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2018/06/11

为什么我们要通过“学-习”培育系统性思维

引言：陷入“救火模式”之痛：不知道管理者们是否有这种感觉：每天例行的工作中，由于处理紧急问题，或为了所谓“救火”而投入的时间占据了工作中的大部分时间。根据笔者近几年在中小企业中作的一项调查，企业中不同管理层级，在其例行的日常工作中，因处理各种问题而占据的时间比例超过60%以上，甚至从早到晚的会议多围绕着各种各样的问题而展开，尤其在民企的管理者中比较常见。无怪乎不少业界同仁发出类似“天天问题骚扰，时时心惊肉跳”、“操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱”的感慨。如何摆脱持续被动陷入“救火模式”的困境呢？本人认为通过“学-习”培育系统性思维是个明智的选择，并以下文呈现给亲爱的业界同仁们。来源：L.S.H.刘善海老师价值分享原创系列之三作者：L.S.H.刘善海第一，为什么我们需要学习？自古以来，所有国家和民族竞争的关键和核心都在于“学习”。“条条大路通罗马”的古罗马通过开放心胸，借鉴与学习优秀的文化，成就了数百年的罗马帝国；古代清朝闭关锁国，唯我独尊，当西方在发展科技时，结果放弃了学习机会，即使有些仁人志士发起的“戊戌变法”（百日维新），最终也无济于事；一衣带水的日本，在1853和1858年被美国打趴下了，他们认识到要学习西方，于是明治维新，成功了。我们国家的改革开放实际上也是一个学习的过程，习大大倡导的“中国要永远做一个学习大国”，并系统性阐述了学习的重要性。再看看国内还算卓越的几家企业，比如：华为通过学习伟大公司的实践，并培育自己的系统性思维和能力，成就卓越；海尔也是如此，它几十年来一直学习伟大公司和组织的实践方法，他们从抡起锤子把质量差的冰箱砸掉的那一刻起，就坚定了学习的意志，并通过系统性学习的方式奠定了当日之成就。由此可见，学习的重要性非同一般。不过当下不少企业的人们从本心上忘记了“学习”重要性。现在提倡的“知行合一”的学习模式，即：以问题为导向进行的知识学习与实践深度融合的学习方式，在中国根本不是新鲜事，比如：在我们老祖宗孔子那边就开始实行了，孔子当年招收72学徒，并开始以“学（学知识|道理）”和“习（操练|感悟|实践）”，这使得中华文化的精髓（儒学）得以传承至今；到了王阳明，他倡导“知行合一”和“致良知”等，又进一步说明要“学-习”深度融合，并达“知行合一”，同时不能偏离“人”的良知。到了上世纪九十年代，西方有个叫彼得•圣吉的管理大师承继了其老师德内拉•梅多斯的“系统思考”的智见（注：有兴趣的同仁可以参考德内拉•美多斯的《系统之美》），写了一本叫《第五项修炼》的书，系统性提出了“学习型组织”的概念，自此以后，“学习型组织”、“学习型团队”等概念铺天盖地传播开来。书中大师给出了一整套“修炼”方案，即：超越自我、心智模式、团队学习、共同愿景、系统思维。如图：图1：五项修炼从上图中我们不难看出，这五项修炼形成了我们的“拳头”，即我们的实力。其中，系统性思维，相当于“大拇指”，可见其作用非同一般，请大家有空多观察、体悟一下。第二，什么是“学习”？ “学习”定义若干种，本人不敢去作权威界定的尝试了，仅仅就“学习”如何理解才能帮上我们来阐述一下。“学习”，不是单纯的一个词，而是包括“学”和“习”两大模块，并深度融合成“学-习”，所以请务必不要跟英文中的Learning 的单一意思混淆。其中，“学”目的是解决“认知”和“认同”问题，“习”是解决“行动”与“实践”问题，两者结合，就是“知行合一”下的“认知-认同-行动”的“学-习”。“学以致用”是所有“学习”的根本宗旨和要求。毛泽东提到的“理论与实践相结合”、“从实践中来到实践中去”、“理论联系实际”等都是在说明“学-习”要深度融合第三，学习什么？毛泽东说过：“‘学’是指基本理论，这是中外一致的，不应该分中西。”在企业中，我们“学习”的目标都是围绕企业的价值创造活动进行的，具体可从“人”方面展开学习，如图：图2：“人生两面与三端”在企业的应用 “学-习”的内容具体可以包括： 1.企业核心价值观、使命、愿景、宗旨类等企业文化的核心：这是解决我们“为何而存在”，或“我们企业存在的意义”的问题，我们一定要学习。当下，不少企业还没有这些核心的东西；有些已经有了，但多流于形式，根本上没有落地；真正拥有，但真心实践的又少之又少。比如：京东最近饱受假酒事件困扰，虽说刘强东在今年三月底重新升级了其核心价值观（正道成功-客户为先-只做第一），但事实上没有在其价值创造的过程链中彻底执行落地。 2.管理体系类：法律法规类，这是底线的东西；客户要求：这是我们需要谋生的东西；企业内部各种标准：各种制度、规章、标准文件、指导书等。这三个部分组成我们的管理体系类，管理体系包括质量管理体系、环境管理体系、人力资源管理体系。这是不少企业非常薄弱的环节，一些高层管理者们经常将此工作“光荣”地赋予几位体系中心的同仁来推动，而ISO9001质量管理体系所界定的最高管理者的职责，却被抛至九霄云外了。这些不难从不少企业的部门月报的应付式问题分析、改进方案和未来规划的不系统性能看出端倪，殊不知这是因为不熟悉管理体系本身、没有系统性思维所造成。十多年来，本人在做管理体系审核时经常会遇到此普遍性问题。 3.管理方法-工具类：就是我们要生存、要实现我们的目标，要在产品和服务方面具备哪把刷子，要具备怎样的工匠精神，它是技能持续精进学习的结果。“因何|目的”与“如何|管理体系”之间，最需要的就是“心态信念”。这也是本人多次对企业界同仁们所呼吁的“大家要打开心灵而不要封闭它”。唯有打开心灵，才能将信念与知识技术等通过企业“因-道-术”融合，创造出企业的价值和意义。 4.党建方面的系统性理论与方法：非常有用与实用，需要有恒心的同仁去融合它，用于企业管理，发挥其大用。本人在几家做得不错的企业中感受到了通过“企业文化”与“党建文化”相互结合所展现出来的魅力，比如：九江世明、安徽杭科等企业。第四，学习的关键是什么？就上面提及的“人”字（图2）在企业的落地而言，最为关键的学习是“管理体系”，因为它承上启下。“承上”是指学习的“管理体系”向承接企业的目的（使命、愿景、价值观、宗旨等核心理念），“启下”是指用具体的“管理工具|方法”将企业的目的（理想）转化为现实。若失去了“管理体系”的支撑，企业的核心理念没有办法落地的；同时，针对“管理方法|工具”的学习也失去了目的与方向的指导。学习“管理体系”就是在“学-习”合一状态下培育系统性思维，以及系统性地运行我们的管理系统。只有具备了系统性思维，我们才算是真的拥有了管理的智慧。从汉字的“人”字展开如此，那其它西方有没有方案呢？当然有的，西方管理大师斯蒂芬•柯维提到了卓越实践的方案中有系统性论述，如下：图3：卓越实践模型第一个就是核心的部分，我们需要学“以身作则|文化”，它是指领导者如何“以身作则”、“率先垂范”地引导构建起企业文化。第二个就是学“策略|探索航向”，属于系统性思维，跟我们的未来相关；在企业层面表现为各种战略。第三个就是学“整合体系|管理体系”，这是企业运行的结构，它反过来决定战略（策略），它是指整合企业中管理管理体系，发挥高效运行，为战略探索出落地路径。第四个就是学“实施|执行|授权”，属于执行层面，这是将战略落地的具体表现。从上述可看，有了系统性思维才有策略，然后整合体系（管理体系），从此可以看出系统性思维的重要，系统性思维有了，体现出来就是成熟的管理体系，这个跟我们的卓越直接对接。第五，“学习”不好会有什么问题？ “学习”不好，问题频繁，我们常忙于“救火”，为何？因为我缺乏系统性思维和管理体系的整体感，导致“部门壁垒”、沟通不畅、互动不顺等，常见的所有问题都是因为我们管理的各个环节“不通”（壁垒）导致，即：从业务、研发、供应链、生产、配送&物流、客户满意等，显示如下就是：图4：把生产作为一个系统-封闭态生产系统的封闭会造成“学-习裂隙”、“知行裂隙问题”，如图：图5：“学-习”矩阵图6：“知-行”矩阵第六，如何解决“学-习”裂隙问题? 上述的“部门壁垒|不通|问题”和“知行裂隙|学习裂隙”出现了，我们不跳进去救火都难。但救火只能解决眼前的问题，长远来看，还是要靠系统，相信每位同仁都知道。长远的方案，首推管理哲学之8D系统性解决方案，它是培育系统性思维的关键，关注的不仅仅是交给客户的一份报告，它代表我们企业向客户展现的系统性思维能力和解决问题的能力，以及如何将“客户至上”化为实践的最直接体现，同时也是对外沟通的一种重要工具！它更重要的是通过各个环节的梳理，找到各个节点的“节瘤”（问题）到底是什么，然后我们采取系统性措施将其打开或革除。这也是我反复数次强调8D重要的原因，也是我们修炼同仁修炼的重中之重。 8D系统性方案，是以“问题为导向”的方法，仅仅具备此还远远不够；再推荐两种，一种是“风险管理”，另外一种是管理体系运行。风险管理，就是我们用系统性的APQP方法，对五大工具的使用，其中在进行产品研发时的工具FMEA（实效模式与效应分析）最为重要，它聚焦客户的关键关注（关键要求），由此转化出特性参数要求（CTQ），通过FMEA来界定风险和采取预防方案；要预防和控制的前提在于确保测量设备靠谱（Kao Pu Index），即MSA符合要求；QCP（质量控制计划）就是预防方案的显现；最后，就是我们的SOP（操作作业指导书）和记录，它告诉我们要老老实实执行，才能将预防方案落地。现在总结一下项目风险管理的基本逻辑是：客户要求（VOC）客户产品特殊特性界定（CTQ）风险识别与管理（FMEA）测量系统确保（MSA）质量控制计划（QCP）作业指导书（执行环节，SOP）记录（Record）风险管理就是按照上述7步，把客户心声到执行等都做好即可。若做不好，就启动问题解决机制，同样按照上述7步沉入下去。有兴趣的同仁们也可以按照ISO31000标准体系的要求，通过以下路径建立起“风险管理体系”，如下：图7：风险管理体系上述将“问题管理”与“风险管理”深度融合的方案，可以从下表中（表1）看出这两者“阴阳互动”、“相互依存”、“动静结合”“循环回归”的精神，相信同仁们可以从中得到启发。表1：项目风险管理与问题管理的逻辑对比不是每个同仁都喜欢和愿意用管理哲学之8D系统性方案（问题解决）和风险管理方案的，因为，这个过程会“很痛苦”，会比较“麻烦”，并且需要持续精进修炼，那就需要我们的管理体系和制度支持，通过制度化设计融入进我们QMS（质量管理体系）中，作为企业文化的一部分，并拟定大质量战略进行推进。上述提到的“问题管理能力”、“风险管理能力”和“管理体系驾驭能力”等是企业质量价值领导力的核心。若这三大模块不搞定，您说您有多好的领导力，说什么我们也不会相信。因为你缺失的不是一点能力，而是整体的系统性思维和系统性管理例行工作的智慧。我们的“质量价值领导力模型”，如下：图8：质量价值领导力模型本人推荐使用的管理精进修炼模式，就是聚焦上述三个方面，即：问题解决能力、风险管理能力、质量管理体系驾驭能力，它是我们未来价值领导力的关键所在，也是我们用“学-习”来进行超越自我、构建成熟心智模式、团队协作以及培育系统系思维的方式，它融合理论、方法、路径和实践为一体的面向未来的“学-习”精进修炼方式，业界同仁不妨尝试一下。尾声：行动起来，成就伟大的“学-习”型企业通过“学-习”构建系统性思维与系统性能力，不是一蹴而就的事情，而是要持续倾注心力和精力的。为了确保我们在成就“学-习”型企业的过程中，不被“小我”浇灭我们的激情，企业同仁需要持续用“共同的愿景”持续牵引同仁们共赴目标，并通过L.S.H.之“知行力”模型持续将“学-习”进行到底，生生不息（如下图9）。如此以来，我们坚信拥有强大格局和诚信基石的“学-习”型企业注定会成就卓越。业界同仁们，加油！图9：从“不适”到“知行力”转变路径模型

