以下文章来源于HR转型突破 ，作者朱翔20%的人才为企业赚取80%的收益，所以“铁打的关键人才，流水的一般员工”是企业最喜欢的状态。那么，如何留住和打造关键人才呢？1、定准位：识别组织中的关键岗位在VUCA时代，越来越多的企业意识到关键人才对组织业绩的重要影响。如何做到“将A类人才放在A类岗位上为A类客户提供服务”，首要一步就是要找出A类岗位，即本文中的“关键岗位”。每个企业的关键岗位可能都不尽相同，哪怕是同行业的企业，由于参与市场竞争的核心竞争力不同，关键岗位也会存在显著差异。关键岗位可能存在于组织的任何一个层级。很多企业将过多的注意力放到管理岗位上，而忽视一些初级的、与客户接触的岗位。而这些岗位可能恰恰就是关键岗位的主体。案例：举个例子，迪士尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方（The Happiest Place on Earth）”，强调家庭娱乐。公园的战略意图是要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪士尼乐园的快乐经历告诉其朋友和家人的程度，从而为迪士尼带来新的顾客。对于一个主题公园来说，“游客在公园内的时长”是非常重要的约束因素，必须尽力使“令人愉悦”的时长最大化。那么摆在所有人面前的一个问题是：对哪些关键人才加大培养会对‘令宾客愉悦的时长最大化’的目标有显著影响？换言之，对人才的哪些改善可以获得最高的绩效收益或投资回报最高？迪士尼做了深入研究，结果可能让我们大跌眼镜，并不是我们想象中的“米老鼠们”，而是清洁工。正如迪士尼做的绩效收益分析（见下图）所示，米老鼠很重要，但不一定关键。米老鼠的绩效收益率曲线很高，这意味着米老鼠的绩效极具价值。但是，因为米老鼠的工作内容是完全标准化的，绩效最好的米老鼠与绩效最差的米老鼠之间，价值上的变动幅度却不大。迪士尼不同岗位的绩效收益分析迪士尼乐园的清扫工这一职位的绩效收益率曲线——相当陡峭，这意味着清扫工绩效的变化能够带来价值方面（“愉悦时长最大化”）更大的变化。因为迪士尼清扫工有机会在忙碌中对流程做出调整，对顾客不断变化的需求等无法预料的情况，做出快速反应（这与“米老鼠”的标准化是有鲜明对比的）。这些因循顾客的需求而不断调整工作的性质，跟企业的一线顾客代表没有什么区别。当然并不是清扫工的所有工作都具有陡峭的绩效收益曲线，真正具有杠杆效力的、能让顾客感动愉悦的，是那些有创意的顾客互动。所以迪士尼对于清洁工的培养也基于这些关键任务而开展，对于每一个迪士尼的清洁工，需要具备的重要技能包括：为游客拍照、照顾孩子、应急处理（例如医疗、修理）、园区指引、沟通交流等。基于上述对迪士尼案例的分析，我们可以看到找准关键岗位，往往会提高我们人才培养的投入产出比。关键岗位是一个相对概念，是岗位之间的比较结果，那么到底如何找出这20%的关键岗位呢？我们可以从实践经验中总结出两个非常重要的变量因素：战略影响和绩效波动。战略影响顾名思义，就是指对组织现在的成本优化、利润增加、客户维系、市场占据、技术领先和未来转型等至关重要。绩效波动主要指某个岗位中，低绩效与高绩效员工的差别是非常大的。传统的关键岗位识别方法普遍是对岗位价值、岗位绩效进行分析，咨询顾问带着一堆表格数据钻进小黑屋，最终得出一系列的“最佳贡献奖”。而今天对于关键岗位的确定，需要从公司战略发展，绩效波动两个方面来考察（见下图）。关键岗位的衡量指标关键岗位并不是恒定不变的，随着外部市场变化，企业处在不同的发展阶段，乃至一项业务的不同发展阶段，都可能有着不同的关键岗位。有鉴于此，关键岗位的识别就需要简单、快捷，并随着工作任务的迭代不断更新。七类常见的关键人才2、选对苗：挑出最想成长的学员当确定了公司内的关键岗位之后，我们就需要聚焦关键岗位的人才供应方式。很多时候这些关键岗位的人才很难在市场上直接获取：一方面因为这样的人才往往都是竞争对手内部“重点保护”对象，需要我们花费很大的精力或成本挖取；另一方面这样的人才培养周期长、技能复制难度大。所以，在很多细分行业，我们看到企业都会建立自有的关键人才培养模式，打造人才的流水线。比如，培养下属的一个有效方法就是“干中学”。1988年，美国最大的领导力教育机构CCL，针对上千名优秀的管理者做了一个研究：你们是怎么成长起来的？根据调查的结果，研究人员总结出了“70-20-10”学习原则：70%的学习来自实践和历练，20%来自人际间的交流指导，10%来自正式的培训和自学。今天我们看到很多企业花费大量精力与时间设计培养方式、选择优秀的培训供应商、定制课程内容、做好培训服务环节，以期为关键岗位学员提供价值。但在此之前我们往往忽视了最重要的环节——学员。培训不应该是福利，而更应该是激励；选拔那些自我成长动机高的员工，激发下属的发展意愿是培训之前最为重要的工作。早在1954年的《管理的实践》中，德鲁克就旗帜鲜明地提出了相同的观点，公司或领导者在培养人才的实践中，要把目标放在激励每个人的成长和自我发展上。在我国企业的关键人才培养实践中，大家也把“选对苗”，激发学员发展动机作为培训最重要的一环。案例：在华为，任正非在公司起步时就强调员工“自我培训、主动学习”，而且一以贯之。华为的做法是“以评促学”、“以选拔促学习”。在华为内部，培训是“有偿”的，如果员工工作日在华为大学学习，不仅没有工资，还要向华为大学交学费。华为在2011年《以选拔制建设干部队伍》的文件中就明确指出，“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学……学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，落后者我们就淘汰。”案例：万科曾效仿惠普公司发起“优才”计划，加强人才梯队建设。经过几年摸索，逐渐形成了明确的理念和模式。万科借势宣传优才项目的核心理念：鼓励员工对自我发展负责。在具体操作中，万科将这一理念有机融合进选拔流程：各单位提报候选人名单，集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱。候选人通过邮件、宣传海报充分了解优才管理制度，承诺参与，并寻找推荐人进行推荐。正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而“承诺参与”“寻找推荐人”等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外，万科也为优才设置了高压线：连续两个季度PDP（个人发展计划）完成率低于50%，会被立即取消当年的优才资格，而且在被取消资格的一年内，薪酬和职务不能向上调整。今天越来越多的企业把“选对苗”、“激发学习动机”作为关键人才培养的起点，从外在激励和内驱力两个方向，提出一系列的助推手段，包括加强对培养项目的宣传、增加培养过程中的淘汰、将学习培养和职务晋升相结合、通过测评让关键人才更加了解自我、为关键人才描绘职业愿景与蓝图……推拉结合激发学习动机3、育好苗：规划学习路径，固化学习标准要为组织打造有实力的关键人才队伍，需要深思熟虑的规划，关键在于以终为始（面向关键工作任务达成）地考虑培养路径的设计。遵循从关键岗位工作任务——核心知识能力——学习地图的模式，大规模定制化培养关键人才。从任务地图到学习地图的核心实施流程步骤一：分析关键任务工作任务分析是针对关键岗位的日常工作流程的再现，描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。根据工作任务的重要性、学习难度、执行频率、执行不当后果、缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。营销关键岗位任务大厦范例（岗位关键任务拆解）步骤二：学习地图与刻意练习从培养手段规划来看，要符合“70-20-10”的原则，而非仅仅依靠课堂培训，对于关键人才的培养尤其如此。关键人才的培养需要有理念、方法的培训，也需要有模拟实战，甚至需要在不同岗位上的轮岗历练。对于关键人才最好的学习方法，并不是掌握更多的知识（今天很多公司的培训正在把员工变成知识和讲师鉴赏家）。案例：高尔夫球手的日常练习都是非常“狭窄”的。他们会用上4个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。结果显示，这是最好的学习方法。美国佛罗里达州立大学埃里克森教授的研究显示，重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。埃里克森将这种方式称作“刻意练习”：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。