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2020/06/22

人才培养项目应该这样做，以”鑫希望“人才培养项目为例

人才是企业和社会发展最核心的要素。特别是企业，人才更加重要，“整合资源，创新价值，创造财富”是企业的综合职能。但唯有做好企业的人才培养，才能创造更多的企业价值。做好人才培养，要树立以人为本的理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置；遵循人才成长规律，根据人才多样性、多层次性特点，注重系统培养、分类培养和个性化培养。同时，充分完善培养机制，为人才的发展打下坚实的理论基础。下面结合实际的项目经验，对"鑫希望”人才培养项目进行复盘，用以阐述一个好的人才培养项目，到底应该怎样做？一、明确人才培养目标明确培养目标，是整个人才培养项目的重中之重，对于初级管理者而言，应该把培养目标锁定在夯实管理基础上。以"鑫希望"项目为例，整个项目从培养管理他人、管理团队、管理部门、管理事业部、到集团高管的梯队进行，分别对应着“鑫希望”、“鑫未来”、“鑫动力”、“鑫菁英”、“鑫领袖”五个梯队。从梯队定位角度出发，“鑫希望”学员主要为集团、板块经理级员工，管理基础比较薄弱，因此夯实管理基础，获取丰富的管理工具，掌握有效的管理技能对他们的发展十分关键。从能力的培养上，自省能力、沟通能力、协作能力、问题分析与解决能力、团队建设能力十分关键。二、做好人才培养设计一个相对完善的人才培养项目，应该从修心塑人、求取新知、迭代力行三个层面进行设计。1、修心塑人：通过领导力前测与后测，让学员发现自己，了解自己，深度觉察自己的不足。2、求取新知：通过专业能力、管理能力相关课程的学习，打破学员现有的知识框架及认知模式，促进学员对个人、对组织、对发展有新的认识。3、迭代力行：指通过团队学习、个人发展议题、IDP等多种方式，促进学员将所学所知转化为行动当然，不同的人才培养项目，要根据项目本身的实际情况进行调整，比如：在“鑫希望”项目执行当中，并没有涉及“行动学习”的内容，主要原因为：学员来自全国各地，来自不同的业务板块和公司，开展行动学习存在较大的困难，因此，改用了MBA培养的方式对他们进行培养。三、做好人才培养项目运营项目运营在整个人才培养项目中起着至关重要的作用，整体来讲，项目运营主要包含以下几大模块：1、培训前期：课前调研、讲师沟通、培训材料打印、图书购买、奖品准备、讲师行程安排、学员课前通知等。从各个层面确保培训课程的顺利开展。2、培训中期：教材分发、积分记录、出勤管理、课程支持、现场把控等。3、培训后期：课后评估、培训小结、宣传期刊制作等。四、可视化项目复盘与总结在项目结束后，做好项目复盘及项目总结，形成可视化培训成果，提高项目的可复制性及可传播性。

2020/06/19

人才盘点篇|高效开展校准会，应该提前做哪些工作？

人才校准会（talent calibration），也会被称作人才盘点会（talent review meeting），是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。人才校准会的顺利开展，前期需要做很多准备工作，如果能在以下几个方面做到位，校准会的高效开展将事半功倍。1、领导提前熟悉校准会材料校准会开始的前两天，把校准材料交给参会领导，并告知项目背景、校准会的初步安排，以做好相关准备。2、提前收集相关的反馈信息，对校准关注点有的放矢正式校准前，校准材料发送给参与领导后，跟进和收集相关的反馈信息，如对会议的疑问点、对人才落位的疑问点等。3、确保主要决策人出席为避免对人才评价有争议、难以统一，主要决策人和意见领袖在场，可以更高效地决策与推进。4、关键信息澄清①对测评工具与测评结果的正确认识，减少对测评结果的误读。② 铺垫可能会关注到的测评结果差异，形成心理预设，减少或者适当控制不必要的讨论。③澄清对绩效数据的客观认知与调整规则。绩效是一个很重要的讨论信息，需要注意的是，很多企业的绩效标准并不清晰，区域之间的绩效尺度也有不同，如果绩效作为一个统一标尺来衡量人才，需有一致的口径④做好校准讨论记录。提前安排现场讨论的记录员，及时记录下关键信息，包括但不限于：顾问对人才的点评、双方对人才的讨论点与主要观点、达成的结论与共识。

