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2026/01/14

数字孪生：全息刻画人才

2021年，Facebook 创始人兼首席执行官马克·扎克伯格将公司名称改为Meta，希望在未来用五年左右的时间，将 Facebook 打造为一家元宇宙公司，让元宇宙的概念进一步“火上浇油”。那么元宇宙是什么？1992年，美国著名科幻作家尼尔·斯蒂芬森推出了自己的小说《雪崩》，里面描述了一个平行于现实世界的网络世界，现实世界中的人，在元宇宙中都有一个“网络分身”，这就是元宇宙概念的开始。尽管现在众多公司提出关于元宇宙不同角度的描述，但是都有一个核心，就是需要一个具有沉浸感的虚拟“分身”。这个“分身”其实就是前些年已经火起来的“数字孪生”。“数字孪生”这一概念，已经迅速走出最早起源的制造业，应用到了智慧城市、智慧交通、智慧农业、智慧医疗、智能家居等行业，似乎成为各行各业实现数智化的灵丹妙药。我们首次将该概念应用到人才管理领域，结合近几年与诸多行业标杆的实践，更让我们坚信“数字孪生”会是数智化人才管理这个赛道上极具代表性的发展形态。“数字孪生”顾名思义就是你拥有在一个在系统里面的双胞胎，只是他/她是以数据的形式存在，他/她能够实现人才数据的精准虚拟刻画，助力组织按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷、高效的人才画像确认和精准岗位匹配实现——可以想象，这个和你几乎一模一样的孪生兄弟，在组织系统里的人才管理场景下会有多大的用武之地。01‍全息数据定义人才标准人才管理强调将人看作有个性的人才，而不是单纯的资源或资本。何为人才？对于企业来说，如何得知一个人是企业战略发展所需的关键人才，或是具备成长为优秀人才的可能性？——依靠清晰而明确的人才标尺，可以使得这一判断变得简单。那么如何找到这个时代的人才标尺？数智时代给人才管理工作带来了什么启示和红利？让我们了解下 “数字孪生”中反复强调的“全息”(Holography）概念。“全息”特指一种技术，可以使物体发射的衍射光能够被重现，其位置和大小同之前一模一样。从不同的位置观测此物体，其显示图像也会变化。因此，运用此种技术拍摄的照片是三维图像。1947年，英国物理学家Denise Gabor（1900-1979）发现全息光栅图技术，并因此获得1971年的诺贝尔物理学奖。“全息”一词的本意就是指全部信息，我们将其从光学领域迁移到人才管理领域，进一步明晰如何能够呈现全部人才、相同的信息？如何拍出关于人才的“三维照片”？‍戴维·尤里奇教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，并提出一个新型人才公式来进行人才标准的定义。●能力：人才需要具备未来成功所需要的能力。要将正确的人在正确的时间放到正确的岗位，发挥其技能，并且确定人才的标准，进行评估、投资、整合。●承诺：能力强但是不愿做出承诺、不愿在工作上投入的人不能称为人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人经常会做错事，也不能称之为人才。企业需要制定员工的价值观标准，即“我获得什么，又能给予什么”。●贡献：指的是情感上的投入和承诺，即如何全身心地投入工作，给社会带来回报。人们在组织中贡献是因为能够创造意义。新人才公式表明，人才不仅需要具备企业未来发展所需要的能力，还需要对于企业或者岗位有较高的承诺、愿意在工作上投入精力，能够为组织带来实际业绩贡献，并且创造价值。从这一人才公式的视角来看，无论是能力素质模型还是任职资格都忽略了承诺和贡献这两项关键要素。无论一名员工的能力素质如何出色，如果不能持续投入并且做出业绩，就不应将其纳入人才范畴之中。有标杆实践吗？华为的案例或许能给我们带来些许启示。在过去三十多年里，华为的干部标准经历了不断优化的过程，从最早的干部任职资格一直到2013年发布的干部标准通用框架，通过不断迭代，最终形成了一套体系化的标准，其干部标准主要经历了以下五个主要阶段。华为所提出的“干部标准通用框架”主要包括四个方面：●品德是底线，指商业行为中的职业操守，是能否担任干部的一票否决性要求。●核心价值观是基础，指干部要对公司事业充满热忱、使命感，在价值观方面与华为高度契合。●绩效是分水岭和必要条件，明确素质能力不等于绩效，强调“一切让业绩说话”，只有在竞跑中名列前茅的人才能被公司提拔。●能力和经验是持续成功的关键要素，一方面具备能力是取得高绩效的基础，另一方面也需要不断叠加实践经验，才能构建持续成功的能力。从华为的干部标准通用框架来看，这是对选拔任用干部“德才兼备、以德为先”的有力诠释；从“冰山素质模型”的视角来看，该框架不仅关注品德、核心价值观、能力等隐性特征，更将经验等显性特征摆在更加突出的位置上。从“新人才公式”的视角来看，该框架是能力、承诺、贡献三者的有机统一，较为系统全面地解读了人才标准的内涵。 “7力花瓣模型”立体呈现人才基于人才标准的研究与实践，我们认为一个系统全面的人才标准框架，应当满足以下几个条件：1条件一‍‍从组织和岗位两个视角进行考量，既考虑具体岗位对人才的要求，也考虑组织文化基因对人才的要求。1条件二‍不盲目追求冰山下的能力素质，兼顾知识、技能、经验等显性特征，与特质、价值观等隐性特质。‍1条件三‍重视态度和业绩在人才标准中的价值，坚持以具备能力、愿意投入、做出贡献的标准来定义人才。1条件四各项标准要有一定层次性，既能区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。