

在线咨询

电话咨询

微信咨询



TOP

因为专注，所以专业

2025/05/15

AI动态建模技术打造"自进化"人才画像系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/05/09

数智化人才管理破局：从数据治理到战略赋能，打造人才转型标杆！

在数智化时代背景下，中国M集团作为全球大航司，正以数字化转型重塑人才管理新范式。M集团携手益才，历时6个月打造 “数智化人才管理决策平台”，为央企人才管理数智化转型树立标杆。一、项目背景及目标：突破数据孤岛，筑牢战略人才根基 1、作为大型航空央企，人才管理面临三大核心挑战：数据治理困境：十余年 “X计划”“Y计划” 积累的两万多条测评、培养、数据格式繁杂，数据孤岛阻碍人才洞察；标准迭代需求：传统人才画像滞后于集团战略，需构建与国际化、数字化业务匹配的能力模型；决策效能瓶颈：依赖经验驱动的人才选拔培养模式，难以实现“精准储备、快速赋能” 的战略要求。2、项目目标锚定三大战略维度：数据基建：构建标准化 “后备人才数据湖”，实现数据治理 “三统一”（分类、类型、轨道）；标准升级：基于战略演绎与数据验证，优化后备人才画像，精准识别高潜人才；平台赋能：打造数智化决策平台，支撑 “选 - 育 - 用 - 留” 全流程数字化，提升人才管理效能 30% 以上。二、解决方案：四维破局，构建数智化人才管理生态（一）数据治理筑基：从 “数据杂糅” 到 “智能洞察”清洗整合：统一200 + 数据字段标准，构建涵盖测评、绩效、培训、荣誉的全维度人才数据库，形成可视化数据资产地图；分析建模：运用因子分析、回归分析等统计方法，挖掘 “成就导向”“学习能力” 等 8 项核心能力与绩效的关联性，为画像优化提供数据支撑。（二）画像升级：战略导向与数据验证双轮驱动顶层设计：承接M集团文化价值观，结合高管访谈与业务痛点，构建 “五力模型”；动态校准：通过莱文方差检验、t 检验等统计工具，对比分析 N百名后备人才数据，验证模型有效性，确保画像与战略需求深度对齐。（三）平台赋能：打造 “数字孪生 + 智慧决策” 双引擎数字孪生系统：建立人才标签智能搜索功能，支持数智点将“以人找岗”“以岗找人”以及智决策，实现跨部门、跨序列的精准人才匹配与决策；智慧才报平台：开发组织健康度智慧平台、后备人才储备热力图、培养效果预测模型，为高管提供实时决策仪表盘，直观呈现人才数量、人才结构、人才质量、人才效能、人才活力等发展趋势。（四）培养体系创新：精准定位 “加速度因子”关键因子萃取：通过多元回归与案例研讨，识别 “国际化轮岗经历”“数字化项目实践”“高层导师赋能”等 3 大核心加速因子，针对性设计培养路径；一人一策落地：基于 IDP（个人发展计划）与 GDP（团体发展计划）系统，为 1000 + 后备人才定制 “轮岗 - 培训 - 项目” 组合方案，实现培养资源精准投放。三、核心成果：三大突破重塑人才管理价值体系（一）数据驱动决策，筑牢战略人才池建成民航业首个 “后备人才数据湖”，数据规整度提升 90%，为战略解码提供实时数据支撑；优化后的 “五力模型” 使高潜人才识别准确率提升 40%，储备周期缩短 25%，有效支撑 “十四五” 期间核心岗位人才供给。（二）平台效能释放，激活组织敏捷性本地化部署数智化管理平台，实现人才标准、评价、培养、任用全流程线上贯通，流程效率提升 50%；“智慧才报” 系统覆盖 80% 以上管理层，决策周期从 “月级” 压缩至 “小时级”，显著增强组织响应速度。（三）培养体系升级，加速人才价值转化基于 “加速度因子” 设计的培养方案，使后备人才绩效达标率提升 35%，关键岗位胜任周期缩短 18 个月；创新 “数字孪生选才 + 动态轮岗培养” 模式，为M集团 “国际化、数字化” 业务线输送复合型人才。四、项目创新：三大首创定义央企数智化转型标杆（一）方法论创新：战略 - 数据 - 技术深度耦合打破传统咨询 “数据归数据、业务归业务” 的割裂模式，将M集团战略拆解为可量化的人才能力指标，通过大数据建模实现战略落地路径显性化，为央企 “战略 - 人才” 协同提供新范式。（二）技术应用创新：构建 “云私一体” 敏捷架构针对央企数据安全要求，定制 “云私混合部署” 方案，在保障数据主权的同时，实现高并发场景下的系统稳定运行；集成 AI 算法动态优化人才匹配模型，支持业务需求快速迭代。（三）价值交付创新：从 “项目交付” 到 “能力赋能” 首创 “咨询 + 系统 + 运营” 三位一体服务模式，不仅交付数字化平台，更通过 7×24 小时陪伴式赋能、HR 数字化能力培训，帮助M集团建立自主迭代的数智化人才管理体系，实现 “授人以渔” 的长效价值。从人才管理到战略赋能，开启数智化新航程 M集团人才管理数智化项目的落地，不仅是一次人才管理工具的升级，更是央企在 “数据驱动组织” 战略下的深度实践。通过破解数据治理难题、重塑人才评价标准、构建智能决策平台，项目成功将人才管理转化为业务增长的核心驱动力，为航空业乃至央企数字化转型提供了可复制的 “M集团范式”。在 “科技赋能人才” 的使命下，益才将持续深耕数智化人才管理领域，助力更多企业实现从 “人力成本” 到 “人才资本” 的价值跃升，共同书写数字化时代的组织发展新篇章。数据驱动组织，科技赋能人才 —— 让数智化人才管理成为企业战略落地的最强引擎！