2020/06/17

如何营造组织氛围，提升组织绩效

导读1、组织氛围的好坏直接影响员工士气及工作满意度，是组织健康状况的集中体现。2、组织氛围营造需要积极建设，而非随机形成的。3、营造组织氛围的方法：系统调研、多方洞察，掌握组织氛围的特征。与核心业务、文化价值观以及人才发展相结合，系统性营造良好的组织氛围。我们每天在公司中所度过的时间并不比在家庭中少。因此如果公司或者团队拥有一个协作、友爱的组织氛围，我们在工作时一定是会更开心的，愿意在工作上花费更多的时间和精力。无论现在的氛围是怎么样的，我们内心深处对于良好组织氛围一定是充满期待的。大量组织行为学的研究表明：具有创新精神、积极分享、高效合作的组织氛围是达成最优组织绩效的隐形利器。组织氛围的好坏，也是影响员工创造力、凝聚力，乃至人才保留的关键。01组织氛围的本质组织氛围的提出者库尔特·勒温认为：决定人类行为的，不是个人，不是环境，而是二者的函数。组织氛围的这种力量，需要借助组织中个体的感受来反映和测量，但个体的感受不是组织氛围本身，感受只是组织氛围的测量仪、温度表或者显示器。举例来说，在一个气氛紧张的组织中，每个员工都会不自觉地变得紧张起来，努力让自己跟上组织的节奏或他人的步伐，尽量不拖累或麻烦他人，所以常常会感到工作节奏非常快。这就是组织氛围这种力量带给员工的直接影响。组织氛围就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在并且激发行为，要么从正向支持组织战略，要么从反向阻碍战略的实施。因此，只有认识到组织氛围是组织的一种力量，才可以找到切入点，进一步提问：这种力量如何产生？会如何影响组织与个体？管理者如何去使用这种力量？02组织氛围力量的产生新成员初入组织时，不熟悉组织的政策、程序，会产生不安和焦虑，希望尽快了解和融入组织中。此时，组织氛围会对他产生极大影响。1、模仿他人：在组织氛围的影响下，他会不由自主地模仿他人，让自己不出格、不例外、不特殊。2、接受并被同化：新晋员工根据环境线索来理解和解释自己和他人的行为，并依此自我调整，努力适应环境。例如，如果整个组织氛围传达出“向上级建言是有百害而无一益的”的信息，他就会被“同化”，将“建言无益”视为共享感知，从内而外地坚信这一点。3、构建意义，看法从众：在组织生活中，个体还会对环境和事件构建意义、做出解释。当环境中的事件出乎意料、模棱两可时，个体会利用社会线索和社会信息来感知环境，对事件做出解释。例如，企业要降低工资，员工会认为这是组织的长远考虑，还是组织唯利是图不舍得分享？淘汰落后是提高效率，还是组织不讲人情味？对这些事件，组织所形成的主流“看法”，常常会影响个人的合理化解释。03组织氛围的影响组织氛围也是一种生产力。未来的组织是云的，人的大脑就像CPU，组织没有好的氛围，高能多核的CPU聚集、连接不起来，组织就没有驱动力。好的组织氛围令组织生机勃勃，员工如饮醇醪、如沐春风，工作有激情、有热情。而差的组织氛围则如瘴气弥漫，令组织变得不美不可爱，欲畔者众。例如，大量研究发现，组织氛围会影响员工的心理和行为（如工作投入度、敬业度、组织承诺、创新行为等），并通过影响员工的工作态度来进一步影响工作绩效。又如，组织内部的支持性氛围会促进组织成员的合作学习，进而影响组织知识分享的广度和深度。04如何实施组织氛围调研阶段一: 调研准备益才将协助客户定制符合需求的题本、定制组织氛围调查模型，依据不同层级/场景要求，配备不同题本。阶段二: 调研实施在组织氛围调查中，可以通过E-EES系统给所有参与评价的人员发送通知邮件或者短信，实施追踪测评情况，催发邮件，系统群发功能，最大程度上减少HR测评通知的工作量。阶段三: 数据分析阶段四: 结果汇报分析目的：找出部门的改善点通过部门题目得分与公司题目平均得分之间的比较，可寻找出部门的优势和劣势，将劣势题目行为作为部门改善点。05如何使用组织氛围那么组织氛围该怎么用呢？下面就结合一个具体的案例给大家分享下。项目背景：能源细分领域，公司员工上万人，企业正在快速发展阶段，在多个城市都有自己的分子公司。项目前期，通过高管访谈调研发现，员工在主动参与性、敢于表达真实想法及乐于分享层面较为欠缺。具体表现为：在此基础上明确了组织氛围目标：1、以客户为本，聚焦工作，员工积极参与组织业务活动，踊跃为公司发展谏言献策。2、以事为中心，简单化人际关系在经过了前期的调研访谈之后，制定了组织氛围调研问卷，经过多次试测和修订上线了正式问卷。针对直接上级和团队文化的打分设置，让每个团队直接领导人都有自己的报告，可以清晰的看到团队成员给自己的打分，同时针对问题，提供一些在组织氛围建设实践中可能遇到的问题、障碍，以及可供参考的解决方案，帮助其进行改善。各单元、部门可结合组织氛围实践的目标以及团队的现状，制定或采取针对性的做法，并通过实践逐步将其归纳成为内部的管理要求。在报告发布的一年时间里，让HRBP协助组织负责人制定改善计划并执行。同时在改善结束之后，进行新一轮的组织氛围调研，增加连续两年的对比情况，直观的察觉到改善情况。良好的组织氛围是企业价值观形成的基础，而组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。

2020/06/12

人才盘点校准会操作指南（一）

导语人才盘点是企业人才发展的重要环节，精准梳理出企业人才团体的关键差异和共性短板，对后续人才培养项目的设计起着重要作用。但在人才盘点过程中，尽管有完善的项目方案和题本设计，总会有这样或那样的原因导致盘点出的结果与经验预期大不相同，为了更进一步接近问题的本质，校准会的环节必不可少。01、什么是校准会人才校准会（talent calibration）是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。02、校准会的价值价值1：构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁。价值2：打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解。价值3：通过人才校准会实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化。03、校准会参与人根据不同的校准形式，校准会参与人也有所不同，当被校准对象的级别没有那么高时，通常高层管理者、校准对象的直接上级或间接上级、平行或上下游部门的领导、人力资源和外部专家都需要参与，当然，具体还要结合以上人员的实际情况。当被校准者的级别比较高的时候，校准的结果可能会比较敏感或被校准者本身比较敏感的时候，往往平行或上下游部门的领导是不需要参与的。04、校准会材料清单校准会的顺利开展，项目负责人需要准备很多材料。前期准备的材料有：盘点规划表、盘点安排表、团队的人才地图、个人校准报告、盘点相关数据，以上相关材料需要在校准会的前2天给到参与人，方便其对校准会有整体的认识，避免会场上不明确自己的角色和职责，不知所措。校准会现场：HR需要投放校准会PPT，人才校准表、校准记录表、组织架构、相关的记录工具，都需要安排到相应的角色手中。在校准结束后：更新后的人才地图、个人校准报告、校准会讨论记录表以及人才决策的意见，都需要及时回收，方便后续工作的开展。人才校准会在人才盘点中起着至关重要的作用，下一期，我们进一步探讨下“如何高效开展校准会”。

2020/06/08

关于胜任力模型那些不得不说的事

导读人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。对于企业来说，在人才的选拔和招聘上，仅靠人才测评对人的综合评价来决策，并不一定合理，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。然而很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。那什么才是真正的胜任力模型呢？01什么是胜任力模型胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。02胜任力模型展现企业个性其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。03胜任力模型有什么用自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？1.选人有依据胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。2.培养有目标公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。3.努力有方向有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。4.行为有导向胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。04好模型的标准胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？好的标准一般有以下几个方面：首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。05如何构建胜任力模型作为人才管理的一项重要手段，胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型，掀起一股建模热潮。但遗憾的是，很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。原因何在？有人认为这是因为胜任力模型水土不服，而有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好，甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上，最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么，怎样才能把胜任力模型建好呢？笔者认为应当从以下几个方面入手，方能取得成效。1.选择适当对象在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群；也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。2.选对方法建模的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。归纳法：“少、慢、差、费”效果好最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是胜任力模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。演绎法：胜在牵引归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些行业，市场变化快，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。这样，胜任力模型就自然定义出来了。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。外部标杆法：兼顾前瞻与互补中国现在变化得很快，素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。卡片建模法：简单易行有效性待验证卡片建模法，即先列举出所有的素质，益才有一套自己的胜任力卡片，包含八大族群，75个能力素质。过程中，选取绩优人员和企业中高层，HR组成讨论小组，参与者在咨询专家的引导下，选出自己认可的3-5个卡片，在经过激烈的讨论后，最终筛选出几个大家认可的能力素质，在外部顾问引导下，整合并优化模型。目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。哪种是最适合的方法？应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。3.选中专家胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