案例：谷歌的人力资源副总裁拉斯洛·博克认为，自己职业生涯中最有效的培训来自供职麦肯锡期间。在一次培训中，学习的内容是如何应对怒不可遏的顾客。授课人首先向学员讲述了要领（不要惊慌，给他们时间释放情绪，等等），而后学员进行角色扮演，模拟实际场景，之后再做讨论。课后，他们会给学员角色扮演的录像带，让学员看看自己到底做了些什么，并再三重复。在培训中纳入这种重复训练和专注练习看似成本很高，但其实不然。因此，拉斯洛确立了谷歌的培训原则：训练内容不在多，在精。只在“能够改变员工行为的课程”投入资源。若想改变关键人才的行为，就需要在细节上重复和专注地练习。4、规避关键人才培养的误区许多企业在关键人才培养方面几乎不计成本，实施了很多的梯队人才培养项目，花费了大量的精力和财力，往往收效甚微。这其中最大的误区是认为关键岗位人才若要担当更重要的岗位工作，需要提前储备大量的知识与技能，所以就要超前学习。行为心理学家的实证发现，对绝大多数从业人员来说，总是先有责任（压力）才学会有效学习与实践（因为要解决在更高职位上的实际问题），并非是储备了知识技能才被提拔到更高岗位。想想我们学习如何做一个好爸爸或好妈妈是在什么时候？答案当然是在孩子呱呱落地之后，然后手忙脚乱地遇到一堆问题，这个时候学习动机最强、学习针对性最强，吸收实践经验也最快。所以对关键人才培养的很多内容，应该在他们担当新的角色之后，具体而言是上任后的90天内。关键人才培养工作是组织的战略性工作，是帮助组织打开人才天花板的关键举措。这项举措需要决策层领导、直线经理、人力资源部门共同发力，推动关键人才发掘、培养路径设计、刻意练习，持续夯实组织腾飞的人才基础。
来源：RtCatch管理大师彼得.杜拉克（Peter Drucher）认为：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。杜拉克同时强调：没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但总的来说，经理们所做的人才选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。究竟是什么原因呢？因为大多数经理们在人才选聘过程中受到了传统招聘模式的局限（简历 面试 试用）。传统的招聘、选拔大多重视人才的知识和技能，而事实上一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、态度、自信等特点关联性更大。这就是为什么有一些老板文化程度不高，但却凭借对机会的敏感、决策的果断、意志的顽强而取得成功，而相当一部分高学历者却碌碌无为的根本原因。一、快速、准确、深入的寻找人才任何企业要取得成功，都必须做好这两大基石的匹配与平衡，特别是对企业核心资源——人才的选聘工作，更是需要充分利用科学的方法与科学的工具来降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑选最适合企业的人才从而提高企业整体绩效。人才测评作为有效的管理工具，已经在大多数跨国企业中广泛应用。在中国，人才测评也受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎。在上海，近几年来100多家大中型企业、三资企业先后运用人才测评手段来选拔中高级管理人才；在北京，市委组织部和市人事局已连续两年在面向社会招考50多名局级干部中采用了人才测评技术；在深圳，华为、万科等知名企业内部聘用了心理学研究生专门负责人才测评工作；在广州，广州市质量技术监督局、广东用友软件、天河城物业、广东省盐业总公司、亚洲国际大酒店等单位在人才选聘过程中已全面引入人才测评技术。人才测评已经发展成为人力资源开发整体解决方案的一项重要内容。二、人才测评对个人的作用1、促进自我认知：人才测评可以帮助个体客观认识自己、深入了解自己，知道自己的能力水平、兴趣爱好、职业价值观，在进行职业生涯规划设计时能够准确地进行职业定位，从而能够因势利导，明确自己的职业发展方向。2、促进个人择业：人才测评通过为各类人才提供专业化的第三方素质评价，以及为各类企业提供评价人才服务，使个人能够根据测评结果判断、寻找到真正适合自己的工作与职业。3、促进自我发展：人才测评可以使每个人认清自己的基本素质，知道自己的长处和短处，优势和缺陷，从而有针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地自我发展。三、人才测评对企业的作用1、人员甄选：人才测评能提高企业在人才选聘过程中甄选的效率和准确度，保证在人员甄选中录用到最适合的人选，降低错误录用不适当人员的风险与成本。2、选拔晋升：晋升是企事业单位普遍使用的激励手段。管理层可以参考人才测评的结果，结合其它相关绩效考核资料，进行全面的评估，再决定最合适的人选。3、培训和员工发展：人才测评可以进行员工诊断，安排针对性的培训项目，并作为评估培训效果的工具。测评系统可以帮助员工分析自己能力、动力、个性等方面的特性，进而协助员工解决职业适应、定位以及发展等问题，帮助其进行职业生涯规划。4、组织诊断：人才测评可以帮助了解员工满意度，协助公司进行人力资源盘点，了解组织之竞争优势与不足，进而拟定具体的行动方案，提升工作与组织的效能
来源：培训每日谈（ID：peixunmeiritan）作者：张立志根据ADP Research Institute调查显示：全球的整体平均水平是16%，而中国人的也只有6%。吃惊不？中国人的敬业度竟然是最低的。什么是敬业度？就是全身心投入工作员工的百分比。我认为中国的敬业度应该比这个数字要高，但是应该不会超过全球平均水平。且不论宏观上这个数字的多少，因为毕竟我们很难去整体提高所有人的敬业度，我们能做的是改善自己和团队的敬业度。尤其是作为团队管理者，你需要时刻关注团队的敬业度，而我认为领导力高低至少一半要取决于你团队的敬业度，也就是说领导者工作的核心就是提升团队整体敬业度水平。首先，我们要看哪些因素影响了敬业度？ADP(Automatic Data Processing, Inc)在进行敬业度调研时，会询问被访者8个问题，让他们进行打分。1、我对于公司使命真的充满热情。2、在工作中，我清晰地了解对自己的期待是什么。3、在我的团队中，我的周围都是与我价值观相同的人。4、我每天在工作中都可以发挥我的强项。5、我的团队成员支持我。6、我知道自己的出色工作会得到认可。7、我对于公司未来信心十足。8、在工作中，我总能得到挑战、不断成长。我们深入剖析下这8个问题。1、我对于公司使命真的充满热情。对公司的要求：公司要有清晰的使命、价值观和愿景，而且是伟大的，有号召力的。最重要的是公司自上而下能够贯彻执行，而非仅仅是墙上的标语。对团队领导者的要求：以身作则践行公司文化，带领团队实现伟大目标。2、在工作中，我清晰地了解对自己的期待是什么。对团队领导者的要求：基于团队目标科学分解目标，清晰表达对于员工的期待。3、在我的团队中，我的周围都是与我价值观相同的人。对公司要求：严格招聘流程，将价值观作为招聘的重要要求。及时清除价值观不符的员工。对团队领导者要求：公平公正，不断强化团队共同的价值观。坚决杜绝团队中不符合价值观的行为。4、我每天在工作中都可以发挥我的强项。对公司要求：强化招聘流程，明确用人要求，做到人岗匹配。对团队领导者要求：不断挖掘员工优势，在安排工作任务时充分发挥员工优势。如若工作不能发挥员工优势，及时作出调整。5、我的团队成员支持我。对公司要求：打造团队协作文化。创造团队知识共享的机会。对团队领导者要求：破除单兵作战模式，建立导师制。鼓励协同作战，设计团队知识共享的机制。6、我知道自己的出色工作会得到认可。对公司要求：设定多元化激励模式，正如在华为有各种各样的奖项。对团队领导者要求：及时肯定员工的工作表现，建立正向的激励文化。7、我对于公司未来信心十足。对公司要求：健康发展，共享企业成长的成果，让员工有获得感。8、在工作中，我总能得到挑战、不断成长。对公司要求：通过发展给员工创造更多机会。打造学习型组织，给员工成长机会。对团队领导者要求：激活组织活力，关注老员工，防止职业倦怠。帮助员工在组织内外寻求发展机会，不要限制员工成长。我们再盘点下这8个问题，你会发现可以分为公司、团队和工作3个维度。其简单逻辑就是，公司、团队、工作都是我喜欢的。有正向积极的价值观，可以给我成长和支持，我能够在工作中创造价值并得到回报。以上谈的更多的是组织层面，而对于员工个人来说，你也可以及时评估自己的敬业度程度，不仅要问团队能给你带来什么，而且更多问你可以为组织带来什么。过低的敬业度损伤的不仅仅是组织，更多可能是损耗掉你的职业生涯。有很多人是付出200%的努力，期待150%的回报，而有些人是付出50%的努力，期待150%的回报。当然如果你付出了很多，在一个组织中还找不到价值，如果你持续评估，敬业度还是很低，那也可能需要考虑跳槽了，与其耗着不如尽早为自己的职业生涯，为自己宝贵的青春寻找新的方向。敬业度满意度和员工的绩效息息相关，想要提升，就得先了解员工现状，找出原因，再针对性的改善提升。
