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因为专注，所以专业

2018/03/12

培训学习部门由软变硬的六个新角色（下）

　引言：新时期，培训学习部门的角色与功能在发生巨大的转型与改变。过去培训学习部门是人才发展的主要组织者。现在，则更加强调如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。培训学习部门需要从向内到向外，“由外而内”参与创造市场与客户价值。这样，培训学习部门必然由软变硬，从企业的后勤部门走向中心部门。　　组织的协同者　　目前绝大多数的企业组织是以科层制与职能分工为基本设计原则的。然而，分工既意味着效率提升，也意味着利益的割裂与片面视角的产生，各部门与业务单元往往站在本部门的立场行动，部门墙成为普遍的现象。　　然而，企业的变革目标与业绩达成往往需要各部门的协同才能实现。打破部门墙，帮助协同效应的产生，是培训学习部门新的为组织创造价值的机会。　　例如，在一个多元化经营的大型企业内部，如何实现不同战略业务单元之间的协同效应，是组织最高领导者最关心的问题。然而，尽管理想丰满，现实却很骨感。　　各业务单元往往屁股指挥脑袋，它们各自为战，很难真正形成企业立场上的利益共同体。这就需要一个牵头部门扮演组织内部协同者的角色，帮助协同效应的产生。　　平安集团是一家综合金融集团。根据平安2014年经营数据，所有业务中28%的新增业务来自于内部其他业务部门的迁移，这种迁移是怎么产生的呢？平安大学在中间扮演了重要的角色。　　平安大学为促进各业务单元的协作，将各个业务单元的高管混合成班。在分组以及设计作业题的时候，要提前研究每个学员的背景，分析他们之间有没有合作的可能性，他们区域有没有对接的可能性，将适合的学员分在一个组，通过这种方法为学员搭建人脉关系。　　课堂上的同学在日后就成为交叉销售的战友，产品与客户的难题都可以协同解决。　　平安内部协同最成功的案例就是寿险客户的证券业务转化。平安大学为此设计了专门的课程，课程对象是10多个平安寿险省公司的一把手，课堂上教授新的战略规划的方法，布置的战略规划的作业题就是如何把寿险的客户变成证券的客户。　　在这个过程中，让平安证券的CEO讲证券业务，让证券公司的团队做作业辅导人，24小时支持寿险学员做作业。课程结束后，学员答辩的时候，公司高管听到的是业务协同最新方案。　　此外，作为受益的一方，平安证券公司在这个过程中也了解了寿险学员的想法，知道寿险公司怎么样才愿意把客户转换出来，什么样的产品、什么样的利益机制是可落地的，这些很快就变成了平安的交叉销售方案。　　这个课程实施两年后，平安证券公司的新增业务，50%以上都是来自于平安寿险。　　业务部门的咨询顾问　　培训学习部门究竟如何帮助推进公司的绩效达成？这里面有许多误区。有些人很激进，认为培训学习部门应当扮演业务变革推进的主导者的角色。这样的想法是非常危险的。　　一方面，这会打破现有的公司组织指挥条线与权力格局，违反了公司组织原则，引发与业务部门的冲突；另一方面，培训学习部门不熟悉业务，很难承担起绩效推进主导者的角色。　　那么培训学习部门与业务部门之间究竟是什么关系？培训学习部门应扮演什么角色？培训学习部门在不精通业务的情况下如何创造市场价值？　　我认为培训学习部门应当发挥自身的优势，避免自身的短板，扮演业务部门的学习咨询顾问的角色。培训学习部门可以努力学习与理解公司的业务与战略，但是在这方面永远无法达到业务部门的水平。　　培训学习部门的优势是学习与咨询技术的掌握，此外，还能够以学习项目的形式跨部门组织虚拟组织解决问题。这些都是业务部门在解决具体绩效问题时迫切需要的。　　因此，培训学习部门应当成为业务部门的服务提供者，以咨询顾问的身份，通过设计面向绩效问题解决的学习项目，帮助业务部门的绩效推进工作。　　例如，招银大学在基本的运营能力之上，重点建设自身的研发能力、授课能力以及顾问咨询能力。尤其是打造部门员工的咨询顾问能力，要求每个人都能成为专业条线和各个分支机构的学习发展解决方案的顾问，利用学习方案的设计帮助业务目标达成。　　截止2015年，已经形成了30多人的咨询顾问团队。由于招银大学出色的表现已经创造了品牌效应，招商银行的分行行长绩效考核上不去，首先想到招银大学，要招银大学帮助提供解决方案。各专业条线与分支机构所有与能力有关，与绩效有关的工作都希望得到招银大学的支持与参与。　　变革文化的塑造者　　易经革卦云：“革。己日乃孚。”说明在变革时期，由于要打破人们的习惯与利益，需要较长的时间才能让人们接受与适应。　　因此，在组织内部塑造变革文化，让组织员工尽快适应变革与拥抱变革。唯如此才能在员工心中种下变革的种子，使之产生强烈的使命感，能够与企业成长同呼吸、共命运。　　张瑞敏深刻认识到“物壮则老”的道理，提出了“自以为非”作为海尔变革文化的重要价值观。在组织内部推广变革文化，让组织变成变革型组织，这是培训学习部门非常重要的任务。　　从另外一个角度看，随着组织变革与进化，组织自身的文化也需要改变，培训学习部门需要帮助组织完成这一改变。历史上联想控股经历过3次转型，从2000年的IT企业到多元化企业，再到2013年之后的投资控股公司。　　每一次变革都经历了文化的阵痛和重塑。联想传统上是以执行力闻名的，其核心理念是“斯巴达”方针，强调纪律，制度和集体主义。　　而控股投资型公司需要的不再是服从、敬业的士兵型员工，而是有独立思考能力，自主抉择的投资经理群体，这些群体更像是“全明星”团队。从强调极致执行力到强调创新，从“斯巴达”方针到“全明星”团队，联想控股转型所需要的领导者特质发生了重大转变。　　联想控股管理学院为了助力公司转型，总结了新的文化要素和表现形式，并负责新文化的落地，帮助组织与员工完成从理念、态度到行为的转变。　　培训学习部门角色功能变化的本质是为了帮助企业适应环境不断变革，与企业变革的过程直接相关。当企业谋划变革方向、规划变革路径的阶段，培训学习部门应当扮演面向未知的探索者的角色，帮助企业探索变革路径。　　当企业开始实施变革，培训学习部门应当扮演组织变革的动员者的角色，使得组织上下形成共识，创造变革整体氛围。当组织受传统绩效体系束缚之时，培训学习部门可以建立虚拟的变革组织，扮演组织协同者的角色，将各部门协同起来推进变革落地。　　当变革过程需要加速推进的时候，培训学习部门应当扮演知识萃取与传播者的角色，实现组织内的知识经验共享与效率提升。　　当业务部门遭遇传统方法难以解决的难题时，培训学习部门应当扮演咨询顾问的角色，以学习的专业工具方法帮助业务部门解决问题。　　当变革开始发生，需要培训学习部门扮演变革文化的塑造者的角色，推动全新的文化价值观深入人心。