2018/06/11

知不知而行 —VUCA时代管理者的领导力系列

　　引言：过去，人们期望管理者高瞻远瞩，能够预测与洞察市场发展趋势，为组织与团队指明方向，甚至规划具体实现路径。在相对稳定的经营环境中，优秀的管理者就如同诸葛孔明，通过精准预测创造草船借箭、借东风这样的经典战例。　　然而，VUCA时代的到来给管理者带来重大挑战。面对极端复杂与变化的经营环境，任何人都很难准确预测。基于长期发展战略的规划与执行变得困难重重。面对一片迷茫黑暗的前景，领导者自己也不知道明晰的路径在哪里，还必须带领组织与团队探索前行。如何拥有这样的知不知而行的能力呢？　　1、从预测到试错　　VUCA时代的管理者应当放弃基于预测的长期规划与僵化执行的做法。VUCA时代的管理者的主观判断在不断变化的复杂现实面前越来越难以保持精准，于是基于这样判断的长期规划与坚持就像是一个笑话。　　联想近年来的被动局面的确与这样的经营战略思想有关。我在2015年1月出版的《走出洞穴-大转型时代企业家的三重修炼》一书中就曾提到：“2011年2月18日，柳传志应邀在加州大学伯克利分校发表了题为“联想集团国际化之路”的讲演，在讲演中他提到尽管很多PC企业向服务型企业转型，但联想会坚持走硬件生产型企业之路，并会在提高生产能力，以及关键零部件的自主创新上做更多的努力。　　柳传志的这一观点值得探讨与质疑。随着移动互联网、云计算、物联网等新兴技术的迅猛发展，当今IT产业正处于剧烈的变局之中。谁也没有真正洞穿这一切的想象力。面对这一变局，联想未来的发展路径究竟应当是什么？显然不应提前规划，而是应当在经营中积极探索与寻找。　　柳传志的真正问题还不在于坚持硬件制造之路，而是将自己的这一想法在公开场合发布出去。作为联想的领头人，他的上述表态会极大的影响整个决策层的思维，从而压制了来自组织内其他管理人员的新鲜想法与主意。显然，他的上述思想与行为已经基本上封死了联想未来在商业模式上创新的可能性，联想发展的无穷变幻图景一下子凝固了下来。尽管清晰了，但也僵化了。” 　　那么，面对变局，VUCA时代的管理者应当怎样面对呢？　　很简单，放弃预测，进行试错。　　从实验主义哲学思想来看，任何主观观点都是有待客观检验的假设而已，主观能否符合客观，需要在实践中检验。如果客观环境的黑箱过于复杂，难以预测的话，为什么不将所提出的观点与方案直接放到现实中试错验证？一旦在现实环境中试点，现实环境的复杂性就都会在试错的过程中体现出来，主观的意图与方案的适应性就会显现出来。管理者可以根据试错的反馈调整自己的主观认知，不断优化调整自己的计划方案。　　这是完全不同的思维方式。如果想知道西红柿是否是红色的，不需要从种子开始推理，只需要到地头看一下就行了。　　预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐的发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。前后两者是完全不同的解决问题的方法论。　　VUCA时代，更需要管理者的行动力，需要勇气、胆略与激情！许多伟大的发现与历史突破，并不是思考与推理出来的，而是试错的结果。　　哥伦布在历尽艰辛获得西班牙国王资助，探索一条通往东方的全新航道的时候。他并不知道一场地理大发现的人类篇章正是他掀开的。哥伦布在引领船队向西前行的时候，船上的食物与水根本不能支撑他们的全部航程。然而，正是这样看似大胆鲁莽的行动，却让哥伦布成为美洲大陆发现者，然而有趣的是至死他都认为他登上的大陆是新印度。　　企业界的成功试错行为也不胜枚举，3M公司研发人员本想研究出一个非常粘的胶水，失败的结果却无意中成就了即时贴这样一个超过10亿美金的产品。　　2、小筹码，勤试探　　爱迪生在发明电灯时，仅灯丝材料的实验就失败了1000多次，很多人见了都不以为然，也有好心人劝他算了，说：“你已经失败了1000多次了！”爱迪生说：“不，我没有失败，我已经发现了1000多种材料不能用作灯丝。” 　　勇于尝试，将失败视为进步，这正是VUCA时代管理者应当具备的精神。然而，试错行动有两个问题需要关注。其一，试错行动是需要成本的，这包括资金、人力、时间等等。其二，试错中找寻正确的道路与方案是需要概率的。也就是说一定不可能一次成功，需要积累大量的试错行动，才能成功。爱迪生通过上千次的实验才找到合适的灯丝材料，企业经营也一样，在找寻到自己的成功之路之前，一定要经过大量试错。因此，换句话说，企业累积的试错次数越高，成功的可能性越大。　　于是，问题换成了如何尽可能的累积有效的试错次数？　　我的回答是两句话。　　一句是“小筹码，勤试探”。　　第二句是“小步走，不停步”。　　试错不是推广复制，因此一定要避免赌博心态，在产品与方案还不成熟的时候，应尽可能将试错行动所投入的资源降到最低。2000年初，面对彩电市场未来何时转向液晶屏时，存在巨大不确定性。飞利浦与LG成立了两家合资企业，一家是液晶彩电，一家做模拟彩电。TCL则并购了法国CRT彩电企业汤姆逊。当几年之后液晶屏大幅降价，彩电市场的液晶屏时代到来时，飞利浦与LG增加了液晶上的投入，实现了平稳过渡。而TCL却经历了最痛苦的调整。　　在试错的过程中既要大胆积极试点，又要稳扎稳打，一步一个脚印。小步走，不停步。事实上，中国整个改革开放的伟大政治经济社会变革工程，就是按照这样一个原则一步一步实现的。大家都说邓小平是改革开放的总设计师。然而，事实上在改革开放之初，并没有一个改革开放的路径蓝图。邓小平的关键作用在于指明方向，并给出实现的方法论。“摸着石头过河”、“不论白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”。改革开放最先在蛇口这样一个3平方公里的弹丸之地试点，积累经验之后，逐步推广到深圳厦门等沿海城市，成熟后开始在中西部及全国推广。这样一个伟大的社会工程是在实践中逐步试错与探索出来的。　　3、迭代的本质是学习　　事实上，迭代思想是应对变化与不确定性的有力思想武器。迭代概念来自于软件工程。在软件开发过程中，过去的做法是了解需求之后精心开发一次交付，结果发现Bug很多。后来有人就开始尝试迭代的做法。假如这个产品要求6个月交货，在第一个月就会拿出一个产品来，当然，这个产品会很不完善，会有很多功能还没有添加进去，bug很多，还不稳定，但客户看了以后，会提出更详细的修改意见，这样，你就知道自己距离客户的需求有多远，我回家以后，再花一个月，在上个月所作的需求分析、框架设计、代码、测试等等的基础上，进一步改进，又拿出一个更完善的产品来，给客户看，让他们提意见。就这样，我的产品在功能上、质量上都能够逐渐逼近客户的要求，不会出现花了大量心血后，直到最后发布之时才发现根本不是客户要的东西。　　微信就是一个不断迭代的产品。微信第一个版本2011年1月21日上线，大约平均每10天小更新一次，每40天大更新一次。每次更新都是基于用户的批评与反馈，至今它仍然是一个不断进化的物种。　　受迭代方法论的启发，许多管理者将迭代思想运用于企业经营之中。如新产品开发，新业务发展，新的政策方案的试点，甚至创业经营的整个过程。　　硅谷创业家EricRise在《精益创业》提出的创业方法论就是基于迭代思想的，这个思想的本质就是解决如何高效低成本试错的问题。精益创业提到的三个主要工具是：“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”。其本质上是管理一个认知循环，先是由创业者根据自己的认知假设开发出能够体现创意并可以测试的最简洁的产品，再进行用户测试，请用户提出反馈意见，根据用户的反馈意见修正自己对市场的认知假设，并基于新的认知开发与优化产品，进入新一轮的循环之中。　　这个方法论不仅适用于创业企业，还适用于应对不确定性的大企业之中。如GE克劳顿村领导力发展中心基于快速迭代的思想，在公司内部开发了Fastworks (快速工作法)，让公司内部的管理者学习并运用到实际工作之中。　　迭代思想的本质是学习。　　与一般人想象的不同，学习不只是读书听课。学习是适应现实不确定环境的一个过程，这个过程包括通过试错与实践，探索与发现环境的最新变化，基于体验进行反思，将一般认知上升到概念与原理的理论高度，用于指导全新的实践。这正是库伯的体验式学习理论的核心思想，它的本质就是一个学习循环。　　有意识的管理与高效推动这一学习循环的能力，是VUCA时代的核心领导力。

