统进行升级替换。那么，系统是自研还是外采?技术人员团队是自建还是外包?系统自研和外采各自的优劣势是什么?何时选择自研?何时选择外采?系统搭建的流程是什么?从人力资源的视角该如何开始，何时结束?这些数智化系统落地时面临的实际问题，往往会困扰住不懂技术的人力资源管理者。本章节我们回答实操层面的关键问题：数智化系统建设的方式有哪些?01自研 VS 外采 VS 外包数智化系统的建设方式总体而言，数智化系统建设的方式分为自研、外采以及外包三大类。腾讯研究院《中国民营企业数字化转型调研报告》中显示，样本企业中外采标准化工具的比例高达45.95%,外包给第三方定制解决方案的占比为24.27%,自研系统及应用的占比为29.44%。从调研结论上来看，外采标准化工具是样本企业系统建设的主流方式，但同时企业仍存在个性化的需求，需要通过自研或外包来解决。(1)自研的优势和劣势。自研最大的优势在于可以研发出高度个性化定制化的、符合企业自身业务需求的系统，属于企业的“量身定制”,不存在系统与业务需求不匹配的现象。此外，自建系统对企业数据安全也有较大的保障。自研的劣势在于需要持续投入大量资源，包括资金、人力，且研发周期较长，效果难以预见，失败的风险较大。另外，系统开发对研发团队的能力要求较高，系统研发的进度、系统的好坏直接取决于研发人员的工作态度和专业水平。不过，自研最致命的问题在于，自研系统虽然定制化程度很高，但如果仅基于企业自身的业务需求，只解决眼下的问题而开发，会导致企业“闭门造车”,缺乏对企业未来发展以及行业趋势的预判。系统研发出来后，可能已经落后于整个行业了，而因为系统的高度定制化，又很难再去修改和升级。(2)外采的优势和劣势。外采的优势在于建设周期短，企业不需要投入较大的人力、财力、精力，成本相对来说比自研要低，企业可以把大量的资源专注于自己的主业。很多行业通用的、比较成熟的套装软件里往往承载着经过行业验证的最佳实践，可以帮助企业改善原有的流程。但外采最大的问题在于虽然产品通用性较强，可以满足一部分共性的需求，却很难满足企业的个性化需求，不够灵活。其次，服务商的实施成本和后期的运营和维护费用较高也是一大问题。(3)外包的优势和劣势。请外包公司开发，需要投入大量资金，需要找既有咨询背景、熟悉企业的咨询团队，又需要具备IT的研发能力，这种公司目前市面上少之又少。但可以结合企业需求进行系统的量身定制，同时能确保开发效率。其不足就在于：外包公司不了解企业内部的情况及现状，可能搭建出的系统不符合企业的要求，而且外包人员成本高，隐性问题相对较多。02如何决策？既然各有各的优劣势，那么到底什么情况下选择自研，什么情况下选择外采呢?实际上，这并不是一个新鲜的问题，需要分企业、分业务、分场景来考虑。不同企业对自研和外采的策略也不尽相同。大体上来说，可以遵循以下几个基本原则。(1)在业务复杂、特殊，没有服务商能满足需求时选择自研。自研需要耗费大量时间和资金，在市场环境快速变化、竞争压力巨大的情况下，自研对很多企业来说也许并不是最佳的选择。只有在业务特殊、市场上没有现成的方案可以外采使用的情况下，或者定制化成本非常高，才要考虑选择自研。正如华为提出的那样，在数字化建设中，要尽可能选用国内外优秀的成熟商业软件，能买到就不自己开发。在数字化应用实施中，要以消化吸收为主，坚决反对对软件包进行大量的客户化开发修改，必须坚持最少量自主系统开发。通过引进先进的管理软件包，为业务变革和流程重整指明方向，帮助变革方案快速落地。(2)核心业务系统选择自研，通用管理系统选择外采。每个企业的资源都是有限的，应将时间、精力投入到核心业务系统的建设上，对于不涉及企业核心业务的管理系统，如财务、人力、办公、合同、CRM等，行业经验已经比较成熟，市场上也有很多专业的软件供应商，可直接外采套装软件产品或服务，采用“拿来主义”,避免走弯路。而且像财务、人力等系统也涉及到很深的专业壁垒，有很多专业类知识，并不是所有企业都擅长这些，自己花精力去研发并没有太大的意义。当然，最好选择二次开发支持性强的产品，这样企业自己的IT团队就可以针对少部分个性化的需求进行二次开发，以最大程度匹配业务需求。如果已经有一些成熟的系统可以拿来使用的话，那就相当于站在别人的肩膀上来迅速提升自己的架构和规范能力。此时企业的重点就可以放在外部成熟系统与内部业务创新系统之间集成关系的构建上了。(3)投入产出比是决策的重要依据。数智化投资决策一定要有ROI (投入产出比)的概念，ROI的高低是决定建设方式的一个重要标准。尤其对于资源能力有限的企业，更应该仔细算算这笔账，让资金效用最大化。对于企业来说，最具性价比的建设方式是基于第三方已有的系统平台，结合企业实际需求定制开发属于本企业自己的数智化平台。即第三方平台已经有70%,甚至80%的功能能满足企业的需求，还有20%可以基于企业的需求做定制化开发。这种敏捷、高效、低成本的方式，在满足企业对人才管理要求的同时，成本也大幅降低。能满足企业高要求的第三方公司并不多，同时企业也需要投入一定的人力参与到项目的建设中。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化系统到底自研、外采还是外包?这是每个企业都要做出的决定。几种建设方式各有利弊，重点还是看企业处于哪个阶段、核心的业务需求是什么、资金投入有多少、研发能力有多强 …… 需要综合多方面考虑。无论选择哪种方式，都要聚焦解决业务痛点。

