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因为专注，所以专业

2018/10/08

物质奖励没有错，是你用错了

大多数管理者都知道奖励和关键行为之间存在密切关系，他们坚信这种刺激能有效改变人们的行为方式，但是关于奖励的一些事实一定会让你大跌眼镜。要想实现真正的行为改变，必须依靠个人动力和社会动力。物质奖励应当排在第三位。在前两者的基础上，才能产生效果。那么如何利用物质力量创造影响力，比如奖励、福利、奖金、薪资以及偶尔需要的惩罚？以下，Enjoy:实际上，利用奖励的目的并不是积极推动人们做出改变，而是用于消除人类行为中的抑制因素，改变整个“行为经济”。我们发现，大多数管理者都存在过度依赖这一手段的风险，殊不知应当尽量减少行为改变中的物质激励。如果错误行为根深蒂固、难以撼动，很有可能是因为人们当前生活中的经济结构并不认可你希望推动的做法。真正的行为改变必须个人动力和社会动力来实现。01 外部奖励是第三种手段我们原本好意的奖励最终却事与愿违的案例比比皆是。出现这种问题的主要原因在于，很多人都把物质奖励作为影响行为的第一策略。实际上，在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位。影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。这一理念绝非空穴来风，而是通过一项幼儿园研究得出的重要结论。1973年马克·莱波博士及其同事进行了一项实验，通过奖励孩子（发糖果）进行他们原本就喜欢的活动（玩玩具），来研究物质刺激对行为方式的影响。莱波发现，奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。一旦不再提供奖励，实验对象不仅不会维持原来的行为频率，反而会降低行为次数。在他研究的幼儿园，事实表明一旦不再提供糖果作为奖励，孩子们玩玩具的次数反而低于提供奖励之前的行为次数。这种现象非常值得深思。比如，你希望女儿喜欢阅读，当女儿养成读书的习惯后，打算强化这种关键行为。为此你设计了一套激励方案，每次女儿选中并读完一本书可以得到5块钱作为奖励。她很喜欢这种方式，开始大量读书，没过多久便攒钱买了新发行的电子游戏。过了一段时间你觉得不用再为她读书提供奖励了，因为你认为文字的魔力足以为女儿提供精神乐趣，于是停止了奖励。从你停止付钱的那一刻起，她便爱上了电子游戏，读书的次数反而比提供奖励之前还要少。她已经学会了通过这种方式攒钱买游戏。实际上，这种现象叫“过度理由效应”，它表明当人们为做喜欢的事而得到奖励时，便会以旁观者的角度重新看待该行为。在进行分析时，人们发现从事某种行为可以得到特别奖励，于是认为行为本身并不那么有吸引力（否则为什么会得到奖励），然后转向为了获得奖励而行动。这才是危险之处，因为一旦不再提供奖励，人们便认为行为不如之前认为的有意思，从此失去动力，做的次数反而比原来更少了。由此可见，利用外部奖励改变行为有时候并不简单。莱波博士发现并不是每一种奖励都能达到预期的效果，有时外部奖励反而会发挥反作用，对行为动力造成打击。例如，某公司每月举行优秀员工评选，对做出突出贡献的人进行表彰。获奖者会在全体员工面前得到表扬，然后领到公司颁发的奖状。对很多员工来说，离开公司颁奖典礼时的感受不是欢欣鼓舞、充满激励，而是心情郁闷、愤愤不平，因为他们在活动中没有得到表扬。实际上，一半的参与者认为自己比当选者更有资格获奖，只不过因为内部原因未能得偿心愿。02 怎样利用物质奖励？1. 明智慎重地使用物质奖励首先，你要确保做到快速奖励，奖励令人高兴且和关键行为密切相关。做到了这几点，即使很小的奖励也会帮助人们解决最为顽固的问题。约翰·霍普金斯医院对住院的酗酒人员进行了一项关于饮酒的研究，研究的目的不是鼓励实验对象参与集体行动或彻底戒酒，而是帮助他们学习如何适度饮酒。为了影响患者的行为，医疗人员每天根据他们的饮酒量确定相应的应享权利。如果喝得太多，患者不得享用正常餐饮，只能得到流食。此外，饮酒量还决定着他们打电话和会见亲友时间等方面的权利。和没有奖励措施，一味限制饮酒的做法相比，实验对象在达到目标饮酒量方面的成绩要高出60个百分点。限制打电话这样一个简单的小规则，就能帮助患者成功改变酗酒这样难改的恶习。只要你的奖励方案和关键行为密切相关，就足以产生巨大的影响，改变世界上最棘手的问题。2. 提供正确的物质激励时，记住少即是多从上面的例子可以看出，在提供外部奖励时奖励条件不必非常优渥，前提是你已经利用其他激励手段在前期做好了铺垫。当然，人人都知道企业老板支付报酬，员工才会工作；父母支付小费，孩子才愿意帮着做家务。但是在提供额外奖励鼓励特定行为时，正如老话所言，发挥作用的是意图而不是奖励本身。因为奖励背后隐藏的意图常常具备象征意义，可以利用各种具有显著影响的社会力量，它的作用远比奖励本身的价值重要得多。因此，在构思奖励方案时，千万不要忽略隐藏其后的意图，不要担心由此带来的麻烦。幼儿园的小红花本身毫无价值，不过是一两毛钱的小物件，但它带来的象征性意义、社会影响和激励远远超过任何人的想象。只要提供了正确的个人动力和社会动力，象征性的奖励往往会带来巨大的价值。但是，如果失去了个人动力和社会动力这个重要前提，外部奖励只能沦为人们讥讽的笑料。3. 奖励关键行为而非行为结果在改变行为的过程中应该奖励每一个微小的进步。不要等实现重大突破之后再提供奖励，你应当随时奖励每一个细小的行为改善。虽然听起来这很容易，但实际上我们做得很不好，特别是在工作行为的改善方面。一项调查表明，员工最常抱怨的问题是做出贡献但得不到肯定。这显然是因为我们在表扬员工方面太保守，经常认为只有突出贡献才能得到表彰。至于微小的改善，似乎没有必要去费这个周折。每年我们都有新的调查出炉，反映员工对期望获得表扬的重视，但遗憾的是每年企业都不把它当一回事。当婴儿喊出牙牙学语的“妈妈”时，全家人都会兴高采烈，忙个不停地向亲戚传播这个“重大消息”，逗孩子再次张口，然后激动不已地庆祝。可是，我们这种热情激励微小改善的能力却会随着时间慢慢消失，直到有一天就连诺贝尔委员会打来的电话也会让我们无动于衷。小孩子会慢慢长大参加工作，可是再也听不到别人对你说“干得不错”，难怪有那么多企业员工都想得到公司的表扬。这就像是巨大的两极，一边是学者和研究人员衷心希望企业奖励员工取得的不断进步，另一边是员工苦苦期待在耗尽热情之前取得重大成就，获得表扬，似乎存在着永远的隔阂。4. 奖励正确结果和正确行为人们不愿轻易表扬他人，是担心奖励微小的行为改善意味着鼓励平庸，或是让人觉得本末倒置。“只是达到了别人正常完成的目标，我都要敲锣打鼓地庆祝一番吗？”当然不是。如果员工当前的表现水平令人无法接受，而且你不想花时间慢慢培养，最好将其劝退或是为其安排能力适合的工作。反之，如果员工某些方面特别优秀，某些方面有些拖后腿，但总体来说表现还算不错，你应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步。也就是说，你不应等到他们实现重大突破才给予奖励，而是要在他们实践关键行为的过程中随时提供奖励。5. 注意不要奖励错误行为人们对于自己传达的信息总是不甚关注，以致有时会奖励完全相反的错误行为。这种情况并不少见，教练们总是喊着团队意识的口号，可一旦运动员取得成绩便把功劳揽到自己身上；孩子们很快发现真正重要的是成绩而不是互相帮助，于是很多人开始变得自私自利。再比如父母对待吸毒上瘾的孩子，在表达关爱时，家人往往会无心地助长孩子的错误行为。他们嘴上说得很好：“这回你可真的要戒毒了。”但行为传达的却是相反的信息：“没戒掉的话，我们帮你租房子、找车，被抓住了会保释你出来。”显而易见，他们奖励的恰恰是希望改变的错误行为。实际上，很多组织机构开发的奖励机制往往奖励的也都是错误的行为。综上，当行为出现问题时，你应当仔细检查奖励机制。或许，你的奖励机制正是问题出现的根本原因。关于作者：约瑟夫·格雷尼，企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人。科里·帕特森，斯坦福大学博士，曾获杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖。戴维·马克斯菲尔德，斯坦福大学心理学博士，学者、顾问和演讲师。本文摘编自《影响力大师》