2025/04/29

基于胜任能力模型的培训设计

在当今快速变化的商业环境中，企业的核心竞争力越来越依赖于员工的素质与能力。胜任能力模型很好地将绩效差异、工作中的关键行为与员工能力要求连接在了一起。基于胜任能力模型进行培训设计，开发与之相适应的课程体系、内容及培训方法，有助于更加精准提升员工能力，实现组织与个人的双赢发展。01 基于胜任能力模型进行培训设计的优势1、以战略为导向，基于组织发展需要岗位胜任力是基于组织战略制定的，基于胜任力的培训体系，可以从战略层面上满足组织当前及今后对人力资源胜任力的要求，也可以让员工感受到组织的支持和更多公平感。可以更加明确组织对员工的要求。2、针对性更强，与绩效改进相关联基于组织的胜任力模型的分层分类和分级，可以更明确看到员工现状与组织中工作岗位之间的差距，有助于确定培训内容和方案，更具有针对性。3、使培训方案与个人特点更匹配每个人有各自对应的胜任力模型要求和能力水平情况，利用岗位胜任力模型和员工胜任力水平之间差距进行的人才培养会更有针对性，如定制化的培训发展服务一样，容易取得良好效果。4、进一步把握态度、动机、价值观等因素帮助发展培养传统的培训主要是针对岗位知识和技能进行培训，但仅仅依靠于补充知识与技能较难把绩效优异者和绩效平平者区分开。基于胜任能力、态度、动机、价值观等要素，有助于进一步全面了解培养对象，采取更有利于该对象的方式给予培训方案和个人发展计划，实现一人一策。02 基于胜任能力模型的培训需求分析建立了客观有效的胜任能力模型后，就应搭建基于能力模型的培训体系，在基于胜任能力模型上的培训需求分析和培训设计与实施需要重点关注。培训需求分析必须综合考虑组织内外部环境所得到的培训需求和员工胜任能力的发展需求才能符合组织和个人要求。具体包括以下三个方面：1、战略层次分析主要通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，找出组织存在的问题，并确定是否通过培训来解决这类问题的过程。这一分析需要基于组织绩效的分析，确认当前绩效问题及原因，将培训计划与战略方向、当前问题等结合，找到培训重点。分析的内容包括：组织经营情况分析（经营理念、业务战略、培训重点、可通过培训改善的绩效问题）、组织文化和氛围分析（文化和组织氛围对培训的支持程度）、组织资源分析（明确的培训资源情况和资源瓶颈）等。2、工作层次分析基于对工作任务的研究，分析各个岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作必须掌握的知识技能，从工作任务的角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。在此过程中，胜任能力模型为作为分析参考的依据。3、个人层次分析基于个人的胜任能力的短板角度来分析培训需求，找到员工个体当前的胜任力能力平与岗位胜任能力要求之间的差距。发现员工需要补齐的短板能力，基于胜任能力的分层分级，定位出员工当前短板能力的阶段水平，在此基础上确定“需要什么样的培训”、“培训到什么样的水平”等问题。在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集。方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据实际情况，选择合适的调查方法。03 基于胜任能力模型的培训设计和实施具体再来看一看胜任力模型如何应用在培训的制定与实施中：1、逐级分解岗位胜任力每一个序列和关键岗位的胜任能力，会有具体的行为分层分级。在进行培训设计时，先要选取出需要进行培训的胜任能力，深入剖析该胜任能力的内涵、行为特征、行为案例。在此基础上，进行汇总、归纳、总结提炼。同时，结合这个岗位的核心关键任务，以及相关的态度、技能、知识等要求，分别设计对应的课程目录，完成一个基于胜任能力模型的培训课程体系。基于这个方法设计的培训课程体系，每门课程都是相互独立的，课程之间可按需灵活组合配置。上图是基于某公司岗位能力素质模型的能力素质要求制定的课程体系，并选取了不同的授课形式。2、对课程进行分层分类依据不同发展阶段在同一胜任能力上不同层级的培训需要，要对课程进行合理的安排与组合，梳理课程之间的逻辑关系，形成分层分类的课程体系。再安排由浅入深的节奏，分阶段设计培训计划。让学员通过边培训、边实践、边提升的学习过程，逐渐完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平。以某公司“团队合作”这个胜任能力指标（分为四个层级）为例，可根据不同层级的行为要求按不同管理层级设计对应的课程。有了相应的课程设计，就可以着手开发具体的培训课程。可依据五个步骤包括：确定课程目标、撰写培训大纲、设计课程流程、制作培训课件、制作讲师手册和学员手册等。基于胜任能力模型的培训课程开发，更为关注学员们冰山下的胜任特质，如态度、动机、价值观等。因此，训前可针对培训的对象群体的相关冰山下特质进行分析，同时在培训过程中多注重对应的案例讲解和实操演练，结合培训对象特点和业务场景，交付培训内容，达成培训目标。在培训结束8个月到1年时间内，持续观察培训效果变化，可依托于“柯氏四级”的方式进行评估。同时，也可对培训对象进行训后测评，用雷达图的形式，直观呈现员工培训前胜任能力水平和培训后胜任能力水平，并与岗位要求胜任能力水平进行对比，评估训后的能力改善情况。