2024/11/18

人才盘点赋能工作坊引领某高科技制造企业人才发展新篇章！

2024年11月14-15日，益才咨询的项目团队，为合作客户——深圳某高科技制造企业，带来了一天半的内部人才盘点赋能工作坊。人才盘点赋能工作坊随着业务的快速发展、产业转型和海外布局，该公司对内部组织管理和人员管理复杂度的不断提高，需要对本组织的人才管理进行持续的数智化升级。在这一过程中，公司对各事业部和分子公司的人力资源管理者们也提出了更高的能力要求。本次赋能工作坊的目的是让各位人力资源部同事更进一步理解人才盘点的理念和逻辑，掌握人才盘点的操作流程及方法论，并且能实际上手操作全面人才盘点系统，最终实现人才管理和发展的工作在流程上打通、数据上联通、系统上拉通和应用上跑通！人才盘点赋能工作坊由益才咨询的高级顾问薛晓峰老师进行主讲。上午第一部分，薛老师为大家介绍了组织人才战略与人才盘点的关系，以及人才盘点的核心意义与价值。老师从看起源、看实践、看价值、看要素、看趋势五个维度深入阐释了人才盘点的价值，不仅可以帮助个人认知自我、加速个人发展，也能帮助团队做好梯队建设、人员培养、招募管理和晋升评优，最终帮助组织实现更高效的人岗匹配、资源配置、激发组织活力。过程中，薛老师也强调了数字化的人才盘点可以帮助组织实现盘点的“快、准、轻”，更好响应业务节奏、提升盘点效率。随后，围绕人才盘点定标、对标、达标的逻辑，薛老师逐一为大家介绍了人才盘点中的建模技术、评价技术和发展技术。在建模技术部分，薛老师为大家分享了建模技术的方法论，并带领大家现场体验了敏捷建模的技术。老师利用胜任能力卡片、便利贴等实用工具，带领大家共同思考和共创模型，学员们结合自身的专业知识和实践经验，经过多轮反复深入的讨论，相互协同创新，构建出了最终的能力模型，并通过清晰且有创意的结构进行了呈现。在下午的工作坊中，薛老师针对不同的人才评价方法和技术，做了详细的介绍和对比。并分享了素质测评、360测评的最佳实践案例，让大家深刻理解在什么样的业务场景应用什么样的人才评价工具。同时，现场邀请大家进行能力素质测评的体验，由益才顾问寇老师为大家分享进行测评报告解读的思路和方法。紧接着，薛老师又为学员们介绍了发展技术。基于721的人才发展原则，通过对“心知行”模型的理解，以及“心知行”学习画布的演练实操，进一步理解了人才发展的基本技术，以及如何帮助本组织的员工更好制定团队发展计划（GDP）和个人发展计划（IDP）。第二天的赋能工作坊，在前一天的学习基础上，薛老师带领大家通过案例演练和实操，进一步体验的人才盘点中最重要的环节——人才校准会。在实际练习的过程中，让学员们一步步掌握校准会中的讨论要点和沟通技巧，以及如何有效避免在校准会中的各种潜在风险。最后，由寇老师带领各位学员按步骤实际操作了益才咨询的数智化人才盘点系统，从定标、对标开始，在系统上顺利完成模拟数据的盘点校准，最终产出了盘点报告。整个赋能工作坊全过程里，学员们表现出了很强的职业素养、团队协作、创新精神和执行力，他们的积极参与和贡献，深刻体验和理解了人才盘点定标、对标、达标的全流程。此外，他们也在实操练习中，基本理解和掌握了人才发展中的建模技术、评价技术和发展技术。大家不仅进一步强化和巩固了人才发展的基础理论和基本技巧，也更加明确了本组织对未来人才管理的要求，将为公司未来的组织与人才发展变革，以及人才管理的数智化应用与升级，提供持续的动力和保障！