2018/06/08

让HRBP推动企业培训

谈到企业培训，大多数人眼前浮现出来的是：培训讲师在讲台上滔滔不绝地说，学员一个个在下面听得如痴如醉，但听完后，大家该干嘛还是干嘛，业绩照样上不去，工作效率照样提升不了。于是，大家都觉得培训没什么用，听一场培训的时间还不如拿去联系一个客户，说不定还能成交一单。领导也觉得培训对业务起不到支撑作用，不是自己想要的那种培训。最后导致学员不满意，领导也不满意。企业内部没有培训，尤其是对于创业性公司，培训只是一个成本部门。因此不会设立培训部，而是找一些业务做得好的充当培训者的角色，在企业内部给员工讲心得。这样的培训往往是零散的、不系统化，不适合大众化又浪费时间。最后导致企业内部员工成长慢，且由于在企业学不到系统化的知识而纷纷辞职。以上两种情况是企业培训常出现的两种状态。那么，为何会出现这些情况？该如何做充分发挥培训的作用，做真正的HRBP呢？请输入描述替换高清大图 01 造成以上情况，有两方面原因。培训管理者没有真正了解培训的需求从学员需求出发培训管理者在组织一堂培训之前，需要对学员的培训需求进行调研，明确学员希望得到什么培训，然后再去对学员的这些诉求进行调研。针对于这些诉求，培训管理者要去分析诉求是不是合理、这些诉求对支撑业务是否有相关性、是紧急重要需求还是重要不紧急需求。根据这些分析，将需求纳入到培训计划中，组织培训讲师进行课程开发，然后进行课程实施。从战略出发通常而言，企业中岗位的职责和架构每一年都会发生改变。这些都是基于企业战略的调整，培训不能做到一劳永逸，即使是新员工入职培训也不可能“一招鲜吃遍天”。所以，分析以战略为导向的能力需求就变得非常重要了。首先，我们必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，我们称为岗位族。接下来，按照培训的类别划分为知识类、技能类、素养类及管理类，结合战略、职业发展、岗位素质模型及说明，形成二维矩阵框架。我们可以从框架中看到不同岗位族对应知识、技能、素养、管理类培训课程体系的情况。当然，进行这种培训的前提是公司战略明确，岗位任职资格明确，员工的职业发展通道明确。员工的职业发展通道明确后，其学习通道就会打通。但这种培训的前提是，企业内部管理有了一定规范性。学员本身素质能力不强应届毕业生中流传着这样一句话：如果你想毕业后飞速成长，那么请投身咨询行业与投行吧。对于很多应届毕业生来说，一毕业就进入咨询行业与投行就意味着在以别人十倍的速度在成长。但这只是你看到的一面而已，另一面是你没有想过的这些行业面试的严格，层层面试，被挑选出来的人的素质可能甩同届的人几条街。因为，高素质的人培训起来非常快，潜力也无限。培训也是同样的道理，素质能力不强的人，给予再多的培训也无济于事。因为他成长慢，思考少，不擅于学习。这样，培训管理者在培训的时候就会非常困难，即使是一堂非常实用的课程，学员听了也起不到任何作用。而一个企业人员的整体素质是与企业薪资水平挂勾的。很大程度上，薪资水平决定了一个企业的整体素质。这是培训管理者无法改变的，它需要人力资源招聘专员在同等薪资水平下招聘到更优秀的人。这种情况往往出现在创业公司，因为创业公司难以吸引优秀的人才，同时整体的薪酬福利与大企业难以抗衡。创业公司要想发展就必须引进优秀的人才，否则公司在发展的过程中就会出现人才荒，出现未来的管理风险。请输入描述 02 很多做培训的职业经理人在进入一个企业的时候，首先会纠结于这样一件事情：我到底是该在这个企业把整个培训体系做起来，还是只做关键业务的关键岗位培训？其实，这主要取决于公司阶段性需求与领导对培训的诉求、定位。成熟型公司——培训体系的搭建成熟型公司，无论是从任职资格还是职业发展通道都相对来说比较完善。所以，在这种企业，培训体系的搭建就是公司的需求。员工的学习通道、员工的成长路径都有相应的规划，除此之外培训还要承担企业文化的传播。因此，新员工入职培训、岗前培训、转岗培训、员工晋升培训，内训师队伍的搭建，所有的培训都按照步骤一步一步来，遵循一套良好的运转机制。也正是有这样一套培训机制在运转，从而保障了培训的高效性、科学性、循序渐进性。企业培训需要的是针对不同岗位，培训员工在此岗位上应该具备的知识与技能。比如，市场人员，就应该培训他做市场所具备的知识与技能，而不应该去培训他做管理者应该具备的知识与技能。但这不是说不培训员工管理知识，而是要从一个普通员工中经过选拔，选拔出一些储备人才，培训其管理知识，让其担任管理者的角色。如果培训让整个企业的员工素质大大提升后，如果说企业的薪酬制度跟不上培训的节奏，那将会导致一大批员工离职，毕竟翅膀硬了，不给吃的，就可以飞了。这其实也是为什么企业需要建立学习通道的一个原因。成长型公司——关键岗位培训成长型企业尤其是创业型公司，打造培训体系就有点像用宝马车送快递，浪费成本又不灵活。创业公司战略时常调整，公司人力资源管理存在很多不规范，任职资格没有，职业发展通道不明晰，赶鸭子上架特别明显，这是每一个成长型公司都存在的问题。培训要想在企业里面发挥其作用，针对的应该是企业关键业务中的关键岗位的培训。比如，一个销售软件产品驱动型的传统软件公司，其关键业务就是销售软件产品，而决定产品能不能卖出的就是销售员，那么培训就是要针对销售部门的销售员。但一家处于市场开拓期的互联网公司，其关键业务部就是市场部。但关键岗位却不是市场人员，而应该是各地负责市场团队的管理干部。因为这些干部才是影响团队在一个区域开拓市场成败的关键。在成长型企业进行培训实施时，很多培训管理者会遇到这样一个问题：业务部门的负责人对培训寄托很大的希望，希望通过培训解决业绩问题。一旦培训管理对业务部门的人进行了培训，而业务部门的业绩依旧没见增长，就会把责任归咎于培训没有效果。然而，首先，培训不是立竿见影的东西，知识的传授与使用是循序渐进的；其次，业务部门的业绩增长是综合因素的导致的，其最大的因素是团队的管理与团队的激励。试想下，如果一场培训能够让业绩增长，那么业务部门的负责人就不需要了。所以在成长型公司，培训主要要针对关键业务的关键岗位去进行培训，同时在公司的高层领导要科学性地看待培训，发挥培训的作用。 03 培训是属于人力资源管理六大模块之一，很大程度上是在人力资源的统筹下去运作的。当培训越做越深入时，要想对业务起到强大的推动作用，势必要走上业务解决方案的供应者的道路，这就是现在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。 HRBP=HR+BP 很多人对HRBP的理解是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。其实，HRBP更应该叫做HR+BP，他要保持着高度的独立性，不能单纯把自己归属于人力资源，或者归属于业务部门。有些企业为了让其更深入了解业务，于是就把HRBP设立在业务部，归业务部门负责人领导。这种做法很容易导致HRBP失去其提供正确解决方案的独立性，碍于业务部门的领导，他们考虑问题将不会站在人力资源地角度去思考。反过来归属于人力资源也一样，碍于人力资源的领导，考虑问题将更加便向人力资源。所以，就会导致业务部门的负责人觉得你是来阻碍我的，于是HRBP的工作就难以在业务部门开展。 HRBP最合适的人选：培训者很大程度上，我们的业务部门负责人都是业务出身，走上管理岗位的时候，对业绩与团队管理采用一些特殊的解决办法，而这些解决办法有可能会给未来造成管理上的风险。此时，HRBP这个角色就发挥其重要的角色，以他懂的HR知识去很好的分析这个方法的可行性。当HRBP根据业务部门的需求给到越来越多科学性解决方案，推动着业务部门业绩的增长时，业务部门就会变得越来越珍惜你，有任何问题业务部门都会找你一起探讨，这个时候，你成为了名副其实的企业内部业务咨询顾问。当然，HRBP除了根据业务部门的需求提供解决方案外，还应该主动去分析业务部门自己都没发现的问题并向其提供解决方案。但是，一个真正好的HRBP是非常难找的，他的综合素质要求特别高，所以对于很多企业来说，虽然设立有HRBP这个岗位，实际上发挥其真正价值的少之又少。

2018/06/08

人才标准|为什么总是招聘不到对的人，你会做人才画像吗？

作者：表妹，来源：麟选，部分引用来自于知乎　　导读　　你是不是经常遇到类似的情况？业务部门对招聘岗位提出各种苛刻的要求，而你辛辛苦苦筛选简历推荐给业务部门，他们却还不满意，招聘进度一夜回到解放前？　　世界知名的顶级人才寻访顾问公司亿康先达全球执委会成员的费罗迪在《关键人才决策-如何成功搜猎高管》一书中提到一个有意思的例子：假设你想聘用排在10%的高潜高匹配性的候选人，并且你的人才评估的准确率是90%，那么你的成功率是多少呢？很多人会回答是90%，而事实上答案是50%。　　原因如下：如果你评估100位候选人，其中有10位排在前面10%（当然你不知道是哪10位）。在10个人当中，你的评估正确率是90%，那么你可以正确评估出9位。　　你的10%的误差将会把另外9位本不属于高水平的人归为此类，这就意味着你选择了18位，其中9位是高水平的候选人，另外9位是低水平的候选人，因此选人的正确率是50%。　　在招聘的过程中，低正确率是一个常态，招聘专业能力和选人决策能力的提升才能提高招聘的准确率。　　人才画像，是时下人力资源行业最热门的词汇之一。做好了人才画像，可以快速明确招聘目标、提升招聘的准确度与效率，同时也将为人才的用、育、留打下坚实的基础。　　1　　什么是人才画像？　　Alan Cooper （交互设计之父）最早提出了 persona 的概念，Persona 是真实用户的虚拟代表,是建立在一系列真实数据之上的目标用户模型。　　通过用户调研去了解用户,根据他们的目标、行为和观点的差异,将他们区分为不同的类型,然后每种类型中抽取出典型特征,赋予名字、照片、一些人口统计学要素、场景等描述,就形成了一个人物原型 (personas)。　　在招聘过程中，职位描述(Job description)就可以做为人才画像。　　2　　怎样做好人才画像？　　最优质的人才画像，是为了让符合企业、用人部门的长短期绩效目标、战略发展目标、企业文化价值观的人才进入企业，关注的焦点是在目标人才的动机和行为上。　　这其中就充满了很多矛盾。　　一个候选人各方面都不错，满足当前的用人部门需求，但是从价值取向来看和企业文化不太相符，用人部门又急需，用还是不用呢？　　一个候选人技能上有所欠缺，但是潜力、思维、价值观都和企业高度匹配，用还是不用呢？　　一个候选人招聘官评估结果非常不错，但是用人部门老大不喜欢，用还是不用呢？　　一个候选人符合职位描述设定的所有条件，但是要求薪酬高于目前所有同等员工，用还是不用呢？　　在设计人才画像的过程中，我们需要遵从几个原则：　　　　1、人才画像要建立在多方真实需求之下；　　2、当有多个人才画像的时候,需要考虑画像的优先级；　　3、人才画像是处在不断修正的过程中的；　　在确定职位描述前，尽可能与相关部门、相关人员沟通（用人部门、财务部门、上级、用人部门的合作部门等），拿到准确而真实的需求反馈。除了照顾高层管理人员的需求，也要倾听同级别、甚至下属的需求，拿捏不同角色的不同需求的交集是什么，冲突是什么。尽量在画像过程中避开有可能产生重大冲突的因素。　　在企业内外部环境、业务方向、策略产生变化时，招聘需求与目标也会随之变化，人才画像一样是需要调整的。例如竞争对手的薪酬策略、市场营销、渠道变革等各种因素都将对招聘产生巨大的影响，要求人才画像也随之调整。　　3　　人才画像需要确认哪些基本因素？　　1、教育经历　　2、工作经验　　3、专业技能（基础办公能力、工具运用能力、谈判能力等）　　4、行为习惯（学习方式、时间管理、执行力、计划性、积极性等）　　5、思维方式　　6、三观：世界观、人生观、价值观　　7、情商（人际关系、情绪管理、适应力、灵活性、开放性等）　　根据人才画像的主要关联部门的主要需求，选择人才画像要满足的首要因素、非主要因素、不必须因素，同时关注满足首要因素下避免重大缺陷。　　4　　人才画像的设计步骤：　　Step1: 岗位分析和需求总结　　对工作内容及岗位需求的分析；　　对岗位、部门和组织结构的分析；　　对工作主体员工的分析；　　总结相关部门所有需求，提取要素。　　Step2: 确定招聘目标　　做完岗位分析和需求总结，招聘官/部门都会制定一个目标，清晰或不足够清晰。　　但是有一个环节，最可怕也最容易忽略，就是招聘官对招聘结果的目标。不同的招聘官，有着不同的心态，对于结果抱着不同的需求。　　有的招聘官目标是快速，有的招聘官目标是高质量，有的招聘官目标是满足用人部门老大需求，有的招聘官目标是扩大雇主品牌影响力，有的招聘官目标是增强自己的个人品牌。　　不同目标之下，最后得到的结果千差万别。　　Step3: 确定人才画像框架　　参照前述人才画像的基本的7大要素，确定各个要素的关键词，数据化表达。　　例如：本科学历以上，6年互联网快速消费品类电商运营工作经验，熟练运用各种SEO\SEM推广工具，运营过年营业额2亿以上的电商平台。吃苦耐劳，接受每个月10天以上出差。有良好的团队合作意识与沟通能力，精通情绪管理，抗压性好。有志于在消费品电商领域长期发展。　　Step4: 优先级排序　　7大要素在每个公司和每个岗位上的优先序列都不一样，需要根据具体招聘目标进行排序，并在招聘过程中及时验证和调整排序的优先级。　　同样是创业公司，资金充裕创始团队精英化的企业会首选高学历高潜力高情商的候选人；而有资金压力、短期盈利需求的创始团队，通常会首选技能熟练、资源丰富、变现能力强的候选人。因此，优先级排序一定是配合公司实际情况具体问题具体分析。　　Step5: 完善人物原型　　这一步骤主要用来分析人才来源，完成前面4步之后，去思考这些人在哪里，目前是什么状态。是会经常出席一些行业峰会，还是会在社交招聘APP的匿名留言板，知乎的专栏，亦或是某个公众号自媒体的群主。　　举例，要找一个负责1/4中国生意的区域销售总监，要在区域内推行新的销售策略。　　　　　　可以找对标行业内竞争对手同级别岗位，去找有任何不满意、被排挤、求薪水等合理动机的候选人。如果此刻人家志得意满，也答应你来谈机会，要么他在说谎，要么他是来打探情报。　　可以找负责同领域生意小于1/4的区域销售负责人，但是高潜能，有强烈的晋升欲望。但是一定是个有魄力、有想法、同时对于管理、人际关系上有心得的候选人，不然无法推动新的变革。　　可以去找负责过更大的生意盘子的区域销售负责人，看看他现在是不是一个下行的状态，而新的变革可以给到重新证明自我的机会。　　可以找业务上下游的供应商，看看里面有没有人对于身份的转变蓄势已久，对于产业链认识独到，有没有挑战能力和抗压性、快速学习的能力。　　从不同的角度对人才画像的原型进行深度剖析和假设，找到各种可能的路径进行实践。　　5　　怎样检验画像是否准确？　　1. 测评工具验证　　各种在线测评工具已经非常普及啦，没有预算的情况下可以搜索各大知名HR工具网站下载后运用，有预算可以购买各大咨询公司的定制测评版本。智联测评致力于中国企业人力资本的评估与开发，专注为各类型组织提供专业的人才测评服务和人力资源管理咨询解决方案。　　2. 在招聘过程中验证　　设计各种脑洞题、复杂情境模拟角色题、突发事件解决方案题，在短时间测试候选人的真实反应。　　3. 在招聘结果中验证　　按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的基本要素是否符合实际。　　人才画像做得好，升职加薪少不了。关注困难的当下，多回顾初心，坚持做了，总有收获。希望这篇不成熟的小建议，可以让正在做招聘的你有所启发。