作者：康少辰来源：邦本企业管理俱乐部一家企业若想长治久安，稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。那么，企业人才梯队应如何建设呢？一、构建人才梯队资源库为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。（一）制订人才继任计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。企业的人才梯队体系一般可以分为三种：1、关键岗位人才梯队指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。2、管理岗位人才梯队旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。（二）人才梯队资源库建设1、人才梯队资源库分类人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。2、人才梯队资源库“容量”的确定（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。（2）储备人才梯队资源库“容量”储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。（特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。）二、候选人甄选候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。（一）管理岗位继任候选人甄选1、提炼管理岗位的成功关键特质高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。2、设计继任岗位评估模型完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：（1）成功关键特质成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。（2）任职资格要求任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。（3）以往工作绩效设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。（4）综合素质综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。（二）储备人才候选人甄选储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。1、胜任力模型构建胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。2、任职资格要求按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。3、以往工作绩效设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。4、综合素质综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。三、继任者选拔建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。四、完善人才培养体系根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：（一）资源库继任候选人培训需求分析1、培训需求的特点继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段：一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。2、培训需求分析的特点人才梯队培训需求分析分为三个部分：继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。3、培训需求分析的注意事项在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。（二）培养方法设计仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。五、建立人才梯队建设管理机制人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。
=编者按=疫情下，企业纷纷将线下学习搬到线上，线上学习成为一股大潮。许多人认为，线上学习的春天已经到来，线下学习要被淘汰与放弃。这是非常浅薄的认识。我认为，线下学习具有独特的价值，不可能被线上学习完全替代，企业数字化学习的未来，一定是线上线下学习一体化的未来。01问题出在对线上线下学习的理解上日前担任CSTD举行的学习项目设计大赛评委，发现参赛的学习项目设计普遍采用了O2O的模式，说明企业学习数字化已经成为潮流。然而，大多数企业的数字化学习还仅仅停留在初级阶段，线上学习与线下学习并没有有机协同起来，形成闭环，为企业创造更大的价值。之所以出现上述问题，我想关键原因出在对在线学习与线下学习的作用及其关系的理解上。最浅层次的理解企业学习就是上课与读书，在线学习不过是将线下课程搬到线上，提高效率，降低培训成本。如果这样理解企业学习，那么在线学习就必然成为线下学习的替代，将线下课堂搬到线上，目的是节省差旅及课酬成本。去年在我参加的一个沙龙活动上，有位公司的HRD就将线上学习的主要成果总结为培训预算节省几百万元。我认为将在线学习变成节省成本的手段本身说明，它创造的价值是有限的。事实上，许多公司线上课程的点击率并不高，仅仅线上听课的作用也有限。线上微课如果仅仅是将线下课程录制上线，效果一定不会好。更深层次的理解是，在线学习是快速复制传播组织知识的方法，将在线学习与知识萃取相结合，提高组织知识管理水平。许多先进的企业正走在这条路上。如平安知鸟，采用UGC模式，自下而上，动员广大的基层员工制作微课，分享经验。起到了非常好的学习效果。然而，这一模式同样遭遇了许多问题。一是知识碎片化，一线经验尽管珍贵，但往往不成体系，难以系统学习。二是知识过去时，经验尽管珍贵，但它具有过去的属性，因而适用性有限，难以解决当下与未来的问题。实践的深化有待于认知的进一步升级。其核心在于对线上与线下学习的深度理解。02线上学习与线下学习是一体两面我认为，未来的图景并非是线上对线下的替代，而是恰如太极中的阴阳两面，线上学习与线下学习围绕企业学习目标与功能的分化与互补。手段要为目的服务，而不是相反。线上与线下只是手段，要搞清它们之间的关系，就需要先明晰企业学习的目的是什么。在创课群落“企业学习的本质“一文中，我曾提出企业学习的根本目的是帮助组织敏捷进化、适应环境。如果以此为根本目的，企业学习的具体方法就是，以探索未知为根本目的，以环境为师，以问题为学习材料，以工作现场为课堂，以组织心智升级为学习成果。线上学习与线下学习在达成上述目的的过程中显然各有优劣势。线上学习目前的最大优势在于打破空间与时间的束缚，无需抵达现场，无需同一时间聚集，从而低成本高时效的将知识与信息传递给受众。此外，线上学习能够记录每一个人的学习行为，未来能够实现个性化学习。然而，以线上学习目前的技术，还难以支持师生深度互动与交流，于是，在问题导向的新知共创，学习者态度转变等方面，线上学习明显力不从心。当然，期待在5G VR时代，在线学习这方面会有根本性的突破。线下学习的优势则在于现场、现物、现实，深度互动交流，情感链接。任何问题的解决都离不开现场。学习者需要的是创新性的解决方案，需要在解决问题的过程中群策群力、交锋辩论，探寻未知。在这个过程中，学习者固化思维打开，组织心智获得升级。这些不仅需要学习者的自省、顿悟与修炼，还需要教师在现场的情感交流与互动。简单总结一下线上线下学习的特点。线上学习轻，速度快，成本低，适合已知知识信息在组织内的迅速传播复制。线下学习重，共创易，现场感，适合未知的共创与迭代落地，以及组织心智的提升。