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2025/11/28

破局之道：M公司人才盘点实战全解析，解锁组织增长新密码

01 K集团项目背景与目标（一）行业困境与企业挑战在当下竞争激烈且瞬息万变的商业环境中，企业的兴衰往往与人才的优劣及合理配置紧密相连。M 公司，作为电梯行业的佼佼者，也同样面临着时代浪潮带来的严峻挑战。房地产市场的持续低迷，使得新梯业务急剧萎缩，企业迫切需要寻找新的业务增长点以保持竞争力与实现可持续发展。在此背景下，电梯后市场维保业务崭露头角，成为 M 公司战略转型的关键方向。然而，随着业务重心的转移，一个紧迫且关键的问题摆在了企业面前 —— 当前人才库状况复杂，人员素质参差不齐，难以有效支撑新兴的维保业务以及企业整体战略目标的实现。为了精准破解这一难题，M 公司携手益才专业人才管理咨询团队，启动了一场全面且深入的人才盘点项目。该项目涵盖管理、技术、技能三类人才库，旨在通过建立一套科学、完善的人才标准、评价、盘点与发展体系，彻底厘清人才账本，实现人才资源的优化配置，为电梯后市场维保业务的蓬勃发展筑牢根基。（二）项目核心目标基于上述严峻的行业形势和企业内部人才困境，M 公司启动人才盘点项目的核心目标在于：通过全面、系统的人才盘点，厘清企业人才现状，建立科学合理的人才标准和评价体系，精准识别出企业所需的各类关键人才和高潜人才；在此基础上，制定针对性强、切实可行的人才发展计划，优化人才配置，提升人才队伍整体素质和能力，为电梯后市场维保业务的持续、快速发展提供坚实的人才保障，确保企业战略目标的顺利落地。具体而言，项目目标可细化为以下几个方面：建立精准人才标准：结合电梯后市场维保业务特点以及企业战略发展需求，为管理、技术、技能三类人才库中的不同岗位制定明确、具体、可衡量的人才标准，包括知识技能、能力素质、职业素养等方面，为人才评价和选拔提供科学依据。全面评估人才状况：运用多元化的评价工具和方法，对人才库中的所有人员进行全面、深入的评估，准确掌握每位员工的优势、劣势、绩效表现以及发展潜力，绘制详细的人才地图，清晰呈现企业人才全貌。优化人才配置与发展：根据人才评估结果，对现有人才进行合理调配，确保人岗匹配，将合适的人放在合适的岗位上，充分发挥人才效能；同时，针对不同类型人才的特点和需求，制定个性化的人才发展计划，通过培训、辅导、轮岗等多种方式，加速人才成长，提升人才队伍整体实力。支撑业务发展与战略落地：通过建立完善的人才管理体系，持续为电梯后市场维保业务输送高素质、高能力的专业人才，提升企业在维保业务领域的市场竞争力，助力企业实现从以新梯业务为主向新梯与维保业务并重的战略转型，确保企业在复杂多变的市场环境中稳健前行。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为S公司提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为S公司提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 M公司关键人才盘点解决方案一、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。二、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。04 M公司项目成果与影响（一）人才结构优化与关键岗位人才储备通过全面的人才盘点和科学的人才分类，M 公司清晰地掌握了企业人才库的现状，明确了各类人才的优势和不足。在此基础上，对人才结构进行了优化调整，通过内部调配、外部招聘等方式，实现了人才的合理配置。例如，将一批技术能力强、服务意识好的员工调配到电梯维保业务一线，充实了维保队伍的实力；同时，针对关键岗位人才短缺问题，加大了外部招聘力度，引进了一批具有丰富经验和专业技能的维保站长和生产班组长，有效缓解了关键岗位人才压力。此外，通过人才盘点，还识别出了一批高潜人才，为企业未来的发展储备了充足的人才资源。（二）员工能力提升与绩效改善个性化的人才发展计划实施后，员工的能力得到了显著提升。通过参加各类培训课程、实践项目锻炼以及导师辅导，员工在知识技能、能力素质和职业素养等方面都取得了长足进步。以技术类员工为例，经过专业技术培训和实际项目的历练，员工的故障诊断与排除能力、新技术应用能力明显增强，在电梯维保工作中能够更加高效、准确地解决各类技术问题。同时，员工能力的提升直接带动了绩效的改善。（三）企业战略落地与业务发展加速完善的人才管理体系为 M 公司的战略落地提供了坚实支撑。在电梯后市场维保业务方面，充足的人才储备和高素质的人才队伍使得企业能够迅速响应市场需求，扩大维保业务规模，提升服务质量，树立良好的品牌形象。在项目实施后的两年内，业务收入实现了连续增长，成功实现了从以新梯业务为主向新梯与维保业务并重的战略转型。同时，人才管理体系的优化也促进了企业内部管理水平的提升，各部门之间的沟通协作更加顺畅，工作效率显著提高，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。（四）组织文化与人才发展氛围营造人才盘点项目的实施，不仅优化了企业的人才管理体系，还对组织文化产生了积极影响。通过建立科学的人才标准和评价体系，以及公平、公正的人才发展机制，营造了一种积极向上、重视人才的组织文化氛围。员工们深刻感受到企业对人才的尊重和重视，工作积极性和主动性得到了极大激发，形成了人人渴望成长、人人努力成才的良好局面。同时，人才盘点过程中强调的团队协作、沟通交流以及共同发展的理念，也进一步增强了企业内部的凝聚力和向心力，促进了组织的和谐发展。 M 公司的人才盘点项目是一次成功的人才管理实践，通过精准的项目目标设定、科学的解决方案实施以及显著的项目成果呈现，为企业在复杂多变的市场环境中实现战略转型和业务发展提供了强大的人才动力。这一项目案例不仅为电梯行业企业提供了宝贵的借鉴经验，也为其他面临类似人才困境的企业在人才管理方面提供了有益的参考和启示。在未来的发展中，随着市场竞争的日益激烈，人才管理将成为企业保持竞争优势的核心要素之一。M 公司将继续深化人才管理改革，不断完善人才管理体系，持续为企业的发展注入新的活力和动力，书写更加辉煌的发展篇章。05 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了M公司总经理的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对M集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对公司的未来发展充满期待与干劲”。