2024/11/18

盘活组织核心人才资产项目成功案例

1.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为A集团提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为A集团提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 A集团人才盘点解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。................................................................................................... 益才第三期数智化人才管理师研修班在上海大华长风华邑酒店2024年10月25日~26日在上海成功举办。来自上海、广东、江苏、安徽、湖北、四川、云南等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景涵盖大型央国企集团、制造、医疗、电力、新能源、半导体、零售、物流、农业等多个行业领域。这次相聚不只是一次单纯的课程学习，更是一次国内的前沿公司HR从业者们关于数智化人才管理实践的思维碰撞和实践探讨！

2024/11/14

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。益才经由大量的项目实践，认为数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。01灵活升级场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。02管理升级在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。03报告升级一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。流动数据实现动态巡视除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值！！！本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/11/14

人才盘点的常见误区及规避方法

随着当前市场环境下，各企业竞争的日益激烈，人才盘点已成为组织持续发展的关键一环。然而，许多HR管理者在进行人才盘点时，常因缺乏明确的目标和方法而踩中雷区，导致盘点效果不佳。今天，我们将深入探讨人才盘点中的常见误区，并介绍如何规避的方法，让人才盘点真正助力企业发展。误区一：为了盘点而盘点S公司规模不大，老板在与HR经理一起参加了一次内部培训后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全交给了HR经理来进行：“专业的人做专业事，你做事我放心！”面对如此信任，HR经理却苦恼起来：“领导想法太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，但我可没办法啊。”解读：该公司为了盘点而盘点，首先没有明确这项工作要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具、方法也不明确，巧妇难为无米之炊。一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。　　实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分子公司、大区负责人作为第一负责人，按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。　　盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。误区二：将人才盘点当作万能工具T公司老板因人力成本高及员工能力不足而欲精简人员，遂令HR经理开展人才盘点以评估人岗匹配度。然而，由于公司胜任力体系不健全，HR经理想把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过测评等方式评估人岗匹配度。但这样的工作面临巨大工作量，且受时间和成本限制，难以按时完成盘点任务。此举不仅加剧了老板对人力资源部能力的不满，还使HR经理自身提议的落实陷入困境。分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。解读：“全员人岗匹配”的工作，不能仅靠人才盘点。人才盘点常用于人员内部选拔，比如岗位继任、梯队建设、关键人才能力培养等方面。如果要进行人岗匹配，不能仅靠投入精力到人才测评上，还得需要借鉴其他的方法和解决方案。