根据上述特点，线上线下学习的协作模式应当形成闭环，由线上学习进行知识传输，由线下学习聚焦问题，进行未知共创与迭代落地，当验证成熟后，萃取新知。通过在线学习平台传播复制，在组织内迅速推广。03形成线上线下学习闭环要形成的学习闭环是一个围绕组织新知创造与推广落地的闭环，这个过程正是组织适应环境的进化过程。它可以分以下几个环节。从战略与问题出发。企业学习的设计应当从企业战略与问题出发，只有聚焦最关键的战略问题，才能完成企业学习帮助组织变革与进化的任务。而组织在适应环境的变化过程中，在不同的时间变革的关键点不同，问题往往是发现这些关键点的重要线索。因此，企业学习设计的出发点应当是企业的关键战略与核心问题，这些关键战略与核心问题是不断变化的，自然企业学习策略也是动态变化的。聚焦关键任务，而非关键能力。传统企业学习的出发点是学习者的能力，根据能力模型与测评结果选择课程。然而，这个方法的最大问题是脱离了企业的真实工作场景。因此，企业学习的设计应当根据企业战略要求，以及学习者的特点，聚焦学习者的关键任务。根据关键任务设计学习项目与具体发展手段。新知在共创与迭代中验证与生成新知的探索显然是线下学习的任务。新知的获取需要共创与迭代两个环节。在共创环节，需要定义问题，调研分析，深度汇谈，反思质疑、达成共识，产出方案。需要线下大量的互动交流。迭代环节的本质是知行合一，将共创成果的假设在实践中进行试错验证，并通过反思复盘调整认知。组织新知只有在实践中才能真成形成。在线学习解决的是迅速复制推广的问题线下学习新知的探索得到验证之后，就需要在组织更大的范围内复制推广，以获得组织整体的变革成果。在这里，线下学习受时间与空间的限制，速度慢、成本高，因此线上学习成为重要手段。可以将线下探索新知萃取出来，以微课形式在线上学习平台进行传播，为更大范围的组织变革营造氛围，提供知识信息传播支持。
本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。导读：如果我们要打造数字化时代的组织能力，第一要知道组织面对的挑战是什么；第二要知道组织中人力资源的要求变化是什么？第三要知道组织本身的五个根本性改变是什么。12月5日，陈春花教授出席「2019中国餐饮品牌力峰会」，详细讲解了数字化时代的组织能力该如何打造，以及餐饮业的机会在哪里。本文要点导航1.今天必须理解数字化和新产业时代数字化的本质特征和数字化时代关注的重点是什么？数字化对产业价值有什么意义？2.打造数字化时代组织能力的三个关键问题组织面对哪些挑战及变化？人力资源必须和战略管理高度契合，如何做到？数字化时代组织的5个根本性改变是什么？01 今天必须理解数字化和新产业时代1.理解数字化：数字化有两个最重要的东西需要我们理解。（1）数字化的本质特征：所有的变化都是由变化的速度带来的冲击做餐饮的人总有一个梦想，要做上百亿的企业。我以前在餐饮行业待的时间很长，每个餐饮业朋友都跟我说，你服务很多20亿、50亿、100亿的公司，你也来帮帮我们，我们也要做得很大。餐饮行业最大的优势是什么？是多样性。它最重要的不是规模，而是要给到顾客在生活中最好的饮食记忆。这恰恰就是数字化很重要的特点，数字化讨论的是变化速度，不是规模。这是你在这个时代一定要懂的事情。（2）数字化时代关注的重点是：时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度数字化时代所关注的不是你过去做得如何，不是你有非常好的过去就意味着你有好的未来。数字化时代更关心的是你现在在哪里？你如何变化？你的加速度变化是什么？这是它很奇特的地方。今天很多行业的新进入者都以很快的速度成长。所有人都想不到餐饮业会出现美团、饿了么这两个巨头，而且以极高的速度增长。因为它们很清楚地知道，从现在开始变化的速度和加速度是满足上亿人的饮食需要。很多朋友问我，我是做堂食的，怎么去拥抱互联网？我反过来问他们，今天大家的饮食习惯中，有哪些要进店堂食，哪些要点外卖到家里？你不需要问我你要做堂食还是互联网，这本身就是我们对于数字化的理解。如果你对数字化理解，你就很清楚地知道，数字化和工业化真正的不同，在于数字化不是特别在意你的历史，也不是特别在意你拥有什么资源，数字化最在意的是你今天怎么变化。2.数字化对产业价值有什么意义？几乎所有行业都被数字化调整，数字化为什么可以改变那么多行业？原因就在于数字化可以渗入到所有产业链中的每个环节，当它能够渗入到所有产业链的每个环节的时候就可以做一个新的组合。数字技术跟餐饮做组合，我们看到的就是「美团模式」；数字模式跟零售组合，我们看到的就是「盒马模式」；数字技术跟互联网组合，我们就看到腾讯医疗模式；数字技术跟知识结构结合，就是数字知识模式。数字化和每个环节做组合的时候，行业的价值就会重新被调整。大家感受到最大的调整是什么？就是数字化和出租行业的组合，这就是「滴滴出行」。数字化最大的特征是和现有产业做重组，和现有产业做重组以后就会得出新产业的组织方式。02 如何打造数字化时代的组织能力数字化给组织带来的并不是焦虑或者不安，我希望大家看到我们可以把握和确定的东西。如果我们要打造数字化时代的组织能力，第一要知道组织面对的挑战是什么；第二要知道组织中人力资源的要求变化是什么？第三要知道组织本身的五个根本性改变是什么。1.数字化时代，组织面对哪些挑战及变化？数字化带来所有产业链上的新组合，组织面对的挑战及变化是什么？（1）组织管理发生了巨变组织管理一直就是回答四对关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。过去我们只需要讨论个人与目标、个人与组织的关系，把这两个关系解决好就可以了。我们今天应对的挑战是组织与环境的关系、组织与变化的关系。过去，这四对关系中，目标比个人大，个人要服从目标，组织比个人大，组织可以设定一个相对稳定的环境，组织可以找到自己的定力让个人面对变化。今天，这四对关系变化非常明显。第一，个人目标和组织目标之间如果不能协同共生，你会遇到非常多挑战甚至是冲击。第二，个人在数字化的帮助下变得很强大。第三，今天的环境是不确定的，是动态的，没有办法说组织大过环境。第四，今天没有办法预测组织和变化的环境是什么关系。（2）组织需要应对新挑战以前组织应对的挑战只是如何满足顾客的需求，比如怎么让客人来到我的店里，怎么能做出特色和不同。但是今天遇到的挑战比这个远大得多。以前做零售的人就做零售，做餐饮的人就做餐饮。现在零售卖场变成体验中心，体验中心就是做餐饮。这意味着所有东西都会调整。调整和变化就意味着我们有很多东西要和别人共生、众享。这是根本性的挑战。我们常常会说「赢者通吃」，如果数字技术打通的时候，信息、行业、金融完全是同质的。更大的挑战是个体真的不太一样，这意味着组织这个概念从传统的逻辑转向新的逻辑。比如在传统组织中，绩效考核的是大家的加班时间以及工作多努力多刻苦。今天的考核主要关心的是产出，如果你天天加班却做不出高品质的东西，你就是没有价值的。组织的变化确实是非常大的，如果从传统逻辑去走，你会发现今天组织竞争力是不够的，你可能需要转向数字逻辑。2.人力资源要和战略管理高度契合只要涉及到组织就会涉及到人力资源，今天对于人力资源的要求是什么？就是它和战略管理必须高度契合。过去拥有核心竞争力和战略优势就可以保持战略的优势了，但是数字化使得所有人都在变化和加速度变化中发展，很难让你有长期的战略安排和核心竞争力。各个行业的竞争壁垒是被挑战的。比如，今天新零售很大一块是做餐饮的，今天很多空间是一个完全无界的空间。星巴克给了第三空间，瑞幸咖啡给了无限空间。第三空间和无限空间都是卖一杯咖啡，可是它们的成长性和市场变化完全不同。这种变化就意味着整个人力资源必须和战略完整契合，也就是说不能把人力资源作为独立的部门。战略上高度的契合就是为经营任务做人员的配置。当战略确定下来，真正保证任务执行的就是人员配置。过去我们对这个事情没有那么敏感，很大的原因是过去战略有很长时间、很大的空间给我们慢慢磨合。今天时间和空间都比我们想象的要短，这就要求经营任务本身就是一个人员的配置。所以，战略模型是人力资源模型。人力资源怎么和战略有非常好的契合？人力资源对战略是一种技能、行为和文化的配合，不能仅仅把人给配好。我们在很大程度上是人员的浪费，如果没有能力让人力资源完成技能、行为和文化的配合，就没有办法让整个战略真正实施。今天做的战略规划不是战略本身，其实是人力资源规划。也就是说，战略规划以后，如果没有能力做人力资源的规划，还是没有完成。战略规划最终看人员实际差距是多少，人员差距很好匹配的话，战略就会被落实下来，就会看到战略下的竞争性和成长性。因此 ，人力资源本身就是战略，人力资源与战略要高度契合。要实现战略，就要让业绩与动态的环境挂钩。