2025/11/28

智慧才报：没有数据度量，何谈人才管理？

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/11/28

利用数字化工具提升团队协同效能

在当今这个数字化浪潮汹涌的时代，企业面临着前所未有的竞争压力和挑战。为了保持竞争力并实现可持续发展，必须确保整个团队的协同效能保持在较强的水平并且不断提升，持续产出卓越的业绩成果。数字化工具作为当前业务和组织管理的重要驱动力，正深刻改变着我们的工作方式。而团队协同合作也必然通过数字化工具进行进一步的应用、优化和革新，重塑组织效能、变革业绩成果。本文将探讨团队协同中常见的问题，以及利用数字化工具进行变革的策略方法。01 团队协同中的常见问题分析1、信息孤岛现象明显不同部门或团队成员之间缺乏有效的信息共享机制，导致信息孤岛现象明显。这使得团队成员无法及时了解其他部门的进展和问题，影响了整体协同效果。这主要来自于传统的管理模式和沟通方式，部门之间仍存部门墙，信息流通不畅，缺乏有效的信息共享平台。2、沟通不畅导致误解和遗漏传统的沟通方式往往效率低下，且容易出现误解和遗漏。团队成员之间缺乏有效的沟通渠道和工具，导致信息传递不及时、不准确，缺乏有效的沟通规范。3、任务分配不均影响整体效率在任务分配过程中，缺乏科学的方法和工具，容易出现任务分配不均的情况。这会导致部分成员工作负担过重，而另一部分成员则无所事事，影响团队的整体效率。这主要是由于缺乏科学的任务评估机制和合理的分配标准，以及缺乏有效的任务监控和调整机制。4、缺乏协同意识导致合作障碍部分团队成员缺乏协同意识，只关注自己的任务而忽视团队的整体目标。这会造成团队成员之间缺乏合作和互助精神，影响了团队的整体效能。这主要在于团队成员对个人利益和团队利益的认知偏差，以及缺乏有效的协同激励机制和文化建设。5、决策效率低下影响战略执行在决策过程中，缺乏科学的数据支持和决策工具以及有效的反馈机制，容易出现拍脑袋决定而效果不彰，重复犯错而导致决策效率低的情况。这会引发团队成员在决策过程中耗费大量时间和精力，进而影响到团队的整体进度和战略执行。02 数字化工具的特点分析数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，具有许多独特的特点和优势。这些特点和优势为团队协同提供了强大的支持和保障。1、实时信息共享，打破信息孤岛数字化工具可以实现实时信息共享，打破部门之间的壁垒和信息孤岛现象。团队成员可以及时获取所需信息，了解其他部门的进展和问题。不仅能提高信息共享的效率和质量，也能促进团队成员之间的沟通和协作，提升整体协同效果。2、高效沟通协作，减少误解和遗漏数字化工具可以提供多种沟通渠道和工具，如即时通讯软件、视频会议平台、线上文档管理工具、项目管理工具等。这些工具可以实现高效沟通协作，减少误解和遗漏现象，有助于提高信息传递的准确性和及时性，降低沟通成本和时间成本，提升团队的整体工作效率。3、任务科学规划，提高决策效率当前的数字化工具普遍都具体数据分析的功能，随着数据的累积，也具备预测的功能。这会为任务分配提供更为科学的依据。有助于规避任务分配不均的情况出现，确保团队成员能够合理分担工作负担。同时，在预测过程中也可以为决策提供科学依据，有助于降低决策风险并提高决策效率。4、增强协同意识，促进合作互助除了数据分析和预测外，数字化工具有丰富的数据可视化和多种报表生成功能。这可以让管理者和团队成员更加全局和直观地了解团队的整体目标和进展，也能有助于增强团队成员主动协同的意识，促进形成合作和互助精神及团队凝聚力。03 如何有效利用数字化工具提升团队协同1、构建数字化协同平台，实现信息共享选择适合的协同工具，整合当前系统资源。根据团队的具体需求和特点选择合适的协同工具，例如目前国内企业最常用的钉钉、飞书、企业微信等等。对于需要频繁沟通的团队可以选择即时通讯软件或视频会议平台，如腾讯会议、Zoom等。此外，也需将现有的业务系统和数字化协同平台进行整合，实现数据的互联互通。根据团队的特殊需求进行定制化开发，确保数字化协同平台能够更好地满足团队的实际需求。2、优化沟通机制，提高沟通效率制定明确的沟通规范、流程和机制，确保团队成员能够按照规范进行沟通和协作。鼓励团队成员使用即时通讯工具进行日常沟通和协作，减少过多的会议频率和时间成本投入。充分利用即时通讯工具提供的文档共享管理、屏幕共享、知识库共享，以及视频会议中的群语音等功能，方便团队成员之间的协作和交流。这可以让团队成员更加直观、及时地了解彼此的工作进展和问题，提高协同效果。3、科学分配任务，确保合理负担通过项目管理工具如Teambition、板栗看板、Trello等，对任务进行分配和管理，实现任务的透明化和可视化，让团队成员更加清楚地了解自己的工作职责和进度要求。利用自带的或其他的数据分析工具，如Tableau、Python、PowerBI等对团队成员的工作能力和任务量进行分析和预测，为任务分配提供科学依据，确保任务能够合理分配并得到有效执行。同时，基于项目管理工具或绩效管理系统，构建任务执行过程中的反馈机制，及时了解团队成员的工作进展和问题。帮助团队及时调整任务分配方案并优化工作流程，确保任务的顺利完成。4、提高决策效率，降低决策风险利用数字化工具对业务数据进行实时收集和存储，每周、月、季度利用数据分析工具对收集到的数据进行挖掘和分析。通过数据可视化、报表生成等方式将分析结果呈现出来，为决策者提供直观、易懂的信息支持。并且根据企业的实际需求和业务特点构建决策支持系统。确保系统具备数据输入、处理、分析和输出等功能模块，并能够与企业的其他系统进行集成和对接。基于智能算法和模型对业务数据进行预测和分析。这为决策者提供更加精准、科学的决策建议和支持。此外，还需要对企业的决策流程进行全面的梳理和优化。去除冗余的环节和步骤，明确决策权限和责任分工。确保每个决策者都清楚自己的职责和权限范围，避免决策过程中的推诿和扯皮现象，提高决策流程的效率和质量。5、培养协同意识，促进团队合作通过数字化工具的培训提高团队成员的协同意识和能力，包括数字化工具的基本操作、高级功能、协同应用等方面。让团队成员更加了解并愿意主动学习数字化工具的使用方法和技巧，并促进他们在工作中积极应用这些工具进行协同合作。可以采用线上微课、线下培训、实操演练等多种方式相结合的方式进行，并邀请数字化领域的专家或者有最佳实践的员工进行指导和分享，提高培训的质量和效果。同时，也应建立激励机制鼓励团队成员积极参与协同和合作。通过奖励优秀团队和个人、提供晋升机会等方式来实现。过程中营造一种以技术驱动协同、终身学习成长的企业文化，进行团队内部定期分享、团建等方式，让团队成员更加注重团队的整体目标和利益。04 实施过程中的挑战与应对1、数字化工具的选择与整合企业在选择数字化工具时可能会面临选择困难症，不知道哪种工具最适合自己的团队和业务需求。并且在整合现有系统和数字化工具时也可能会遇到技术难题和兼容性问题。在这一过程中，企业可以通过市场调研和咨询专家等方式来了解不同数字化工具的特点和优势，结合自己的实际需求和业务特点进行选择。在整合现有系统和数字化工具时，可以寻求专业的技术支持和服务商的帮助，确保整合的顺利进行。2、数据安全与隐私保护在利用数字化工具进行信息共享和协作时，企业可能会面临数据安全和隐私保护的风险。可以采取加密传输、数据备份等安全措施来保护数据的安全性和隐私性。同时，还可以制定严格的数据访问权限和控制策略，确保只有授权人员才能访问和使用敏感数据。3、持续迭代、宣导与优化数字化工具和技术在不断发展和更新迭代中，企业需要持续跟进和优化自己的数字化协同平台和应用系统，并让不同团队成员主动拥抱它们。对于这些问题，企业可以建立专门的数字化团队或部门来负责数字化协同平台和应用系统的维护、更新和优化工作。与数字化领域的专家和服务商保持密切合作和沟通，及时了解最新的技术动态和发展趋势，持续开展内部宣导、案例分享、实操辅导等工作，为数字化转型、内部应用和持续升级提供有力支持。总之，数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，为团队协同提供了强大的支持和保障。只有不断学习和探索新的方法和技术手段，才能充分利用数字化工具的优势来推动企业的可持续发展和竞争力提升。在未来的工作中，对数字化工具的关注和在日常本职工作及团队协同中的应用，应该成为我们每个人都有意识去培养和具备的能力。这样，不仅对我们在职场中的持续发展，也对企业的数字化转型和升级，都会提供强有力的支持。

