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因为专注，所以专业

2019/01/14

如何赋能学习团队

越来越多的企业学习从业者认识到，学习项目不是一个被动静态的课程表，而是一个学员主动克服困难完成任务的历程。学习设计组织者就需要识别学员团队的能量曲线与干预点，并将团队能量管理作为重要的模块在学习项目系统中进行设计。1、为什么赋能学习团队能量尽管是无形的，但却是真实存在的，在学习项目中发挥着重要的作用。自古以来，兵法中非常强调“治气”，就是对军队士气的激发与管理。士气的本质就是团队中一股无形的能量。军队士气提振起来，就能够达到狭路相逢勇者胜的目的。在敏捷共创学习项目中，学员需要面对不断挑战，克服工作与学习之间的时间精力冲突，达成行动学习任务与个人领导力修炼功课。这就需要团队的力量共同前行。因此，敏捷共创学习项目是一次团队学习与团队共修，为激发学习团队克服困难奋力前行，就需要学习军队的“治气”，对学习项目的能量进行激发与管理。孙子兵法有云：“朝气锐，昼气惰，暮气归。”说的是在一天不同的时间，军队士气存在着自然增减的基本规律。早晨的时候士气高涨锐利，中午的时候士气开始下落钝惰，黄昏的时候士气衰弱思归。主帅应当认识到这些基本规律，并善加利用。《左传·庄公十年》：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”在鲁国与齐国的长勺之战中，鲁庄公刚上战场就要击鼓进军，曹刿说:“现在不行。”齐军擂鼓三次之后，士气开始枯竭。发现这个时机，曹刿说:“可以击鼓进军了。”结果是鲁军大胜。学习团队从项目起始的组建开始，到项目结束的终止，历经不同的生命周期，自然也存在着团队能量的自然增减规律。学习设计者应当有效识别这样的规律，顺势而为。一方面为学员创造心理情感上的真实体验，达到教育与改变人的目的，另一方面应适当干预，帮助学员摆脱士气低落的死局。军队治气的手法有很多。明代抗倭名将戚继光在浙江取得抗倭大胜之后，奉命入闽抗倭。由于戚家军大多是浙江本地人，离开家乡作战不免思乡心切，再加上作战不顺，士气低落。为提振士气，戚继光亲率戚家军在海滩列阵，擂鼓唱军歌，极大地鼓舞了军队的精神与斗志。学习设计组织者同样需要保持对学习能量的关注，识别干预点，并将干预手法作为重要环节设计进入学习系统中。 2、团队周期划分与能量曲线从学习项目生命周期的视角来看，学习团队可以划分为五个阶段，分别是组建期，风暴期，成熟期，倦怠期与升华期。学习团队的能量在这不同的周期内遵循自然增减的基本规律。组建期。在组建期，学员刚刚进入学习项目，对学习项目的目的与内容不清楚，相互之间也不熟悉。陌生往往会导致戒备与自我保护，学员容易产生怀疑与迷茫的情绪。学习团队内部缺乏信任、不愿承诺，团队能量处于低点。风暴期。随着项目的推进，学员逐步相互熟悉，明确目标与任务，并开始分工协作，共同完成任务时，就进入到风暴期。所谓风暴期是指学习团队内部容易产生冲突与矛盾，大家意见不一致，无法达成共识。表现出来就是情绪化，对人不对事，产出效率低，相互不尊重，研讨决策缺乏基本规则等。风暴期如果缺乏干预，可能会有学习团队解体的风险。成熟期。如果学员之间通过磨合，逐步达成默契，团队协作顺畅，拥有了共同的目标与愿景，建立了基本的合作规则，团队协作效率开始大幅提升，学习团队就进入了成熟期。成熟期的团队能量迅速攀升达到阶段性的顶点。然而，这个阶段潜在的问题是团队往往陷入固化思维，难以创新突破。倦怠期。倦怠期通常出现在学习项目进行到四分之三的阶段，多重因素导致这一时期的学习能量急剧下滑。一方面，正如孙子兵法所云：“朝气锐，昼气惰，暮气归”，学习项目后期学员缺乏新鲜感的刺激，长期处于工作学习双重任务的压力下，出现倦怠与惰性符合规律；另一方面，这一阶段存在最终汇报的压力，如果关键任务进展不顺利，就容易产生焦躁、挫败、失望的情绪。倦怠期是一个非常重要的时期，如果没有主动干预，许多学习项目就会败在这个环节。升华期。升华期是指学习项目收尾总结，学习团队生命周期的尾声。之所以不将它命名为解体期，是希望学习团队是在最佳状态中收场。所谓项目设计的豹头凤尾，学习项目的收尾应当在高潮中结束，学员对整个学习项目的体验达到极致。在理想状态下，升华期学习团队的能量达到整个项目的顶点。 3、团队能量的主要干预手法针对学习项目不同周期，学习设计与组织者需要设计干预手法，这是学习项目设计极其重要的一环。组建期团队组建：创建学习小组，队名、队旗、口号设计，迅速形成项目团队；团队破冰：破冰活动，拓展、游戏等，内部情感交流，尽快进入状态；清晰目标：明确学习项目形式、目标，由公司高层领导赋予期望，明晰学员的角色与任务；团队契约：各小组自发研讨，建立团队内部研讨、行动规则及纪律要求，共同承诺；竞赛机制：建立各小组之间的竞赛PK规则，明确积分制细则，开始发布积分榜；风暴期学习规则：导入引导共创方法，教授学员研讨的方法与规则，让每一名学员轮流担任引导师；情感链接：通过设计人生故事等交流活动，让学员相互之间深入了解，产生情感链接；教师干预：对于个别小组与个别学员出现的矛盾问题，组织老师应当果断介入，解决矛盾。充能活动：小游戏、课后文娱活动，在学习之余为学员充能；成熟期跨组活动：不同小组之间，就议题研讨内容、成果进行交流，引入多元观点；跨界参访：跨行业、跨公司参访具有启发意义的案例企业，邀请实务性专家讲解；课题合作：不同小组之间，就议题交叉部分展开合作攻关；组员互换：小组之间交换成员，鲶鱼效应，为团队注入新鲜血液；宣传推广：对学习成果及学员事迹进行大力宣传，激发学员团队荣誉感；倦怠期团队反思：团队共同反思目标、过程、结果，发现团队执行过程中的痛点，并规划改善计划；小型胜利：庆祝每一次胜利，对项目执行过程中的闪光点进行奖励、传播；标杆分享：树立标杆榜样，邀请优秀学员、优秀小组分享成功经验；导师辅导：导师或领导直接辅导，帮助突破任务瓶颈，传递期望与压力；悬赏：课题任务悬赏，激发团队热情与能量；团战、个人战：学员之间、小组之间进行一对一PK，通过对赌机制，激发竞争意识；升华期项目回顾：学员共同回顾学习项目的整个历程，发现学习项目过程中的闪光点，总结学习的收获与体悟。欣赏式反馈：学员之间给予反馈意见，相互祝福，实现团队情感与凝聚力的升华；成果梳理：对项目产出、成果进行梳理，准备项目汇报；总结表彰：正式的仪式，项目发起人直接参与，正式的汇报评审环节，对优胜小组、优秀学员进行表彰；

