基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各 种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息 档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效 管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

之前的文章中对绩效反馈面谈做了整体介绍，这次会介绍一些具体的应用技巧。在绩效反馈面谈中，管理者选择恰当的反馈方式十分重要。根据反馈内容来看，绩效反馈一般分为负面反馈、中立反馈和正面反馈三种。其中，中立反馈和负面反馈是针对错误行为进行的，正面反馈是针对正确行为进行的。管理者对错误行为的反馈所带来的影响性是巨大的。对错误行为的反馈就是我们通常所说的批评，对下属错误行为进行反馈的目的，是为了帮助对方了解自身存在的问题并进行改进取得后续更好的绩效。俗话说：“良言入耳三冬暖，恶语伤人六月寒”。在实际操作中，批评的方式、时间、地点、语气等的选择，都是一门很深的学问。批评不应该是消极的，应该是积极和建设性的，而积极的、建设性的中立反馈明显要优于负面反馈。比如，小张在上班时经常迟到。在反馈中，上级会与他就这个问题进行沟通。上级可以说：“小张，你怎么这么懒，上班总是迟到，不知道守时吗？”同样，上级也可以这样说：“小张，上周的5天内，注意到你有3天迟到，是不是有什么困难？这种行为是不被接受的，以后还是要多注意。有什么问题可以和我说。”以上这2种反馈方式，前一种是负面反馈，后一种是中立反馈。前一种缺乏具体数据，有针对个人的倾向，易让人产生抵触情绪。而后一种有具体数据，也强调了负面的影响性，还提出了改进意见。在下属表述接受这样的批评后，管理者还应该通过一些认同的表示以加强反馈效果。所以，针对错误的行为，管理者需要避免常见负面反馈会出现的问题，多采用积极的、建设性的反馈。01 负面反馈的常见问题1、采用文字沟通比如在跨团队协作中，上级收到其他团队的投诉，未了解具体情况，直接截图发送被投诉的下属，提出批评并要求改进。上级没有当面进行沟通，而是通过文字形式的单向沟通，容易让人产生误解和偏差，没有充分了解具体原因，不利于问题解决。过程中也缺乏亲和力和信任感，会降低对方的归属感。2、模糊式批评，缺乏客观的信息支撑比如在年底做项目复盘时，上级对下属提出了批评：“这个项目没达到预期，你的工作需要改进，工作能力需要提升。”这种模糊的批评没有让下级理解到对具体需要改进的问题分析，以及需改进的具体方向。容易感觉上级无缘无故在找茬。这种批评过于笼统，容易产生误解和不满，并且下属也不知后续怎么改进，无法落到实际工作中。3、谈论与主题无关的事情这和上一个问题有些类似。比如在提到下属在项目中有问题时，在强调项目的重要性，或者在说别的同事做得怎么怎么好，但是没有紧扣与下级相关的绩效目标和改进方向。还有的情况是，下级一直在强调自己的感受，或者与别的同事比较，如“我认为干得比XX好，为什么考核结果是这个”，过程中一直在偏离主题。这样的反馈沟通是无效的，是一种情绪的损耗而无助于分析和解决实际问题。4、批评带有情绪化比如上级在辅导下级时，有几次未达效果，或还是出现类似问题。会出现言语过激：“和你说过这么多遍，总是出错，你这么学习能力这么差。”这会造成对方感到受到攻击和不尊重，对于上级没有充分了解困难感到愤懑，打击了下级的积极性。5、负面批评无改善计划，让下级无从入手比如上级在对下级反馈工作亮点和待提升点时，待提升点提到如需要提升横向协作能力，个人影响力等，但缺乏具体改善计划，让对方无法明确制定改善计划和关键行动。这样会让下级难以有效全面理解上级用意，影响反馈效果的同时也不利于针对性的绩效改进。6、只谈具体工作，不顾及对方感受比如在反馈过程中，上级只注重于谈具体的事件、行为和结果，却忽视了背后的原因和对方的感受。