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2024/06/28

人才测评技术的新贵——情景判断测验

在人才测评的浩瀚星空中，一颗新星正冉冉升起，以其独特的魅力和实用性，逐渐吸引了越来越多企业的目光。它就是情境判断测验技术，一个被誉为人才测评技术新贵的创新方法。情境判断测验技术，作为情景模拟测验的杰出代表，是评价中心家族中不可或缺的一员。它通过模拟实际工作场景，让候选人在面对各种复杂情境时做出决策和选择，从而全面、深入地评估其潜在能力和素质。这种方法不仅贴近实际，能够准确反映候选人在真实工作环境中的表现，还具备高度的预测性，能够为企业选拔和培养优秀人才提供有力支持。随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在不断升级。传统的测评方法已经难以满足现代企业对人才的全面评估需求。而情境判断测验技术以其独特的优势，逐渐成为了企业人才测评的新宠。它不仅能够全面评估候选人的各项能力和素质，还能够预测其在未来工作中的表现和潜力，为企业的人才选拔和培养提供了更加科学、准确和有效的支持。01什么是情境判断测验？情境判断测验是人才测评的一种方法，属于模拟测验，是评价中心家族的一个重要成员。情景判断测验通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情景，要求受测者针对情景中的问题，对可能的几种反应做出判断。因为它贴近工作实际场景，具有较强的针对性和较低的使用成本，兼有传统纸笔测验和情境技术的优点，因此在人才测评实践中广受欢迎。以下是一个情境判断测验例子：假设你在一家物流公司担任了三年的部门经理，部门有20多人，公司上下对你第一年的工作业绩很认可。部门有两个副经理，一个能力很强，一个表现一般，他们不能为你提供任何实际的帮助。尽管你表现不错，但你的上级领导并不认为你比公司的其他几名级别相当的部门经理能力更强。你很想快速地被提拔。以下列出了你在之后的两个月中考虑要做的事情。请根据你的目标，评估每个事项的优先级。（1）找机会除去部门中的“朽木”，如表现一般的助理及部门里面另外两三个成绩平平的人。（2）想办法使你的上级注意到你的工作成就。（3）对超出你直接领导的部门范围内的事情，提出一个工作建议报告，用以引起上司的注意。（4）在做决定之前，更加注意考虑上司的意见。（5）让上司对你所做的重要决定进行评价。（6）调整工作时间以提高效率。02 情境判断测验考察什么？情景判断测验一般用于考察复杂的、综合的、与实际工作相关的“能力”，在某些场合也叫“实践智力”。斯滕伯格将实践智力定义为一种内隐的程序性知识，而这种内隐知识可以作为实践智力的测量指标。采用情境判断测验，可以模拟真实世界的复杂情境，在时间压力下，要求个体提供相应的反应，测量个体间的关系、问题解决技巧和行为意愿等（Weekley＆Jones，1999），以此可以更好地捕捉那些来自实践的行为，尤其是以经验为基础的程序性行为。情境判断测验的理论假设是行为一致性，被测者在处理与工作中类似问题时的行为，可很好地预测他在工作中的实际行为；所以向被测者呈现与工作类似的情景，对他们的行为进行评价，能够有效的预测被测者在工作中的表现。03 情境判断测验有什么优势？问题解决的情景性。在情境判断测验中，每个问题情境都设置了有限的几项可能出现的行为反应，应试者只需要根据要求对情境的行为反应做出选择或评价，不需要陈述或展示其真实行为。以实际工作情景中非常可能发生的关键事件为情景基础，在此基础上进行加工编制。比如，要考察管理者的沟通协调能力，在设定问题情景时，就是从管理者经常遇到的对上、下、左右沟通过程中的难题中抽取典型的情景，看管理者在这种近似真实的情况下是如何沟通的。具体地讲就是给受测者设置“当下级越级汇报时或者当同级其他部门不支持你的工作时，你会怎么办？”这样的问题情境。受测者作答这样高仿真度的测验时，会有一种身临其境的感觉，从而激发他们的答题热情。评价客观公正。情景判断测验的所有题目均是客观题，客观题的设计能够提高评分的效率，并且可避免因为评价者评分尺度的不统一而造成的评价偏差。使用情境判断测验考察管理者的管理能力能够满足客观、公正的要求，不会因为评分者的不同或题目难度的差异而给受测者留下不公平的印象。操作敏捷高效。情境判断测验的操作实施简便高效，能够大规模施测。和评价中心的其他测评方式相比，情景判断测验的施测成本较低，并且省时省力，方便快捷。测验结果是依据事先确定的各个选项的赋分规则进行评分得来的，不需要考官对应试者的行为反应进行评价。还能够帮助企业领导勾画出管理者管理能力的轮廓图，为企业在人员晋升、岗位安置、班子搭配和培训课程开发等方面提供决策依据。情景判断测验是一种纸笔测验，直接比较群体差异。企业领导都关心自己企业管理者的管理能力与同行业其他单位管理者的管理能力相比处于什么样的水平。益才咨询开发的情境测验已有近百家企业累积上万管理干部的情境测验常模数据库。如果企业领导想知道管理干部的管理水平如何，直接把干部的得分与常模分数做比较就可以了。而评价中心的其他技术，如无领导小组讨论、角色扮演、文件筐等由于其评价者的差异、测评分组的差异等导致不同批次的测评成绩不能直接比较，也就不能满足企业领导的上述要求。04 情境判断测验如何开发？确定能力指标。在开发情境判断测验首先要确定能力指标。例如，王重鸣提出的高管的能力要素包括协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新等能力。时勘提出高管必须具备影响力、组织承诺、信息寻求、团体领导、人际洞察力、发展他人、成就欲等。问题情境的设置。在情境判断测验中，问题情境要解决的问题通常是工作、生活与实践中的矛盾冲突，可以通过不同途径采用不同措施来解决，其结果也可以是多种多样的。重点提供具体情境中的人员角色、人际关系与组织文化、价值取向与利益关系等情境。这种情境包含的矛盾具有普遍性、典型性和现实性，与工作绩效直接相关并具有较强的鉴别能力。就管理干部说，为确保情境判断测验的有效性，情境必须针对核心能力要素来设置，主要是处理人与人、个人与组织、组织与组织等关系。收集和筛选问题解决的行为反应。情境判断测验需要收集和筛选问题解决的多个行为反应，只有将问题情境与行为反应共同呈现，才能共同构成测验的问题空间。通常会邀请在岗员工，请其针对情境中的问题，写出处理问题的理想解决方法，也可以写出较好的和较差的两种解决方法，增加可能的行为反应选项。益才咨询在过往项目实践中，为了提高行为反应选项的区分度，直接选择工作绩效较好的和工作绩效较差的员工来填写在工作中可能的遇到的问题的解决方法。问题解决方法应满足以下要求：（1）针对性。行为反应都是解决情境问题可能出现的一个方法。（2）区分度和鉴别力。如果高水平和低水平的应试者在某一行为反应选项上的作答表现完全一样，那么这样的行为反应选项就是没有区分度和鉴别力的无效选项，应该剔除。（3）数量合适并按强度大小排序。一个情境判断测验题一般应有4～6个行为反应选项，它们可以按解决问题的有效性或愿意采用的程度从高到低进行排列。确定测验的指导语。情境判断测验针对给定的情境，对与情境有关的行为反应选项做出判断、评价和选择。判断时，要给出具体的指导语，指导语是用来说明应试者如何选择行为反应选项。确定记分方法。（1）迫选法。选对得“1分”，选错得“0分”；或者选对一项得“1分”，选对两项得“2分”或将最有效（最愿意）项选为最无效（最不愿）项得“-1分”，反之也得“-1分”；或者选项最合适的5分，比较合适的4分，基本合适的3分，不太合适的1分，完全不合适的0分。（2）李克特量表法。在等级量表上对每个行为反应选项评分，再计算出应试者的评分与专家设定值的离差，离差小者为优，或者只考查最有效（最愿意）项上的离差；也可不求离差而求相关系数值。（3）排序法。按专家排序的标准给每个行为反应选项赋予一定的分值，然后把应试者的选择按这个标准进行数量化。05 情境判断测验测得准不准？评判一个测评工具是否有效，最关键的是看该工具是否能预测工作绩效，具有高的效标关联效度。自从情境判断测验技术开始应用，其效标关联效度就广为关注，大量的实证研究检验已证明情境判断测验具有良好的预测效度。Stevens 和 Campion( 1999 ) 发现情境判断测验与工作绩效相关较高发现情境判断测验与工作绩效平均相关为0.34。益才基于情境测验在上百家企业的实践应用，对多家企业的效标进行验证，实践表明情境测验与工作绩效平均关为近0.45，这说明情境判断测验具有很好的效标关联效度，可以较好地预测个体现在和将来的工作绩效。0 6情境判断测验案例S公司是一家员工规模数万人的大型央企，公司业务发展迅猛，对管理干部的选拔与发展成为公司干部管理的重要课题，S公司干部人才评鉴体系还存在一些问题：第一，人才评价缺乏科学性。技术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用。第二，人才评价缺乏系统性。公司的的人才评价可能只有一两个方面，并未形成完整的全面的人才评价体系。第三，人才评价缺乏针对性。不同岗位的员工，评价的内容缺乏针对性。可能无法突出员工的优势，也无法获得准确的评价结果。益才咨询基于多年人才管理理论与咨询实践，从以下几个方面为S公司打造干部评鉴体系：基于冰山模型为基础为S公司建立分层分级的干部素质模型及胜任力指标库。基于管理层级、管理场景明确能力指标定义及关键行为标准。坚持从目标性、现实性、典型性、新颖性、区分性五星原则开发设计高信效度的管理情景评鉴试题库。人才评鉴技术赋能与技术转移。人才评鉴数据跟踪服务与评价工具迭代优化。基于数字化平台承裁评鉴试题库落地应用