2018/12/21

陈春花：有的人活在2018，思维却停在1996

本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。原标题《下个40年——全新时代已然确定的四件事》改革开放一走过40个年头，这40年的发展我们可以回过头来审视、总结。那，接下里的40年呢？我们能不能从过去总结经验、对未来有个明朗的认知呢？我们都知道，万事万物，只要方向正确，它就一定会呈螺旋式的上升状态，实现最大价值，达到预期目标。前提是，方向一定要正确。接下来，和笔记君一起跟随陈春花老师的步伐，探寻下一个40年已然确定的4件事和组织的3个变化，以不变应万变。在回顾改革开放40年的时候，中间需要找一条线路，这也是我自己研究的线路——中国企业的价值进化。今天我们该向什么方向走，接下来的发展模式是什么？我的研究让我清楚地知道：过去40年我们是高速增长的模式，接下来我们需要高质量的增长才能找到价值进化的过程。1中国企业的价值进化1.中国企业的40年价值进步从1980年初开始，中国就开始实行市场改革以及对外开放政策，在这个过程当中，我们开始诞生真正的企业家和企业群体。例如改革开放的初始，第一个设立的宝钢，1980年中外合资企业的出现，1981年很多中国企业真正走向成长，到了1982年、1983年，特别是1984年，大量中国企业出现，这就使得整个企业家群体不断涌现。到了1999年，出现了我们最想看到的情形——企业真正满足了整个社会的供应需求，中国正式告别供应短缺型经济，开始供大于求的阶段。2000年，中国经济步入第二期工业化进程，产业升级展开的过程中，最重要的是产业转型。2004年中国企业正式进入全球市场，这期间有两个标志性事件，联想收购了IBM的PC部分，TCL收购了法国的汤姆逊。2012年，移动互联网技术出现，中国企业开始与全球同行站在同一起跑线上。2.不用规模，用可持续来衡量企业发展2012年之后，一个最鼓舞人心的地方是中国的企业开始真正以品牌出现在终端的消费者内心。这些品牌开始在全球范围内，被非常多的消费者认知。比如上个月我在美国洛杉矶做英文书首发，最特别的感受是在很多地方都可以用支付宝。实际上，你会看到中国企业已经出现在终端消费者的心目中。这40年我也陪伴了很多中国企业的持续成长，最深的感受在于最重要的不是企业的大小，而是企业的可持续。从我的研究角度来看，检验企业的可持续性发展，其实要看三个层面。效率与价值你的效率和价值创造，才可以真正帮助企业持续地活下去。推动进步你对于整个社会进步的推动，包括你对于行业进步的推动，付出了多少努力？承担责任在社会当中，你能承担的责任是什么？在这个责任之下，你所做的价值创造是什么？所以，我在衡量企业的时候，不是用规模做标准，而是用可持续性做标准。我一直在不断地研究，可持续发展的企业到底应该由什么样的要素构成？在90年代初期，我确定自己的研究框架的时候，设立一个标准，将可持续成长企业的8个特征，称为优秀企业的标准。3.中国企业需要一场质量革命，引领未来经历了40年高速发展之后，中国企业最重要的事情，就是来一场质量革命。这不是传统意义上的产品质量，而是我们能不能做到依靠整个企业的质量发展，推动和引领未来。在这场质量革命当中，我们要做到八个最重要的特征：① 成长性，即可持续性我们看一个企业的成长性，最重要的是三样东西。你可不可以与顾客一起成长？今天很多企业被淘汰并不是因为技术，而是顾客淘汰了它。你对行业的进步和发展，贡献了多少力量？我一直比较坚持单一的企业不能够发展，必须放在一个行业当中，只有这个行业的持续发展，才会帮助这个企业的成长。你的员工能不能够持续地去成长？只要我们在这三个方面做出努力，我们就会拥有成长性，也就是你的可持续性。② 创新性创新是今天被讨论最多的一个话题，几乎在任何领域、任何场合，我们都会讨论创新。在讨论创新这个概念的时候，我深受熊彼特理论的影响。熊彼特认为创新必须得到结果，这个结果会反映在五个领域：新产品、新的替代原材料、新市场、新的商业模式、新的企业组合。我之前在给德鲁克的著作《创新与企业家精神》写序的时候，在理解创新的部分，我用了一句话：创新必须用行动求得结果，如果我们不能用行动求得结果，实际上是很难谈创新的。③ 企业与环境的匹配能力这是指你的能力与环境，是否能真正匹配上。今天环境最大的特征是不断地变化，就像很多人都在讨论整个宏观环境，在对2019年做预测。从企业的角度来看，重要的不是预测升还是跌，变得更好还是更有挑战，而是你要接受这个环境是这样的，这样你才能真正在这个环境中找寻你的机会。所以，我建议要不断地把自己的经验和习惯往下放，不断地接受变化的不确定性和变化带来的挑战。④ 领导层今天其实更需要领导者去解决价值观牵引的问题。在一个完全不确定的状态下，领导者的这些特质变得更加重要：坚定的价值取舍；拥有企业家精神，并变成全员拥有的企业家精神；战略思维和视野更广泛、更具包容性以及洞见性；第一代与第二代领导人的传承。⑤ 价值链与价值网络你是否可以把价值链和价值网络与企业组合起来，与员工、投资人、上下游伙伴，甚至与顾客、社会形成命运的共同体？最近，我在新书《共生》中提出：我们必须是一个共生型的组织，在这个状态下找到一个共同生存、成长的空间和可能性。⑥ 产品和技术在市场中具有竞争力今天很多人讨论商业模式，这个没有任何问题，但是最根本的是回归到产品。今天技术的影响力和推动作用变得非常强，如果我们不能落实到产品和技术，使这两个部分具有更强大的竞争力，我们其实没有办法在市场中获得生存空间和机会。⑦ 全球化能力今天，大家都感受到全球的经济，尤其是中美之间的贸易，让全球化变得很艰难，或者跟以往不同。反过来，我希望大家理解，不管外部的市场和环境如何变，检验可持续发展的能力必须有全球化能力。如果我们没有能力用一个全球的标准来检验自己的企业，实际上是没有办法接受动荡的环境和变化对你的挑战的。⑧ 有效的治理结构即通过治理结构来解决企业的持有者和经营者，共同承担整体的责任，解决可持续性、根本性的保障。治理结构如何规范，如何有效设立，是企业能不能真正做到可持续性的基本保障。4.全新时代，已经确定的四件事我在这里引用这张图，是想告诉大家，不管你怎样理解全球的变化和趋势，一定要理解一个事实，这40年中国已经成为世界最重要的商业大国。中国对于全球经济的影响，已经实实在在地发生了。在这样的大背景下，我们要了解我们与世界的关系，与市场的关系。所以我用了“新时代”这个词来描述，今天我们所面对的，是一个全新的时代，与过去最大的不同，在于有4点是非常明确的。第一，新时代中国特色社会主义的行动纲领和发展蓝图是非常明确的。在这样的蓝图之下，我们如何布局自己的产业、布局发展空间、布局可持续性，这是可以探讨的重要部分。第二，我们所关心的，其实来源于一个重要的机会，如何解决人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分的发展之间的矛盾。为什么很多新兴的产业、新兴的企业，有着非常快的发展速度和强劲的增长空间，这源于它与新的需求做了非常好的组合。当这个组合能很好匹配核心矛盾所带来的新空间，机会就释放出来了。第三，我们要认真探讨中国与世界发展格局的机遇，以及如何理解彼此。这就需要调整我们自己的认知，不再用国内的经验看世界，不用原有的核心优势来面对全球市场。最后，我们所有人都不得不接受的现实，变革不会以你的意志为转移，不管你是否准备好。有人问我，面对下一个40年，你最想说一句话是什么？我依然还是这句话：持续地改革开放。就像我在即将发布的新书《顺德40年》中提到的，在改革开放的40年当中，我印象最深刻的其实是没什么东西是可以借鉴的，一切都从实践中来，再放到实践中做检验。如果我们不能从实践中来，回到实践中做检验，实际上很难找到自己的路径。我们一直希望学到什么或者借鉴什么，但是我认为最重要的是像过去40年那样做，不断地去实践，不断去寻求答案。这是改革开放40年我们取得成效的最重要的力量，也是我们致敬改革开放40年，给自己定力的部分。通过行动，我们不断去寻找机会，下一个40年比使命更重要的还是行动。2你必须知道组织的三个变化很多时候我们可能遇到很大的挑战，这个挑战不在于我们不知道这些变化，而是我们不知道要找到什么样的方法去解决。我常常说的一句话就是：如果这个大环境和大趋势，你是可以利用的，你就尽快去用它，我称之为与趋势为伍。如果你发现这个大环境和大趋势，对你来说是挑战和压力，甚至是不利，你要做的事情就是回归到自己，去探讨如何为自己去创造一个机会。因为做经营的人永远都是要创造机会，而不是守在那里等。现在退回到组织的这个层面，和大家讨论在一个不断波动的大环境下，我们应该怎么样去回答今天组织遇到的难题。从2012年开始，我就在关注一件事情，就是互联网技术到底对我们的企业冲击是什么？我感觉大家比较忽略的部分是，我们其实还是停留在一个我称之为非互联网时代的那个状态。我常常跟我的学生说，我们今天是在2018年讨论这个话题，但我认为你的思维是在1996年。那今天的组织到底有哪些最大的变化？ 1.所有的东西都是深度互联这种关联是以前没有的，在表面上又找不到它有什么规律。现在企业变化迅速，很多人都说我一定要学谁学谁。比如一个汽车公司的董事长跟我交流，问怎么能让他的组织像阿里那样有互联网的属性，怎么找到那些有互联网属性的优秀人才。我就跟他说他做不到。他问我为什么。我就和他解释，如果我们是做汽车的这个公司，我们最重要的属性是什么？我们最重要的属性就是保障安全。保障安全就相对要求我们的组织结构要稳定，所以很难像互联网公司那样动态设计一个组织，没有动态组织也就找不到那个很想在动态里成长的人才。如果做一个产业，最重要的事情是回到顾客端，去给它更长期的价值。如果这样去做，就能用长期的积累来抵抗现在短期的柔性变化，其实我们是有机会的。这就是深度互联和表面无序，这样的变化要求所有人都要跟互联网走在一起，这是每个人都没办法逃避的一件事情。 2.今天没有金科玉律你所有的经验、所有的核心竞争力对你来讲没有办法形成壁垒。以我自己做老师为例。我们今天做老师，遇到最大的挑战是学生们知道的信息比老师多。以前当老师，为什么比较牛？就是我们看的书一定比学生多。因为我们老师专职看书，专职阅读文献，专职写研究论文，专职写书，这样我们就一定是懂得比学生多的。但现在不行了，现在老师在上面一说，学生就在下面百度，他们一下可以同时百度八个角度，说，老师，你这不对，我们今天看到的新观点是完全不一样的。今天的老师跟学生之间，原有的知识不对称的现象不存在了。老师原有的核心竞争力其实没有了，最擅长的核心壁垒不存在了，甚至可能很多东西，学生比老师知道的还多。这就使得所有的东西实际上真的是要调整，这个调整到底应该怎么做？我们就告诉大家，我们今天遇到的难题就在于我们所有人可能都要认真地去理解，我们怎么样去面向未来，而不是你过去积累了什么。举个例子，日本7-11 (SEVEn-ELEVEn)和华为，这两家企业在互联网时代都很认真地告诉大家，它们不是互联网公司。但这两家企业在这个新零售冲击零售如此厉害的氛围当中，线下实体店依然是做得最好的。它们的做法是什么？永远都是朝向未来，它们绝对不看历史。我自己去华为交流，我感受最深的就是华为是国内少有的一家公司。你去华为交流，他们一定不给你讲历史，一定不给你讲里程碑事件，一定不给你讲过去取得的成就，只是告诉你2020年技术是什么样子，5G技术会是什么样，顾客价值的需求会是什么样。这，就是它跟别的企业的区别。 3.无法预知的新挑战没办法预知所有的挑战，这是我觉得更难的一件事情。最近到了年底这个时间，大家就会问：“陈老师，你觉得2019年会怎么样？所有人都问我这个环境最大的特征是什么？”我今天告诉大家：今天环境最大的一个特征就是不能预测。我们今天都在讨论大数据，所有人都认为大数据很大的一个作用是拿来做预测的。但如果你这样理解大数据，那一定是错的。大数据不是拿来做预测，而是让你知道现实的情况。我们做经营的人，一定要实事求是地面对现实。很多时候我们没有做好，就是因为我们回避面对现实。就像今天我们都很清楚，半只靴子落下来，还有一只靴子有可能要掉下来，你不应该去预测它掉不掉下来，你就应该接受这是个事实。接受之后再去讨论，在事实之下我该做什么？我们应该是这样去讨论，我们才能既让经营可持续，又让自己不受到伤害。就像今天所有人都在讨论“双十一”，对这个巨大的销售额，我们心情百态，振奋、惊讶、神奇、懊悔、难过……可是有一点我们需要特别感知到的就是“双十一”最能呈现的就是它们都不是只局限于它们所做的事情，所有情况都是有可能的。比如今年的“双十一”，小米在多个品类里面都排在非常强劲的地方。原因是什么？它不是一家单纯的手机公司。如果我们把自己很单纯地固化在某一个领域，又不能够去创造不可替代的价值，有可能就是一个非常大的危险。所以在这种情况下，你能不能让自己变得更加柔性？可以融合更多的东西？这其实就是你应对变化的办法。这就是今天组织面对的三个最大的变化，这三个变化意味着我们在组织管理当中可能就要有些改变。如果你的组织还是原有的组织，你有可能就不能应对这个部分，所以我就提出来一个新的概念，这个概念我就用了一个词叫做共生型组织。我们在谈共生概念的时候，企业经营人要做一个“无为”的领导者，让所有人都连接起来，让你的上下游，或者产业链，或者顾客之间都是可以有所作为，都是可以生长的。这样，这个共生的系统就完成了。

2018/12/21

如何用游戏化思维设计学习项目

引言学员参与度一直是培训学习部门的痛点问题，尤其是VUCA时代，学员工作压力加大，工作学习时间精力明显冲突。提高学员的主动学习精神，让学员更多的卷入学习项目之中，是确保学习效果的关键。游戏化设计学习项目是一个卓有成效的手法。在思考游戏化学习项目设计之前，先让我们思考一个问题。为什么大多数人在读书学习的时候容易犯困疲劳，在打游戏的时候却不知疲倦兴致勃勃？这背后一定隐藏着深刻的道理，这要从人的心理中寻找。米哈里.契克森米哈赖在他的《心流》一书中提出了一个重要的心理学发现，那就是人的最优体验。当一个人全身心投入一项事物，达到忘我的境界，并由此获得内心秩序与安宁的时候，这个人就会获得心理上的最优体验。许多人将这样美好的体验形容为“一股洪流带领着我”，米哈里据此将之命名为心流。如何获得心流呢？当一个人目标明确，专注投入，不断挑战更高的目标，并获得及时反馈，就能达到内心澄明的忘我境界，爆发出最大的精神能量，抵达自己最高的专注状态。事实上，游戏设计就遵循了上述原则，让参与者全身心投入，欲罢不能。游戏化可以提高参与度。游戏设计师洛夫科斯特曾说：“游戏使学习变成兴奋剂。”沃顿商学院副教授凯文·韦巴赫和丹·亨特写作了《游戏化思维》一书，揭示了运用游戏化思维设计商业及学习活动的方法。01PBL点数、徽章与排行榜大多数游戏化系统都包括三大要素：点数、徽章和排行榜，这也是游戏化的三大标准特征。P:点数（Points）点数一般是用来激励玩家完成某些任务的，点数代表着有效积分，是对玩家目前状态的反馈，也是用于奖励的基础数据。在学习项目中，可以设计积分制度，将学习项目中的关键任务，设置为积分项，鼓励学员克服困难争取分数。积分既可以在学员个体应用，也可以运用于学员团队之间的PK竞赛，从而提升团队学习能量。B:徽章（Badges）在游戏中，徽章是点数的集合，表明点数的级别，也是一种视觉化的成就，用以表明玩家在游戏化进程中取得的成就。徽章为玩家提供努力的目标与方向，给玩家表现自己的机会，它是一种虚拟身份，也是玩家刷存在感的有力武器，同时徽章可以激发玩家的认同感与归属意愿。学习项目与游戏类似，应视为一个历程，学员在其中的参与感与归属心的建立是极其重要的。徽章所起到的存在感与归属意愿，将极大的激发学员参与动机，提升体验感，由被动学习转变为主动学习。L：排行榜（Leaderboards）排行榜能够直观的看到游戏玩家的排名情况。既可以有总积分的排行榜，也可以有分项排行榜。排行榜是一种有效的激励机制，玩家看到自己还需要如何努力可以抵达顶端，这可以激发玩家好胜心。学习项目的排行榜起到同样的激励作用，尤其是动态变化的排名，能够给学习团队强大的自我反思与进取的张力。02DMC 动力机制组件从更深层次来看，游戏设计的逻辑分为三项，动力（dynamics）、机制（mechanics）与组件（components）。D：动力（dynamics）动力是游戏系统的整体张力，是指它是依靠什么运行的，时间上它的进程是什么，空间上它的范围是什么，以及玩家在其间是依靠什么心理动机不断前行。这些包括：1、约束（constraints）：限制或强制的权衡；2、情感（emotions）：好奇心，竞争力，挫折，幸福感；3、叙事（narratives）：一致、持续的故事情节的讲述；4、进展（progression）：玩家的成长和发展；5、关系（relationships）：社会互动产生的友情、地位、利他等感情。学习项目设计师本质上是扮演上帝的角色，将学习项目视为一个系统，在总体上构建学员的体验与历程。M：机制（mechanics）机制是指推动游戏进程和用户参与的基本流程与方法。在书中凯文提出了10种重要的游戏机制。每个机制都是对一个或多个动力元素的实现，一个随机事件可能会激起玩家的好奇心和兴趣（情感）。10种机制分别是：1. 挑战（challenges）：拼图或其它需要花力气解决的任务；2. 机会（chances）：随机性的元素；3. 竞争（competition）：一个玩家或者一组玩家取胜，而其他人或组失败；4. 合作（cooperation）：玩家为了实现共同目标而共同努力；5. 反馈（feedback）：玩家表现得如何得信息；6. 资源获取（resource acquisition）：获得有用或值得收藏得物品；7. 奖励（reward）：一些行动或成就的福利；8. 交易（trading）：玩家直接或者通过中介的交易；9. 回合（turns）：不同的玩家轮番参与；10. 获胜状态（win states）：一个或一组玩家胜出时的状态，以及平局或失败的状态。C：组件（components）组件是动力和机制的具体形式，正如每个机制元素都与一个或多个动力元素相连一样，每个组件元素与一个或多个较高级别的元素相连。点数、徽章和排行榜就是组件范畴。凯文提出了12个典型的组件。1. 成就（achievements）：既定目标；2. 头像（avatars）：可视化的用户形象；3. 打怪（boss fights）：尤其在一定等级的、残酷的生存挑战种；4. 收集（collections）：成套徽章的收集和积累；5. 战斗（combat）：短期的战役；6. 内容解锁（content unlocking）：只有当玩家达到目标才能显示；7. 赠予（gifting）：与他人共享资源的机会；8 等级（levels）：用户在游进程中获得的定义步骤；9. 任务（quests）：预设挑战，与目标和奖励相关；10. 社交图谱（social graphs）：表示玩家在游戏中的社交网络；11. 团队（teams）：为了一个共同目标在一起工作的玩家组；12. 虚拟商品（virtual goods）：游戏潜在的价值或金钱等价的价值。03学习项目游戏化设计的关键点在一家服装企业中层干部领导力发展项目中，我们就运用游戏化思维将学习项目设计成一个领导力发展的历程，以联盟争霸赛的方式展开。将学员分为五组，五大联盟战队需要在联盟争霸赛中完成5次闯关任务，每次任务完成都会有对应的积分，即为分段赛，每次分段赛设冠军1名，五次闯关之后进入总决赛。总决赛将评选出最强联盟，最强联盟即可授予“王者联盟”勋章。争霸赛路线图项目关卡图在学习项目实践中，游戏化思维的确在创新项目设计，激发学员主动学习方面，提供了非常好的工具方法。主要体现在以下三点：敏捷共创学习范式认为，学习项目绝不只是被动听课，而是一个真正的发展历程，是一个系统。那就必须考虑这个系统中的各项要素，除了知识以外，还必须考虑角色、进展、情感、关系、挑战、竞争等要素，整体化设计一个发展系统。这个系统的目的不仅是最大化学员的体验感，更是真正的改变与发展人。提高学员参与度的关键在于激发学员自驱力，从被动学习到主动学习。游戏化设计的动力机制，能够激发人性中的自尊心、好胜心、成就欲，让学员主动投入到学习中来。敏捷共创学习新范式认为，真正有效地学习是知行合一的，需要学员付出时间与精力，克服困难完成关键任务。这就需要从外界营造特殊动力，让学员主动投入这个艰辛的历程，在困难中完成蜕变，实现领导力的真正提升。