人力资源不是简单的专业部门，应该是咨询部门。你必须要很清楚地知道人的技能、行为和文化。涉及到人的时候，人力资源本身也要做调整。3.数字化时代组织的五个根本性改变如果我们找到了组织的五个根本性改变，就找到了数字化时代组织方面有竞争力的关系。（1）从管控到赋能从管控到赋能，就是说我们需要激发员工。做得最好的餐饮企业海底捞，在餐饮行业具有如此高的市值和美誉度以及成长性。我们可以从各个角度理解海底捞这个企业，但有一个角度是我们所有人都要好好学习的，就是它怎么为每个员工赋能。当它有能力做这个事情的时候，你可以看到这个企业的成长性和品牌价值，以及对于这个行业的影响。从管控到赋能，真正要改变的是什么？第一件事情，数字化时代中管理的核心就是「激活人」。你不要认为管理的核心只是为了绩效目标，如果你这样理解的话，你就不理解数字化时代对于管理组织的要求。今天很多新兴企业成长性如此好，市值如此高，而且在各个领域的发展有如此强的竞争力，很大的原因是人的创造力被激活。你一定要去把人激活。把人激活就看两件事情：一件事情就是你自己的人能不能被激活；另外一件事情就是你有没有更优秀的人不断加盟。这是一个结果的考察，那么怎么实现它？主要做三件事情：•给团队成员描述愿景做餐饮只是给人家一盘好吃的菜吗？不是的，在今天强调美好生活和体验经济的背景下，对餐饮行业来说最有机会的是让大家觉得生活是有意义的。如果你最有机会让大家觉得生活有意义，你要和大家描述这个概念，让大家知道你提供的每一餐是很有满足感的。你要描述这样的行业，才能让行业焕发真正的力量。•让每个员工看到更优秀的东西让员工看到更好的东西、更值得学的东西，这是今天激活人很重要的事情。•帮助员工不断提升认知水平第二件事情，日常管理中要做五件赋能的事情。我自己在研究企业的时候，发现这些管理者日常做五件事情，这五件事情恰恰就是赋能的事情。•高管应该给员工上课，员工分享自己我们有时候还是请了太多公司以外的人讲课，我们自己不讲课，请外面的人讲课，赋能的力量是不够的。真正能赋能的是你本人，如果你愿意很认真地给他们讲课，你就可以很好地给他们赋能。在这个基础上再找外面的人来讲，也许这个帮助的意义是大的，否则真的意义不大。而且请外人讲得越多，遇到的障碍越多，因为员工会引用外面人的话来应付你。•有一套透明化的信息系统让授权成为可能赋能就是让员工取得真正的工作绩效，关键在于他们能够倾听你对他们的指引、对他们目标达成的要求以及你对他们的需求。我希望大家真的能让所有人在共同的系统下工作，让信息透明化，应该授权的东西就让大家得到授权，没有授权大家很难得以成长。•设立多岗位以激发组织成员设立更多的岗位给大家，而且每个人都必须经过三年、五年的爬坡。如果我们不沿着这一条路爬坡就没有机会赋能。•有效的沟通•上下同欲、思想一致很多人说我要给员工赋能，但是如果没有做这五件事情，我就觉得你没有给员工赋能。（2）从胜任力到创造力现实中很大的挑战就是不确定性，餐饮行业的菜品都是确定的，创造力在哪里？坦白来说就是员工的服务创造。在这个地方如何从胜任力到创造力？我们要懂一件事情，员工有创造力是企业可以驾驭不确定性的根本原因。不是你，你有创造力不能使企业驾驭不确定性，你要让你的员工具有创造力才能让组织驾驭不确定性。我们都认为高管、高层具有驾驭不确定性的能力，但是今天你一定要记住，所有基础的东西都是广泛联系的。在一个万物互联的时代当中，每个员工对于你来说就是公司的主体和CEO。你要不断设计角色，让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色就没有机会让个体成长。曾经有一个年轻人要跟我照相，照完以后他就给我递了一张名片，上面写着首席员工。我们传统组织里没有首席员工，但这个组织里有。这就是很好的设计，让这个小伙子想尽一切办法做贡献，成为首席员工。岗位没有成就感，员工就一定没有成就感。给一线员工角色和成就感，让员工安于做员工，这就是你要设计的。大家想一下，如果这个年轻人很坚守做首席员工，他一定要保证业绩超过所有人，保证他在平凡的岗位上创造不平凡的业绩，想尽一切办法发挥创造力。这就是你要理解的「从胜任力到创造力」概念。因此，从胜任力到创造力，在工作场景中的关键词不是命令和权力，而是帮助成长、发挥创意、与时代同步。大家习惯性的还是下命令多，我建议调整，跟员工共同讨论成长性，去理解他们怎么发挥创意，更重要的是跟他们与时俱进。如果你做到这些，很多员工会有很好的创造力。我自己在企业工作过，我很认真告诉各位，一线员工的创造力可以直接产出绩效，更高层的创造力会耗费公司很多的成本。在一线任何的改进和创造可以马上进行，所以你要给他们机会和变化。（3）从个体价值到集合智慧把非常强和优秀的个体集合到你的组织里，变成企业的集合智慧，就需要做几件事情。数字化时代，组织管理的核心目标必须是两个，一个是企业的目标和绩效，另外一个是人在组织中的意义。你必须要关注这两个，偏失了任何一个都会遇到挑战。这是今天数字化时代给组织提出的新要求。管理中最重要的是让人有意义，也就是让人产生价值可以和顾客在一起、做的事情都有效、和顾客在一起解决问题一定是有价值的。日常工作当中不是人浮于事和虚假忙碌，所做的任何一件事情都是有意义的，他本身就是有意义的。一定要避免碎片化和虚假繁忙虚假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情没有给公司带来任何价值。比如管理者最喜欢开会，但是开会只能意味着你比较繁忙，不能意味着你的会是有价值的。我自己做管理者就是管理会议，公司有很多会议就砍掉。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有不同的问题、内部损耗不能协调的时候就喜欢开会。某一种意义上来说，会议跟顾客不相关，这个会议就可以不开了。我把它称之为「虚假繁忙」。中层管理者不需要太多人，因为中层管理者放太多人的时候，他们忙起来就会开会了。优秀的人尽可能不要让他做职能部门的人，职能部门的人要么开会要么发文。所以你把这两组人减下来，虚假繁忙就减下来了。你必须要跟整体价值挂钩，让责任、权力、利益、资源之间的关系回到顾客价值。只要能够回到顾客价值，所有人的努力都是为顾客创造价值，就能让人有意义。管理「员工期望」你要和员工共同找到适合他的岗位，不要让他觉得自己的能力跟这个岗位不匹配。举个例子，我曾经遇到一个年轻人，这个年轻人还没有来公司的时候就到各个部门看，看完以后就说整个公司只有一个地方适合他。哪个地方适合他？他说我的位置比较适合他。我当时是总裁，我就跟人力资源部门讲，恐怕我们找不到合适的岗位给他，除非我愿意把岗位让出来给他。这不能说是他的问题，而是我们没有付出努力去管理员工期望，这个就是共同适合的概念。接下来是承诺了就要兑现，不能承诺了不能兑现。再往下是帮助员工取得绩效。员工是不能自己取得绩效的，一定要你帮他。哈佛有一个研究，直接上司决定一个人绩效的72%，他本人因素的绩效只占28%。你的管理层不愿意为你的员工设定绩效，你的员工就没有绩效。个体价值到集合智慧就是要让你的员工能够管理真正的期望，你把价值真正做出来。（4）从分工到协同今天我们是以变化速度作为最重要的变量，在这种情况下，我们怎么做一个响应速度最快的组织？其实就是要求你做协同。今天我们不在乎企业规模大小，小企业如果协同效率高，也一定能够在市场中创造独特的价值。如果你是很大的企业，协同能力不够，今天你也会出现「断崖式的淘汰」。获得绩效的核心关键：把组织看成一个「整体」而非分割状态。以前都是讲分工，比如，人力资源怎么做到？营销怎么做？战略怎么做？业务怎么做？今天很多人说我要学某一个企业的组织形式或者某一个企业的战略，希望有这个想法的朋友把这个想法拿掉。今天学任何一个企业要整体学，一定是整体运行的效果呈现出来它的竞争优势。这体现在四个方面。第一是让企业融入环境。今天我们更希望从数字的逻辑寻求和产品之间的关系。举个例子，我以前请学生们吃饭，我就会带学生去我知道的餐厅吃饭。我今天请学生们吃饭，最重要的动作是把大众点评点开，看它推荐什么，之后我就和学生们去它推荐的地方吃饭。你会发现真正帮你点菜的已经不再是你的经验，而是大众点评，这就是数字行为。所以，你就要理解无论是小餐饮公司还是大餐饮公司，都要融入这个环境。第二是形成一套综合的运行系统，帮助我们真正解决综合效率的问题。第三是上下同欲的团队成员。第四是让公司跟顾客在一起。所以我提出了一个理论，这个理论叫管理整体论及七个原理。大量企业在今天最大的挑战就是比较在意分工的效用，我们真正要做的是协同效用。如果你要获得协同，要做六件事情：第一件事情，把你的企业边界打开，跟很多人合作。很多做传统餐饮的人不太知道线上应该怎么做，没有关系，如果你有一款绝对不可替代的菜，就有很多线上的人跟你合作，这就叫企业边界。