2018/09/25

管理者必看：明智的管理决策，无一例外都与这件事有关

如果要问：人类商业史上所有公司做的最明智的一次决策是什么？1996年12月，苹果公司找回出走12年的乔布斯，可能算一个。然而，此后的几十年里，每当媒体对当年乔帮主临危受命、重回苹果实行大刀阔斧的改革大书特书之时，却鲜少有人提起——当年“寻回乔布斯”的幕后功臣，到底是谁？前不久，在与全球管理咨询大师拉姆·查兰的一次面对面访谈中，常识君偶然得知：这位幕后英雄，正是当年苹果公司董事埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard）。高潜力人才脸上都贴着标签吗？如果没有，伍拉尔德凭什么笃定乔布斯就是那个能重新拯救苹果的人？苹果的成功难以复制，但在“发掘和寻找人才”这件事上，你也可以。阅读本文，来看当代管理大师拉姆·查兰先生的讲述。文末附自测题，看看你是不是“高潜人才”？01 、找回乔布斯：高潜力人才背后的故事应该说，苹果公司找回乔布斯，是人类历史上所有公司董事会做出的最明智决策之一。而这件事幕后的功臣是埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard），而且这个功劳只属于他一个人。我在1989年时就结识了伍拉尔德先生，经常在一起交流一些问题。他在1996年加入了苹果董事会，结果发现这家公司可能会在不到一年的时间里破产。他问我这种情况下该怎么办，我们俩也讨论了很多种可能。后来他向苹果董事会挑明，公司倒闭是个现实且紧迫的问题，于是董事会授权，由他处理出售公司的事宜。他去找了高盛，高盛的回复是，除了某个资金不充裕的泰国人，市场上真的没人想碰苹果。接着他找到我，问能不能给迈克尔·戴尔打电话探讨收购的事情。我给戴尔先生打了电话说起这件事，但他也拒绝了。伍拉尔德接着又问我，能不能打电话给康柏的首席执行官。同样，康柏也拒绝了。事情到了这个地步，苹果公司似乎注定要有个悲惨的结局。但寡言少语的伍拉尔德是个意志坚定的人，他从不轻易退怯。他坚持认为，苹果这个品牌值得拯救，不应该就此消亡。就在这个时候，某人在一次交谈中和他提出，苹果公司需要的是产品。于是伍拉尔德拿定主意，应该把乔布斯找回来。这之后他便在公司里奔波沟通，最终让董事会免去了当时的CEO，找回了乔布斯。后来的事情大家都知道了。伍拉尔德人缘很好，非常有毅力。他绝对也是高潜力人才的代表，而且是说话非常少的那种。他还非常好学，总能从别人那里学到东西。02、现在的公司如何发掘“高潜”？所有人都可以拓展自己的潜力，有些人本身潜力大一些，有些人稍小一些。很难说在一家公司管理层里，高潜力人才到底有多少，是不是该有一个普遍的百分比。若是严格定义，具有这样素质的人不多。所以，最重要的问题是，公司如何识别发掘这样的人才？发掘之后如何留住这些人才，或者说如何培养这类人才？想找到这类人，老板自己就要先回答这样几个问题：为什么这个人是高潜力人才？他的成绩如何？他是高谈阔论还是脚踏实地？他真正掌握什么技能？“高潜”这类人有一些与众不同的典型特质：● 这类人会去找寻挑战，不是说那种渐进式的、微小的挑战，而是巨大的挑战。他们不惧怕失败，失败才是学习。● 其次，他们会设定非常远大的目标，而这些目标来自他们对外部机遇的辨析。对于“高潜”人才来说，探索和实验是他们能力的一部分。实验失败其实不是大风险，任何公司失败都是因为不知道如何管理，不知道如何保持财务的可持续性，而实验失败不会导致一家公司被毁掉。相反，创新正是因实验而来，人的潜力也得以拓展。因为在这个过程中，“高潜”人才会产生大胆的想法，会寻找机会，会探索会权衡——他们并不是赌徒。如果因为实验失败而放弃，那这些人就不能称之为“高潜”人才。怎样留住这类人也是个挑战。公司提供的工作岗位，必须可以进一步提高他们的技能，而且要保证是真正把“好钢用在刀刃上”。多数“高潜”人才在获得这样的工作机会后，都可以进一步发展自己的才干。而且这一切都要有合适的评估。先评估，之后老板才去考虑是不是要换其他的人培养。不幸的是，大多数公司在这里做的事情恰恰相反。应当说，当今企业用人结构发生的一大变化，就是“千禧一代”进入职场。这一代人总的来说有新的习惯，新的思维方式，新的获取信息的方式。而且他们获取信息的速度很快——不光是阅读文本，也有语音、视频、图像。所以企业会发现，“千禧一代”和之前的职场人士不同，他们学习得更快，办事的速度更快，认知能力发展得更快。那么就企业来说，能不能更快地发掘这些人的潜力呢？另外，企业外部环境的变化也越来越快。人工智能与算法，让改变成为了常态。而且改变的速度非常快，改变的幅度也非常大。决策的技术，零售的技术，一切领域都有大改变。可以说，是社会发展的背景发生了变化。如果这种情况持续下去，职场人士就必须更快速地学习技能、知识，更新换代地速度也越快。这就是“高潜”人士在快速打造自己能力的根本原因。03、管理的本质是什么？商业模式的发展固然是非常重要的，但回头来看，是谁设计了商业模式呢？是管理者、是领导者、是人。而且商业模式并不是凭空而生的，设计的时候就要考虑经济发展的大背景。另外，商业模式有好有坏，那么它的优劣由谁来评估呢，也是人；谁来评价竞争的效率呢，还是人。所以一定要回归到人，要找到做这些事的人。谈到所谓“管理理论”，其实从全球范围来看，都是各种基础知识的组合，基础的商业模式的组合，例如怎么用更少的投入换更大的增长。在我的知识范围内，我并不觉得这里有太多称得上是理论的东西。商业往往依靠常识，但常识往往又很不简单。不要小看这一点，千禧一代的常识、我这代人的常识、马云的常识可能都不一样，会有很大差别。这就好比同样一部相机，在别人手里能拍出很漂亮的照片，让我用就是浪费。李彦宏、刘强东、马云这些人都是非常出色的企业家，他们的常识都来自奋斗，可以说非常丰富。常识越丰富的人，获取知识的潜力就越强，判断能力也更强。而他们可以说是通晓运用人、运用工具、运用技能的知识。我要强调的是，管理不是理论，管理涉及到工具、涉及到分析，以及分析工具的学问，如何拆解问题。如果真有某条理论人人可用，那市场上就不会有竞争了。所以绝不要误认为有什么管理理论，你可以把它看成工具、分析、思考方式。这也是市场之所以存在的原因，因为每个人得到的数据都一样，但每个人思考的方式都不同。人人的说法都不一样，你可以把他们的说法当成工具。正因为这样，判断力这个因素才会发挥作用。在我看来，一个人的判断能力，只能通过经验经历来锻炼。的确有关于管理的哲学、原理、工具、价值观，但不要把这些误认为理论。物理学是有理论的，形而上学是有理论的，化学有理论，天文学有理论，但管理学没有。我所有的著作，都不是理论，都是工具，是想法。因为我喜欢研究新出现的问题，喜欢帮助公司解决问题，喜欢帮助企业家成功。测测你是不是“高潜”人才？“按照下列描述的符合程度给自己打分（5分制）：1分表示“从不这样，完全不符合”5分则为“总是这样，完全符合”准备好了吗？那就开始测试吧！1. 我有非常清晰明确的目标。2. 我很享受指导培训他人。3. 关于公司业务管理如何提升，我有很好的想法，而且一旦实施，作用巨大。4. 对于公司端到端客户体验的全过程，我会定期思考如何优化。5. 我求知若渴，非常喜欢学习新东西。6. 我会密切关注新的技术发展，始终跟进，走在前沿。7. 我坚信，活着就是要改变世界。8. 对于分工授权，我很愿意，也很擅长，不会因此而焦虑担忧。9. 对人，我会着重看人所长，而且能帮助对方发扬光大。10. 我有一套行之有效的办法来评估检验自己的想法11. 我对重点竞争对手非常了解，对其发展战略、领导团队及客户感受都有深入研究。12. 我很喜欢与人打交道，建立广泛人脉是我的强项。13. 我能从多种渠道获得信息。14. 我很敢想，敢于突破现实的局限。15. 我带队伍时，会重视过程，会确保大家工作起来效率高且效果好。16. 如果我的队伍中某人不能完成既定目标，我不会听之任之，而是会直接面对快速解决。17. 在负责项目时，我很善于将复杂项目进行分解，分阶段制定目标，进行管理。18. 对于公司外部的合作伙伴、供应商以及技术平台（如有），我都非常了解。19. 我有很好的阅读习惯和规律，能及时了解掌握很多新事物、新动向。20. 面对复杂情况，我能很快理出头绪，理清思路。21. 为了达成目标，我会全力以赴，寻求帮助，坚持到底直至成功。22. 我在把握分析重要信息、跟进管理关键信息方面很有一套。23. 在沟通过程中，我倾向于聚焦共同目标及有建设性的解决方案，不做无益争论。24. 大家都知道，我很善于提问，我的问题简明扼要。25. 在阅读新闻及媒体文章时，我会发掘潜在的趋势，搜寻具有颠覆性的人和事件。26. 我经常与不同背景的高人深入沟通。27. 我能很快适应融入新的环境。28. 我有大局观，能从更高的视角、更多的维度进行全面思考。29. 我会定期梳理自己管理的工作和队伍，确保人岗匹配，“好钢用在刀刃上”。30. 我能有效促进跨业务、跨职能的沟通协同，有力推动组织整体目标的达成。31. 大家都知道，我是个言必行、行必果的领导。32. 我深刻理解技术革新会对市场行业、竞争格局产生的重大影响。33. 我喜欢参加集体学习，比如研讨、论坛以及培训课程。34. 我的社交圈子非常多元化。35. 我喜欢帮助身边的人提升状态、提高能力。将各题分数相加，算好总分，就可以对号入座啦！10-25之间表明总体潜力较低26-30之间表明潜力一般31-40之间表明总体潜力高41-50之间表明潜力很高。受访人：拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。过去35年中，为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。杨懿梅，拉姆·查兰的中国业务负责人、全球唯一合伙人。近20年从业经验的资深顾问，毕业于哈佛大学、清华大学，曾就职于麦肯锡、贝恩资本，目前在清华大学经济管理学院兼职授课。关于作者：邓峰，正和岛记者。