2018/12/21

同样都是做招聘，为什么猎头能招到人，HR就不行

“有一家服装制造企业要招聘设计部经理。人事部把具体的招聘信息放在相关的求职网站上，但是，招聘工作维持了半年多，依然没有招到合适的人才，最后不得不委托给猎头，而猎头只用了不到一个月就完成了任务。”过往一般只有名企或大企业才会与猎头公司合作，但目前使用猎头公司的不乏一些中小企业。这个市场行为的背后，不是因为这些企业没有负责招聘的HR，也不是企业愿意砸钱，更多的是想在如此竞争激烈的人才市场上先别人一步拿下自己所需的人才，同时对猎头招聘的效率以及后期服务的保障，更有信心，也更省心。那我们来看看猎头，一般都是如何高效的去招聘人才，值得我们企业HR去学习和实践的。 1.why-招聘的原因、目的和招聘的目标在开展招聘工作之前，先弄清楚企业为什么要招聘，开展招聘活动的目的是什么？招聘活动要达到什么样的目标。是正常年度招聘计划在招聘，还是新项目成立的需要；是人员离职补充，还是有重要的在岗人员不能胜任目前的工作而寻访替代的人才。是按照既定的计划需求进行补充，还是因为产生了新的需求，岗位人员的数量和要求是否也需要做调整。招聘的人员，是应短期内的项目补给，还是需要符合企业长期的要求，想长期持有呢。以上这些问题都需要企业HR要和企业领导层、业务部门领导或客户方进行深入沟通，同时了解公司或客户方的发展战略和业务情况，对企业内部的人员情况也要一清二楚。只有明确了原因、目的和目标，招聘工作才能有的放矢。 2.what-招聘的职位、人数和条件HR要清楚地知道企业内部有哪些职位是充足的，哪些职位是空缺的，或者即将空缺，需要做出人员填补准备的。避免出现HR辛辛苦苦面试了很多候选人，用人部门始终不满意，或者是好不容易招到合适的人，而用人部门或老板却临时决定不用了或需求量又有了新的变化。让HR很无奈，招聘工作非常的被动。 HR需要和企业领导或用人部门进行深入的沟通和了解，在清楚了招聘的目的之后，若无法通过内部方式竞聘或补给，需要通过外部招聘，更要明确要招聘的人数和人才所需要的基本技能、素质。并且有详细而具体的招聘方案和流程以及书面的签字文件作为参考和存档，一是方便招聘时的参考，也是一份招聘依据，避免招聘工作后期出现重大调整时查询问题的根源，和如何改善。 3.who-招聘的组织构成即开展招聘活动的人员构成情况，有多少人参加招聘工作，负责招聘的人员其招聘经验或擅长点在哪。哪些人负责寻访，哪些人负责试题的准备和面试考核，哪些人又负责面试后的候选人跟踪和offer谈判以及录用等一系列事宜。以及招聘团队有没有进行会议的计划布局和沟通，是否将招聘任务及时间点进行有效分解。招聘，是一项对细节及整体有较高要求的活动。没有对全局的把控，无法有效推进招聘进度和质量。尤其招聘需求量较大或招聘的岗位非常高端或难招的岗位，负责招聘的团队是否工作分配合理合适，是否专业或高效，都决定了此次招聘活动的成败。 4.where-招聘的渠道是内部推荐还是外部招聘；是网络招聘还是通过专场招聘会；是利用传统媒体还是像微博、微信或公众号等形式的新媒体招聘；是企业HR或招聘团队正常开展招聘即可，还是必须要动用到猎头公司才能满足需求。不同行业，不同岗位特点，招聘的数量以及岗位的要求，以及目前企业发展的阶段、招聘预算、在职人员结构等情况都有很大的关系。因此，HR接到招聘任务，不是马上着手招聘，或是采用企业目前惯用或仅有的招聘渠道或资源。而是坐下来，对需求岗位进行深入破析，这样的人员若无法通过内部解决，那外部一般都会在哪里出现。企业目前的招聘渠道或方式是否合适或是能否满足需求。精准的渠道决定了你找寻人才的效率和质量。 5.when-招聘的具体时间安排有一家集团企业委托猎头招聘营销副总裁。猎头顾问几经寻访筛选，推荐了一家知名上市公司的副总裁x先生。 x先生有名企经历，也有骄人过往业绩，而这家企业对x先生的简历也表现出了极大的兴趣。但就在x先生乘飞机来这家企业与老板面谈，时间原定于8月7日下午3点，却在当天下午一点半，时间临时要调整到下午的6点。等到终于见到企业老板时，只聊了15分钟就出来了，因为老板又有重要事情需要处理，马上要走，需要改约。 x先生对此很生气，拒绝再次沟通，对企业的印象极差。这就是一例因为典型的面试时间安排不合理导致的招聘失败，不仅产生了不必要的成本支出，浪费了彼此的时间，也对企业的雇主品牌造成了负面影响。招聘的具体时间，指的不仅是具体的招聘开始或结束时间。还要确定什么时间段进行简历筛选，什么时间初试，和安排复试；以及面试的时间为多少、通知候选人的时间等。这些时间段以及各环节的时间设置，都是一项非常细节和需要重视的工作。若因为某个环节没有考虑到位，或有所遗漏，就会对整体的招聘工作以及最后的招聘结果产生影响。 6. How-初步确定招聘考察方案和工作流程在招聘之前，HR就要确定此次岗位招聘的考察方案，即通过什么样的手段考虑候选人。而不是等人选到即将到公司面试了，才考虑如何面试考核或直接应急上场。是采用无领导小组面试节约面试时间，还是通过一对一沟通更精准有效；是通过聊天式了解候选人最真实的背景和经历，还是需要采纳严谨而科学的结构化行为面试法；同时，还要确定具体的工作流程以及对整个招聘活动全程指导。 7. How much-招聘工作的预算即从开始招聘到整个招聘活动完全结束预算是多少。以及在招聘的过程中，岗位招聘初步预算是多少，后期可能会产生哪些费用，需要保证这个预算有一定的弹性，如果花费较高，需要提前和领导沟通，及和相关部门协调好，说明需要花费的地方和理由。一次招聘的效果，不仅体现在招聘所花的时间、招聘到位的人员数量和质量，所付出的成本也是非常重要的考核因素之一。招聘成本过高，或招聘质量与成本落差较大，都不是一次较佳的招聘，企业更愿意用相对较合理的预算招聘合适的人才。 8. How to-招聘简介和招聘广告拟定招聘活动其实就是企业的另一种营销活动。人才就是企业面对的客户，为了吸引人才，企业需要在公司招聘简介和招聘广告上花费一些心思和考量，写出吸引人才的亮点，让人才对企业有更多信任和认可。有很多企业的招聘简章看似很正常，却大多平庸无亮点，或无让人触动的细节。 HR要善于挖掘和分析企业的优势和亮点，若作为HR都对企业的情况了解不深入，或本身对企业的认可及忠诚度不够的话，又何谈营销，去说服优秀的人才加入企业呢。猎头之所以有时比企业的HR招聘能力更强，除了对行业和候选人更多的关注之外，所付出的时间及工作的方式也会不一样。并且猎头公司大多专注于某个行业的招聘工作，在寻找人才的工作上，猎头公司相对更高效、精准，方式更多，目的性更强，所以更容易成功。

