2021年，Facebook 创始人兼首席执行官马克·扎克伯格将公司名称改为Meta，希望在未来用五年左右的时间，将 Facebook 打造为一家元宇宙公司，让元宇宙的概念进一步“火上浇油”。那么元宇宙是什么？1992年，美国著名科幻作家尼尔·斯蒂芬森推出了自己的小说《雪崩》，里面描述了一个平行于现实世界的网络世界，现实世界中的人，在元宇宙中都有一个“网络分身”，这就是元宇宙概念的开始。尽管现在众多公司提出关于元宇宙不同角度的描述，但是都有一个核心，就是需要一个具有沉浸感的虚拟“分身”。这个“分身”其实就是前些年已经火起来的“数字孪生”。“数字孪生”这一概念，已经迅速走出最早起源的制造业，应用到了智慧城市、智慧交通、智慧农业、智慧医疗、智能家居等行业，似乎成为各行各业实现数智化的灵丹妙药。我们首次将该概念应用到人才管理领域，结合近几年与诸多行业标杆的实践，更让我们坚信“数字孪生”会是数智化人才管理这个赛道上极具代表性的发展形态。“数字孪生”顾名思义就是你拥有在一个在系统里面的双胞胎，只是他/她是以数据的形式存在，他/她能够实现人才数据的精准虚拟刻画，助力组织按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷、高效的人才画像确认和精准岗位匹配实现——可以想象，这个和你几乎一模一样的孪生兄弟，在组织系统里的人才管理场景下会有多大的用武之地。01‍全息数据定义人才标准人才管理强调将人看作有个性的人才，而不是单纯的资源或资本。何为人才？对于企业来说，如何得知一个人是企业战略发展所需的关键人才，或是具备成长为优秀人才的可能性？——依靠清晰而明确的人才标尺，可以使得这一判断变得简单。那么如何找到这个时代的人才标尺？数智时代给人才管理工作带来了什么启示和红利？让我们了解下 “数字孪生”中反复强调的“全息”(Holography）概念。“全息”特指一种技术，可以使物体发射的衍射光能够被重现，其位置和大小同之前一模一样。从不同的位置观测此物体，其显示图像也会变化。因此，运用此种技术拍摄的照片是三维图像。1947年，英国物理学家Denise Gabor（1900-1979）发现全息光栅图技术，并因此获得1971年的诺贝尔物理学奖。“全息”一词的本意就是指全部信息，我们将其从光学领域迁移到人才管理领域，进一步明晰如何能够呈现全部人才、相同的信息？如何拍出关于人才的“三维照片”？‍戴维·尤里奇教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，并提出一个新型人才公式来进行人才标准的定义。●能力：人才需要具备未来成功所需要的能力。要将正确的人在正确的时间放到正确的岗位，发挥其技能，并且确定人才的标准，进行评估、投资、整合。●承诺：能力强但是不愿做出承诺、不愿在工作上投入的人不能称为人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人经常会做错事，也不能称之为人才。企业需要制定员工的价值观标准，即“我获得什么，又能给予什么”。●贡献：指的是情感上的投入和承诺，即如何全身心地投入工作，给社会带来回报。人们在组织中贡献是因为能够创造意义。新人才公式表明，人才不仅需要具备企业未来发展所需要的能力，还需要对于企业或者岗位有较高的承诺、愿意在工作上投入精力，能够为组织带来实际业绩贡献，并且创造价值。从这一人才公式的视角来看，无论是能力素质模型还是任职资格都忽略了承诺和贡献这两项关键要素。无论一名员工的能力素质如何出色，如果不能持续投入并且做出业绩，就不应将其纳入人才范畴之中。有标杆实践吗？华为的案例或许能给我们带来些许启示。在过去三十多年里，华为的干部标准经历了不断优化的过程，从最早的干部任职资格一直到2013年发布的干部标准通用框架，通过不断迭代，最终形成了一套体系化的标准，其干部标准主要经历了以下五个主要阶段。华为所提出的“干部标准通用框架”主要包括四个方面：●品德是底线，指商业行为中的职业操守，是能否担任干部的一票否决性要求。●核心价值观是基础，指干部要对公司事业充满热忱、使命感，在价值观方面与华为高度契合。●绩效是分水岭和必要条件，明确素质能力不等于绩效，强调“一切让业绩说话”，只有在竞跑中名列前茅的人才能被公司提拔。●能力和经验是持续成功的关键要素，一方面具备能力是取得高绩效的基础，另一方面也需要不断叠加实践经验，才能构建持续成功的能力。从华为的干部标准通用框架来看，这是对选拔任用干部“德才兼备、以德为先”的有力诠释；从“冰山素质模型”的视角来看，该框架不仅关注品德、核心价值观、能力等隐性特征，更将经验等显性特征摆在更加突出的位置上。从“新人才公式”的视角来看，该框架是能力、承诺、贡献三者的有机统一，较为系统全面地解读了人才标准的内涵。 “7力花瓣模型”立体呈现人才基于人才标准的研究与实践，我们认为一个系统全面的人才标准框架，应当满足以下几个条件：1条件一‍‍从组织和岗位两个视角进行考量，既考虑具体岗位对人才的要求，也考虑组织文化基因对人才的要求。1条件二‍不盲目追求冰山下的能力素质，兼顾知识、技能、经验等显性特征，与特质、价值观等隐性特质。