2018/08/30

培训将死，学习永生 ——VUCA时代企业学习新范式

引言：VUCA时代是动荡变革的时代，企业战略组织的调整与变革成为常态。需要企业培训敏捷快速的适应这样的变化。而传统以课程集训为形式的企业培训冗长低效，难以适应新时期企业的全新要求。企业培训要向企业学习转型。“敏捷共创”正是VUCA时代企业学习新范式的探索。 1、不是没钱是没时间近几年，听到越来越多的HR与培训总监抱怨企业培训不好做。一位央企培训总监说，高管学员工作繁忙压力大，对长时间培训有抵触情绪，老师讲的稍有不好就会遭受学员投诉。为缓冲学员情绪，原本将培训地点放在风景如画的五星级宾馆进行，今年政策下来不允许高规格培训，在普通教室进行高管培训压力山大。一位互联网公司的朋友说我们这行天天加班，团队组织不断变化，培训我们不是没钱，是没时间。一位民企老板说，新零售来了，我焦虑，但高管团队却依然如故，如何让他们焦虑起来，如何让他们行动起来？培训能解决这个问题吗？一位企业大学校长遭受业务老大质问，你们的领导力发展项目占用我的人大量时间，没看到他们的变化啊？一位著名外资企业大学校长质疑乙方专业性，抱怨没有人能定制化的解决他们的问题。这样下去，传统培训必将消亡。 2、有效性存疑这个现象背后的本质是有效性问题。以课程为主体的传统培训范式越来越无法适应VUCA时代的要求。这就迫使我们反思这样几个问题，企业培训服务的对象是谁？能够为它创造的价值是什么？企业培训服务的对象究竟是个人还是组织？当然是企业组织。这是企业培训与大学教育最大的区别。大学教育是以个人的发展为目的的，而企业培训的主要服务对象却是企业组织。表面是对人的发展，最终也是以组织使命的达成为目的的。企业培训能够为企业组织创造的价值是什么？企业是务实的组织。培训是为企业组织的健康发展与关键战略的达成服务的，因此是功利与务实的。这就要求培训更加直接的支撑企业变革、绩效达成、文化能力建设等组织的直接目标。如果这是事实，那么传统培训的有效性就存在重大问题。链条太长。传统培训创造价值的逻辑是通过提高员工的知识技能，期待员工将所学知识转化到工作当中，提高工作的效率，进而提升组织的业绩。这个长长的链条每个环节都会有问题。学员能否有效掌握知识提升能力？知识能力有多少迁移转化到工作中？通过工作能否创造企业绩效？柯氏四级评估看似系统，实则难以实施。针对性不强。传统培训课程大多是标准化课程，并不直接针对企业个性化问题。课程学完感觉有道理，自己如何做还是一头雾水。感觉就像吃补药，吃不死人，也看不到直接效果。场景割裂。传统培训将学习与工作分割开来，培训就是将培训对象从工作中抽提出来，在特定的时间空间里，进行所谓的专题学习活动。这样的培训目的性不强，违背了成人教育的根本规律，导致学员的逆反心理与学习动力不足。 3、敏捷共创——VUCA时代企业学习新范式传统培训将死，但企业学习永生。 VUCA时代，企业迫切需要真正有效的学习，这样的学习能够帮助企业组织克服变革中的固化思维，探索未知的商业环境，实现真实的绩效突破。这样的企业学习有如下特点。工作即学习。事实上，企业经营过程本身就是学习。因此，要提升企业对变化环境的适应力，有效学习技术的应用大有可为。将工作与学习无缝对接，工作场景即学习场景，通过学习技术促进工作效率，推动企业关键变革任务的达成，这是未来企业学习的核心任务。面向未知的学习。传统培训是已知到已知的教学，以传授知识技能为主，而真正有价值的学习是面向未知的探索式学习。面向未来，面对没有答案的问题，如何运用学习方法探索解决，并在这个过程中实现组织认知升级，这是企业学习的发展方向。个性化学习。传统培训是标准化课件，而企业的问题则是千差万别的。因此，有效地学习应当以企业个性化问题为出发点，打破以专业知识体系为出发的做法，这是未来企业学习变革的关键。团队共修。传统培训通常以个体为学习主体，忽视了个体在组织中的关系。组织与团队能力的发育很难在培训中实现。未来的企业学习需要探索组织生态的学习，以团队维度共同学习，打造共同管理语言，形成共同文化价值观。基于共创的学习。为创造价值，升维企业培训，就需要创新学习方法论，彻底改变以传统课程为主的培训范式。重建基于未知共创的学习新范式。以问题为导向，将知识传授、新知共创、敏捷迭代、绩效落地等环节有机融合，取得升维的学习效果。我称之为敏捷共创，VUCA时代企业学习全新范式。