2018/06/04

咀嚼过的思想才是自己的 —德鲁克“从使命到战略”敏捷共创工作坊诞生记

　　引言　　德鲁克思想博大精深，如何让学员更加容易的接受与理解德鲁克思想精髓，并贯彻到自己的工作中呢？咀嚼过的思想才是自己的。德鲁克从使命到战略敏捷共创工作坊的开发与实施说明了这一点。　　上周宜信培训总监徐秀玲老师来访，谈起去年10月份我与王欣老师、高敏老师为宜信中层管理实践营做的一场德鲁克“从使命到成果”敏捷共创工作坊。　　据秀玲老师反馈，同一个时期宜信有两个中层干部学习项目，学员群体是类似的。然而，两个学习项目的效果却有很大不同。做过德鲁克“从使命到成果”敏捷共创工作坊的学员在整个学习期间表现出更加良好的学习状态。他们更愿意担当，在对待学习任务与工作冲突的时候，他们倾向于向那些优秀的学员学习，主动承担起自己的学习责任；他们自主性强，在没有老师指导督促的情况下，他们自发组建行动学习课题，并主动推进项目；他们更自信，在项目汇报会上，面对领导表现出更昂扬的士气；他们更感恩与谦虚，在与培训老师们交往时，从他们的眼神与行为中，表现出发自内心的真诚与善意。　　为什么同一个群体的学员会产生不同的学习效果呢？宜信内部也在做项目复盘，试图发现提炼一些可以长期坚持的学习规律。　　这让我回忆起去年10月那场德鲁克敏捷共创工作坊的开发的前因后果。　　1、德鲁克留给我们的是答案还是问题　　我与王欣老师、高敏老师的相识是在2016年12月第二届中国行动学习论坛上，王欣老师以德鲁克管理学院的院长的身份参与嘉宾讨论，并对敏捷共创教学模式深表认同。那次活动后，王欣老师与我讨论了一个重要的问题，那就是如何改革德鲁克学院的教学模式。　　德鲁克学院一直采用较为传统的讲授式教学方式，将德鲁克书籍与思想开发成课程，并认证讲师教授这些课程。然而，教学效果却遭遇瓶颈。分析下来有以下几个关键问题。　　德鲁克思想是可以讲授的吗？一方面，德鲁克思想博大精深，不同人有不同的理解，许多人是瞎子摸象，只是以碎片代全局，对讲师自身的经验与能力的要求很高。如果自己都没有通透，如何给他人讲授呢？另一方面，对于学员来说，思想越深邃，越难以通过简单的听讲来掌握，需要结合实践问题的真正领悟。　　德鲁克的思想活水哪里来？大师已经仙逝，大师的思想不朽，但是这些思想所适应的时代情境却在变化，这就势必导致一些具体论述及案例的过时落伍。如果还是严格依靠德鲁克的材料讲授课程，势必会越来越成为化石标本。如果发展德鲁克思想，又如何保证权威与正当性呢？　　德鲁克给我们留下的重要遗产是答案还是问题？把握思想的关键在于其精髓而非表面的论述，对于经典著作尤其如此。庄子曾言：“吾安得夫忘言之人而与之言哉？”关键是得意而忘言，把握思想的本体而忘记具体的语言表述，语言表述通常都会受制于特定的情景，只有把握思想本体才能在全新的时代情境中创造性的发扬光大。德鲁克苦苦追寻的并不是如何将一个组织经营好的小术，而是管理如何帮助建设一个理想社会的大道。他真正关心的是组织中的人，以及微观组织对社会健康功能的作用与贡献。　　当我们仔细翻阅德鲁克的著作时，可以非常明显的发现，德鲁克在书中不断提出系列化的问题，并试图解答这些问题。在我看来，部分答案的表述会随着时代的前进而过时落伍，而那些问题与追问却是不朽的。为什么经营企业？如何定义企业的使命？管理的任务是什么？如何做一个卓有成效的管理者？　　于是，一个全新的想法出现了，能否将德鲁克所提出的系列问题做课程框架，以德鲁克思想的讲授与基于问题的共创相结合的方式，设计整个课程呢？　　我与王欣老师达成了共识，一个因缘埋下了种子。　　2、德鲁克“从使命到成果”工作坊的诞生　　2017年9月，王欣老师联系我，说是接到了宜信中层管理实践营的一个教学任务。能否我们三人以这个项目为契机，共同开发设计一个德鲁克敏捷共创工作坊？当然，这是一个非常好的敏捷共创开发课程的良机，我非常愉悦的答应下来。　　首先，我们面临如何定义这个工作坊教学目标的问题。据前文分析，仅仅传授德鲁克思想是不够的。我们经过反复讨论，决定将工作坊教学目标定为以德鲁克思想为引导，让学员理解公司使命、战略与自我工作的关系，将公司战略转化为自己的工作实践目标，并能够创造性的完成关键任务。　　其次，当目标即定之后，就需要构建课程的逻辑。这次课程共计三天时间，分为三个阶段，分别是第一天战略、目标与绩效，第二天挑战、创新与执行，第三天信念、责任与承诺。基本思路是从反思与理解战略使命出发，到自己的关键战略任务的创新执行，最终回到中层干部自身的信念与责任上。　　再次，逻辑框架既定，就需要选择所讲述的思想内容。德鲁克思想内容丰富，需要选择与工作坊主题相关的内容进行输入。这部分以王欣老师为主，第一天上午他以德鲁克的事业理论为核心，阐释了德鲁克关于公司战略、使命的主要观点。第二天上午他讲述了德鲁克的创新理论，通过目标实现自我控制的管理；第三天落脚点在知识文明时代的个人发展之路上。　　最后，需要学员将德鲁克思想与个人的实践相结合，这就需要敏捷共创环节的设计。第一天下午的共创环节主要有两个内容，一个是运用事业理论构建宜信愿景大厦，二是运用平衡积分卡构建宜信战略地图。第二天下午的共创环节是围绕战略地图中的关键子议题，分组共创策略与落地计划。第三天上午是各小组的汇报答辩环节。　　2017年10月12日北京，王欣老师、高敏老师与我三人相互配合，共同交付了这次德鲁克从使命到成果敏捷共创工作坊，取得了非常理想的教学成果。　　反省这次的教学过程，我想有以下几点值得总结与坚持。　　3、高品质思想的引领　　德鲁克思想对商业社会具有引领作用。德鲁克的理想的根本是解决社会问题，是通过管理建设一个理想社会的探索。他认为如企业这样的微观组织是个人与社会之间的桥梁，是赋予个人工作意义的枢纽。企业的使命是满足顾客需求，创造价值，利润是检测是否有绩效的指标而非目的。这些思想振聋发聩，许多人并没有听说，或者听说过但没有深思。这些思想本身具有极强的引领魅力。　　4、教育的本质是点燃　　德鲁克曾经说过，领导力是关于将人格提升到更高的境界。事实上，人人内心都有一支火把，教育工作者的责任是点燃这支火把。每个人都希望能够赋予自己的工作真正的意义，每个人都希望奉献社会、帮助他人，每个人都希望能够自我实现，每个人都希望不断学习成长，做一个更好的自己。当教师在教学过程中，以发自内心的真诚，把这样的期望与信任寄托于学员身上，学员就能感受到，并受到激发与鼓舞。授课过程中，王欣老师将爱注入课堂，把学员看做初入职场的自己，讲到动情之处数度哽咽说不下去。当教师将真情实感注入课堂，就能唤起学员内心的强烈回应。　　5、咀嚼过的思想才是自己的　　前文说过，任何思想如果不能经由自己的大脑独立思考与加工，都是不切实的。因此，一定要将学习主动权还给学员，让学员主动思考，担负起学习的责任。　　开学前一天晚上，高敏老师主持了精彩的班会活动，现场选出了班委，并将学习过程中的组织责任赋予班委。一个有趣的细节是，第一次各组推选的班委被高敏老师否决了，高敏老师要求必须自发报名竞聘上岗。这样一来迅速激发起竞选班委学员的责任心与自主意识。在学习中团队能量自然不同。　　工作坊过程中的敏捷共创环节，将德鲁克理论与宜信实践紧密结合在一起，如用德鲁克事业理论反思宜信的使命与战略，使得学员获得全新的思想视角；在宜信战略地图的研讨构建过程中，学员发现了整个战役的全局，也看到了自己面前的战斗在战略全局中的位置与作用；在关键战略议题的策略计划的共创活动中，学员理解了执行过程中需要群策群力，需要创造性的整合资源，需要选择最合适的策略计划。　　德鲁克从使命到成果敏捷共创工作坊的成功开发与实施验证了敏捷共创课程开发模式，那就是专家基于甲方需求的跨界共创，在实践过程中的不断迭代。这样的开发模式适应VUCA时代的要求，也有赖于专家们开放、分享、共享的理念价值观。期望看到更多的专家运用这个模式开发课程，推动中国培训界的进步发展。