2018/03/01

手把手教你搭建人才梯队结构

　　企业战略摆在前面，人跟不上怎么办？　　如何从战略商业模式的视角去思考人才管理？　　如何实现人才的聚集、聚合、聚变，构建企业的人才生态? 　　人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。关于人才梯队建设，对于企业来讲很重要，但也往往是企业所不重视的一个问题。　　今天和大家分享的是从战略商业模式视角看“人才管理”。　　传统人才管理的误区　　先来看一个案例，一家成立8年的IT企业尝试根据SO-KNOW-GROW-FLOW经典人才管理模式对内部人才进行盘点，拟打造内部人才梯队。　　1.传统人才管理实践　　领导人才管理模型：　　SO：以战略为导向，甄别业务战略对未来岗位的要求。即基于企业战略目标，深入研究内部最具影响和价值的关键领导岗位，形成对其核心成功要素的洞见。　　KNOW：评估企业目前核心领导人才的现状与组织战略发展之间的差距，实施人才盘点。　　GROW：缩短人才需求与供给之间的差距，针对性发展关键领导岗位任职者的领导力素质。　　FLOW：通过核心领导人才在组织内的有效流动，优化领导力资源配置，加速领导人才的培养，同时有效管理人才流动风险。　　这个人才管理框架与以前的传统人才数量配置、定岗定编的模式相比，已经很先进。该企业的人力资源做了这样一张人才图谱，分析关键岗位员工现任岗位胜任力和未来岗位发展潜力。　　这是HR经常用的九宫图的策略，看着这张图呈现的结果，你觉得问题该怎么解决？再看我们常用的人才梯队地图，各个团队均存在问题。　　你觉得该怎么办？通常，我们的建议方式是：　　针对灰色区域的员工，需要去了解他的意愿是不是在这里，重新进行人才匹配；　　针对红色区域的员工，需要强化训练；　　针对绿色区域的员工，则扩充他的工作任务，让他能够承接更高一层的任务去发展后备力量，进行重新的人才匹配。　　很多企业现在也面临同样的窘境，感觉机会很好，使劲地往前跑，赶着想做更多的业务。结果去做人才能力匹配盘点的时候，会发现问题很大——企业战略摆在前面，人跟不上。　　这些策略有用没有？不是很适用。我们再看他们给的建议是什么：　　后备人员需要补充，管理能力也存在非常大的欠缺，他们的建议是加强管理能力跟领导力素质的培养。虚吗？想要做好人岗匹配，还是不知道怎么操作。　　那应该怎么办？　　2.陷阱在哪里？如何解决？　　事实上，一提到人才管理，大家的普遍思维是人才能力盘点和能力发展。但是，大家忘了一个最重要的一个问题就是人才结构：　　整个企业人才生态是什么样的，布局是不是合理？跟自己的同行业对比，在哪一层上面是失效的？哪一层上面需要调整结构？这个是首先需要去想到的。　　刚才前面的建议是后备人数不够，要增加后备人员。但如果从结构来看就有问题，在新结构下判断能力匹配是怎么样的，结果已经完全不同了。　　我们先去看第一个“人才不够”，是质量不够还是数量不够？这个问题是要弄明白的。　　这个行业的平均效率是人均75万到100万，而该企业在这个城市的人均销售是40万，它的人均效率已经远远低于它的竞争对手。在这个时候再去增加后备的人员，合理吗？　　很显然不合理。　　接着再去看，在这个过程之中，它的人均的贡献已经比较低，人均利润贡献还不够10万，行业的人均贡献是30万到50万以上，这与最高的竞争对手相比差距非常大。　　所以，问题出在哪里？　　第一个我们先要从结构去看，先去看在这个行业里面，大家的人才结构和商业模式是什么样的。　　第一家竞争对手实现了深度的品牌溢价，品牌研究非常厉害，资深的合伙人也很厉害。他们有非常强的IT团队配合，底下的人属于基层，但是这个企业选人的标准非常高，淘汰率也不高，这块地方是松的，整个人才结构呈枣核形。　　第二家竞争对手以单品赢得市场，盈利靠规模来取胜。它不像前一家这么稳定，它是组成团队组织，因为它是小的产品化，所以它底层更多的是销售跟助理，是稳定的。前者的结构底层更像一个枣核形，而它这个是金字塔形的。　　然后再去看新进者，因为它需要在这个过程中构建差异化，且它没有那么强的高级合伙人，所以它与外部有经验的人合作，形成不同的行业Team。　　它的底层也是比较松的，力量没有竞争对手强，企业往前走的时候能力已经不够了。这就是典型的快速发展中的企业组织。　　这个时候中段的力量变得很重要，因为他们在打仗，中段力量要很强。　　另外，因为它是跟外部的不同的单个公司顾问嫁接在一起来卖IT解决方案，所以由外部顾问组成的自由基成为这个公司最重要的商业链条中的一环。如果在打的时候力量就不够强，对于企业的IT解决方案而言，它的定制性不够强，影响力不强。　　我们再来看关键角色——Team Leader。原来Team Leader的责任相当于带领小团队交付，但现在转变为BU后，他要负责业务的构思，销售项目资源的配置，内容的交付、IT的交付，构建整个团队……因为企业要快速发展，所以赋予了他非常大的一个责任。　　Team Leader从交付的专家变成了BU的管理者，这个跨越是相当大的。如果太多这样的跨越，他的任务其实是完不成的。这个时候需要做的是：　　把他的一些工作抽离变成平台需要构建的能力，如将他原来要负责的销售部分在平台的层面搭建销售支持，将他的内容交付部分搭建行业线来支撑，变成行业的产品团队的模式。　　给他充分支持以后，降低了对他的要求，他只要抓住最重要的3件事，就变得很聚焦，而不是5件重要的事情同时启动，他做不到。在选择团队管理者的时候，标准也会变得更清晰。　　所以，在销售部分，就需要重新架构销售支持团队，让他能够真正的做好他的事情。　　还有就是行业内容线的打造，也可以用同样的方式来支撑团队。那它外面的自由基，就是我们刚才看的这个公司的解决方案的顾问，需要不断地把他们拽进来，作为前面突击时候的一个枪手，也可以帮助去卖解决方案。　　从简简单单的人才管理、人岗匹配变成一个结构性的变化，这个问题是不是有缓解？增加了这部分的销售是不是需要增加成本？老板说那你增加销售，成本上它能不能发挥作用？　　这就需要来算一本账，在这个过程之中，增加一个销售，会在多大程度上贡献我的边际利润，是不是增加了每个单元的销售能量？这必须要去思考的。　　通过结构的变化，整体组织能力将得到提升。　　如下图黄色圆圈代表着兼职的销售力量的增加；　　Team Leader责任与工作优先顺序更加清晰，让他能够有更大的能量去链接外部的资源，配置资源；通过Practice Line内容支持他的力量更强。　　底层部分需要采取的策略是什么——淘汰，而不是花太多的精力去培养。　　通过整个人才结构的升级，该企业就可以把更多的把力量放在品牌和研究的构建上，使得整个升级。这就是从人才结构的视角去思考人才管理。　　我们再来回看，原来大家认为不work的建议是什么？通过转换视角，建议也从原来的能力不匹配变成人才结构失衡。　　在考虑人才结构时，首先要考虑你的商业模式是什么样子，你跟你的竞争对手的差异点在哪里？在抢夺人的时候你是不是清楚？在嫁接人才结构时，是要往上移还是往下移？比如金字塔式的人才结构，底层人员非常多，这是与生意模式是密切相关的。　　当我们打开视角，建议马上就不一样了。最关键的还是人，无论是内部的还是外部的。现在不是就我眼前这盘棋该怎么下，而是要把它打开来去看外部的生态，外部生态关键是那些专家型、或者顾问型销售，当我吸引到这批关键人才，公司整体就往上提升了。　　人才管理的视角不仅仅是人才盘点加人才发展，需要考虑的是你的人才结构、能力、激励。这是紧紧连在一起的，不管你动哪一个小部分，其实它都是连在一起的。　　然后再去看外部的自由基，是不是真正能将他们吸引过来，能不能与你的企业嫁接在一起，商业模式能不能与你匹配？在这个过程中，你能不能使能，也就是让他在你的系统里，促进他自己的业务发展。　　如果你能够做到这一点，你这两个最关键的位置已经打通，你的人才管理就不一样，你的视角就不一样了。　　从这个小case想要分享的是，如何从窄的人才管理视角跳出来去看你自己的商业模式，再去看你的人才管理。要考虑的是整个结构的升级，而不是简简单单的每一层个体的能力怎么去发展。　　以人才生态的视角去看人才管理，你需要去打开边界，从内部的人才关注到整个价值链条上的人才（无论是外部还是内部的人才），去构建人才生态系统。　　人才生态解码　　1.什么是人才生态？　　在你的结构里，人力资源最重要的事情是招聘，找外部最强的人进来，但事实上人进来后，问题马上来了。　　首先，不能是简简单单的把人聚集在这里，聚集没有用，企业需要马上发生的是让他能够产生聚合，即至少他呆在这个环境中，有几个人能跟他聚在一起，形成一个支撑，才能够发生聚合。直到有一天他可以跟这个团队产生真正的化学作用，形成一个稳定的群落，企业的人才结构就开始升级了。　　所以，人才生态系统就是所有各类人才群体与环境发生了有机的复合体。　　当你不断招人但是留不住的时候，就回想一下这个定义，是不是一直在“聚集”阶段晃悠。有的好企业就已经做到“聚合”，但还没有发生真正的化学作用，没有真正聚变成一个“由于他们的到来，整个组织发生化学变化、升级换代”的状态。　　所有优秀的组织都需要在这个过程之中不断地蜕变，不断地再往上变化，这是人才生态视角需要去思考的方向。　　2.具体怎么做？　　1.0是我们原来的人才规划的这个阶段，2.0是人才管理的阶段。　　3.0是人才生态的阶段，首先要考虑到我的生意模式跟同行的生意模式到底在哪里上有不同，在哪里跟它是有交集的。　　更多的新的模式出现了，这个变化不仅是业务人员需要面对的，做人力资源的人更需要面对，因为你每天在市场上竞夺人才时，就是和这些人在作战。　　在这个过程中，有一个环节是识别关键角色，一定不能把自己的界限变成只是关注我企业内部的人，或者是只关注外部的人，需要把链条打开去识别最关键的角色，把他们激活。　　在这个过程之中，什么东西能够影响你的核心竞争力，核心支撑你的商业模式系统？在这个系统中，怎么来设计人才聚集群落的激励机制，人才才能发生聚集、聚合和聚变？　　以人才生态的视角看人才管理　　1.VUCA时代，人才竞争日益加剧　　数字化、合伙人制、开放性创新、技术的升级……这些事情其实不断的在我们的周围发生，大家对行业变化的反应已经不一样了。　　调研表明，数字化来临以后，预计有一些人才供不应求，但是有一些人就开始冗余了。　　如果企业的人才生态结构没有升级，那当数字化来临时，原有的人才系统会是抗拒的。　　我们人力资源管理者不能鸵鸟心态，以封闭式的老办法解决新问题。　　2.以大家居行业为例　　以前大家一直说大消费的行业时代要爆发了，但是事实上无论是服装品牌也好，还是家居品牌也好，还是做渠道的，他们有的感受到了，有的并没有感受到消费时代的爆发。　　家居企业的发展，究竟是行业大爆发带来的，还是企业内力增长带来的？　　我们花了很长的时间去研究中国大家居的这个爆发的时代到底有没有到来，研究了几个数据，一个是是美国的，从70年代一直到2016年美国的GDP增长线。　　然后又做了一个线，几个大家居的典型的行业里的龙头企业什么时候进入，什么时候爆发，跟当时的人均GDP的关系到底是什么样的。　　我们做了这两个研究和对比，就发现它爆发期是一个指数型爆发期，前面是震荡的，在这酝酿的时候真正起来的，我们发现当时美国的人均GDP是到一万左右美金。　　然后我们又去查了一下中国的在2015年左右的人均GDP。我们找了广州作为代表这一类的，没有找上海、北京、深圳，我们发现广州的人均GDP已经到了1.3，当时我们又查了最近发布的是中国宜居12城市，它们的人均GDP都超过1万美金。　　从这个数字上看，当然不能完全预测，我们会很确切的知道，至少对国内的一线城市而言，它已经是整个大家居爆发的一个前期，就是中产阶层的大消费时代来了。无论是新的消费者，还是已经富裕起来的人，他愿意在这里面来装饰他的家，体现他的个性风格。　　这个数据让我们判断是不是真的要为这个即将爆发的机会去做准备。对企业的高管而言，他们需要这些数字去讨论，洞察这个趋势，分清楚什么是杂音，什么是信号。　　在战略举措落地的时候，你的组织需要什么支撑，你的人需要什么支撑，你的文化需要什么支撑？　　大家看一下两大问题，我们是不是熟悉？　　多头管理，反应会比较慢，这是组织方面的；　　人才方面，能力不足。从跨行业的从家纺变成大家居，面临的问题是：编制不足、优秀人才缺乏，缺乏领导人才、流程制度不灵活，氛围不够灵活，部门墙比较重。　　同样的问题又来了，战略做完了，按照前面出现的那些症状，我们作为人力资源一般会下什么药？　　优化组织结构，建立更加敏捷的组织；　　建立人才标准，开展人才盘点；　　建立人才梯队，丰富人才获取渠道；　　改善文化，加强文化的建设。用文化来驱动让大家都能够积极奋斗，价值观落地。　　这些解决办法很常见，问题是收效较慢。　　很多问题都是类似的，十年前就已经发生，2013年发生，2016年它又发生，2017年组织诊断的时候还在发生。　　面对这个问题，我们首先应从人才结构去做拆解：　　管理层的人数；　　后备人才人数，属于经理人打仗的到底有多少？　　在每个品牌上面是如何体现的？　　对比同行，我的效率是怎样的？　　从与类似规模竞争对手的数据对比中，我们可以看到，LL集团总监以上的人数比竞争对手多，且人均产出低。　　这就是企业在发展的过程之中一个很尴尬的局面，一方面我们觉得专业人员不够多，所以得招人，招了人以后一般会放在总部，因为总部需要专业能力加深。事实上我们一定是花了大价钱招到了人，但是当前还没有发挥应有的价值。　　尴尬的是，当想要加强专业能力时，基层跟不上，使不上劲。那你说中层冗余，但如果削减人数，专业能力就更没有了。　　这种情况下，需要怎么解决问题？　　看他们原来的组织架构图，如果我们只从内部来看，看到的就是中层冗余，基层接不住，中高层管理的效能没有真正发挥。这还是老套路。　　但如果打开视角，最终决定企业生意好坏的，还是加盟商。这家企业有3000家加盟商，目前还是属于传统的批发销售的阶段，更多的是通过拓店开店，不断增加经销商来增加它的销售额。　　因为大家居化，产品需要从一个单品变成多个单品。　　单做家纺时期，以一个单品为主是很好卖的，因为那个单品是必需品。但当增加其它的装饰品的时候，看起来情况是好的，但事实上每个SKU所能够增加的坪效或者边际效应其实是很低的，尤其是刚才刚刚开始时，给加盟商带来很大的冲击压力。　　他们愿不愿意卖你的一些SKU，影响了你的战略是不是能够真正的被落地。　　如果站在人力资源的这个角度，这个最重要的这个环节放给业务人员自己去做，企业永远解决不了这个问题。　　因为集团的管理层的人在一个高度上，底下还在那自己玩自己的，在这一点上永远打不开。他应该把合作商也囊括进来，去思考整个人才生态需要怎么去结构升级，怎么去打通。　　如果你想要去做这个事情，第一件事情是放开自己的视角，把所有能够代表未来大家居趋势的，包括加盟商、软装设计师等纳入生态链条里。　　大家居的时代到来了，怎么去以人才的生态去驱动，真正的战略方向能够形成就需要去思考的。　　再看大家居前后商业模式的对比。图中黄色的点是该企业以前并没有具备的，比如原来是批发制，但如果要做到大家居化，需要零售能力很强，一定要走到前端去。　　它不是自己去做渠道，仍然是需要依靠加盟商。现在它的链条特别长，所以必须要通过数字化来打通，让它更能快捷，但加盟商很显然觉得是个阻碍，不愿意转变。　　所以，我们从人才生态的视角来看的时候，原来我关注的是拓店和营销总监，关注的是他一年能够开多少店，我能招多少个这样的人去做这个事情。　　现在我需要去把力量和视角转移到加盟商上：　　我如何通过系统给加盟商赋能，让加盟商在这个过程中有更好的经营能力，更快捷的探究客户地区的消费能力、消费倾向；在后端供应上，如何加强随需供应，减少库存。　　所以，就从去关注销售总监个人能力变成了：如何在这个过程之中，把外部生态加盟商的人才的能力也作为人才生态管理的一个很重要的元素。　　把这个视角移过来，看到的原来解决问题的时候，你可能带来的结果是不断地要求营销总监能够做得更好，变成了营销总监需要去做什么，公司需要怎么跟他去配合，给加盟商赋能。包括研发中心、IT平台，怎么集合起来帮助他。　　这个过程你会发现原来总部能力非常重要。所以，需要来以加盟商作为一个核心去考虑问题，而不是停留在人力资源规划应该怎么去做。　　如果把外围的人才生态圈进来去考虑，会发现刚才的结构性的问题，解决问题的方向已经完全不同了。　　当然也需要重新去定义营销总监，原来的职能已经开始变化，包括供应链仍然是同样的道理。　　视角打开后，再去看组织，就不仅仅是看原来的架构，而是开始把终端考虑进来了，把整个的结构考虑进来了，这才是人才生态图，不是仅仅玩自己这一块。　　这马上就不一样了，会思考什么样的组织是适合企业去做的，需要不断地升级到什么样的结构状态，如何激活组织、激活个体，怎么让它去发生所谓的平台+小组制，怎么能够真正的起作用。　　它结构也变了，纵向关系变了，横向关系变了，它跟合作伙伴关系也在改变。　　从一个窄的人才管理的视角变成一个真正人才生态的视角，让它觉得能够发挥作用，整个结构就开始升级了。　　所以，核心是打开视角，意味着你把你内部的人力资源管理跟外部的模式的结构结合在一起，去思考你自己的人才生态，思考你自己的这个整个的布局是怎么样。　　如何建立优质的人才梯队　　企业最宝贵的资源是人才，对业务团队更是如此。宝洁前任董事长Richard Deupree曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 　　无数实践证明，持续实现外部人才引进与内部人才的培养是团队永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，越来越多的团队专门设立人力发展与培训管理岗位，不遗余力的投入大笔资源用于人才培养工作。　　与此同时，各级团队对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。　　然而，尽管各级公司、团队投入大量精力组织了无数形形色色的培训活动，我们发现团队的人才培养却并未得到有效提升，优秀的销售及管理人才并没有如逾期般快速大量涌现，团队中层骨干明显稀缺且不能满足团队快速发展的需求。　　分析其中的原因，许多团队管理者在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。如果管理者不能改善人才培养的理念和方法，那么团队后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果，优秀人才的发现与成长依然滞后于团队发展的需要。　　团队的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从团队实际的人力资源现状出发，以支撑团队长远的发展规划为导向，结合每年实现具体经营目标的需要，有针对性的进行各项业务技能训练和能力素质开发的活动。　　因此，我们不能简单地把团队人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善团队过去经营过程中暴露出来的人才数量与质量的短板、盘点与掌握团队现在既有人力资源的现状，发展出未来团队经营所需的堪用人才。　　由此可见，团队所需的人才培养绝对不是简单地做课堂培训。培训只是团队人才培养的一个方法、一个工具。而把人才培养与课堂培训画等号，恰恰是众多团队管理者普遍的认识误区，并由此催生出五花八门的培训课程。团队投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后的结局绝对是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。　　团队业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中层销售及管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良中层销售及管理人才，这个逻辑显然看起来有些荒谬。　　那么如何正确的去构建团队的人才梯队呢？只要团队管理者明确人才梯队建设的几个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善团队的人才队伍建设。　　第一，制定具体的、明确的团队人才培养目标。　　要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析团队既有的人力资源现状，并对比团队未来规划发展的人才需求来发现若干差距。如何弥补这些具体的差距才是团队人才培养体系的目的、目标。　　第二，把握团队人才培养的核心对象。　　很多团队都做过人才培养的需求分析，然后把大量的资源投入到了全体一线员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：团队的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。这样的问题是比较常见的，其关键在于认识到培养中层人才才是人才培养的关键所在。　　培养中层人才的关键，并不是把精力聚焦在新进入中层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中层岗位的人才身上。最需要关注的恰恰是那些还没有优秀到能步步高升，但也没有遭到需要被撤职的中层骨干。　　这类员工承担了大量实际的团队管理工作，而且通常在很长的时间中会很稳定的坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。　　为保证团队发展的后继有力，团队的中层管理人才与销售人才，才是团队人才培养的核心对象。　　第三，管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。　　受制于岗位工作局限性和脱离市场的现实，团队专设的人力发展岗并不能承担团队人才培养的管理职责，只是团队人才培养的组织者而已。真正指导各级人才能力发展的，是员工的直接上级主管；能够协助团队做好人才培养的人是团队各级骨干。　　德鲁克对管理者工作职责的定义构建了管理者是五项职能：设定目标，决定应该采取的行动；从事组织工作；激励员工，和员工沟通；建立衡量标准；培养人才。　　这些职能每一项都可以支撑团队内部的人才培养。如果想让全体骨干愿意承担为团队培养人才的职责，团队的最高管理者应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为团队建立起优质的人才梯队。　　第四，组织内部学习氛围是人才培养的催化剂。　　培养与训练从来都是双向互动的，培养对象必须全心投入、认真接纳与消化才能达成培养效果。如果一个团队没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，团队发展到最后也会后继无力。　　所以在构建人才培养体系的同时，打造崇尚学习的组织氛围非常重要。要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆团队学习，从而找到自己的差距。团队管理者要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会，互相分析，互相学习，共同进步。　　团队的管理人才梯队不同于产品知识和销售技巧，不可能完全依赖外部学习引进。团队发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的人才梯队。他们应该是团队自己培养的管理骨干，他们熟悉并了解自己的团队和属员，并深深认同团队文化、坚定信仰团队的发展目标。　　建立优秀的人才梯队，为团队提供不竭的发展后劲，只有自己团队成长起来的骨干才能真正建设好自己的团队。　　结语：传统的人才管理已死，　　人才生态的时代已到来　　时代在快速变化，企业战略、模式、组织形态、人才也随即变化。　　无论传统行业，还是地产、零售行业的转型，都需要去看企业的商业模式系统，找到影响商业模式最关键的业务环节，识别内外部关键人才，为关键人才配置所需的相应资源。　　组织中将这些形成机制，再去考虑如何从聚集，聚合到聚变，升级整个人才结构，人才系统就形成了。　　撬动战略转型成功的人才生态解码——从内部视角到生态视角的跨越，对HR而言挑战巨大，却将是最有价值的战略规划，是缺一不可的元素。