2020/06/01

员工敬业度|87%的员工在工作中并不投入

关于中国员工敬业度调研数据显示：中国员工的平均流动率处于全球高位。调查也显示，超过50%的中国员工缺乏敬业度，同时，近50%的员工认为在企业中没有获得足够的支持以提升绩效。此外，超过1/3的员工不愿意付出更多努力，在工作中并不投入。为了提升员工敬业度，你要知道的十大支柱，将能够有机会帮助你提升员工敬业度80%。以下内容整理自：Officevibe支撑员工敬业度的十大支柱以及相应的改善途径支柱1：与管理者的关系如何75%的人不是因为工作，而是因为老板而辞职。改善途径：为员工提供教练、反馈以及发展的机会。支柱2：是否快乐快乐的员工会提升12%的工作效率。改善途径：尊重员工、征求员工的想法、关怀员工。支柱3：关注健康在健康计划上每花1美元，医疗费用将下降约3.27美元。改善途径：鼓励员工在工作时经常走动、提供健康的零食、为员工办理健身俱乐部会员卡。支柱4：公司定位员工与公司核心价值观相匹配对公司的最低利润有着直接的影响。改善途径：经常重申公司的核心价值观、通过任务来激励员工、向员工描绘公司愿景。支柱5：职场满意度要与员工进行公开而真诚的沟通，这样员工才能表露这份工作对他们是否有意义。改善途径：待遇公平、授权于员工、清晰定位工作角色。支柱6：同事相处研究表明，与同事的社交是唯一能和放假一样让你高兴的事。改善途径：组织团队活动、鼓励非正式的聊天、让员工们在一起工作。支柱7：注重反馈定期实行员工反馈的公司离职率会降低14.9%。改善途径：每月定期检查员工反馈情况、鼓励同事间互相反馈、向员工征询新想法。支柱8：适时认可78%的员工表示当自己获得了认可，这会在工作中激励他们。改善途径：每周进行表彰、让同事之间互相赞美、使表彰具体化（如颁发相关的奖章、奖品等）支柱9：个人成长在培训和职业发展上投资更多的公司能够赢过同行。改善途径：鼓励完成附属项目、持续学习、重复任务目标支柱10：宣传大使你可以问问你的员工，如果满分是10分，那么你推荐朋友来这里工作的意愿是几分？改善途径：重视员工目标、进行留用面试、获取有关公司文化的反馈。

2020/05/29

为什么华为良将如云？华为领军人才的五项素质

作者：冉涛来源：混沌大学、蓝血研究（lanxueyanjiu)如今的华为，良将如云。比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。是什么样的素质，成就了他们？从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是华为人才基因的真正密码。1第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。主动性可以分成四个等级：1）主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。2）主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。3）主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。4）主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。举个例子，华为CEO任正非曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任正非认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。正在他万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。2第二个素质：概念思维真正的聪明人，擅长结构化思考我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？其实最主要的就是概念思维，换言之就是思考方式。概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。概念思维也分成四个等级：1）概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。2）概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。3）概念思维二级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。比如我是厨师，菜炒得很好，同时我也可以做管理，用炒菜的方式来管人。有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好，去做财务也能胜任，那是因为每个职位背后的深层规律是相通的。更厉害的人甚至可以跨行业，在不同的行业间游刃有余地切换。这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。4）概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。老子在《道德经》中讲过一句话，叫作“治大国如烹小鲜”，意思就是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的。再比如，在华为，1997 年，李一男在华为领导无线产品的开发。当时华为要从固网转到无线产品开发，没有任何技术积累。李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始，构建起了庞大的华为无线产品开发体系。李一男之所以能创造这样的奇迹，是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律。如何修炼深入浅出，一眼看破复杂的能力？这其中的关键是，要学会正确的思考方式。思考本身，要比思考内容重要得多。所以，一定要谨记，千万不要当满口都是新名词的“学习妄人”，而是要学会正确的思考方式，才是当下成年人学习的最优解。而真正的高手，总是能从逻辑性思考中，发现复杂事物背后真正的真相。当他人陷入从众效应，如果你能有第一原理式思维，有独立思考的能力，找到一个非共识但正确的方向，然后用理性的勇气去坚守自己的方向，其实，这就叫创新。而唯有创新，才能带来奇迹。3第三个素质：影响力未来的领袖，要有这样的智慧影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。影响力其实是人与人之间的一个场。这个场是一个人魅力所构成的天然资源，是一种人和人相互影响的方式。影响力的难点在于，主观上我们想让别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。影响力同样分成四个等级：1）影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。2）影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中他只能去争理。他会做很多准备，告诉别人这样做会怎么样。比如，法律法规是这样定的，自然规律等一切的规律都是这样的，所以我说的是对的。但是有时候我们会遇到一种情况，叫作“秀才遇到兵，有理说不清”。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人，或者不讲理的人根本没听懂那些“理”。3）影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。我们经常说某个人情商很高，见人说人话，见鬼说鬼话，比如他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？所以你要去做哪些事情，这不是我要你去做，而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。4）影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。围魏救赵就是个典型例子。我其实想要A，但是我不说A，我讲的是B 的故事，最后通过B 得到了A，这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，我根本不要你做什么，但是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。为什么有的孩子从上学起就是学生干部？这样的孩子很可能天然具有领袖潜质，他们以后走到企业当中也会是领袖。很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者，这是有一定道理的。这里我们要注意，领导对下属的影响不算影响力。领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响，这种影响并不能佐证一个人影响力的高低。一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。影响力的结果是认同。4第四个素质：成就导向敢于冒险，成为卓越企业家成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。这就是我们经常讲的自驱力。成就导向也有四个等级：1）成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。不少管理者经常抱怨，用了好多绩效管理的方法，就是没办法让某个员工提高积极性，反而要花很多精力盯着他工作。这样的人就是成就导向零级的人。对待安于现状的人，给他设立更高的目标，承诺给他更高的奖励，他不会动心，因为他觉得一年赚30 万元就很好了，不想承担年薪100 万元的压力。2）成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。中国导入绩效管理已经这么多年了，但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几，根本原因就在于成就导向一级的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于现状的人太多，绩效管理难以发挥作用。成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准，因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来。3）成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。有些偏执狂甚至会说，你设定的这个目标不行，我要为自己设计的更好的目标而奋斗。这样的人是不需要你去驱动的，他会自我驱动，不断追求前进，能达到这一级的人已经非常稀缺。4）成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。▲ 五项素质对应的人才分类标准1、不堪大用的人五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。2、执行型人才需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。3、守成型人才要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。4、开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，实现从0 到1 的突破，适合担任带头人的角色。这样的人往往非常聪明、活跃，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心，所以从事常规的运营性工作，可能反而不如守成型的人做得好。最后，对于不同的人才，应该根据其不同特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五项素质应用的最大价值。哪些人能用？用在什么位置？哪些人不能用？希望这个五项素质评估能帮到你。企业缺少的不是管理者，真正缺少的是领导者，能够帮助组织释放出巨大的潜能、极大地提升人均效益，帮助经理人员从“管理者”向“领导者”迈进的领导者。从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，…

2020/05/20

阿里“HR女神”彭蕾：做好HRBP全靠拥有“三只眼”、打好“三张牌”

