基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各 种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息 档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效 管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

工作价值观，也可称为职业价值观。可以直观理解为工作的动力和信念，是一种指导工作行为的原则，为整体工作的满意度和成功做出贡献。每个人的职业价值观不一样。有的人关注薪酬、工作环境和其他福利；有的人关注在工作中不断超越、自我挑战、做更大更难的项目实现能力提升；有的人希望在工作中表达创造力和实现创新的可能；有的人渴望获取更多的权限和更高的职位等等。工作价值观整体是比较稳定的，是一个人在工作中的动力内核。当然，随着个人的成熟和外界环境变化，工作价值观也会有变化。比如刚入职场，找到一份收入比较有保障的工作比较重要，随着自己的能力提升，就希望可以做到更高的管理层，有丰富的管理经营和对行业市场的理解后，就希望可以自己独立创业，经营管理自己的事业。公司有自己的价值观，公司在招聘和选拔人才时，会选择和组织自身价值观更为契合的员工。员工也需要找到与他们自己工作价值观相适配的组织价值观，当二者保持一致时，工作会更投入、更快乐和更有成效，从而提升工作稳定性和满意度。相反，如果双方的价值观都不一致，则会对彼此都产生负面的效果。我们最熟悉的动力需求是马斯洛需求层次理论。从底层向上包括了生理需要（衣食住行等）、安全需要（职业安全、劳动保护、社会保障）、社交需要（感情、友谊、归属等）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）。最顶层的是自我实现的需要，即个人的理想、抱负、能力得以最大程度发挥。换到工作场景中，其实就是要给到员工更多的精神激励、施展空间，能充分发挥他们的主动能动性，让他们能在组织的平台上创造更多的价值，和组织彼此成就。01 工作价值观的分类当然，随着时代发展和社会分工的不断变化，工作价值观的研究和评价也得到了更充分的挖掘和更深入的细分。在人才招聘甄选和培养发展中，评价工作价值观比较经典的工具常见有以下3种，包括沙因的职业锚、霍兰德的职业兴趣和舒伯的职业价值观WVI。1、职业锚职业锚是美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因提出的一个职业动力框架。在他的早期著作中，对职业锚理论进行了系统论述，提出了5种职业锚概念。后经过多次再版，他将职业锚扩展到8种，使这一理论更加完善，也在全球范围内产生了很深的影响。职业锚中的锚，指的是船只定位用的铁质器具。职业锚指的就是人们选择和发展自己职业时所谓围绕的核心，即当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的价值观。当然这也是个人同工作环境互动的产物，在实际工作中也是会调整和变化的。职业锚的分类：技术/职能型。这类型的人追求在技术/职能领域的成长和技能不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于自己的专业水平，喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。管理型。这类型的人追求并致力于工作晋升和全面管理。他们希望独自负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果，承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。自主/独立型。这类型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。安全/稳定型。这类型的人追求工作中的安全与稳定。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们关心如退休金等的财务安全。稳定感包括诚信、忠诚、以及完成老板交给的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。创造/创业型。这类型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们可能正在别人的公司工作，但同时在学习并评估将来的机会。一旦感觉时机到了，会自己走出去创建自己的事业。服务/奉献型。这类型的人一直追求他们认可的核心价值，如帮助他人，改善人们的安全和疾病等。他们一直追寻类似的机会，即使意味着即使变换公司，也不会接受不允许实现这种价值的工作变换或工作提升。挑战型。这类型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难等。对他们而言，参加工作或职业的原因是允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情很容易，会让他们感到厌倦。生活型。