对于该公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，HR经理能使用的最高效方法，是用“任职资格+绩效”来检验人岗的匹配程度。这个过程中，还需要进行岗位编制等信息的确认，后面再考虑使用人才盘点。因此，如有条件需要邀请外部专业的咨询公司来进行设计。误区三：评估工具360度效果好Y公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用360°评估来进行盘点。在领导支持下，人力资源部采购了专业测评公司的360测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR经理私下访谈了一些老员工后才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。解读：360度评估是管理层盘点常用的方法，该公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。该公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。　　任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。误区四：因遇到反对或时机不到而放弃Z公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”、“你们人力资源部这样做是什么意思？”。盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。解读：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。在实际操作中，该公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。　　如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。那么，我们要怎样才能成功规避这些误区呢?规避人才盘点误区的方法人才盘点其实是一个很大的话题，在不同的公司或者说不同的企业类型，应该如何做盘点，以及怎么样让盘点的价值最大化，这些问题都是大家的难点。面对如上的误区，在进行人才盘点之前，就要有较清晰的分析思路和解决方案。首先，要明确人才盘点的目的和应用方向。许多企业像S公司一样，为了盘点而盘点，没有明确的目标和应用方向，这是导致盘点失败的重要原因。因此，在进行人才盘点前，必须明确公司的业务战略和组织架构，依据岗位设计和职责分工，确定评估的维度和目的。比如，在做管理者继任计划时，要遵循“1+X+Y”的原则，即企业文化价值观、管理层的能力要求和各序列的能力要求。具体来说：“1”是企业文化价值观。重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。“X”是管理层的能力要求。盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。“Y”是各序列的能力要求。比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。其次，要将人才盘点和其他工具方法结合形成整体解决方案。不能像T公司那样，希望通过人才盘点来解决一切问题，比如通过人才盘点来精简人员、提升人效。人才盘点是一个诊断分析的工具，并更适用于关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养等方面。如果企业想要检验人与岗是否匹配，最简单快捷的方法是用“任职资格+绩效”来检验，另外再配合人才测评和人才盘点形成综合的效果，而不是纯粹投入大量精力和成本在人才测评工具上。第三，选择评估工具时要慎重。比如对于360评估来说，虽然360度评估是管理层盘点常用的方法，但像Y公司那样，如果没有做好前期“降噪”工作，明确评估目的，就可能导致评估结果失真。因此，在应用360度评估时，必须向评估者阐明评估目的，让其了解评估工具，掌握打分方法，并严格按照评估标准评分。第四，面对元老级员工的反对或者时机的问题，不能像Z公司那样轻易放弃人才盘点。在实际操作中，可以采取以点带面的方式，先选择一个比较配合的区域或部门进行试点，将盘点的目的和意义向相关负责人宣讲清楚，让其了解到人才盘点是帮助他梳理团队、更好地了解和管理人才。如果试点成功，再逐步推广至全公司。最后，人才盘点的结果必须转化为实际行动计划。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须用于能力发展方面，作为年度人才培养的重点。同时，还要建立组织长期的人才造血机制，从人才的源头上解决问题，持续提升组织的效能。总之，人才盘点是组织人才管理和人才发展的核心环节，但实施过程中必须避开一系列误区。通过明确目标、选择合适的方法和工具、注重前期沟通与准备，以及科学应用盘点结果，可以确保人才盘点的有效性，为组织的长远发展奠定坚实的人才基础。