2018/03/01

卫哲：年底到了，如何不让绩效考核形同虚设？

　　阿里中供铁军是如何进行考核的？　　业绩考核最重要的三大要素是什么？　　阿里中供铁军最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，考核。今天我们专门讲解一下第三板斧——考核。　　越是高速成长的公司，越要抓好考核　　我刚去阿里巴巴的时候，发现阿里的同学们英语水平都不是很高，但有两个词，哪怕发音不准，但说得都还可以。一个叫review（考核），另一个叫one over one plus HR。　　什么叫one over one plus HR？比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。　　我们为什么要避免one to one（一对一）的考核？一对一考核就是下级只被上级考核，这种考核机制，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。　　反过来，作为副总，你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。　　所以，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加。HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。　　当然，被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚，比如说数据。　　经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执，“老板，你说得不对，我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生，进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。　　宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上，否则这样的考核就没有意义了。由此可见，考核是个特别耗时间的事。　　淘宝“双十一”再忙，你也能约得到人，但是一旦阿里整个体系进入到review时期，就几乎约不到人。　　阿里Review的时间长得令人吃惊，但毫无疑问，这个时间花的很值。你花在review上的时间，比你没有系统的考核，把时间好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成长的公司，越要抓好考核。　　有人会问，那董事会谁来考核？我建议，投资人也好，其他董事也罢，至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶，吃个饭就结束了。　　还有最重要的一点是：人人都要考核，要做到无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。　　中供铁军的“271”制度　　中供铁军的 “271制度”，其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的，而是中供铁军的早期奠基人关明生（Savio）先生，从通用电气把这个制度带过来的。这套东西来了以后，马云很巧妙的在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。　　今天通用电器已经不怎么坚持“271制度”了，但阿里还非常坚持。在阿里，任何一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。　　到底什么是“271”制度？　　“271”制度中的“2”，是指团队中表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾的1%。　　在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。　　“271”既是纵向的、团队内部的“271”，也是横向的、同一级别的“271”。比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。　　晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。　　我们常说“升官发财“要优先考虑“2”，因为团队中的“2”很重要，他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。当年我们把40%至50%的奖金，都给到了20%头部的员工。　　而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？　　有人说社会通货膨胀怎么办呢？我们不是政府，不是社保，关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人，必有可恶之处，必有没有做好的地方。　　不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。　　比如年度考核，那考核周期就是两年，季度考核就是两个季度，半年考核就是两个半年为考核周期。为什么要定两个考核周期？因为有些表现是不可持续，好的、坏的心理因素、市场原因都会有的，我们要理解。　　但连续两个考核周期就差不多了，优秀的也证明了，落后的也很难翻身了。 “271”不仅是要排名，“271”还要兑现，最好进行公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。　　但是，考核结果不可能一碗水端平，所以，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说很残酷，但如果不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。　　很多公司在销售组织中会这么做，城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。　　当然，奖励和激励是要有定量的。不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。　　业绩考核的三大要素　　要素一：频率　　你要先问一下，你们公司一年考核的频率是多少？但不管你考核几次，我只告诉你，一年一次肯定是不够的。　　考核的目的是什么？不是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗？　　一年只考核一次，肯定是不够。阿里一直坚持季度考核，一年四次，“中供”这支铁军，一度坚持的是月度考核。　　在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。　　要素二：内容　　很多公司在考核内容上容易犯的错误，就是只考核业绩。　　中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”？中共铁军留下的一个重要的制度，就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。替换高清大图　　举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。　　这就叫“团队分”，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。　　再举个例子，一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。　　所以这叫“策略分”，就是他做的方法对不对，方法不对，光有结果也不行。　　要素三：价值观　　阿里的价值观是客户第一。那么如何量化“客户第一”这个价值观呢？　　比如两个团队都做了1000万元的业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的；而另外一个团队客户投诉为零，客户续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。　　如果在考核当中，完全跟着业绩走，业绩相同的两个团队，奖金也一模一样，就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。替换高清大图　　很多人误以为阿里巴巴考核时，业绩因素与非业绩因素是50%对50%，认为没有业绩，只要策略好、价值观好就有奖励，不是的。　　什么叫50%对50%呢，达到同样业绩的情况下，可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观，是可以当饭吃的。　　奖励还是基于业绩，但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。　　如何不让绩效考核形同虚设　　“一个公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就会得到什么。” 　　这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。　　考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。　　那如何进行考核呢？　　一个公司如果只考核业绩，作为创始人或者CEO，就要问：是不是只要公司业绩好了你都满意了？我相信答案一定是NO。　　一个公司不能只看业绩。这也就是我刚刚提到的“业绩考核”与“非业绩考核”之间的关系。　　第一，业绩部分　　①业绩指标不宜过多　　很多公司的业绩部分太复杂，过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。有超过8个甚至10个指标，这太多了。　　阿里的业绩部分，原则上不能超过3个指标。如果设置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。　　替换高清大图　　如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，要注意指标不宜过多。　　②要分清楚分拆指标和分解指标　　什么是分拆指标？　　假设有一个亿的销售指标，下面设有5个副总，或5个大区，每个区2000万的指标。如果你感觉完不成，那就加码，每个人加10%，2000万就变成了2200万。　　到了大区一看，我拿了2200万，我再往下分吧，有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%…… 　　以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？　　指标不能分拆，而要去分解。什么分解指标是呢？　　假设业绩做到了一个亿，那就要思考，在这前面的动作是什么？以及前面那个里程碑似的指标是什么？替换高清大图　　比如说客户数、客单价，或者某一关键转换率。再往下一层你要问，实现关键转换率，实现客户数的下一个指标是什么？　　指标不要简单地分拆，因为只做算术题太简单了。如果只是这样的领导，那太好当了，小学生也可以当。所以，要尽可能避免简单的分拆，学会做分解。　　③要明确什么是加分项，什么是减分项。　　比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。　　第二，非业绩部分　　如果做好了业绩指标的话，那么公司的核心就应该在非业绩指标。　　说到非业绩指标，很多人会想到招人、团队，其实非业绩指标不仅仅是团队和人。　　我们刚刚提到阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略，文化价值观是最重要的非业绩指标呢？　　①团队要加分　　一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还要有团队质量上的成长。　　如果两个区域经理都完成一千万的业绩。其中一个区域经理带着三个主管，全年没有为公司做其它贡献。而另一个区域经理也有三个主管，一年下来培养了两个主管去做区域经理。请问哪个团队贡献更大呢？替换高清大图　　非业绩指标不能光走形式的表扬一下，“哎，很好啊”！发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。　　输出了干部的，就应该有系数，谁完成的难度大、贡献大，谁就应该有加法。　　如果一个经理带着三个主管，不仅没有人才输出，而且三个主管到年底都离职了。尽管业绩完成了，但可能是因为经理自己跳下去干，才把业绩完成了。那是不是应该做减法？　　一来，本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了；二来，虽然业绩都完成了，但是他靠个人能力完成的，这是不可复制的，谁知道明年还能不能再靠自己完成一千万呢？　　所以，团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。　　一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。一个团队贡献了两个主管，但业绩从一千万掉到了5百万，也是不合格。　　只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。　　②策略找准，才能持续增长。　　策略就是打法，就是我们用什么方法实现了目标。　　公司年初制定的战略、计划，今年希望通过卖什么产品实现业绩增长？通过面对哪一群客户实现业绩增长？　　比如，一家企业的战略是要面对中小型客户，其中一个团队靠几个大客户完成了业绩，而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩，那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。　　符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。　　公司不能在考核的时候两眼一闭说：“只要你完成一千万，我才不管你是用什么策略完成的”。这就又回到只对业绩做提成，只根据业绩做奖励。　　如果这样，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。　　③价值观是做事的底线。　　一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那没什么意义。　　文化价值观的核心，是要搬到考核当中来的。我相信没有一家公司不提倡团队合作，很多文化价值观都在说团队合作，虽然有时候不一定用这四个字，但一定会体现这个精神。替换高清大图　　还是用两个团队来举例：一个团队做了很多份外的事，也帮助了别的团队，有很多实际案例。而另一个团队非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做别的团队要求的份外的事。　　虽然这两个团队都完成了一千万，但要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？　　如果你没有在考核中体现团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。　　我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩，一个团队被客户投诉、续约率低，客户投诉表写的是“我并不满意”，但他靠新客户，完成了一千万指标。而另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大？　　我一直认为：谁去清洗用户，用户总会被你清洗光。因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面的口碑相传。　　如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，是否要再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上？　　当然业绩不一定是营收，有的则是一些互联网用户留存的指标，虽然总量是完成了，但是用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？如果不够，那么就要在考核中体现出来。　　— END —