2018/08/30

团队共修 ——VUCA时代团队如何同频共振？

引言：VUCA时代，经营环境动荡不安，组织重组与成长成为常态。以小团队为基础的敏捷经营模式愈发常见。团队成员如何弥合冲突，迅速融合，达成愿景与价值观的一致，铸造高绩效团队呢？团队共修是一个创新的方法论。 1、思想同频共振传统观点认为，团队要形成战斗力，就必须保持高度一致，团队成员无条件服从领导意见，坚决贯彻执行领导指令。然而，在VUCA时代动荡不安的环境中，需要团队成员独立思考，大胆实践。在实践中领导者应民主决策，保护有益的团队冲突。团队成员和而不同，共同创造。在这样的情境下，如何做到既能发挥团队成员的智慧与创造力，又能保持团队整体合力呢？我认为团队成员需要在深层次的思想上同频共振。这个思想不是指表面团队决策的意见，而是指决定表面观点的深层次价值观，以及共同的愿景使命。如果能够保持团队成员在思想上的同频共振，就能够形成深度的信任与坦诚，这样的团队才是战无不胜的团队。然而，团队成员在思想上的同频共振并不容易获得。平时工作中，更多的是就事论事，缺乏深层次的思想交流。团队成员在思想上的同频共振需要用心经营才能获得。一个可行的方法就是团队共修。团队共修的基本含义是指团队成员共同修炼。修炼来自于中国儒、道、释文化中，个人通过修炼成圣、成仙、成佛。这里的修炼，我们是指通过个人功课提升人生格局、做一个更好的自己的含义。团队共修是指以团队为基础的共同学习项目，通过持续不断的学习、反思与感悟交流，达成团队心智共同进化提升，思想同频共振的功效。我曾为一家全国性房地产集团企业的高层领导者（大约10个人左右，董事会与副总裁以上级别）设计学习发展项目时。就提出了一个共修家园的概念。学习项目的核心关键词是“同修精进，和合共创”。引用佛教“六和敬”的含义，寓意这个学习项目是高层管理者团队共同学习、修炼精进、知行合一的道场。在学习内容的安排上，将探索经营之道与优化经营之术相结合。虚实相间，阴阳融合，在经营哲学与精神上达成共鸣，在经营策略与方法上共创。 2、共修是一个历程团队共修的目标是个人与团队的改变与提升。只有在一个历程中才能真正改变与提升团队与个体。因此团队共修是一个历程，不是一次两次的课程。在一个具体的领导力发展项目中，能否设计模拟这样一个发展历程？东软集团的“思学习”项目就很有启发。思就是思考。习是知行合一，学是嫁接思和习的。帮助组织业务变革转型，适用于转型期的领导者发展领导力。希望领导者重新思考他的意义、他的使命等等的话题。原理是想改变一个人的思维和习惯，首先是要来自于间隔重复，间隔重复会形成新的制约，新的制约会产生态度和新的习惯，这种态度和新的习惯会产生行为，行为会产生结果，结果会实现成功。这是要强调成功的哲学和路径。项目主要是六个模块的学习，两周一次，间隔重复。采用的是听，做研讨。听是要求听6遍，读2遍，每一块内容是研读的过程。要做研读，每两周用半天的时间做研讨，这是激发团队的学习。最主要是行动学习的汇报，就是听了、读了之后，在这两周的时间里践行了什么，改变了什么。你有什么好的方法、经验，可以和其他人做分享，你有什么困惑是希望一起做探讨的。整体分六个部分模块，从认知自我，了解自我，管理自我，到领导自我，再到认知团队，管理团队和领导团队。这其中让管理者安静与反思，团队分享与学习，教练、学员、上级主管之间安排三次三小时的沟通，都是实践下来比较好的经验。这样的做法的本质是帮助学员形成全新的习惯，并通过共修的方式，以团队与同伴的力量促使人的改变。商业评论出版人曹阳认为：“这就跟基督教里面的茶经，佛教里面的辩经，共修时不断的把自己的感悟拿来分享。可能一天两天没用，一个月两个月没用，但他架不住一年两年三年四年，真的架不住，这是很厉害的。回到内驱，生命的意义，那是最根基的东西。” 这是组织集体共修的力量！ 3、百日共修团队共修不仅适用于高层团队，也适用于中基层团队。滴滴学院的百日领导力发展项目——心领袖项目就很有启发。这是一个为期100天的以团队学习为形式的学习项目，这个项目目标是提升学员的自我觉察与抗压能力，加强情绪管理能力，通过同伴教练的形式让团队成员互相促进、相互觉察、共同修炼。这个项目有三次集中，第一次和第二次是两天的课程，主要是有关自我觉察，认知自己，认知他人，情绪管理以及团队协作等内容。最后一次集中的内容是依据部门所面临的业务问题进行共创。这个项目的特色并不在于三次集中的课程，而是在课下。在课下，要求参与学员每天记录平衡报，平衡报内容包括身体、心灵、家庭、事业以及总结反思等项内容。学员反思当天的情绪如何，对家人的态度与行为，对工作伙伴的态度与行为，回顾自我的期望等。滴滴学院将学员划分成几个小组，每个小组配备了老师进行跟进推动，确保每日分享的高质量。这个以自我反思作为核心的每日平衡报项目，对学员的反思与持续转变的习惯养成帮助很大。据周全回忆，由于这个项目的每天分享的强制性，起初遭受的质疑与挑战也很大。总有员工提出这是洗脑的做法。很多员工在前期都处于游离状态，直到坚持到60天后才开始真正体会到了变化，100天后大部分学员感到工作和生活都发生了积极的改变。有个学员原本与妻子感情淡漠，马上要离婚了，通过反思认识到自己对妻子的关心不够，在结婚十周年纪念日订做了新的戒指给妻子，重新获得了妻子的感情回报，收获了美满的家庭。经过心领袖项目之后，整个团队更加团结，合作，团队心力建设有了实质的提高。滴滴的心领袖项目实践非常有趣，为什么会产生这样良好的效果呢？心领袖项目是一个100天的修炼，它将课上与课下相结合，将领导力觉察反思与提高融入到学员的工作生活之中。平衡报的做法的本质是以强制的形式帮助学员形成自我反思的习惯，当这个习惯养成后，学员受到关爱他人、换位思考等思想的触动，在特定的时机会突然醒悟。这是一个帮助学员由迷到悟的过程。单单领导力课程的力量显然是不够的。心领袖项目是一个团队共修的形式。一个部门从领导到员工组成一个共同修炼的团队，在100天内相互促进，共同提高。这样一个做法的好处在于团队的深度融合与相互信任的达成。通过共同修炼，思想境界共同提高，相互了解更加深刻，员工之间就会形成深度的信任，这正是高绩效团队建设的基础。此外，团队成员所面对的工作情境也是相同的，就更容易将领导力提升与日常工作相融合。