2025/04/27

【战略落地破局】敏捷绩效管理如何成为企业的「战略执行数字引擎」？—— 从目标断层到组织敏捷的全维进化

在商业环境剧变的今天，企业战略失效的悖论愈发凸显：麦肯锡数据显示，70% 的企业战略未能有效落地，其中 85% 的管理团队每月花费在战略讨论上的时间不足 1 小时。传统绩效管理的 "年度考核 + KPI 分解"模式，正在暴露三大致命短板：战略目标在部门墙中碎裂、执行过程在黑箱中失控、人才发展与战略需求严重脱节。益才咨询基于 500 + 企业实践提炼的敏捷绩效管理系统，正通过 "目标数字化对齐、过程动态化管控、结果价值化应用" 的三维重构，打造战略落地的超级引擎。一、战略落地：企业管理的 “终极痛点” 在充满不确定性的商业环境中，企业战略失效往往不是输在规划，而是败在执行。麦肯锡数据显示，仅 30% 的企业能有效落实战略，更多时候，宏伟的战略蓝图会在层层传导中沦为 “部门墙” 后的碎片、Excel 表格里的数字游戏，或是员工眼中 “与我无关” 的口号。典型挑战场景 1：目标传导 “断层”，部门各自为战某制造企业制定 “数字化转型” 战略，市场部聚焦线上渠道扩张，研发部埋头技术攻坚，生产部仍以传统产能指标考核，半年后各部门目标完成率均超 80%，但公司整体数字化进度仅达 45%。基层员工坦言：“不知道自己的 KPI 如何支撑公司战略。”典型挑战场景 2：过程管控 “黑箱”，偏差积重难返某互联网公司设定 “用户增长200 万” 的季度目标，团队为冲刺数据大量投放低价引流广告，导致用户留存率暴跌至 15%。传统年度考核模式下，直到年底复盘才发现问题，而修正成本已高达预算的 30%。典型挑战场景 3：人才与战略 “错配”，能力储备断层某金融企业推进 “财富管理转型”，但绩效考核仍紧盯 “传统产品销售额”，具备资产配置能力的员工因短期业绩不突出遭边缘化，两年内核心转型团队流失率达 40%，战略最终因 “无人可用” 宣告失败。二、传统绩效管理：从 “工具进化” 到 “效能瓶颈” 企业的绩效管理工具历经四代进化，每一代都试图解决特定阶段的战略执行问题，但也逐渐暴露出时代局限性：1. 传统工具方法盘点KPI（关键绩效指标）优势：聚焦核心结果，量化考核直观，适合成熟业务稳定期管理。不足：重结果轻过程，缺乏战略动态关联，易导致 “为达指标不择手段”（如案例 2 中的短期数据造假）。BSC（平衡计分卡）优势：从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度平衡考核，推动战略全面落地。不足：指标体系复杂，落地成本高，中小企业难以适配；周期固定，难以及时响应市场变化。OKR（目标与关键成果法）优势：强调目标透明与敏捷迭代，适合创新业务和快速变化的团队。不足：过度关注 “挑战性目标”，可能忽视与公司级战略的深度对齐；缺乏成熟的结果应用体系，易沦为 “形式主义”。2. 传统模式的共性短板战略解码 “机械化”：依赖自上而下的指标分解，缺乏可视化工具，部门 / 个人目标与战略的逻辑关联模糊。过程管理 “滞后化”：年度 / 季度考核为主，问题发现延迟，修正成本高。人才驱动 “割裂化”：考核结果仅与薪酬挂钩，未与能力发展、战略人才储备深度绑定。三、敏捷绩效管理：战略落地的 “全链路赋能利器” 针对传统模式的痛点，敏捷绩效管理系统通过 “目标动态对齐、过程实时管控、结果价值转化” 三大核心能力，成为破解战略执行难题的关键抓手。1. 目标对齐：让战略从 “口号” 变为 “行动指南”可视化战略解码：通过 “目标地图” 工具，将公司级战略拆解为可追踪的 “目标网络”。例如，将 “年度营收增长 30%” 拆解为 “新客户拓展（40%）+ 老客户复购（30%）+ 成本优化（30%）”，每个部门 / 员工的目标清晰标注 “支撑哪项战略、贡献度多少”，解决 “目标孤岛” 问题。弹性目标管理：支持目标动态调整，当市场环境变化（如政策调整、竞品突袭），部门可在线提交目标修正申请，系统自动评估对上下游目标的影响，实现战略柔性传导。某零售企业在疫情期间通过该功能，3 天内完成全渠道目标重构，线上业务目标占比从 30% 提升至 70%。2. 过程管控：让执行从 “黑箱” 变为 “透明驾驶舱”实时进度追踪：从 “期末考核” 转向 “过程管理”，员工通过移动端实时更新目标进展，系统自动生成 “健康度评分”（进度达标率 + 风险等级），并用红 / 黄 / 绿三色预警风险。管理者可穿透查询任意目标的关键任务细节，如 “某项目延期” 可追溯到具体环节的资源瓶颈。持续反馈赋能：内置 “过程沟通” 模块，支持上级随时留言指导、跨团队协作互评，让绩效沟通从 “年终面谈” 变为 “日常教练”。某科技公司使用后，管理者主动反馈频次提升 300%，员工战略理解度从 40% 提升至 75%。3. 结果应用：让绩效从 “考核” 变为 “战略加速器”立体化人才评估：融合业绩（KPI/OKR 成果）、能力（战略所需胜任力，如数字化转型中的 “数据敏感度”）、潜力（360° 评估 + 项目贡献度）三维度考核，精准识别 “战略关键人才”。例如，某新能源企业通过该体系，将 “电池研发核心人才” 的识别准确率从 60% 提升至 85%。战略导向的人才发展：根据绩效结果自动生成 “个人发展计划（IDP）”，匹配定制化培训、项目历练机会。如识别 “跨部门协作能力短板” 后，推送《敏捷协作实战课》并推荐参与战略级攻坚项目，推动员工能力与战略需求同频提升。数据驱动战略迭代：通过数据驾驶舱整合目标完成率、资源投入产出比等数据，自动生成执行诊断报告，为下阶段规划提供实证依据。四、敏捷绩效管理的核心价值：重新定义 “战略 - 执行 - 人才” 关系效率提升：战略分解周期从 4-6 周缩短至 1-2 周，目标达成率平均提升 20% 以上。敏捷响应：支持 “战略制定 -执行 - 调整”的周级闭环，让企业从 “季度反应” 进化到 “实时响应”。人才激活：将绩效管理从“工资核算工具”转化为“人才发展引擎”，实现 “战略所需=绩效所考=人才所练”的深度协同。五、结语：让战略落地成为组织的 “肌肉记忆” 在 VUCA 时代，企业的核心竞争力不仅是制定战略的能力，更是将战略转化为日常行动的组织能力。敏捷绩效管理系统的价值，在于通过数字化工具重构战略执行的 “神经网络”，让每个部门、每个员工都成为战略的 “责任主体” 而非 “被动执行者”。当目标对齐有“数字地图”、过程管控有“实时雷达”、人才发展有“精准导航”，战略落地将不再是 “空中楼阁”，而是融入组织 DNA 的本能反应。这正是敏捷绩效管理系统为企业带来的终极价值——从“战略规划者”到“战略实现者”的进化跃迁。...........................................................................................................................