2024/06/26

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/06/24

绩效反馈面谈中如何做好负面反馈

之前的文章中对绩效反馈面谈做了整体介绍，这次会介绍一些具体的应用技巧。在绩效反馈面谈中，管理者选择恰当的反馈方式十分重要。根据反馈内容来看，绩效反馈一般分为负面反馈、中立反馈和正面反馈三种。其中，中立反馈和负面反馈是针对错误行为进行的，正面反馈是针对正确行为进行的。管理者对错误行为的反馈所带来的影响性是巨大的。对错误行为的反馈就是我们通常所说的批评，对下属错误行为进行反馈的目的，是为了帮助对方了解自身存在的问题并进行改进取得后续更好的绩效。俗话说：“良言入耳三冬暖，恶语伤人六月寒”。在实际操作中，批评的方式、时间、地点、语气等的选择，都是一门很深的学问。批评不应该是消极的，应该是积极和建设性的，而积极的、建设性的中立反馈明显要优于负面反馈。比如，小张在上班时经常迟到。在反馈中，上级会与他就这个问题进行沟通。上级可以说：“小张，你怎么这么懒，上班总是迟到，不知道守时吗？”同样，上级也可以这样说：“小张，上周的5天内，注意到你有3天迟到，是不是有什么困难？这种行为是不被接受的，以后还是要多注意。有什么问题可以和我说。”以上这2种反馈方式，前一种是负面反馈，后一种是中立反馈。前一种缺乏具体数据，有针对个人的倾向，易让人产生抵触情绪。而后一种有具体数据，也强调了负面的影响性，还提出了改进意见。在下属表述接受这样的批评后，管理者还应该通过一些认同的表示以加强反馈效果。所以，针对错误的行为，管理者需要避免常见负面反馈会出现的问题，多采用积极的、建设性的反馈。01 负面反馈的常见问题1、采用文字沟通比如在跨团队协作中，上级收到其他团队的投诉，未了解具体情况，直接截图发送被投诉的下属，提出批评并要求改进。上级没有当面进行沟通，而是通过文字形式的单向沟通，容易让人产生误解和偏差，没有充分了解具体原因，不利于问题解决。过程中也缺乏亲和力和信任感，会降低对方的归属感。2、模糊式批评，缺乏客观的信息支撑比如在年底做项目复盘时，上级对下属提出了批评：“这个项目没达到预期，你的工作需要改进，工作能力需要提升。”这种模糊的批评没有让下级理解到对具体需要改进的问题分析，以及需改进的具体方向。容易感觉上级无缘无故在找茬。这种批评过于笼统，容易产生误解和不满，并且下属也不知后续怎么改进，无法落到实际工作中。3、谈论与主题无关的事情这和上一个问题有些类似。比如在提到下属在项目中有问题时，在强调项目的重要性，或者在说别的同事做得怎么怎么好，但是没有紧扣与下级相关的绩效目标和改进方向。还有的情况是，下级一直在强调自己的感受，或者与别的同事比较，如“我认为干得比XX好，为什么考核结果是这个”，过程中一直在偏离主题。这样的反馈沟通是无效的，是一种情绪的损耗而无助于分析和解决实际问题。4、批评带有情绪化比如上级在辅导下级时，有几次未达效果，或还是出现类似问题。会出现言语过激：“和你说过这么多遍，总是出错，你这么学习能力这么差。”这会造成对方感到受到攻击和不尊重，对于上级没有充分了解困难感到愤懑，打击了下级的积极性。5、负面批评无改善计划，让下级无从入手比如上级在对下级反馈工作亮点和待提升点时，待提升点提到如需要提升横向协作能力，个人影响力等，但缺乏具体改善计划，让对方无法明确制定改善计划和关键行动。这样会让下级难以有效全面理解上级用意，影响反馈效果的同时也不利于针对性的绩效改进。6、只谈具体工作，不顾及对方感受比如在反馈过程中，上级只注重于谈具体的事件、行为和结果，却忽视了背后的原因和对方的感受。会容易下级感到不受理解、遭到委屈甚至出现情绪崩溃的情况。这时应该有张有弛，对下级展现同理心的思考。站在对方角度考虑，理解对方的情绪和状况，才能有助于进一步找到共同的解决方案。7、过度给到正面的积极信息这会出现在一些新来的管理者对一些资深员工的沟通上。比如下级确实出现了某些问题，但在沟通中回避问题或者避实就虚，不愿驳对方的面子，问题讲得比较浅，没有让员工看到问题和结果的严重性。这种反而会为未来更大的问题埋下错误的种子，也会有损于管理者的客观性和权威性。02 建设性反馈（中立反馈）的原则和方法1、有计划性管理者在对错误行为进行反馈之前，要明确批评的目的、内容、方式等。事先明确反馈的目的，组织好思路和语言，对于可能会出现的问题或障碍做好一定准备。尤其是在现场过程中，要考虑到当时谈话的氛围影响，意识到如果情绪失控会带来的负面影响，并做好极端情况下调整情绪和控制谈话的应对方式。2、维护对方自尊管理者在绩效反馈时应当照顾到反馈对象的自尊。消极的批评容易使下属的自尊心受到伤害，不仅对人际关系具有破坏作用，也不利于对方客观认识到问题并采取改进措施。过程中要维护好对方的自尊，最明确的办法就是管理者在批评前进行换位思考。可以采取以下的沟通方式来进行：“我能理解你目前的处境和感受，你觉得我在哪些地方可以帮助你？”，“我是不是忘了告诉你……”等等。3、发生在恰当的环境中管理者在进行反馈时应当选择合适的环境，充分考虑沟通的时间、地点以及周围环境，根据适当时机，选择进行单独面对面沟通，或者在某些集体会议上沟通。比如，在团队的工作环境中，就要形成一种高绩效的、对自己负责的文化，在团队中营造出一种批评公开化的良好氛围，这种类型的反馈就需要在团队集体会议上进行，类似采取头脑风暴、经验分享的方式给需要绩效改进的同事提出建议。在促进团队内部团结互助的同时，也有助于提高各个成员的绩效，保持自我负责持续改进的动能。4、以进步为导向反馈的最终目的还是为了促使员工取得进步。建设性的反馈应着眼于未来，过于强调错误，或者回避错误，都不利于员工的改善和进步。比如对方在项目中采取了某些错误的实施方法，发现这个问题后，管理者不应该武断进行批评和指责，也不应该蜻蜓点水过一下就结束。而应采取类似的沟通方式：“你这样的处理方法虽然有一定效果，但长期会有……不利的影响。应该用……的方法能够使……”，“后续要有XX的改进方案，1个月后我们再评估效果。”通过这种以进步为导向的批评和建议，才能够真正达到绩效反馈的最终目的——提升员工的未来绩效。5、要是互动式的负面反馈往往是单向传递信息的，这种会由于管理者单方的控制而引起对方的反感和抵触，也容易无法有效感知到对方的情绪和感受，从而导致排斥心理，破坏彼此的关系和改进的效果。采取建设性反馈的方法，要让员工参与到整个绩效反馈过程中，进行互动式沟通，通过有效的引导让对方提出自己的看法和建议，共同找到改进方法。6、能够传递帮助信息当员工在工作中遇到困难时，他们需要的是一个能提供指导和帮助的管理者，就像一名导师，而不是一个只会批评打压的所谓领导。因此，在进行建设性反馈时，管理者要提供明确、具体的建议，让对方感受到自己对他们的关注以及改善的信心，使对方相信自己能够得到来自上级的充分支持和帮助。在深化彼此关系和信任度的同时，也更有助于改善工作绩效。7、要是灵活的管理者在给到建设性反馈时，应根据不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评的过程中根据对方的反应进行方式的调整。在绩效管理的过程中，错误的行为不可避免，负面反馈的现象也十分正常。相比于负面反馈，有意识和有针对性地采取建设性反馈的方式，会有更显著的价值和效果。建设性反馈不仅有助于管理者提升发现问题、分析问题、自我觉察、情绪控制，以及绩效辅导改进的能力，也能够帮助员工及时识别和改进绩效问题，在让对方感到被尊重和理解的同时，增强其对工作的热情和对企业的忠诚度。上下同心，共同创造一个更加高效、和谐的工作环境和氛围，持续促进个人和组织的发展和提升。