2018/12/21

赋能的本质是无为

近年来，赋能成为一个现象级的热词。从表面含义来看，赋能是指赋予能力与能量。赋能的本质是什么？在管理上，它究竟是一个时髦的概念，还是代表着未来的趋势？赋能一词最早出现在积极心理学中，是指通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度的发挥个人才智与潜能。那么在管理上，如何赋能组织中的个体与团队，让组织成为一个赋能型的组织，这正是当下管理与组织变革潮流。畅销著作《赋能》一书的英文书名是“TEAM of TEAMS”，作者斯坦利曾任驻伊美军司令官，他描述了驻伊美军将大型组织拆解成为无数小型的赋能型团队，打造应对不确定性的敏捷团队的方法。事实上，不仅是美军，全球企业都在探索全新的赋能型组织模式与团队管理模式。美国全食超市的基层团队自治制度，海尔的人单合一组织变革，韩都衣舍的产品小组制实践，永辉超市的基层合伙人团队。 1为什么赋能为什么会出现赋能管理变革的潮流？我认为主要来自于以下三个方面。1VUCA时代，组织需要提高敏锐度任何组织要想有长远的发展，既要做正确的事，又要将事情做正确。做正确的事是方向，将事情做好是效率。传统组织管理的主要特征是科层制、职能分工与集权管控。这样的组织管理体制下，追求的是做事的精准度与效率。在相对稳定的环境中，环境变化可预测，由少数管理层决策方向，通过指令控制与管理激励让大多数人执行落地，这样的组织管理模式是成立的。然而，近年来环境剧烈动荡，传统组织管理模式的弱点就充分暴露出来。在VUCA时代，做正确的事比将事情做正确更为重要。如果方向错误，做事的效率再高又有什么作用？而做正确的事的核心是对环境的敏锐感知与迅速反应。然而，传统管理组织模式下，大部分一线员工及基层管理者是执行者，少数高层管理者是决策者。面对客户与竞争对手，对环境具有直接感知的是一线员工，但他们却没有决策权，高层管理者则忙于各种类别的管理会议，无法真切感知外部环境的冷暖。在信息从一线层层上报的过程中，由于利益与公司政治的因素，信息往往被打折扣与曲解，基于这样的信息的决策就会失误偏颇。组织自然会迟缓笨拙。此外，传统组织的另外一个问题是职能分工，将一件事情通过分割成不同的部分，由不同的部门承担，以提升做事的效率。然而，这个做法的问题在于形成了部门墙与流程断点，各部门追求自己工作的最优化，而为客户创造价值的整体目标却被忽视了。2人与组织关系的重新定义随着互联网时代的到来，信息交流快速便捷，社会分工及外包趋势成为潮流，这就为个人的职业生涯发展提供了更多的可能性。在这种趋势下，个人在崛起，个人主义替代集体主义，成为新一代年轻人的共识。对于90后新生代职业人来说，重要的不是为组织尽忠，而是追求自己的人生梦想，实现自身的充分发展。此外，知识经济时代，关键人才的个人作用越来越重要，尤其是特定行业的创造性人才，是各家企业追逐的目标。陆奇就是一个非常鲜明的例子。当他离开百度的消息传出之后，百度市值大幅下滑。很明显，个人的地位在彰显，组织的地位在下滑。《联盟》一书作者就充分意识到这一趋势，并重新定义了组织与个人之间的关系，从自上而下的雇佣关系，转变为平等互利的联盟关系。这个趋势下，诸多管理传统思想被挑战。如人是组织实现愿景的资源吗？为实现组织分工的要求，人应当成为被物化的工具吗？在重新定义公司这本书中，作者揭秘了谷歌的管理之道，那就是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。显然，传统管理思想被挑战了，人并不是完成事的资源与工具，人本身就是目的。人的充分发展与自我实现，正是组织创新创造，为客户创造价值的前提。不是先有事，再有人，而是先有人，再有事。一定有朋友进行挑战了，谷歌是全球顶尖的科技企业，它的做法具有特殊性，前提是员工都是创意精英，从事的是充满创造性的事业。我们需要思考的是，这是一个趋势，还是一个特例。人工智能时代的到来为我们做了解答。3人工智能推动人类创造性时代的到来人工智能正以前所未有的速度发展，并开始进入我们的日常世界。基于深度学习的人工智能技术，已经开始进入各行各业。与人工智能相比，人类在固定目标的重复性工作情境下是无法抗衡的。因此，可以预见的是，未来重复性工作将被人工智能替代。自动驾驶技术会替代人类司机，工业机器人会替代操作工人，财务人工智能会替代大量的一线会计与审计人员。在这种情形下，什么样的工作会留下来？李开复认为，“在这场人工智能摧毁工作的浩劫中，唯有创造性工作才能从中全身而退。人类将面临的最大考验并非是失去工作，而是失去生活的意义。在所有重复性工作上，人工智能都将高出人类一筹，但我们并非因为擅长重复性工作而为人，是爱定义了我们的人性，爱使我们有别于人工智能。”的确，创造性与关爱型的工作是人类转型的未来方向。当下传统组织管理分工模式下，大量的人从事的都是执行型的、无脑的重复性工作，如果这样的工作岗位都被人工智能替代掉，那么组织管理模式必将出现颠覆与重构。对于从事创造性与关爱型工作的人来说，管理与激励是没有作用的，他们工作是基于兴趣、热爱、使命，是为了寻求自我生命的意义。赋能时代到来了。 2赋能的本质是无为那么，与传统管理相比，赋能的差异在哪里？我认为，赋能的本质是无为。无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。传统管理是“有为”的管理，是自上而下的。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒，其核心是围绕目标，分工协作，提高效率。因而，就必须明确分工，建立标准，协调流程，强化激励，构建系统。在这样人为构建的组织体系中，员工被物化，变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的，缺乏自主性。赋能是“无为”的，是自下而上的。目标并非是自上而下赋予的，具体实现目标的方法路径也不是自上而下规定的，甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中，员工自定义目标与实现方法，自己承担责任与分享利益。为什么在新的时代“无为”胜“有为”？正如《吕氏春秋》所言：“无智，故能使众智也。无能，故能使众能也。无为，故能使众为也。”庄子亦言：“上必无为而用天下，下必有为为天下用”。“无为”为什么能使众为?奥秘存在于人性深处。在人性深处，人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后，社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代，当人人财务自由之时，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部的压力。在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动是最好的组织方式。哈默在《管理的未来》一书中，详细描述了谷歌、全食超市等创新组织的最新实践。谷歌的OKR绩效体系，其本质是员工自主定义的协同目标。全食超市的一线团队可以自主决定负责人与团队成员。在中国，韩都衣舍的小组拥有传统服装企业的最高经营决策权。当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来！无为的本质并不是无所作为，而是不过多的干预、充分发挥众人的创造力，做到自我实现。另一方面，“无为无不为”，要因循事物发展的规律做事。因此，赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。赋能需要建立合理的组织结构与机制环境。这就需要变革组织结构，进行全新的机制建设，将权力、资源、信息下放到听到的炮火的一线团队中去，让他们自主经营创造业绩，并分享所创造的经营成果。如果组织机制不变革，谈赋能就是空谈。在这个方面，稻盛和夫所提出的阿米巴制度，以及海尔张瑞敏提出的企业平台化、员工创客化变革，均是非常有益的探索。赋能还需要提升一线团队与员工的能力。在权力与资源向下倾斜的前提下，如果一线团队与员工不具备经营决策与执行的能力，那结果必将陷入一管就死一放就乱的恶性循环。帮助一线团队与员工成长，教授他们经营决策与迭代执行的方法论，在实践中磨练与成长。许多人担心一线团队与基层员工很难具备经营能力。其实不然，秘诀在于实践，当一线团队与员工被赋予经营之责，在引导与教授之下，他们会迅速成长。最后，赋能需要文化建设。如果组织结构与机制是硬性基础，文化价值观则是软性的土壤。赋能型组织文化与传统组织文化不同，赋能型组织需要自驱力，因此组织内应当更加尊重个人意愿，以使命为导向，赋能组织需要员工共创未来，因此组织应该更加包容差异，民主共识以及多元观点，赋能组织还应当对环境变化敏捷适应，因此组织应当勇于行动，宽容试错，迭代精进。赋能一书作者斯坦利曾经说过，作为驻伊美军的最高司令官，他在打造赋能型军队组织之后，自身的角色也做出了重大改变，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于松土施肥。他两眼紧盯，但是双手放开。我想这就是所谓的无为无不为的行为体现吧。

2018/12/21

为什么6人左右的团队效率最高？

与团队有关的话题，始终是令人着迷的管理话题之一。我们都与团队共事过，有的团队让你有如沐春风之感，而有的团队却让你如坐针毡，那为何团队有着如此巨大的差异呢？是哪些原因造成团队这一局面呢？今天，就让我们一起来探讨背后的成因吧！自弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》问世以来，有两大领域一直是管理的永恒话题，其一是如何提升工作效率，其二是如何把员工激励起来。简而言之，所有管理话题离不开“事”与“人”这两个话题。今天分享的内容主要是基于理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨的研究成果。哈克曼来自于哈佛大学，是研究团队的权威；而罗杰·施瓦茨是组织发展领域的专家，专业引导技巧的创立人。他们对于团队的洞见丰富了我们对于团队的认知。01什么是团队？哈克曼与施瓦茨认为，团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成，他们为产生某些结果（产品、服务或决定）而共同担责。如果我们用这一定义去审视现实中的团队的话，不难发现，虽然许多团队打着“团队”旗号，但是他们未必是真正的团队。以体育比赛为例，篮球或体操都是团体项目，但是篮球更具团队特色，因为这一比赛要求所有球员通力协作，齐心配合，共同完成投篮得分的团队目标。请留意，互相协作是团队的本质性特征，如果没有了相互配合，团队就不称为真正的团队了。体操虽然也有团队比赛项目，但是，在比赛场上，体操并不需要大家互相配合，只需要各位运动员逐一上场，表现出个人的最佳状态即可。团体比赛的总分需要你把所有运动员的比赛成绩相加即可得到。工作中也存在类似的情况：销售部门或电话呼叫中心，他们虽然经常被称之为团队，但是其实他们更像是“体操队”而不是“篮球队”。拿订单时，销售人员与销售人员之间并不需要太多的相互协作，大家基本上是单打独斗，反倒是销售部门与其他部门之间需要密切配合。计算团队业绩时，你只需要把所有销售人员的订单额加在一起即可。假如销售部门换成另外一种工作方式，如有专人负责某项目信息的收集，随后又有专人负责客户需求调研，还有人负责投标和答标事宜……如果一个订单的完成需要团队内部各个角色的通力配合，这算得上是真正意义上的团队。这对我们有何启示？第一，在分配工作时，我们首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成？如果这一任务离不开众人协作，那么安排团队来完成比较合适。而有些任务显然安排给个人完成更合适，比如设计、创意、写作，你什么时候听说过十几个人共同完成一本小说？那样创作出来的小说能读吗？第二，相互协作是团队典型特征，也是团队奥妙所在。协作得好，一加一大于二、甚至三；协作得不好，一加一小于二，甚至小于一。好的4*100米接力队，凭借良好的交接棒配合，所取得的总成绩会比四个人单独比赛的成绩更好。