2025/11/21

“单案例多任务” 模式情景测评，精准识别人才核心能力！以某能源集团干部测评为例

在人才测评的浩瀚星空中，一颗新星正冉冉升起，以其独特的魅力和实用性，逐渐吸引了越来越多企业的目光。它就是情境判断测验技术，一个被誉为人才测评技术新贵的创新方法。情境判断测验技术，作为情景模拟测验的杰出代表，是评价中心家族中不可或缺的一员。它通过模拟实际工作场景，让候选人在面对各种复杂情境时做出决策和选择，从而全面、深入地评估其潜在能力和素质。这种方法不仅贴近实际，能够准确反映候选人在真实工作环境中的表现，还具备高度的预测性，能够为企业选拔和培养优秀人才提供有力支持。随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在不断升级。传统的测评方法已经难以满足现代企业对人才的全面评估需求。而情境判断测验技术以其独特的优势，逐渐成为了企业人才测评的新宠。它不仅能够全面评估候选人的各项能力和素质，还能够预测其在未来工作中的表现和潜力，为企业的人才选拔和培养提供了更加科学、准确和有效的支持。01什么是情境判断测验？情境判断测验是人才测评的一种方法，属于模拟测验，是评价中心家族的一个重要成员。情景判断测验通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情景，要求受测者针对情景中的问题，对可能的几种反应做出判断。因为它贴近工作实际场景，具有较强的针对性和较低的使用成本，兼有传统纸笔测验和情境技术的优点，因此在人才测评实践中广受欢迎。以下是一个情境判断测验例子：假设你在一家物流公司担任了三年的部门经理，部门有20多人，公司上下对你第一年的工作业绩很认可。部门有两个副经理，一个能力很强，一个表现一般，他们不能为你提供任何实际的帮助。尽管你表现不错，但你的上级领导并不认为你比公司的其他几名级别相当的部门经理能力更强。你很想快速地被提拔。以下列出了你在之后的两个月中考虑要做的事情。请根据你的目标，评估每个事项的优先级。（1）找机会除去部门中的“朽木”，如表现一般的助理及部门里面另外两三个成绩平平的人。（2）想办法使你的上级注意到你的工作成就。（3）对超出你直接领导的部门范围内的事情，提出一个工作建议报告，用以引起上司的注意。（4）在做决定之前，更加注意考虑上司的意见。（5）让上司对你所做的重要决定进行评价。（6）调整工作时间以提高效率。02 情境判断测验考察什么？情景判断测验一般用于考察复杂的、综合的、与实际工作相关的“能力”，在某些场合也叫“实践智力”。斯滕伯格将实践智力定义为一种内隐的程序性知识，而这种内隐知识可以作为实践智力的测量指标。采用情境判断测验，可以模拟真实世界的复杂情境，在时间压力下，要求个体提供相应的反应，测量个体间的关系、问题解决技巧和行为意愿等（Weekley＆Jones，1999），以此可以更好地捕捉那些来自实践的行为，尤其是以经验为基础的程序性行为。情境判断测验的理论假设是行为一致性，被测者在处理与工作中类似问题时的行为，可很好地预测他在工作中的实际行为；所以向被测者呈现与工作类似的情景，对他们的行为进行评价，能够有效的预测被测者在工作中的表现。03 情境判断测验有什么优势？问题解决的情景性。在情境判断测验中，每个问题情境都设置了有限的几项可能出现的行为反应，应试者只需要根据要求对情境的行为反应做出选择或评价，不需要陈述或展示其真实行为。以实际工作情景中非常可能发生的关键事件为情景基础，在此基础上进行加工编制。比如，要考察管理者的沟通协调能力，在设定问题情景时，就是从管理者经常遇到的对上、下、左右沟通过程中的难题中抽取典型的情景，看管理者在这种近似真实的情况下是如何沟通的。具体地讲就是给受测者设置“当下级越级汇报时或者当同级其他部门不支持你的工作时，你会怎么办？”这样的问题情境。受测者作答这样高仿真度的测验时，会有一种身临其境的感觉，从而激发他们的答题热情。评价客观公正。情景判断测验的所有题目均是客观题，客观题的设计能够提高评分的效率，并且可避免因为评价者评分尺度的不统一而造成的评价偏差。使用情境判断测验考察管理者的管理能力能够满足客观、公正的要求，不会因为评分者的不同或题目难度的差异而给受测者留下不公平的印象。操作敏捷高效。情境判断测验的操作实施简便高效，能够大规模施测。和评价中心的其他测评方式相比，情景判断测验的施测成本较低，并且省时省力，方便快捷。测验结果是依据事先确定的各个选项的赋分规则进行评分得来的，不需要考官对应试者的行为反应进行评价。还能够帮助企业领导勾画出管理者管理能力的轮廓图，为企业在人员晋升、岗位安置、班子搭配和培训课程开发等方面提供决策依据。情景判断测验是一种纸笔测验，直接比较群体差异。企业领导都关心自己企业管理者的管理能力与同行业其他单位管理者的管理能力相比处于什么样的水平。益才咨询开发的情境测验已有近百家企业累积上万管理干部的情境测验常模数据库。