2018/06/04

移动学习能否解决企业培训的三个痛点问题？

　　引言　　随着移动互联时代的到来，技术对培训学习的影响愈发显著。幕课、E-leaning等还方兴未艾，移动学习又粉墨登场。作为企业培训与学习领域的最新发展，移动学习对于管理教育和培训会产生什么样的影响？企业组织的学习方式，学习内容，在移动互联技术环境下会有怎样的变化？移动学习能否解决企业培训痛点问题？　　平安知鸟在中国移动学习领域的实践无疑是开创性的。平安集团拥有员工约110万人，横跨保险、银行、投资等多个业务板块，人员众多、业务知识复杂、培训需求变化迅速，传统课堂面授+E-leaning的模式遭遇挑战。　　于是，2014年平安决定研发一款移动学习平台——知鸟，知鸟于2014年9月正式上线，拥有微课学习、培训管理、案例中心、微课开发、考试等多种功能。基于知鸟移动学习平台，平安开始了一场移动学习的实验。　　对这样一场开创性的实验，究竟应当怎样评价？我认为应当从移动学习能否解决当前企业培训的三个痛点出发来思考。　　是组织学习而非个人学习！　　传统企业培训模式基于标准化的课程与师资，重点放在学员个人发展与领导力的提升。然而，这样的模式忽视了企业培训的主体-企业组织的目标与要求。企业组织学习不同于个人纬度的学习。　　组织学习需要服务于企业组织目标的达成，需要反应组织的愿景与使命，需要将组织的整体而非个人作为学习主体。培训一定要服务于组织战略与绩效达成，已经成为中国培训界的共识。　　移动学习是否有价值？首先应当鉴定它对企业组织学习的贡献。移动学习能否提升组织学习的效率，降低学习成本，将学习与工作紧密融合，支持组织战斗任务的达成，直接服务于企业战略、业务与组织文化建设，能否将组织的智慧与知识萃取、沉淀与传承，建设一个自我驱动、敏锐应变的学习学习型组织。这些是评价移动学习价值的重要维度。　　新新人类不高兴！　　当下的企业培训对象越来越由互联网时代的新新人类构成，他们成长在前辈们完全不同的信息环境之中，从而养成了迥然相异的学习习惯。他们更主动积极，更善独立思考，更轻松而不严肃，更问题导向，更尊重自己的感受，愿意寻求生活工作之意义。　　新新人类是互联网的原住民，适合全新的学习环境。过去僵化的、被动的、纪律的、时间空间束缚的、单向知识灌输的、严肃的学习模式，已经无法激起这批学员的学习热情。移动学习能否提供一个全新的学习环境，充足的学习资源，专家与同伴交流的社交学习社群，灵活的学习时间与空间，个性化的学习内容，适应不同生活场景的碎片化学习形式，游戏化的有趣的学习方法，让新新人类主动性、探究性的学习。是我们对移动学习抱有的期望所在。　　学习地图失效了！　　商业环境的动荡对传统培训学习造成了重大挑战。组织变革动荡变成常态，基于岗位胜任力模型为基础的人才梯队与领导力发展的逻辑遭受动摇。知识的保鲜期变短，组织新知的产生更多的来自于一线，以教师、专家为中心的知识产生与课程开发的周期长、更新慢。以现有知识体系、岗位胜任力模型为基础，构建学习地图，以此为指导进行课程体系与师资体系建设，看起来很完美，然而，一旦落到现实的坚硬地面上，就会像精美的瓷器一样被打得粉碎。　　移动学习能否打破传统的学习模式，建立起全新的知识建构与传播的机制，创建组织学习全新生态，适应组织扁平化与网络化的现实，顺应互联网时代共创、众筹的新形势，助力整个组织对变化的环境做出更为敏锐的感知与适应？　　组织学习的理想是企业经营的本身就是学习，学习与组织的一切活动天然无缝对接、融合为一体，企业组织成为不断自我更新与进化的生命体。　　这也正是移动学习的理想。　　构建组织学习新生态　　——移动学习的理想　　移动学习基于移动互联技术，但又明显超越于技术本身。技术只是可能的条件，如何在实践中利用新的技术条件，创造性的提升组织学习的境界，才是移动学习的理想。从平安知鸟的实践来看，塑造组织学习的全新生态，正是这场变革的核心精义所在。　　从学习生态的视角看，需要有主体，学习者与专家、教师；有内容，知识的体系；有机制，既知识的创造与传递；有目标，组织愿景与使命的达成，个人的发展与提升；有场景，学习与应用的场合。　　旧的企业组织学习体系很完整，但是难以适应新的环境与要求，移动学习能否承担起创建全新生态体系的重任呢，或者说能否有助于推进这样一场革命呢？平安知鸟的移动学习实践部分回答了这个问题。　　从中心化到网络化　　移动学习首先改变的是企业知识产生的机制。过去培训学习地图由少数内外部专家决定与构建的，并据此外购或是开发相应的课程。培训学习中知识的产生明显是以专家、教师为中心的模式，这种知识集权模式导致课程内容僵化、过时、更新慢，不能反应学习者真正的需求，造成无效学习与学习迁移与转化不足的问题。　　移动学习推动的方向是用户产生内容UGC，是网络化、民主化的知识产生方式，将企业全员卷入到知识的萃取创造与传播中来。平安知鸟平台有一个“来做课”功能，极大的降低了微课开发成本，提高了便捷性。平安集团2015年一年共产生5万多门微课，99%都是员工自动自发产生的，平安大学的课程只有几百门。技术手段极大降低了知识产生的壁垒，使得内容大量生产，而且更加贴近于业务与员工的现实。　　人人是教师人人是学习者　　移动学习模糊了学习生态中各种角色的界限，重构了学习生态中的主体关系。过去教师专家高高在上，学员只能接受与吸收，学习者与教授者界限分明。移动学习构建了这样一个学习社区，在上面不论出身与层级，只看解决问题的专业度，从而在各个领域中涌现出一批专家，他们原来是业务骨干或是管理高手，在社群粉丝的追捧与鼓励下，他们不仅通过微课案例产生高质内容，还能及时解答学习粉丝的问题。在这样一个社区，大家具有多元化的身份，在这个领域是专家，在那些领域则是学习者。基于不同的学习主题，形成了不同的网络化社群，网络社会化的学习方式，将更多的员工卷入进来。　　多场景学习　　碎片化的学习方式扩大了学习的场景，其本质是时间与空间的超越，极大提升了学习的效率，降低了学习的成本。过去学习的主要场景是课堂。E-leaning与幕课的兴起部分改善了这一状况，然而，幕课时间长、局限在PC端等特性，限制了学习的场景。移动学习基于人人拥有的手机平台，5分钟为基础的碎片化学习产品设计，使得学习可以融入学习者生活的碎片化场景之中。尤其反映在学习与业务场景的融合之中。例如，在业务人员见客户的路上的半小时，可以通过移动学习平台及时调用相关产品的介绍与客户的档案材料、历史数据、兴趣喜好等，提升客户成单率。据平安估计，知鸟的上线，每年可为平安减少需要讲师的培训天数5227天，节约成本近亿元。　　轻、快、趣、准　　移动学习在学习形式与体验上的创新尤为突出，这样的形式更加适应互联网新新人类。主要体现在轻、快、趣、准四个字上。　　轻，主要针对新人类懒惰的特点，学习最好是轻松的、容易的，甚至无需学习。移动学习通过平台提供海量的业务知识内容，以及智能搜索功能，员工在工作中可以轻松找到相关知识内容。移动学习将复杂的学习内容深入浅出地表达，如视频、PPT、音频等跨媒体等方式。　　快，指学习的速度。知识产生快、传播快、掌握快。速度正是学习更够融入业务流的核心要素。目标是做到随时随地，即刻学习。　　趣，是指学习方式的有趣，游戏化、娱乐化、体验化，在趣味中学习。　　准，是指个性化的学习，每个人根据在公司内的岗位与职级，分配不同的学习内容与主题，提出不同的学习要求。学习的内容要与学习者的实际工作紧密结合，以问题的解决为导向，应当是学习者的刚需。