2018/08/21

从VUCA到RUPT，你的领导力升级了吗？

Volatility （动荡） Uncertainty （不确定） Complexity（复杂） Ambiguity（模糊） VUCA这个缩略词，最近几年，开始被很多组织大量使用，用此方式来阐释这个日新月异的世界——我们生活、工作、领导、游戏，每天身处其中的世界。然而，为何VUCA代表的概念貌似让人生厌，或者仅仅是这个缩写就已经让人厌倦？究其原因，我们认为，提及这个缩写时往往并没有挖掘其背后的深意。VUCA没有完全囊括我们现在面临的挑战，以及没有准确表现出领导者们在湍流困境中的真实感受，比如变化的速度感、冲突的困惑，也没有给出具体解决方案——该如何领导，才能度过难关。 VUCA的升级版：RUPT 作为对此要求的回应，通过对复杂情况下领导力的认识与研究，开创了一个新的缩写，更贴切地表达出领导者经历的动荡混乱以及驾驭其上所需的领导力——RUPT。 RUPT本身就是一个单词，但通常并不单独使用。这个词本意是打破，作为一个缩写。 RUPT代表急速（Rapid）莫测（Unpredictable）矛盾（Paradoxical）缠结（Tangled）急速（Rapid）变化如海浪，一浪紧接着一浪，一波未平，一波又至，从不同的源头，汹涌而来，在海洋中间激荡。莫测（Unpredictable）我们可以分析、预测未来，并制订战略，但是有些事情总会出人意料，突然出现（迅速地），挑战我们的假设，让我们不得不重塑思维模式。矛盾（Paradoxical）作为领导者，我们很容易被复杂挑战的表象所欺骗，以为其是一个有正确答案的难题，并没有将其看做可以两仪共生的矛盾体。如果团队和组织要在短期和长期都做到高效，就必须纵观全局。例如：为了长期发展，我们必须创新；但与此同时，又要处理眼前业务上的问题。我们可能很容易将精力放在其中一项，而忽略另外一项。但其实，即使只是为了短期发展，我们也的确需要两项兼顾。缠结（Tangled）万物交织联系，即使错综复杂如乱麻，内在也有千丝万缕的联系。我们常常听到像“地球村”这样的词语，来描述我们这个万物互联的世界。我们生活在多样的生态系统中，对内和对外都有着各种联系。而我们在战略制订和实施时却很容易忽视这一点。 RUPT是什么？ Rumpere是拉丁语，意为“打破、爆裂”。加上前缀ab-，abrumpere的拉丁文意思是“断裂”。Abruptus是英文单词abrupt（突然，骤然）的词源。 Rupture发展成英文，仍然保留了字面意思“爆裂”。Disrupt（中断）和interrupt（打断），都来源于rumpere这个词。当RUPT发生，而领导者没有妥善应对时，dis-rupt-tion（颠覆）就会出现。三个可能发生的场景 1、组织不够敏捷，或太依赖预测，领导者不能快速调整，适应新情况。 2、在快速适应和稳定预测之间，领导者举棋不定，不能兼顾。 3、急速、莫测的矛盾隐藏在混沌系统中，因果关系被扭曲掩盖时，领导者的本能反应过于主观，不能够抽丝剥茧，理性对待。如果这些RUPT情境听起来都很熟悉，这里有三种应对方式： 1 培养、练习善学的能力由于RUPT带来的动荡局面永不止息，不容忽视，善学的能力便显得尤为重要。CCL的乔治 ∙哈伦贝克（George Hallenbeck）将善学定义为：愿意并且能够从经验中学习，进而运用所学，成功应对新的挑战。在变革时期，问题和解决方案都不明确。此时，善学是领导者必备的技能。在RUPT环境中，我们不可能完全依赖课室里的领导力课程发展领导力。而是需要依照70-20-10领导力发展模型，将现实工作和生活中的挑战和辅导（mentoring）都纳入领导力发展体系。领导力发展体验的设计，必须围绕领导者真实的复杂挑战（RUPT），这样他们才能具备应对这些挑战的心态、技能、工具，并为未来的挑战做好准备。 2 复杂环境下撬动两仪当领导者在RUPT情境下，遇到复杂的挑战时，他们倾向于利用自己得心应手的技能来解决问题。很多情况下，采用这样的方式会让局面变得更加复杂。领导者需要改善自己的思维模式，把看起来解决不了的问题视为需要撬动两仪的矛盾，而非视为无解的问题——培养新的心态，把“不是/就是”的决策思维方式转换成“既是/也是”。复杂的挑战下，每件事都是优先级最高的急需处理事项，只顾及到事件的一方，而不通过两仪思维去平衡矛盾，则会导致两个世界都发展到最坏的境地：带着巨大的恐惧走向挑战的每一个维度。转换思维模式，你会带着期望和目标，去思考和行动。 3 提升跨域领导力领导者可以使用我们研发的工具和流程，越过组织内外各种形式的边界，进行有效合作。这样，在RUPT挑战出现时，领导者就可以共同明确方向、产生协同、激发承诺，和员工一起找到创新的解决方案。可以采用的流程有： 1、在团队中建立安全感 2、真正尊重每个人的不同之处 3、与合作的人员建立个人信任关系 4、建立共同体，以及真正的、长久的相互依赖关系 RUPT时代，需要发展快速学习和应对的能力、不断重塑自己的思维模式的勇气和能力、面对矛盾和纠结的“两全其美”的创新心智模式，以及面对复杂情形，要有能在表象之下悟出规律的洞察力。最后，还要有带领大家跨域协同，走出复杂困境的跨域领导力。从VUCA到RUPT，你的领导力升级了吗？

2018/08/21

企业不同发展阶段的人才战略

组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。结合中国企业的实际情况，本书将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。企业发展阶段不同，其规模、产品、市场都有很大的不同，面临的人才管理问题也不同，因而对人才管理也提出不同的要求。这时企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人才管理战略，对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。第一阶段：生存靠强人，实行“人治” 第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“强人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人才管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要： 1.这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制或直线职能制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。 2.这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。 3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。在人才标准上，只需要构建简单的任职资格即可。 4.良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“强人”的带领下，一步一步走向辉煌。第二阶段：发展靠制度，实行“法治” 第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一时期，人才管理的主要策略是： 1.构建适应企业发展需要的组织架构，逐步向矩阵式、事业部制的组织结构转变； 2.设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准； 3.建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础； 4.建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等； 5.在人才标准上，需要构建完善的任职资格体系，管理岗位与核心技术岗位需要构建胜任力模型，并且需要引进人才测评工具。 6.企业人才管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。 7.加强对员工的培训，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。俗话说无规矩不成方圆，企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身），亲自制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代企业管理典范。第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治” 第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加；经营业务范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的企业甚至开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人才管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；企业文化发展成熟，开始进行人性化的管理。第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；二是企业不断进行微调，尽可能延长这一阶段；三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。在这个阶段，人才管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以达到有所治，人才管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面，通过构建企业文化来保持企业发展的活力： 1.企业应根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出公司的发展愿景，根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。 2.要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼，形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即企业文化。并通过对企业各级员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，认同企业的发展愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业人”，实现企业与员工的共同发展。 3.在人才标准上，需要构建分层级、分序列的完整的胜任力模型体系，并且要将胜任力模型与任职资格体系打通，将两者系统结合起来应用到人才管理的各个方面。 4.推动组织变革，激发创新意识，保持企业活力：大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，加强创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；严格控制人员进入，要调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才；完善绩效考评，增加考评指标体系的创新指标的权重；建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。企业界曾流传一句这样的话：“三流企业管理靠能人，二流企业管理靠制度，一流企业管理靠文化”，生动地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业，都有着自己独特的企业文化。但是需要注意的是，企业文化不是喊几句口号、贴几个标语就完事了，而是要通过机制、制度建设来“虚事实做”才能真正产生效果。第四阶段：重生靠改革，实行“整治” 第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段，是企业生命周期的最后阶段。企业规模开始萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后，如果及时进行改革，还可以“起死回生”，“轮回转世”，进入新的发展期。从上述分析这一阶段的特点说明，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时，企业发展的目标是寻求企业重整和再造，使企业获得新生，企业的核心任务是改革，大力进行整治，企业人才管理的主要策略是： 1. 企业要极力地“甩掉包袱”，轻装上阵，妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，以提高企业运行效率，，避免人浮于事，进而提高效益； 2. 加强人力资源成本控制：实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。 3. 要调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有时甚至要到竞争对手那里去“挖人”，寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。 1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功，苹果电脑起死回生，现在苹果公司成为全球品牌知名度最高、最具创新力的企业。综上所述，无论是哪一家企业，在不同的发展阶段所采取的人才管理战略都要和企业的发展阶段相适应，才能促进企业的不断进步和发展。但不同的企业，因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，还必须根据其具体的实际情况来进行人才管理。