反之，有的接力队因为配合不佳，不仅团队成绩逊色于个人的最好成绩，甚至还会出现掉棒的悲剧，导致比赛成绩取消。这就是为何另外一位团队研究权威贝尔宾（Belbin）曾有过这样的评价：个人至臻至善，团队可至完美。02团队有效性的标准哈克曼与施瓦茨认为评价团队有效性的标准有三：第一，业绩出众，这是基础；第二，工作流程设计合理，大家之间的关系融洽且团队成员学有所得；第三，团队成员的个人感受不错。那如何实现团队有效性呢？请让我们来审视一下团队有效性模型的各项主要因素。03团队有效性模型团队有效性模型包括三个部分：1.团队结构；2.团队情景；3.团队流程。先让我们从团队结构入手。所谓结构指的是团队之中相对比较稳定的部分。哈特曼曾经把团队结构比作鸡蛋的外壳。一旦团队结构就位，条件合适，就能孵化出小鸡来。团队结构是实现团队有效性的基本条件。它包括这样几个要素：1. 清晰界定的团队角色不清晰的团队角色和没有明说的期望，往往是影响团队绩效的重要原因。明确工作要求，清晰地告诉团队成员公司对于他们的期望是什么，这是你作为团队领导的首要职责之一。没有这作为基础，其它的管理手段只能是缘木求鱼。比如，我们是否认真梳理了岗位职责与岗位要求？许多人可能会这样回应我：招聘启事上不是有吗？请问，那份招聘启事是谁写的？他花费了多少时间？撰写前撰写人曾认真地访谈过这一岗位的优秀任职者吗？我的猜测是，更大的可能性是当事人把其他公司的岗位职责拿过来改头换面就用作你们公司的招聘启事吧！退一步讲，即使你拍着胸脯告诉我，你真花费了心思梳理过自己公司的岗位职责，那请问，随着公司业务的变化，你是否已经将最新的要求注入到岗位职责之中了？如果连这些最基本的用人要求都没有明确，就急于动手开展工作，那势必影响工作效果。美国恰恰在这方面为我们做出了表率。如果你打开美国劳工部的网站，你会发现他们已将梳理过的岗位职责公之于众并经常更新。这就成为了行业标准。各企业可据此建立自己的岗位职责并了解每一职位市场行情。我们越是希望组织发展速度更快，越是希望组织的运行效率更高，就越需要在这些最基本的管理动作上下功夫。明确工作要求不仅关乎企业运行效率，还关乎员工激励。如果我们审视一下盖洛普Q12员工敬业度调研问卷的话，就会发现，问卷的头三项全部与工作有关。尤其是第一项——我清楚公司对我的工作要求。试想一下，如果员工连自己的工作要求都不清楚，所有的其他激励措施岂不是搭建在流沙上的高塔？那么，请大家回忆一下：大家在安排工作的时候，是否主动与下属沟通过有关重要决策所需承担的工作职责和要求？是否清楚地告诉员工公司未来3个月或者半年的业务目标？是否已经让其了解到公司或你本人对他的期望？……不一定。但是这些恰恰是激励员工的前提与条件。我们经常琢磨如何抓住机会——拍拍员工的肩膀，表扬员工的出色表现，我们也会费劲心思构思年会活动，让员工展现迷人的风采……可是作为团队领导人，我们为何不在日常的管理基本动作上多下功夫呢？2. 合适的团队成员团队需要具备不同技能、个性有别的团队成员。差异化才能丰富团队看待问题的视角。对于管理者而言，如何管理差异性是一个比较大的挑战。有时候，和谐未必能够带来好的结果，不同背景人员之间的碰撞反而会激发出不一样的火花。另外，人数越多，工作效率越高吗？哈克曼发现，一个团队合适的人数应该在6人左右，也就是刚好可以分吃一张披萨饼的人数。团队人数一旦过多，很容易出现搭顺风车的情况，这对工作效率和士气都会带来负面影响。这就是为何谷歌等公司会形成这样的惯例，一旦发现一张披萨不够吃的时候，就知道调整团队的时候到了。3. 设定鼓舞人心的方向哈特曼把“设定方向”分为了目的和手段两个维度，4个象限。目的主要是传达组织成立的初衷、使命和愿景。第一象限：目的清晰，手段不确定。如果一项工作目的清晰，而工作方式可以由员工自行决定，这往往可以对员工起到很大的激励作用。比如咨询公司、小微团队，如果能够给员工足够的弹性工作空间，就可以取得事半功倍的效果。第二象限：目的清晰，手段明确。以飞行员为例，他们的工作非常特殊，稍有疏忽，就可能出现大事故，所以他们工作的每一步都要严格按照工作指引执行，正副驾驶要进行双重检查，一步都不能错。在我看来，飞行员的薪水的确不错，但他们可能未必享受这份工作带来的乐趣，因为今天的技术进步以及管理手段使得他们能够自由发挥的空间很小。在绝大部分情况下，他们不过是照章办事而已，也只能照章办事。第三象限：目的不明确，手段明确。这是最糟糕的一种情况，组织的使命不清晰，但是在细节把控上却非常细致，这会让员工陷入焦虑之中。哈克曼曾在书中举过这样的例子，某银行的员工只知道机械地把相关信函塞入到信封之中，当他询问这么做的目的时，无人回答他，他们也不愿去了解。第四象限：目的不明确，手段不明确。哈特曼在哈佛任教时，曾经历过1960年代末的学生运动。面对汹涌的学潮，他和其他教授束手无策，只好顺从学生。不仅没有告诉学生这门课程的目的，也没有采取有力的手段去督促学生学习，结果是学生的收获有限。4. 团队的工作规范为了保证团队高效运转，必须明确哪些行为可以接受，哪些行为不可以接受。我相信，每一个团队都有自己的团队规范，无论是明说还是默认。这里，我推荐大家考虑以下八项团队基本规则。这八项基本规则貌似普通，但是当你尝试过后，就会发现其威力巨大。规则一：陈述观点并真诚发问每一个人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在发表自己的观点时，一定要主动揭示自己的推理过程，便于对方了解来龙去脉。另外一方面，我们还要主动发问，征求对方对于这一观点的看法与感受。其目的是让与会者共享同样的信息，这对于做出高效的决策有利。其背后所遵循的原则是将彼此的差异看成是学习机会。所谓真诚发问指的是你对有别于你的观点是采取心怀好奇的态度还是采取封闭、挑战甚至抵触的态度。只有真诚发问，才可减少彼此的戒备心理。发问越真诚，越利于打开彼此心扉，获得更多信息。规则二：分享所有的相关信息信息包括任何影响你或他人做出决策的信息，所以，你不仅要分享与你观点一致的信息，还应该分享与你观点相悖的信息，这不仅是为了确保大家拥有相同的信息并从同一视角审视信息，而且确保大家拥有完整的信息。其实，工作中的很多分歧并非人与人之间的故意所为，而是因为每个人所拥有的世界观不一样，这与每一个人的经历、角色以及心智模式都有关系。而分享所有的相关信息恰好可帮助所有人更为丰富立体地看到所要解决的问题。规则三：使用具体的例子，并就重要词汇达成一致讨论中，我们经常会发现，大家讨论了一半却发现彼此讲的不是同一件事情。为何会出现这样的误会呢？一个很重要的原因是我们一开始没有就讨论话题之中的重要词汇达成一致。例如“创新”，你理解的创新和我理解的创新是一回事吗？不一定。大家没有基于同一基础展开讨论，讨论时间越长，越是浪费时间。一位曾在腾讯任职的学员分享了这样的故事：腾讯非常关注客户体验，可是每一个部门对于究竟什么是客户体验却有着不同的理解。曾经出现客服人员向产品研发人员反馈客户投诉客户体验不佳，但是在产品研发人员加速完成改版后，才明白客服人员所谓的客户体验指的是下载速度慢或配色出现问题。可试想一下，因为没有界定客户体验这一重要的词汇的具体含义，产品研发人员可能白加了一个夜班，请问他的心情如何？规则四：解释你的推理与意图在会议上，这种情况屡见不鲜：当某一位同事发言完毕后，马上会有人根据自己的理解立刻做出回应——这未必是高效的工作习惯，尤其是在讨论比较复杂的议题时。那好的工作习惯是什么呢？建议大家先提问对方，要求对方对自己的观点予以阐述，确保与会者理解一致后，再发表自己的看法不迟。为什么要这样做呢？因为人们在阐述自己的看法是，往往会说自己的结论，却对形成结论的成因以及意图解释得不够详细。如果我们没有让这些要素得以浮现的话，仅仅凭借自己的理解，就冒然提出自己的观点，很有可能激发对方的抵触心理或造成误解。比如，在讨论促销方案的时候，可以先讲一讲自己的建议，然后介绍自己形成建议背后的假设、所基于的理由、找到的证据以及推理过程。这样，将自己的思考过程公之于众，便于大家检验。规则五：聚焦利益而非立场这里的利益是指的是你在乎的是什么。人们立场不一，但是利益却往往是一致的。但是人们习惯于阐述立场而非利益。比如我现在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立场，是解决利益的手段。如果你手头刚好没有水，那么水果也是可以的，因为，我真正在乎的是解渴，无论是水还是水果，解渴就行。组织发展大师沙因（Shein）曾分享过这样的一个故事：他家花园前的一条路通往主干道，有时，当他在花园里忙碌的时候，经常会有开车的人停下来问路。沙因回复之前，会询问对方“你要去哪儿？”当他弄明白对方的目的后，再告诉对方答案。了解去哪儿是关键，走哪条路只是手段。规则六：检验假设和推论假设就是每个人信以为真的看法，比如“地球是平的”这一看法统治了人类1600年，无人提出质疑。更糟糕的是很多人会把假设当成事实，对此毫不怀疑。在对话中，我们在毫不知情的情况下，沿着推论阶梯爬到顶端，并做出推论。而推论是指从已知的信息推论未知的事情，在许多情况下，人们也会习惯地把推论当作事实去陈述。当你与其他同事沟通的时候，如果没有主动浮现你的假设，揭示你的推理过程，就会很容易产生争执不休的情况。如果你们双方都没有意识到这一点，误会与矛盾就必然出现。正确的做法是，无论是对自己还是对他人的假设与推论保持警觉，不停地鼓励自己将假设和推论都摆在桌面上予以检验。这样做的好处是讨论的双方会很容易找到发生分歧的地方所在，是假设出现不一致，还是推论出现不一致，大家可携手走下推论阶梯，心平气和地回到最初的出发点，而不是在推论阶梯顶部争论不休，那只会让彼此火上浇油。规则七：共同谋划下一步开会首先要明确的是会议的议事规则，便于大家在同一轨道上推进；第二要优先讨论目的，比如本次会议要达到什么结果；第三要确定讨论流程，比如先请市场部分享最新的市场状况，再请运营部分享运营数据等，大家依次发言，分享过后再讨论达成共识。但是经常见到的情况是大家急于直奔主题，抓起某个话题就开始争论起来，没有议事规则，没有目的，最后会议开成马拉松会议。这样的会议所产生的结果往往效果不佳。我们要确定会议的目的与议程。要讨论何时转移到下一话题。要商讨如果有人出现跑题怎么办。还要商讨，如果有人对于事实出现不同的看法，怎么办。只有基于共同谋划基础上达成的共识才能产生内在的承诺。规则八：讨论不便讨论的话题每一个组织都有自己不便在公开场合讨论的话题，大家担心讨论这些话题可能会让大家难堪。但是这些话题已经成为组织发展的障碍，这些话题虽然挑战，但是如果能借用交互学习模式，大家心怀好奇、保持透明，并基于上述的基本规则，共同做出知情的选择的话，这些话题依然是可以讨论的。如果大家在自己的组织中尝试这些基本规则的话，大家会发现这些规则对于提升团队有效性很有帮助。接下来，让我们关注团队有效性模型中的第二个部分——团队所处的情景。当团队隶属于更大的组织时，需要这一环境给团队提供哪些支持呢？团队所在的组织可定义组织愿景和使命，提供的支持包括文化、奖励机制，给团队提供足够的信息，以及提供专业培训、物质资源和良好的环境等，帮助其更好地做出改进。必要的物质和资源团队不是在真空中开展工作，离不开必要的物质和资源支持。哈克曼讲过这样一个例子，有时飞机关闭舱门，准备起飞，可是因为餐饮等配套服务尚未完成，导致整架飞机只好原地待命。专家指导如果团队遇到技术上的挑战，能否及时获得内外部专家的指导，这也非常重要。良好的带教如同催化剂，可以成倍地提升团队绩效。哈克曼和他的同事研究后发现，对于团队绩效的指导远比对于人际关系的指导更能促进团队的绩效提升。团队有效性模型的第三部分是团队流程。所谓流程指的是如何完成某项任务。一个团队为了做到有效，必须建立自己的管理流程如问题分析与解决、决策、协调沟通、冲突管理等。如果团队经常借助团队有效性模型审视所在的团队，并做出改进，一定会取得不俗的进展。组织发展鼻祖勒温（Lewin）曾说过“好的理论一定可以指导实践”。基于大量理论和实证研究所得出的团队有效性模型以及团队基本规则就是这样的好理论，期待更多人能了解这一理论并运用这一理论去提升所在团队的有效性。小结一下，团队领导对团队最大的贡献就是如同园丁一样，为团队培土、浇水，引入阳光，打造一个良好的环境，然后让团队这个系统自行生根发芽，静待花开。