今天这个演讲也在线直播，观众就不限于在这个空间中的这些朋友。所以，今天的边界其实是可以打开的，如果你能够打开让它跟更多的人合作，你就会得到非常大的协同效用。第二件事情是跟别人建立基于契约的信任。中国企业不能做更广泛的合作就是因为形成协同能力过程当中，建立信任的能力不够。受互联网冲击最大的是零售业，零售行业当中有一个企业7-ELEVEn从来没有说它是零售企业，但是它在日本接近1.9万家的便利店中，直营店只有501家，几乎可以忽略不计。为什么那么多店跟它持续增长那么多年？很大的原因就是它建立一个绝对信任的东西，这个信任我们称之为命运共同体。如果你能够来做的话，你会获得很大的发展。第三件事情是组织内协同。组织内部要先协同，如果组织内做不到协同，组织外很难协同。组织内协同就是你的结构能不能打开，是否可以重新定义你的责任和角色，有没有一种协同的行为，是否愿意鼓励大家真正做协同的工作。我在今年10月上市的新书《协同》里就讨论了这些东西。我帮几万人的企业做管理工作，最后给的方法很简单，就是一句话：「有人负责，我配合；没人负责，我负责」。不是我用分工的逻辑做，因为我没有办法让几万人协同一起做。我很明确「有人负责，我配合；没人负责，我负责」。第四件事情是组织外协同。你是否可以创造新的价值？你可以创造新的价值，就有人跟你协同。美团愿意跟那么多人合作，就是它创造了堂食不能创造的价值。所以组织外协同的核心就是我们是否可以创造更大的价值空间。第五件事情是要有协同的价值取向。第六件事情是培养有效的协同管理行为。（5）从协同走向共生《共生》是去年上市的，为什么我请大家了解共生的概念？原因就是今天任何一个企业单独创造价值的可能性都在减少。比如红餐网做这么大的大会，共生协同了我们很多人，如果不是这么多人一起做共生协同，就不太可能把这几天的大会讲好。我们有讲者又有听众，有理论又有研究，还有市场的理解以及行业认知、顾客认知，我们有太多人的智慧在这里协同共生。任何一个企业没有办法单独创造价值，我们必须要建立一个共生型组织，这个组织就是跨领域和跨网络的价值，只有跨领域和跨网络才有共生价值。它有四大特性：一是彼此之间必须是互为主体的关系。你我是主体才能共生，如果有人是主体，有人是从属的话就做不了共生；二是整体多利性，要让大家都得到好处，不能你得到好处，他受伤；三是柔性灵活，可以应对变化做灵活调整；四是让效率和协同性释放得非常好。去年我调研了很多成长性很高的企业，它们就是创造了价值共生网。我们终于在2019年有两家公司（阿里巴巴和腾讯）进入世界前十，它们共同的特点就是共生型的价值网络公司，不是单独的技术驱动公司。这也是我给各位的建议，你一定要形成一个共生的价值网。当你能够给更多人做共生，就有机会形成高效价值网络，才能帮助我们为客户服务。共生型组织有四重境界。你可以做这个修炼的时候就可以打造共生型的组织。第一重境界：共生信仰。怎么可以做到？一是约束自己，你不要认为所有东西你都可以做，要约束好自我；二是综合利他，利他利己，利己才会成立；三是不要致力于做竞争，而是致力于做生长，你一定要记住所有的同行跟你都不是竞争关系，最重要的是怎么生长起来，怎么让大家接受更美好的食物。第二重境界：顾客主义。所有人共生的原因是我们回到了顾客端。第三重境界：技术穿透。为什么可以做共生？就是因为技术。今天的技术可以把组织重构，有了好的技术，你所服务的人群不受限制。想一想双十一的销售额，你就可以理解技术穿透。第四重境界：「无我」领导。《道德经》很重要的观点就是「无为而治」。很多人不理解什么叫「无为而治」，「无为而治」是指因为你其他人都可以有所作为。因为你，所有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。这是共生型组织的四重境界。我希望它能够真正帮助大家理解我们在今天要寻求的东西。今天组织必须拥有数字化时代的能力是源于我们来到了数字化时代，希望大家真的理解我们怎么用一个新逻辑做事情。预祝大家有一个非常美好的2019年，去迎接一个更加美好的2020年。总结一下打造数字型组织，有三件最重要的事情。第一，你得了解组织面对的挑战和以前不一样，今天组织最重要的挑战是强大的个体、变化的环境、不可预测的变化。当你理解这三个根本性的挑战的时候，才可以知道组织所有的东西都是要变的。第二，我们根本性要调整的是组织中的人，要让人力资源和战略是完全契合的关系。第三，组织管理有5个根本性的改变：从管控到赋能、从胜任力到创造力、从个体价值到集合智慧、从分工到协同、从协同到共生。
=编者按=武汉疫情之下，对企业培训与学习行业影响巨大。这可不是蝴蝶翅膀引发的飓风，武汉疫情本身就是飓风，它将深刻影响全球政治、经济、社会环境，彻底改变企业学习所处的环境。这个影响不是短暂的与波动的，而是长远的与趋势性的。再过若干年之后看2020年，就会发现这是一个历史性的拐点。对于企业学习界来说，这个拐点指向何方，对我们的意义是什么，就显得尤其重要。我希望通过这个系列文章，将我近年来的观察、研究与思考做一个系统梳理与呈现，为中国企业学习界同仁们做参考。让我们携起手来，共克时坚。01在线学习习惯的养成将加速数字化学习的进化武汉疫情下，大规模线下学习必将短期取消。即使疫情能够在2020年春夏结束，疫情恐慌对社会大众心理的影响也将持续下去。在这种情形下，在线办公与学习将成为绝大多数企业的必然选择，人们就会逐步形成在线学习的习惯。这无疑是企业数字化学习的重大利好消息。然而，当大多数企业将内容匆忙搬到线上，将所有希望寄托与在线学习时，就会遭遇现实的困境。单纯依靠线上直播与微课，互动及效果都不好，学员参与度不高，没有学习成果。显然，这是因为企业数字化学习的发展还处在初级阶段。仅仅是将线下内容搬到线上，线上内容只是静态资源。新的形势下，企业数字化学习必将迅速进化升级。企业数字化学习将从单向传输向互动共创转变，从知识传输向知识创造转变，从线上线下两张皮向线上线下一体化转变，从自上而下的统一学习向自下而上的数据驱动的个性化学习转变。02一切装模做样的企业学习都将烟消云散武汉疫情对中国经济的打击是巨大的，旅游、零售、餐饮等行业面临直接冲击，企业经营压力巨大，就连餐饮行业头部企业西贝都反应现金流只能够支撑三个月。相信没有行业能够独善其身。这个打击也将是持久的。中国经济本来就在下行周期，武汉疫情引发的连锁反应将使中国经济雪上加霜。世界卫生组织已经宣布武汉疫情为国际突发的公共卫生事件PHEIC，全球各国必将采取的紧急措施必将对中国外贸与经济产生冲击。各方因素叠加在一起，中国经济的长周期调整已经成为大概率事件。严冬已至。活下去，成为企业经营的主要方针。在这样的形势下，企业学习将遭受最严厉的考验。一切装模做样不产生实际结果的企业培训必将被抛弃，相关的培训预算一定会被压缩甚至取消。另一方面，直接支撑业务的企业学习不仅能够存活，还会蓬勃发展。这是因为当前企业经营的主要矛盾就是业绩改善。当外部环境恶劣，外延式增长已经成为过去，那么苦练内功，内涵式增长就是必选项。于是，直接支撑业务改善的企业学习方法论就成为企业经营关注热点。能否取得看得见的商业成果必将成为评估企业学习价值的核心标准。03企业学习价值定位将从“个体发展”升维为“组织赋能”长期以来，企业学习被放在人力资源HR板块下，作为选、育、用、留的一个环节。被视为企业人才发展的手段。然而，武汉疫情下，人才发展显然是次优先级的事情。更重要与紧迫的事情是如何维持企业的正常运转，如何降低成本，如何稳定业务，如何凝聚军心士气，如何进行组织结构调整，如何维护客户关系，如何进行业务模式转型等等。武汉疫情彻底暴露了企业学习传统价值定位的不足。事实上，企业学习的本质是组织学习，其根本任务是帮助企业建立学习型组织，在动荡变化的环境中自我变革、敏捷进化。于是，企业学习的价值定位就应当是赋能组织，在组织能力建设、文化落地、组织心智升级、业务创新变革、生态战略构建等方面，助力组织实现目标。人才发展应当是企业学习一部分的职能，个体发展应当在组织目标的达成过程之中完成。企业学习的价值定位将从“个体发展”升维为“组织赋能”。04支撑战略业务的动态企业学习体系成为未来传统企业培训是建立在岗位与人才发展基础上的。学习体系的构建逻辑是这样的，根据岗位职能建立能力模型，依据能力模型建立学习地图，根据学习地图开发课程体系，建立讲师团队与运营体系。这是适合稳定环境的静态的学习体系。武汉疫情是2020年最大的黑天鹅，体现了企业环境的巨大不确定性。在这只黑天鹅的冲击下，企业经营战略、组织架构都会动态调整，传统企业学习体系就像是沙中之塔瞬间崩塌。在企业学习价值重新定位，以及直接支撑业务的需求双重趋势下，企业学习的顶层需要重新设计。这就涉及到学习职能在组织内的位置。