【战略落地破局】敏捷绩效管理如何成为企业的「战略执行数字引擎」？—— 从目标断层到组织敏捷的全维进化

2025/04/27

数字化转型必答题：系统自研还是外采？

传统企业数字化转型，往往需要将原有系统进行升级替换。那么，系统是自研还是外采?技术人员团队是自建还是外包?系统自研和外采各自的优劣势是什么?何时选择自研?何时选择外采?系统搭建的流程是什么?从人力资源的视角该如何开始，何时结束?这些数智化系统落地时面临的实际问题，往往会困扰住不懂技术的人力资源管理者。本章节我们回答实操层面的关键问题：数智化系统建设的方式有哪些?01自研 VS 外采 VS 外包数智化系统的建设方式总体而言，数智化系统建设的方式分为自研、外采以及外包三大类。腾讯研究院《中国民营企业数字化转型调研报告》中显示，样本企业中外采标准化工具的比例高达45.95%,外包给第三方定制解决方案的占比为24.27%,自研系统及应用的占比为29.44%。从调研结论上来看，外采标准化工具是样本企业系统建设的主流方式，但同时企业仍存在个性化的需求，需要通过自研或外包来解决。(1)自研的优势和劣势。自研最大的优势在于可以研发出高度个性化定制化的、符合企业自身业务需求的系统，属于企业的“量身定制”,不存在系统与业务需求不匹配的现象。此外，自建系统对企业数据安全也有较大的保障。自研的劣势在于需要持续投入大量资源，包括资金、人力，且研发周期较长，效果难以预见，失败的风险较大。另外，系统开发对研发团队的能力要求较高，系统研发的进度、系统的好坏直接取决于研发人员的工作态度和专业水平。不过，自研最致命的问题在于，自研系统虽然定制化程度很高，但如果仅基于企业自身的业务需求，只解决眼下的问题而开发，会导致企业“闭门造车”,缺乏对企业未来发展以及行业趋势的预判。系统研发出来后，可能已经落后于整个行业了，而因为系统的高度定制化，又很难再去修改和升级。(2)外采的优势和劣势。外采的优势在于建设周期短，企业不需要投入较大的人力、财力、精力，成本相对来说比自研要低，企业可以把大量的资源专注于自己的主业。很多行业通用的、比较成熟的套装软件里往往承载着经过行业验证的最佳实践，可以帮助企业改善原有的流程。但外采最大的问题在于虽然产品通用性较强，可以满足一部分共性的需求，却很难满足企业的个性化需求，不够灵活。其次，服务商的实施成本和后期的运营和维护费用较高也是一大问题。(3)外包的优势和劣势。请外包公司开发，需要投入大量资金，需要找既有咨询背景、熟悉企业的咨询团队，又需要具备IT的研发能力，这种公司目前市面上少之又少。但可以结合企业需求进行系统的量身定制，同时能确保开发效率。其不足就在于：外包公司不了解企业内部的情况及现状，可能搭建出的系统不符合企业的要求，而且外包人员成本高，隐性问题相对较多。02如何决策？既然各有各的优劣势，那么到底什么情况下选择自研，什么情况下选择外采呢?实际上，这并不是一个新鲜的问题，需要分企业、分业务、分场景来考虑。不同企业对自研和外采的策略也不尽相同。大体上来说，可以遵循以下几个基本原则。(1)在业务复杂、特殊，没有服务商能满足需求时选择自研。自研需要耗费大量时间和资金，在市场环境快速变化、竞争压力巨大的情况下，自研对很多企业来说也许并不是最佳的选择。只有在业务特殊、市场上没有现成的方案可以外采使用的情况下，或者定制化成本非常高，才要考虑选择自研。正如华为提出的那样，在数字化建设中，要尽可能选用国内外优秀的成熟商业软件，能买到就不自己开发。在数字化应用实施中，要以消化吸收为主，坚决反对对软件包进行大量的客户化开发修改，必须坚持最少量自主系统开发。通过引进先进的管理软件包，为业务变革和流程重整指明方向，帮助变革方案快速落地。(2)核心业务系统选择自研，通用管理系统选择外采。每个企业的资源都是有限的，应将时间、精力投入到核心业务系统的建设上，对于不涉及企业核心业务的管理系统，如财务、人力、办公、合同、CRM等，行业经验已经比较成熟，市场上也有很多专业的软件供应商，可直接外采套装软件产品或服务，采用“拿来主义”,避免走弯路。而且像财务、人力等系统也涉及到很深的专业壁垒，有很多专业类知识，并不是所有企业都擅长这些，自己花精力去研发并没有太大的意义。当然，最好选择二次开发支持性强的产品，这样企业自己的IT团队就可以针对少部分个性化的需求进行二次开发，以最大程度匹配业务需求。如果已经有一些成熟的系统可以拿来使用的话，那就相当于站在别人的肩膀上来迅速提升自己的架构和规范能力。此时企业的重点就可以放在外部成熟系统与内部业务创新系统之间集成关系的构建上了。(3)投入产出比是决策的重要依据。数智化投资决策一定要有ROI (投入产出比)的概念，ROI的高低是决定建设方式的一个重要标准。尤其对于资源能力有限的企业，更应该仔细算算这笔账，让资金效用最大化。对于企业来说，最具性价比的建设方式是基于第三方已有的系统平台，结合企业实际需求定制开发属于本企业自己的数智化平台。即第三方平台已经有70%,甚至80%的功能能满足企业的需求，还有20%可以基于企业的需求做定制化开发。这种敏捷、高效、低成本的方式，在满足企业对人才管理要求的同时，成本也大幅降低。能满足企业高要求的第三方公司并不多，同时企业也需要投入一定的人力参与到项目的建设中。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化系统到底自研、外采还是外包?这是每个企业都要做出的决定。几种建设方式各有利弊，重点还是看企业处于哪个阶段、核心的业务需求是什么、资金投入有多少、研发能力有多强 …… 需要综合多方面考虑。无论选择哪种方式，都要聚焦解决业务痛点。2025年“数智化人才管理师”认证研修班，5月16-17日上海来袭，三次迭代，三次升级，新鲜出炉，欢迎品尝~~~