2018/12/10

以“人”为本的CIS黄金法则

引言:伴随着VUCA时代的到来，当企业面临到愈来愈多的挑战时，管理者们往往还未来得及细细思索应对方案，却被无情地拖入到残酷的现实与无尽的焦虑之中。现实似乎是：管理者们越是焦虑，他们所面临的不确定性、模糊性、动态变化性就越大，以至于不少管理者无奈地在“管理丛林”里迷失了方向。管理者们如何拨开迷雾？如何通过掌握关键的管理法则从容应对各种挑战呢？作者 | 刘善海 1、探索原则的本质无论世事如何变化，然而，应对变化的一些原则（或法则）却经久不变，它们基本上都是围绕着“人”或“人性”展开的。不管是亨利•法约尔的十四条管理原则，还是彼得•德鲁克的四项基本原则；不管是爱德华•戴明的管理十四点精要，还是斯蒂芬•柯维所提到的“掌握关键”和“执行”的两大原则，甚或是去年瑞•达利欧提到的若干个关于生活与工作的原则，以及去年王育琨隆重推出的地头力法则等等，它们都是围绕着“人”或“人性”之根本，都试图告诉企业管理者们一些根本性的、普适的道理，以构成管理者行动的基础。然而，上述原则也有些不足之处。首先，原则内容繁多，不够简练，不适合理解和实践，会导致落地难；其二，每个管理原则之间的逻辑性不够紧密，难以快速在组织内凝聚共识，这势必又会使管理者们迈入另外的一个“管理的原则”丛林中而迷失方向。为此，本人尝试探索一种更简单有效、更适合当下本土企业的原则。2、以“人”为本的经营管理模型关于“人”字的内涵及延伸论述，本人已在《从KPI向KPI Plus的进化探索》一文中有专门论述，在此不再重复。接下来，让我们直接从“人生两面与三端在企业的应用（如图1）”开始入手，进一步深入解读，如下：图1：人生两面与三端在企业的应用上图是基于“人”本的三大维度展开的，即:一是企业之“因”(Why),它是企业“因何“存在，代表了企业目的、使命、愿景与核心价值观的层面。其中企业的目的，是具体阐述企业“为什么”而存在，从长期来看，是企业的终极目的——“使命”；从中期来看，是企业未来十年到三十年所要达到的生动蓝图——“愿景”；从短期来看，是企业的管理目标（德鲁克倡导的“目标管理”多属于此类）；而用于实现企业目的的关键指导原则，则为“核心价值观”；使命-愿景-价值观等均发自“初心”。二是企业之“道“，它告诉企业“如何”(How)才能达到“目的”，是选择何种“道路”，它使“目的”得以完成，企业的战略层面多属于此层面，企业中最常见的战略选择当属各种管理体系（管理系统），尤其以ISO9001居多，其次是卓越绩效管理体系等。三是企业之“术”，它告诉企业“用何”（What），是指企业管理方法、手段与工具，属于企业的战术层面。经过这番解读，我们重新以新的模型示意，如图2。3、以“人”为本的CIS黄金法则基于上述以“人”为本的经营管理模型，分别从三个维度提炼用于指导管理者行动的基础，即：从企业之“因”、企业之“道”、企业之“术”三方面厘定原则，具体阐述如下：1客户至上（Customer First）原则彼得•德鲁克说“企业存在的唯一目的就是创造价值，或创造客户”。组织活动的核心要紧紧围绕着客户的心声和需求展开，将其转化为组织的驱动力之一。随着社会的进步以及消费者群体意识的兴起，消费者实现了三大转变，一是从商品匮乏时消费者“趴着仰视商品”的阶段，转移到商品充裕的“消费者坐着平视商品”的阶段，最终转向“消费者站着审视商品”的阶段，这说明消费者（或用户、客户）掌握着对商品的最终评判权。“客户就是上帝”不再是一个传说；同时，“客户至上”这个理念不是大家愿意不愿意的问题，而是所有企业不得不的选择。“客户至上”，如何有效展开，首推“德鲁克经典五问”，即：德鲁克经典五问之一：我们的使命是什么？做任何事情都不能忘记使命，牢记根本目的。企业存在的唯一目的就是创造价值（为客户创造价值）。德鲁克经典五问之二：我们的客户是谁？识别你的客户群体，分级定义客户。德鲁克经典五问之三：我们的客户关注什么？即客户心声、客户要求等。“想客户之所想”、“急客户之所急”、“做事不由东，做死也无功”等，均是在提醒我们日常管理都要紧紧围绕着客户关注，将其转化为产品和过程的各种特性加以导入，最终通过项目管理落地。德鲁克经典五问之四：我们的成果是什么？弄清楚了“客户关注”后，直接锁定客户期望的成果是什么，也即我们的目标是什么，将此细化执行。德鲁克经典五问之五：我们的计划是什么？依据上述所涉及到的成果，我们将成果提前，依据成果进行战略性规划。“德鲁克经典五问”系统性展现“为什么”（使命）、“为了谁”（顾客）、“做什么”（客户关注）、“要什么”（成果）、“如何做”（计划）的逻辑链，它从管理者的“初心”出发，由内而外展开，属于“认知”的范畴，处于“人”本模型的顶部。2诚信（Integrity）原则图3: 诚信逻辑链“诚信”，英文翻译为“Integrity”，意思是指“完整性”，跟汉语涵义相似，它犹如一棵大树（如图3）。用“诚实”比喻“树根”，它是整棵大树的根本，若有问题，将会导致整棵大树根本受损。此处的“诚实”是指一系列以“诚实”为首的道德品性，比如：诚实、刚正、正直、正大光明、仁爱等，这也是管理者常常容易忽略的部分。“树根”以上跟地面接触的部分我们比喻成“动机”，有了优良的“品性”后，我们具备何种动机就成为了关键，此处的动机是基于组织的使命、愿景、价值观等方面的驱动力要素所进行的选择，不能偏离组织做事的意义和方向。再往上是“树干”部分，我们比喻成“能力”，这是大部分组织在构建核心竞争力时一直努力追求的，它是确保“动机”是否成为“成果”的关键。再接着就是“成果”，它是组织根于“诚实”的企业人格特性，基于良好的“动机”，经过“能力”的功效，转化为组织的“成果”，从而获取了客户的“信任”。按照易学中的阴阳观，“诚实”为阴（因），“信任”是阳（果），这一“因果”逻辑链，我们称之为“诚信逻辑链”，它包含有企业人格、团队人格、个体人格的“完整性”之意。任何一个环节缺失，则不能称之为“诚信”。在“诚信逻辑链”中，“诚实”、“动机”是道德修养的层面，“能力”、“成果”、“信任”是才能修养的层面，两者缺一不可，其中“道德修养”是根本，“才能修养”是关键，无怪乎，易学提醒我们“道德修养是人类一切活动的根本”。企业的“诚信”之道，可以聚焦各种管理体系的推进与实践，比较常见的有ISO9001、ISO14001、卓越绩效管理体系，以及过程管理体系（比如：VDA6.3）等。在运作各种管理体系的过程中，以“诚实”起步，经由良好的“动机”，通过构建与发挥“能力”，展现“成果”，最终获取客户的“信任”，实现企业的使命、愿景等。值得一提的是，当下不少企业很漠视各种管理体系的建设，仅仅授权几个体系管理人员负责推进。有些管理者仅仅停留在表面，不作深入了解，遇到各种体系审核时，则靠关系疏通，以求过关。殊不知，企业管理的95%以上的问题则是管理系统失效导致的；从另外一个角度来说，企业质量成本或管理成本的95%是由于管理系统失灵导致。根据本人二十多年的观察，相对来说，外企比较重视管理体系，民营企业则相对比较忽视；强大的民企比较重视管理体系，弱小的民企几乎是应付。只有我们将管理体系当作我们的“诚信”之道践行时，企业管理才能走上正道，才能走上良性运作的轨道，否则，“追求卓越”、“基业长青”等只不过是痴人说梦而已。35S危机处理（5S）原则5S原则，最早来源“危机公关”的原则，是英文Sincerity, Shoulder the responsibility, Speed, System, Standards的首写字母，它是在危机发生后为解决危机所采用的原则。当然，企业管理者既要关注解决眼前的问题，也要关注预防未来的问题。接下来，我们一起把5S原则（以危机处理为例）解码如下：真诚沟通（Sincerity）“真诚沟通”是危机处理中关键也是最有效的解决方法。它是解决问题的出发点和落脚点，这个是企业人格特性发挥的关键一环。在此过程中需要注意：一是开放心胸，急客户之所急，真正将“客户至上”放在心里；二是透明，对客户开放所有事件发生的始终、细节，不藏着掖着，不对客户撒谎；三是靠谱，处理危机的窗口人员，其态度、能力、知识、行为方式等要能充分体现企业的核心价值观、能充分展示“客户至上”，让客户感到放心、安心、舒心，直至满意为止，形成对企业的忠诚与客户黏性。承担责任（Should the Responsibility）责任人，是承担责任的人，三个字可以融合为“债”，也就是一旦有管理危机发生，就意味着组织对客户的“负债”，意味着要“还债”，所以“承担责任”是组织担当、“偿债”的具体体现。它可以从以下几个方面进行“担责”。首先在于“态度”要好，对待危机采取“不漠视、不推诿、不回避”的态度，主动承担起来，真诚面对，积极行动，让客户感觉到到正能量，对客户产生吸引力。其次是“行为”要端正，不让客户感觉到不靠谱的感觉，企业的行为指引要以“客户导向”。再次是“责任清单”，在处理危机的过程中，梳理出清晰、完整的责任清单，我们也可称之为“偿债”清单，然后按照“知行力”模型（图3）逐一将清单彻底完成，主动给出客户交代。图4：PDCA -知行力模型最后，在承担责任的过程中，要将“管理原则的逻辑（如图5）”作为指引，并将其贯穿始终。它从领导、管理、伦理三个层面，聚焦客户的心声，发挥领导作用，调动全员参与到承担责任的活动中，这是领导层面的责任落实。在此过程中，使用过程方法论、高效精进问题点，进行充分的循证决策，这是管理层面的责任落实。最后，是领导与管理的两个层面互动交融中，要时刻进行关系管理，以确保良好的责任落实。快速响应（Speed）现在可以说是速度时代，处理管理危机时需要企业组织在最短的时间内快速响应，并保持跟客户的高度互动，可以采用多种沟通方式同步进行。8D管理哲学系统性方案是管理危机处理比较常用的工具，可惜的是，很多企业的管理者不会用；当然，危机处理报告也是快速响应的常用工具。从态度的三要素（认知、情感、行动）来看，速度意味着从认知、情感方面已经没有问题，行动属于理所当然（请参考图6）。若速度迟缓，很容易给客户造成“态度不好的错觉”，甚至是不靠谱、不真诚的感觉。“快速响应”意味着将考验组织内部各部门之间的协调能力、对产品和服务的追溯能力，它是对企业组织危机管理系统和运营完整性的考验，也是对组织能力的考验，需要企业日积月累持续不断地构建。“迟滞响应“已经成为不少企业的致命伤，遇到危机时，一再延迟响应，导致客户的深度误解和不信任，最终导致客户的流失，甚至是社会的不信任。系统运行（System）“系统性思维”是企业处理管理危机的必要条件，不能局限于“头痛医头，脚痛医脚”的“点”式处理方式。所谓“系统性思维”，意味着从项目管理、新品开发、供方管理、生产管理、售后服务管理等整个链条的活动视为一个系统，而不能将每一活动视为“系统孤岛”，造成部门壁垒，导致风险及危机“涛声依旧”。“系统运行”要求组织回归到各种管理体系本身，它是一个“面”上进行的改进活动，只有这样才能有效地进行系统性挖掘问题、分析问题、解决问题，消除客户的痛点，最终交付客户价值、获取客户信任。在处理危机过程中，比较常见的系统性方法是将过程序列法、时间序列法、关键角度法、逆向思维法、P理论要素法等融合进8D系统性解决方案中。危机处理后，一切要回归到系统面进行长期预防，以避免重复发生，最好的工具非FMEA（失效模式与效应分析）莫属。FMEA也是一种风险管理的有效工具，跟五大工具（APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP）结合使用可以帮助企业运营风险最小化，只是不少企业到处缘木求鱼，到处请顾问公司前来诊断并进行运行风险管理，实在是白费银子。有兴趣的伙伴们，也可参照戴明博士的渊博知识系统，进行系统性运作。日本的企业常用此，并习惯性地将之纳入企业的文化的建设中。权威证实（Standards)危机处理后效果如何，不是组织自己说的算，最终的评判权交给客户。有时候，双方信任度不够时，可以引入第三方的权威认定，或第三方出具的确认报告等；同时，行业标准、法律法规也可以作为参考依据；有时，权威也可以来源于内部专家组的认定。权威无论来源于哪里，都要遵循“循证决策”的原则，“让数据说话”（可参考图5：管理原则的逻辑）。无论是第三方，还是权威部门，他们都代表者客户的利益，最终还是客户说得算。 4CIS黄金法则之间的关系将“客户至上”、“诚信”、“5S”等三大法则深度融合，即为CIS黄金法则，它们之间的逻辑关系可以从“自上而下”和“由内而外”两个方面分解，即：CIS法则“自上而下”的逻辑链剖析（如表1）表1：以“人”为本的CIS法则矩阵表CIS法则中，C代表宗旨和目标，I代表基石，S代表方式或手段，其关系具体如下：CIS法则的第一层（L1），为“使命-诚实-真诚沟通”。其中“使命”是宗旨|目标，“诚实”是基石，“真诚沟通”是行为（行动），即：以“诚实”为基石，承担“使命”，进行“真诚沟通”。CIS法则的第二层（L2），为“客户-动机-承担责任”。其中“客户”是宗旨|目标；“动机”是基石，必须保证“纯正”（即“贞”）；“承担责任”是行为（行动），意味着管理问题和管理工作，以“不逃避、不推卸、不漠视”的态度积极地展开问题的调查、分析、改进、效果验证和结案。CIS法则的第三层（L3），为“客户关注-能力-快速反应”，其中“客户关注”为宗旨|目标，围绕着它构建能力，并快速响应。“快速响应”是一种能力，以“客户关注”为目标和出发点，这是推进危机管理的中间环节。CIS法则的第四层（L4），为“成果-成果-系统运行”，这是危机处理的效果验证阶段，必须以具体的成效（即“成果”）为唯一衡量的标准，具体要通过“系统性方案”落地，可以通过8D报告、危机处理报告等方式提交，进入后期阶段，它是“客户价值”的交付阶段，是客户满意的关键。CIS法则的第五层（L5），也是最外层，是“计划-信任-权威证实”。“系统运行”中涉及到所有行动（方案）等都必须做好“计划”，并对每一事项启动PDCA循环（戴明循环），确保获得权威方的证实以结案，从而获得客户的信任。CIS法则中，其中的C(customer)客户至上属于“知”的层次，I (Integrity)诚信属于“知-行”共存的层次，5S原则属于“行”的层面。这样下来，CIS则为一个“知行合一”的法则体系。 “由内而外”的CIS黄金法则模型根据上表1中的汇总陈述，并根据其逻辑关系，我们可以更直观地用“以‘人’为本的CIS黄金法则模型”呈现出来（如图7）。该模型整合了三大关键关注点，即：客户至上、诚信、5S。“客户至上”代表着企业管理的宗旨，聚焦“企业为何而存在”（Why），乃企业之“因”；“诚信”是企业管理的基石，聚焦于“企业履行什么（What）”，乃企业之“道”；“5S法则”，是企业管理的方式或手段，乃企业管理之“术”。CIS（客户至上、诚信、5S）发于“初心”，在实践落地的过程中，又回归“初心”，可以作为“致良知”的一个有益补充。图7：以“人”为本的CIS黄金法则 5CIS黄金法则之立方体模型上述以“人”为本的CIS黄金法则模型，基于中国汉字“人”字形进行构建的，估计西方友人看不懂，为了体现国际化的“以人为本”，现将此其按照立方体模式进行构建，如下：图8：CIS黄金法则该模型与上述模型最大的不同之处在于：该模型识别出了“智慧”、‘“效果”、“效率”，分别匹配于企业之“因”、企业之“道”、企业之“术”；另外，立方体的对角线延伸出来的一条线，本人将其命名为“企业正能量线”，也就是说企业三重层面的修炼，最终以正能量的形式呈现出来；最后，CIS都发于立方体的“原点”，它们在三大维度上向外无限延伸，具有外向的发展性。传统上管理追求的是效率，是企业追逐利润的短视行为，当下越来越多的企业开始兼顾“效果”、“效率”，并在企业的中长期的发展中，实现其终极目的，不能不说是种“智慧”之举。4、CIS黄金法则的现实意义CIS在企业管理（组织管理）中可以呈现多重意义，主要表现在以下四个方面： 1可以揭示管理的基本逻辑传统上管理的逻辑仅仅在于定义效率，其逻辑也多体现为“控制”，致使管理者往往侧重于短期利润（效率），却忽略长期目的。该CIS黄金法则，可以让管理者进行“因”、“道”、“术”三重修炼，并理性回归到“效率”、“效果”、“智慧”修炼的轨道上来。 2可以使企业回归“人性”管理传统上的管理常局限于管理的效率提升，不自主地将“人”变成可控制的物件，使人失去活性，久而久之，人的潜能被埋葬，人的态度始终不能实现“认知、认同、行动”的统一。该法则，能让管理者清晰地认识到人性管理所依赖的基本法则，使企业回归到弘扬正能量的轨道上，从而诠释企业人格。3可以指导企业重塑企业文化CIS黄金法则，能让企业员工重新审视工作，调整工作态度，主动将自己的生命计划（因）、生命之道的选择、生命方式的实践等充分结合起来，自主唤醒心声、换发新生，从而实现个人使命与企业使命、个人愿景与企业愿景的协同一致。眼下不少企业文化，尤其是核心价值观部分，存在逻辑问题，没有有效实际落地的指导，本CIS黄金法则三大维度的“因、道、术”深度融合，为重塑企业文化及落地行动提供了指导原则，若将该法则也可以说是重塑企业文化的黄金法则，一点也不为过。4 可以助力企业从容应对管理危机现阶段，本土企业处于激烈的转型期中，各种不确定因素，将企业置于各种风险及危机中，该CIS黄金法则可以让企业重新回归到企业之“因”、以“诚信”之道取信于客户和社会，对客户关切和各种已发的问题启动问题管理，对潜在的问题实施风险管理，最终达到始终维持和捍卫客户忠诚的效果。5可以助力企业管理层进行三重修炼过去数年来，企业修炼的方式多种多样，比如：彼得•圣吉的五项修炼，稻盛和夫的利他修炼，王育琨的能量场修炼等，它们都各有千秋。以“人”为本的CIS黄金法则，则作为其它形式的进化，回归到“人”本身。它可以助力企业管理团队进行实实在在的修炼，这样修炼的目的、修炼的道路选择、修炼的方法论及路径图一目了然，简单有效。综上所述，企业管理者只要“不忘初心”、“牢记使命”，坚贞不渝地实现三者“因”、“道”、“术”，高度统一于以“人”为本的CIS黄金法则，就可以轻松驾驭管理的基本逻辑、有效地掌握管理的基本原则，充分发挥众人智慧、集聚系统力量、践行管理方法，进而实现“道术”统一、“知行合一”，最终传递着高效的“客户体验”，收获着“客户忠诚”，生动诠释企业生命之光彩，在这样饱受困扰的VUCA时代，CIS黄金法则不失为一明智的选择。