我认为，在赋能型组织变革的潮流下，企业学习将成为直接支撑战略业务的核心职能，它是后台最重要的职能之一，应当由CEO直接负责，至少安排首席学习官进入核心高管层。在这种形势下，直接支撑企业战略与业务的全新学习体系需要创造性构建。这样的学习体系将从企业战略与业务出发，关注关键岗位的关键任务，它随着环境变化与战略调整而动态发展，以帮助企业应对环境的最新挑战。05学习效能大于工作效能疫情之下，时间是最宝贵的资源。企业学习的有效性需要大幅提升。学员在单位时间的学习效能，是企业学习急需提升的关键指标。这里学习效能是指学员单位时间的收获，包括学员问题的解决，知识的掌握，能力的提升与新知的产出等。只有学习效能大于单位时间学员工作效能，学员才愿意主动参加学习，学习才能彰显真正的价值。因此，学习效能大于工作效能，是企业学习设计者必须追求的目标。显然，以目前的技术手段，单单线上学习是无法达成上述目标的。将线上线下有机融合，充分发挥两者优势，形成闭环，才是提升学习效能的正确道路。在一个学习项目的过程中，应当围绕学习主题与目标，将直播、微课，社群学习，跟踪辅导放在线上，而将试错落地、自我修炼，新知共创、知识萃取放在线下，就能形成1 1大于2的效果。这就需要学习项目设计方法论的进一步升维。06企业学习应成为组织新知的创造引擎近年来，企业越来越意识到知识管理的重要性，知识管理逐步成为企业学习领域的重要组成部分。基于企业特定应用场景的知识萃取成为一股潮流。许多企业的在线学习系统鼓励员工自下而上的制作微课，分享经验，取得了不错的效果。然而，这一做法的缺陷也非常明显，产出的内容良莠不齐，如知识碎片化，缺乏系统；知识是过去的经验，难以应用于当下及未来问题的解决等等。疫情形势下，当员工形成在线工作学习习惯后。企业学习专家应当意识到知识管理需要升级。发展方向是主题化、系统化及新知导向。基于企业战略业务问题，打破组织内外的界限，构建员工与外部客户、专家之间的共创生态与机制，从而形成持续产出新知的知识体系。从单纯对过去经验的知识萃取，到面向未来共创新知，形成持续更新的知识体系是企业学习未来的重要任务。07从管理到赋能，将学习主动权还给学员与传统组织管理模式相一致，传统培训也是自上而下的管理模式。培训部门是企业培训的管理机关。负责定义培训的内容、师资、学员及目标，员工学什么、怎么学、向谁学以及什么时候学，都是培训部门决定的。学员的被动本质决定了学习效果的低下。学员参与度不高，抱怨培训部门几乎成为常态。培训经理在培训期间则战战兢兢，如履薄冰。可以想见，在疫情压力之下，这种情形将更为常见。改变的关键在于从管理到赋能，顺应学习的规律，将学习的主动权还给学员。对于新时代的学员来说，他们是网络原住民，更加适应主动学习方式。也只有主动学习才能取得最佳的学习效果。因此，企业学习部门应当扮演赋能学习领导者的角色，创造企业学习的文化土壤，提供学习资源，建立学习的机制，让员工自发主动的学习。在AI及大数据发展条件下，为员工提供数据驱动的个性化学习服务。企业学习部门应当成为学习专家与顾问，为业务部门提供解决问题的顾问服务，赋能业务难题的解决，以提升自身的价值。
能找到组织盘点的定义是和人才盘点一起的，“组织与人才盘点（Organization and Talent Review）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者（部门经理以上）与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”可见，所有的倾向都是人才盘点方向的，几乎没有谈到组织方向的，那么组织盘点到底是什么呢？01组织盘点方向一盘管理层次所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。战略规划层主要由高层领导人组织，需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。运行管理层由具体实施人员组成，承担组织的运行或直接的作业职能。02组织盘点方向二盘管理幅度所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。03组织盘点方向三盘权责在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，也同时有利于激励下级，调动下级的积极性。参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权；而适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。04组织盘点方向四盘部门部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门。一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。各个行业的特性是影响部门设置的差异性，同时也是组织盘点中主要考虑因素。企业资源的性质和来源；市场需求及发展变化；产品的品类和用途；工艺和技术；销售和服务方式。对于以上五点，在组织盘点就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。05组织盘点方向五盘流程企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克·韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与。如果成功，会立即获得高额的奖励。组织盘点和人才盘点还是有很大的区别，我认为组织有自身的属性和维度，人才盘点以人的因素进行盘活，而组织盘点应当以组织的因素进行梳理，输出统一的价值观和价值方案，从这些因素认清我们所在的组织，促进各项工作业务的适配性。
赋能时代，组织的变革方向是从管理转向赋能，那么管理与赋能的本质差异是什么？它们之间的方法论与价值观有何不同？在前文中我们分析了赋能组织建设的四个关键举措，分别是赋能、赋信、赋能、赋利。那么，赋能组织建设为什么要从这四个方面着手，与传统组织管理相比，赋能组织管理的本质与差异在哪里？我们认为，赋能的本质是无为，而传统组织管理是有为。传统管理是“有为”的管理，是自上而下的，强调管理与控制。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒，其核心是围绕目标，分工协作，提高效率。因而，就必须明确分工，建立标准，协调流程，强化激励，构建系统。在这样人为构建的组织体系中，员工被物化，变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的，缺乏自主性。赋能是“无为”的，其本质是自上而下的放手，是对一线的授权与服务支持。目标是自下而上制定的，具体实现目标的方法路径也是由一线团队自主探索的，甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中，一线团队与员工的积极性被最大限度激发出来，敏捷高效的应对环境的变化。无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。为什么在新的时代“无为”胜“有为”？正如《吕氏春秋》所言：“无智，故能使众智也。无能，故能使众能也。无为，故能使众为也。”庄子亦言：“上必无为而用天下，下必有为为天下用”。“无为”为什么能使众为?奥秘存在于人性深处。在人性深处，人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后，社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代，当人人财务自由之时，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部的压力。在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动就是最好的组织方式。当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来！无为的本质并不是无所作为，而是不过多的干预，充分发挥众人的创造力，做到自我实现。因此，赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。这个环境的打造应当从制度与文化两方面着手。赋能、赋信、赋能、赋利主要是从制度层面构建赋能组织的基本框架。让一线团队与员工做到制度规则下的自由自在。赋能环境的打造还需要组织文化价值观土壤的深耕细作。赋能组织文化与传统组织文化不同。