如果企业领导想知道管理干部的管理水平如何，直接把干部的得分与常模分数做比较就可以了。而评价中心的其他技术，如无领导小组讨论、角色扮演、文件筐等由于其评价者的差异、测评分组的差异等导致不同批次的测评成绩不能直接比较，也就不能满足企业领导的上述要求。04 情境判断测验如何开发？确定能力指标。在开发情境判断测验首先要确定能力指标。例如，王重鸣提出的高管的能力要素包括协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新等能力。时勘提出高管必须具备影响力、组织承诺、信息寻求、团体领导、人际洞察力、发展他人、成就欲等。问题情境的设置。在情境判断测验中，问题情境要解决的问题通常是工作、生活与实践中的矛盾冲突，可以通过不同途径采用不同措施来解决，其结果也可以是多种多样的。重点提供具体情境中的人员角色、人际关系与组织文化、价值取向与利益关系等情境。这种情境包含的矛盾具有普遍性、典型性和现实性，与工作绩效直接相关并具有较强的鉴别能力。就管理干部说，为确保情境判断测验的有效性，情境必须针对核心能力要素来设置，主要是处理人与人、个人与组织、组织与组织等关系。收集和筛选问题解决的行为反应。情境判断测验需要收集和筛选问题解决的多个行为反应，只有将问题情境与行为反应共同呈现，才能共同构成测验的问题空间。通常会邀请在岗员工，请其针对情境中的问题，写出处理问题的理想解决方法，也可以写出较好的和较差的两种解决方法，增加可能的行为反应选项。益才咨询在过往项目实践中，为了提高行为反应选项的区分度，直接选择工作绩效较好的和工作绩效较差的员工来填写在工作中可能的遇到的问题的解决方法。问题解决方法应满足以下要求：（1）针对性。行为反应都是解决情境问题可能出现的一个方法。（2）区分度和鉴别力。如果高水平和低水平的应试者在某一行为反应选项上的作答表现完全一样，那么这样的行为反应选项就是没有区分度和鉴别力的无效选项，应该剔除。（3）数量合适并按强度大小排序。一个情境判断测验题一般应有4～6个行为反应选项，它们可以按解决问题的有效性或愿意采用的程度从高到低进行排列。确定测验的指导语。情境判断测验针对给定的情境，对与情境有关的行为反应选项做出判断、评价和选择。判断时，要给出具体的指导语，指导语是用来说明应试者如何选择行为反应选项。确定记分方法。（1）迫选法。选对得“1分”，选错得“0分”；或者选对一项得“1分”，选对两项得“2分”或将最有效（最愿意）项选为最无效（最不愿）项得“-1分”，反之也得“-1分”；或者选项最合适的5分，比较合适的4分，基本合适的3分，不太合适的1分，完全不合适的0分。（2）李克特量表法。在等级量表上对每个行为反应选项评分，再计算出应试者的评分与专家设定值的离差，离差小者为优，或者只考查最有效（最愿意）项上的离差；也可不求离差而求相关系数值。（3）排序法。按专家排序的标准给每个行为反应选项赋予一定的分值，然后把应试者的选择按这个标准进行数量化。05 情境判断测验测得准不准？评判一个测评工具是否有效，最关键的是看该工具是否能预测工作绩效，具有高的效标关联效度。自从情境判断测验技术开始应用，其效标关联效度就广为关注，大量的实证研究检验已证明情境判断测验具有良好的预测效度。Stevens 和 Campion( 1999 ) 发现情境判断测验与工作绩效相关较高发现情境判断测验与工作绩效平均相关为0.34。益才基于情境测验在上百家企业的实践应用，对多家企业的效标进行验证，实践表明情境测验与工作绩效平均关为近0.45，这说明情境判断测验具有很好的效标关联效度，可以较好地预测个体现在和将来的工作绩效。0 6情境判断测验案例标杆案例｜赋能头部能源企业！用“单案例多任务”模式，破解基层管理者测评核心难题在能源行业，基层管理者（班组长）是连接管理层与生产一线的“兵头将尾”——他们的决策效率、协调能力、应急处置水平，直接关系到生产安全、团队效能与企业战略落地。当某行业领先能源企业启动“建设世界一流企业”战略时，如何精准测评基层管理者核心能力、筛选高潜人才，成为亟待解决的关键命题。上海益才作为深耕人才测评领域的专业机构，全程主导该企业基层管理者大赛决赛情景题本开发项目。最终交付高质量题本，覆盖多业务线，实现“点-线-面”立体化考核，获客户高度评价：“题本贴合实战、能力考察精准，为基层人才甄选与培养提供了科学工具。”一、项目背景：战略之下，基层人才测评的3大痛点该企业作为行业标杆，业务覆盖广、场景差异大，传统人才测评模式已难以满足需求：「情景碎片化」：孤立题目无法模拟真实工作流，难以反映基层管理者连续决策、跨场景应对能力；「能力覆盖不全」：侧重专业技能考核，忽视“辅导激励”“系统化思考”“数智化应用”等通用管理能力；「缺乏长效性」：外部机构交付成果后，企业难以独立迭代测评工具，后续人才测评仍需依赖外部支持。为此，上海益才提出“单案例贯穿五个任务卡”的核心解决方案，不仅要完成题本交付，更要赋能企业建立自主命题能力，构建“以考促训、以评识人”的长效人才管理体系。