‍1条件三‍重视态度和业绩在人才标准中的价值，坚持以具备能力、愿意投入、做出贡献的标准来定义人才。1条件四各项标准要有一定层次性，既能区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。结合以上条件，我们提出基于组织适配性和岗位匹配性的人才标准框架，“7力花瓣模型”，即通过七力：效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力在人才管理系统中全息刻画人才，实现数智化人才管理。在组织适配性方面，重点关注企业的历史、基因、价值观等对人才提出核心要求，这既是企业对于同一类人才的通用素质要求，也是区别于其他企业，真正彰显本企业文化内涵的关键。通常来说，这类要求会涵盖品行、态度、价值观、个性特质等因素；在关注人才与整个组织文化适配性的同时，也关注其与所在团队人员的文化适配性，从上至下一脉相承。在岗位匹配性方面，重点关注岗位本身的工作内容对人才提出的要求，其中既包括年龄、教育背景、从业年限等门槛，也包括绩效要求、与创造高绩效相关的关键经历、专业与领导能力、发展潜力、动力等进阶要求，从而确保标准设置具有层次性，能够区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。 “7力花瓣模型”是在能力素质模型和任职资格要求基础上的升级，同时有机结合能力、承诺与贡献，既系统全面又层层递进，兼顾显性特征与隐性特质，实现全息化的人才数据呈现，助力企业精准定义和识别高绩效人才。拉姆·查兰与比尔·康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。“数字孪生”有望实现这一理念。●通过技术汇集人才全量数据（包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据），进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，持续地对人才画像进行动态调整●通过人力数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。人才管理出色的公司无须从外面物色关键人才，前提是全面了解内部人才的技能、经验、判断力、性格、建立人际关系的能力、学习力等，而不是模糊的特质●管理者基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力，流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用●基于数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础02“数字造人”贯穿全流程应用1989年，数字虚拟人的概念滥觞于美国国立医学图书馆发起的“可视人计划”（Visible Human Project，VHP）。经过三十多年的发展，数字虚拟人从手工绘制阶段进入电脑绘图阶段，如今与智能技术融合已经发展得比较成熟。大家耳熟能详的初音未来，在快手上爆火的柳夜熙，万科公司2021年度最佳员工崔筱盼，都属于数字虚拟人。从理论上说，既然虚拟数字人是数字形式呈现的“人”，所有能以数字形式呈现的人的活动都可以由虚拟数字人代替完成。进行这样的技术探索，“数字造人”的理念便有了落脚点：基于人才管理平台上的人才大数据、能力模型库、量化的本土行为数据，将零散的数据以“组织能力数据”的样式进行标签化处理，挑选出适合企业不同阶段、不同群体的文化和战略能力词条，通过科学的建模逻辑和思维的设计，就可以敏捷有效地建立自己的标杆人才画像。比如：大部分企业希望通过数智化技术去发掘、培育绩优销售人才，如何实现？挑选三年绩效连续为A+及以上销售员有什么相同特质，用大数据机器学习的方式去发现共性特征，通过对大量绩优员工的画像数据叠加分析，我们便能够绘制出最适合企业的人群画像，以及整个组织画像，并生成销售人才模型，以此模型对新招聘销售员进行绩效产出进行预测，以及在内外部人才选拔过程中辅助决策。这样通过对数据进行深度的建模和钻取，将人才数据分析从“精准表达”变为“找准趋势”。“数字造人”的概念更强调基于组织能力的人才数据，是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务。数智化时代，人才数据标准有了一个更为直接的应用，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来，可以根据不同阶段的任务用算法进行匹配，人才的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率，为算法做基础性工作。以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，是企业能够实现敏捷性的原因之一。以组织能力为基本要求开展人才发展内容，将是人才管理的一个重要趋势。“数字造人”是以往“模型库建模”方式的智能化升级，也是组织人才画像系统的理念根基，结合以下举措可以实现贯穿人才管理的全流程价值应用：●通过对接人才评测工具，借助评测工具对人才贴标签，形成人才画像。●通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员（显示绩效）等特殊任职经历，提供可视化标记。●通过对岗位进行能力素质建模，并将员工素质测评数据与特定岗位数据进行比对，按照匹配程度予以量化排序，找出最佳的人岗匹配方案，使企业更直观、全面地盘点企业人才的具体情况，从而助力管理决策。●通过测评数据分析及AI精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。