赋能组织应当赋予员工工作意义感，就应当以使命为牵引，无论是特斯拉的“加速世界向可持续能源的转变”，还是方太的“因爱伟大”。这样的企业使命充满正向的牵引能量，能够为企业营造一个正向的场域；赋能组织需要激发一线团队与员工自驱力，因此应当更加尊重个人意愿，倡导个人主义，以联盟的思想构建组织与个人之间的关系；赋能组织需要员工共创未来，因此组织应该包容差异，欢迎不同的观点，倡导民主化的决策氛围；赋能组织应当对环境变化敏捷适应，因此组织要塑造勇于行动，宽容失败，不断进化的学习型组织环境。中庸有云：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”赋能的无为正是创造一个尽人之性的组织环境，让每一名员工充分发挥自我，实现自我，组织的使命与愿景随之实现。米哈里.契克森米哈赖在他的《心流》一书中提出了一个重要的心理学发现，那就是人的最优体验。当一个人目标明确，专注投入，不断挑战更高的目标，并获得及时反馈，就能达到内心澄明的忘我境界，获得心流体验。爆发出最大的精神能量，抵达自己最高的工作状态。当一个企业具有高远清晰的使命目标，明确的价值观导向，创造自主自发的组织机制，以严肃的爱关注与帮助每名员工的成长，就能创造企业的心流，激发组织最大的精神能量，帮助组织完成自己的使命。我想，这就是打造赋能组织的本质目标。 驻阿富汗美军高司令官斯坦利在打造赋能型军队组织之后，自身的角色也发生了重大改变，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于为花园松土施肥，创造赋能组织的制度文化环境。他两眼紧盯，但是双手放开。我想这就是所谓的“无为无不为”的行为体现吧。
市场领先的企业无不深谙人才是取得竞争优势的关键。 特别是高潜人才的储备和任用，更是优秀企业的管理的重中之重。 常规的，我们把高潜人才定义为：拥有领导能力、商业敏锐度和眼光的个人，能成为企业成功的领导者。 那如何培养出高潜人才，如何通过高潜人才的识别、培养和保留，打造持续稳健的人才梯队呢？五大锦囊，希望能给你一定的启示。 01 策略与战略保持一致 优秀企业致力于实现高潜人才发掘过程（例如人才评估、发展）和领导力能力模型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。 很多优秀企业更倾向于在个人职业发展的初期发掘高潜人才。60%的优秀企业更倾向于在员工入职初期对其进行正式的评估，相比之下其他企业只有37%这么做。 优秀企业不断地调整其高潜人才储备。对于企业来说发掘高潜人才并不是一劳永逸的过程，80%的优秀企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工（相比之下只有50%的其他企业这样做）。 02 验证流程的有效性 优秀企业和其他企业所使用的高潜人才识别的测评工具在类型上差异不大。如下图所示，最显著的差别就是优秀企业倾向于使用以能力为基础的测评来识别高潜人才（优秀企业80%， 其他企业45%）。 这说明优秀企业很清楚驱动业务成功所需要的具体能力，但真正切实有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公司业绩来验证。 图：优秀企业和其他企业识别高潜人才的测评工具类型对比 要成功的识别高潜人才，最后需要对测评流程进行持续的评估。相较于49%的其他企业，75%的优秀企业会评估他们的测评流程是否有效。其他企业倾向于衡量测评的投入（比如测评年度成本），而优秀企业更注重测评流程的结果（比如填补关键领导职位的能力，员工和领导者的敬业度，领导者和继任者的留任）。 图：验证测评工具效度的最佳流程 03 让员工准备就绪 一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。 通常来说，优秀企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？”企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。 一旦确定个人的技能差距，公司倾向于根据“70/20/10”原则作为框架来推动高潜人才的发展。在优秀企业中，针对所有职业等级的发展， 70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。企业用于发展高潜人才的特定活动也因职业等级不同而变化。 图：亚太区优秀企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施 04 有区分度的薪酬策略 一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。 通常来说，优秀企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？” 优秀企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。 根据全球2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，企业应如何保留他们最有价值的员工？ 优化高潜人才的报酬：财务奖励对保留员工十分重要，因此为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。 理解高潜人才的个性偏好：在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员工青睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行设计，以确保人才保留机制的有效性。 沟通高潜人才全面薪酬方案：想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪酬的方案。如下图所示，优秀企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。因此，除了薪酬，为高潜人才提供培训和发展机会是企业保留人才的重要战略，并契合企业的员工价值主张（EVP）。 优秀企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图 05 评估方案的有效性 评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年最具领导力公司的调研揭示，企业使用不同的方法来评估领导力发展项目的投资回报（ROI）。优秀企业（85%）比其他企业（57%）更倾向于评估他们高潜人才项目的有效性。 优秀企业有以下值得借鉴的经验，来确保高潜人才预算能够获得理想的投资回报(ROI)： 高潜人才的绩效：75%的优秀企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有效性。这要求，需要参考个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。 高潜人才的晋升和保留率：与其他企业相比，优秀企业更倾向于使用晋升率和保留率作为高潜人才的评估机制。优秀企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可行。 领导者的责任心：优秀企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的职业抱负持负责态度。例如，企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。 图：顶尖企业和一般企业的差别 益才｜咨询｜测评｜培训 益才是一家专注于人才测评与人才发展的人才管理服务公司，是中国敏捷人才管理的开创者与践行者。汇聚了业内最权威专业的专家顾问团队，融合各个行业领域的服务经验，以“促人才成长，助组织发展”为使命，为大中小型企业提供敏捷高效低成本的人才评估（人才测评、胜任力模型构建及应用、敬业度满意度调查等）以及人才发展（业绩突破、绩效改进、组织发展、领导力提升等）服务。 益才已成功为汽车制造、金融证券、房地产、远洋运输、互联网、生物医药等多个行业，多家客户提供了专业的人才管理服务，并且赢得众多客户的高度好评，未来我们将继续坚持为企业客户提供“敏捷高效低成本”的人才管理服务，以IT科技、专业能力和极致服务帮助客户构筑组织和人才竞争优势。
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