会容易下级感到不受理解、遭到委屈甚至出现情绪崩溃的情况。这时应该有张有弛，对下级展现同理心的思考。站在对方角度考虑，理解对方的情绪和状况，才能有助于进一步找到共同的解决方案。7、过度给到正面的积极信息这会出现在一些新来的管理者对一些资深员工的沟通上。比如下级确实出现了某些问题，但在沟通中回避问题或者避实就虚，不愿驳对方的面子，问题讲得比较浅，没有让员工看到问题和结果的严重性。这种反而会为未来更大的问题埋下错误的种子，也会有损于管理者的客观性和权威性。02 建设性反馈（中立反馈）的原则和方法1、有计划性管理者在对错误行为进行反馈之前，要明确批评的目的、内容、方式等。事先明确反馈的目的，组织好思路和语言，对于可能会出现的问题或障碍做好一定准备。尤其是在现场过程中，要考虑到当时谈话的氛围影响，意识到如果情绪失控会带来的负面影响，并做好极端情况下调整情绪和控制谈话的应对方式。2、维护对方自尊管理者在绩效反馈时应当照顾到反馈对象的自尊。消极的批评容易使下属的自尊心受到伤害，不仅对人际关系具有破坏作用，也不利于对方客观认识到问题并采取改进措施。过程中要维护好对方的自尊，最明确的办法就是管理者在批评前进行换位思考。可以采取以下的沟通方式来进行：“我能理解你目前的处境和感受，你觉得我在哪些地方可以帮助你？”，“我是不是忘了告诉你……”等等。3、发生在恰当的环境中管理者在进行反馈时应当选择合适的环境，充分考虑沟通的时间、地点以及周围环境，根据适当时机，选择进行单独面对面沟通，或者在某些集体会议上沟通。比如，在团队的工作环境中，就要形成一种高绩效的、对自己负责的文化，在团队中营造出一种批评公开化的良好氛围，这种类型的反馈就需要在团队集体会议上进行，类似采取头脑风暴、经验分享的方式给需要绩效改进的同事提出建议。在促进团队内部团结互助的同时，也有助于提高各个成员的绩效，保持自我负责持续改进的动能。4、以进步为导向反馈的最终目的还是为了促使员工取得进步。建设性的反馈应着眼于未来，过于强调错误，或者回避错误，都不利于员工的改善和进步。比如对方在项目中采取了某些错误的实施方法，发现这个问题后，管理者不应该武断进行批评和指责，也不应该蜻蜓点水过一下就结束。而应采取类似的沟通方式：“你这样的处理方法虽然有一定效果，但长期会有……不利的影响。应该用……的方法能够使……”，“后续要有XX的改进方案，1个月后我们再评估效果。”通过这种以进步为导向的批评和建议，才能够真正达到绩效反馈的最终目的——提升员工的未来绩效。5、要是互动式的负面反馈往往是单向传递信息的，这种会由于管理者单方的控制而引起对方的反感和抵触，也容易无法有效感知到对方的情绪和感受，从而导致排斥心理，破坏彼此的关系和改进的效果。采取建设性反馈的方法，要让员工参与到整个绩效反馈过程中，进行互动式沟通，通过有效的引导让对方提出自己的看法和建议，共同找到改进方法。6、能够传递帮助信息当员工在工作中遇到困难时，他们需要的是一个能提供指导和帮助的管理者，就像一名导师，而不是一个只会批评打压的所谓领导。因此，在进行建设性反馈时，管理者要提供明确、具体的建议，让对方感受到自己对他们的关注以及改善的信心，使对方相信自己能够得到来自上级的充分支持和帮助。在深化彼此关系和信任度的同时，也更有助于改善工作绩效。7、要是灵活的管理者在给到建设性反馈时，应根据不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评的过程中根据对方的反应进行方式的调整。在绩效管理的过程中，错误的行为不可避免，负面反馈的现象也十分正常。相比于负面反馈，有意识和有针对性地采取建设性反馈的方式，会有更显著的价值和效果。建设性反馈不仅有助于管理者提升发现问题、分析问题、自我觉察、情绪控制，以及绩效辅导改进的能力，也能够帮助员工及时识别和改进绩效问题，在让对方感到被尊重和理解的同时，增强其对工作的热情和对企业的忠诚度。上下同心，共同创造一个更加高效、和谐的工作环境和氛围，持续促进个人和组织的发展和提升。