二、核心挑战：多场景适配+全能力覆盖+自主能力赋能场景差异显著不同业务线的“生产应急处置”“核心物料管理”“团队协同作业”等场景特性截然不同，需兼顾题本针对性与考核标准统一性；能力维度全面需通过一套题本完整考察基层管理者“沟通、计划组织、系统化思考、辅导激励等核心能力，无遗漏、无重复；赋能目标明确不仅交付题本，更要让企业14名内部专家掌握“从工作场景到测评题目”的转化逻辑，实现后续自主开发、迭代。三、解决方案：以“单案例多任务”为纲，打造专业闭环体系我们以“理论落地化、开发标准化、校验立体化”为核心思路，历时6天高效推进，形成可复用的情景题本开发模式：1.理论赋能：把抽象模型转化为可操作工具项目初期，我们基于麦克利兰胜任力理论与冰山模型，向企业内部专家组输出两大核心方法论：「“能力-场景-题目”映射法」：指导各业务线从日常高频关键事件中提取核心案例（如生产一线“设备突发停机”“物料流转异常”等），再对应匹配六大能力维度，确保“题题有场景，景景考能力”；「情景题“五星开发原则”」：明确每道题需紧扣胜任力（目标性）、贴合工作实际（现实性）、聚焦核心事件（典型性）、激发深度思考（新颖性）、能区分能力强弱（区分性）。同时，我们交付《情景题本开发课件》《主观题评分逻辑框架》《案例拆解模板》等8套工具，让抽象理论变成“伸手可用的标准化流程”。2.实战开发：一个案例贯穿五阶任务，还原真实工作流以生产一线“核心设备突发停机”案例为例，我们按“应急响应→矛盾处理→资源协调→根源分析→长效优化”逻辑，设计5个递进任务卡，实现“案例流=工作流”：「任务卡1（应急启动）」：考察“沟通+计划组织”——设备停机后如何快速上报信息、合理分工现场排查，确保应急响应有序；「任务卡2（人际协调）」：考察“辅导激励”——新员工抵触加班、老员工带教方式粗暴，如何化解矛盾、稳定团队情绪；「任务卡3（攻坚破局）」：考察“系统化思考”——关键部件故障且无匹配备件，如何调整作业方案、保障按时恢复生产；「任务卡4（复盘溯源）」：考察“学习创新”——用专业管理工具分析故障根源，提出短期修复与风险防控方案；「任务卡5（长效优化）」：考察“数智化应用”——设计设备数智化运维方案，通过智能工具避免类似问题复发。开发过程中，我们全程动态纠偏：发现某任务卡存在“能力覆盖盲区”，立即补充数智化场景；察觉“任务逻辑断层”，及时新增“数据记录衔接”环节，确保每一步都贴合真实工作场景。3.立体校验：从“点”到“面”，确保题本质量为避免“题不对能、景不贴实”，我们建立“三维校验机制”：「点校验」：单题是否精准对应目标能力（如“向上汇报话术设计”是否真考察“沟通能力”）；「线校验」：五个任务卡是否符合案例时间线、逻辑线（如“停机→修复→优化”是否顺畅衔接）；「面校验」：整套题本是否覆盖核心能力，无遗漏、无重复，确保考核全面立体。四、项目成果：不止于题本，更是一套“测评+赋能”体系1.高质量题本交付，覆盖多业务线最终成果清晰落地：多业务线各3套题本（1用2备），含90道情景客观题（聚焦单一能力）、45道情景主观题（综合考察多能力），完全满足决赛考核需求，且题本可直接复用至后续内部测评。2.“点-线-面”考核模式落地，测评更精准「点上精准」：客观题选项区分度强，能快速识别能力强弱；「线上连贯」：任务卡递进式设计，考生需代入真实角色连续决策，避免“碎片化答题”；「面上全面」：每套题本覆盖六大能力，全方位评估基层管理者综合素养。3.企业内部专家组掌握自主命题能力通过“理论培训+实战带教+小组赛马”，企业内部专家已能独立完成：从工作场景中提取核心案例、设计递进任务卡、匹配目标能力，真正实现“授人以鱼+授人以渔”。五、客户反馈：“这不仅是题本，更是基层人才管理的方法论” 客户人才发展部门负责人评价：“上海益才的‘单案例多任务’模式，彻底打破了传统测评的局限——题本里的每一个情景都像是我们日常工作的缩影，既能考出真实能力，更能引导基层管理者反思改进。更重要的是，我们现在有能力自主开发测评工具，这对长期人才管理太重要了！”六、上海益才的核心价值：不止做项目，更建长效体系从该项目中，我们提炼出能源行业基层人才测评的核心逻辑：「定制化而非标准化」：紧扣企业业务特性，从真实工作场景中挖掘测评素材，拒绝“通用模板”；「赋能型而非交付型」：输出方法论与工具，让企业具备长效测评能力，而非依赖外部机构；「实战化而非理论化」：通过“连续情景”模拟真实工作，测评结果更具参考价值，真正服务于人才甄选与培养。目前，这套“单案例多任务”模式已复用于多个能源、制造企业的基层管理者测评项目，帮助客户实现“以考促训、以评识人”的人才管理目标。如果您的企业也面临“管理者能力测评难”“人才甄选缺乏科学工具”“内部团队不会自主命题”等问题，上海益才愿为您提供定制化解决方案——从测评工具开发到内部团队赋能，让人才管理真正服务于企业战略落地。