结合以上条件，我们提出基于组织适配性和岗位匹配性的人才标准框架，“7力花瓣模型”，即通过七力：效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力在人才管理系统中全息刻画人才，实现数智化人才管理。在组织适配性方面，重点关注企业的历史、基因、价值观等对人才提出核心要求，这既是企业对于同一类人才的通用素质要求，也是区别于其他企业，真正彰显本企业文化内涵的关键。通常来说，这类要求会涵盖品行、态度、价值观、个性特质等因素；在关注人才与整个组织文化适配性的同时，也关注其与所在团队人员的文化适配性，从上至下一脉相承。在岗位匹配性方面，重点关注岗位本身的工作内容对人才提出的要求，其中既包括年龄、教育背景、从业年限等门槛，也包括绩效要求、与创造高绩效相关的关键经历、专业与领导能力、发展潜力、动力等进阶要求，从而确保标准设置具有层次性，能够区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。 “7力花瓣模型”是在能力素质模型和任职资格要求基础上的升级，同时有机结合能力、承诺与贡献，既系统全面又层层递进，兼顾显性特征与隐性特质，实现全息化的人才数据呈现，助力企业精准定义和识别高绩效人才。拉姆·查兰与比尔·康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。“数字孪生”有望实现这一理念。●通过技术汇集人才全量数据（包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据），进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，持续地对人才画像进行动态调整●通过人力数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。人才管理出色的公司无须从外面物色关键人才，前提是全面了解内部人才的技能、经验、判断力、性格、建立人际关系的能力、学习力等，而不是模糊的特质●管理者基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力，流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用●基于数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础02“数字造人”贯穿全流程应用1989年，数字虚拟人的概念滥觞于美国国立医学图书馆发起的“可视人计划”（Visible Human Project，VHP）。经过三十多年的发展，数字虚拟人从手工绘制阶段进入电脑绘图阶段，如今与智能技术融合已经发展得比较成熟。大家耳熟能详的初音未来，在快手上爆火的柳夜熙，万科公司2021年度最佳员工崔筱盼，都属于数字虚拟人。从理论上说，既然虚拟数字人是数字形式呈现的“人”，所有能以数字形式呈现的人的活动都可以由虚拟数字人代替完成。进行这样的技术探索，“数字造人”的理念便有了落脚点：基于人才管理平台上的人才大数据、能力模型库、量化的本土行为数据，将零散的数据以“组织能力数据”的样式进行标签化处理，挑选出适合企业不同阶段、不同群体的文化和战略能力词条，通过科学的建模逻辑和思维的设计，就可以敏捷有效地建立自己的标杆人才画像。比如：大部分企业希望通过数智化技术去发掘、培育绩优销售人才，如何实现？挑选三年绩效连续为A+及以上销售员有什么相同特质，用大数据机器学习的方式去发现共性特征，通过对大量绩优员工的画像数据叠加分析，我们便能够绘制出最适合企业的人群画像，以及整个组织画像，并生成销售人才模型，以此模型对新招聘销售员进行绩效产出进行预测，以及在内外部人才选拔过程中辅助决策。这样通过对数据进行深度的建模和钻取，将人才数据分析从“精准表达”变为“找准趋势”。“数字造人”的概念更强调基于组织能力的人才数据，是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务。数智化时代，人才数据标准有了一个更为直接的应用，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来，可以根据不同阶段的任务用算法进行匹配，人才的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率，为算法做基础性工作。以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，是企业能够实现敏捷性的原因之一。以组织能力为基本要求开展人才发展内容，将是人才管理的一个重要趋势。“数字造人”是以往“模型库建模”方式的智能化升级，也是组织人才画像系统的理念根基，结合以下举措可以实现贯穿人才管理的全流程价值应用：●通过对接人才评测工具，借助评测工具对人才贴标签，形成人才画像。●通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员（显示绩效）等特殊任职经历，提供可视化标记。●通过对岗位进行能力素质建模，并将员工素质测评数据与特定岗位数据进行比对，按照匹配程度予以量化排序，找出最佳的人岗匹配方案，使企业更直观、全面地盘点企业人才的具体情况，从而助力管理决策。●通过测评数据分析及AI精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。