作者：柳笛，GHR原创作者来源：环球人力资源智库在一家估值20亿美金的大数据公司做顾问，陪CEO面试12名HR负责人，其中一个问题的回答情况，让我略感尴尬和意外。这个问题是：去年营收3个亿，今年计划增长100%，该如何制订各个部门的目标？12位候选人中，7个人说这不是HR的职责，2个人直接说不会，3个人的思路不清晰。简历上都是HRBP（HR business partner）经验丰富、都是CEO的战略伙伴，但真的可以做到名副其实吗？01从“HR女神”彭蕾的封神之路，看懂HRBP能力的模型“女版马云”彭蕾，在阿里内部同时还被誉为“HR女神”；掌管阿里巴巴人力资源部长达十余年之久，担任过阿里集团人力副总裁、市场副总裁和服务部副总裁，2010年临危受命出任支付宝CEO，书写了江湖的一段传奇。“女神”的封神之路其实是从夫唱妇随的偶然开始的。当时是浙江财经学院的老师，去男朋友孙彤宇的公司玩，不小心误入了时代漩涡的深处。但大学老师“下嫁”就是做文案接电话，一声招呼上北京、二话不说回杭州，沉浸业务一线、又跳出业务，提出了很多广为流传的阿里人力资源管理方法论：“聪明、皮实、乐观、自省”的人才观；“心力、脑力、体力”的组织三力；针对不同子业务推出不同的企业文化的“子橙文化”等。而2010年临危受命出任支付宝CEO，更是让时代记住彭蕾。现在的支付宝是你有我有全都有，那时的支付宝却是你骂我骂都在骂，马云对当时支付宝的评价更为直接：“烂！太烂！烂到极点！”在这种背景下，做了十几HR的彭蕾，从幕后被推到了台前，你说是这到底是福还是孽？彭蕾曾在回忆中说，接手支付宝最难的是团队的士气。从不喝酒的彭蕾一瓶红酒下肚，酒壮怂人胆，与支付宝核心团队席地而坐拍着肩旁聊天；聊些什么我们不得而知，只知道自此以后，一张图一颗心一场仗，交出了超出所有人预期的答卷，打造了远超初始想像的金融帝国，成为阿里集团之外马云的另一张王牌。解构彭蕾封神之路，三个特质闪闪发光：始终沉浸在业务一线，业务洞察了然于胸；植根于业务与团队，超强的HR体系化能力；识人性懂人心，聚一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事情。这也与彭蕾“柔韧”体质与使命驱动分不开。有梦想有远方，工作不谈个人喜好、只因组织需要。彭蕾曾在一次采访中说到，接手支付宝她也是忐忑的，但长期的习惯就是“此时此刻、非我莫属”，没有时间和精力去犹豫、害怕，所有的精力都在解决问题上。不仅仅是彭蕾，阿里第一代政委航英老师也提到自己转岗HRBP时，好好的销冠说放下就放下，不问工资、不问未来，一个电话就开干了。从他们身上我看到的是，一个优秀的HRBP，业务能力、HR专业能力、人际影响力构成了胜任力的三架马车；还有一个非常重要的潜质是，他们一定是企业文化的坚定践行者与传承者。02三件事重新定义HRBP的使命与价值■ 看懂业务版图、助力业务增长看懂业务版图，洞悉业务发展阶段和特点，以此为根基的HR工作，才能赋能业务。看懂业务版图有个简单的逻辑，一般业务构成包括战略业务、现金业务、协同业务三大类型。战略业务是护城河，企业未来就靠它，如当年的阿里云。战略业务的关键词是培育，相对应的HR体系，文化味道是创新，组织形态上，赋能多于管理；现金业务是企业生存之本，关键词是保持优势、提升客户满意度，投射到对组织能力的要求就是流程优化、持续降低内部摩擦、提升人效。HR的工作重心则是在激励个人拿结果、识别和培养高绩效人才、持续优化内部流程；协同业务是企业的神经系统，关乎组织效率，也称之为中台战略，阿里巴巴的大中台小前台，就极大促进了业务模式的创新。该业务人才需求是复合型，懂业务、精数据、通战略，HR的核心价值是建立充足的人才储备，在业务场景锻造高端人才。■ 识别业务需求、搭建人才梯队不同业务发展阶段，团队核心能力需求不同。0到1阶段，业务模式不清晰，团队战斗力主要来自对于创始人或者业务leader信任；1到N阶段，是业务快速复制期，需提前培养或者储备具备快速学习与复制能力的核心团队；业务成熟期，守成与创新并重，人才梯队亦然。HRBP的更高追求，是看懂业务发展趋势，动态迭代人才储备计划与发展方案。这个时代唯有变化是不变的，引领变化的一是技术、二是人才，究其根本，还是人才。互联网企业更适合因人设岗，一位优秀的HRBP需要提前筹划业务下一阶段的人才储备。■ 超越伯乐，发现并成就更高层次的领导者阿里和美团都有相似的机制，述职报告时业务leader和HRBP一起来，HR体系虽然是直线管理，但其晋升基本上与业务leader捆绑。HRBP有一个核心的价值就是帮助业务leader成长，扮演职业发展顾问的角色。HRBP具有天然的优势：理解公司人才战略，比上级更了解合作伙伴的优势短板工作状态，毕竟是一起打仗的战友。此刻适合照镜子，如不具备上述优势，请创造机会补齐。这个机制本身也成就了HRBP自己。所谓“揪头发”，就是上个台阶看问题。你在为合作伙伴规划发展路径，首先得了解上个台阶的业务模式、领导力需求等，不自觉就把自己的头发揪起来了。阿里有大政委小政委，区分的标准就是看你支持的业务伙伴是谁。03三只眼成就HRBP的江湖地位在阿里，HRBP是“二号首长”。业务leader主外、负责打仗；HRBP（政委）主内，保障战斗力。“二号首长”不是封的，是实实在在干出来的。■ 盯战略解码与业务策略，助力团队拿到公司、团队、个人皆大欢喜的结果年度目标会后，业务leader最大的挑战是，如何让团队愉快的接受公司战略目标和团队的业绩目标。作为partner的HRBP，此时此刻就要挺身而出，帮助团队理解公司新的一年要去哪里、怎么去、团队和个人所承担的角色和使命，有共识才能一条心，才可以淋漓畅快的打一场胜仗。HRBP也要参与到业务策略中。业务策略的背后是排兵布阵与资源配置，只有洞察战场，方知如何做团队和人的的工作，这是制定关键任务目标、追过程、做激励、盘人才的基础。■ 盯业务流程优化，润滑摩擦提升组织效能组织能力是打群架的能力，梳理业务流程、优化业务流程是HRBP的基本能力。首先要沉浸业务场景、洞悉业务全景图。阿里的第一批政委都是从业务转型的；美团的培养模式是，业务跑客户时，HRBP要拎包陪访。业务流程的优化，从“不”开始。先解决协同之痛，识别出重复工作、工作衔接空白，通过项目去优化。同时还要从“好”开始沉淀标准化动作。知识经验最大化复用，一套有效的SOP，至少可以打造一支70分位的团队；若能及时把高绩效的工具和方法提炼、团队复用，组织效能也将持续提升。■ 盯业务排兵布阵，保障战斗力在阿里，招人是业务leader的事情、HR协助走流程，那HRBP二号首长的价值何在？业务leader排兵布阵时一般关注三要素：业务发展目标、需要什么样的战术、需要什么样的人和其他资源。HRBP从确定业务目标伊始，就有人才盘点结果及相应的组织能力补齐方案，比如培养谁怎么培养、哪个岗位需要招聘去哪招聘什么时候到岗。看起来还是做培训招聘那些事儿，但节奏不一样，HRBP的角色是人才标准的规划者和人才方案的设计者，也是人才蓄水池的建立者。04三张牌打出兄弟情谊曾听不少HRBP吐槽，在业务团队始终是“外人”。从组织架构上，HR体系一定要是垂直管理，但HRBP肩负上下同欲的使命，也需要和业务团队做到一家亲。■ 第一张牌是融入，HRBP是参战者，而非观战者。管理机制上，前文已说过阿里、美团HRBP与业务团队荣辱与共，在此不做赘述；个人角度，HRBP一定要主动融入团队，这个没有窍门。■ 第二张牌是团队激励，要有基本的依赖和信任。首先要做到的是，制度政策想在团队前面，做好长期激励，为团队提供基础保障。这一点适合所有层级的BP，包括公司级的BP header。即时激励更适合分层管理，只有浸泡在团队，能看得功过得失。比如产研团队里程碑的仪式感、市场团队战报激励等，HRBP既是在彰显自己的用心，更是传递了公司的关注与认可。■ 第三张是煽情牌，美其名曰：爱与陪伴。曾跟多位阿里第一代政委聊，兄弟情谊是这么来的：人在一起：一起抗指标、一起熬通宵、一起哭一起笑、一起撸串一起长胖......有一位政委更厉害，看着大家加班太累，自己去学了按摩和刮痧。心在一起：被diss时，HRBP是最靠谱的温暖。下面的这段话是员工对最温暖HRBP的评价：被领导diss时，事出有因帮查清；被家人diss时，家属关怀走一波；被工作diss时，照顾顾问来帮我；被生活diss时，知心小酒约起来；留言最多的是：这样的HRBP来一打！所谓的专业，不在于理念先进、体系完美，唯一的检验标准是解决业务问题。上善若水、顺势而为，你的团队长什么样，HRBP就长什么样，其不变的原则是，为团队业绩负责、为团队成长负责。