人才盘点是一项基于组织视角审视人才状况的管理动作，既是战略性人才管理的重要环节，也是人才梯队可持续发展的重要途径。它涉及对组织当前人才资源的全面评估，包括关键岗位的人才储备、人才的优势和不足、组织未来的高潜人才等。赋能型数智化人才盘点是指益才咨询顾问基于行业领先的数智化人才管理平台，从人才盘点的原理、技术路径、方法、流程，全方位赋能HR，使其熟练掌握数智化人才盘点核心技术与实战。持续提升HR团队的人才盘点能力，确保人才盘点的准确性和效率，以支持组织的人力资源管理和战略落地。一、赋能HR团队的目标增强HR团队的专业技能：通过培训和发展计划，提高HR团队成员在人才盘点领域的专业知识和技能。提升数据分析和解读能力：培养HR团队利用大数据和数字化工具进行人才数据分析的能力，以便更准确地评估人才现状和未来需求。强化战略思维和业务理解能力：使HR团队更好地理解组织战略和业务目标，从而确保人才盘点与这些目标保持一致。二、赋能HR团队的策略提供专业培训：定期组织内部或外部的专业培训课程，涵盖人才盘点的方法论、工具和技术等。鼓励HR团队成员参加行业会议和研讨会，以了解最新的趋势和实践。引入数智化工具：利用数字化工具进行人才数据的收集、整理和分析，提高盘点的效率和准确性。培养HR团队掌握这些数字化工具的操作技巧，并充分利用其数据可视化和报告生成功能。三、人才盘点步骤明确目标和范围：确定人才盘点的具体目标和范围，包括要评估的岗位、员工群体和关键能力等。收集数据：通过问卷调查、访谈、绩效评估等方式收集员工数据，确保数据的全面性和准确性。评估分析：利用数字化工具对收集到的数据进行整理和分析，评估员工的能力、潜力和绩效等。制定计划：根据评估结果，制定针对不同员工群体的发展计划，包括培训计划、晋升计划和激励措施等。实施与跟进：按照计划实施相应的措施，并持续跟进员工的成长和发展情况，确保计划的有效执行。四、赋能型数智化人才盘点案例1、项目背景A集团业务发展迅猛，从单一业态向多业态发展。但集团的干部队是否能支撑未来3~5年的战略落地成为一个重要命题：•第一，如何定义集团不同层级干部的能力标准。干部的能力标准不统一，集团上下未形成统一的人才语言。•第二，如何评鉴集团干部队伍的能力？过往干部评价仅限于领导的主观判断，缺乏科学有效的人才评价方法工具。•第三，当前的干部队伍能否支撑集团战略落地？干部队伍的能力的优劣势如何？潜力如何？干部队伍的数量、质量、结构与集团的战略目标差距在哪？2、项目目标组织层面•基于集团战略及业务目标建立分层分级的干部素质模型-基于管理层级、管理场景明确指标定义及评价标准。•基于干部素质模型定制化开发潜质测评与360行为评估•建立人才地图，干部团队洞察与梯队诊断•人才管理策略及建议、组织管理建议HR层面•建模技术、数字化人才评鉴技术、校准会、高汇赋能与转移。•数智化人才管理平台承载盘点项目成果，提质增效3、项目规划 4、项目交付从益才人才画像系统（Talent Profile）团队建模赋能、素质测评（Competency Assessment）系统赋能、360评估反馈（360Assessment Feedback）系统赋能、人才盘点（Talent Assessment）系统赋能、人才管理驾驶舱（Talent Management Cockpit）、人才盘点校准会赋能、测评报告解读赋能，以及人才盘点高管汇报材料撰写赋能等9个人才盘点核心技术，全力把HR培养成一个数智化人才管理专业顾问，能够独立承担大型集团公司的人才盘点项目。经过两个月的赋能型敏捷数智化人才盘点项目的深度合作，目前M集团项目组熟练掌握高管访谈、人才盘点原理与技术、人才画像系统（Talent Profile）团队建模技术、素质测评（Competency Assessment）技术、360评估反馈（360 Assessment Feedback）技术、人才盘点技术。 5、客户反馈