2025/04/22

人才测评在不同岗位职能下的应用

人才测评本质上是一类解决实际人才管理问题的工具和手段，而不是目的。因此，测评工具是否有效管用，既取决于测评工具本身的开发质量，即工具的信度、效度等测量学指标是否卓越，有无标准化的常模（分数解释系统），也取决于怎么用，用在什么场景，解决什么问题。“出生”再好的工具，使用方法不对、用错了地方，不仅达不到预期的效果，反而有害，就像好药不对症也会起反效果一样。因此，如何实现测评与应用场景的精准匹配，至关重要。在当前快速变化的时代，切记不能将测评与应用场景割裂，如果仅仅用一个测评工具包治百病、包打天下，难免出现货不对板的情况。因此，在组织人力资源的实践中，更要关注如何通过高效的人才测评工具，发现和提升各个关键职能岗位人员的素质，持续增值人力资本，不断提升组织管理效能。当前环境下，组织除了关注对管理干部素质的识别和评价之外，对其他关键职能岗位人才素质的识别和评价也十分重视，关系到组织日常经营管理的方方面面。下文也将重点关注生产、技术、营销、财务这几个关键职能。01 生产人员的素质测评生产是企业中负责计划和协调资源的利用从而使投入转化为产出的活动。对于许多企业来说，尤其出海的企业，很多都是生产制造类企业，毋庸置疑生产职能是核心中的核心。生产人员是企业产品生产的直接参与者。不仅要熟悉公司的产品，熟练操作生产设备，熟悉设备保养，还应对生产结果，即产品的数量和质量负责。因此，对这些人员的素质测评十分重要。1、生产人员素质测评指标组织对生产人员的基本要求包括，要喜欢与物打交道，对设备熟悉，操作技能强，反应敏捷，工作主动等。概括而言，生产人员素质应当包括生理与心理素质、知识经验素质及能力与技能素质。对生产人员来说，身体素质指需要通过常规体检，证实身体健康无疾病，能够耐高强度的体力劳动；心理素质包括人格特质、职业兴趣、职业素养等；需要具备相应的生产专业知识和生产经验，以符合岗位的基本任职要求；还需要胜任工作岗位所要的生产专业能力，如智力水平、质量控制能力、安全生产能力等。2、生产人员的素质测评通用方法生产人员的素质测评应会主要从3个方面进行，即专业技能测试、操作能力测试、职业适应性与职业素养测试。02 技术人员的素质测评技术人员对组织的生存和发展所起的关键性作用日益突出，他们的绩效对于组织整体绩效的影响也十分关键。对于某些组织来说，技术人员不仅是组织实力的象征，还是组织最富挑战力和竞争力的资本。技术人员参与产品研发、调试、持续改进和创新等工作，为组织各个部门业务的发展提供技术支持。对他们进行合理准确的素质评价，有效用于招聘、配置、培训开发、绩效考核等工作，是十分重要的。1、技术人员的素质测评指标技术人员是组织内从事技术研究和发展、技术支持等其他类似工作的非职能人员。企业技术人员应具备的素质可以概括为生理与心理素质、知识经验素质、技能与能力素质3个方面。2、技术人员的素质测评通用方法对技术人员的素质测评主要从生理心理素质、知识素质、技能/能力素质3个方面进行测评，针对不同的测评内容需使用不同的测评方法和工具。03 营销人员的素质测评营销队伍在是一支最传统的也是最不可缺少的力量，在当前的市场营销乃至整个社会经济中占有相当重要的地位。国外在研究营销人员胜任能力素质上的起步很早，比较有代表性的有7种能力素质：战略眼光与思维、资源的整合与配置、敏锐的洞察力、信息收集与分析能力、团队意识、全球视野以及积极的营销心态。国内的相关研究也在此基础上做了一定改良，包括：成就导向、创新思维、营销技能、市场适应性、自我约束力、自信心以及职业兴趣。营销人员在组织中负责市场渠道的开发、产品销售等工作，而且他们与客户的接触频率很高。他们的言行代表了组织的形象，其素质水平在一定程度上会影响到客户对公司的印象、信任度和满意度。注重对营销人员的素质测评，有针对性地进行营销人员的选拔、培训开发是十分必要的。1、营销人员的素质测评指标营销人员的素质主要包括生理与心理素质、知识素质、技能与能力素质3个方面的内容并进行了细化。2、营销人员的素质测评通用方法对营销人员素质的测评，针对不同的测评内容应采用不同的测评方法与工具。04 财务人员的素质测评财务部门是组织的核心部门，其工作绩效的好坏关系到整个企业的生死存亡，是企业管理的重中之重，财务人员的素质高低决定了企业财务部门工作质量的优劣。财务人员素质测评的目的在于通过对财务人员全面综合的测评来判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保障财务人员的报酬、晋升、调动、培训开发、激励、辞退的科学性。财务人员的专业水平和职业素养与会计信息的严密性和真实性是高度相关的，企业雇佣具备良好素质的财务人员可以为企业节约管理成本和决策失误的成本。1、财务人员的素质测评指标财务人员的素质构成主要包括生理与心理素质、知识经验素质和技能与能力素质3个方面。2、财务人员的素质测评通用方法财务人员的素质可以从生理与心理素质、知识素质和技能与能力3个方面进行测评。以上的素质测评维度和测评方法是一套相对标准和通用的方法。但在实际操作中，每个组织具体的环境和应用不同，需要根据具体的工作场景进一步优化、迭代和完善。

2025/04/18

情景判断测验，人才筛选的"读心术"