2024/06/21

赋能型数智化人才盘点

人才盘点是一项基于组织视角审视人才状况的管理动作，既是战略性人才管理的重要环节，也是人才梯队可持续发展的重要途径。它涉及对组织当前人才资源的全面评估，包括关键岗位的人才储备、人才的优势和不足、组织未来的高潜人才等。赋能型数智化人才盘点是指益才咨询顾问基于行业领先的数智化人才管理平台，从人才盘点的原理、技术路径、方法、流程，全方位赋能HR，使其熟练掌握数智化人才盘点核心技术与实战。持续提升HR团队的人才盘点能力，确保人才盘点的准确性和效率，以支持组织的人力资源管理和战略落地。一、赋能HR团队的目标增强HR团队的专业技能：通过培训和发展计划，提高HR团队成员在人才盘点领域的专业知识和技能。提升数据分析和解读能力：培养HR团队利用大数据和数字化工具进行人才数据分析的能力，以便更准确地评估人才现状和未来需求。强化战略思维和业务理解能力：使HR团队更好地理解组织战略和业务目标，从而确保人才盘点与这些目标保持一致。二、赋能HR团队的策略提供专业培训：定期组织内部或外部的专业培训课程，涵盖人才盘点的方法论、工具和技术等。鼓励HR团队成员参加行业会议和研讨会，以了解最新的趋势和实践。引入数智化工具：利用数字化工具进行人才数据的收集、整理和分析，提高盘点的效率和准确性。培养HR团队掌握这些数字化工具的操作技巧，并充分利用其数据可视化和报告生成功能。三、人才盘点步骤明确目标和范围：确定人才盘点的具体目标和范围，包括要评估的岗位、员工群体和关键能力等。收集数据：通过问卷调查、访谈、绩效评估等方式收集员工数据，确保数据的全面性和准确性。评估分析：利用数字化工具对收集到的数据进行整理和分析，评估员工的能力、潜力和绩效等。制定计划：根据评估结果，制定针对不同员工群体的发展计划，包括培训计划、晋升计划和激励措施等。实施与跟进：按照计划实施相应的措施，并持续跟进员工的成长和发展情况，确保计划的有效执行。四、赋能型数智化人才盘点案例1、项目背景A集团业务发展迅猛，从单一业态向多业态发展。但集团的干部队是否能支撑未来3~5年的战略落地成为一个重要命题：•第一，如何定义集团不同层级干部的能力标准。干部的能力标准不统一，集团上下未形成统一的人才语言。•第二，如何评鉴集团干部队伍的能力？过往干部评价仅限于领导的主观判断，缺乏科学有效的人才评价方法工具。•第三，当前的干部队伍能否支撑集团战略落地？干部队伍的能力的优劣势如何？潜力如何？干部队伍的数量、质量、结构与集团的战略目标差距在哪？2、项目目标组织层面•基于集团战略及业务目标建立分层分级的干部素质模型-基于管理层级、管理场景明确指标定义及评价标准。•基于干部素质模型定制化开发潜质测评与360行为评估•建立人才地图，干部团队洞察与梯队诊断•人才管理策略及建议、组织管理建议HR层面•建模技术、数字化人才评鉴技术、校准会、高汇赋能与转移。•数智化人才管理平台承载盘点项目成果，提质增效3、项目规划 4、项目交付从益才人才画像系统（Talent Profile）团队建模赋能、素质测评（Competency Assessment）系统赋能、360评估反馈（360Assessment Feedback）系统赋能、人才盘点（Talent Assessment）系统赋能、人才管理驾驶舱（Talent Management Cockpit）、人才盘点校准会赋能、测评报告解读赋能，以及人才盘点高管汇报材料撰写赋能等9个人才盘点核心技术，全力把HR培养成一个数智化人才管理专业顾问，能够独立承担大型集团公司的人才盘点项目。经过两个月的赋能型敏捷数智化人才盘点项目的深度合作，目前M集团项目组熟练掌握高管访谈、人才盘点原理与技术、人才画像系统（Talent Profile）团队建模技术、素质测评（Competency Assessment）技术、360评估反馈（360 Assessment Feedback）技术、人才盘点技术。 5、客户反馈

2024/06/19

HR 如何借助好大数据这股东风?