2018/06/01

陈春花：从胜任力到创造力，未来人力资源必须做出的基本转变

本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。作者：陈春花导读技术的进步和组织的变化，让我们每一个人都面临时代的挑战。未来大量可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。它将取代人胜任更多工作，不管是个体还是组织，唯有从胜任力转向创造力才能在未来世界生存。 ※ 本文根据陈春花老师课程「管理的未来：赋能与激活人」授课内容整理，共分为四个部分，本文为第二部分：从胜任力到创造力，未来人力资源必须做出的基本转变。一、人力资源的价值在于激发员工的创造力面向未来，一个重要的变化就是人力资源匹配战略的效果将会改变。今天，战略最大的特征是不断迭代。以前，定战略的周期都是三年、五年、十年，现在变化太快了，周期变短了。所以任正非才说：「方向大致正确，关键在于执行效率」。这么说就是因为战略的迭代速度非常快。如果战略是快速的迭代，执行是关键的话，我们的核心就应该是如何让人力资源的效率与战略的效率匹配得更好，关键在于怎样保证员工从胜任力转向创造力。未来我们对员工的要求不是能否胜任，而是创造力够不够。接下来，最有可能出现的情景就是只要是可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。我们看到产线工人已经开始减少，唯一不可取代的就是创造力。所以员工一定要从胜任力转向创造力。而随着现在技术和教育力量的出现，很多人其实是可以胜任的。在胜任中，最大的挑战不在于技能，有可能在于心性。回到人力资源的话题，今天人力资源即将面临很大的挑战。第一个挑战就是传统的人力资源会被调整。我们通常要做的那些工作有可能都没有了，比如招聘。将来一定会用大数据招聘，让一个学生从读书到毕业，直接通过数据对接到企业需要的岗位上。现在只是缺少中间环节，这个环节怎么做，很多企业也在讨论，但未来一定可以实现。所以，传统的招聘不需要了，传统的考核方式肯定要调整。人力资源真实的价值会在什么地方释放？其实就是能否让员工拥有持续的创造力。知识社会，企业最重要的价值源于创造力。企业持续的创造力依赖于员工的创造力。二、价值型组织要打造四个能力让员工有持续的创造力，要关注四个方面，我把它称之为价值型企业的四个能力，这在《成为价值型企业》里有完整的论述。 1.精神力——核心差距企业一定要有非常明确的精神力量，就是核心价值观的差距。比如 IBM 和 Google，Google 和亚马逊，亚马逊和华为，或者华为和苹果。在技术上寻找他们的差异很难，他们之间最大的差异是价值观追求，这是核心差距。这是企业未来很强的力量。 2.洞察力——对未来的判断洞察力，就是对未来变化的预测和感知。就像上海，上海以张江为地点，建立了一个全球创新科技城。中国在这之前 40 年，都是园区概念，不是城区概念，现在上海率先在全国设立创新科技城，按城市来做。上海这个动作就有战略洞察力，因为按照一个城市打造会有一些优势，比如优秀的人会集合在这里，因为它有城市生活。然后它会按产业研发概念做，会有很大的风投进来。这就是洞察力，就是对未来的预判。 3.计划控制力——不让组织偏差大计划控制力能长期保证企业目标实现。在战略实施阶段，需要强有力的管理体系保障企业经营发展目标的实现。良好的计划控制力体现在：可以在企业的范围内有效地将战略目标进行分解和传导，并层层落实到各级经营主体；严格按计划、预算体系执行经营活动，能够迅速发现经营偏差，并及时对各层次业务行为进行纠正。 4.人力资源跟组织的能力——真正的差距人力资源与组织的差距是真正的差距。按照一个价值型企业看，企业到最后最真实的差距是人的差距。一家企业的人力资源跟另外一家企业拥有的人力资源的差距，是最真实的差距，而且这是真正的差距。三、组织要形成基于变化的思维逻辑组织需要形成一个基于变化的思维逻辑，我把它称为组织思维惯性。组织和人一样，是有思维方式的。组织要拥有这种思维方式，要不断看到底什么东西在影响组织，愿不愿意为此付出和调整。在很多组织讨论中，更多讨论的还是 KPI，还是具体的营业指标。企业其实应该认真讨论看到的变化，客户，真正的挑战，以及创新在哪里。没有永恒的成功经验，要用变化来看经验。信息是互联互通的，所有的变化都可能影响你。技术在变，员工在变，市场在变。持续价值创造源于资本、客户群、产品和服务创新。具备这样的思维习惯，公司才会有创造力。四、一定要不断设计角色我希望一定要不断设计新角色，让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色，就没有机会让个体成长。企业要用角色让员工拥有创造力，这非常关键。我最近在调研一些新公司，他们在设计一些很奇特的角色和组织部门的名称。当不断创新设计组织部门的名称和角色时，员工就会有创新的思想。如果用固守的方式设计，员工就会用固守的方法思考和工作。愿不愿意开放，让大家大胆的去设计，让更多人参与到绩效中来，这很重要。五、企业需要「无为」的管理者我们需要一种「无为」的领导，自己受《道德经》影响非常大。它给我很多帮助，第一个就是让我了解什么叫「道」，「道可道，非恒道」，道其实不是一个恒常的道，你创造出来的那个道就是你的道，如果你能理解，道就离你不远了。第二个帮助让我明白「无为」的概念，《道德经》里讲「无为」并不是什么都不做，而是要引导大家做。比如开会，开会的主持人就是领导者，什么是一个好的主持人？，就是「无为」。一个「无为」的主持人能让会议非常好，他会让每个人都发言。一个「有为」的主持人谁说完他都要评价，「有为」的主持人把其他人最重要的价值因为他的评价，就被他一个人抹掉了。无为并不是你不做什么，而是怎么引导大家都做事。《道德经》中「无为」的核心是要把大家都「连接」起来，这也是为什么今天互联网能激发这么多人的原因，互联网其中一个最重要的核心就是连接，某种意义上讲互联网就是一种无为的工具，但这个工具又无所不能。这就是我们称之为的「无为而有为」。一定要让成员相信所有的东西都是真实的。激发所有员工的创造力，先要无为。如果我们没有能力做这件事，员工是不可能有创造力的。我们常常评价界定员工的创造，最后员工创造了什么，企业并不关心，企业只是按照标准让员工做，有些领导常常是这样的。如果是这样，我们不可能形成真正的创造力。为了保证员工有创造力，一定要成为一个「无为」的领导。（本文完）

2018/06/01

一个人潜力高不高，就看这3点

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）作者：拉姆·查兰，杨懿梅导读如果你坚信自己有潜力，而且有志成为企业领导者，那么从现在起，就要认真思考，你应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升？时代不同，对高潜的要求也有所不同。其中，最根本的特质是哪些？阅读本文，当代最具影响力的管理咨询大师、畅销书《执行》《领导梯队》作者拉姆·查兰教授为你支招。一、重新定义「高潜」这个时代属于那些，面对永恒变化、复杂性及不确定性的挑战，还能无所畏惧、越战越勇的领导者。这样的人才通常被称为「高潜」（High Potential Leader）。很多企业有这样的高潜人才，但他们往往被埋没在中基层。企业要高度重视这些高潜领导者，否则那些求贤若渴的数字化企业，就会吸引他们加入。当然，高潜自己也不能从此做起「诸葛孔明」，宅到家里，睡起大觉，等着被发现，被培养，被「三顾茅庐」。如果你真的有志在未来成为企业高管乃至一把手，那么从现在起，就要认真思考，自己应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升。毕竟，机会总是青睐有准备的人。每个人都有潜力，都可以通过学习来进一步成长提升，但并非每个人都有领导潜质，更不用说要担任大型复杂组织的掌门人了。时代不同，对高潜的要求也会有所不同。其中最根本的，就是在新时代如何捕捉机会，如何带领组织把握机会。过去，企业成长是渐进式的，是在原有产品及业务的基础上进行改进，比如通过降低成本来提高利润率；通过微调产品来进入相邻细分市场；通过收购同行企业来拓展业务规模。然而，时至今日，企业要想持续增长，不被时代淘汰，就必须突破过去的传统，比如改造原有业务模式，重新构建生态圈，为客户创造不同以往的体验。不仅要转型，而且还要持续转型。一劳永逸是不可能的，持续自我更新才是新常态。对此，高潜要端正认识，要做好准备。二、「高潜」必须具备的3项特质以下三项特质，是当今时代企业领导者必须具备的，因此也是真正的高潜必须具备的：敢于构想大格局勇于突破不可能善于构建生态圈 1. 敢于构想大格局他们能从海量的信息中迅速找到关键所在，并在此基础上，敢于构想大格局。这样的行为，曾经被视为不切实际、异想天开。真正的高潜，不会因为眼下暂时的不可能就轻言放弃，如果单靠一己之力不能实现，他们会借助技术手段，会寻求他人帮助。为了实现梦想，快速做大，他们会无所畏惧，勇往直前。比如，谷歌就是这样的公司，它致力于解决全世界最困难的问题。谷歌的X实验室高度机密，能让它关注的议题，必须有「改变世界」的可能，它是无人驾驶领域的前驱。这种能力不应是创业公司的专享，每家公司都应该具备。真正的高潜，就有这种能力。 2. 勇于突破不可能有一次给企业家及高管讲课，课上谈到企业应如何搭建顾问委员会。课后，一名年轻人走上前来，问我：“您有一分钟时间吗？我的公司不大，相比您通常服务的大企业，在规模上还有不小的距离，但您愿意考虑，做我的顾问吗？” 他很有礼貌，同时很直接。虽然他知道，我服务的都是大企业，但并没有因此畏首畏尾。之后我了解到，当时他已经看到了潜力巨大的市场机会，正希望快速扩大公司的经营规模，将之收入囊中。对于真正的高潜，与对方地位悬殊，根本不是障碍。比如，还是高中生的乔布斯，会因为需要技术帮助，直接找到了惠普公司的联合创始人比尔·休利特。再比如，早在1983年，年轻的帕特·加拉格尔就知道，作为家族的第三代传人，自己将来是要继承家业的。当时他只做过销售，没有管理过公司。为了学习如何做好企业一把手，他找到了规模比自己大得多的麦道公司，向其CEO认真请教。在帕特的带领下，当年其祖父在芝加哥创建的小公司，现在已发展成为全美第四大保险经纪公司。 3. 善于构建生态圈不论是过去还是现在，企业或多或少都需要外部合作伙伴，比如在原材料、零配件、生产制造、仓储物流、售后服务等各个环节。沃尔玛之所以能以低价称雄零售业，在很大程度上有赖于其铁杆供应商的大力支持。沃尔玛的总部位于本顿维尔（Bentonville，美国阿肯色州西北部的一个小城），于是很多供应商就在那里安营扎寨。沃尔玛会为供应商开设培训课程，将自己世界一流的物流管理经验传授给他们，在压缩库存的同时，做到热销产品不脱销。这是经典的三赢，消费者享受了低价，沃尔玛与供应商实现了成长。数字时代的生态圈也会不同以往。比如，苹果公司的iPod。从功能上看，这只是个音乐播放器，但加上iTunes，它就从产品形态到定价模式，再到分销渠道，彻彻底底地改变了音乐行业。亚马逊能够通过算法等数字技术来预测客户需求，再通过其生态圈中的合作伙伴把客户心仪的商品送到客户手中。真正的高潜，有能力构想整个生态圈的全局样貌。三、三大优势让年轻人更可能成为高潜自古英雄出少年，年轻人中有很多高潜的好苗子。目前全球有5300万名「千禧一代」正在职场打拼，他们从小就上互联网，用社交媒体，是数字时代的原住民。各种信息唾手可得，全球互联近在咫尺。他们早就习惯了快节奏的生活，能快速获取海量信息，迅速思考构想大局，即时沟通交流互动。他们的沟通方式简单直接，「别废话，说重点」，这与习惯了用PPT沟通的前辈们有很大的不同。这些得天独厚的优势，都让他们更可能成为高潜：他们能快速适应变化： ——当今时代，瞬息万变。他们会亲身经历新兴企业的迅速崛起，也会目睹传统企业的急速沦落。潮起潮落，你方唱罢我登场，企业如此，名流如此，潮流如此，社会习惯也是如此。对他们而言，快速变化是常态。他们有多元社交网络： ——通过互联网，通过旅行，他们的社交圈子早已突破了以往地域的限制，他们能接触到方方面面、形形色色的人。在这种多元社交网络中，他们的视野及观点会得到极大的拓展。他们梦想着改变世界： ——对于他们，过去的各种不可能，正在变成可能。一张照片、一段视频，能让人在一夜之间成为万众瞩目的网红；一个大学都没毕业的辍学生，能通过创业，在35岁前就身价过亿。他们看到马克·扎克伯格穿着帽衫，在西装革履的保镖的护卫下发表演讲；他们看到“硅谷钢铁侠”埃隆·马斯克不仅搞出了电动车，还玩起了火箭。这样的传奇天下皆知，正激励着世界各地的有志青年。活着，就要改变世界。这样的特点，在很多数字化企业的领导者身上表现得尤为淋漓尽致。比如，亚马逊公司的杰夫·贝佐斯、脸书公司的马克·扎克伯格、奈飞（Netflix）公司的里德·哈斯廷斯、领英公司的里德·霍夫曼，就是卓越的代表。不光是他们，有些传统企业的领导者，也是这样，比如艾尔建公司（Allergan）的布伦特·桑德斯。高潜不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动整个公司迈上新台阶。比如，达信保险经纪有限公司（Marsh），是世界领先的风险管理与保险咨询公司，其CHRO（首席人力资源官）玛丽·安妮·埃利奥特就与该公司的CEO（首席执行官）及CFO（首席财务官）组成了核心团队，在引领业务转型、整体能力提升方面，做出了巨大的贡献。再比如，邦妮·希尔，美国弗吉尼亚大学麦金塔尔商业学院院长及多家知名企业的董事。在担任家得宝公司（Home Depot）首席董事时，她主导了一系列重大调整，成功挽救了公司声誉，重建了公司与股东的关系。过去的高潜，和现在的一样，都心怀梦想，聪慧过人。在选拔高潜时，当然要达到人品方面等的前提条件，以及沟通方面等的基本要求。过去和现在，都是如此。过去选拔高潜，主要是看直接领导推荐，而直接领导最看重的是执行力，即既定目标的达成情况；而且达成目标的结果最为重要，至于过程及原因，则鲜有人问津。善于跟领导沟通、讨领导喜欢、帮领导省心的人，往往会有一定的优势。但要在当今时代生存，成功带领企业面对复杂多变的外部环境的挑战，仅仅达成业绩指标还是不够的，还必须具备上述关键特质。作者简介：拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶尖企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M等。本文摘编自他的新作《高潜》。杨懿梅，拉姆·查兰教授全球合伙人。