在人才测评的浩瀚星空中，一颗新星正冉冉升起，以其独特的魅力和实用性，逐渐吸引了越来越多企业的目光。它就是情境判断测验技术，一个被誉为人才测评技术新贵的创新方法。情境判断测验技术，作为情景模拟测验的杰出代表，是评价中心家族中不可或缺的一员。它通过模拟实际工作场景，让候选人在面对各种复杂情境时做出决策和选择，从而全面、深入地评估其潜在能力和素质。这种方法不仅贴近实际，能够准确反映候选人在真实工作环境中的表现，还具备高度的预测性，能够为企业选拔和培养优秀人才提供有力支持。随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在不断升级。传统的测评方法已经难以满足现代企业对人才的全面评估需求。而情境判断测验技术以其独特的优势，逐渐成为了企业人才测评的新宠。它不仅能够全面评估候选人的各项能力和素质，还能够预测其在未来工作中的表现和潜力，为企业的人才选拔和培养提供了更加科学、准确和有效的支持。01什么是情境判断测验？情境判断测验是人才测评的一种方法，属于模拟测验，是评价中心家族的一个重要成员。情景判断测验通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情景，要求受测者针对情景中的问题，对可能的几种反应做出判断。因为它贴近工作实际场景，具有较强的针对性和较低的使用成本，兼有传统纸笔测验和情境技术的优点，因此在人才测评实践中广受欢迎。以下是一个情境判断测验例子：假设你在一家物流公司担任了三年的部门经理，部门有20多人，公司上下对你第一年的工作业绩很认可。部门有两个副经理，一个能力很强，一个表现一般，他们不能为你提供任何实际的帮助。尽管你表现不错，但你的上级领导并不认为你比公司的其他几名级别相当的部门经理能力更强。你很想快速地被提拔。以下列出了你在之后的两个月中考虑要做的事情。请根据你的目标，评估每个事项的优先级。（1）找机会除去部门中的“朽木”，如表现一般的助理及部门里面另外两三个成绩平平的人。（2）想办法使你的上级注意到你的工作成就。（3）对超出你直接领导的部门范围内的事情，提出一个工作建议报告，用以引起上司的注意。（4）在做决定之前，更加注意考虑上司的意见。（5）让上司对你所做的重要决定进行评价。（6）调整工作时间以提高效率。02 情境判断测验考察什么？情景判断测验一般用于考察复杂的、综合的、与实际工作相关的“能力”，在某些场合也叫“实践智力”。斯滕伯格将实践智力定义为一种内隐的程序性知识，而这种内隐知识可以作为实践智力的测量指标。采用情境判断测验，可以模拟真实世界的复杂情境，在时间压力下，要求个体提供相应的反应，测量个体间的关系、问题解决技巧和行为意愿等（Weekley＆Jones，1999），以此可以更好地捕捉那些来自实践的行为，尤其是以经验为基础的程序性行为。情境判断测验的理论假设是行为一致性，被测者在处理与工作中类似问题时的行为，可很好地预测他在工作中的实际行为；所以向被测者呈现与工作类似的情景，对他们的行为进行评价，能够有效的预测被测者在工作中的表现。03 情境判断测验有什么优势？问题解决的情景性。在情境判断测验中，每个问题情境都设置了有限的几项可能出现的行为反应，应试者只需要根据要求对情境的行为反应做出选择或评价，不需要陈述或展示其真实行为。以实际工作情景中非常可能发生的关键事件为情景基础，在此基础上进行加工编制。比如，要考察管理者的沟通协调能力，在设定问题情景时，就是从管理者经常遇到的对上、下、左右沟通过程中的难题中抽取典型的情景，看管理者在这种近似真实的情况下是如何沟通的。具体地讲就是给受测者设置“当下级越级汇报时或者当同级其他部门不支持你的工作时，你会怎么办？”这样的问题情境。受测者作答这样高仿真度的测验时，会有一种身临其境的感觉，从而激发他们的答题热情。评价客观公正。情景判断测验的所有题目均是客观题，客观题的设计能够提高评分的效率，并且可避免因为评价者评分尺度的不统一而造成的评价偏差。使用情境判断测验考察管理者的管理能力能够满足客观、公正的要求，不会因为评分者的不同或题目难度的差异而给受测者留下不公平的印象。操作敏捷高效。情境判断测验的操作实施简便高效，能够大规模施测。和评价中心的其他测评方式相比，情景判断测验的施测成本较低，并且省时省力，方便快捷。测验结果是依据事先确定的各个选项的赋分规则进行评分得来的，不需要考官对应试者的行为反应进行评价。还能够帮助企业领导勾画出管理者管理能力的轮廓图，为企业在人员晋升、岗位安置、班子搭配和培训课程开发等方面提供决策依据。情景判断测验是一种纸笔测验，直接比较群体差异。企业领导都关心自己企业管理者的管理能力与同行业其他单位管理者的管理能力相比处于什么样的水平。益才咨询开发的情境测验已有近百家企业累积上万管理干部的情境测验常模数据库。如果企业领导想知道管理干部的管理水平如何，直接把干部的得分与常模分数做比较就可以了。而评价中心的其他技术，如无领导小组讨论、角色扮演、文件筐等由于其评价者的差异、测评分组的差异等导致不同批次的测评成绩不能直接比较，也就不能满足企业领导的上述要求。04 情境判断测验如何开发？确定能力指标。在开发情境判断测验首先要确定能力指标。例如，王重鸣提出的高管的能力要素包括协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新等能力。时勘提出高管必须具备影响力、组织承诺、信息寻求、团体领导、人际洞察力、发展他人、成就欲等。问题情境的设置。在情境判断测验中，问题情境要解决的问题通常是工作、生活与实践中的矛盾冲突，可以通过不同途径采用不同措施来解决，其结果也可以是多种多样的。重点提供具体情境中的人员角色、人际关系与组织文化、价值取向与利益关系等情境。这种情境包含的矛盾具有普遍性、典型性和现实性，与工作绩效直接相关并具有较强的鉴别能力。就管理干部说，为确保情境判断测验的有效性，情境必须针对核心能力要素来设置，主要是处理人与人、个人与组织、组织与组织等关系。收集和筛选问题解决的行为反应。情境判断测验需要收集和筛选问题解决的多个行为反应，只有将问题情境与行为反应共同呈现，才能共同构成测验的问题空间。通常会邀请在岗员工，请其针对情境中的问题，写出处理问题的理想解决方法，也可以写出较好的和较差的两种解决方法，增加可能的行为反应选项。益才咨询在过往项目实践中，为了提高行为反应选项的区分度，直接选择工作绩效较好的和工作绩效较差的员工来填写在工作中可能的遇到的问题的解决方法。问题解决方法应满足以下要求：（1）针对性。行为反应都是解决情境问题可能出现的一个方法。（2）区分度和鉴别力。如果高水平和低水平的应试者在某一行为反应选项上的作答表现完全一样，那么这样的行为反应选项就是没有区分度和鉴别力的无效选项，应该剔除。（3）数量合适并按强度大小排序。一个情境判断测验题一般应有4～6个行为反应选项，它们可以按解决问题的有效性或愿意采用的程度从高到低进行排列。确定测验的指导语。情境判断测验针对给定的情境，对与情境有关的行为反应选项做出判断、评价和选择。判断时，要给出具体的指导语，指导语是用来说明应试者如何选择行为反应选项。确定记分方法。（1）迫选法。选对得“1分”，选错得“0分”；或者选对一项得“1分”，选对两项得“2分”或将最有效（最愿意）项选为最无效（最不愿）项得“-1分”，反之也得“-1分”；或者选项最合适的5分，比较合适的4分，基本合适的3分，不太合适的1分，完全不合适的0分。（2）李克特量表法。在等级量表上对每个行为反应选项评分，再计算出应试者的评分与专家设定值的离差，离差小者为优，或者只考查最有效（最愿意）项上的离差；也可不求离差而求相关系数值。（3）排序法。按专家排序的标准给每个行为反应选项赋予一定的分值，然后把应试者的选择按这个标准进行数量化。05 情境判断测验测得准不准？评判一个测评工具是否有效，最关键的是看该工具是否能预测工作绩效，具有高的效标关联效度。自从情境判断测验技术开始应用，其效标关联效度就广为关注，大量的实证研究检验已证明情境判断测验具有良好的预测效度。Stevens 和 Campion( 1999 ) 发现情境判断测验与工作绩效相关较高发现情境判断测验与工作绩效平均相关为0.34。益才基于情境测验在上百家企业的实践应用，对多家企业的效标进行验证，实践表明情境测验与工作绩效平均关为近0.45，这说明情境判断测验具有很好的效标关联效度，可以较好地预测个体现在和将来的工作绩效。0 6情境判断测验案例S公司是一家员工规模数万人的大型央企，公司业务发展迅猛，对管理干部的选拔与发展成为公司干部管理的重要课题，S公司干部人才评鉴体系还存在一些问题：第一，人才评价缺乏科学性。技术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用。第二，人才评价缺乏系统性。公司的的人才评价可能只有一两个方面，并未形成完整的全面的人才评价体系。第三，人才评价缺乏针对性。不同岗位的员工，评价的内容缺乏针对性。可能无法突出员工的优势，也无法获得准确的评价结果。益才咨询基于多年人才管理理论与咨询实践，从以下几个方面为S公司打造干部评鉴体系：基于冰山模型为基础为S公司建立分层分级的干部素质模型及胜任力指标库。基于管理层级、管理场景明确能力指标定义及关键行为标准。坚持从目标性、现实性、典型性、新颖性、区分性五星原则开发设计高信效度的管理情景评鉴试题库。人才评鉴技术赋能与技术转移。人才评鉴数据跟踪服务与评价工具迭代优化。基于数字化平台承裁评鉴试题库落地应用