2018/08/06

人才如何利用猎头成就自我

一晃炎炎夏日了，2018年过半，我们猎头一直伏首躬耕，每天都在开发人才、对接人才、服务人才，公司人才库里源源不断地加入各种类型的人才。那么，站在人才的角度，该如何通过猎头，助自己获得更好的薪资、平台和发展机会呢？ 1、正视猎头的价值人才工作到一定的高度，就拜托请不要再自己往企业招聘邮箱里投简历了，OK？说真的，找工作这事像女孩谈恋爱，自己贴上去的，总会被看轻。娱乐圈的十八线小明星，他们也有自己的经纪人。为什么？因为他们需要经纪人帮他们谈合作、谈报酬，你见过哪里有明星自己和品牌方直接谈代言的？职场人士也一样。已经过了初出茅庐的时段了，就不要再做初出茅庐的事情。把自己的简历委托给靠谱的猎头，让他们充当自己的经纪人，帮自己做好定位、定价、定方向，帮自己做好宣传，并获取良好的职位资源。不要看不起初出茅庐的猎头。有很多人才喜欢diss菜鸟猎头，在猎头来电时狂拽炫酷地刷存在感（其实这真的没必要，如果你喜欢在猎头面前刷存在感，说明你在自己的职场上一点存在感也没有）。还有，就算他是菜鸟，就算他不够资深，但并不代表他不专业，他同样掌握着比你更多的职位资源，你需要依靠他的推荐才能不需要自己投简历就获得面试的机会（很多情况下你自己投了简历也会石沉大海）；另外一方面，你在经验上diss他的时候，他在人格上鄙视你。如果你能善待新人，他一定会对你心怀感恩，想方设法帮助你获得面试机会、助你签到好offer，到后面成了你的贵人。 2、诚实现在的职场，绝大多数的人会在求职的时候优化自己的简历，较短的工作时间合并合并，不好的职业经历删除删除，级别和薪酬抬高抬高，然后就拥有了一份漂漂亮亮的简历了。在此，对所有的职场人士提一个忠告：你拥有了漂亮的简历，不等于拥有了漂亮的过去，不等于拥有了漂亮的能力，面试官都是阅人无数的高手，他们能通过各种面试方法鉴别你简历的真伪，在面试过程中不露声色地拨开迷雾，直击真相。绝大多数的简历造假人员，去面试的时候通常是心虚的，面试官发现你的心虚，首先就会怀疑简历的水分。另外，就算你演技有如戏精，能平稳通过面试，但你一定要知道，这个世界上有个东西叫背景调查，而且，是360度背景调查！做背景调查的人，他们并不会只打电话给你提供的联系人，还会通过各种方法，联系到你原来工作圈的人，了解到你真实的过去。猎头要对招聘方负责，如果你撒谎被识破，猎头的专业度会受到质疑，甚至会因为你而失去一个客户。而撒谎的你，也会进入他们的黑名单。己所不欲，勿施于人。你希望猎头和招聘方不夸大企业的优点、不隐瞒企业的缺点，他们对你的期待也是如此。 3、真诚猎头的日常工作，就是寻找简历，打电话给人才。当你接到这样的电话时，表示你已经进入猎头的视线，这个时候，千万不要将其视为普通的电销直接拒绝（曾经有职业经理人频繁拒绝猎头，到后面自己真心要找工作时，发现猎头都不理自己了，无奈只能主动请猎头咖啡），不要等需要的时候，才发现自己离资源好远。正确的做法是，应该和对方聊聊，问问对方公司擅长的行业，手上有哪些岗位。猎头的电话都不会漫无目的地打，他们只有在大致了解你的经历后才会打你电话，所以，这样的电话真的应该要珍惜。就算暂时没有跳槽的计划，也要和猎头详细地聊聊，猎头会告诉他行业里最新的动态，并给你做职业生涯规划，这样，你就遇到了改变职业生涯的贵人。我有一个朋友，在一个企业里做了三年，正是春风得意马蹄疾的时候。也正是这个时间，猎头的来电最多。开始他非常不耐烦，后面想想，还是平心静气地约了猎头晚上咖啡。在咖啡中，猎头告诉他一个他都不知道的情况：公司的将被收购，而这个收购行为将直接影响他所在的部门。于是他马上委托猎头帮自己寻找新的机会，一个月后，他成功跳槽，年薪增长20%。他入职三个月后成功转正，与此同时，老东家被收购，原来的部门撤销，曾经的同事被迫重新找工作。 4、要有自己可行的目标很多人期望通过跳槽来当上CEO迎娶白富美一步走上人生的巅峰。其实这是很不切实际的，如果你自己的能力不行，怎么跳槽都会不有好的发展。因为：换泳池并不能解决你不会游泳的问题。自身能力不足的时候，一定要沉住气，在原来的企业修炼，翅膀硬了再飞。有人会问，我就不能换一家企业修炼吗？我对现在的公司/领导/薪酬/文化/制度已经忍无可忍！我想说，人生的发展，并不是都一帆风顺的，当你遇到这样的情况时，该从另一个角度反思，是不是企业对自己的能力/性格/表现/业绩也已经失望透顶呢？如果是这样，跳槽只会把老问题带到新公司，环境变了，你人没变，跳也是白搭。该韬光养晦的时候，就要沉住气，修炼内功，很多时候，当能力上去了，你的问题也就解决了，到那个时候，你会发现，一切都变得很顺，也没有必要为了逃离问题而跳槽了。如果你已经完成了在这家企业的使命，那就到了该说再见的时候。这个时候，你一定要跟猎头正确评估自己的能力。猎头的工作，是将合适的人推荐到合适的岗位，做到让招聘方和人才都满意，目标是人事相宜、精准匹配。所以，你一定要向猎头详细了解到这个岗位的说明书，将这个岗位需要的知识、技能、特质、能力、专长等一一对照，列出自己的优势和不足，给自己个明确的定位。 5、学会经营好猎头人脉现代职场人士，猎头是你不可缺少的朋友，当你身边有了猎头，又该如何经营好这个人脉呢？不管是否需要找工作，都需要在平时多跟猎头互动（至少他们来找你的时候，不要拒绝或者不予理会），建立长期的联系，告诉他们你的动向和职业发展规划，当你已经和猎头做了朋友之后，他们手上的好的岗位资源，自然优先给到你。 6、如何与猎头合作获得职位如果猎头向你推荐岗位了，你就一定要向他了解公司的真实情况，不要凭自己的主观判断和刻板印象来决定。有些人才喜欢自己通过身边的朋友去打听这家公司（如果你的朋友是被这间公司辞退的，或者是竞争对手，他不可能给予好评），但是这不一定全面，如果实在不放心猎头所介绍的情况，应该通过多个渠道、第三方去获得信息，如果发现有问题，坦诚告诉猎头你的担忧，请猎头帮你核实。我们曾经有个职业经理人，在听了我们猎头推荐的公司后连连摇头，他说他的朋友圈子里，有从这家公司离职的，对公司评价极低。后面在我们猎头顾问的再三邀请下，去这家公司应聘了。到公司面试、参观之后，发现公司比传言的要好很多倍，后面迅速签下了offer，工资增长20%，入职后如鱼得水，并且一直在这家公司工作了三年以上。还有，特别提醒的是，当你委托猎头帮你去获得某家公司的职位后，就千万不要自己去投简历，或者再把简历委托给另外的猎头去获得这个公司的职位。因为猎头的工作都是前置的，他们只能在你上班后才能拿到佣金。如果你自己投简历了，招聘方就会不再和猎头联系你的事情，猎头拿不到服务费，你自己也不能再获得猎头的帮助。如果你把简历委托给两个猎头去获得同一家公司的机会，只会引起猎头的麻烦，并让他们对你产生反感，毕竟好女不嫁二夫。当你获得了面试机会后，要多向猎头多问问面试官的信息，比如性别、年纪、脾气性格、职业履历、个人偏好好、着装风格等。我们公司的猎头顾问都会在面试前进行辅导，把公司情况、面试官情况如数告知人才，甚至会提前发面试官的照片给候选人，让候选人做到心中有底，不临时慌了阵脚。当然，面试辅导解决不了能力不足的问题，如果你能力不足，再好的面试辅导都不能帮你获得机会。如果你获得offer，一定要果断决定是否接受。如果不考虑，就尽快告诉猎头，让他们抓紧寻找替补人员；如果答应去，就不要变卦。因为猎头作为连接客户和候选人之间的桥梁，要对两边负责，最怕候选人出尔反尔。如果言而无信，不仅浪费了猎头的前期所有的辛勤工作，也会进入招聘方和猎头的黑名单，猎头的黑名单，可不是说说的。最后，祝愿所有的人才和猎头都能成为合作伙伴，永结同心！