2018/03/01

人才测评|测得准VS测得稳，什么样的人才测评工具更能获得老板的“芳心”？

　　人才测评工具的三个关键评价指标　　区分一个测评工具和流程是否优秀和普通的方法很多，这在人才测评的领域是一个比较深的专业技术，考虑到广大的HR工作中不是做研究的，只要能在日常工作中掌握对测评工具的评价标准，区分工具的优劣就够了。因此跟大家分享三个最为关键的测评工具评价指标：信度、效度和常模。　　1）信效度：测得稳和测得准　　首先，我们来看一下信效度的基本定义。　　信度指的是测量的稳定性、可靠性和一致性，效度指的是测量的准确性和有效性。通俗地说，信效度就是看一些测评能否做到测得准和测得稳，不，顺序对比颠倒了，测得稳和测得准。　　正常的一个测评流程跑完，其信度与效度应该在0.7以上。如果某家公司说他测评工具的信度与效度在0.95以上，那一定是骗人的，因为人才测评不是物理测量，根本达不到如此高的信度与效度。　　信度可以细分为内部一致性信度和重测信度。　　内部一致性信度：指测验内部所有题目间的一致性程度，是测评编制时主要的信度资料。用益才的测评工具做例子，第一，各测评工具均严格遵照心理学测评编制方法制成，因素分析法数学模型验证表明各维度对分测评总变异的解释均在71%以上；第二，采用分半法对各分测评内部一致性进行验证，各分测评得分分布在0.78~0.94。　　重测信度：定义很直白，就是再次测量的稳定性。跟踪200人进行重测，各测评间隔2周、10周的平均重测信度分别为0.86、0.69。说明测评稳定性相当好，测评得分的确反映了人格特质。　　效度又可以细分为构想效度、内容效度、效标关联效度等。　　构想效度和内容效度比较容易检测，构想效度指测验能够测量到理论上的构想或特质的程度、内容效度是指测验题目对有关内容或行为取样的准确性，特别是心理学的测评，更需要经得起研究验证。　　益才测评就是在国际心理学大师的理论基础上进行中国本土化研究并开发成中国管理者能理解的行为化测评语言。这就是理论效度和内容效度。　　效标关联效度：指的是测评分数与效标结果之间关联的效度，根据效标结果与测评分数收集的时间，效标效度又可以分为同时效度和预测效度。　　益才以企业内部主管能力评价或人才盘点结果作为效标，通过对宝业集团、通用汽车、瑞丰银行、大众点评、曹操专车、饿了么等多家企业累计500人以上的测评结果对比分析，最终企业内部评定为高能力者与测评结果中高能力者，命中率高达85%。　　预测效度：这个是企业最为关心的，用测评结果预测胜任度和最终绩效的有效程度。预测效度越高，对组织的实践帮助越大。通过对多个名企数百名招聘候选人进行跟踪研究，发现通过益才测评报告评估为优秀者，入职半年后绩效为优秀者占比70%。　　我们的一位客户，曾经使用的其他某公司定制的测评工具，然而在过后半年多的时间，对比追踪了入职人员的绩效数据，如离职率、产单效率、人均收益等KPI指标，并没有发现统计意义上的显著差异，这个测评工具的预测效度并不理想，在经过熟人推荐之后，选择了我们的测评工具。　　2）常模：测评数据的对比范围　　人才测评在应用之前，需要施测一定的人群，将得到的分数加以统计整理，得出一个具有代表性的分数分布——这就是常模。测验得分必须与某种标准（也就是这里说的常模）比较，才能显示出它所代表的意义。　　如果一套测评系统没有常模，或者常模人群与自己的应用范围不符，建议不要选用。了解常模的方法有一定难度，通常通过了解常模的覆盖人群特点、人数规模、常模取样时间等来判断。　　举例来说，一个人的测评数据如果跟北上广深的人群对比，就和二三线城市的数据对比有差异；如果拿总监、经理以上层级人群作为常模对比，就和一般人员的数据对比有差异；如果拿本企业的数据作为常模对比，就和全行业的人群数据对比有差异……　　所以，一个优秀的测评工具，一定会特别注意自己的后台常模数据库的管理，不会轻易选取一些随随便便的数据入库作为常模对比使用。像我们就特别注意控制测评人群的质量，选取的都是企业内一定经验和阅历的人群，并且能够区分后台管理。　　当然，在实际操作中，有时候并没有特别适合本公司的常模数据，更多时候，测评的数据是可以自己对比、自己的企业内部数据对比。　　实践中的试测体验：测评报告和测评师解读　　分享完专业的测评工具评价指标后，我们可以总结一下，一个好的测评，一定要验证一下其信效度和常模是否符合企业的测评需求，满足某次特定场景下的测评需求，唯有如此，HR才能真正做到对公司负责，对专业负责。　　测评报告样例　　& 　　当然，在实际工作中，我们有时候对比市场上林林总总的各类测评工具时，不免会雾里看花不能区分清楚，那还有一个非常简单有效的方式，就是看测评报告：通过测评体验，问测评公司要几个测评试测账号，看看自己的测评报告。　　一套成熟的人才测评产品，应该有完善和可读性强的测评报告：报告内容的呈现是否完整清晰、是否通俗易懂、描述是否贴切，报告对自己是否有帮助、有启发，是否有辅助你阅读报告的资料都是考察的重点。　　所以，建议我们人力资源部门自己去体验一下，可以向测评公司索要几个免费账号，将各家公司的测评报告样本取来对比一下，就马上可以知道是好是坏了。　　此外，就像医院的检查报告需要医师解读一样，对测评报告中涉及的比较专业性的内容，要看是否有测评专家进行专业解读。　　如果有实施人才测评项目的机会，HR还需要看看测评公司的实践案例、就测评项目的设计的方案和匹配工具是否合理等等。　　只有那些聚焦企业人才测评项目目标、匹配合适的测评工具和流程、有比较高的信效度和常模数据对比，才是比较适合的工具。　　如何从各类测评工具中甄别的方法和技巧，你get到了吗？　　人才测评的步骤　　在组织里，设计一个人才测评项目的方法，可以从6个步骤展开。我们从一个常见的校园招聘测试作为案例，跟大家说明这个流程：　　1）确定测评目的：根据企业需求，确定测评目标。对企业的校园招聘来说，一般目标都是从毕业生中甄选到专业匹配、有成长潜力、人格成熟、并匹配企业文化的毕业生，同时不同的职能，也会有职位匹配性要求（如销售序列的职位要求应聘者的表达和影响力、抗压力和人际敏感度）。　　2）提炼测评指标：根据测评的目的，提炼测评指标。提炼测评指标要全面，根据五维人才标准，组织对一个人的评估需要从五个层面看：1是专业能力和关键阅历，2是冰山底层的心理特质，3是品德和职业操守，4是岗位胜任力素质，5是组织文化匹配度。针对应届毕业生的评估这个案例，我们需要评估指标由如下：　　跟岗位相关的的专业知识　　适应未来的学习能力　　领导力（更多是冰山底层的软性素质）　　职位胜任力素质　　企业文化匹配度　　社会阅历　　……　　3）分解测评指标维度：将测评指标分解为多个测评维度，成为更精确的测评指标。如果考虑设计匹配的测评工具需要，也可以将每一个测评指标做行为化描述。　　接上一个案例，针对应届毕业生：　　跟岗位相关的专业知识，可以评估毕业生的专业科目和学习成绩、辅修专业课程和成绩等（鉴于很多企业的校招并不特别关注专业匹配度，因此这方面的测评指标可以不用太关注）；　　学习能力：可以细分为过往学习成绩和排名、课外研修、竞技类比赛等的成绩，以及智力与逻辑，职业兴趣…　　冰山底层的软性心理素质：如个性、动机、价值观、心理资本、心智、自我形象、情商……再次细分可以区分为沟通表达能力、抗压力、自信心、反思与改善…　　岗位胜任力素质：如销售岗位，重点考察指标有表达能力、说服能力、承受压力的能力、客户导向等（不同行业的销售要求也不一样）；对于管培生，重点考察的则是应聘者的领导力（影响力、组织能力、协调能力、逻辑思维与分析能力）等；　　企业文化匹配度：每一家企业都有自己特有的企业文化，如华为“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持艰苦奋斗、坚持自我批评”，龙湖“操心的员工”，阿里巴巴六脉神剑“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，企业需要在员工入职前进行评估，保证入职后的匹配度；　　社会阅历：针对毕业生重点从两个方面考察，一是家庭背景，一是求学期间的社会实践阅历…测评指标设计有以下要求：　　①测评指标的设计要具体化、明确化。每个观测指标的内容只能有一个明确的测评内容，不能含糊不清，只有这样才便于测评专家运用统一的标准对应聘者进行考察。　　如果一个测评指标含有很多个观测的维度，则要对这个测评指标进行分拆，如“沟通能力”，包含书面沟通能力和语言沟通能力，其中语言沟通能力又包括语言表达能力和倾听能力，只有对应于“语言表达能力”和“倾听能力”来设定统一的评价标准时，测评结果的信度才会高。　　②测评指标的设计要少而精。由于受测评时间、测评题目、测评难度等多种因素的限制，不可能对所有要求的素质特征都作出测评分析，而只能选择其中对工作影响较大的、有代表性、企业最为关注的素质特征进行测评。　　实际上测评指标越少越精，测评的信度相应越高。如上述招聘大学生的案例，通过对企业层、岗位层的胜任素质能力特征的分析，最终确定了“沟通能力、分析与逻辑思维能力、团队合作精神、影响力、解决问题能力、成熟度”等几项测评指标。　　4）根据测评指标，组合测评方法：人才测评的方法常用的有：笔试、心理测验、面试、评价中心技术等。由于各种测评方法特点各异，测试的侧重点也各不相同，因此要提高测评质量，一般会选择其中几种测评方法进行组合施测。　　笔试：重点测评专业知识、综合知识、社会知识、外语水平等；　　心理测验：重点测评个性、动机、价值观、人格特质、心智、社会能力、职业兴趣和适应性…　　面试：重点考察知识、经验、个性、能力、价值观、求职动机、胜任力素质等；　　评价中心：重点考察知识、素质、能力、态度、工作技能等…　　5）根据测评工具和指标，设计测评流程：在组合测评方法时，首先要考虑的是测评目的与测评指标，其次要考虑测评质量、时间与成本之间的平衡关系。　　根据测评指标选定测评方法后，还要考虑实施测评的顺序，一般将简单的、成本低的测评方法放在前面，以便于实现单项淘汰的策略，筛选掉部分不合适的人选，降低选拔成本；另外，要将压力大、或易产生疲劳的测评方法放在后面，以避免影响测评的效果。　　本案例中的应届毕业生的测评，经过综合权衡取舍，建议采用以下的测评方法：　　①简历筛选：通过简历筛选，评估候选人的专业背景、学习成绩、社会阅历…　　②综合知识考试:测试候选人专业知识、外语、逻辑语言能力等；　　③心理测验：使用16PF、OPQ、TCC胜任力测评工具等测评候选人冰山底层特质：个性、动机、价值观、情商、心理资本、心智成熟度等…　　④ 结构化面试：测试文化匹配度、求职动机、逻辑思维和语言表达能力、岗位胜任力…　　⑤无领导小组讨论：测试求职者的问题分析和解决能力、团队合作、沟通表达能力、逻辑思维能力、影响力等等…　　大的流程初步确定后，每一个测试环节也需要制定出明确的流程，特别是针对团体的面试、无领导小组讨论等，更需要把流程设计细化到每一个具体步骤，保证测评目标达成。　　6）试测并优化方案：一个测评流程初步设计出来之后，最好先在小范围内实施试测，然后在项目实施过程中不断优化测评工具和流程，提高测评项目的信效度。