2025/04/18

HR 如何借助好大数据这股东风?

追溯人力资源的发展历程，从20世纪初期泰勒主义的“效率为主”,到麦格雷戈“X理论和Y理论”的提出，到人事管理、人力资源管理，再到战略人力资源管理。人力资源从业者付出了无数努力，希望将这个职能转变成一个更有战略地位的业务伙伴，但有些企业的人力资源依然只是一个支持部门，在商业决策中无足轻重。在组织层面，人力资源从业者设计的操作性和数据战术性任务最多，但依然没有带来战略影响。眼下或许正是人才数据分析走上舞台的绝佳时机。人才数据分析将科学化管理理念带到了HR领域，量化了HR的价值和影响，甚至在某种程度上，它驱动了科学管理的复兴。通过数据驱动的方式来管理人员，对大部分人而言，仍是全新的工作领域。HR将不再依靠经验和直觉，而是与组织内的其他部门采用同一种语言——数据，人力资源会变成一个频繁与数据打交道的部门。我们梳理下数据产生价值的路径：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程且引发了具体的行动，进而产生价值和影响。结合人才管理的场景，益才提出基于人才数据的价值链条：看见、洞见、预见。接下来我们重点梳理人才数据分析这一管理时尚在每个阶段的关注点，给出相应的解决方式，并提供更好地迈向下一阶段的建议。企业可以根据自身情况按图索骥，制定数智化人才管理的发展策略和落地举措。看见：人数合一（1.0阶段）如何看见？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：数据驱动（2.0阶段）如何洞见？——穿透。洞见，即穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：数智决策（3.0阶段）如何预见？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。“回到商业本质，回归管理原点”,这些来自商学院的话语像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口” 现象真会被写进下一版教材，成为新理论。随着大数据、人工智能技术日臻成熟，机器或许能代替管理者做出更理性的决策，帮助企业适应复杂的环境。未来有多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆?不论外部的市场环境如何，我们更应当着重讨论在逐渐成为管理时尚的人才数据分析形式中，什么能产生价值。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍2025年“数智化人才管理师”认证研修班，5月16-17日上海来袭，三次迭代，三次升级，新鲜出炉，欢迎品尝~~~