这类型的人希望能平衡并结合个人、家庭和职业需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境，甚至可以牺牲职业的一些方面。2、职业兴趣美国心理学家约翰·霍兰德在20世纪中叶提出职业兴趣理论，这是在弗洛伊德的心理分析和罗杰斯的人本主义心理学基础上发展起来的。他将人们的职业倾向分为六种类型：研究型(I)、实用型(R)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)和常规型(C)。职业兴趣的分类：研究型。思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。实用型。愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。艺术型。有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。社会型。喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。企业型。追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失、权力、地位、金钱等来衡量，做事有较强的目的性。常规型。尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。关注实际和细节，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，有自我牺牲精神。霍兰德认为大多数人并不只有一种倾向，而通常会对其中1到2种类型特别感兴趣。他将这6种类型分别放在一个正六边形的每一角，相邻的越相似，通常相互兼容，而相对的则不太和谐。当这些倾向和从事的职业和岗位相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。3、职业价值观（WVI）WVI职业价值观是美国心理学家舒伯于1970年编制的测评量表，强调个人生涯发展与自我概念、生命周期和工作满意度紧密相关。量表将职业价值分为三个维度：一是内在价值观，即与职业本身性质有关的因素。二是外在价值观，即与职业性质有关的外部因素。三是外在报酬。内在价值观包括：智力激发：能够在工作中充分运用自己的智力如能力、空间能力等利他性：能够带给他人以成长、发展或福利创造性：产生新的想法并努力实现独立性：能够自主地安排工作美感：能在工作中体会到和谐、美的体验成就：工作能够带来成就感管理：对他人施加影响，领导和激励他人一起外在价值观包括：工作环境：主要指工作的物理环境，如室内还是室外，空间、温度、照明等同事关系：指工作中与同事的关系，如竞争性的或者合作式的同事关系监督关系：主要指上级的管理方式，如权威式或者民主式等变动性：工作的环境如地点、同事、领导等是否经常变化外在报酬包括：声望：职业在社会上是否得到尊重安全性：职业是否有较高的稳定性经济报酬：工资、奖金、福利待遇等生活方式：工作对个人生活的影响02 识别工作价值观对个人来说，及早判别出自己的价值观及其变化，有助于自己的单位求职和职涯选择。对组织来说，在人才的招聘和选拔，也需要重点关注候选人的工作价值观。过程中没有办法做到最优，但要做到尽量适合或匹配，让组织的价值观和个人的工作价值观能尽量相契合，个人的诉求和动机也能和这份工作所提供的机会相契合。对于识别的方法，最常用的方式是使用相关类型的测评，除去上述提到的三种经典测评工具之外，益才也有自己研发的工作价值观量表。益才根据美国劳工部工作价值观的理论基础和结构模型编制了工作价值观测评，能有效判定个人与组织或岗位在价值观上的匹配程度。本测评提供了6种工作价值观，分别是：风险偏好、独立自主、尊重认可、人际关系、学习成长、条件待遇。可以用于了解员工的工作价值观特点，从而帮助企业组织提出有针对性的管理策略，依据员工的工作价值观特点，将其分配到能实现其价值观的岗位或部门，并据此提出相应的员工激励手段，提高员工的工作效能。另一种方式就是在面试和交谈中考察。在面试和交谈中，通常有三个思路可以参考：1、挖过去一个人的价值观都是在过往经历中不断被塑造、调整和强化的结果。了解一个人如何从过去发展成现今的他，每个关键里程碑他是怎么思考和决策的，是分析其价值观和动机的关键。这个方式也是BEI面谈的一个核心逻辑所在。一般可以从三个方面入手：（1）了解对方的成长经历。在他的成长过程中，哪些人和事产生了影响，时间线是怎么样的，这一过程中他坚定了什么想法，改变了什么行为。（2）了解对方关键性或代表性的事件。在他过往经历中，比较具有代表性的成就和挫折，这些产生重大影响的事件，对他所作的决策和取舍，是考察其工作动机的关键线索。（3）了解对方对自己的总结和反思。价值观也会变化，通过自我的反思，个人才会逐渐清晰对自我的认知，也会更加清楚自己想要什么，不想要什么。2、看现在了解对方对当前一些事情的看法，或在实际中表现出的行为。比如对热点社会新闻或现象的看法、对某些行为和事件的解释、面对工作任务或新机会时的反应、日常工作生活中与上级、同事、下级互动的方式等。前两者更多是意识层面，反映出对方的价值趋向和归因模式；后两项更多是行为的展现，结合具体行为来判断对方的意愿和倾向。3、探未来了解对方对工作和未来人生的设想和期望。比如可以询问对方喜欢的工作内容、期待的组织氛围、需要的工作汇报、对未来人生的展望等。这些方面在一定程度上反映了对方实际的需求和期望。如果能充分的了解并在后续的管理中有针对性进行激励，将会大大提高人才的积极性和留用率。