2018/05/25

以人为镜可知得失 —领导力发展项目中的反馈设计

引言唐贞观十七年（公元643年），直言敢谏的魏征病死了。唐太宗李世民很难过，他流着眼泪说：“夫，以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。魏征没，朕亡一镜矣！” 正如李世民所说，在一个人成长过程中，他人的谏言与反馈，就如同一面镜子，可以促使自我反思与省察，走上人格完善与自我实现之路。于是，反馈成为一个重要的领导力发展手段，应用于领导力发展项目的设计之中。那么，如何设计反馈环节，帮助学员实现更有效的自我发展呢？领导力发展是将一个人的人格提升到更高的境界，促使人的自我认知与真正改变。在这个过程中，在恰当的时点给予学员必要的反馈就变得非常重要。 1 不识庐山真面目只缘身在此山中反馈的目的是帮助学员克服人性的最大弱点——以自我为中心的倾向。心理学发现，婴儿往往认为世界是以自己为核心的，自己痛苦，世界也痛苦，自己快乐，世界也随之快乐。长大之后，人同样倾向于从自我出发思考问题，从而造成自我服务偏见与过度自信等心理现象。有了功劳往往归因是自己的努力，出了问题就会归罪他人。人们通常高估自己所掌握的信息，而且一旦形成理论与信念，往往倾向于收集支持性信息与数据，而排斥那些反对信息。所有这些心理现象都会使得人们视野狭隘，缺乏反思的精神，滋生傲慢的情绪。不识庐山真面目，只缘身在此山中。在别人眼中非常明显的问题，自己却视而不见。以恰当的方式给学员反馈，就像是给他一面镜子，促使他认清自己，这是自我认知与持续改变的重要助力。这就是反馈的重要价值所在。那么，由谁来反馈呢？ 2 三维反馈在一个领导力发展项目中，可以设计三个角色的反馈，导师、教练与同伴。导师通常由学员的上级领导扮演。负责学员领导力发展计划IDP的实施与跟进。在项目期间定期与学员沟通，倾听学员的领导力发展计划中的难题，对学员一个阶段的工作表现与领导力行为进行反馈，对进一步的发展计划给出建议。外部教练通常采用一对一的模式，通过提问的方式帮助学员自己找到目标与行动的方法。在这个过程中，反馈扮演着重要的作用。教练的效果很好，缺陷在于一对一模式比较昂贵。然而，也有少数公司每年投资大量资金用于教练项目。如玛氏集团以“每个同事都值得拥有一个卓越的上级经理”为共识，在领导力项目中为每一位学员都配备了一对一外部教练的服务，帮助每一位上级经理都成为更好的自己。导师与教练的时间都很有限，为了获得更加全面与及时的反馈信息，同伴反馈就成了非常有效的方法。美国创新领导力中心CCL的做法是第一步是教学员反馈的方法。然后，在五天的课里面，每个人拿到一个名单，六个人的秘密名单，要求学员观察六个人，每天要记一点他不经意的行为。到项目结束的时候，每个人会得到六个人在30个不同方面给自己的不同反馈。那么具体如何进行领导力反馈呢？ 3 欣赏式反馈与当头棒喝领导力反馈可以采用正向的形式，以鼓励、欣赏与提供建议的方式进行。一个典型的技术是欣赏式反馈法。在领导力发展项目的结尾时候使用，要求学员分小组进行。用欣赏、赞扬的眼光发现与反馈其他学员的优点，给出进一步提升的忠告，并以眼神接触，相互拥抱结束反馈。这样的活动是非常高能的，许多学员相拥而泣，非常感人。正向反馈好处是学员易于接受，缺点是力量不足，无法促使学员对自我的觉察与认知。负向反馈就像是当头棒喝，对那些缺乏反省能力的学员非常有效。在一个行动学习领导力项目中，有一位学员是公司资深中层，平时非常跋扈，听不进他人意见。在小组讨论中，他总是粗暴打断他人话语。他的行为均被现场的录像机记录下来。在行动学习结题汇报的时候，当着领导与所有学员的面，学习部门将这段录像放了出来。这位学员顿时如热锅上的蚂蚁，恨不能找个地洞钻进去。事后，这位学员的行为有了重大改变，他非常感激领导力项目的组织老师。 4 现场导师与影子教练领导力反馈可以采用当面反馈的形式，这种方式的好处在于有现场感，有温度，有互动与交流，能够让被反馈者充分接受与理解反馈的信息。如中广核大学在高管培训项目的起始，就采用总经理测评与领导力测评双测评的形式，促使学员自我洞察与明晰领导力发展方向。其中，总经理测评就采用了学员上级领导当面测评与反馈的形式。现场正式严谨，塑造出紧张的氛围，在项目起始就打掉了学员自满的情绪，让他们以谦逊与自觉进入领导力发展项目的旅程中。当面反馈的不足在于，受制于面对面的场景，许多反馈者不愿意说出真话，从而使得反馈效果大打折扣。这就体现出匿名反馈的优势。如华润银行在新员工30天训练营中就采用了“影子教练”反馈法，学员通过抽签的形式，确定反馈的对象，以及自己的影子教练。每天学员都会受到神秘影子教练在不同主题下给自己的反馈。这些反馈是在华润银行在线学习平台上实现的。影子教练的反馈更加可信，能够帮助学员全方位的了解真实的自己。那么反馈的内容有哪些呢？ 5 反馈内容领导力反馈通常可以从多个维度进行。学员的个人领导力计划。可以从学员岗位的领导力模型入手，根据领导力模型的具体维度，以及学员的领导力发展计划，对学员一段时间以来领导力计划的实施情况进行反馈。可以反馈学员的个人性格特质，学员身上的突出优点与缺点。学员与团队。可以反馈学员在领导力发展项目中的现场表现。如学员的身体语言，口头语言。学员与他人之间的互动状态，如是否善于倾听，是否能够包容他人，是否能够担当责任，是否积极投入始终保持专注与正能量。学员与企业。学员身上能够体现出企业文化与价值观的要求。学员的个人职业发展与人生目标是否与企业使命相互吻合。学员的岗位匹配度如何等等。