追溯人力资源的发展历程，从20世纪初期泰勒主义的“效率为主”,到麦格雷戈“X理论和Y理论”的提出，到人事管理、人力资源管理，再到战略人力资源管理。人力资源从业者付出了无数努力，希望将这个职能转变成一个更有战略地位的业务伙伴，但有些企业的人力资源依然只是一个支持部门，在商业决策中无足轻重。在组织层面，人力资源从业者设计的操作性和数据战术性任务最多，但依然没有带来战略影响。眼下或许正是人才数据分析走上舞台的绝佳时机。人才数据分析将科学化管理理念带到了HR领域，量化了HR的价值和影响，甚至在某种程度上，它驱动了科学管理的复兴。通过数据驱动的方式来管理人员，对大部分人而言，仍是全新的工作领域。HR将不再依靠经验和直觉，而是与组织内的其他部门采用同一种语言——数据，人力资源会变成一个频繁与数据打交道的部门。我们梳理下数据产生价值的路径：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程且引发了具体的行动，进而产生价值和影响。结合人才管理的场景，益才提出基于人才数据的价值链条：看见、洞见、预见。接下来我们重点梳理人才数据分析这一管理时尚在每个阶段的关注点，给出相应的解决方式，并提供更好地迈向下一阶段的建议。企业可以根据自身情况按图索骥，制定数智化人才管理的发展策略和落地举措。看见：人数合一（1.0阶段）如何看见？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：数据驱动（2.0阶段）如何洞见？——穿透。洞见，即穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：数智决策（3.0阶段）如何预见？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。“回到商业本质，回归管理原点”,这些来自商学院的话语像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口” 现象真会被写进下一版教材，成为新理论。随着大数据、人工智能技术日臻成熟，机器或许能代替管理者做出更理性的决策，帮助企业适应复杂的环境。未来有多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆?不论外部的市场环境如何，我们更应当着重讨论在逐渐成为管理时尚的人才数据分析形式中，什么能产生价值。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/06/18

如何有效进行绩效反馈面谈

现在已到年中，很多企业都在纷纷进行年中或二季度的绩效面谈反馈。之前在企业如何开好经营分析会的文章中也提过，会后如何进行绩效面谈反馈的问题。那么，具体应该怎么操作，有哪些需要关注的原则、问题以及流程，来帮助管理者更高效地进行绩效面谈和反馈呢？01 绩效反馈面谈的意义其实，绩效反馈面谈早在古代就有。我们所知道的“吴下阿蒙”的故事，就是典型例子。三国东吴的孙权在日常工作中发现吕蒙的学识不够，不足以胜任目前的管理岗位。就单独和他交流，及时指出其问题，用自己繁忙之余还要学习和自我提升为例，鼓励吕蒙广泛涉猎，提升认知。结果吕蒙听取意见开始学习，厚积薄发。士别三日，得到了鲁肃等高管的刮目相看，并继任成为了首席军事长官，取得了卓越业绩。由此可见，绩效面谈和过程控制在提升员工绩效中的重要性。到了现代，经过西方管理科学的洗礼，绩效反馈面谈已被赋予更为科学规范的意义和价值：1、有利于提高绩效评价结果的可接受性绩效反馈在绩效评价结束后为评价双方提供了一个良好的交流平台。管理者在此过程中传达评价结果，帮助员工认识到自己的工作表现，并共同探讨影响绩效的因素。员工有机会表达自己的观点，反馈管理体系的不足，以及说明目标达成与否的原因，并对未来工作进行规划。这种双向沟通不仅增强了透明和信任度，还有助于确保评价公正性，使员工感到被尊重和理解，从而显著提高了绩效评价结果的可接受性。2、有利于反馈对象了解自身成绩与不足绩效反馈是一个全面分析和认可评价对象表现的过程。它不仅肯定成绩以激励员工，还指出知识与技能上的不足并提供改进建议，使得评价对象既获得了鼓励，又发现了不足，为员工绩效的持续提升打下基础。3、有利于绩效改进计划的制定与实施绩效反馈的另一个重要目的是实施绩效改进。它是制定和执行绩效改进计划的关键，有助于识别不足并为下一周期提供指导。对于表现不佳的组织和个人，绩效反馈若缺乏重视或动力，将难以找到提升途径。让评价对象参与改进计划的制定，能提高其接受度和执行力度，确保计划的有效实施，进而实现绩效提升。4、为员工的职业规划及发展提供支持建立绩效管理体系的重要目的之一是促进员工的职业生涯发展。管理者应通过面谈鼓励员工表达个人发展需求，确立有助于职业目标的绩效目标。同时，双方需探讨培训需求，管理者应提供必要支持。面谈后应基于反馈结果，共同制定与组织及个人相符的个人发展计划，促进员工职业技能提升和职业路径规划。02 绩效反馈面谈的原则1、直接具体原则面谈交流要直接具体，不能抽象地泛泛而谈或仅做一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支撑，使面谈对象明白哪些地方做得好，哪些地方存在不足。如果面谈对象对绩效评价结果有不满或质疑的地方，可以进行申辩或解释。2、互动原则反馈的双方主体应当鼓励充分表达彼此的观点。很多时候管理者常常处于发话、下属通常只是被动接受。但管理者得到的信息可能不全或者并不属实，应当允许下属针对模糊或疑惑之处进行询问和辩解，并对于对方提出的好建议充分肯定，而不应打断与压制发言。3、基于工作原则面谈主要涉及的是评价对象的工作绩效，即具体工作是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何等。因此，不应掺杂与工作无关的情况和个人情感因素。双方应在明确客观事实的基础上，根据绩效评价结果展开深入的分析和讨论。4、相互信任原则绩效反馈面谈是双方沟通交流的过程，缺乏信任会使双方都感到紧张，进而产生抵触情绪。需要营造一种彼此信任的良好氛围，促进双方的相互理解、达成共识。03 绩效反馈面谈的过程1、面谈准备（1）时间应该根据工作安排并在征得下属同意的前提下确定面谈时间。尽量不要将绩效反馈面谈安排在临近上下班的时间和非工作时间。需要留出一个合适的时间段，一般30分钟，过长会使双方疲倦，注意力不集中，过短会造成信息没有被充分传递。（2）地点主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室，其中小型会议室或接待室是比较理想的选择，确保是封闭的，不易被干扰。谈话过程中要务必确保面谈不被干扰或者中途打断。最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。工作场所之外的地方，如咖啡厅、茶楼等地点也可考虑。非正式办公地点可以有效地拉近彼此关系，在轻松的环境中充分表达自己的真实感受。（3）材料管理者要在绩效反馈面谈之前准备并且熟悉面谈所需的资料，包括绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评价结果以及评价对象的基本信息。面谈对象也应该收集整理能够表明自己绩效状况的事实数据，以及与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理者咨询。2、面谈开始管理者应该向面谈对象简要说明面谈的目的和基本程序。从一个轻松的话题切入，帮助对方放松心情，使得对方能在面谈中更好地阐明自己的看法。当然，如果下属已很好了解面谈的目的，并已经为面谈做好充分的准备，开门见山是更好的选择。3、面谈实施这个过程的核心是要双方就绩效评价结果、绩效改进计划进行深入沟通并交换意见，达成共识。遵循以下的流程逻辑，具体方法不限。首先，管理者就下属在上一周期的绩效表现做总体回顾，并告知其绩效评价结果。其次，管理者和面谈对象对绩效不佳的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划，以及符合员工自身实际情况的个人发展计划。最后，双方商定下一个绩效管理周期的工作任务、工作目标及其衡量指标等，并签订绩效计划协议书。过程中要注意沟通的方式方法。对于绩效好的方面要适当鼓励，不佳的部分要采取建设性批评的方式。如果对方有异议，要耐心倾听，对存在争议的问题给出合理满意的答复。4、面谈结束当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时，应当适时结束面谈。在面谈结束阶段，管理者要对面谈对象进行正面激励，使面谈对象鼓足干劲，以满怀斗志的状态开始下一个绩效周期的工作。5、总结和改进在面谈结束后，管理者要对面谈的整体情况进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行总结与反思。需要高度重视面谈对象提出的疑问或要求，并采取措施加以解决。此外，管理者也要对自己在面谈过程中表现进行反思，如是否采用建设性的沟通方式、是否提供了有效的支持与帮助等，以便在下一轮反馈面谈中取得更好结果。04 绩效反馈面谈模型在上面的第三个步骤面谈实施中，有个模型可以参考，即GROW模型。GROW模型由目标Goal、当前的现实Reality、选择的方案Options、前进的意愿Will组成。主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使员工从内心找到对应的办法。GROW模型的目标，是使得员工认识也认同现在的目标，自己有什么能做的，或者应该怎么做。这是一个面谈辅导的程序，要向员工陈述谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。第一步G即目标，管理者通过一系列启发式的问题，帮助员工找到自己真正期望的目标。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案。通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达对他的信心。GROW模型有助于直面问题，解决问题，简单直接高效。05 绩效反馈面谈中要注意的问题1、多肯定员工，强调对方的进步与优点鼓励与表扬则是赢得下属合作的好方法。做得好的地方花一些时间进行讨论，以使对方保持好的工作作风，继续努力。不好的地方要在肯定努力和贡献的基础上给予建设性意见。2、做好倾听，耐心听取对方的问题无法当场解决的记录下来。鼓励面谈对象大胆说出自己的想法，并在倾听中予以积极回应，不要轻易打断，更不要急于反驳。现场解决不了的就留下记录和提醒，后续持续关注与解决。3、坦诚与平等贯穿于面谈始终过程中管理者要保持坦诚，向下属展示评价的表格。并且要清楚自己和下属在错误上负有同等责任，判断也会出现偏差。当发现问题或出现偏差时，管理者应当坦率地承认，这种态度有助于进一步沟通，解决问题。4、避免冲突与对抗，必要时及时终止，另约时间双方一旦产生隔阂，可能不仅导致一次面谈失败，很可能影响今后工作中的合作。如出现不同意见，管理者不能用权威进行压制，而是耐心沟通，达成共识。如出现情绪失控等情况无法进行下去，要及时终止沟通，择期再谈。5、结束时简要总结回顾，明确改善重点，形成书面记录在面谈结束时要做一个总结回顾，确立下一阶段的改善重点。同时要记录面谈过程，形成书面文字，在方便进行文件管理的同时，也让对方感到面谈的正式性和重要性。在企业管理中，绩效反馈面谈是连接管理层与员工、提升组织效能的关键环节。它不仅关乎员工的个人成长和职业发展，也是推动团队和企业向着既定目标前进的重要驱动力。管理者需要以更加开放积极的姿态，不断探索和完善绩效面谈的方法技巧，共同促进组织和个人的持续发展。