2026/01/14

绩效评价需有效设置周期

组织在进行绩效评价周期设置时，要根据自身具体情况进行参考，需要考虑不同的管理层级、职位类型、考核指标和评价目的等多个因素。在设置绩效评价周期之前，要明确绩效评价周期、绩效管理周期和数据收集频率等几个概念。绩效评价周期指的是多长时间进行一次绩效评价，不同指标可能有所不同，有的需要每月评价一次，有的需要半年或一年评价一次。绩效管理周期指的是从绩效计划、绩效监控、绩效评价直到绩效反馈一系列过程的时间跨度，一般以一年作为绩效管理周期。数据收集频率指的是多长时间收集一次绩效数据，其最终目的用于绩效评价。通常一个绩效评价周期里需要用到一次或多次收集的数据，因此收据收集间隔往往短于或等于绩效评价周期。管理者在进行绩效评价时，不能在评价环节再收集收据，而应根据不同指标和管理特点，实时收集记录，确保结果准确有效。01 绩效评价需要设置周期1、过程性指标和结果性指标过程性的指标评价周期相对较短，方便相关人员进行持续监控、评价和改进。结果性指标要时间较长一点才会反映出来，评价周期可较长一些。2、工作业绩和工作态度指标工作业绩指标主要在于完成工作数量、质量、工作效率指标及成本费用指标。这类指标的评价周期要根据绩效反映出的时间长短来确定。比如生产线上的次品率等指标在短期内即可衡量，可通过日、周或月为周期进行评价，让员工可以及时根据短期业绩指标的变化情况及时调整工作行为。对于像利润率、资产总额等业绩指标需较长时间进行计算的，评价时间要适当延长，如半年或年度。态度指标通常是组织针对每个职位上可反映出工作态度的行为指标。态度指标的评价周期一般较长，这是因为态度的调整和转变需要一定的时间。同时，在实际情况中，组织可通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标权重来加强引导员工关注工作态度的问题。02 不同管理层级设置不同的评价周期1、高层管理者高层管理者的评价周期通常比较长。高层管理者对组织的整体负责，对他们的评价目的是为了促使其理清思路，抓住组织发展的战略重点，承担起落实宏观战略完成整体目标的责任。评价内容涉及到了愿景及战略制定、影响整个组织的重要结果性指标、组织架构与流程设计、绩效及管理改进、组织文化建设等。在某种程度上，对他们的评价就是对整个组织管理状况进行全面、系统评价的过程，这些都需要长期的实施、观察、评估和改进。2、中层管理者中层管理者的评价周期比高层管理者短一些。他们是组织中的部门负责人，评价内容一般是两块：一是承接组织战略目标分解后，自己所在的部门目标完成情况；二是个人绩效完成情况及工作态度。中层管理者在组织中是承上启下的作用，兼顾组织、部门、个人层面的目标，整体评价周期略短一些。3、基层管理者基层管理者和普通员工的评价周期一般都较短。他们的绩效结果显现相对都比较快，并且他们的评价周期短也为了方便及时进行绩效改进，有效及时解决过程中出现的问题。03 不同职位类型设置不同的评价周期1、市场营销人员市场营销人员主要从事产品推广、品牌提升、产品销售等工作，考核指标主要包括市场占有率、客户忠诚度、销售额、回款率、客户满意度等。