2018/01/29

组织发展|员工满意度胜过谷歌，离职率只有行业平均水平的10%，怎么做到的

　　员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。　　员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。　　组织的敬业度对企业的产出有一定的预测性，与绩效关联性较大。　　——小益　　员工满意度　　前段时间有一篇文章很火，是《实体店活路在哪？亚马逊也影响不了它，员工满意度胜过谷歌》，文章讲了零售业巨头Costco的成功是干对了三件事“人、货、场”。　　全篇最吸引人目光和引起思考的是“员工满意度胜过谷歌，离职率只有行业平均水平的10%”，这应该是每个企业都心之向往的目标了~　　员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。　　员工满意度对员工的工作行为表现有广泛的影响，一方面会影响员工的工作行为，进而影响工作绩效，另一方面满意度高的员工通常忠诚度更高，更愿意承担额外的工作，工作也更投入。　　因此，了解和提升员工的满意度对企业具有必要性和重要性。　　事实上盖洛普调查公司从上世纪90年代以来就开始对全球雇员的敬业程度进行调查。　　调查显示，普遍低迷的敬业状态是全球范围内的企业正在面临的共同挑战，而敬业氛围的塑造起步于对现状的考察。脱离开现状，改善其实无从谈起，这也是多数企业发起敬业度调研项目的初衷。　　高敬业度的组织在发展速度、适应变革环境上都表现得更为卓越，通常也拥有更多的创新技术和产品。可以认为，敬业度对于组织而言，已不仅仅是助益作用，而是成为组织的生存核心。　　敬业员工画像　　盖洛普在调查中还发现在全世界范围内，随着工作者受教育背景和专业化程度的提升，其敬业程度也随之升高。　　受过高等教育的员工的敬业比例，要高于初中以下教育水平。类似的，高层管理人员的敬业比例，要高于体力劳动者。　　1、层级越高，越追求工作中的挑战　　我们发现从L1个人贡献者到L5高层管理者，随着层级的晋升，敬业水平也随之上升。尽管L5比L4层级略有衰减，但几乎不影响这一整体趋势。　　从敬业度驱动因素上看，各层级的关键项有较高的共性，具有高影响力作用的因素聚焦在工作挑战性、人岗匹配、愿景传递、价值关联等方面。　　值得一提的是，虽然工作挑战性在各层级上都发挥着重要作用，但对于L5层级的管理者，工作挑战性所发挥的影响力要明显更高。　　2.直接上级对年轻员工的敬业水平有明显影响　　年龄上的敬业度峰值出现在41-45岁，这也许比通常认为的年龄推后了一些。而年轻员工可能由于职场素养尚不成熟，敬业水平会稍显偏低。　　在进一步分析年轻员工的特点后，我们发现直接上级会更加明显地影响21-25岁员工的敬业水平，这是与其他群体存在差异性的一点，也是企业在制定改善计划时，可以考虑的入手点。　　例如加强年轻团队的管理者能力建设，尤其是提升他们在辅导、反馈等方面的技能，将会对年轻员工敬业度有较好的改善作用。　　3.良好的绩效管理能有效帮助新员工　　在司龄方面，入职1年内的员工通常还处在和企业的蜜月期，会展现出较高的敬业水平。随着时间推移，敬业度有一定程度的衰减，但在5年左右时，会开始出现回升。　　帮助新员工平稳度过适应期，让他们在初始阶段就能较好地融入到企业中，也是预防后续倦怠的一种方式。　　这里不能忽视的一项驱动因素是绩效管理，它的影响力覆盖了司龄3年以内的全部员工。若企业有良好的绩效管理方式，能够和员工一起制定清晰可行的绩效目标、开展合理的评估与激励，将会有效地提升员工敬业水平。　　4.人性化管理方式对高学历员工的激励效果最好　　在教育水平上，中国企业的员工学历普遍为大学本科，随着社会发展，博士等更高学历的员工占比也在呈现上升趋势。而从目前的数据看，相较于其他群体，高学历员工的敬业水平略逊一筹。　　对于高学历员工，敬业度的驱动因素也是最有特点的一簇，他们更看重公司赋予的培训学习机会、对个人需求的尊重、同事关系是否融洽等，若企业能采用人性化的管理风格，将会更有效地激励这一群体。　　各行业整体敬业水平　　敬业度会体现在员工的留任、努力、挑战等行为方面，对于企业而言，即便整体水平相近，也会因细分行为的不同而表现出差异性的特点。　　1.从地产建筑业看员工留任　　在努力和挑战方面，地产建筑业员工均保持领先，不过留任水平却略逊一筹，跌出前三甲。　　持续走高的员工流动率是多数企业面临的难题，全球近四成的员工正在考虑离职。那么，如果想提高员工的留任倾向，企业可以从哪里入手呢？在分析整体数据后，我们发现影响留任倾向的关键因素是：　　当个人与企业的发展有良好联结，并且有足够的支持和赋能空间，员工也会更愿意长期任职。此前我们也提到过，工作生活平衡已成为未来的敬业风险点，若企业能帮助员工兼顾两者平衡，对流动率或敬业度都会有所改善。　　2.从IT互联网看员工努力　　IT互联业的员工往往自带热血青年、励志奋斗等标签，不过有些意外的是，该行业员工的真实努力水平其实偏低。　　3.哪些因素能有效地提升员工努力状态呢？　　向员工清晰传递企业愿景，构建具有吸引力的蓝图，是激发员工认同的必要一步。同时企业应留意的是，在员工的职业发展过程中给予有效的引导和支撑，通过良好的管理方法，激发员工切实展现努力行为。　　4.从制造业看员工挑战　　在全部行业中，制造业整体偏低，尤其是挑战方面，是唯一低于70%的行业。　　挑战的意义在于，它通常与机遇并存。员工挑战行为的水平，一定程度上预测了企业能否把握住自己的发展机遇，或是成功将机遇转化为现实。若挑战度不高，犹疑与畏难将会让企业发展变得迟滞。　　如果想激发员工的挑战意愿，我们建议企业将关注点放在：　　给予员工充足机会，是激发挑战行为的前提。同时，挑战本身即意味着面临困难的任务，过程中往往不乏挫败与失落，此时良好的人际氛围能起到有效的支撑作用，当员工有较好的归属感和安全感时，挑战意愿也会升高。　　对企业而言，了解行业概况能为自身提供一个参考，但更重要的是把握关键共性，同时结合自己的发展情况，将驱动因素落实为内部行动，由此才能切实地提升员工敬业度。　　如何提高员工敬业度　　员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：　　第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。　　第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。　　第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。　　从企业视角看“企业需要什么”，同时会从员工视角来看“员工需要什么”。　　敬业度水平与业绩之间高度相关，他们的相关性约0.6，敬业度能够成为企业未来业务增长的预测工具。　　调查显示在全球和中国市场中都发现高度敬业的员工为组织带来更高的业绩表现，敬业度提升与业绩增长息息相关。有着高度的工作热情，对工作高度投入的员工，带来了企业的员工产出率增长，客户忠诚度和重复购买率的提升，最终带来企业在资本市场和产品服务市场的良好业绩表现。　　可见，员工敬业对企业有着重要的影响，员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。　　衡量员工敬业度指标　　满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。　　了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。　　贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。　　一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。　　员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。　　这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以满足感为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。　　增强员工敬业精神的五大方法　　1、与绩效挂钩的奖励制度　　高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。　　归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。　　2、与时俱进的职业发展规划　　在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。　　3、公平透明的晋升制度　　敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。　　4、适宜的工作场所设计　　通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。　　5、聚焦源头的招聘流程　　品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。

2018/01/29

阿里政委、腾讯HRBP十年总结：如何为业务赋能？

　　到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？　　来源:HRunion 　　据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。　　我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。　　许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员......那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。　　阿里政委　　阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。　　政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。　　1、阿里HR的发展历程　　2005年：启动政委工作　　一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？” 　　老员工反问：“现在公司还讲价值观么？” 　　马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。　　恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。　　2006年：政委体系化　　推出政委，并体系化。当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。　　2011年：分公司不再有function 　　马云一声令下：HR要深入一线。　　阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。　　2015年：政委体系升级　　阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。　　2、阿里政委主要解决哪些问题？　　懂业务、促人才、推文化、提效能。这个表格里体现的是落地的场景和方式：　　参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化；员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传；当知心大姐、做团队建设；还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。　　政委听上去是个高大上的称号，但是具体工作都落在琐碎的场景上的，只有把一件一件小事儿做好了，才能成为一个好的政委。　　一年中阿里政委的重要节点如下：　　1 月：战略共创，明确新一年的战略目标　　3 月：根据业务规划，调组织架构，开展业务kickoff 　　4 月：上年度考核，绩效、激励　　5-6月：人才盘点、人才晋升　　7-12月：复盘，双11、双12重点项目　　虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰：　　一是业务循环，陪伴落地；　　二是组织循环，盘点人才、人才发展、激励员工。　　3、阿里政委如何做到贴近业务？　　阿里政委对于业务的学习和了解程度，让很多人感到震撼。他们往往在业务会议中，能提出非常专业、直击要害的问题。　　外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，主要原因是阿里的HR对业务参与得更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。　　（1）参与业务会议是硬性要求！　　阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。　　HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。　　（2）大量的员工访谈　　除了业务的周会月会必须参加，会议下来还有大量访谈，了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。　　阿里的员工访谈是个常态，HR的工作时间中50-60%是在和员工访谈。　　他们真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况、家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时也需要给出解决方案或者是支持。　　B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。　　B2B的老政委对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。　　老政委有一个四段论的要求：　　懂你　　懂我　　你懂我懂你　　我懂你懂我懂你　　大体意思是：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的信任程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。　　（3）六个盒子　　2010年之后阿里组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 　　业务怎么样？　　评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）；　　团队怎么样？　　评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。　　通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。　　腾讯HRBP 　　在腾讯，所有人都会强调“产品思维”这件事，这同样也是HR工作中的思维导向。　　1、腾讯HR的发展历程　　2008年：组建HRBP团队　　2008年时，腾讯认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑。所以，最先组建了BP团队，快速响应业务。　　2010年：正式提出建立三支柱　　确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。　　2013年：提出SDC，取代原来的SSC 　　把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。　　2、腾讯HRBP的职责和胜任力模型　　职责：　　负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/区域的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案；在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。　　胜任力：　　HRBP的主要胜任能力可分为四个方面：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。　　通用能力包括：沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。专业知识包括：HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识（如互联网行业或某一领域的专业知识）和相关法律知识。专业技能包括：需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。组织影响力包括：方法论建设、知识传承和人才培养能力。　　3、腾讯HRBP的三个思维　　（1）顾问思维：基于问题去工作　　这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论：对于任何一件事情，都可以找到一个衡量的标准。　　举个例子，一个手游项目，手游最开始上来六个人，找一个交互的，找两三个程序的，搞来两个策划就可以了，这就是标杆。你没必要搞一大堆的人，行业标杆是什么？　　程序、美术和策划，可能就是2：1：1这个比例，人员规模在研发鼎盛的时候，可能30个人就够了，你要是搞56个人，是不是你的这个人效比太低了？　　刚才说一个团队规模和人员配置数，还有什么呢？收入，还有利润。这些数据是可以建立模型的。　　所以，BP一定是站在业务角度去思考，你要去对这个团队说，依据什么样的标准去配置人员，同时，搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系，这涉及到员工满意度、敬业度，这些都是要建立一个基准的。　　（2）用户思维：关注员工，帮助并影响　　组织能力最核心的是什么？　　一个是员工能力。如果员工能力达不到要怎么办？怎么去提升他们的能力，如果是从培训的这个角度——721，我们可以有很多的实践，比如对外分享，或者做一些研讨。　　另外一个是，员工思维和员工愿不愿意。当你发觉有的项目团队士气那么低，就要去做分析、做访谈，然后找问题。问题找到了以后，你就要和这个项目的PM要去做解决方案。　　如果你去跟一个公司或者跟一个项目，跟到两年以上，特别是在互联网，你感受是相当深刻的，这里面就是靠什么？就要靠HR，因为HR其实你有相对的独立性，可以给到PM一些建议，或者持续做一些动作，PM一定会受到影响的。　　所以，如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候，你去主动去帮助这个PM，你帮助这个团队，这就是你的影响力。　　（3）产品思维：像产品经理去理解变化　　当一个业务突然从10个项目里一下上升到战略高地。那HR，你能不能马上跟进？　　跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力，搭建一个很强的组织能力，这样才能和竞争对手抗衡。　　所以HRBP，就要像一个产品经理一样去理解这种变化，主动去探索，去分析面临这种问题，需要去想，做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，要去找到一种方法，不停试错，最后去落地执行。　　总结　　有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法，这是十分危险的。　　因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务，是在自身企业环境中成长出来的。我们不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后将其灵活地应用到自己的工作中。　　— END —