2024/06/14

CTT是现代人才测评技术的理论基石

现代人才测评通常采用心理学、管理学、统计学、认知心理学等学科的理论和方法，通过一系列标准化、规范化的操作流程，对个体进行科学、客观、准确的评估。其特点主要体现在以下几个方面：人才测评的科学性主要体现在其严谨的理论基础和科学的方法论上。它结合了心理学、管理学、统计学等多学科的理论，通过系统的方法和标准化的流程来评估个体的能力、性格、潜力等特质。这种科学性的基础保证了人才测评的准确性和可靠性，使得测评结果能够客观地反映被测者的真实情况。人才测评的客观性体现在其评估过程中的公正性和中立性。它不受主观偏见和人为干扰的影响，通过标准化的操作流程和评分规则，确保对每个被测者进行公平、一致的评估。客观性使得人才测评的结果更加可信，能够为组织提供准确的人才信息，为人才选拔、培养和激励提供有力的支持。人才测评的间接性是指它通常不直接测量被测者的心理特质或能力，而是通过观察和分析其外在行为、表现或反应来间接推断其内在特质。这是因为心理特质往往难以直接观察和测量，需要通过其外在表现来间接评估。例如，通过面试、心理测试、模拟任务等方式来评估被测者的沟通能力、领导力、创新思维等特质。这种间接性的评估方式需要测评者具备丰富的经验和专业知识，以确保评估结果的准确性和有效性。01经典测量理论（CTT）的发展经典测量理论（Classical Test Theory, CTT）亦称“真分数理论”。20世纪初提出，至 50 年代臻于完善。该理论假设观测分数 X 是由真分数 T 及随机测量误差 E所组成，即 X= T+ E；误差 E 的平均数等于 0；误差 E 与真分数 T 间的相关为 0。根据这些基本假设，提出信度和效度的概念。信度等于真分数变异数与实得分数变异数之比。效度等于有效分数变异数与实得分数变异数之比。在此基本理论框架基础上，经典测验理论建立了自己的测验方法体系，推导了包括信度和效度在内的各种指标的计算公式，完善了测验的标准化程序，使整个测验过程建立在较为客观的基础上。1998年真分数理论是最早实现数学形式化的测量理论。它从十九世纪末开始兴起，二十世纪30年代形成比较完整的体系而渐趋成熟。50年代格里克森的著作使其具有完备的数学理论形式，而1968年洛德和诺维克的《心理测验分数的统计理论》一书，将经典真分数理论发展至颠峰状态，并实现了向现代测量理论的转换。所谓真分数是指被测者在所测特质（如能力、知识、个性等）上的真实值，即(True Score)真分数。而我们通过一定测量工具（如测验量表和测量仪器）进行测量，在测量工具上直接获得的值（读数），叫观测值或观察分数。由于有测量误差存在，所以，观察值并不等于所测特质的真实值，换句话说，观察分数中包含有真分数和误差分数。而要获得对真实分数的值，就必须将测量的误差从观察分数中分离出来。为了解决这一问题，真分数理论提出了三个假设：其一，真分数具有不变性。这一假设其实质是指真分数所指代的被测者的某种特质，必须具有某种程度的稳定性，至少在所讨论的问题范围内，或者说在一个特定的时间内，个体具有的特质为一个常数，保持恒定。其二，误差是完全随机的。这一假设有三个方面的含义。一是测量误差的平均数为零的正态随机变量。在多次测量中，误差有正有负。如果测量误差为正值，观测分数就会高于其实际的分数（真分数）；如果测量误差为负值，则观测分数就会低于其实际的分数，即观察分数会出现上下波动的现象。但是，只要重复测量次数足够多，这种正负偏差会两相抵消，测量误差的平均数恰好为零。用数学式表达为：E(E)=0。二是测量误差分数与所测的特质即真分数之间相互独立。不仅如此，测量误差之间，测量误差与所测特质外其它变量间，也相互独立的。其三，观测分数是真分数与误差分数的和。即X=T+E。在上述三个基本假设的基础上，真分数理论作出了如下两个重要推论：第一，真分数等于实得分数的平均数（T=E(X)）；第二，在一组测量分数中，实得分数的变异数（方差）等于真分数的变异数（方差）与误差分数的变异数（方差）之和。即（S2X= S2T + S2E）。02经典测量理论（CTT）大厦经典测量理论在真分数理论假设的基石上构建起了它的理论大厦，主要包括信度、效度、项目分析、常模、标准化等基本概念。（1）信度(Reliability)。信度是测量理论中最重要的核心概念，指测量结果的一致性程度，亦称可靠性程度。在经典测量理论中信度被定义为：一组测量分数的真分数的方差（变异数）在总方差（总变异数）中所占的比率。由于真分数的方差和误差分数的方差是无法获得的，因此这个信度概念还只是一个理想的构想的概念，不能直接计算。为了解决这一问题，CTT提出了平行测验(Parallel Test)的概念。所谓平行测验是指能够对同一被试的同一特质作相同准确测量的不同测验形式(测验题目)。如果某一测验有许多平行式，则某被试可以在每一形式上获一个观测分数，这样就产生了一个观测分数的分布，这一分布的平均值就称作该被试的真分数。实际上，平行测验是一个构想的概念，要在实际的测验的编制中实现是非常困难甚至是不可能的，最多也只能说是比较接近。