2018/08/06

企业挖不动的人，猎头却能搞定，这是为什么？

企业为了能有更好的发展，不断组建精英团队，因为精英才是企业未来发展的最核心竞争力，拥有人才放能在市场上占有一席之位。人才从哪里来?除了公司内部HR招聘，再一个方法是与猎头公司合作，并且经过多次案例得知，同样是挖人选，企业自己却很难挖到，但通过猎头，基本上每次都成功，这是为什么呢? 一、猎头人脉资源丰富，并能够有效整合资源猎头的眼光可是非常高的，不是非常厉害的人选，基本上很难入猎头法眼，所以只有匹配度达到一定程度，猎头才会出手，猎头眼光之所以可以如此之高，很大原因在于他手上有足够多的人才资源，绝不盲目推荐，力求一推就到位，绝不浪费时间。高质量、高匹配的人选才是猎头获胜法宝，此外，企业对人选的要求也非常高，如果没有很好地整合手上的资源，根本达不到企业要求。而不断发展人脉资源，是每个猎头都要做的工作，也是成单的关键，需要由点到线，由线到面，最后再由面到网，逐步整合资源，“网”住优质人脉。正因为专业的猎头特别注重培养这种高效的整合人脉的能力，他们才能逐渐成为高端人才流动的引领者。二、构建良好的沟通氛围很多时候，当企业与人选在面对薪酬待遇方面的问题时，总会出现一些问题，严重时还会伤了感情，再一个人选跳槽，不一定都是为了钱，但有些虽说为梦想和远方更为重要，但其实很看重薪资福利，如果人选直接跟企业谈论薪资，人选的身价就会大打折扣，这个时候就需要有猎头的帮忙，能有效地避免了利益上尖锐的冲突。虽说猎头是为企业物色合适的人选，也是向企业收取费用，但对于人选来说，在某种程度上是对人选的一种认可，让他们感觉到自己处于行业发展前沿，所以能被猎头看中，对人选来说也是一种被认可的体现。猎头的存在相当于一种润滑剂，他们能够在企业和人才之间构建良好的沟通氛围，使这种人性的需求更加合理。正因为如此，很多精英人才都很喜欢借助猎头跳槽。三、能快速瞄准双方所思所想猎头处于企业和人选之间，不仅要尊重双方的想法，还要站在双方角度思考问题，快速瞄准双方的所思所想。目前市场上确实人才济济，人才也在物色合适的公司，因为有了猎头的存在，他们可以在最短的时间内找到合适的人选、合适的企业。接下来，简单谈谈上文提到的猎头作为中间人到底有哪些高明之处： 1.对于企业而言（1）猎头能够从专业的角度对企业所需人才做出深入的分析和评估，确定一个切实可行寻人方案; （2）通常猎头公司都会有完整的服务流程，满足不同企业的不同需求; （3）猎头不是被动地等待人才投递简历，而是对人才进行大量的筛选与甄别，寻找适合企业需要的人才; （4）猎头会花费时间和精力，和人才进行深层次的沟通，从工作能力、人品、性格等多维度进行把控，最大程度帮助企业降低用人风险。 2.对于人才而言（1）猎头懂得主动出击，和人才进行一对一的交流，倾听人才内心的真实需求; （2）猎头能够为人才提供客观真实的意见反馈，并提出专业性的建议; （3）通常，要挖的精英人才都是在职状态，和猎头沟通可以降低他们心里的疑虑; （4）猎头也会花时间充分研究企业，帮助人才对职场未来的发展作出规划。四、专业素养高，能遵守保密原则猎头若想要快速完成项目，需要认真系统、准确地分析职位、研究企业以及解读企业BOSS，同时也需要对候选人进行深入的调查与研究。对于高层管理职位，通常企业不会第一时间向外宣布公司需要招聘高层，一是避免竞争对手的打击，二是为了安抚人心，要知道，高层变动，对下面的员工影响还是挺大的，所以需要请猎头公司帮忙，做好相关保密工作;而对于人选来说，他有可能是在职状态下看新职位，只有看到真的适合的，才会选择离职，自己不用花费时间看机会，让猎头为你效尤，省去很多时间精力，还能为你做好保密工作，不会影响目前的工作。专业猎头口风很紧，无论是对企业还是对人才，他们都能全方位做好信息保密工作。这也是猎头能同时受到企业和人才青睐的一个重要原因。

2018/07/18

从团伙到团队——团队融合的四重修炼

引言：VUCA时代，企业战略与组织不断变化，导致组织与团队的持续调整。加速团队融合，解决团队冲突，形成团队合力，就成为新时代团队领导者的关键任务。 VUCA时代的核心特征是商业环境的剧烈动荡与不确定性，企业为适应这样的环境，势必不断根据环境变化改变战略重点，进而进行组织的优化调整。于是，企业重组与部门裁撤就成为常态。这种情形下，重组后的团队如何统一语言、建立信任？企业的有些业务处于高速增长期，业务增长带动外聘员工大量加入组织。新员工来自不同的组织，拥有不同的文化价值观与工作风格，如何让大家在短时间内相互熟悉，弥合差异，形成团队合力？ 1、形成化学反应在团队重组与短期大量新人加入的背景下，如果不加以干涉与引导，很容易导致团队冲突与相互不信任。在全新团队刚刚建立的时候，成员之间相互不熟悉，人在陌生的环境中容易产生自我保护的冲动，将自己包裹起来。于是成员之间相互提防，不肯讲真话。团队氛围是紧张的。团队形成的另一个威胁是团队成员之间的差异。不同成员来自不同组织，拥有不同的工作方法与行事风格，进而形成了不同的人生价值观。对于成人而言，这样的差异是固化的，难以短期弥合的。喜同恶异是人性本能。人是以自我为中心的，倾向于认为自己是正确的，而与自己不同的人是错误的。对与自己行事风格不同的人，人们从不理解到看不惯，进而产生个人憎恶的情绪。基于背景差异，团队就会形成不同的小帮派，导致团队分裂。如果成员之间能够相互尊重，遵守基本协作规则，团队融合还需要克服相互之间的冷漠，让情感与关爱在成员之间建立。团队的最终形成还需要跨越个体意识，建立团队整体意识。团队成员不是随机的碎片，而是团队协作系统中的一部分，团队系统的有效运行，需要团队成员能够建立团队整体意识，并依据整体意识调整自身的行为。这就像是NBA篮球赛，5个乔丹未必能赢得比赛，冠军球队的队员之间往往配合默契，就像是形成了化学反应，球队体现出超凡的整体实力。因整体意识产生化学反应是团队融合完成的标识与目标。总体来说，推进团队融合可以分四个阶段进行。分别是打破坚冰，和而不同，情感链接，塑造整体。四个阶段中的每一个阶段以上一个阶段为基础，逐次抵达团队融合的最高境界。 2、打破坚冰打破坚冰是团队融合的第一个阶段。这个阶段的目标是克服陌生导致的相互猜疑，消除团队成员的不安全感，让成员之间相互了解与熟悉起来。有许多团队领导技术与工具可以帮助团队领导者达成这个阶段的目标。比如团队成员的破冰游戏，请每一个成员给自己的生活事业打分，总分十分，以主观满意度打分，并相互分享理由，分享自己的人生故事；再如，户外拓展与团队户外合作游戏，都能够让成员迅速从陌生到熟悉，敞开心扉。在影片《光辉岁月》中，丹泽尔.华盛顿主演的黑人教练为弥合黑人球员与白人球员之间的相互怀疑与不信任，他要求白人球员与黑人球员之间结成一对一的伙伴，相互了解与相互帮助，进而产生相互信任。他的这一招最终奏效了！ 3、和而不同当团队打破坚冰，相互熟悉起来。团队成员就可能发现彼此之间的差异，产生相互排斥，甚至团队分裂的危险。于是，塑造团队成员相互尊重，建立团队协作的基本规则与理念，就成为第二阶段的重要任务。和而不同阶段的目标是，团队成员接受与尊重彼此差异，能够有效协同，共同完成团队任务。在2018年美国年度教师的颁奖礼上，获奖女教师Mandy Manning佩戴反特朗普妇女大游行徽章上台领奖，并拒绝与特朗普握手。Mandy Manning的逻辑是我不支持特朗普，但是我尊重总统授予的美国年度教师荣誉称号。特朗普的逻辑是我不认可你的政治观点，但是我尊重你是美国教师的楷模。美国社会这样承认彼此差异，还能相互尊重与协作的文化，正是民主社会有效运行的基础。在一个更加个性化与多元化的时代里，团队领导者应当塑造和而不同的团队文化。通过结构化的团队会议，鼓励坦诚直接的交流方式，形成相互尊重差异的风气；通过团队共同规则的建立，以及团队承诺的达成，达成共同遵守的规则；通过团队与个人反思技术，如鱼缸会议等，让团队成员反思自身与团队的不足，不断调整精进。 4、情感链接当团队内部和而不同的状态建立起来之后，就应当追求更高的团队境界，让团队成员之间相互欣赏起来，建立情感链接，用彼此之间的关心与关爱点燃团队能量与激情，达到“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队境界。再以影片《光辉岁月》为例，当球队中白人与黑人球员相互熟悉，共同奋斗，不断取得球场胜利之后，彼此之间就产生了真挚的友谊。当白人球星遭遇车祸不能上场比赛时，他球队最好的黑人伙伴去医院鼓励他，并承诺为他而战。真挚的情感激发出球队最强的战斗力，让球队面对强大对手时战无不胜。团队领导者应当有意识的建立团队成员之间的情感链接。注重生活的细节，关注每一名团队成员的心声。在年度总结回顾会上，可以应用欣赏式反馈等引导技术工具，让团队成员之间相互欣赏，真诚关爱彼此，激发人性中最大的善意，从而产生强大的团队向心力。 5、塑造整体团队融合的最高境界是团队整体意识的建立，所有团队成员拥有共同的愿景，愿意共同为团队使命而奋斗，在这个过程中遵从共同的价值观准则，并为团队感到自豪。团队形成强大的凝聚力与向心力，从一个胜利走向另一个胜利。团队领导者应当在情感链接阶段之后，就着手塑造团队整体的工作。在这个阶段，团队领导者可以引导团队成员进行团队愿景的共启，对团队文化价值观进行梳理；团队领导者还可以启动团队共修学习项目，与团队成员共同学习，深度汇谈，达成深层次的共鸣。当然，塑造整体最有效的方法是胜利，团队取得胜利是凝聚团队，激发士气的最佳方式。当影片光辉岁月中学校球队不断取得球队胜利之后，最后面对最强大的对手与困难之时，所有教练与球员都表现出最大的忘我投入精神，为球队整体牺牲自我做出贡献，并取得最终胜利。这一刻，这支球队抵达了团队塑造整体的最高境界。