2025/11/21

干部竞聘的管理流程

当前的市场环境下，干部公开竞聘不论在国企还是民企，越来越受到青睐。干部竞聘不仅可以打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的体制束缚，进一步扩宽用人视野，优化内部人力资源配置。还能为有能力的人才提供发展机会，增强员工危机意识和竞争意识，强化员工使命感和责任感，为员工搭建展现自我才华的平台，为组织注入新的活力。同时，干部公开竞聘也是一项很敏感的工作。如操作不当，会直接影响到竞聘效果，挫伤员工的积极性和合作性，甚至带来人才流失，破坏和谐稳定的团队氛围。因此，需要按照科学标准的流程操作，结合招聘的目标人才标准，做好充分的准备，全面进行设计才能将风险降到最低。01 竞聘的管理流程一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、结果公布及反馈，具体介绍如下：1、确定竞聘岗位，发布竞聘通知竞聘开始前，需要确定内部竞聘的岗位、人数和主要职责。具体来说，需要明确竞聘岗位的名称及编制数；通过岗位说明书的形式明确岗位职责，说明清楚竞聘资格，如学历要求、职称要求、工作年限要求、工作经验要求、岗级及任职时间要求。同时，为了更集中反映公司当前战略要求和与高工作绩效的关联性，需要对竞聘岗位建立一套胜任力模型标准。如果时间紧张，可采取敏捷建模的方式（关于敏捷建模的方法，详见：传统建模VS敏捷建模VS人才画像系统，你get到了吗？）2、确定竞聘流程内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段。评价阶段是最核心的部分，决定了本次竞聘工作的准确度和可靠性，评价阶段的流程包括从标准建立到心理测评，笔试和面试阶段。3、心理测评考察候选人的软性能力（冰山以下）是一件有难度的工作。加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘候选人的各项素质，因此需要借助一些测评工具帮助面试官在短时间内加深对候选人的了解。比较常见的是使用胜任力和人格测评以及情景挑战测评。越是简单的面向基层岗位的测评，越是强调这个岗位的知识和技能部分。而越是高端的面向中高层的测评，越是重视胜任力。基于之前建立好的胜任能力标准，通过胜任力测评对候选人对目标岗位所具备的胜任力素质进行摸底。同时，对该候选人底层的人格特质进行了解，从更深层次了解这个候选人对岗位要求的适配性。情景挑战测评指的是通过案例分析、角色扮演等结合具体情景的方式，来考察候选人在实际多人互动场景中，对岗位所需胜任力的呈现。此外，随着当前社会压力和工作压力的增大，很多组织会看重这个候选人的心理健康情况，如有条件也会加入心理健康测评。具体用哪种测评组合，取决于企业招聘筛选的对象、预算和场景。在测评的实操工具上，很多组织会选择在线测评工具。在线测评能通过标准和客观的方式，根据候选人行为具有表现共性的特点，应用内置的心理测试技术高效测量出所对标的素质。基于益才的素质测评系统，可通过电脑、手机、iPad随时随地测评。可同时容纳上万人的网络测试平台——不管多少应聘的候选人分散在不同的地方，测评都可以同时进行，有效减轻筛选和面试的工作量，保证后续工作的有效性。同时，可以一键生成数据报告，横向比较候选人，了解候选人个人优势和短板，为企业选人用人轻松把关。4、竞聘笔试对于候选人者的软性能力可以通过心理测评来测试，而对于一些逻辑思维、分析、写作等能力则可通过笔试的方法来考察。一些需要实操的岗位，还可以增加技能操作实践来考察。以下是一些常见的笔试样例。5、竞聘演讲答辩或BEI面试竞聘中根据竞聘岗位和和候选人情况，安排演讲答辩或者竞聘面试。竞聘演讲主要是了解候选人的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：现任岗位工作主要内容及业绩回顾对竞聘岗位工作的理解和业绩目标对竞聘岗位的规划自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划竞聘面试采取BEI面试（行为面试）的方法。除了对上述提到的如工作职责、业绩目标、竞聘岗位规划了解外，会更多关注过往关键绩效事件背后所展示的胜任力，与竞聘岗位的要求进行深度匹配（关于BEI的操作介绍，详见：数字化时代如何更有效应用BEI访谈）。在竞聘演讲或面试开始前，需要对面试官进行统一的培训。培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、BEI面试法、评分标准等。此外，培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性，以确保结果公平、有说服力。并且由于是组织的关键管理岗位，也要保证信息保密。面试完之后，面试官需要在一起进行校准沟通。核对所面试的候选人是否都符合统一的胜任力标准，避免出现个别面试官手松或手紧的情况，并确保每个面试官的面试结果符合正态分布。6、输出竞聘结果在全部流程结束之后，相关面试官、专家和工作人员，会给出得分排名建议、心理测评报告及个人综合报告，对于分数异常的人员，需要关注异常分数的分析，供内部参考。益才对于以上竞聘结果的输出有一套完整和标准化的流程和成果产出。7、结果公布及反馈竞聘结束后，首先对于竞聘成功者，需反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助其本人提高自我认知。要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助。同时，要根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。其次，竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈。这项工作很重要，不容忽略：因为在竞聘前会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，多少会产生一定的心理冲击。特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，更要关注对方的心理动态。因此，除了在报名时提醒报名人员做好心理铺垫的同时，可以根据参加者在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，在其中肯定优势、指出不足、提出发展建议，让对方看待未来继续努力的方向和希望。此外，竞聘结束后，HR部门应通过各种方式在企业内部对竞聘活动进行宣传报道。内容包括：竞聘整体情况、评委情况、竞聘结果，保证竞聘科学公平严谨保密的具体措施，公司领导对竞聘的重视程度，竞聘对组织的重要意义，参与竞聘的选手感言等。这样可以使竞聘在更大程度上获得广大员工的认可和支持，为下一次的竞聘活动开展奠定基础。一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述流程要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2025/11/17