在平行测验假设的基础上，CTT提出了估计测验信度的一系列方法，如采用相关法进行重测信度(Test-retest Reliability)、复本信度(Equivalent-forms Reliability)、分半信度(Split-half Reliability)的估计，提出同质性的概念以保证反应的一致性，如克伦巴赫(Cronbachα)系数、库德和理查逊(G.F.Kuder & M.W.Richardson，1937)提出的估计一致性的两个公式K－R20公式和K－R21公式、荷伊特信度(Hoyt，1941)等都是进行同质性估计的重要方法。(2)效度(Validity)。测量的效度是指测量结果的有效性程度，也就是已测到的质和量与主试者欲测的质和量相符合的程度，有的也称效度为正确性。效度是任何一种测评必须解决的首要问题，因为有效性决定了一种对测量效度的考查是一个很复杂的问题，特别是对人的潜在特质的测量，因为潜在特质并不是一个看得见摸得着的物质实体，而是一种观念构想。对潜在特质的测量只能采用间接的方法，其测量模型可表示用行为主义的公式S－R表示，在测量过程中我们所能控制的是呈现给被试的刺激S，所能观测到的是被试在一定测量情景下对刺激S的反应R。而潜在特质是介于S和R之间的，在这一中间过程对S传入大脑的信息作出了处理，处理后的信息以R方式输出。简单地说，效度要弄清楚的是在S信号传入大脑后，哪种（哪些或最主要是哪一种）特质参与了对输入信号的处理。 CTT对效度问题提出了诸多解决方案，因而有很多效度名称。如，同时效度，预测效度，表面效度，效标关联效度，实证效度，等。为了规范效度问题的研究与解释，美国心理学会在1974年将测量的效度分为三大类，即，内容效度(Content Validity)，是指测验的内容对欲测范围内内容的代表性程度；结构效度(Construct Validity)，测量结果与测验的理论假设之间的一致性程度；效标关联效度(Criterion-related Validity)，又称实证效度，指测量的结果与某种外在效标之间的一致性程度，一般用测验分数与效标之间的相关系数表示。成就测验或学科测验（以检测知识为主的考试）较容易获得较高的内容效度，而对这类测验也往往注重考察它们的内容效度。对于能力测验、个性测验、态度测验、品德测评等，其内容效度的考察往往比较困难，而采用效标关联效度较多。效度的检验不是一次就能完成的，往往要通过累积证据的方法不断积累效度资料来证实它的有效性，结构效度在根据某一理论结构模型（智力、个性等）编制测验时特别注重，它也是通过累积证据的方法来效度获得支持的。(3)项目分析(Item Analysis) 为了提高测验的信度和效度，CTT理论特别注重测验项目的质量，除了深入研究试题的类型和功能及编制技巧外，还发明一系列筛选、甄别项目的方法，统称为项目分析，其中最主要的是难度分析和区分度分析。项目难度的主要指标是通过率，即在该题上答对的人数与全体被试的比率（或平均得分与该题满分的比率）。仅难度还不足以说明题目质量的优劣，CTT还提出以题目对被试水平区分鉴别能力作为评价试题质量的区分度概念。(4)常模(Norm) CTT理论认为，仅从测验试卷上的得分不能获得被试个体确切地位的信息。为了对测验的分数进行合理的解释，提出常模的概念。所谓常模即是从某一总体中抽取的被试样本在该测验上得分的分布，以常模团体的平均数（或中位数）为参照点，将个体的分数标定在高或低于参照点的某一位置以确定该被试在团体中的相对地位。这种标定可以通过原始分数(Raw Score)转换成量表分(Scale Score)，或称导出分数。 CTT将这种类型的测验称为常模参照测验(Norm-referenced Test)，与此相对应的称为标准参照测验(Criterion-referenced Test)，其测验分数的解释与转换方法有所不同。(5)标准化(Standardization) 所谓标准化是指对测验实施程序、对象范围、施测环境、测试方式、测验时限、分数解释（常模）作了统一的规定，使测验能够在异时、异地，不同的主试等条件下进行，并能得到同等有效的测验结果。标准化的思想主要来自于自然科学中对实验条件进行严格控制以降低测量误差，其方法主要源自实验心理学中对无关变量和干扰变量控制的方法。03经典测量理论（CTT）的价值在20~21世纪大部分年代里，教育和心理测量的理论与实践一直建立在CTT理论的基础上。CTT理论即真分数模型是以弱假设为基础的，因此这些假设容易验证并易于被绝大多数测验数据资料所满足。CTT理论在此基础上建立了一整套理论及统计分析方法，便于在实际测验情境实施，是目前测验学界使用与流通最广的理论依据。在测验实际工作中有着强大的影响力，发挥着重要的指导作用。 CTT理论在人才测评提供了坚实的理论基础。通过真分数模型（X=T+E），揭示了观测分数、真分数和测量误差之间的关系，使得人才测评能够基于科学的理论框架进行。 CTT理论明确提出了信度和效度的概念，为人才测评提供了评价标准和依据。通过评估测评工具的信度和效度，可以确保人才测评结果的可靠性和有效性。 CTT理论推动了人才测评的标准化进程。通过制定标准化的测评流程和评分规则，可以确保对每个被测者进行公平、一致的评估，提高人才测评的客观性。 CTT理论为人才测评实践提供了指导。在测评过程中，可以根据经典测量理论的原则和方法，选择适当的测评工具和技术，制定科学的测评方案，提高人才测评的科学性和准确性。 CTT理论作为人才测评领域的基石之一，其发展和完善推动了人才测评技术的进步和创新。通过不断研究和实践，可以探索更加科学、有效的人才测评方法和技术，为组织提供更加准确、全面的人才信息。