2020/05/13

校园招聘︱聚焦痛点，如何高效交付规模化校园招聘项目

序一年一度的校园招聘战役即将开始，从校招项目启动开始，就面临着最终有效性考验，能不能多快好省招到企业所需数量、专业的高潜毕业生，能不能以最经济的投入招到这些人？如何用科学的甄选手段和工具选拔符合企业高潜力、高文化认可度的毕业生，以及毕业生进入企业后能不能快速融文化转变角色、校招毕业生的流失率如何控制？实际上，做到上述每一个环节都不是很轻松，校招不变的就是变化，HR的职责就是把这些变化变成可衡量的预测值，如果说校招有滋有味，那首先尝到的应该是苦味，能不能苦尽甘甜，这就需要校招项目团队在校招需求精准分析、目标高校的定位、选人识人、校招营销上下足硬功夫。1盘点我们曾经经历的“痛”，走过的路校招最大的痛苦莫过于劳而无功，劳而无获，招不到人或者招到的人留不住，在校招实施整个过程中，总结一下我们曾经经历的“痛”，无外乎有：一、校招定位不明确：第一，项目定位错误，盲目选择一些跟企业所处行业性质、企业规模、经营上不相匹配的一流院校，在招聘需求的分析上、院校选择上没有精准的定位，导致劳而无功，有劳无获。第二，对标随大流。看到别的企业在做校园招聘，我们也去做吧，没有弄清楚，我们做校招的目的是什么，实际真的需要吗？二、缺乏雇主品牌招不到人。这是中小型企业普遍存在的现象，校招预算有限，如何多快好省才能招到合适的人才呢？企业如果在雇主品牌上没有影响力,就需要在校招定位和目标院校上精准定位，下足功夫,选择最好的未必是最好的选择，合适的才是最好的。三、薪酬缺乏竞争力。这是很多校招HR最大痛点，由于要考虑内新老员工平衡、又要考虑成本的问题，薪酬远低于市场水平而招不到人，实际上正确的薪酬定位策略要看校招的人才项目培养定位，薪酬定位决定着去什么院校，主次不要混淆。四、校招选拔没标准，看不准。没有统一的人才胜任力标准，缺乏科学的评估工具和手段，导致招来的人不合适，特别来自内部业务部门质疑HR专业性的声音。五、校招市场竞争白热化。每年秋季九月十月和次年的三月四月，是校园招聘的集中时间，一些国内一流高校，一天十多家企业开宣讲很是常见。残酷PK的结果是，知名企业、银行等国有垄断企业的宣讲会现场人山人海，而成长型企业却因知名度等问题，宣讲会现场门庭冷落。六、校招ROI转化率低。全身心的投入，一层皮的筛选，最后，what！！ROI居然层层创新低，举个栗子：（1）宣讲会到场人数低，现场门庭冷落，特别是高层到场，这种场景想象请脑补，这就需要前期做好全方位的策划、宣传、预热、引爆，聚焦用户，精准定位；（2）学生签约率低、毁约率高、报到率低、流失率高。俗话说“三个月校招，六个月入职，中间有很多变数，如何才能控制在合理的水平线，这就需要校招团队的精心策划和offer后时代保温。2为什么大多数知名企业热衷校招？上文说完了校招的痛点，接下来分析一下为什么大多数知名企业热衷校招，这里我用到了4个关键词：人才梯队建设、未来领袖培养、雇主品牌建设、管培生项目。一、人力资源的前瞻性布局，进行人才梯队建设，通常分为三类：1）储备高管人才，寻找并培养未来的领军者或业务领袖。管培生项目一直也是各大企业争夺年轻高潜人才的一条重要途径，例如所熟知：“万科、碧桂园、华为、宝洁、玛氏、京东、腾讯为代表的知名企业；2）培养中层骨干，用较短时间批量训练中层业务骨干，3-5年成长为经理或核心技术骨干；3）基础岗位，通过培训快速上手，满足基层岗位需要，通常大浪淘金能者居上。中小企业一般都是社会招聘为主，而当企业达到一定规模后，越来越多的领导意识到，必须培养“子弟兵”才能为企业长远发展提供优秀人才储备，于是校园招聘就逐步成为其主要选才手段。二、雇主品牌建设与传播。“人才强企”是企业重要的长期工程，人才培养项目必须从企业期望实现的未来战略结果着手、思考与规划，人才培养工程也是雇主品牌建设的重要补充。那么，什么是雇主品牌？雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，是指企业在人力资源市场知名度、美誉度和忠诚度的综合表现。雇主品牌通常分为内部和外部，内部：现有员工对企业的实际体验感知、幸福满意度；外部：是指在潜在雇员心中的树立的品牌。三、人力资源的快速补充。校招相对于社会招聘，速度更快、可规模化、成本低、价值观认同度、忠诚度更高。3核心七步，助力规模化校招项目交付第一步，组建一支高效校招团队校招成功与否，核心关键环节取决于招聘团队的整体质量，校招项目最怕的就是劳而无功，劳而无获，在整个校招实施中需要校园招聘项目组成员对整个校招谙熟于心，娴熟的沟通技巧、灵活的组织应变能力、以及专业的选人识人能力；但很少有人具备同时具备这几种能力，所以需要打造能力互补的团队，关键角色分别如下：关键角色1：校招项目总负责人。对校招整个流程谙熟于心、主要负责整理校招项目把控、各阶级事项交付确认、内外部资源协调。关键角色2：面试官团队。校招项目中，面试官团队至关重要，需要具备独立选拔人才专业能力，根据统一人才标准和测评进行评估和甄选，建议每场线路校招至少需要2名HR专业面试官+业务面试官。关键角色3：校招宣讲人员。宣讲人一定要懂学生、幽默、hold住场面，自信善言谈，知道学生想什么，关心什么话题，强互动、奖品、领导要参与。关键角色4：校企关系经理。与各大高校就业办保持紧密联系的关键人员，做好高校的公关工作，与高校就业指导中心的老师以及辅导员保持稳固的联系，提前沟通，及时了解应届生的情况，掌握就业组织活动的动态（场地、时间、费用、专业、就业生源情况等等）。