这些指标是组织重点关注的，且希望及时获取、评估并调整相关行为。因此可以以月或季度为评价周期，或根据实际情况缩短。2、生产制造人员生产制造类人员的考核指标主要包括产量和质量，过程中还可以引入绩效改进的评价指标。组织要对这些生产绩效类的指标及时反馈和评价，便于员工横向比较，展出绩效差距，确定改进方法。因此他们的评价周期一般较短，对于一些产线上人员的薪酬发放周期也会尽量缩短，以起到及时激励的作用。3、研发人员研发人员主要从事创造性的研究工作，对他们的绩效评价旨在检查目前工作进度，找出存在的问题和改进方法，以提高研发工作的效率和效果。过程中要为他们创造一个较为宽松稳定的环境，避免急功近利的短期行为。因此对研发人员可根据项目周期确定评价周期，也可定期进行检查。4、职能岗位人员职能岗位人员主要指的是人力资源、财务、审计、行政、秘书等对组织业务起支撑和辅助作用的人员。对他们的评价不容易直接量化，评价结果也往往缺乏数据支持而缺少说服力。过程中，组织应根据职位职责的履行情况，对职能岗位人员进行评价，衡量他们在一定质量要求下的工作量和工作进度，重点评价过程而非结果，可采取进度或月度为周期进行评价。04 不同的绩效管理实施时间设置不同的评价周期绩效管理的实施要经历由初始摸索期到后来成熟期等几个阶段。整个过程的完成不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从管理实践中汲取教训并总结经验。在绩效管理实施之初，组织会有一定试错，评价周期不宜过长，以避免其中的问题过长时间才能暴露出来影响改进效率。以绩效指标的选择为例，由于缺乏经验，最初选择的指标可能无法很好地反映评价对象真实的绩效情况。通过短期评价，组织可检验评价指标的信、效度，及时进行修正，并在下一个绩效评价周期继续对新修订的指标进行检验。随着绩效管理的实施，组织经验越加丰富，系统越来越完善。这时可以对评价周期进行调整，尽量变短。一方面，在较短时间内，评价主体对评价对象工作行为和结果有较为清晰的记录和印象，可以较准确进行绩效评价；另一方面对工作的产出及时进行评价反馈，也可有效激励组织成员，便于及时改进绩效。同时，从实际情况看，由于绩效评价需要人力、时间、经费等多方面的资源，涉及到多个部门的配合。缩短绩效周期意味着提高整个绩效管理的成本，因此在绩效体系的管理成熟度越加提升之后，可适当延长绩效评价的周期。05 不同的评价目的设置不同的评价周期绩效评价的目的一般有两个，一个是了解并准确评估绩效水平；另一个是分析并改进绩效。当目的是前者时，需要把员工在评价周期内所有绩效表现进行考量，中间有很多结果性指标需要较长时间才能显现。所以评价周期可以设置相对长一些，确保结果准确完整，这样的周期一般以季度、半年或一年为宜。当绩效评价是为了分析和改进时，则需要对绩效进行短期回顾与评价，以便及时发现问题和改进，这时的评价周期可以日、周、月为宜。设置有效的绩效评价周期对于组织成功实施绩效管理至关重要。无论是过程性指标还是结果性指标，无论什么层级的员工，合理设置评价周期都能促进绩效的持续改进和提升。最终，绩效管理的成熟度将指导我们平衡评价的频率和成本，实现组织和员工的共同成长。