2024/06/07

如何诊断组织架构是否适应业务发展？

组织架构是一个组织内部各部门、各层级之间的结构关系和职责划分。它决定了组织内部的信息流动、决策过程、资源分配等关键要素。业务发展则是指组织在市场上的业务增长、市场份额提升、新产品或服务开发等方面的进展。韦斯伯格六盒模型之一的组织与结构，是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。使命目标一旦确定，就要抓紧调整人和组织架构，从而确保员工们都能清楚地了解自己的工作性质和责任，从而在最大程度上利用科学合理的组织架构和排兵布阵来支撑公司经营目标的实现。架构图是什么样的？为什么会是这样的组织架构？这样的架构能否支撑业务目标的实现？业务领先BLM模型中的战略执行中的正式组织模块是战略规划与管理得以执行的组织结构保障，为了确保关键任务和流程能有效地执行，组织需要明确的结构、管理和考核标准。因此，当有了执行业务设计所需的重要任务时，企业们需要思考，现有的组织结构和考核系统是否能够支持这些任务的完成？组织设计在战略落地实施中既然如此重要，那么我们该如何诊断组织架构是否匹配业务发展呢？01组织架构与业务发展的关系外部市场环境愈加复杂，客户需求愈加多变，当企业拥有一个与业务发展相适配的组织架构时，就能保障企业能够紧跟环境变化，始终保持强大的业务能力，进而抓住市场发展机遇，赢得市场的领先地位。马化腾曾说过，仅依靠创始人的热情是无法维系企业的长远发展的，腾讯一直在思索组织架构上的变革，追求组织架构上的创新。但是，组织架构具有一定的惯性，其变动具有一定的滞后性，企业管理者往往还习惯于旧的框架体系，这影响着企业经营管理活动的有序开展。因此，当外部环境发生变化时，企业就需要及时构建新的组织架构，以支撑组织战略实施和流程运作。组织架构与业务发展的关系体现在以下几个方面：适应与推动：一个合理的组织架构能够适应业务发展的需要，为业务发展提供有力的支持。同时，随着业务的发展，组织架构也需要不断调整和优化，以更好地推动业务的增长。协调与整合：组织架构能够协调组织内部各部门、各层级之间的资源和力量，实现资源的有效整合，提高组织的整体效率和竞争力。这对于业务发展的成功至关重要。创新与变革：随着市场竞争的加剧和业务环境的变化，组织需要不断创新和变革以保持竞争力。一个灵活、开放的组织架构能够鼓励创新、支持变革，为业务的发展提供源源不断的动力。02组织架构诊断与分析的方法组织架构要跟随战略、业务发展做出调整，在调整前，企业要选择合适的方法和工具，对组织架构进行诊断与分析，由此得出组织架构调整的方向和策略。组织架构诊断是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断企业组织架构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。常用的组织架构诊断与分析的方法有6种：职能分析法、资源分析法、职权分析法、流程分析法、贡献分析法、标杆借鉴法。（1）职能分析法。职能分析法包括基于战略的职能分析法和基于现状的职能分析法：基于战略的职能分析法又称为职能分解，是在明确企业战略的基础上，对实现企业的战略目标所要完成的职能进行详细、深入的分析、分解；基于现状的职能分析法是在现有部门职责、岗位职责的基础上，分析该部门、岗位是否已充分履行了自己的现有职能，现有职能是否与企业的战略要求相一致，是否符合先进的做法。（2）资源分析法。资源分析法主要分析组织资源在各部门、岗位之间的分配。对照各部门、岗位的职能与贡献来分析资源的投入情况，以明确企业资源配置是否合理，对于职能完成过程所形成的信息资源，企业应通过组织设计，将这种资源由员工个人集中到企业手中。客户信息、工作技能就是这种信息资源的典型代表。（3）职权分析法。职权分析法主要是通过分析层级、部门、岗位之间的职权分配来发现企业组织结构中存在的问题。在诊断分析中，着重分析部门或岗位具有的职权是否与其承担的职责相适应；职权在部门或岗位之间的分配是否合理；职权在层级之间的分配是否既有利于高层领导控制又能激发基层员工的工作积极性；职权分配是否适应企业产品或服务的市场特点、技术特点、人员特点；职权分配是否过于集权或分权等。（4）流程分析法。流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，共同为客户创造价值。流程分析法就是逐个分析流程效率，以了解企业内各个单位的协调水平，并分析进行流程整合的可能性，按照流程的连续性，以流程为导向来设计组织框架。（5）资源分析法。是从投入上来看企业的组织管理状况的，贡献分析法则是从产出上来分析企业的组织管理状况的。这种方法对于分析业务部门的设置，尤其是独立核算的业务部门的设置非常有用。（6）标杆借鉴法。以行业内领先的竞争对象为标杆，通过与标杆企业的对比来发现企业组织管理的不足，也可以直接借鉴标杆企业的做法来设置部门或岗位，再造业务流程或管理流程。03组织架构常见的问题组织架构一般可以分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构4个类型。根据组织架构的构成，我们将常见的组织架构问题也分为四大类：职能结构问题、层次结构问题、部门结构问题和职权结构问题。（1）职能结构问题。企业管理是由各种职能组成的一个有机的系统。各职能之间相互联系、在不同的环节和层次上发挥着不同的作用，构成具有内在联系的整体。将企业管理的各种职能有机联系起来而形成的体系，称为职能结构。常见的职能结构问题有职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等。企业在做组织诊断时，要对各部门在目前的组织系统中的作用、分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织架构中各部门职能是否交叉、冗余、缺失、错位等，也可以结合企业价值链，对价值链上各个环节的职能进行逐个分析，识别出职能结构存在的问题。（2）层次结构问题。层次结构是一种纵向结构，包含管理层级的构成和管理幅度的大小。常见的层次结构问题有管理层级和管理幅度不合理、管理分工不明确等。通常来讲，管理幅度越大，管理层级就会越少，两者呈现负相关性。过多的管理层级会影响组织的运行效率，企业可以通过适当的增加管理幅度（一般来讲，每一位管理者的正常管理幅度为7～13人），压缩管理层级使组织扁平化，让企业的内部运行更有效率。有的企业存在管理分工不明确的问题，基层、中层和高层管理者的分工不明确。管理者是企业正常运作的重要力量，但各级管理者对在企业运作中的定位和责任是不同的：计划管理认为高层管理者要负责企业的未来；中层管理者决定着企业的效率及人才队伍；基层管理者决定着企业的盈利状况，包括生产成本的增减、产品质量的好坏。各级管理者的职责不同，只有各层级的管理者都做好分内事，企业才能有序运作、高速发展。（3）部门结构问题。部门结构是一种横向结构，是指各管理部门的构成。在部门结构上，常见的问题有关键部门缺失或关键部门设置不合理，后台部门太多，部门人数少、数量多等。随着企业的发展，组织会进一步细分职能，增加人员，最后会导致中后台部门设置过多，中后台人员持续增加，使组织变得臃肿。中后台人员通常不直接创造产出，中后台人员过多会降低企业的效益。企业要分析各中后台部门和岗位存在的必要性，对没有必要单独设置的部门或岗位进行合并。有的企业设立了多个部门，有的部门人数很少，不足3人，部门之间往往还有“部门墙”，影响了组织效率，增加了管理成本。实际上，企业对各部门进行分析后会发现，不同的几个部门之间职能相近、业务范围也趋同，完全可以合并为一个部门。（4）职权结构问题。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，反映了部门、岗位之间责权关系的对等情况。常见的职权结构问题有高层领导职务、职责、职权不一致，部门职务、职责、职权不一致，管理岗位职务、职责和职权不一致。概括来讲，可分为有权无责或有责无权两种情况。有权无责会使组织变得无秩序，有责无权会使责任部门或责任人无法对结果负责。企业在诊断与分析组织架构时，可以先参考这四大类常见的组织架构问题对本企业组织架构存在的问题进行假设，在假设的基础上，灵活运用组织架构诊断与分析的工具和方法，识别组织架构存在的问题。

2024/06/05

实验法的应用，标志着心理学真正成为了一门独立的科学

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题，本文“学术+案例”回答大家普遍关心的心理素质测评信度，效度问题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。打个比方：测评工具就像一个枪手，靶打的又准又稳才是一个好枪手，打的准即效度高，发挥稳定即信度高。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。上述两个案例分别应用了“命中率法、相关分析法”进行实效验证，此外，T检验、方差分析等都是常用的实验法研究策略。实验法在心理学中的应用，标志着心理学真正走上了科学化的道路，成为了一门独立的科学，践行了科学的本质——可证伪。