组织在进行绩效评价周期设置时，要根据自身具体情况进行参考，需要考虑不同的管理层级、职位类型、考核指标和评价目的等多个因素。在设置绩效评价周期之前，要明确绩效评价周期、绩效管理周期和数据收集频率等几个概念。绩效评价周期指的是多长时间进行一次绩效评价，不同指标可能有所不同，有的需要每月评价一次，有的需要半年或一年评价一次。绩效管理周期指的是从绩效计划、绩效监控、绩效评价直到绩效反馈一系列过程的时间跨度，一般以一年作为绩效管理周期。数据收集频率指的是多长时间收集一次绩效数据，其最终目的用于绩效评价。通常一个绩效评价周期里需要用到一次或多次收集的数据，因此收据收集间隔往往短于或等于绩效评价周期。管理者在进行绩效评价时，不能在评价环节再收集收据，而应根据不同指标和管理特点，实时收集记录，确保结果准确有效。01 绩效评价需要设置周期1、过程性指标和结果性指标过程性的指标评价周期相对较短，方便相关人员进行持续监控、评价和改进。结果性指标要时间较长一点才会反映出来，评价周期可较长一些。2、工作业绩和工作态度指标工作业绩指标主要在于完成工作数量、质量、工作效率指标及成本费用指标。这类指标的评价周期要根据绩效反映出的时间长短来确定。比如生产线上的次品率等指标在短期内即可衡量，可通过日、周或月为周期进行评价，让员工可以及时根据短期业绩指标的变化情况及时调整工作行为。对于像利润率、资产总额等业绩指标需较长时间进行计算的，评价时间要适当延长，如半年或年度。态度指标通常是组织针对每个职位上可反映出工作态度的行为指标。态度指标的评价周期一般较长，这是因为态度的调整和转变需要一定的时间。同时，在实际情况中，组织可通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标权重来加强引导员工关注工作态度的问题。02 不同管理层级设置不同的评价周期1、高层管理者高层管理者的评价周期通常比较长。高层管理者对组织的整体负责，对他们的评价目的是为了促使其理清思路，抓住组织发展的战略重点，承担起落实宏观战略完成整体目标的责任。评价内容涉及到了愿景及战略制定、影响整个组织的重要结果性指标、组织架构与流程设计、绩效及管理改进、组织文化建设等。在某种程度上，对他们的评价就是对整个组织管理状况进行全面、系统评价的过程，这些都需要长期的实施、观察、评估和改进。2、中层管理者中层管理者的评价周期比高层管理者短一些。他们是组织中的部门负责人，评价内容一般是两块：一是承接组织战略目标分解后，自己所在的部门目标完成情况；二是个人绩效完成情况及工作态度。中层管理者在组织中是承上启下的作用，兼顾组织、部门、个人层面的目标，整体评价周期略短一些。3、基层管理者基层管理者和普通员工的评价周期一般都较短。他们的绩效结果显现相对都比较快，并且他们的评价周期短也为了方便及时进行绩效改进，有效及时解决过程中出现的问题。03 不同职位类型设置不同的评价周期1、市场营销人员市场营销人员主要从事产品推广、品牌提升、产品销售等工作，考核指标主要包括市场占有率、客户忠诚度、销售额、回款率、客户满意度等。这些指标是组织重点关注的，且希望及时获取、评估并调整相关行为。因此可以以月或季度为评价周期，或根据实际情况缩短。2、生产制造人员生产制造类人员的考核指标主要包括产量和质量，过程中还可以引入绩效改进的评价指标。组织要对这些生产绩效类的指标及时反馈和评价，便于员工横向比较，展出绩效差距，确定改进方法。因此他们的评价周期一般较短，对于一些产线上人员的薪酬发放周期也会尽量缩短，以起到及时激励的作用。3、研发人员研发人员主要从事创造性的研究工作，对他们的绩效评价旨在检查目前工作进度，找出存在的问题和改进方法，以提高研发工作的效率和效果。过程中要为他们创造一个较为宽松稳定的环境，避免急功近利的短期行为。因此对研发人员可根据项目周期确定评价周期，也可定期进行检查。4、职能岗位人员职能岗位人员主要指的是人力资源、财务、审计、行政、秘书等对组织业务起支撑和辅助作用的人员。对他们的评价不容易直接量化，评价结果也往往缺乏数据支持而缺少说服力。过程中，组织应根据职位职责的履行情况，对职能岗位人员进行评价，衡量他们在一定质量要求下的工作量和工作进度，重点评价过程而非结果，可采取进度或月度为周期进行评价。04 不同的绩效管理实施时间设置不同的评价周期绩效管理的实施要经历由初始摸索期到后来成熟期等几个阶段。整个过程的完成不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从管理实践中汲取教训并总结经验。