2024/11/14

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/11/14

人才潜力的识别与高潜人才发展

在如今快速变化和变革的商业环境中，组织之间的竞争激烈程度和越来越多的突发情况，要求组织更加快而准的发现和储备可用的人才。如何识别并发展高潜力人才，如何以最少的人数发挥最大的组织效能，已成为当前众多组织管理者所关注的焦点。01 潜力的定义及特点业务领先的组织都十分关注内部高潜力人才的发掘和培养。管理层投入许多资源到高潜人才项目中，并取得丰硕成果，保障了内部有效的人才供应链。对于人才的潜力来说，如何定义呢？潜力主要指的是在复杂多变环境下，能够承担更具挑战工作和应对复杂问题，并发挥高绩效标准的可能性。这时候要注意区分潜力与绩效、胜任力之间的关系：绩效是对员工历史过往成果的评价。绩效通常是相对于当前岗位责任而言的，而潜力是指向未来其他目标岗位的。但并非所有的高绩效员工都是高潜力人才，有报告数据显示，93%的高潜人才都是高绩效人才，而在高绩效人群当中，只有29%拥有高潜力。胜任力是对员工当前工作岗位角色胜任程度的评价。但有情况是，有些人虽然胜任目前岗位，但由于如知识结构、学习能力等原因，已达到职业能力顶峰，未来空间有限。而另一些人，目前本职岗位可能尚未达到胜任要求，但有较为厚实的知识基础、较强的学习能力、较强企图心，在未来假以时日，会有可能达到更高水平。所以，对于潜力来说，更多关注的是这个员工在未来工作岗位角色表现的评价。从人才发展的角度理解，潜力更多是心理学范畴的人格特质，也就是我们常说的性格。即一个人稳定的心理活动特征，这会促使他发生习惯性的行为习惯或行为倾向，从而可以预见当一些条件满足后，员工可能会发生的行为，从而预测未来他发生行为的可能，也就是所谓的潜力。02 潜力测评的常见理论与模型心理学发展至今，西方已有大量的关于经典人格特质测评的理论以及工具产生。最为经典和常用的有如下内容：加利福尼亚人格量表、明尼苏达多项人格测验（MMPI）、16PF模型、大五人格理论、DISC、MBTI等，在此不逐一详细论述。在以上的经典理论基础上，很多人力资源行业的头部咨询机构也纷纷进行了非常深入的研究，提出了专门针对潜力的测评理论和工具。列举如下：1、合益的潜力理论全球管理顾问公司合益集团(HayGroup)根据大量研究和实践，提出了影响潜力的四种成长因素及相应的阻碍因素。Hay认为，潜力是某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时要考虑个人潜在的成长因素和可能出现的阻碍因素。四种成长因素包括：高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物高度的跨领域思考能力：以更宽广的视野看问题，引入新的观点高度的社会洞察力和同理心：准确理解他人的想法和立场高度的韧劲和情感成熟度：将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力阻碍因素包括个人因素和组织因素。个人因素包括目光短浅、总自认为自己比他人聪明、不够耐心聆听他人见解、缺少自我控制、太过优秀的特质等；组织因素包括只看绩效，对错误视而不见、放任主义、频繁晋升、组织文化不适宜、抵制跨地域调动等。2、光辉国际的学习敏锐度光辉国际对潜力的研究定位在“学习敏锐度”上。学习敏锐度指从经验中学习的能力和意愿。这样的人能从以往经验中正确地学习，并将所学成功运用到全新的情境中。能将自己所具备的知识智慧、所经历的经验转化为新情景或变化环境下的绩效，也就是潜力。学习敏锐度主要是衡量适应性的指标，而不是衡量智力的指标。学习敏锐度要从5个方面来衡量，分别是：心智敏锐度（处理概念和想法）、人际敏锐度（与人合作与交往）、变革敏锐度（对不确定性的容忍度及领导变革的能力）、结果敏锐度（对如何完成任务的倾向性）、自我认识（对反省自我的兴趣与程度）。不过，学习敏锐度的测评未能有效与职业目标相结合，各个维度上的表现可能会因所在职业及发展目标不同而评价不同。