2026/01/14

从员工满意到敬业・实现组织绩效倍增！

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。 01 敬业度满意度的关系员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。 02 敬业度与组织绩效的关系员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2026/01/07

流程智能：L集团数智化人才盘点案例

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：‍灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。

2026/01/07

应用WBS工具制定绩效目标和分解任务

组织年初基于核心战略，要进行战略解码，分解中出关键的绩效目标。季度初或月初需要对重要的目标持续进行分解和复盘，调整主要任务的行动策略，不断贯彻执行。益才咨询在之前如何制定绩效计划的文章中，强调了拆解目标、制定计划的特点。反过来看，在目标分解和绩效计划制定的过程中，就需要注意规避一些问题。比如，目标模糊，不明确、不清晰；目标未被分解为关键成果，成果不可衡量；分解出的任务与关键目标或关键结果关联性不足等等。因此，不论是管理者还是个人贡献者，具备目标和任务分解的思维，是重要的工作责任和能力要求。而最关键的就是要掌握一些方法和工具，反复练习，熟练应用，未来的工作才会事半功倍。WBS就是这样一种十分有效且经过验证的工具。01 WBS是什么明确的绩效目标让我们有了明确的方向，但它往往是一个数字或者抽象的描述，缺乏具体的抓手供人们辅助行动。因此WBS就应运而生。WBS是“Work Breakdown Structure”的简称，中文叫“工作分解结构”。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的。它是项目管理中的关键组成部分，也是重要的目标（任务）分解工具。WBS就是把工作及其中可交付的成果，分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。层层分配到日常的工作活动中，直到分解不下去为止。WBS的好处有哪些呢？首先，它是一种系统化、结构化的方法。WBS按照系统化的规则进行分解，遵循MECE法则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。指的是“相互独立，完全穷尽”。简单说，就是分解出来的任务结构清晰明确，不遗漏、不重叠。其次，它是一种成果导向的工具。在用WBS分解的过程中，会直接定义出每项任务的相应成果产出，确保是可衡量的，才能够在任务完成后评价其效果。产出可能是一个结果，也可以是一组数据，一个产品或者一个文件。此外，它是一个责任落实到人的思维。WBS分解出的任务活动，可以多个人参与但仅有一个人负责。这样可以层层落实到具体的责任人和相应职责，防止多个责任人职责不清、相互推诿。02 WBS的编制方法一般有两种编制WBS的方法：1.自上而下法。自上而下法是指从最顶层的目标开始分解可交付成果。换句话说，从大局开始，持续地分解。具体步骤：（1）确认将要达成的最终产品、服务或成果。它们是第一层级的内容；（2）定义为完成每个第一层级内容所需要的主要可交付成果；（3）把每一个主要可交付成果分解至恰当的详细程度；（4）评估、核实、沟通直到被批准。2.自下而上法。自下而上法是指从底层的工作内容开始，向顶层汇总。具体步骤：（1）确认完成这个目标的全部工作内容；（2）有逻辑地把相关内容归并到一起；（3）把可交付成果汇集到更高一个层级，也就是上一层；（4）重新分析工作，确保所在分支的所有工作都包含在内；（5）重复开展汇集和分析工作，直到把所有内容都汇集到第一层级，并且包含了100%的工作；（6）评估、核实、沟通直到被批准。03 WBS的具体操作及样例对于一个具体的目标可以从两个视角思考：“怎么完成”和“交付什么”。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。当选择了一个视角进行分解后，下一步可以分别从这两个视角进一步分解，直至满足“易于管理”和“足够详细”为止。在最底一层的内容上，一定是交付的具体成果。比如今年产品研发部的目标是完成一个自行车项目，那么可以对这个项目做一个分解：第一层按照“怎么完成”的时间维度标准，分为需求收集、系统设计、系统集成、系统验收和项目管理几个部分。然后在需求收集和系统设计部分，就按照“交付什么”的空间维度标准，把需求收集拆解为信息收集、商业论证和项目立项三个部分。把系统设计分为轮子、车架、加速器部分后，再下一层继续按“交付什么”的标准来分解。对于项目管理部分的第二层级，继续用“怎么完成”的标准去分解，在收尾项目这里才按“交付什么”来分解。可见，每层级分解的标准都不一定要一致，但能确保最后一层分解出来的内容是最终具体的成果即可。同时，还有一个检验的标准是，交付了较低层级的所有内容恰好能够确保交付较高层级的可交付成果。在命名时，每个分解下来的内容要有自己的名称。基于都是以可交付成果为导向，所以名称应该是名词、形容词+名词或名词+动词，而不应该是一个单纯的动词。因为动词是用来描述行动、任务和活动的，而它们都不能代表最终的成果。比如系统设计下是轮子、车架和加速器。而不能命名为安装轮子、制造车架、安装加速器等。在展示时，WBS分解下来的内容，可以用树形的层次结构图或者阶梯缩进的表格来展示。在实际应用中，树形层次结构更适合在向上级管理者汇报工作或沟通时使用。Excel表格编号形式更适合团队成员或自己使用，因为可以在表格右侧增加更多细节备注，这有利于团队协作，但可能看起来比较复杂。以一个销售ToB产品的销售经理做年度目标分解为例：以阶梯缩进表展示以树形层级结构图展示分解过程中，还需要在表格上对每个细分任务都标明出明确的启动和截止日期。落实到具体的人员（自己或团队成员），梳理清楚组织与组织间、组织与个人之间的关系与职责。并且在每周、双周、月和季度进行进度更新、管控或变更调整。在绩效系统中，也可以按照WBS的形式进行任务拆解。有些组织在制定O或分解O下面的KR时，也可以使用WBS的方式，过程中要注意每个O下面的KR不要太多，控制在3-5个以内。总之，WBS是一项十分有效、经过验证的工具，工具在精不在多。组织和个人练好这项管理基本功，不仅有助于进行目标分解，做好工作规划与计划。也有利于增强系统化的思维水平，提升组织管理效能，帮助上下级沟通到位、明晰责权和进度，沉淀组织的经验和智慧。