校招项目组的成员必须正直、相互协同、团结一心，只有这样才能保证企业的招聘不至于偏离目标，同时校招组成员还需要勤奋、有耐力和体力，因为高强度的校招工作需要精神上、体力上都很强大的伙伴才能保质完成。第二步，如何精准分析校园招聘需求？项目小组成员成立后，明确分工，首先要做的就是收集各事业部门的用人需求，同时在需求的分析上进行精准分析，从业务视角出发，而不是拍脑袋做决定，这里列举了几点建议，仅供参考：（1）首先，结合业务数据，分析过往人均销售额、人均利润率、历年业务情况分析、历年人员流失率分析、未来1-3年业务预测，人才盘点关键岗位储备情况、历年人员增长情况（2）其次，预测校招编制及确定招聘数量。行业通俗做法，先预测销售增长情况，人力资源供给编制按销售增长的50%计算，确定1-2未来人力资源编制后，再确定社招和校招比例。考虑大部分企业业务形态的变化和调整，加上人才培养项目没有形成体系化，校招和社保的比例可控制在2:8或3:7比例，毁约率预测行业通常按照30%-40%，实际情况要结合企业可承受范围进行合理把控。（3）最后，要考虑校招生招进来后培养期编制放到哪里？培养的方式是集团统一负责还是事业部？还需要预留定岗编制数、晋升名额。第三步，如何有效进行目标院校选择选准人才的源头是校招成功的另一良好开端，在目标学校的选择上，不是没有最好只有更好，而是适合自己的就是最好的，如何根据用人需求进行目标院校选择，这里列举几条方法，请收好：1）根据业务部门提报并确认所需岗位的专业要求和目标院校，把提报的招聘需求进行职能分类，例如：营销储备方向、职能类方向、视觉设计方向、财务类方向、技术研发类方向。2）根据人才盘点报告，分析现有A类员工、高管人员的学校、专业数据（便于后期邀请他们回母校做宣讲）。3）历年校招数据：校招生历年1-3年保有率、各大高校毁约率、到岗率、保有率Top高校。4）确定好学校后，将目标院校等级划分（A/B/C等级)，以最少的资源精准投入，合理规划校招路线。第四步，如何设计校园招聘流程？1）面试如何进行：确定面试流程、面几轮、谁来决策，offer什么时候发；2）面试官的构成：HR、业务面试官、高管，考虑时间的协调、各事业部评估的认可度；3）简历接收形式：笔试、测评何安排？接收流程是否简单、高效、不能过于复杂，操作体验友好，符合学生习惯；4）评估测评工具/方法：多种工具组合结合使用，科学甄选高潜人才，目前专业测评+无领导小组+结构化面试无疑是校招的标配，笔试侧重“筛”、而面试着重于“选”；5）其次，还需要考虑校招线路分工、拜访老师、宣讲会、签约会如何安排。第五步，科学甄选，赢在人才起跑线一、如何建立校招岗位胜任力素质模型人才标准决定选才质量，需要HR部门与业务部门共同确认招聘标准和能力素质，这里请注意，划分职位能力素质类别不得多于6项，重点还是关注潜力、文化认同度；二、如何将结构化行为面试应用于校园招聘曾经与一位校招HR朋友交流，他谈到在一所高校进行校园招聘的经历，现在90后的应届生越来越会“面试”，知乎上有句经典的话语描述：“背熟的自我介绍，玩坏的无领导小组”；还没有走出校门就开始接受各种面试的应试技巧，网络上有很多应试的书籍帮候选人出谋划策，甚至还有专门对付各大知名企业的面试策略和秘籍。自己在应届生选拔实践的过程中也进行了一些总结，希望能给各位HR从业者起到抛砖引玉的思考，寒林过往面试的人才甄选的评估手段主要是结构化行为面试和情景面试为主。可能HR同仁很好奇，应届生本身就是一张白纸，缺乏工作经验，哪有那么多行为可以供挖掘的呢？学生主要以学习为主，大家都差不多，哪能看出区别呢？如果你细心去挖掘，会发现应届生包含很多能预测其将来工作表现的信息，课程学习既是学生生活的主题，其中必然反映出很多能够预测未来工作表现的信息；第六步，合理规划校招物料和材料准备校招物料对于校招的实施执行至关重要，一场成功的校招需要准备哪些物料和物料呢？这里我简单列举一些常规物料清单，仅供参考：（1）线上物料/视频：公众号图文配图、H5海报、QA百科介绍、LOGO，微视频、宣讲会视频、企业官网主视觉。（2）线下物料：校招宣讲PPT、宣传折页、校招工作证、X展架、宣传海报、横幅、背景音乐，这里注意线下海报营销,年轻趣味化主视觉。（3）logo定制类：校招文化衫、笔、纸、礼品、瓶装水（考虑VI元素植入）。（4）校招锦囊：《面试官手册》《校招指导手册》《嘉宾主持稿》《笔试通知书》《面试邀请模板》、《offer录用通知书》等，切记电子资料全部备份，所需物料提前寄出、视频转MP4格式、VI元素统一，模板提前录系统。第七步，如何有效进行校招营销每一年的校招都像一场战役，招聘官希望不断挑战自己，尝试更多创新举措，以保证校招成功。无论做什么，都离不开一个问题—是否把学生当做消费者对待，揣摩其心思和需要，找到组织需求和学生能力之间的连接点，用有趣的方式连接在一起，这就是用marketing的思维做校园招聘的朴素理论。毫无疑问，校招的“消费者”是学生。95后学生关注的重点、习惯和期待的生活方式是否不同？他们的哪些特点对雇主提供的岗位有制胜的力量，哪些特点可能妨碍其发展？岗位适合高端院校的学生还是一般院校的毕业生？一、主题口号：主视觉和SLOGAN，更能突出雇主价值主张、又能抓住95后学生眼球，为雇主品牌建设做铺垫，我简单整理一下别人加的案例，仅供各位参考。