2018/07/18

如何在行动中发展人？

引言：如果说行动学习线更多的是聚焦于“事”的话，那么领导力发展线的重点则是“人”，即学员个人领导能力的提升。如何在行动的过程中发展人呢？ 1、教练环节在项目中，我们采用了教练的方法。与传达知识信息、将答案告知于人的老师不同，教练通过提问来引导学员自己寻找答案，这是教练的引路作用。教练也有别于拥有专业知识、分析现象并提出解决方案的咨询师，教练是一面镜子，让学员自己通过镜子看到原来未知的自己，激励他们最大限度地改变。同时，除了教练对学员能力提升的帮助外，我们还加入的“同伴教练”的环节，在高管团队中，每个人对于如何管理自我、如何管理团队、如何管理业务均有自身丰富的经验，当然，也有很多困惑，当他处于行动学习过程中时，我们提供的这样一个平台，使学员之间有机会分享各自的经验，也从同伴那里获得更多的智慧。在团队教练和同伴教练的帮助下，每个学员会对自我领导力进行深度反思，促进个人行为的改变。 2、领导力发展工作坊领导力线主要由一系列工作坊及导师制（mentorsystem）组成。分别是领导力觉察工作坊，领导力反思工作坊等。通过领导力觉察工作坊反馈学员测评结果，引发学员的自我觉察，制定个人领导力改进计划（IDP），并建立导师制，由集团高管出任学员的导师，督促检查每名学员在实际工作中领导力改进计划的贯彻落实情况。在项目进行的过程中，通过领导力反思工作坊进行学员领导力反思提升。“人并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为这样的认知水平，正是产生问题的原因。”只有通过质疑当前的行为模式和心智模式，引发对已有经验、理论及内心假设的反思。通过反思重新解释经验，建构理论，修正假设，心智模式变化了,行为模式自然也变化了，学习自然就发生了。学员出现的问题，正是无法正视自身经验的弱点和缺乏对自我和团队的反思造成的。领导力反思工作坊一般放在项目第二阶段的后段。这是因为一方面方案规划进入到了攻坚阶段，另一方面，每个小组内部也发生了一些变化，团队之间出现了不同的声音，特别是针对一些具体问题的看法，学员之间出现了分歧，甚至出现了互相抱怨的现象。在反思的第一个环节，每个小组都陈述了本小组目前出现的问题，有的问题是关于“事”的，如“电商组织架构如何设计”“电商品牌如果推广”等，而有的问题则是关于“人和团队”的，如“小组研讨经常偏离方向”“小组内部就某些观点无法达成共识”等；第二个环节，在引导师的引导下，每个小组讨论出现这些问题背后的原因是什么？经过深入的讨论，学员们找到了问题背后深层次的原因，他们发现，小组内部出现不融洽的声音，更多的是基于对基本假设的理解出现偏差，或者是个人领导力的某些短板造成的，如“缺乏沟通技巧”、“不善于倾听”等。第三个环节，就是寻找问题的解决方法了，各小组经过研讨，无论从“事”的角度，还是从“人和团队”的角度，都提出了非常有针对性的改进措施。 3、个人行动学习实践上海糖酒集团的高管领导力发展整体项目推进有效，从战略定位研讨、商业模式研讨到具体运营策略如营销、运营、服务、组织等各个子课题的研讨，所有学员都以极大的学习热情投入到了此次培训过程中。除了课堂本身外，他们还自发创建了微信群，利用碎片化的时间讨论方案、分享知识。同时，他们还建立了课后学习机制，利用课余时间，进行企业调研、小组讨论。学员们还有一个收获就是行动学习在本工作中的应用，这些学员都是中高层骨干，在他们的本部门，纷纷应用行动学习研讨工具和方法，进行绩效改善的业务研讨，起到了非常好的效果。学员沈浩是集团旗下第一食品商店的店长，他应用行动学习方法，组织全体店员进行十年店庆业绩提升方案设计和推进，当天销售额同比增长159%，店庆月的销售也同比增长12%。行动学习的效果正在通过这批学员，在整个集团发酵。 4、项目结题项目结题阶段，我们又应用之前使用过的“城镇会议”技术，进行了项目结项报告。各小组分别陈述了本小组的设计方案。在经过九个月的打磨之后，每个小组的方案都已经非常成熟了，小组汇报人自信的讲解、方案中详实的数据说明、以及大胆创新而又可落地实施的方案设计都获得由集团高管组成的评审团的一致好评。许多高管评价，学员的成果“比专业咨询公司还要扎实”。此外，学员对自己领导力的提升也做了系统总结。上海糖酒集团行动学习项目以行动学习为主线，融合了测评、管理咨询、课程、教练等多种领导力发展工具，受到了葛总的高度肯定。该项目以糖酒集团的电子商务战略为议题，上承战略，下接绩效，项目成果可以直接应用于企业实践。另一方面，该项目提升了高管领导力发展重点中的系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、战略落地、资源整合、创新发展等多项关键能力，建立了强大的集团人才后备力量。项目结束三个月后，我们从糖酒集团那里得到了三个反馈：一是集团成立了电商事业部，电商业务正式开展，培训过程中产生的多个策略方案，均已被集团采纳，进入正式落地执行阶段。二是通过培训后的测评结果看，所有学员的素质能力都得到了明显的提高，尤其是创新能力的提升尤其突出。项目中表现优秀的几位学员得到了集团的提拔和任用，有几位学员也调入了电商事业部，成为新业务的管理骨干。三是行动学习已经在集团内部生根，不仅仅是未来集团所有的领导力发展项目都要采用这种形式，更重要的是现在行动学习已经应用到了公司例会、业绩提升研讨中。集团整体的组织能力获得了提升。上海糖酒集团领导力发展项目给我们的启示是，任何培训体系，一定要围绕业务部门、一线人员面临的真实的问题展开才有效。行动学习整合领导力提升方法论（ALL）以行动学习为主线，多种管理工具紧密结合，具有精准性、实效性、体验性等特点，不仅能够提升个人领导力，还能够发展组织领导力，帮助企业真正建立一个学习型组织。在商业环境日益动荡的今天，这样的创新型整合领导力提升项目能够为特大型企业建设高潜人才梯队，实现变革目标提供直接有效的支持与帮助。

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