在数智化时代背景下，中国M集团作为全球大航司，正以数字化转型重塑人才管理新范式。M集团携手益才，历时6个月打造 “数智化人才管理决策平台”，为央企人才管理数智化转型树立标杆。一、项目背景及目标：突破数据孤岛，筑牢战略人才根基    1、作为大型航空央企，人才管理面临三大核心挑战：数据治理困境：十余年 “X计划”“Y计划” 积累的两万多条测评、培养、数据格式繁杂，数据孤岛阻碍人才洞察；标准迭代需求：传统人才画像滞后于集团战略，需构建与国际化、数字化业务匹配的能力模型；决策效能瓶颈：依赖经验驱动的人才选拔培养模式，难以实现“精准储备、快速赋能” 的战略要求。2、项目目标锚定三大战略维度：数据基建：构建标准化 “后备人才数据湖”，实现数据治理 “三统一”（分类、类型、轨道）；标准升级：基于战略演绎与数据验证，优化后备人才画像，精准识别高潜人才；平台赋能：打造数智化决策平台，支撑 “选 - 育 - 用 - 留” 全流程数字化，提升人才管理效能 30% 以上。二、解决方案：四维破局，构建数智化人才管理生态（一）数据治理筑基：从 “数据杂糅” 到 “智能洞察”清洗整合：统一200 + 数据字段标准，构建涵盖测评、绩效、培训、荣誉的全维度人才数据库，形成可视化数据资产地图；分析建模：运用因子分析、回归分析等统计方法，挖掘 “成就导向”“学习能力” 等 8 项核心能力与绩效的关联性，为画像优化提供数据支撑。（二）画像升级：战略导向与数据验证双轮驱动顶层设计：承接M集团文化价值观，结合高管访谈与业务痛点，构建 “五力模型”；动态校准：通过莱文方差检验、t 检验等统计工具，对比分析 N百名后备人才数据，验证模型有效性，确保画像与战略需求深度对齐。（三）平台赋能：打造 “数字孪生 + 智慧决策” 双引擎数字孪生系统：建立人才标签智能搜索功能，支持数智点将“以人找岗”“以岗找人”以及智决策，实现跨部门、跨序列的精准人才匹配与决策；智慧才报平台：开发组织健康度智慧平台、后备人才储备热力图、培养效果预测模型，为高管提供实时决策仪表盘，直观呈现人才数量、人才结构、人才质量、人才效能、人才活力等发展趋势。（四）培养体系创新：精准定位 “加速度因子”关键因子萃取：通过多元回归与案例研讨，识别 “国际化轮岗经历”“数字化项目实践”“高层导师赋能”等 3 大核心加速因子，针对性设计培养路径；一人一策落地：基于 IDP（个人发展计划）与 GDP（团体发展计划）系统，为 1000 + 后备人才定制 “轮岗 - 培训 - 项目” 组合方案，实现培养资源精准投放。三、核心成果：三大突破重塑人才管理价值体系（一）数据驱动决策，筑牢战略人才池建成民航业首个 “后备人才数据湖”，数据规整度提升 90%，为战略解码提供实时数据支撑；优化后的 “五力模型” 使高潜人才识别准确率提升 40%，储备周期缩短 25%，有效支撑 “十四五” 期间核心岗位人才供给。（二）平台效能释放，激活组织敏捷性本地化部署数智化管理平台，实现人才标准、评价、培养、任用全流程线上贯通，流程效率提升 50%；“智慧才报” 系统覆盖 80% 以上管理层，决策周期从 “月级” 压缩至 “小时级”，显著增强组织响应速度。（三）培养体系升级，加速人才价值转化基于 “加速度因子” 设计的培养方案，使后备人才绩效达标率提升 35%，关键岗位胜任周期缩短 18 个月；创新 “数字孪生选才 + 动态轮岗培养” 模式，为M集团 “国际化、数字化” 业务线输送复合型人才。四、项目创新：三大首创定义央企数智化转型标杆（一）方法论创新：战略 - 数据 - 技术深度耦合    打破传统咨询 “数据归数据、业务归业务” 的割裂模式，将M集团战略拆解为可量化的人才能力指标，通过大数据建模实现战略落地路径显性化，为央企 “战略 - 人才” 协同提供新范式。（二）技术应用创新：构建 “云私一体” 敏捷架构    针对央企数据安全要求，定制 “云私混合部署” 方案，在保障数据主权的同时，实现高并发场景下的系统稳定运行；集成 AI 算法动态优化人才匹配模型，支持业务需求快速迭代。（三）价值交付创新：从 “项目交付” 到 “能力赋能”    首创 “咨询 + 系统 + 运营” 三位一体服务模式，不仅交付数字化平台，更通过 7×24 小时陪伴式赋能、HR 数字化能力培训，帮助M集团建立自主迭代的数智化人才管理体系，实现 “授人以渔” 的长效价值。从人才管理到战略赋能，开启数智化新航程    M集团人才管理数智化项目的落地，不仅是一次人才管理工具的升级，更是央企在 “数据驱动组织” 战略下的深度实践。通过破解数据治理难题、重塑人才评价标准、构建智能决策平台，项目成功将人才管理转化为业务增长的核心驱动力，为航空业乃至央企数字化转型提供了可复制的 “M集团范式”。    在 “科技赋能人才” 的使命下，益才将持续深耕数智化人才管理领域，助力更多企业实现从 “人力成本” 到 “人才资本” 的价值跃升，共同书写数字化时代的组织发展新篇章。    数据驱动组织，科技赋能人才 —— 让数智化人才管理成为企业战略落地的最强引擎！