2026/01/07

数智化人才管理破局：从数据治理到战略赋能，打造人才转型标杆！

在数智化时代背景下，中国M集团作为全球大航司，正以数字化转型重塑人才管理新范式。M集团携手益才，历时6个月打造 “数智化人才管理决策平台”，为央企人才管理数智化转型树立标杆。一、项目背景及目标：突破数据孤岛，筑牢战略人才根基 1、作为大型航空央企，人才管理面临三大核心挑战：数据治理困境：十余年 “X计划”“Y计划” 积累的两万多条测评、培养、数据格式繁杂，数据孤岛阻碍人才洞察；标准迭代需求：传统人才画像滞后于集团战略，需构建与国际化、数字化业务匹配的能力模型；决策效能瓶颈：依赖经验驱动的人才选拔培养模式，难以实现“精准储备、快速赋能” 的战略要求。2、项目目标锚定三大战略维度：数据基建：构建标准化 “后备人才数据湖”，实现数据治理 “三统一”（分类、类型、轨道）；标准升级：基于战略演绎与数据验证，优化后备人才画像，精准识别高潜人才；平台赋能：打造数智化决策平台，支撑 “选 - 育 - 用 - 留” 全流程数字化，提升人才管理效能 30% 以上。二、解决方案：四维破局，构建数智化人才管理生态（一）数据治理筑基：从 “数据杂糅” 到 “智能洞察”清洗整合：统一200 + 数据字段标准，构建涵盖测评、绩效、培训、荣誉的全维度人才数据库，形成可视化数据资产地图；分析建模：运用因子分析、回归分析等统计方法，挖掘 “成就导向”“学习能力” 等 8 项核心能力与绩效的关联性，为画像优化提供数据支撑。（二）画像升级：战略导向与数据验证双轮驱动顶层设计：承接M集团文化价值观，结合高管访谈与业务痛点，构建 “五力模型”；动态校准：通过莱文方差检验、t 检验等统计工具，对比分析 N百名后备人才数据，验证模型有效性，确保画像与战略需求深度对齐。（三）平台赋能：打造 “数字孪生 + 智慧决策” 双引擎数字孪生系统：建立人才标签智能搜索功能，支持数智点将“以人找岗”“以岗找人”以及智决策，实现跨部门、跨序列的精准人才匹配与决策；智慧才报平台：开发组织健康度智慧平台、后备人才储备热力图、培养效果预测模型，为高管提供实时决策仪表盘，直观呈现人才数量、人才结构、人才质量、人才效能、人才活力等发展趋势。（四）培养体系创新：精准定位 “加速度因子”关键因子萃取：通过多元回归与案例研讨，识别 “国际化轮岗经历”“数字化项目实践”“高层导师赋能”等 3 大核心加速因子，针对性设计培养路径；一人一策落地：基于 IDP（个人发展计划）与 GDP（团体发展计划）系统，为 1000 + 后备人才定制 “轮岗 - 培训 - 项目” 组合方案，实现培养资源精准投放。三、核心成果：三大突破重塑人才管理价值体系（一）数据驱动决策，筑牢战略人才池建成民航业首个 “后备人才数据湖”，数据规整度提升 90%，为战略解码提供实时数据支撑；优化后的 “五力模型” 使高潜人才识别准确率提升 40%，储备周期缩短 25%，有效支撑 “十四五” 期间核心岗位人才供给。（二）平台效能释放，激活组织敏捷性本地化部署数智化管理平台，实现人才标准、评价、培养、任用全流程线上贯通，流程效率提升 50%；“智慧才报” 系统覆盖 80% 以上管理层，决策周期从 “月级” 压缩至 “小时级”，显著增强组织响应速度。（三）培养体系升级，加速人才价值转化基于 “加速度因子” 设计的培养方案，使后备人才绩效达标率提升 35%，关键岗位胜任周期缩短 18 个月；创新 “数字孪生选才 + 动态轮岗培养” 模式，为M集团 “国际化、数字化” 业务线输送复合型人才。四、项目创新：三大首创定义央企数智化转型标杆（一）方法论创新：战略 - 数据 - 技术深度耦合打破传统咨询 “数据归数据、业务归业务” 的割裂模式，将M集团战略拆解为可量化的人才能力指标，通过大数据建模实现战略落地路径显性化，为央企 “战略 - 人才” 协同提供新范式。（二）技术应用创新：构建 “云私一体” 敏捷架构针对央企数据安全要求，定制 “云私混合部署” 方案，在保障数据主权的同时，实现高并发场景下的系统稳定运行；集成 AI 算法动态优化人才匹配模型，支持业务需求快速迭代。（三）价值交付创新：从 “项目交付” 到 “能力赋能” 首创 “咨询 + 系统 + 运营” 三位一体服务模式，不仅交付数字化平台，更通过 7×24 小时陪伴式赋能、HR 数字化能力培训，帮助M集团建立自主迭代的数智化人才管理体系，实现 “授人以渔” 的长效价值。从人才管理到战略赋能，开启数智化新航程 M集团人才管理数智化项目的落地，不仅是一次人才管理工具的升级，更是央企在 “数据驱动组织” 战略下的深度实践。通过破解数据治理难题、重塑人才评价标准、构建智能决策平台，项目成功将人才管理转化为业务增长的核心驱动力，为航空业乃至央企数字化转型提供了可复制的 “M集团范式”。在 “科技赋能人才” 的使命下，益才将持续深耕数智化人才管理领域，助力更多企业实现从 “人力成本” 到 “人才资本” 的价值跃升，共同书写数字化时代的组织发展新篇章。数据驱动组织，科技赋能人才 —— 让数智化人才管理成为企业战略落地的最强引擎！