二、线上传播：1、官网门户网站+微信官方公众号（融入H5宣传、职位申请、QA互动百科）2、空中宣讲会：在线视频直播和互动，弥补传统线下宣讲成本，可结合使用；3、招聘网站：前程、智联、实习僧、趣实习、大街网、BOSS直聘全渠道投放；4、社群营销：以城市为单元，可以通过建立微信/QQ社群进行传播，社群的好处是互动性强、信息传播快、方便竞情获取，缺点交互太重，要找一个会聊天，懂学生，对校招整个流程谙熟于心的人做。三、校企合作渠道。高校渠道信息相对官方、权威、及时、覆盖广，可通过校园大使、高校就业网站、院系网站、高校电子屏、BBS、辅导员进行全方位信息推送，这里几个细节需要特别注意：一是最好在学校招募1-2名校园大使协助完成上述工作，高效率让张贴海报、顶帖子等工作更落地，尤其是部分学校的BBS还只对本校学生开放；二是宣传要有一定的提前量，同时考虑到海报可能被覆盖、撕毁等情况，要做好第二轮、第三轮重复张贴的安排，同时还需要提前与学校确认是否能挂横幅。总结：如何制定一份高质量校园招聘整体方案要保证校招项目环节的井然有序，就要对项目程序进行详细的规范；写方案、做预算、定行程，我们的目标是多快好省招到人，既要高效，又要尽可能节约成本，在制定校招整体方案做了一个规划，这里需要考虑几个维度：4知彼知己，如何组织一场高质量的校园宣讲会一、如何组织一场高质量的校园宣讲会万事俱备，只欠东风。宣讲会本身无疑是毕其功于一役的关键时刻，但校园宣讲会现场往往又是最不可控的一个环节，确定好时间和地点之后，便开始着手校园的前期宣传，可通过高校权威的校渠道发布:可通过校园大使、高校就业网站、院系网站、高校电子屏、BBS、辅导员、校园电台、就业办微信号、微博进行全方位信息推送，当然，前期还要张贴精美的宣传会海报，目标院系同学们走过路过的地方不要错过，这还远远不够，还有我们的校园宣传单页，需要委托目标院校就业指导中心的同志，协助我们向目标学生进行发放。对于HR来说，宣讲会现场最大的痛点就是“门庭冷落”。因此，在宣讲会的前夜，应当整理在线投递的简历，并通知部分符合企业需求的同学来参加宣讲会，如果收到的简历不多，则建议略过筛选简历，通知所有投递了简历的同学，同时应准备好人手在宣讲会开始前一个小时，更新一次海报、去人流集中的教学楼、食堂等地方发放宣传，将宣讲会的气氛烘托到极致。在学生眼中宣讲会的组织水平又侧面反映着企业的管理水平，高效率、形式创新、差异化路线的宣讲会让不少学生拍手称赞，如何设计好玩有趣打动95后的精品宣讲会，吸引他们，这里需要提前考虑几个问题：（1）如何介绍企业，吸引学生。我们是谁的问题，我们是谁、来自哪里，去向何方。（2）95后关心什么？讲的内容的学生爱听么？例如大多数学生所关心的薪酬、晋升发展、培训体系、人才培养的管培生项目等等，如何将真实的信息传递到目标群体，需要重点介绍。（3）谁来宣讲更合适？师哥师姐、高管、HR？最为重要的一点是宣讲人一定要懂学生、幽默、hold住场面，自信善言谈，知道学生想什么，关心什么话题。（4）宣讲会的时长，节点如何安排，如何布置？有奖竞答、自由提问、经验分享环节如何穿插等等，形式要新颖，好玩有趣、强互动、抓体验。（5）如何从营销思维和用户视角出发，传递校招雇主品牌，校园宣讲对企业来说是一场名利双收的事情，除了可以让更多的学生更深刻地、近距离地了解企业、又是一次雇主品牌传播的机会，还可以吸引潜在的目标群体，提高企业的知名度。二、知彼知己，95后职业画像解读谈到95后，你脑海中会闪现出哪些词汇？▼标新立异、特立独行、时尚前卫、任性叛逆、享乐主义、自由自在、非主流、自我意识？95后虽早已被我们贴上了各种标签但是我们真的了解95后吗？从95后的职场期望调研报告，我们发现：95后拥有更鲜明的个性、更好的想法、更新锐的价值取向，但同时他们也颠覆着传统思想，冲击着现有管理制度， 95后更加强调自我主张，注重自身发展价值。5如何设计面试体验与offer后时代保温6成功校招公式成功的校招=清晰的定位×校招团队×有效的方法×有效的营销×面试体验（1）绝大多数校招项目失败实际上是定位的错误。主要包括三点：薪酬定位、目标院校、人才培养定位上，由于错误的定位导致有劳无获、劳而无功，这就需要HR负责人、校招项目负责人与企业高管层、业务一线经理达成一致共识。（2）校招团队。不怕遇到神一样的对手，就怕遇到XX队友，这句话在校招项目执行中也是如此，校招项目现场情况多变，项目组的成员必须正直、相互协同、团结一心，只有这样才能保证企业的招聘不至于偏离目标。（3）有效的面试方法。对于HR而言，至少应当掌握：结构化面试（情景+行为面试）、无领导小组和一项测评工具（认知能力或性格测评），由于的人的高度复杂性，如果想要招到高潜力、高文化认同度的人才，就需要结合多种工具使用提高面试准确度，做到科学甄选。（4）有效的营销：校招的“消费者”是学生。我们想要什么样的人什么样的学生会选择我们，他们在哪里？就是用marketing的思维做校园营销的朴素理论，选择有效渠道全方位信息推送。（5）面试体验。好的面试体验也是一种雇主品牌无形的传播，现目前在校的95后学生群体越来越看重校招整体的面试体验，在乎面试官给他们的感受、是否专业、是否尊重他们、反馈是否高效、校园宣讲会感知体验，这就需要企业在做校园招聘流程设计上、形式创新上、面试官的选拔上重要考虑。上述五项排名并没有先后，这几个要素是相乘关系而不是相加，任何一个环节都是决定性的。