数智时代的人才标准构建

在当今快速变化的商业环境中，人才作为企业发展的核心驱动力，其重要性不言而喻，如何精准地识别、培养和管理人才，是众多企业面临的共同挑战。通过深入探讨人才建模的方法与常见问题，可以为企业构建高效、科学的人才管理体系提供策略指导，助力企业实现人才战略与业务发展的双赢。01 建模的意义与价值公司在不同发展阶段聚焦的发展目标和侧重的核心各有不同，目标之间的递进关系推动着企业的发展效率和质量有序提升，但“人才发展”始终贯穿企业发展全程。如果不能在各阶段打好“人才发展”的坚实基础，会因此产生很多影响企业发展的消极结果。比如：很多中小企业负责人，在企业高速发展阶段，过于关注员工工作结果，对于人才的综合素质特征与工作结果之间的内在联系重视不足，没能及时总结与所处行业和企业相匹配的人才模型，导致企业规模扩大后，人才管理极其混乱、低效和随意。一般中等规模公司的管理者会有基本的人才管理标准意识，但因为专业性不够，经常以高层某个人或部门领导若干个人简单讨论的形式，形成一个他们认为“应该是”的人才标准，以此标准去筛选和评价人才。这样的人才模型标准与企业的实际匹配度不高，准确性较低，应用效果差。还有某些行业标杆公司，因为发展快，人才规模扩张迅速，忽视对人才标准的建立和迭代优化。当企业进入稳定发展期，想要进行统一标准化管理时，发现组织对于人才的要求与人才现状的匹配度很低，甚至因为在综合素质以及价值观等方面的差异过大，造成严重的内耗和不必要的纷争。因为人才模型开发的战略滞后，导致需要更大的代价弥补这一过失（比如，员工阶段性不可控大量流失等）。由此可见，对于任何发展阶段的公司而言，通过科学系统的方法建立适合公司的人才模型，明确人才标准，实现人才标准与企业现状和需求高匹配度，是公司基业长青的重要保证。02 敏捷定义新人才在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。此外，也可通过团队建模的方式，引入更多的业务人员参与，构建的模型也更容易获得共识。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。03 如何判断模型的好与坏？有一个标准供参考，叫SPORT原则：●Specific，具体的：落实到行为描述层面的胜任力模型才是具体的。●Positive，正向的：胜任力建模访谈中提取的关键行为和事件都是正向的，都是指向产生绩优行为的。●Observed，可观察的：胜任力模型中写出的行为描述都应该是可观察的，态度类的行为是不能被观察到的。●Related，相关的：胜任力模型构建要与企业战略规划、业务发展和文化基因高度相关。●Tested，可检验的：胜任力模型构建出来后要经过评估与校准，可以选取具体工作场景与具体评估人选来检验。当然，如果构建的模型需要广泛应用于企业人才管理的不同环节，领导对模型的认可也是至关重要的，前期对管理层和项目负责人的整体项目访谈是十分必要的，这个“把脉”的过程就保证了建模的产出结果是领导们预期的，没有大的偏差。如果产出结果稍微有些不一致，可以通过校准来微调。在校准和共创中，要允许可能的不一致出现，这会让共创会的参与者感受到尊重、平等和真正的“共创”，又要“引导”参与者最后取得预期的结果。

2025/11/17

流程智能：L集团数智化人才盘点案例

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：‍灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。