2024/06/03

刘强东的“兄弟论”与打造高绩效团队

在618即将到来，各大电商平台在紧锣密鼓备战的关键时刻，京东又上了热搜。公司开始调整以往的管理方式，严抓考勤、大规模裁员以及刘强东的“兄弟论”，让京东又成为了社会舆论关注的焦点。01 京东变革与刘强东“兄弟论”5月24日，刘强东在内部进行了一次关于兄弟的“训话”。他强调不能继续让员工“躺着睡大觉”。那种中午关灯睡两小时大觉，公司业绩和个人薪酬还能上涨的情况是不可能的。他直言“不拼搏不是兄弟”。对那些坚持“生活第一、工作第二”价值观的员工，他表示理解。但同时指出，这些人不能称为他的“兄弟”，因为他们不是一路人，不应该一起共事，他们的存在会让在拼搏的兄弟们利益严重受损，对这些真正的兄弟严重不公平。据媒体报道，京东内部确实存在着严重的员工代打卡情况，甚至成为了明码标价的赚钱链条。而且存在实习生2个月没上班照拿工资，员工上班摸鱼等下班等种种恶劣现象。于是，伴随这刘强东这一训话的前后，是京东开始严抓的管理。京东零售内部开始严查考勤，调整午休规则，每天早上9点统计上班工位人数，午休时间缩短至1小时（12-13点），期间不得熄灯；严禁代打卡行为；晚6点下班的员工需接受工作饱和度考量；解散非工作的微信群等等。同时，京东也为那些努力拼搏的“兄弟们”给到高激励，拉开与上一类人的差距。京东在5月27日宣布，自2024年7月1日起，将通过一年半时间，将京东采销人员的年度固定薪酬从16薪提升至20薪，业绩激励上不封顶。这是京东半年内第二次为一线采销人员涨薪。可以看出，刘强东仍然将员工视为“兄弟”，但未来会在京东引入更严格的绩效考核机制。随着电商平台从成长期进入成熟期，组织开始进一步从内部管理中挖掘增长潜力。02 如何打造高绩效团队从数据上看，近年来的京东确实面对了很大的市场压力。京东美股目前总市值462.20亿美元，阿里美股总市值1965亿美元，拼多多2188亿美元。也就是说，京东的市值，只有阿里的23%，只有拼多多的21%。在人员管理上，这2个对手用更少的人，创造了更高的业绩。2021-2023年，京东员工总数增加12.7万，但人均创收下降37万元，2023年的人均创收是209.76万元。而过去两年多，阿里巴巴减员5.4万人，现在人均年创收460万元。拼多多至今只有1.7万人，人均年创收1450万元。所以，如何打造高绩效团队，确实是京东当前面临的重要问题。在价格、产品和服务上持续下功夫，不断迭代，促成转化是一个核心工作。此外，还需要中高管带领团队冲业务，提升订单量、营业额、利润额等各种结果指标。这就需要对团队的管理下功夫，也是本文重点关注之处。在团队管理过程中，不管项目团队由多少人员组成，也不管他们是谁，都必须充分利用团队的力量，以高效的团队模式运营，达到事半功倍的效果。在这个基于“价值观–能力”的员工分类中，其实就是一个区分不同类型员工的一种工具。可以看到，在组织中对人员的选择和使用，需要根据对方对于组织价值观的认同情况和所需的能力来进行。在京东目前的改革中，就是在做人员的进一步筛选。对于那些认同组织价值观，愿意拼搏往前冲，并且有能力的人，就属于象限1。要持续重用并进行高激励。对于一些新招的员工和部分老员工，就属于象限2。不认同组织价值观，或者慢慢开始摸鱼，达不到公司的要求，那就需通过一些管理手段进行过滤，留下那些认同者，愿意通过改变和提升，适应组织要求的人。此外，在打造高绩效团队的过程中，需要了解不同团队的组织方式，这样才能更加有的放矢，激发团队能量。虽然团队的组织方式有很多种，但基本上可以归为4类：外科手术式、交响乐队式、爵士乐队式和足球队式四种：1.外科手术式团队这个典型场景是所有人围绕主刀医生，主刀医生是整个团队的核心。这一组织方式的优点是任务由团队核心负责人亲自动手完成，成功率较高。缺点也很明显，团队核心负责人事必躬亲、较为劳累，也不利于人才培养和团队成员的迅速成长。一些关键工作必须由资深专业人员亲自操作的项目。或者一个资深的团队管理者带领着一批新手的项目团队等比较适合这种团队组织方式。2.交响乐队式团队这个典型场景是指挥家带着一群专业的交响队乐手进行演奏。过程中，指挥其实是一个精神领袖，主要任务是把握节奏和与观众互动。乐手基本不怎么看指挥棒，对演奏什么其实已基本烂熟于心。这一组织方式，一般有明确的工作任务分工体系，团队成员对组织、团队和其他成员都十分熟悉。管理者敢于用人和授权，团队成员训练有素，自我指导和驱动，勇于担责，有良好的团队意识配合默契。但这种境界需要长期修炼才能达成。3.爵士乐队式团队这个典型场景是没有“脱产”的指挥，大家都参与演奏，互相分工协作，合奏出音乐。过程中需要一个协调人，一般位置会站得靠前一点，由他给大家发送信号。这一组织方式，团队成员都是专业的，不仅能做好自己的工作，还具备整体的系统意识，能够保持与其他成员的协调。一般在一些规模不大的团队中适用。4.足球队式团队这个典型场景是大家耳熟能详的。团队目标明确：自己进球并有效阻止对方进球（比对手多进一球）。成员有相对明确的分工，有针对性的战略和战术，过程中随时进行调整。成员在分工相对明确的前提下，通过积极主动的灵活跑动去配合其他成员的工作。这一组织方式让大家有基本的分工，也有灵活的中间地带。成员们有明确且共同的目标，也有相互补位的意识，不计较个人得失，能够根据具体形势变化，迅速达成一致共识，共同进退。这种共识不需要进行过多讨论，这基于很强的团队意识和判断力。当有人的表现达不到要求时，就应该随时离开，把位置腾出来让更适合的人上。总之，团队的组织结构没有一个普遍适用的模式。要充分与团队的目的性、独特性、约束性、规模、所使用技术，以及团队成员的特点等因素相契合和考量。不同的组织形式，在一定条件下也可以相互转变。但对于企业来说，要打造出的高绩效团队，更要像一个职业足球队：有共同的目标，强烈的团队意识和协同，高效执行，能上能下。在刚刚结束的2023-24赛季的欧洲足球冠军杯决赛中，拿下队史第15座欧冠冠军的西班牙球队，皇家马德里，就诠释了什么是真正的高绩效团队。在这支球队里，有38岁拿过5个欧冠冠军的资深老将，也有20出头冉冉升起的后起新秀；有年薪1000万欧元的绝对巨星，也有花50万欧元从降级队租借来的角色球员。就是这样一个汇聚各种类型成员的团队，围绕着共同的目标，精诚协作、能上能下，在球场上拧成一股绳：他们可以踢出技术华丽的足球，也能不惧对抗与对手贴身肉搏。他们可以压着对手打得对方喘不过气，也能在落后情况下防守反击逆风翻盘。皇家马德里拿过的欧冠冠军，是历史上第二名的二倍有余。成为自带冠军属性的球队，不仅靠实力，更靠这个团队对赢得胜利的长期追求和持续沉淀下来的经验与底蕴。对于京东来说，其实也正在经历着团队的变革和改造的过程。面对当前内外部的压力，这个变革所带来的震荡会更强烈一些。这就是一个组织所需要经历的生命周期。通过发现问题，化解矛盾，重塑规范，授权和激励，才有可能慢慢筛选出更合适的人。管理者和团队一起，通过共同的努力，赢取一场场战斗，让团队成员逐步成熟，形成取得胜利使命感和荣誉感，这样才会为持续达成高绩效奠定牢固的基石。

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