2018/05/17

从容应对质量危机的CIS黄金法则

引言我们正逐渐迈入大质量时代，质量关注的焦点已实现了从“关注结果”向“关注过程”的转移，最终会转向“客户体验”阶段，并会在未来成为一种趋势。在“客户体验”阶段最典型的特征就是围绕着客户体验进行价值创造与价值交付，若偏离了“客户体验”的中心，任何的价值创造与交付活动势必会大打折扣，并将企业送上了质量危机的风口浪尖上。这可以从过去一年来频频被曝光的热点事件窥见一斑：去年的耐克气垫鞋质量问题、三星手机电池爆炸门事件、海底捞老鼠事件、全景酒店毛巾擦马桶事件等，以及今年三一五曝光的大众汽车发动机进水事件、三月十三日作家六六揭发京东售假事件，这一系列事件均集中道出了消费者群体不断提升的“客户体验”的诉求以及其不断攀升的趋势性变化，并时刻提醒着我们以客户为中心的“客户体验”万万不容忽视。消费者群体对“客户体验”高诉求的趋势性变化将使我们不得不重新审视质量管理的思维、视野与行为方式，我们该如何调整调整传统的应对方式、采用何种法则来快速有效应对质量危机？本人依据从业数年的观察、思考和实践，总结了应对质量危机的CIS黄金法则，这可以帮助企业“转危为安”，其中C代表“Customer（客户至上法则）”，I代表“诚信（Integrity）法则”，S代表质量事故或质量危机处理的“5S法则”，这三个法则融合在一起称为为“CIS黄金法则”，具体如下： 1 客户至上（Customer FirstGolden Principles）彼得·德鲁克说“企业存在的唯一目的就是创造价值”。组织活动的核心要仅仅围绕着客户的心声和需求展开，将其转化为组织的驱动力之一。客户投诉是客户心声的体现、不满的传达，同时，也是给企业自身展现组织核心能力的绝佳时机。在处理客户投诉时，如何牢牢把握“客户至上”的原则并有效落地呢？一个有效的方法是将“德鲁克经典五问”按照严密的逻辑链融合进对客户投诉的处理中，即：德鲁克经典五问之一：我们的使命是什么？做任何事情都不能忘记使命，牢记根本目的。企业存在的唯一目的就是创造价值（为客户创造价值）。德鲁克经典五问之二：我们的客户是谁？识别你的客户群体，分级定义客户。德鲁克经典五问之三：我们的客户关注什么？即客户心声、客户要求等。“想客户之所想”、“急客户之所急”、“做事不由东，做死也无功”等，均是在提醒我们在处理投诉时要仅仅围绕着客户关注，这样的解决问题方式才是客户所期望的。德鲁克经典五问之四：我们的成果是什么？弄清楚了“客户关注”后，直接锁定客户期望的成果是什么，将此细化执行。在处理投诉时，这个成果可以从“时空”维度上进行展开布局。从“时间“维度上，就是将预期的成果体现在”临时措施、纠正措施、预防措施”上，这三个措施分别体现客户“过去、现在、未来”成果的关注上；从“空间”维度上，就是从局部到整体，即：从“点”到“线”，再到“面”。具体来说，“点”是指发生的问题点本身所涉及到的产品或服务；“线”是接下来持续创造价值过程中不能再发生问题，不能掉链子；“面”是“推己及人”的延伸，即在整个系统“面”都不能出现问题。总之，从“时空”维度可以全面展现客户关注的成果，确保价值创造的效能。德鲁克经典五问之五：我们的计划是什么？依据上述所涉及到的成果，我们在处理质量危机时，必须因时因地制宜制定详细的计划，将从质量危机处理过程中涉及到的“使命-客户-客户关注-成果”的逻辑链，通过计划来充分界定系统性方案。德鲁克经典五问”系统性回答了“为什么”、“做什么”、“何时做”、“在哪里”等方面的问题，属于“认知”的范畴。如何进行彻底有效落地呢？不妨以“计划”为落地的开端，通过PDCA循环（如图1）进行落地，以最大化客户的满意度。图1：基于PDCA循环的执行力模型 2 诚信（Integrity GoldenPrinciples）企业面临质量危机时，犹如陷入“沟沟坎坎”中，如何摆脱“深陷其中”的尴尬？《易经》坎卦卦辞有云：习坎，有孚，维新亨，行有尚。其中，“孚”是诚信，坎卦外阴内阳，表示刚正在内。刚正是诚信的元素，所以“有孚”。维系心志的坚定、正当，才能履险如夷，自然可以亨通，这样的行为，显得很高贵，值得崇尚。如何在处理质量危机时更有效地“趋吉避凶”呢？那就是达到“无咎”状态。“无咎”是指“吉”，“咎”是“悔、吝、凶“的统称，“无咎”的目标就是从“悔”到“吉”，消除“吝”以避免“凶”。所谓“悔”字从心，也即：犯了过错，诚心后悔，善补过，并承担责任，积极解决问题，这是我们倡导的方式；而“吝”字从口，有口无心，常诿过而推卸责任，常常导致“凶”，在客户端造成更大的不满，甚至是危机，京东在面临作家六六投诉时第一时间采取的傲慢是最典型的例子。我能常常耳闻目睹到不少企业组织处理质量危机或客户投诉时，往往背离这一黄金法则，经常是“虚心接受却屡教不改”、“口头答应但却不行动”，也经常把客户视作“外人”而隐瞒事实真相，以至于在处理投诉时表面上应付，失去客户的信任，此种态度实不可取。牢牢把握“诚信”这一黄金法则的同时，为了更深入将“诚信”执行到底，现将“诚信”逻辑链进行深度解码，如下：图2 诚信逻辑链 “诚信”，英文翻译为“Integrity”，意思是指“完整性”，跟汉语涵义相似，它犹如一棵大树。用“诚实”比喻“树根”，它是整棵大树的根本，若有问题，将会导致整棵大树根本受损。此处的“诚实”是指一系列以“诚实”为首的道德品性，比如：诚实、刚正、正直、正大光明等。树根以上跟地面接触的部分我们比喻成“动机”，有了优良的“品性”后，我们具备何种动机就成为了关键，此处的动机是指组织的宗旨、使命、愿景、价值观等方面的驱动力要素，是组织做事的意义和方向。再往上是树干部分，我们比喻成“能力”，这是大部分组织在构建核心竞争力时一直努力追求的，它是确保前面的“动机”是否成为“成果”的关键。再接着就是“成果”，它是组织根于“诚实”的企业人格特性，基于良好的“动机”，经过“能力”的功效，转化为组织的“成果”，从而获取了客户的“信任”。按照易学中的阴阳观，“诚实”为阴（因），“信任”是阳（果），这一“因果”逻辑链，我们称之为“诚信逻辑链”，它包含有企业人格、团队人格、个体人格的“完整性”之意。在“诚信逻辑链”中，“诚实”、“动机”是道德修养的层面，“能力”、“成果”、“信任”是才能修养的层面，两者缺一不可，其中“道德修养”是根本，“才能修养”是关键，无怪乎，易学提醒我们“道德修养是人类一切活动的根本”。在处理客户投诉时，若能遵循“诚信逻辑链”的方式逐步从下向上、从“诚实”根本到“信任”构建组织的“诚信”，危机会顺利转为机遇。 3 5S危机处理法则（5S Golden Principles） 5S原则（此处升级为法则）最早来源“危机公关”的原则，是英文Sincerity, Shoulder, Speed, System, Standards的首写字母，它是在危机发生后为解决危机所采用的原则。当下，随着客户体验的深入，若等危机发生后再启动5S原则就会为时过晚。若能提前到事故（比如质量事故、运营事故等）发生之前采用，纳入组织的风险管理及应急响应机制中并升级为法则，必有大益。笔者根据数年来处理客户投诉的经历来看，在处理质量危机或客户投诉时引入5S原则，对组织圆满地处理危机有很大的帮助，并能重新获取客户的信任。下面把5S原则（以客户投诉处理为例）解码如下：第一，真诚沟通（Sincerity）诚实是质量危机处理中关键也是最有效的解决方法。它是解决问题的出发点和落脚点，这个是企业人格特性发挥的关键一环。在此过程中需要注意：一是开放心胸，急客户之所急，真正将“客户至上”放在心里；二是透明，对客户开放所有事件发生的始终、细节，不藏着掖着，不对客户撒谎；三是靠谱，处理投诉的窗口人员，其态度、能力、知识、行为方式等要能充分体现企业的核心价值观、能充分展示“客户至上”，让客户感到放心、安心、舒心。第二，承担责任（Should the Responsibility）责任人，是承担责任的人，三个字可以融合为“债”，也就是一旦有质量危机发生，就意味着组织对客户的“负债”，意味着要“还债”，所以承担责任，是组织担当、“偿债”的具体体现。它可以从以下几个方面进行“担责”。首先在于“态度”要好，对客户的投诉采取“不漠视、不推诿、不回避”的态度，主动承担起来，真诚面对，积极行动，让客户感觉到到正能量，对客户产生吸引力。其次是行为要端正，不让客户感觉到不靠谱的感觉，行为要以“客户导向”、“成果导向”。再次是“责任清单”，在处理危机的过程中，梳理出清晰、完整的责任清单，我们也可称之为“偿债”清单，然后按照“知行力”模型（图3，具体可以参考《PDCA+-知行力》一文）逐一将清单彻底完成，主动给出客户交代。图3：PDCA+-知行力模型最后，在承担责任的过程中，要将质量管理七大原则（如图4，具体可以参考本人文章《质量管理原则系统性解码与应用》）贯穿始终。图4：质量原则解码第三，快速响应（Speed）处理质量危机时需要企业组织在最短的时间内快速响应，并保持跟客户的高度互动，可以采用多种沟通方式同步进行，以方便动态更新最新。8D管理哲学系统性方案是客户投诉处理比较常用的沟通工具，不妨借用到质量危机处理上来，它一般遵循123原则，即：1天积极回应，2天解决方案，3天结案。从态度的三要素（认知、情感、行动）来看，速度意味着从认知、情感方面已经没有问题，行动属于理所当然。若速度迟缓，很容易给客户造成“态度不好的错觉”。 “快速响应”意味考验组织内部各部门之间的协调能力、对产品和服务的追溯能力，它是对企业组织危机管理系统和运营完整性的考验，也是对组织能力的考验，需要企业日积月累持续不断地构建。第四，系统运行（System） “系统性思维”是团队处理客户投诉和质量危机的必要条件，不能局限于“头痛医头，脚痛医脚”的“点”式处理方式。所谓“系统性思维”，意味着从项目管理、新品开发、供方管理、生产管理、售后服务管理等整个链条的活动视为一个系统，而不能将每一活动视为“系统孤岛”，造成部门壁垒，导致客户投诉处理的成效甚微。 “系统运行”要求组织回归到质量管理体系、各种管理体系本身，它是一个“面”上进行的改进活动，只有这样才能有效地进行系统性挖掘问题、分析问题、解决问题，消除客户的痛点，最终交付客户价值、获取客户信任。在处理危机或客户投诉过程中，比较常见的系统性方法是将过程序列法、时间序列法、关键角度法、逆向思维法、P理论要素法等融合进8D系统性解决方案中。客户投诉处理后，一切要回归到系统面进行长期预防，以避免重复发生，最好的工具非FMEA（失效模式与效应分析）莫属。第五，权威证实（Standards）客户投诉后效果如何，不是组织自己说的算，最终的评判权交给客户。有时候，双方信任度不够时，可以引入第三方的权威认定，或第三方出具的确认报告等；同时，行业标准、法律法规也可以作为参考依据；有时，权威也可以来源于内部专家组的认定。权威无论来源于哪里，都要遵循“循证决策”的原则，“让数据说话”（可参考图4：质量管理原则解码）。 4 CIS黄金法则之间的关系将“客户至上”、“诚信”、“5S”等三大法则深度融合为CIS原则，它们之间的逻辑关系可以从“自上而下”和“由内而外”两个方面分解，即：第一，CIS法则“自上而下”的逻辑链剖析：表1：应对质量危机的CIS法则对应表应对质量危机的CIS法则 CIS Golden Rules Rules 客户至上 Customer First 诚-信 Integrity 5S 分类 Classification 宗旨|目标 Purpose 基石 Step-stone 手段（方式） Actions L1 使命诚实真诚沟通（Sincerity) L2 客户动机承担责任（Shoulder) L3 客户关注能力快速行动（Speed) L4 成果成果系统运行（System) L5 计划信任权威证实（Standards) CIS法则中，C代表宗旨和目标，I代表基石，S代表方式或手段，其关系具体如下： CIS法则的第一层（L1），为“使命-诚实-真诚沟通”。其中“使命”是宗旨|目标，“诚实”是基石，“真诚沟通”是行为（行动），即：以“诚实”为基石，承担“使命”，进行“真诚沟通”，开始启动客户投诉处理。 CIS法则的第二层（L2），为“客户-动机-承担责任”。其中“客户”是宗旨|目标；“动机”是基石，必须保证“纯正”（即“贞”）；“承担责任”是行为（行动），意味着积极面对客诉，以“不逃避、不推卸、不漠视”的态度积极地展开问题的调查、分析、改进、效果验证和结案。 CIS法则的第三层（L3），为“客户关注-能力-快速反应”，其中“客户关注”为宗旨|目标，围绕着它构建能力，并快速响应。“快速响应”是一种能力，以“客户关注”为目标和出发点，这是推进投诉处理的中间环节。 CIS法则的第四层（L4），为“成果-成果-系统运行”，这是投诉处理的效果验证阶段，必须以具体的成效（即“成果”）为唯一衡量的标准，具体要通过“系统性方案”落地，可以通过8D报告等方式提交，进入后期阶段，它是“客户价值”的交付阶段，是客户满意的关键。 CIS法则的第五层（L5），也是最外层，是“计划-信任-权威证实”。“系统运行”中涉及到所有行动（方案）等都必须做好“计划”，并对每一事项启动PDCA循环（可参考图1：基于PDCA循环的执行力模型），确保获得权威方的证实以结案，从而获得客户的信任。第二，“由内而外”的CIS黄金法则模型根据上表1中的汇总陈述，并根据其逻辑关系，我们可以更直观地以CIS黄金法则模型呈现出来。该模型整合了三大关键关注点，即：客户至上、诚信、5S。 “客户至上”代表着企业的宗旨，聚焦“企业为何而存在”（Why），乃企业处理危机之“因”；“诚信”是企业的基石，聚焦于“企业履行什么（What）”，乃企业处理危机之“道”；“5S法则”，是企业处理质量危机的方式或手段，乃企业处理危机之“术”。图5：CIS黄金法则总之，企业在提升客户体验的活动中，若坚贞不渝地实现三者“因”、“道”、“术”高度统一于CIS黄金法则，应对危机时可以确保无忧，做事时可确保无不轻安，最终传递着高效的“客户体验”，生动诠释企业生命之光彩。但愿CIS有益于业界同仁，后续本人将继续呈现《基于CIS黄金法则的系列案例剖析》，敬请关注。

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