2025/11/10

第五期《数智化人才管理师》研修班圆满收官，共绘行业人才管理新蓝图！

2025年11月7日-8日，由益才举办的第五期《数智化人才管理师》研修班，在上海圆满落下帷幕！本期研修班聚焦数智化人才管理前沿，吸引了来自广东、山东、上海、云南、浙江等多地标杆名企的众多人力资源高管携人力各模块及HR信息化负责人参与，为行业搭建了一个交流与学习的优质平台。学员构成多元，行业交流热烈本期学员所处行业丰富多样，涵盖了航空、电声、光学光电、集成电路、汽车零部件、能源电力、粮油快消、医药商业、智能穿戴设备等行业。不同行业背景的学员汇聚一堂，在课程的实操及演练环节相互交流和积极共创，为彼此带来了新的思路和启发。课程干货满满，体系落地并重为期两天的课程内容充实、聚焦实战。课程首次系统揭秘数智化人才管理四大体系—应用体系、算法体系、标签体系、数据体，并围绕“四步智链”最优落地路径展开深度教学。通过真实案例拆解与实操演练相结合的方式，讲师团队手把手带领学员掌握数智化人才管理的核心技能。让我们一同来回顾两天的精彩内容吧！Day 1.专家引领，搭建理论框架第一天，由益才首席专家李曙光先生带来了三个关键模块的讲解。“智效合一”模块深入剖析了数智化人才管理面临的“2坑2难”，让学员清晰认识到潜在问题。详细介绍了“决策系统 + 作业系统 + AI数据大脑”三位一体架构，以及“应用体系、算法体系、标签体系、数据体系”四大体系构建的智能底座，为企业搭建数智化人才管理系统提供了清晰的框架。同时，分享了标杆企业的数智化转型路径，为学员提供了可借鉴的经验。“双视角之决策智能”模块课程引入AI 大模型和数智化技术，通过“数字孪生”，打破物理世界与数字世界的隔阂，通过“智 - 点将、智 - 留辞、智 - 决策”等实际应用场景，展示了数字孪生在人才管理中的强大作用。通过“智慧才报”，让学员学会像看财务报表一样看人才报表，通过“效 - 布阵、效 - 扫描、效 - 经营”等方法，实现对人才资源的精准管理和高效配置。“人才管理循环之流程智能”模块——基于“人岗匹配模型”的岗职画像聚焦人岗匹配问题，探讨了如何通过大数据验证模型有效性、如何基于大数据进行高绩效人才画像等关键问题。同时，介绍了AI应用在人岗匹配、以岗找人大模型中的实践，并通过六步法构建达锐集团关键岗位模型的演练，让学员将理论知识转化为实际操作能力。Day 2.深度拓展，强化实践操作第二天，由益才数智化人才管理专家薛晓峰先生继续为学员授课，深入讲解了“人才管理循环之流程智能”模块的后续内容以及“四步智链——最优落地路径”模块内容。“人才管理循环之流程智能”模块薛老师为大家介绍的数智化全面盘点，具有“快&准&轻”的特点，并提出了个人视角盘点框架——“7力花瓣”和组织视角盘点框架——“5维盘点”，为学员提供了全面、系统的人才盘点方法。通过达锐集团人才盘点校准会、用人策略以及人才地形图绘制等演练活动，让学员亲身体验人才盘点的实际操作流程。此外，基于“测-学-评-库-像”新范式的学习发展模块，展示了大数据驱动下的成长引擎。通过达锐集团中高层学习地图绘制和中层领导力发展项目案例实拆，加深了学员对人才发展的理解，以及“心-知-行”学习画布的落地应用。“四步智链：最优落地路径”模块该模块内容，为企业数智化人才管理的落地提供了清晰的步骤。每一步都紧密相连，为企业实现数智化人才管理转型和升级提供了具体指导。“诊问题：系统诊断咨询 → 定目标明方案”“筑根基：夯实作业系统 → 建标准固基础”“智驱动：搭建AI数据大脑 → 智能分析中枢”“效决策：集成决策系统 → 场景化决策支持”学员心声（部分）学员说：这两天的课程，让我感受最深的是我们过往在做盘点的时候更多的是从个人的角度，缺少组织的视角，后期我们在盘点和分析数据的时候，也可以多一些组织视角的盘点，以及组织健康度的分析等等。学员说：过往我们也做了很多人才标签、人才画像，但缺乏像课程中提到的复合标签和预测性标签，未来我们也可以借助AI和大模型的技术在人才标签方面做升级和应用。同时，第二天的“心知行”学习画布也给了我很多启发，实操性很强，未来的学习项目也可以参考做应用。学员说：这两天收获最大的一点，是关于AI的发展怎么在人才管理方面去提效，之前自己有做过一些实践，但不是很体系化，但上过课之后，在人才管理版块可落地的场景以及可实现的路径更加具像化了，自己做的时候可以结合课程的内容去思考具体的落地应用，比如我们的应用场景、算法、模型、数据怎么去做升级。学员说：通过两天的学习，我感受到课程内容非常的结构化，昨天的一些人才画像模型和展示非常好，我们在工作中也可以应用上去。第二个是可以去探索的事情，业务系统的行为数据怎么去提炼标签和标准，课程中提到的AI agent可以在未来逐步探索应用起来。第三个是第二天讲到的经验地图和用人策略，也给了我不少启发。学员说：在看过去和现在的数据上，过往我们容易陷入到繁杂的数据中，如何从数据中抽出到我们想要的数据，真正能支持到业务决策，这次的课程给了我们很多的方法，比如说做人才标签，比如说组织层面的人才密度、人才厚度等工具，都很实用。从预测未来角度看，之前我们相对涉及比较少，比如说预测离职风险或是其他一些维度上，也可以通过课程中的内容做探索。Day 2.积分第一小组揭晓～～经过两天紧张而热烈地讨论学习，我们也迎来了本次课程积分第一小组的揭晓！让我们恭喜本次获奖的第一组～～第五期《数智化人才管理师》研修班在热烈的学习氛围中圆满结束！学员们不仅系统掌握了数智化人才管理的核心知识与实操技能，更通过跨行业、多背景的交流互动，拓展了专业视野与行业视野。益才将持续优化课程体系，为行业培养更多懂业务、通数据、善决策的数智化人才管理专业人才，助力中国企业在数字时代构建人才管理新优势！欢迎扫码预约“第六期《数智化人才管理师》研修班”

2025/11/03

“数智化人才管理”等您来！

数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。第五期“数智化人才管理师”研修班，11月7-9日上海来袭，全面升级，解码数智时代人才管理，等您来拆~~~

2025/10/31

从战略解码到人才盘点：如何用人才盘点为企业装上「战略落地引擎」？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，战略解码为人才盘点提供了明确的目标导向，使得人才盘点更加具有针对性和实效性；而人才盘点则为战略解码提供了重要的人才支撑，确保战略目标的顺利实现。因此，企业在发展过程中应高度重视战略解码与人才盘点的工作，将其纳入企业管理的重要范畴，以推动企业的持续健康发展。8基于战略的人才盘点案例01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。03 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。 7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。04 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

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