2025/12/29

年终时节如何通过绩效管理留住核心员工

年终时节，许多组织面临着员工离职潮，其中核心员工的流失尤为令人担忧。核心员工是组织的宝贵资产，他们的离职不仅会导致技术和经验的流失，还可能影响团队士气和组织的整体竞争力。因此，如何通过有效的绩效管理来留住核心员工，成为组织关注的焦点。01 流失原因分析核心员工离职的原因多种多样，但归根结底，大多与组织的绩效管理、薪酬福利、职业发展和企业文化等因素密切相关。1、绩效全过程管理的疏漏在整个绩效管理过程中，组织往往缺乏与员工的有效沟通，导致员工对绩效目标和考核标准不明确，进而对绩效考核结果产生质疑和不满。同时，也存在一些“鞭打快牛”的现象。比如领导者倾向于将所有重要工作交给核心员工，而不考虑其承受能力，这种不公平的分配方式会加剧核心员工的工作压力和心理负担。在结果管理上，绩效考核的结果也未能有效与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩，使员工感到付出与回报不成正比，从而失去工作动力。2、薪酬福利不具竞争力有些组织的薪酬水平低于市场平均水平，难以吸引和留住核心员工。除了基本薪酬外，完善的福利制度也是留住核心员工的重要因素，缺乏吸引力的福利制度会降低员工对组织的忠诚度。3、职业发展受限组织缺乏明确的晋升渠道和公平的晋升机制，核心员工会感到职业发展受限，从而选择离职。过程中未能提供足够的培训和发展机会，使员工无法提升自己的专业技能和综合素质，进而影响其职业发展。4、企业文化不契合有些组织的文化氛围与员工的价值观不契合，员工时间越久越感难以融入，进而产生离职念头。此外未能营造良好的工作氛围和人际关系，使员工缺乏归属感和认同感，从而选择离开。02 核心员工绩效管理的关注点为了留住核心员工，组织在绩效管理过程中需要关注以下几个方面：1、明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过绩效计划的过程管理，为组织目标的实现和结果的达成提供坚实可靠的保障。应明确绩效管理不仅是对员工工作结果的考核，更是对员工工作过程的指导和支持。管理者应与核心员工建立利益共同体关系，共同为组织目标的实现而努力。2、合理分配工作任务，培养核心员工的后备梯队组织应避免将所有重要工作都交给核心员工，而应合理分配工作任务，确保每位员工都能承担适当的工作压力。同时，组织应注重培养核心员工的后备人才梯队，通过内部选拔和培养机制，为组织的持续发展提供人才保障。3、确保绩效考核的激励和约束效果组织应确保绩效考核结果能够公平、公正地反映员工的工作表现，并将考核结果与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩。同时，还应通过绩效考核对员工进行约束，确保其工作行为符合组织的规章制度和职业道德要求。4、清晰明确绩效考核结果的应用组织应在考核前明确绩效考核结果的应用方案，使员工能够明确自己通过努力可以获得的奖励和晋升机会。这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体绩效水平。5、关注结果大于过程对于核心员工而言，他们具有较强的独立完成工作任务的能力。因此，组织在考核过程中应更多地关注其工作结果的完成情况，而不是过分关注其工作过程。这有助于给予核心员工更多的自主权和发挥空间，提高其工作满意度和忠诚度。03 针对核心员工绩效管理体系的构建针对核心员工的特点和需求，组织需要构建一套科学合理的绩效全过程管理体系：1、设定明确的绩效目标在绩效管理的绩效计划阶段，组织需要与核心员工共同设定明确的绩效目标。这些目标应该具有挑战性、可衡量性和可达成性，并与组织的整体战略目标相一致。目标分解：将组织的整体战略目标分解为具体的部门目标和个人目标，确保核心员工明确自己的工作任务和责任。也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。沟通确认：通过充分的沟通和讨论，确保核心员工对绩效目标有清晰的理解和认同。双方可以就目标的衡量标准、完成时间和资源支持等方面达成一致。个性化目标：考虑到核心员工的特殊性和差异性，组织可以为他们设定个性化的绩效目标，以更好地激发他们的潜力和创造力。在此过程中，要关注目标怎么去衡量，评价目标完成与否的方法或标准是什么，尤其是对于一些非量化的目标，比如品牌影响力推广的指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?此外，也要明确在过程中需要什么样的资源支持。