2018/01/29

习惯领导力养成术（下）

　　引言　　领导力发展是一个过程。领导力发展的本质就是改变人，人的改变并非一蹴而就的，它的本质是一个修炼的过程，是一个终身修炼的过程。领导力发展应当是设计与管理这个过程，让这个过程变得更有效率。习惯领导力养成术的思想来源于此。　　反思　　反思是打通领导力知与行的关键环节。一个人的学习与成长通常是这样一个过程。　　通过工作与生活获得经验与经历，经过对这些经验与经历的反思，领悟与总结一般性的原则与规律，在新的生活与工作中主动遵守与运用这些原则与规律。　　这是一个永续的学习与成长的循环圈，也是一个知行合一的循环圈。　　在这里，我们可以清晰地看到，反思正是知与行之间的桥梁。缺了反思这个桥梁，知与行永远无法打通，人也不可能获得真正的成长与进步。　　然而，在现实中，反思与反省是一个非常稀缺的品质。这与人性是相违背的。　　人天性以自我为中心。大部分人在童年的一段时期会误认为整个世界就是以自我为核心的，自己痛苦整个世界就会痛苦，自己快乐整个世界就会快乐。　　这种天生的自我倾向会导致一系列的心理现象，如自我服务偏见、过度傲慢与自信等，使得人们倾向于认为自己都是对的，责任在其他人，一切与自己不同观点与意见的人都是敌人。　　这样的人性导致了傲慢、自负与腐化堕落。　　爱因斯坦曾经说：“心理上产生惟我独尊的态度，这无论对个人对社会都是有害的。心灵比意识形态有价值得多。”苏轼曾说过：“不识庐山真面目，只缘生在此山中。” 韩非子的比喻更为绝妙：“目见百步之外，不能自见其睫。” 　　领导力提升的本质是自我解放的过程，既走出自利与自我的黑暗洞穴，走向仁爱利他的光明天地。这其中的关键环节就是反思与反省。　　杰夫·伊梅尔特这样说：“领导力实质上就是一种自我反省能力。” 　　反思是指向自我的。反思不是寻找他人的责任，也不是发现环境与时机的不成熟。因为这都于事无补，你既不能改变他人，更不能改变环境。你只能改变你自己。因此，反思的核心是发现自我的不足。认识到自己的不足是个人改变的第一步。　　反思是有原则标准的。反思是基于对人生更高境界的渴望，对当下的自己的衡量。因此，反思的背后一定有价值观与信仰的存在。曾国藩有圣人之志，他是以圣人的标准进行自我反省。　　曾子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”忠、信正是曾子反省背后的价值观。　　反思是指向具体事件的。反思不是空想，而是基于自己工作与生活的具体事件与自我的行为的。我们每天都会面对与处理不同的事件，我们对这些事的行为反应、心态变化暴露了我们的内心。对自我心态与行为的反省，正是领导力修炼的有效手段。　　在领导力发展项目中，我们在课后任务中会安排反思的环节。要求学员每天安排专门的反思时间，在做完正念禅修，安静下来之后进行反思，并撰写反思日志。反思的内容包括自己立志感愿及个人领导力发展计划的达成情况，经典研读的思想价值观，以及当天的工作、生活发生的事件与细节。　　反思贵在坚持。许多学员在起始的时候是无感的，觉得这个没有什么作用，是形式主义。但是，随着时间的推移，总有一天内心中的某个东西会被突然触发，人会恍然醒悟。　　这其实是一个量变到质变的过程，是一个渐修到顿悟的过程。这个方法是有普遍性的。　　在一次中国企业大学百人会的闭门会议中，滴滴学院的周全院长也提到他们在领导力发展项目中的类似做法，他们叫每日平衡报方式反思，许多学员深受影响，有的学员原来打算离婚，在反思之后发现婚姻中自己的不足与责任，并做出改变，结果家庭关系得到改善。因此，帮助学员坚持下去，真正建立反思的习惯是关键。　　学员微信群分享是帮助学员建立反思习惯的有效手段。可以要求学员将每天的反思日志分享到微信群中。　　一方面可以让学员相互监督，是一种强制性的手段；　　另一方面，可以相互启发，相互促进。　　致良知四合院是以在企业家中推广阳明心学为使命的组织，他们在企业家学习阳明心学的过程中，就采用了每天“传家书”的方法。在每天早上固定的时间，负责写感想的企业家将自己的感想发给一个同伴，之后同伴接力传递，由最后一位企业家发到群中。取得了很好的学习成效。　　导师制　　导师（Hierophant）一词源自于古希腊的宗教，象征着知识与智慧。导师制在大学教育中被广泛采纳，成为老师指导学生学术发展的重要制度保障。西门子公司自20世纪30年代开始推行导师制，作为企业内部员工培养发展的有效手段。　　企业导师与教练不同，它有如下特点。　　一是它是长期的一对一的支持关系。组织内有经验的管理者与有待发展的员工之间建立起长期的指导与被指导关系；　　二是它既关注工作，也关注个人的职业生涯发展与领导力提升；　　三是它强调组织隐形知识的传承；四是导师具有言传身教的榜样作用。　　在条件充分的领导力发展项目中，可以运用导师制帮助学员个人领导力发展计划的执行，提高学员在工作环境中的实际表现。　　导师来自于组织内部，他们的管理经验与对组织的理解对学员是无价的，他们的指导往往是有针对性的。如果能够定期与导师碰面，汇报个人领导力发展执行情况，并获得导师的反馈，对学员是一个很大的督促与激励。　　从另一个视角看，组织能够提高企业导师发展他人的意识与能力，创造上下协同、共同奋进的组织氛围。　　导师与学员的匹配非常重要，应当仔细评估导师与学员的兴趣和承诺，把学员与能够帮助他们达成学习目标的导师配对。导师应当是自愿的，需要对学员诚实，并且有足够的时间和精力投入。　　在辅导期间，导师与学员应当保证碰面次数，三四个星期至少见一次面，要有一次课外活动，如朋友聚会，参访，打高尔夫球，去导师家吃晚饭等等。　　当然，导师制也具有一定的适用性，并不是所有企业都适合。组织应当具备一定的规模，组织文化要健康。如果组织内部原本就有公司政治与拉帮结派的现象，那么导师制很可能变味。　　我们通常将导师制设置为领导力发展项目中的一个环节，它的最大作用在于帮助与督促学员执行领导力发展计划，形成领导力提升习惯。

2018/01/29

习惯领导力养成术（上）

　　引言　　领导力发展是一个过程。领导力发展的本质就是改变人，人的改变并非一蹴而就的，它的本质是一个修炼的过程，是一个终身修炼的过程。领导力发展应当是设计与管理这个过程，让这个过程变得更有效率。习惯领导力养成术的思想来源于此。　　领导力发展的核心是人的改变。真正帮助一个人改变与提升是非常不容易的。大多数人在领导力课堂上会受到一些触动，但是一旦回到日常工作中，又会陷入老的行为习惯与心智模式之中。　　因此，有效的领导力发展必然要帮助学员课后形成特定的行为习惯，将学员的领导力提升与实际生活紧密融合起来。　　约翰.杜威也曾说过：“学习就是个人和组织在习惯、情感、认知和信条等方面，持续精进与精炼的过程。” 　　那么，应当帮助学员形成一个什么样的行为习惯模式呢？　　我们可以通过观察古今“得道”大家的修炼行为获得启示。曾国藩是清代大儒，被称为立德、立功、立言的一代圣人。他是中国近代史最重要的人物，他稳定中国政治局面、推动洋务运动、培养大量的人才，自己却生活清贫简朴。　　“以众人之私成一人之公”正是他的写照。毛泽东曾说：“愚于近人，独服曾文正”。曾国藩并不是一个资质很高的人，他是怎么成就这样的伟业的呢？答案是终其一生的勤奋修炼。　　曾国藩在30岁的时候，遭遇痛风，碰见自己的恩师唐鉴先生后，在痛苦中他写下了“曾国藩修身十二法”：“一曰敬，二曰静坐，三曰早起，四曰读书不二，五曰读史，六曰谨言，七曰养气，八曰保身，九曰日知所亡，十曰月无亡所能，十一为作字，十二为夜不出门”。　　观察曾国藩的修炼方法，有几个非常有启发。　　一是读书，曾国藩每日坚持阅读儒家经典著作，哪怕军务再繁忙，也要阅读几页著作，这是一项修炼功夫；　　二是静坐，静坐一项儒释道中均有，在佛教里是坐禅，在道教与儒教中是静坐。当然，它们的目的、方法与内涵均不同。但是静坐可以沉淀纷繁的思绪，使人在生理上沉静下来。这一点是一致的；　　三是反思。曾国藩每天坚持反思，他的方法就是写日记。曾国藩日记天下闻名，但是当你尝试阅读学习的时候，却发现内容杂乱、没有头绪。　　这是因为曾国藩日记是修身的手段，而非写给众人社会看的体系化著作。更准确的说这是一份反思日志，记录每天自己的行为，对照反思检点自己的不足，立志每天改进提高。曾国藩自30岁左右写日记，终其一生，成为他的修炼方法。　　借鉴曾国藩的修炼方法，在领导力认知觉察阶段之后，我们设计了经典研读、正念、反思以及导师制等几种手段，帮助学员形成修炼习惯，达成领导力的精进目标。我称之为习惯领导力养成术。　　经典研读　　前文提到VUCA时代领导力发展的一个核心就是品格，这就涉及到价值观、人生观、世界观三观，上升到形而上的哲学与宗教信仰层面。对于领导力发展来说，这是绕不过去的东西。　　领导力理论体系与方法论是来自西方的，剥开它的表皮，一定会发现圣经就在那里。韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》阐释了为什么西方企业家会穷其一生勤奋节俭创造财富，热心慈善，表面非理性的行为背后其实是清教徒渴望被救赎的灵魂。　　如果各种宗教与哲学是接引人类走向至善的不同法门，那么中国人显然拥有自己的法门。东方儒释道文化是中国人头脑中的集体潜意识。在领导力的道的层面，对中国人来说，显然孔子、老子、释迦摩尼比耶稣更有号召力。　　因此，在中国企业中高层管理者领导力的发展项目中，可以选取中国文化经典著作，如大学、中庸、阳明传习录、道德经等进行研读。　　当然，不同企业的文化不同，学员的层级对象也有差异，有时直接阅读宗教文化哲学类的经典未必合适。这时也可以选取企业情景下的领导力著作。我们在一家企业的中层领导力发展项目中曾经使用过稻盛和夫的《活法》与《干法》两本书，取得了不错的效果。　　经典研读并不是简单的阅读，其本质是修炼。因此，需要专门的过程设计。要安排详细的课后阅读计划，将书籍分章节进行划分，每周安排具体的阅读章节。要求学员安排专门时间阅读，并结合自己的工作与领导力发展计划撰写读后感，并在学员微信群中分享。　　在集中学习阶段，还可以安排专门的读书分享会，运用引导技术方法，交流读书心得，深化对义理的领悟与理解。　　正念　　正念mindfulness是不加评判的注意当下出现的觉知。核心特征是注意力集中，对外在和内在世界保持觉知，关注当下，不加判断，接纳和包容。正念是西方的东西，却源自于东方。　　它的本质是抽提出义理的东方禅修。　　坐禅是佛教非常重要的修习法门，其目的是使修行者的思绪沉静下来，追求心灵的修炼，体味“冥和自然，心神澄净”的境界。儒家与道家的静坐也是类似的修习方法。　　正念是西方对东方修行方式的学习。它采用了佛教的修习方法，但是却抛弃了禅修背后的思想与义理。　　残缺的东方禅修在西方依然展现出强大的生命力。诸多西方名人均修习正念。如希拉里·克林顿、戈尔（美国前副总统）、比尔·福特（福特汽车执行董事长）、威廉·乔治（哈佛商学院领导力教授，前美敦力医疗仪器总裁）等。　　其中最著名的一个修习者就是乔布斯，乔布斯生前每天坐禅。他的办公室里面几乎什么都没有，只有房中间的一个坐垫，是用来打坐的。　　在决策前，乔布斯会先闭目静坐，然后让属下将相关产品设计一并放到垫子的周围，来决定选择哪个放弃哪个。当心定下来的时候，直觉会非常的清晰、敏锐。　　谷歌公司自2007年启动“探索内在的自己”正念情商课程，至今数以千计的员工受益匪浅。美国通用磨坊食品、宝洁、英特尔、霍尼韦尔等知名公司近年来均陆续开设了正念减压及领导力内训课程。哈佛商学院在领导力课程中也加入了正念练习的内容。　　正念是一个非常好的修习方法，实验表明长期修习正念的人更加快乐与健康。由于宗教的思想被抽提出来，它就具备了更大的适用面与影响力。然而，事物通常具有两面性，正念缺乏义理的特点，使得正念的修习枯燥无味。　　此外，正念的效果需要持续性修习的支撑，仅仅到寺庙做体验是没有任何效果的。我们尝试将正念作为一个领导力发展的环节进行设计。　　我们通常在领导力发展项目的起始将正念修习的方法，如呼吸禅修法等教授给学员，并安排课后的正念修习任务，帮助学员形成一个正念修习的习惯。　　正念的最大作用是帮助学员在生理上沉静下来。人在心思澄明的状态，直觉会非常好，这时的自我反思会更加深刻。因此，在课后，正念修习通常与反思相结合，作为学员每天的功课布置下去。