在绩效管理实施之初，组织会有一定试错，评价周期不宜过长，以避免其中的问题过长时间才能暴露出来影响改进效率。以绩效指标的选择为例，由于缺乏经验，最初选择的指标可能无法很好地反映评价对象真实的绩效情况。通过短期评价，组织可检验评价指标的信、效度，及时进行修正，并在下一个绩效评价周期继续对新修订的指标进行检验。随着绩效管理的实施，组织经验越加丰富，系统越来越完善。这时可以对评价周期进行调整，尽量变短。一方面，在较短时间内，评价主体对评价对象工作行为和结果有较为清晰的记录和印象，可以较准确进行绩效评价；另一方面对工作的产出及时进行评价反馈，也可有效激励组织成员，便于及时改进绩效。同时，从实际情况看，由于绩效评价需要人力、时间、经费等多方面的资源，涉及到多个部门的配合。缩短绩效周期意味着提高整个绩效管理的成本，因此在绩效体系的管理成熟度越加提升之后，可适当延长绩效评价的周期。05 不同的评价目的设置不同的评价周期绩效评价的目的一般有两个，一个是了解并准确评估绩效水平；另一个是分析并改进绩效。当目的是前者时，需要把员工在评价周期内所有绩效表现进行考量，中间有很多结果性指标需要较长时间才能显现。所以评价周期可以设置相对长一些，确保结果准确完整，这样的周期一般以季度、半年或一年为宜。当绩效评价是为了分析和改进时，则需要对绩效进行短期回顾与评价，以便及时发现问题和改进，这时的评价周期可以日、周、月为宜。设置有效的绩效评价周期对于组织成功实施绩效管理至关重要。无论是过程性指标还是结果性指标，无论什么层级的员工，合理设置评价周期都能促进绩效的持续改进和提升。最终，绩效管理的成熟度将指导我们平衡评价的频率和成本，实现组织和员工的共同成长。

  员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。       益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。       01 敬业度满意度的关系     员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。    员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。    敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。    敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。    然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。    首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。    其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。    此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。    最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。    敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。    因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。       02 敬业度与组织绩效的关系    员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。    首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。    其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。    此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。    因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察    敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。    首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。   其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。    最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。    需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。    总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。