对于资源的支持，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。2、执行过程中的指导与支持在绩效管理的执行阶段，组织和管理者们需要为核心员工提供充分的指导和支持，帮助他们实现绩效目标。定期跟踪：通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合季度、月度工作计划，了解核心员工的工作进展和遇到的问题，及时提供指导和帮助。资源协调：结合计划中提出的需求，及时为核心员工提供必要的资源和支持，包括人力、物力和财力等方面的支持，确保他们能够顺利地完成工作任务。辅导与培训：针对核心员工在工作中遇到的问题和挑战，提供个性化的辅导和培训，帮助他们提升专业技能和综合素质。3、绩效结果的客观评估与反馈在绩效管理的检查阶段，组织需要对核心员工的绩效结果进行客观公正的评估，并及时给予反馈。多维度评估：采用多维度、全方位的评估方法，对核心员工的工作表现进行全面客观的评价。这包括工作成果、工作态度、团队合作等方面的评估。及时反馈：在评估结果出来后，及时与核心员工进行面对面的沟通，将评估结果和反馈意见传达给他们。同时，倾听他们的意见和建议，共同探讨改进和提升的方向。公开透明：确保绩效评估的公开性和透明度，让核心员工了解评估的标准和流程，增强他们对绩效管理的信任和认可。4、绩效改进确保个人能力的循环提升在绩效管理的改进阶段，组织需要为核心员工提供个人能力的循环提升计划，帮助他们不断提高自己的专业技能和综合素质。制定改进计划：根据绩效评估结果和反馈意见，与核心员工共同制定个性化的改进计划。这包括明确改进的目标、措施和时间表等方面的内容。持续跟踪与辅导：对核心员工的改进计划进行持续跟踪和辅导，确保他们能够按计划实施并取得预期的效果。同时，根据实际情况对改进计划进行必要的调整和优化。激励机制：为核心员工设立明确的激励机制，对他们在改进过程中的优秀表现进行认可和奖励。这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面的激励措施。对于组织的核心员工来说，需要更多关注于绩效实施全过程的管理。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的命令和考核的关系：过程中注重与他们的沟通和合作，关注他们的需求和成长，为他们提供充分的支持和帮助。上下齐心同欲，共同适应不断变化的市场环境，方能持续取得成绩和成功。

2025/12/29

智慧才报：没有数据度量，何谈人才管理？

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/12/29

从战略解码到人才盘点：如何用人才盘点为企业装上「战略落地引擎」？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，战略解码为人才盘点提供了明确的目标导向，使得人才盘点更加具有针对性和实效性；而人才盘点则为战略解码提供了重要的人才支撑，确保战略目标的顺利实现。因此，企业在发展过程中应高度重视战略解码与人才盘点的工作，将其纳入企业管理的重要范畴，以推动企业的持续健康发展。8基于战略的人才盘点案例01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。03 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。 7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。04 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

2025/12/29

人才盘点核心技术全图谱+实战案例：从理论到落地，一步到位

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测评个性测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。六、人才评价技术在人才盘点中的实战案例01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。03 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。04 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

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