2017/09/21

人才培养︱如何设计可落地的管培生培养项目（附项目案例）

1 　　1、过来人谈校园招聘和人才培养的关系　　一年一度的校园招聘即将拉开序幕，近年来，校园招聘倍受各大企业的重视和关注，管培生项目一直也是各大企业争夺年轻高潜人才的一条重要途径，例如大家所熟知：“万科、碧桂园、华为、宝洁、玛氏、京东、腾讯为代表的知名企业”。从校园选拔出符合企业价值观、高潜力的优秀人才，为企业培养未来领军人才、核心骨干人员、中层管理人员进行人才储备。从自己多次主导校园招聘和管培生项目实施经验来看：校园招聘只是开始，如何让管培生人才培养梯队项目与业务发展紧密衔接并落地才是终极目标。　　与不少HR同仁交流中得知大家在管培生培养上有很多困惑和痛点，虽然在内部管培生项目定位为人才梯队建设重要的一环，但是在具体的落实以及项目完成后与其他人才发展项目的衔接上，都会存在虎头蛇尾、项目执行打折，甚至项目夭折的现象，正如大家常说“通往成功的路很多，失败的原因尽数相同”，在管培生项目的实施过程中，高管支持的力度大小决定着项目到底能走多远，内部资源与晋升空间有限以及项目开展本身与起初定位的差异，都导致管培生项目的开展面临诸多挑战。　　随着业务发展的不确定性和调整，如何争取高管团队、业务部门的支持，如何做好项目前期业务需求分析，以终为始清晰定位项目目标，运用创新招聘方式招到高潜力、文化认同的人才，在应对人才多样性需求做好培养发展体系，以及增强对企业文化的认同感从而降低人才的流失等一系列内容都是企业在运行管培生项目持续关注并亟需解决的问题，今天借此文章，抛砖引玉，希望能给大家带来一些新的启发。　　2、管培生项目失败的五大原因　　一、不清不楚的管培生项目定位　　（1）项目定位错误。管培生项目作为以储备未来核心人才和以人才梯队建设为目的的发展项目，需要评估当前人才架构与未来业务需求之间的差距、企业内部的发展空间，以及是否具备人才培养文化的“土壤”供管培生成长等先决条件后，再进行立项考虑；否则，错误的定位会导致实施开展中与其本身的定位存在差别，会导致效果不佳，甚至项目夭折。　　（2）岗位需求没界定清楚。没有精准分析岗位需求，有些岗位需求可能通过社招更直接更有效，不是为了储备而储备。　　（3）人才培养观念落后。这是很多企业常见的现象，认为学生是一张白纸，便宜、可塑性强，容易洗脑和忽悠、成本低。　　（4）跟风随大流。看到别的企业在做管培生项目，我们也去做吧，没有考虑到企业到底需不需要？没有想清楚如何培养，业务是不是真的需要？　　二、缺乏管培生项目运作的基础体系　　（1）缺乏体系支撑。缺少支撑管培实施全面的培训体系，例如：课程开发体系、讲师体系、评估体系、制度体系、验收体系。　　（2）缺乏真正能辅导带教的师资队伍。这里指的是相对专业的辅导人员，包括内部导师、带教导师、辅导员、项目执行主导人员。　　（3）内部资源有限。内部资源投入不够与晋升空间有限成为管培生项目体现价值的最大阻碍。　　三、缺乏高管人员、业务经理的影响力和资源的支持　　（1）高管支持的力度大小决定着管培生项目到底能走多远。在管培项目运作中，高管要参与项目前期需求调研评估、项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、给予管培生非正式的咨询辅导等环节，如果没有高管团队的支持，项目的实施实际上很难真正落地。　　（2）缺乏业务部门的支持。项目执行过程中，多数失败的原因是培养处于半放养状态，缺乏系统性轮岗带教、业务知识、项目锻炼，说的好听叫轮岗，实际是稀里糊涂的轮岗安排。　　（3）HR一厢情愿推行。执行过程变成了HR的工作，到最后业务策略、战略调整，业务老大不买账，最后不要了，这个时候HR其实很痛苦。所以，人力资源部门需在项目培养期与轮岗部门、定岗部门责任人保持不定期跟踪与管理，其中包括了解项目是否按照计划进行，是否需要调整和沟通，部门同事的反馈以及观察管培生的稳定性等。　　四、管培生流失率高　　管培生的发展和保留是很多企业面临的一大挑战，导致管培生流失的原因梳理一下无外乎有：　　五、缺乏必要的组织培养环境　　作为招聘一条基准线是：招人要负责任，所以要综合考虑，管培生招进来以后，现在的组织环境是否有利于管培生伙伴的成长和学习，导致管培项目失败的原因之一就是组织内部培养环境出现问题。　　（1）缺乏正向的组织风气。如果组织风气过于压抑、紧张、懒散、消极、有负能量行为现象。那么，当95后新鲜血液进入企业后，感受到这样不好风气，将直接影响到管培生们的留存。　　（2）老员工不愿意教。第一，对他们来说是一种威胁，如果培养出来，公司会不会替换我，第二，这些管培生成长起来会直接导致影响到的老员工晋升通道，这需要企业正确引导，需要全盘考虑的问题。　　（3）新老工资倒挂。这是大多数企业面临的普遍情况，管培生的项目定位决定着薪酬策略定位，或多或少会对现有的薪资体系有些冲击，所以要考虑如何平衡好这种情况，做好预案措施。　　3、　如何界定管培生人才培养项目定位　　一、如何去界定管培生项目的定位　　二、案例：“京东集团”的人才培养项目定位　　京东集团CEO刘强东先生曾宣称，迄今为止自己做得最正确的事，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生机制。在各行业普遍面临“人才荒”，尤其是高端管理人才匮乏的局面下，很多企业将视野放到管培生招聘上。成功的管培生项目从开始就与企业战略高度相关，服务于企业未来的人才战略。　　京东管培生目标是“培养一群真正具有京东价值观的、能在未来为京东挑起大担的人才。　　京东集团管理培训生项目“TET（Trainee Eagle Team）成立于2007年，做为京东战略级人才项目，旨在从内部培养高度契合京东价值观、真正熟悉京东业务、推动并实现战略落地的中高层管理者。为了帮助新加入京东的高潜质毕业生快速成长，京东为管培生提供专属培养计划，以“领导阶梯”为培养阶段，以“从实践中成长”为指导理念，培养计划中包含轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等多种方式。通过这些定制的培养计划，一方面促进个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解，另一方面全面提升领导力，打造复合型管理人才，管培生项目已有10个年头。自立项以来，为公司的多个核心业务部门培养了一大批优秀管理人才。在京东的管理者中，管培生的平均年龄较其他管理者年轻5.5岁。　　京东管培生项目在业界一直享有很高的知名度，据不完全统计（资料来源网络）：　　现任一号店CEO余睿，2008年加入京东任管培生，2014年年中晋升为京东集团副总裁，2016年出任一号店CEO；　　现任刘强东助理张雱，2011年加入京东管培生，京东旗下52家关联公司法人代表或执行董事；　　京东电商云事业部总经理任成元、手机业务部总经理叶威、京东家电事业部冰洗业务部总经理于海军、京东战略人才发展负责人纪冬妮、京东酒类采销部总经理杨叶、京东美妆总经理祁婷、京东农业电商部总监范天阳等等。　　小结：从京东的管培生案例可以看出，管培生项目实行成功与否与高管层的支持和业务部门的把关密不可分，高管层的积极响应、影响力对管培生的高关注度是项目运行的一针“强心剂”决定着管培项目成功的核心关键，当然，还需要思考的是像刘强东如此重量级的企业家都如此用心去培养人才，为啥多数企业做不到了？　　4、设计可落地式管培生交付关键要点　　一、以终为始，明确项目定位　　（1）以终为始进行定位。“人才强企”是企业重要的长期工程，人才培养项目必须从企业期望实现的未来战略结果着手、思考与规划，管培生项目作为以储备未来核心人才与建设人才梯队为目的的发展项目，企业需内外审视，以终为始进行项目定位。　　（2）长期培养工程。管培生项目是人才发展中的一环，管培生的发展是需要长期培养的，也更需要企业高管层、业务领导人的持续性支持与关注　　二、保驾护航，明确各方培养职责　　（1）达成共识，保驾护航。管培生项目的开展需从业务实际需求和角度出发，高管和业务领导层应作为项目实际发起人，从公司层面主导并承担各种相关资源予以支持，人力资源部应该明确自我定位，在内部可以是项目推动者、帮助业务解决实际用人问题，但绝不应该“单枪匹马”作为项目单独或主要发起人运营和执行整个项目　　（2）高管人员。要充分营造参与感，想尽一切办法让高管参与管培生项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、定期与人力资源沟通管培生的进展、给予管培生非正式的咨询辅导，担任特殊项目导师，负责激励与辅导、描绘愿景，解答疑惑，参与管培项目验收评估。　　（3）带教导师。通常分为：轮岗导师、专业教练，主要职责为职业辅导、带训评估考核，通常由价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的伙伴担任。　　（4）HRBP团队。负责制定并执行管培生培养方案、管培生日常管理与跟踪、考核评估、关键环节引入高管以及通用类、企业文化融入类培训课程的组织实施。　　三、科学甄选与价值观文化融入　　（1）建立管培生胜任力模型，除了能力潜质是企业在选拔管培生时最为看重的条件外，文化认可与价值观匹配显得尤为关键。需要将这一标准落实到具体的人才选拔上。　　（2）文化价值观融入。提前为管培生量身定制的方式与其持续性的交流与互动。一方面，让管培生感受到企业高度重视的同时，提前对企业文化、环境以及岗位情况有所了解，确定是否与自身期望相一致帮助管培生更好的从学生到职场人转变，陪伴他们成长并建立企业归属感。例如：配备专职导师、企业文化团建、邀请参加企业开放日、提前实习了解岗位、邀请参加重要文化活动、定期大事件推送等。　　四、设计可持续的绩效考核与淘汰机制　　（1）设计管培方案的时候还需要考虑绩效考核和薪酬如何设计，需要考虑绩效考核标准集团/事业部是否一致、评价标准是否一致、薪酬标准是否一致？是否要差异化。　　（2）设计绩效考核与淘汰机制的目的是：传递考核压力、增强管培队伍活力，区分优秀与普通，鼓励鼓励对标学习，够激发大家的学习意愿、奋斗和拼搏精神，让人愿意去成长，去改变。　　（3）管培生项目不可能所有人都合格，如果要保证队伍的水是“活”的，就要请不合适的人离开，把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈。　　（4）绩效反馈沟通对于管培生项目运作至关重要，绩效反馈原则对事不对人，描述而非判断，不是陈述事实，而是听他的情绪，重视他的感觉，同理他，重点谈未来。要做好日常及时辅导和沟通，对于表现待提升的伙伴需要要帮助他看到希望，激发潜力，回顾成长，与他一同制定IDP成长计划。　　5、如何基于721学习定制化设计培养场景　　一、721学习法则是什么? 　　721学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出。　　721法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。　　721学习法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。　　培养方式在与时俱进，但不变的本质是：对人的关注和培养，用梦想和激情把人点亮。　　6、某知名电商公司通用管培生培养方案（项目案例）过来人谈运营管培生项目复盘总结　　伙伴成长，用心真心　　容忍犯错，接受不完美　　心要慈，刀要快　　学以致用，实战是成长最好的锻炼　　相信年轻人，给他们更多的机会