2018/12/10

角色管理的时代到来了，职位管理终结了吗？

作者：施炜来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）从职位到角色企业职位管理，大体上经历了三个阶段。第一阶段的关注点在于职位的工作任务；通过职位说明书对职责进行管理。好比是给萝卜挖坑，关注的是坑本身该挖多大、挖成什么样子。这一阶段的职位管理，通过职能专门化、组织结构化和稳定化，使组织的协同效能得到发挥。第二阶段的关注点则转移到了人身上；在职位说明书中加入对任职者胜任能力的要求，重点考虑萝卜与坑是否匹配的问题。而在第三阶段，关注点开始从职位转移到了角色。近年来，在国外企业人力资源管理中，开始出现“角色”这一概念。即企业在对员工和职位进行管理时，以组织对员工的期望为出发点，关注员工的多重角色能力；要求管理者们不单单看重单个萝卜和坑，还要看它们周遭的土壤、环境。传统的职位管理是工业文明的产物，职位矩阵属于机械结构。在不确定时代，如果将企业视作有机的生命体，则需逐渐改变人力资源管理的基础构造。这是角色管理替代职位管理的主要原因和背景。目前，平台化、分布式、自组织、任务小组制、人员自由组合、按流程设计组织……种种新的现象冲击着传统的职位管理模式。第一，职位管理体系中，职位的职责定位是静态和固化的。对工作内容的界定缺乏弹性，不能适应工作多样化和动态变化的要求，不能适应创新性、创造性流程和活动；同时使员工的创造力受到一定程度的抑制。当员工不断转换身份，扮演不同角色时，但给他的剧本还是固定的人物、情节和唱词，戏还怎么唱呢？第二，职位管理体系中的纵向职位等级，总的来说体现了垂直管理关系以及机械系统的控制逻辑。这显然无法与平台型组织、分布型组织、自组织以及分权化的体制机制完全兼容。当分布式结构和自组织成为常态，机械式控制失去了作用对象和条件。同时，传统职位管理方式不利于激发员工的自主性、积极性以及组织的内在能量；面对新生代员工，其缺陷更加明显。第三，职位管理体系中的职位结构设计和职位安排缺乏灵活性，不利于打破部门之墙，不利于组织内部有机关系的建立和发展，不利于组织流动和自由组合，弱化了组织形态（架构）对环境的适应能力，减少了组织变化的能动空间。有人声称，职位管理终结了；但是，角色管理的时代到来了吗？角色的特点“角色”一词源于戏剧。原意是指剧中的人物，后引申为人们在社会生活中的身份。角色有3个比较显著的特点：第一，每个人的角色是多重的。正如我们既是父亲（母亲），又是儿子（女儿）；既是学生，又是老师；既是上司，又是下属……。这种多重性又分两种情形：一是人们在不同组织中的不同角色。某位在企业里一言九鼎的老板，到了大学他则成了教室里听课的学生；某位在家庭里温情脉脉的贤妻良母，到了手术台上却是冷峻苛严的外科医生……。二是同一组织中不同情境（场景）下的不同角色。一位在家中备受呵护的小男孩，当父母外出不在家的时候，俨然成了照顾幼小妹妹的家长；公司中某位平时工作中显得懦弱的男性员工，在面临突发灾难时，却变成了勇敢的救灾英雄……。处于不确定环境下的企业，无论是内部组织架构还是运营情境（场景），都处于动态变化之中。员工经常从一个部门（团队）转到另一个部门（团队），从一种场景来到另一种场景。当组织按任务自由组合或者具有自组织属性时，往常高高在上的领导，很可能在某个项目（任务）中成了受人遣使的小兵；平日里被动执行的基层员工，却成了某项任务的总指挥……。早在上个世纪七十年代，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）就提出经理人（管理者）角色理论——他由此被誉为经理角色学派创始人。他将经理人的角色分为3大类：第一类，人际角色，包括代表人、领导者和联络者3种角色；第二类，信息角色，包括监督者、传播者、发言人3种角色；第三类，决策角色，包括企业家、资源分配者、冲突管理者和谈判者4种角色。基于角色的多重性，企业一方面需通过企业文化建设，使员工具有角色转换的心态和习惯；尤其要改变各级管理者的权力意识和权威做派，使他们能在多种角色之间畅顺切换。另一方面需培养员工扮演多种角色、承担多种责任、行使多种权力的技能和本领；要让员工从合唱团中固定声部的演唱者，变成能适应各种环境、满足多样需求、演活多种人物、吹拉弹唱演样样精通的文艺轻骑兵。第二，角色是体现在关系中、由他人定义的。中国传统儒家思想中，有一个核心概念是君臣父子。撇开其中的皇权因素，这是典型的角色思想。只有在君臣、父子结构和关系中，双方的角色才能显现出来，角色行为才能被引发出来，各自才能发现和回归自身的责任、权利边界。也就是说，角色是相互依存的。无君无以谈臣，无父何从谈子？反之亦然。现代人们常常把君臣父子理解为等级关系、权力关系和服从关系。在特定的语境下，这当然是对的。但是换一个角度看，这一理念也意味着“君”“臣”“父”“子”均需遵守自身的角色规范，承担角色所规定的责任。即为君要仁、为臣要忠、为父要慈、为子要孝。通俗地说，就是做皇帝要有做皇帝的样子……。相互依存的角色结构中，如果其中一方不遵守角色规范，那么协同合作关系便不复存在。由此可见，处于关系之中的角色，凝聚着他者的期望，而这正是角色应然（理应如此）的规范和标准。推而广之，我们每个人都处在网络化的社会关系当中，每种角色都包含着社会期望和要求。好比“医生”承载着病人们治愈康复的希望，“教师”肩负着学生获取知识、健康成长的责任。企业组织中，对角色的期望不仅来自于与其匹配的另一面，也来自于企业共同体。角色的“关系”特点，对传统的组织原则和组织规则形成了巨大冲击，也对管理提出了新的要求。比如，领导者由被领导者定义，领导者需符合被领导者期望，这和我们长期习以为常的上下权力型管理关系是大相径庭的。显然，企业需重视角色的“关系”管理，为不同角色之间的沟通、互动创造条件，如构建信息平台、流程平台等；在企业文化上更加强调平等和尊重，注重角色意识的弘扬。在机制设计上给予基层员工更大的自主空间，使之能自由组合、自设角色。需开发员工的人际关系能力，使之在扮演不同角色的过程中能与对方建立融洽的合作关系。更为重要的是，企业需对角色期望进行管理。一方面在组织文化层面提出对所有角色的共同期望——实际上就是核心价值观，另一方面需开发、积累组织不同层级各种角色的期望标准（动员角色的“扮演者”相互设立角色标准）；同时激发角色“扮演者”（责任主体）自我设定期望、自我角色实现以及自我成长。正因为如此，角色管理具有尊重个体、激活个体的显著特征。第三，有些角色无法事先设定。大部分角色是可以事先设计和安排的。但在不确定环境下，有些角色是在突发情境中因需要而产生的。比如企业突然遭遇知识产权诉讼，需新设知识产权专家角色；企业突陷舆论风波，则需新设对外发言人角色。从职位管理到角色管理，意味着人力资源管理模式朝不确定（弹性、动态）方向转变；而从预设角色的管理到偶发角色的管理，则是在这条新路上又往前走了一步。弹性、动态的管理，并不是临时起意、见招拆招，而是更高级的管理形态。这是一种价值观型的管理：没有组织成员对组织使命、宗旨的高度认同，就不会有人在危急关头挺身而出、承担角色责任；这也是一种深层素质型的管理：没有厚实的素质基础，没人有能力扮演临时角色；这是一种平台赋能型的管理：没有强大的平台支持和资源支持，个体很难在突发情形下完成艰巨任务。角色实现和组织发展企业进行角色管理的目的之一是推动、促使员工角色实现。所谓角色实现，是角色承担者从理解角色到扮演角色的过程。在企业中，可以将这一过程理解为员工实现组织角色期望的过程。角色与角色主体（承担者）之间的互动——角色牵引人，人丰富角色——构成了员工角色实现的主要内容。美国心理学家G.W.奥尔波特（G.W.Allport）曾提出角色实现模型（图1）。图1 角色实现模型我们将上图中的“社会制度约定”和“社会制度行为”置换成“组织制度约定”和“组织制度行为”，可以用这一模型说明员工的角色实现。当企业进行角色管理时，先形成组织的共同期望；将其赋予员工，成为某种角色期望。而员工在自身的人格特征的“黑盒子”中，对该角色期望进行解读，进而完成自己的角色构想（Role Conception），即自我期望。例如，一个项目小组中的大多数人都希望张三能够明确项目方向，管控项目进度，带领大家攻关克难，这种共同期望赋予了张三“项目管理者”的角色。由于张三本身思想开放，善于沟通，喜欢头脑风暴而不喜欢专断，他会将“项目管理者”解读为一个“集思广益、善于聆听的项目管理者”，认为应该在项目中多鼓励、引导团队成员们提出合理建议。员工在接受角色期望具有角色意识后，开始按照该期望进行角色扮演。一般来说，角色扮演者的角色意识分为不自觉型和自觉型两种，前者的典型例子是性别意识，比如对男孩、女孩的自我辨认。性别特征是我们与生俱来的，已经习以为常，因此不会特别注意。而自觉型角色意识则是指理解角色期望并关注扮演行为和扮演结果。员工的角色意识显然是自觉型的。还以上文张三为例，当他意识到应该鼓励小组成员各抒己见，并组织了好几场讨论会的时候，就已经在做“角色应该做的事”了。员工角色实现与组织发展存在相互促进的关系。首先，角色和扮演者往往彼此成就。就像在一个影视剧里，富有魅力的角色给演员留有很大的表演空间；而演员功力到位，使角色立体、饱满，则发展了角色。在企业中，角色给予员工能力展示和个人发展的空间，并通过来自于组织的期望推动员工成长；而员工对角色的良好诠释又增强了角色在组织战略中的作用。其次，角色实现与员工个人绩效密切相关。按照AMO（能力，Ability；动机，Motivation；机会，Opportunity）理论（战略性人力资源管理的重要模型），员工绩效取决于能力、动机和机会三个因素。而在角色实现过程中，角色对相关扮演者能力的强调和牵引，角色扮演者自我期望（动机）的形成和强化，以及在广阔的角色活动范围内相关机会的自主把握，都能促进员工工作改进和绩效提升。角色说明书角色说明书是角色管理的基本工具。它和职位说明书在形式上大同小异，在内容上有所差异。下面我们分项进行对比（图2）：图2 角色说明书和职位说明书的比较与职位说明书相比，角色说明书有三个优点：一是体现任务导向原则，在描绘角色的职责时，扩充了活动及工作范围，使工作更加丰富；促使员工超越所谓的本职工作在更加广阔、机动、复杂的工作领域内创造价值。二是在组织设计时，增加了组织的灵活性和流动性，构建了任务导向的小组/团队组合机制，减弱了固化的职位设计对团队合作、组织协同的制约，增强了组织内部的有机联系。三是通过对期望性标准的强调，对胜任素质的关注，激发、调动员工的自主性和积极性，并使员工重视“关系”以及他人期望，从而助生OCB（组织公民行为，Organizational Citizenship Behavior），即自愿性的利他行为。德鲁克曾说：“一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。”无论职位管理还是角色管理，这都是基本要求。职位管理虽然存在一定的局限性，但在未来相当长的时间内，仍然是我国企业人力资源管理必不可少的基础设施。而角色管理能够帮助员工明确自身任务和定位，牵引员工能力发展，保障组织目标落实，为管理者提供了组织设计、人员管理的新思路。