2020/05/08

揭秘360度评估：别人眼中的你才是真实的你

自美国ZF公司创始人之一的Joseph Folkman参与首创使用360度评估方法以来，360评估已被全球众多企业广泛用于绩效考评、内部人才选拔、领导力发展等领域。但过去数十年对这种方法的实践所显露出来的种种问题，让我们对360度评估方法进行重新思考变得尤为必要。剖析360度评估的理论基础，澄清并总结360度评估方法的基本假设和常见问题，能帮助我们更好地了解“为什么做比怎么做更重要”的原因，基于对这些原因的理解，我们才能更加恰当地使用360度评估。1别人眼中的你才是真实的你吗？剖析360度评估的理论基础，澄清并总结360度评估方法的基本假设和常见问题，能帮助我们更好地了解“为什么做比怎么做更重要”的原因。工作场所没有单纯地为了促进个人幸福而采取的活动，所有组织活动都会带有一定的功利性。这种功利性直指结果（这也是结果导向这类素质包含或暗含在几乎所有企业的素质模型中的原因），因此对结果及所有影响结果的因素进行干预，是所有管理活动的目标。而各类测评工具的发明和使用，是为了对这些指标进行准确的评估，以便干预。在特质-行为-结果的因果关系中，内在特质即使不是不可能却也很难被认知，哪怕自己也很难清楚地描述自己。对行为和结果这两个外在指标的评价不但更加容易，并且也符合企业功利性的需要：只要员工都表现出了组织期望的行为，就能得到预期的结果，而不用关注内在。但我们所有表现的行为和造成的影响并不能存在于我们的主观内心，而只能存在于别人对我们的认知中。比如某位员工认为自己非常追求完美，但是每次交付给上级的工作总是不能符合领导的期望，认为其没有展现出追求卓越的行为，这种评价即不存在于员工主观内心，而存在于上级对他的认知之中。再比如某位管理者批评一位下属，他自己认为是帮助下属认识到错误，但结果却是下属对他怀恨在心，这种怀恨同样也不存在于管理者的主观内心，而存在于下属对他的认知中。他人不会按照我们内心的认知来采取活动：你所热爱的也许刚好是别人所憎恨的，管理者认为有效的行为如果实际上导致了员工的低敬业和离职，那么管理者的行为事实上就是无效的。因此从事实的角度讲，他人眼中的你才是真正的你！2什么原因阻碍了我们了解真实？正因为“他人眼中的你才是真正的你”，360度评估才通过让上级、下级、同级、自己甚至是客户的评估，来衡量被评价者的行为或结果。将这些评价用于能力发展、人才选拔和绩效考核从逻辑上来讲完全没有问题，但要客观准确发挥 360度评估的作用，有几个潜在假设需要满足，而这些假设往往也是360度评估最容易出现的问题。员工愿意积极投入到对他人的评价中实际情况是员工常常不愿去做自己认为没有价值或者价值不清楚的事情！如有的公司测评活动开启之后，久久都不能结束，项目一拖再拖，一个月也做不好，催促邮件或电话也于事无补，最后有效评估数据不足，做了等于白做。评价工具的设计准确客观无误导性员工并不是人才评估专家，360度评估是要求员工在一定框架下进行反馈，如果评估工具在结构和题目设计上的全面性、代表性和准确性不足，甚至使用有误导性的题目，都会让评估结果不准确。如有的公司在使用360度评估时的一个评估题目“爱岗敬业、务实奉献”，就会让员工根本不知道该如何评价。员工具有开放心态愿意接受评价在不安全的环境下展现不佳的评估结果（实际上360度评估总会出现自评分数高于他评分数的情况，这也是很多组织做测评想要的结果），只能激起员工的自我保护倾向而否定事实。如果员工对评估结果的不认同，会导致评价应用打折并且降低后续对参与评价的热情。3为什么做比怎么做更重要的原因以上四条假设中任何一条假设的不满足，都会导致360度评估及其应用出现问题。而其中假设一、二、四均直指一个要向员工清楚阐释的重要问题：我们为什么要进行360度评估？并且这个问题的答案没有太多可选：这个答案要使参与评估者重视这件事情，要使员工愿意真实反馈而没有心理负担；要使员工能放开心态认同结果。解决价值的问题360度评估本身并不能说明其价值，只有测评活动所带来的价值才能赋予其以价值。因此让员工了解为了什么价值而做，比让员工知道怎么做更加重要。通过组织内的宣传，让360度评估成为一个严肃和有意义的活动，最有效的方式之一是由公司的CEO来发出启动的邮件，并在邮件中说明意义和要求。解决真实的问题要提高360度测评的准确性，除了更为科学的设计，还要让员工愿意进行真实的反馈。而要达到这个目的，需要在解释为什么做评估的时候强调测评的收益，并尽量甚至消除评价带来的损害。收益是组织的，更是个人的。如评价个人能力以帮助被评价者的发展，诊断更为准确的工作现状以为以后的工作提供改善建议等等。解决接受的问题以发展的眼光看待问题才会有开发的心态，而要树立被评价者发展的眼光，还需要用行动来表明组织对于发展的重视。对为什么做测评的解释，一定需要跟上其他达成“为什么”目标的手段，才会更有说服力。如基于测评的个人发展计划（IDP）就是对能力发展目的的手段，基于测评的个人绩效改善计划和辅导就是对绩效改善目标的手段。4恰当使用360测评的正确姿势社会经济结构转型以及人才供需出现转折的当今，没有哪家公司能在不关心建设匹配战略所需组织能力的前提下，能实现长远发展而成为一家卓越的公司。越来越多的组织正在精益自己的人才管理，意图通过更为精细化的人力资源工作，来保障组织战略和愿景的实现。虽然360度评估在使用中存在种种问题，但这并不会降低360度评估作为一种方法本身的有效性。360度评估作为人才精益管理中使用最多的工具，要发挥好效果，有以下几条建议供参考：明确定位人力资源工作除了关注战略落地、成为业务伙伴和承担事务性工作，还有一项重要的工作是品牌营销，在使用360度评估时同样需要考虑其品牌定位。比如360度评估用于人才发展，则可以叫“**能力发展测评”，如用于绩效考聘，则可以叫“**绩效提升诊断”，持续不断和先后一致的宣传可以让组织员工形成期望的心智模式，有助于测评的开展。数据支持仅仅注重某次评估个人维度得分同个人均分的比较，甚至个人得分同组织均分的比较，并不能让个人或组织对自身状况有足够清晰的认识。基于更大数据库（或者是区域常模、行业常模甚至是全球常模）的比较能为个人和组织提供更多的信息。充分运用测评的意义不在于测评本身，而是为了达成一定的目的，将测评活动同其他合适的方法手段相结合，才能共同达成更好的效果。如基于360度测评的反馈辅导、制定个人发展计划、开展集中培训项目等手段组合实施，更能达成期望的目标，也会让测评更有价值。

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