2017/09/21

高松：仅仅定位于人才发展的培训学习已经过时了

　　精彩导读　　一直以来，培训学习定位于组织的人才发展，专注于学员的知识与能力的提升。然而，变革时代，仅仅定位于人才发展的培训学习已经过时，培训学习需要为组织创造新的价值。本文共计6000字，阅读需十分钟。　　传统上培训学习定位于人才发展，属于人力资源职能下的一个子模块，是人才选、用、育、留中的一环。根据这个定位，培训学习体系的搭建逻辑通常是这样的，根据组织战略确定组织机构，根据组织机构确定岗位编制。在此基础上，对岗位进行分类，建立不同岗位的能力模型，再根据能力模型的要求规划学习计划、项目、课程与师资，构建培训学习培训体系。　　这个培训学习模式表面看逻辑清晰，体系健全，但是近年来却遭受了巨大的挑战与冲击。　　01、VUCA时代动摇了培训学习的根基　　当今的商业社会处于前所未有的巨变之中，在不断动荡的VUCA商业环境中，组织依据长期预测规划战略成为不切实际的梦想。于是，为适应环境变化，组织战略调整与组织变革成为常态。过去的培训学习模式是建立在战略与组织架构相对稳定的基础上的，只有战略与组织稳定，人才发展规划才能有稳定的依据。如果战略与组织持续动荡，组织对人才的需求必然发生改变，那么过去辛辛苦苦建立起来的课程、学习模块与师资体系都将失效。培训学习体系就如同建在沙中之塔，很容易一夜崩塌。　　2015年我拜访蚂蚁金服上海地区人力资源负责人郑嵘时，他介绍由于互联网商业环境变动太快，蚂蚁金服内部的组织变动也异常频繁。曾经有一次他们刚刚为一个部门做好培训计划，这个部门就被整体解散了。无独有偶，在2017年中国企业大学百人会滴滴共创沙龙上，滴滴学院院长周全曾经提到滴滴2016年记录在案的组织变动就有1000次以上。试想，在这样的组织环境中如何执行过去体系化的学习计划？　　让静态的体系化的学习模式服务于动态变化的组织战略，显然这条路是走不下去的。　　02、时代呼唤组织变革方法论　　在VUCA商业环境下，组织战略转型变革成为新常态。组织转型变革就是一个探察环境改变、自我反思调整、不断实践探索的过程，这本质上就是一个学习的过程。如何让这个过程更加有效，是组织新时期生死攸关的大问题。在传统经营管理方法失效的情况下，能否以培训学习技术为基础，创建全新的组织变革方法论？这既是培训学习的重大机遇，也是它的重大挑战。　　显然，传统面向人才发展的培训学习范式无法承担此项重任。传统培训学习是个人维度的学习，面向组织成员的知识与能力发展。而组织变革是组织维度的，面向组织对环境的适应与进化发展的。众所周知，GE百年基业长青的秘诀就是自我驱动的持续变革，而变革背后则是变革方法论的支撑。上世纪八十年代，韦尔奇成功运用行动学习推动GE实现了那场著名的“大象会跳舞”的世纪变革。GE克劳顿维尔领导力发展中心发展出群策群力法（Workout Bisic）、变革加速模型（CAP）等体系化的培训学习方法与工具来支持企业变革。然而，遗憾的是这样的培训学习支撑变革的成功案例在全球企业界屈指可数，管理学界也未能产出相应的培训学习理论与方法论指导企业变革。　　受制于落后的方法论，传统的培训学习范式只能辜负组织变革的期望。　　03、由外向内看培训学习　　如果说助力组织变革是培训学习的最高境界与理想，那么解决业务绩效问题则是培训学习部门必须面对的现实要求。根据人才发展协会ATD2016年的调查，绩效型培训已经成为全球培训学习界最关注的课题。面对生存与死亡的考验，组织必须更加敏捷、务实、高效。培训不能只是提高员工知识与能力，还需要为组织直接创造商业价值。于是，越来越多的组织期望培训学习直接推进业务绩效工作，这已经成为培训学习部门所面临的现实问题。　　然而，这样的转变无疑是一场革命，最大的困难在于培训学习部门思维的转变。过去的培训学习是知识导向的，学习部门眼睛盯着的是学员；全新的学习范式是问题导向的，学习部门应当洞察组织所面临的关键绩效任务。培训学习部门必须重新思考自己的用户是谁，如何为用户创造真正的价值，以及这些价值如何被衡量。尤里奇提出由外向内的人力资源转型，其核心就是从顾客与市场的视角看待人力资源部门的贡献。培训学习直接助力业务部门的绩效推进，是这一思想的最佳体现。　　04、知识变成鸡肋　　互联网时代，信息的极度丰富化与可得性，加快了知识更新的速度。随着中国商业实践波澜壮阔的展开，知识的发展也呈现出一日千里的景象，平台商业模式、区块链技术、场景革命、社会媒体营销等新知识不断涌现。这给传统以知识传授为主的培训学习带来挑战。　　传统教学模式中，以教师为中心，教师将知识体系化，创建课程教授学员。然而，知识更新速度加快给教师带来麻烦，教师来不及更新课程内容。过时落伍的知识就像是鸡肋，令学员食而无味。管理理论研究与实践的脱离进一步加剧了这种局面的恶化，导致市场上大部分的管理课程很难逃脱被淘汰的命运。传统教授、讲师面临下岗危险。　　在这种局面下，抛弃商学院、培训公司等传统管理教育培训主体，利用企业家教育企业家的速食性学习模式开始受到追捧。如创业家杂志创始人牛文文的黑马创业营，聚焦创业者群体，做创业者教育。它的本质是以教育为牵引，营建一个创业生态圈。马云创办了湖畔大学，邀请中国商界大佬授课，依靠他在互联网商界的影响力，推行企业家教育。各种商业类自媒体同样开始侵占传统的培训学习疆土。如吴晓波频道，秦朔朋友圈，逻辑思维等，这几位创业者是媒体出身，擅长将最鲜活的商业实践与最前沿的思想以最高效的方式消化吸收，并形成粉丝能够听懂的语言进行传播。这样的速食性学习模式获得了极大的追捧，罗振宇2016到2017年的跨年演讲会将这一模式推向了高潮。　　上述机构与个人的探索非常有益。然而，他们更像是媒体模式，而非真正的教育模式。创业者获得的价值是人脉圈子与信息接受，表面与碎片化的理解甚至会对学习者产生误导。他们的创新是打破了培训学习的传统模式，让企业家来教育创业者，提升从商业实践到知识产出的速度。然而，传授方式还是传统的讲授式，企业家的经验固然珍贵，媒体人的视角尽管敏锐，然而这些经验与视角是被束缚在特定时间与空间的，因而是有局限性的。你即使知道马云商业成功过程的所有细节，也不可能再造一个阿里巴巴。对新知浅薄性的理解永远无法解决企业的真正问题，更无助于学员智慧的增长与心性的提升。　　对培训学习来说，最有价值的已不是他人过去的知识，而是组织自身穿越未来的洞见。加快知识迭代更新速度已经成为培训学习的重要课题。　　05、反人性的在线学习　　MOOC、移动学习等在线学习模式的飞速发展对培训学习产生了巨大影响，在线学习、微课开发成为一时潮流，网络上的学习资源与信息越来越丰富，这些都对传统知识讲授的培训学习模式产生冲击。为什么学员会抗拒传统课程？这其实很好理解。试想，如果是同样内容，我随时在网上都能听取大咖的阐释，为什么还要辛辛苦苦到课堂现场来呢？　　如果是传统讲授式课程，网络必将催生马太效应的出现。在每个知识领域，只有最强者才能生存。如哈佛大学桑德尔的公正网络公开课，在中国每年获得几千万次的点击量。未来全球讲同样课程的教师会不会全部失业呢？这绝非危言耸听。移动互联网的发展为学员提供了更加多元化的学习选择。在知识付费潮流下，如喜马拉雅、得到等平台开始聚集大量优质的商业课程，这样的趋势无可阻挡。每一名线下授课的教授与讲师所面对的最大竞争对手就是手机，大学里学生冲着学历的面子耐着性子听讲，而学员则会将心中不满的怒火发泄在培训学习部门的身上。　　雪上加霜的是人工智能与VR技术的发展。未来在网上给你上课的很可能是一个机器人，它不仅能够讲授相关领域的所有知识与案例，甚至能给你管理问题的解决提供建议。IBM那个著名的机器人沃森Waston已经能够辅助医生治疗，为什么未来它不能成长成为一个管理大师呢？　　于是，许多组织将希望寄托在在线学习上。然而，在线学习同样存在问题。那些花大成本搭建起在线学习平台，实际效果却差强人意。在线学习看似是反人性的，我们期望学员能够利用碎片化时间上网学习，却发现他们干的最多的却是上网玩游戏。教育并非商业，需要提升人性而非迎合人性。人性是懒惰的，学习则需要付出艰苦的努力。　　如何将线上与线下相结合，让在线学习更好的服务于培训学习的最高目标，这个过程还刚刚开始。　　06、被惯坏的新新人类　　过度丰裕的网络信息资源惯坏了新一代的学习者，为学习者自我探索主动学习提供了便利。新一代的学习者是网络原住民，更愿意采取主动与掌控的姿态进行学习。我的儿子今年才7岁，对机器人非常感兴趣。当我在工作无视他的问题时，他自己拿起手机搜索关于机器人制作的网站自主学习。他现在已经可以自己编程制作LEGOEVS机器人，所掌握的机器人知识已经远远超过了我的知识领域。在培训学习领域，90后已经登堂入室。新一代的学习者学习的目的性更强，更具有主动探索的精神。一旦学习的内容与目的产生偏差，他们要么焦虑不安，要么昏昏欲睡。新一代的学习者更愿意分享与交流，他们愿意将感受与经验分享在微信朋友圈，并惴惴不安充满兴奋的期待他人的点赞与回应，这正是新新人类的写照。　　新一代的学习者获取信息与人际互动的方式与过去的学习者有很大区别。过去中心化的学习范式难以适应新新人类的要求。于是，随着移动互联网的发展，学习开始突破时间与空间的约束，呈现出社群化、碎片化、游戏化甚至娱乐化的特点。全新的学习模式适应了新新人类的特点，取得了不错的效果。然而，必须清醒的看到，社群化、碎片化、游戏化只是手段而非目的，过度强调学习的形式就会迷失培训学习的目的与方向。　　如何激发新一代学习者的自主精神，让学习者教育学习者，实现共创学习与探索，这是重要的培训学习命题。　　07、“人既目的”时代的来临　　传统观点认为，人是组织的资源，是组织达成使命的工具，培训学习的目的就是培养与发展人，让他们服务于组织经营的目标。知识经济时代的到来挑战了这一基本假设。全新的商业环境需要我们对管理的本质做重新的定义，对人与组织的关系做重新的思考，对培训学习进行重新的定位。　　在“重新定义公司”一书中，埃里克.施密特提出的谷歌经营的一个基本做法，就是将最有天赋的工程师聚集起来，授予他们充分的自主权，让他们直接与用户互动，产生最佳创意与产品。在传统中心化、控制型的管理模式看来，这是一种混乱的不负责任的管理模式。然而这样的模式为什么在谷歌奏效了？这就必须深层次思考新时期的员工与他们所从事工作的性质。谷歌员工被定义为“创意精英”，他们所从事的工作需要创新与创意，而非传统枯燥的程序化工作。针对创意精英，胡萝卜加大棒政策已经失效，驱动他们的是对事业的兴趣与探索精神，是内心不断进步追求真善美的渴望。他们不需要管理，需要的被激发与成就。他们不是达成组织目标的工具，组织却是成就他们的平台。　　全新的时代，人既目的。　　这样的理想难以想象，它究竟是一个偶然，还是未来社会的必然？应是必然！世所公认，人类马上进入人工智能时代，一切简单、重复、枯燥的工作将被机器人所替代，只有依靠人类直觉与想象力的创意性工作才能留存。未来的商业社会中人人都是创意精英，只有尊重与成就员工的公司才能达成自身的使命。　　如何唤醒员工的使命感，帮助他们找到生命的意义与价值，让他们把个人理想与公司愿景连接起来，如何在组织内形成集体认同的文化价值观，创造共同修炼的平台，这些都是培训学习的最新命题，也是过去培训学习从未想象过的理想。　　08、守旧落伍的学习模式与固化思维　　环境的巨大变化令培训学习的研究与实践界措手不及，关键在于大部分机构束缚在过去的学习模式与固化思维中无法突破。　　从整体上看，中国商学院作为管理研究与教育的专业机构，并未承担起变革的责任。商学院的黄金时代似乎正在过去。为什么中国缺乏原创性的管理思想？为什么有如此之多的高智商管理学教授，但中国真正影响管理实践的理论却凤毛麟角？为什么中国改革开放后30多年的商业实践波澜壮阔，却没有为全球贡献具有中国背景的管理方法论？为什么大部分商学院MBA、EMBA招生的数字与质量在大幅下滑？这些值得所有中国商学院的反思，商学院主流的学习教育模式是否已经落伍了？商学院的研究是否已经与管理实践脱离了？是什么样的系统性因素造成了这一切？　　培训学习界新兴的一股重要的力量是组织自己的学习部门。中国企业家越来越意识到培训学习的重要作用，企业大学近年来风生水起。许多优秀的企业大学根植于企业的实践，做了很多有益的探索。他们是培训学习创新的未来希望。然而，从整体来看，受制于传统的观点，企业往往对学习部门的授权与职责有限，从而限制了培训学习创新与发挥作用的范围与可能性。大部分培训学习部门的专业性不足，对业务与战略不熟悉，将培训简单的视作为员工安排课程，这就造成培训学习的功能难以充分发挥。　　附：以下是高松老师参与共同发起的中国企业大学百人会宝钢共创沙龙研讨共创成果，在那次研讨共创沙龙上，来自宝钢、招银、平安、东方航空、中国银联、天合光能、阳光保险、惠普、中广核等著名企业大学校长参与了一天的共创活动，最终形成了企业培训学习部门的八大新定位与19项新能力。八大定位　　知识创造者从知识传递到知识创造，在业务场景下萃取知识与传播知识，实现课程的迭代开发。　　开放的平台从封闭僵化的体系到开放的平台，设计共创激励机制，创造场域，发挥杠杆作用，动员员工与产业链上下游参与到课程研发与教授中来。　　变革转型推动者从被动应对到主动推动，提供变革转型方法论，助力最高管理层变革。　　学习模式创新者从教室学习到全业务场景学习，融合最新的互联网学习技术，创新学习的内容与形式。　　问题解决者从培训绩效“两张皮”到解决问题、取得实效。　　咨询顾问从简单地组织培训到成为业务部门的咨询顾问与教练。　　文化传播者从走脑到走心，将员工个人职业生涯发展与企业价值观、愿景、使命真正融合。　　组织能力建设者从员工个体能力提升到企业组织能力打造，服务于各层级、各部门的管理者，促进部门协同与团队凝聚力提升。　　十九个新能力　　迭代开发能力快速开发课程，勇于试错、迭代优化　　咨询顾问能力寻找业务部门痛点，分析需求，并形成学习解决方案　　知识萃取能力在业务场景下萃取知识，完成现有知识的拆分与重新构建　　学习模式创新能力融合行动学习、移动学习、场景学习、翻转课堂等方法，创新培训模式　　互联网教育培训技术专家掌握最前沿的互联网在线学习技术，熟悉移动互联网下的信息传递与获取方法，并创造性地应用到本企业　　资源整合能力撬动企业内外部资源为我所用　　高感性走心，感受，换位思考　　经营能力从经营视角思考企业大学，精简高效，创造客户价值　　变革专家精通变革方法论，熟悉如何在变革中进行组织动员和协同　　文化传承能力组织价值观和使命的提炼、传播、根植　　心理专家代际研究，心理专家　　战略业务能力熟悉关键业务环节，把握企业战略变革方向　　咨询顾问能力提炼、总结、设计、执行、服务　　快速学习能力捕捉前沿资讯与智慧，持续精进　　宣传和营销能力组织内外的动员与宣传　　组织发育能力熟悉组织运作、组织流程与能力发育　　应变快速适应变化和积极响应　　高能量获取持久的心理动能与热诚　　心性的修炼超越自我，生命觉醒，利他，奉献，帮助他人成就自我　　

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