因此，光辉国际推出了新的测量潜力的工具（KFALP），即专用于测评在管理岗位上的“领导力潜力”。这个工具，除了学习敏锐度外，又扩充了新的六个维度，包括经验度、认知度、领导力特质、内在动力、逻辑思维和脱轨风险因素。3、CEB高潜人才需要具备的三种特质：意愿、能力、敬业度CEB公司（2012年收购全球头部人力资源测评公司SHL）的研究报告显示，高潜人才候选人的识别存在三种风险。即该员工无法晋升至高级岗位的风险；能力素质无法胜任更高职位的风险；因离职或投奔竞争对手而削弱后备力量的风险。对此，高潜人才在持续保持高绩效的同时，需要具备以下三种特质，并且当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更容易取得成功：意愿：员工可以晋升至更具挑战的高级职位，并将动机转化为取得事业成功的动力能力：员工具备在更具挑战的高级职位上取得成功所需的必要胜任力敬业度：员工对于组织敢于承诺，并将本企业视为实现个人职业目标的最佳场所此外，国内一些头部人才测评公司也有自己关于高潜力人才的研究模型。比如北森的高潜人才FAST模型（践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考），倍智的识别高潜人才四大因素（自我学习力、多视角思考、人际敏感性、情感成熟度），禾思咨询的CPI测评（思维、人际、学习）等等。03 如何有效识别高潜力人才作为组织管理者来说，构建起合理有效的高潜人才识别方法，才能把握好组织发展的加速器。益才认为以下三种方法可以做到高潜人才的有效识别。方式一：可以通过线上素质测评的形式识别，如特质测评、潜力测评。方式二：通过评价中心的形式评估，如BEI面试、公文筐、角色扮演的形式。方式三：通过360度测评、多维度评价和行为评价的方式进行识别。基于项目经验和研究成果，益才也有自己的潜力模型以及相应的测评工具。益才认为高潜人才应该具备这几个方面的能力：学习能力、目标导向、洞察能力、进取精神、全局意识。04 高潜人才发展三部曲第一步：定高潜人才标准结合企业的发展状况，以及企业对员工的要求，通过敏捷建模或者利用已有的标准化模型等方式，制定符合企业本身的高潜人才标准。以下是某家公司的样例图。第二步：发展诊断利用潜质绩效九宫格（基于潜质绩效九宫格，识别潜力者和过度者，结合其它测评手段，综合评定）和业绩潜力九宫格（基于业绩潜力交叉分析，预测高潜人才)对员工进行摸底，发现哪些是高潜人才，以及待发展的能力。第三步：构建梯队，针对性培养构建人才梯队，基于员工现有水平，待发展项，企业对他们的成长要求，规划培养课程。益才在此也提出了自己的人才发展“心-知-行”模型以及培养发展样例，推动员工“领导力”和“潜力”的共同发展。只有通过高潜人才的识别、培养和保留，才能打造持续稳健的人才梯队，为组织储备足够人才。当然，在这过程中，HR部门作为推进部门，应与业务部门紧密结合，根据业务需求，有的放矢挖掘高潜人才、加以培养，打造坚不可摧的人才梯队。

2024/11/14

心理素质测评如何在人才盘点、选拔中有效应用？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。 2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。益才第三期数智化人才管理师研修班在上海大华长风华邑酒店2024年10月25日~26日在上海成功举办。来自上海、广东、江苏、安徽、湖北、四川、云南等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景涵盖大型央国企集团、制造、医疗、电力、新能源、半导体、零售、物流、农业等多个行业领域。这次相聚不只是一次单纯的课程学习，更是一次国内的前沿公司HR从业者们关于数智化人才管理实践的思维碰撞和实践探讨！

2024/11/14

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

«
1
2
3
4
5
6
7
8
...
54
55
»