2018/12/10

人才盘点的坑，你躲过了几个？

当企业面临以下几个问题：◆ 人才现状不清：业务急速扩张，谁能顶上？--人才欠缺阻碍了企业发展。◆ 人才储备不足：创新变革，谁来引领？◆ 培养发展低效：明星员工，如何保留？培养发展，如何精准？启动人才盘点是解决方案之一，盘点不仅仅能够看清人员的现状，更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。人才盘点，是以人为核心的盘点，是在组织战略相对清晰的情况下，按照组织战略的要求，把关键岗位上的人的行为和成果结合起来，进行人才系统化管理的流程。--其目的还是把人放到组织的关键岗位上，支撑业务的发展。人才盘点最直接的目的是：辨识人才，让高潜浮出水面。最直观的成果是人才地图。为了确保盘点是可以开始的，企业需要统一流程和语言，做到不同角色各司其职，用同一个标准和语言规范来评价人。后期召开人才盘点会，在校准会的现场去讨论、争吵，在实战中展示并提升管理者的识人用人水平。HR除了需要提前准备人才地图、人才数据，还要划分主持人、盘点人、高管，甚至记录员、外部专家等角色，各司其职。我认为是否有盘点会也是判断严格意义上“人才盘点”的标志，若没有这样的校准环节，则更像是“人才评估”，收集人才数据做决策，也无法串联出IDP和succession plan。国内最早做人才盘点的企业之一联想集团，2003年开始做人才盘点的两会：述能会和圆桌会，填补了战略及组织架构调整带来的人才缺口。看一下联想集团近期的动态，人才盘点到底也只是项业务，在某种程度上将人力资源与战略链接在一起，为其服务。根据人才盘点的目的来分，可以分为发展性人才盘点和选拔性人才盘点。我们首先聊一下发展性人才盘点，在发展性人才盘点中，比较注重的是人才培养。那么在人才培养中，都遇过哪些坑呢？1坑1：员工不理解，业务不支持当盘点做完之后，我们基于员工和团队的优劣势设置了一些有针对性的课程。但是往下落时，发现员工不理解，业务部门的直线领导之前并没有参与到项目中，也会认为太浪费时间而不支持。“我以前公司就是这样的，当时我们盘点做完了，跟业务负责人下达了硬指标，必须在什么节点发什么样的表格，然后给员工一套特别长的课程表。表格收上来后，我们发现员工特别不理解，他们觉得现在缺的是一些技能。比如有员工说想学PPT，因为领导总说他PPT做得丑；财务部员工想知道一些财务法规、新的会计准则如何解读等。”“对高潜员工来说，他们自己不清楚往上发展的过程中会有哪些问题，所以只能先用技能做评估。但是培训课程中，现场特别热闹，但是结束后，什么都忘了，也不能将学到的东西应用到工作中。”原因是什么？业务部门参加培训时，认为培训耽误工作，没时间参与。业务部门更加关注的并不是对员工的培养，更多的是技能层面上的提升。这个问题的核心点是做完盘点后，只把结果下达到业务一线，并没有给员工做反馈：为什么使用这样的表格，需要你什么样的支持等。很多HRBP说，现在做的事情就是收表格，收表格……案牍劳形。2坑2：IDP制定不能落地IDP（个人发展计划）制定有哪些问题？1.制定IDP喜欢贪大。在制定IDP时，HR有一个特点，特别喜欢贪大，经常会提出上一堂课，参加一个项目。之前我做了特别蠢的事情，不单要参加项目，还要参加跨部门的项目。但在实际工作中，很多员工还是只能在日常工作中做提升，所谓的项目其实很少，即便有一些项目，也都是让很成熟的员工来做。公司例行的大项目，业务部门往往不会让高潜员工去历练。当时我们去做IDP时，发现很多人的项目是空的，为了应付才填写。比如项目没有明确的节点，或者没有明确产出，或者有的项目写得很大，实际上很简单。但是这些HR都无法追踪。2.人力资源制定的IDP，是不可考察或者不可衡量的。有一个HR给业务部门写的IDP是：提升团队的整体士气。但是人力资源部一方面没法追踪，另一方面，结束之后没法盘点他做得好或不好。所以IDP不仅没法落地，更没法评估做得是否有效。3.IDP一味求全。有些HR一定要说清楚IDP一整年是什么样的，一定要从行为、潜质方面都有大的提升。但难度在于，由于IDP太大，它的整个评估周期和培养周期就会被拉长，导致追踪变慢。而且项目时间变长了，培养方向也会发生变化。而且很多参与人也会慢慢遗忘，项目的重要程度会下降。4.与员工的认知不统一。IDP因为没有反馈，很多都是业务部门和人力资源拍脑袋出来的。我“觉得”他沟通差，所以要让他去沟通更多的部门；我“认为”他业务不错，所以要让他向管理方向做转变。但是你却不知道，员工是否真的认同你的判断，或者你的判断是否跟他的职业生涯有关联。如果不认同，只会导致员工应付了事。对于IDP，我们要有节点性的控制，建议至少在半年时，回顾前面的IDP，并且基于APR（年度成本百分率）状态对IDP进行及时调整。3坑3：导师制流于形式导师在员工发展里特别重要，但是很多导师制会流于形式。一、导师工作很忙，没有时间辅导导师制也有两种形式，一种是把学生放到项目部，名义上学生有导师，但实际上导师没有时间、很忙，找各种理由不管学生；另一种是双导师制，一个技术上的导师，一个管理上的导师。技术上的导师还好，至少学生能天天跟他在一起，还能边看边学，但是管理上的导师，基本上见过一次之后就很难再见到了。导师说自己没有时间不支持你，最重要的原因是他不够重视这件事情。二、导师不知道该如何辅导尤其是国企里的一些老师傅，他们经验特别丰富，但是因为没有完整的知识体系，就凭自己一点一点的摸索出了经验，管理也好，技术也好。但是他们给大学生辅导时，心里特别慌，不知道怎么让学生理解。说完发展性人才盘点，再来说说选拔性人才盘点。选拔性人才盘点分为竞聘和储备，储备中有高潜人才和继任者。对于选拔性人才盘点，有哪些坑呢？4坑4：给我做了储备，但选拔时却没让我参加某房地产企业的D区域完成了一次人才盘点，过程的把控和结果的精准，得到中高层管理者的一致认可，堪称完美。然而在三季度的晋升竞聘名单，很少见到盘点中涌现的绩优高潜员工，待培养的高潜群体，也没能加入培养计划中。人才盘点是公开行为，结果不了了之，这对参与盘点的员工是很大的打击。此时HR必须要强势起来！5坑5：给我做人才盘点，但却不给我职位之前给一家大型企业的工厂体系做盘点，工厂体系的特点是很安稳，员工基本不到退休不会走，当然高潜员工多是30多岁的，很年轻，想熬到厂长离职，都要40多岁了，所以工厂体系很少做盘点，原因是把高潜盘出来，培养了，但没有岗位给他。人力资源管理者在人才盘点的角色中起到至关重要的作用。不仅身兼数职充当“多面手”，做盘点流程、机制和原则的设计者，又要牵头组织和盘点委员工作小组充当发起者，还要实现全盘流程的落地跟踪，保证盘点的最后效度。人才盘点是企业每位领导者的“天职”，也是进阶的HR必修的功课。不仅需要盘点每位下属的：过往绩效、未来潜力和发展可能。还要做到心中有数，知道团队整体盘面上每个棋子的位置和作用。具体可从以下两方面把握：一看优势更看差距。观察每个下属或是员工的优势，知道各自适合的位置，更要看两个优秀员工和普通员工的差距在哪里，以便及时调整或是补差。二看趋势把握风险。如果发现人才的离职率超出一定比例，那么就需要我们提高警惕，分析成因。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。人才盘点的坑，发现容易躲避难，如何避坑而行？是个技术活！

2018/12/10

比管理时间更重要的，是抗扰力

有一次，业务部门员工A来咨询负责员工关系的同事B，一个关于员工档案的问题。我在处理手中的事情，没怎么关注，可一会，就见两人声音越来越大，他们正讨论的面红耳赤，有要争吵的倾向。我赶紧过去协调处理。其实事情很简单，但双方对事情的态度和处理的方式存在分歧。 B员工认为，这会我手边好多活，忙的很，你还要求我马上给你解决，工作节奏被你打乱不说，还一副不心虚求教的样子，看着就让人生气。而员工A却觉得我这是信任你才咨询你，而且人力本来就服务于业务部门嘛，怎么叫扰乱你工作呢。相信HR大都会经历过这种在和业务部门，或在跨部门合作上，因为需要提供配合支持别的部门及同事的紧急任务，而可能影响自己的工作思路、计划及节奏的情况。尤其是以管理为导向，跨部门沟通较频繁的公司，这种情况会更明显。这就是职场中出现的因人为因素导致的“被干扰”状况。 1“职场干扰”都有哪些危害？时间被碎片化，注意力不集中有研究数据表明，职场每天8小时，实际真正有效的工作时间不超过3个小时。而当被干扰之后，人们平均需要23分钟，才能重新理清思路，回到之前的工作思路上。若处于这种被经常性干扰，或无法对干扰状况作出优化处理，会使得你每天的有效工作时间会更少。工作效率大幅下降，日渐积压的工作也让你因频繁加班而奔溃。同时因为老是无法集中注意力，导致精力和能量的损耗，以及记忆力减弱。容易滋生负面情绪人是环境的产物，若经常处于这种被干扰的环境，人会变得容易烦躁和焦虑，久了则会让你身心疲惫，负面情绪由此而生。这种负面能量会让上级认为你工作上的承压力不够，让同事觉得你配合度低，也让自己变得不自信。没有工作成就感人的成就感和满足感，很多时候来源于你对工作的专心专注，有“心流”的感觉。 “心流”这个概念来自《心流》心理学著作，指的是：“我们在做某件事情时，那种全神贯注、投入忘我的状态-这种状态下，你甚至感觉不到时间的存在，在这件事情完成之后，我们会有一种充满能量并且非常满足的感受。” 而达到“心流”体验，其中有一项必要的因素就是“注意力”，即严格的自律、集中注意力换来的。2如何对“职场干扰”说不！控制意识，改善体验的品质面对同样一种看似“被干扰”的状况，不同人的应激反应和接受度其实是不一样的。有些人会觉得已经严重影响其身心愉悦，但可能换做别人则是一种正常状态。就像职场上，总会有两种较为明显不同特质的人，容易炸毛的人，和冷静从容的人。职场上免不了会发生突发状况，这时我们更多需要靠改变意识的内涵，使自己不为影响。因为这种意识的力量也可以把无助的情况，转变为反败为胜的挑战。而控制意识最明显的指标就是能随心所欲地集中注意力，不因任何事情而分心。若能让自己做到，就能在工作及生活中找到乐趣，工作自然有愉悦感。自得其乐的性格俗话说“性格决定命运”，其实性格也能决定你的幸福感。这就是同样的工资收入，A会觉得不满足，B会认为已经挺好了。除了和他本身的经济条件、家庭环境等客观情况有关之外，更和其性格也有很大的关系。也就是，一项工资能否令人满足，也得看对象是否具备自得其乐的性格。李笑来老师说过，“拥有好的特质的人，常常拥有所有好的特质……坚强的人更倾向于乐观，否则他们也没办法持续坚强；坚强且乐观的人更倾向于高尚，因为他们更容易看到高尚的好处；高尚的人也更倾向于乐观和坚强，因为他们站得更高，看得更远……坚强、乐观、高尚的人，更倾向于不断进步，因为那恰恰是他们坚强、乐观、高尚的源泉。” 有这种自得其乐的性格，在遇到一件事情时，不会因此而被轻易影响和左右，即使是坏的处境，也能抱着积极的态度去面对，身心自然不会遇到太大的影响。幸福感不是一帆风顺，而是在遇到障碍，遇到困难和挫折时依然有的内心安宁。保持工作上的强节奏我有一个同事，作为部门长的她每天除了大量的办公室事务要处理，还要出差跑客户，你们一定会认为这么工作狂的她不懂享受生活，或很难兼顾家庭。但人家的业余生活照样过得丰富多彩，职场上一年升职加薪了3次。真正的职场精英，不是仅仅工作能力强，而是懂得有效管理自己，保持在工作上良好的工作节奏感。这个节奏感体现在对自己的时间管理、工作目标管理，和一定的原则性。管理好时间，让你每天的有效工作时间更多，创造更大的价值；管理好目标，对目标的清晰认知和有效分解，关注那些20%的关键任务，可以让你更高效；坚强的立场，不让自己成为“便利贴女孩”。同时，改善你的沟通方式，不仅可以减少被干扰的频次，还可以缓解你被干扰的负面情绪。当你“被干扰”时，正确的沟通方式是，即使当时你不想被打扰，不想帮对方解决事情，但呈现给对方的，一定是你站在“利他”的角度和他沟通和处理这件事情。比如你可以说“你的情况我了解了，但这个问题我还不能马上给你答案或帮你处理，我需要考虑一下有没有更好的解决方案，可以的话我会在xx时间来找你，如果这期间你还有其他想法，到时也可一并提出来”。很多时候对方需要帮助只是当下，几个小时过后，或许那个问题就已经不是问题了。好的沟通方式，即使是一种拒绝，对方却能欣然理解和接受，这就是好的“职场情商”。退一步说，在职场上，每个人都有自己的份内岗位职责，我们可以照顾别人感受，试着让别人理解，但不需要一直让别人舒服，让自己成为那个“讨好型人格”的人。面对职场干扰时，我们不要急，分析被干扰的原因，是你本身的心态不对，还是你处理的方式不对，抑或是你需要提升你工作节奏感。正确面对，理性处理，历练好性格，提升职场情商，远离“职场干扰”的危害，其实没有那么难。 — END —

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