2025/04/14

如何制定继任者计划

继任者计划旨在为组织寻找和培养未来的领导者，以填补内部关键的角色和岗位。这对组织的基业长青来说是一项至关重要的业务战略，一直引起着国内外组织管理者的高度重视。曾被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇就在其自传中写过，“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。任正非提到，“华为的每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则你走了和尚如何吃水。”因此，华为对每个新任命的关键岗位干部，都需要制定继任者管理计划，这也带来了华为今天的稳步前行和“将星闪耀”。那么，如果一个组织要进行继任者计划需要有哪些操作方法呢？为此我们整理了如下的一套流程步骤：1、成立关键岗位继任者计划的组织机构在准备关键岗位继任者计划时，一般会设置关键岗位继任者计划领导小组和实施小组。领导小组主要负责制定关键岗位人才继任计划的战略规划、政策方针等，用于指导计划的具体实施。一般由公司董事长\总经理、负责人力资源的副总等公司经营层成员及外聘人力资源专家组成。实施小组，顾名思义，主要负责关键岗位继任者计划的具体操作实施。一般由公司负责人力资源的副总任组长，带领公司相关部门领导、人力资源部门相关人员以及其他部门抽调人员等。2、考虑整体的组织战略这是整个继任者计划的基础。过程中需要考虑组织未来10年的发展目标。如对未来的总体愿景是什么？未来会进入新市场吗？如果组织的战略重点发生变化，竞争对手会是谁，有什么风险和应对策略？目前的经营管理架构是什么样的，未来几年会发生变化吗？唯有充分理解和规划组织目标和未来愿景，才会创建与之保持一致的流程策略，并确定未来的相应人员和管理政策，确保持续提升组织的业绩和价值。3、获得高层支持过程中必须寻求公司高管、业务领导的支持，确保继任者的整体规划成功实施，并能产生预期结果，让它成为公司战略规划的一部分。接着将后续的人才发展与管理活动与公司整体的战略规划与继任者计划保持一致，持续改进产生效果。4、确定建立继任计划的关键岗位根据组织的核心价值和关键流程，结合组织架构图、岗位说明书，利用关键岗位识别指标体系，确定需要建立继任者计划的关键岗位。一个很好的基准是明确前5到10个关键位置，并非所有的领导角色都是继任者计划要考虑的，优先排序确定那些最关键的即可。5、建立关键岗位人才胜任特征指标根据组织战略、组织文化、业务流程、岗位要求等确定关键岗位人才胜任特征指标，并把指标尽可能量化和细化。一般来说，每个关键岗位人才胜任特征指标包括资格背景、工作履历、专业能力、管理能力及价值观念等。6、选择继任人选关键岗位和人才胜任特征指标确定后，依据岗位特点和量化指标，由实施小组对公司人才进行初步筛选。初选人才和在职关键岗位人员一起列入继任候选人备选名单，然后对备选继任候选人进行人才盘点和发展评估，以选拔出继任候选人。过程中要专注于展现出更高职位上取得成功的基本技能的高潜人才，同时在正式做出继任选择前，要与他们讨论这些机会并明确表示，没有任何保证，所有角色和情况都可能发生变化。7、建立强大的人才储备库建立人才储备库是一件很有挑战的工作，过程中会花费很多时间。但组织务必要重视人才储备库的构建，避免出现关键时刻人才断档的情况。于是，即使今天没有空缺职位，也要确保持续构建的行动，让成功的后备人才不断涌现。因此，牢记组织未来愿景，持续构建和迭代关键岗位标准，分析现有领导者并确定技能差距，保存和持续更新个人重要数据，定期进行盘点和出库入库等等的规范性的流程和动作就十分关键。8、制定并实施继任者发展计划根据继任候选人发展评估的结论，有针对性地制定个性化的发展和培养计划，如IDP等。充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、轮岗交流、脱岗培训等方式，全面提高候选人的综合素质和技能，使其按照规划路线稳步前进，逐步具备担任上一级岗位的资质。9、建立完善的反馈机制在继任者计划实施过程中，要建立完善的反馈机制。实施小组要定期检查继任候选人的工作绩效和培训效果，并定期与他们进行沟通交流。建立全面的发展评估报告，及时反馈给实施小组成员，经小组充分研究讨论后，更新和改进培养计划，确保实施更顺畅和有成效。10、继任者计划的持续改进随着内外部环境和条件的变化，整个继任者计划都需要及时评估反馈，随时调整完善。促使决策者制定出更有针对性、更高效的规划和决定。此外，在这一过程中，也能帮助组织整体评估未来应该关注的重点，以便优化和改善人才储备库。11、将继任者计划作为招聘计划的一部分在关注当前员工的同时，也要把继任管理的目标纳入到招聘策略中。基于继任者计划已经明确的关键角色和人才，后续在人员招聘中也可以将继任者管理计划整合入招聘甄选流程，确保人才储备充足并与组织未来保持一致。假如能遇见到组织将在未来5年开拓新市场并拓展海外市场，这就意味着要在招聘中有意识去寻找一些乐于移居海外或经常旅行的候选人。12、通过数字化手段来提升继任管理效能在当前数字化转型的浪潮下，需要通过数字科技的手段来有效完成继任管理中各种数据和文件处理相关的工作。通过使用人力资源管理系统，有效统筹任务、沉淀数据、提升效能，用更高效便捷的方式，轻松识别人才缺口、在员工之间进行比较并简化继任管理流程。比如益才数智化人才管理系统中的继任管理模块，即可为组织提供清晰敏捷的“继任图谱”。结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，以及客观绩效数据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。将继任者计划的结果及时与岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好联动和更新。继任者的培养是企业持续成功的核心。一个周密的继任者计划不仅能够确保组织在关键岗位上的人才连续性，更是推动组织适应市场变化、实现长远发展的关键。随着数字化手段的引入，继任管理的效率和精确度将得到显著提升，从而确保组织能更持续有效培养未来领导者，并在不断变化的市场中保持竞争优势。

2025/04/14

人才盘点核心技术全图谱

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测评个性测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

«
1
2
3
4
5
6
7
8
...
60
61
»