

在线咨询

电话咨询

微信咨询



TOP

因为专注，所以专业

2025/03/13

如何确保360评价结果的客观一致性？

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。但是，360评价一直被诟病的是——如何才能保证360评价结果的客观公平性？这是很多企业开展360评价时比较担心的问题。益才咨询顾问团队基于这一命题开展了360评价风格及校准模型的探索性研究，建立360评价风格智能监测模型，极大提升了360评价结果的客观、公平性。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的常见误区很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。（一）评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。（二）评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。（三）不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。（四）评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。（五）测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 确保360评价有效性的关键举措基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个关键举措。（一）全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。（二）甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。（三）调节手松手紧，鉴别失真评价，确保评价结果的客观一致性即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力气。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。常见的做法是这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。这种方式在人数较少的情况下尚可，但是面对海量360评估数据时却是一个巨大的挑战！如何高效甄别如打击报复、迎合高分、老好人等一系列的评估异常情况呢，益才咨询顾问团队基于多个大客户项目实践与统计学原理，探索研究了甄别异常数据的甄别模型并应用于360评估系统实践，获得客户高管的高度认可，极大保证了360评估结果的有效性、客观性。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，系统自动监测该评价人所评价的分数应被视为无能分或敷衍打分。（3）系统智能监测评价者调节手松手紧，确保评价结果客观一致性。即使在评价标准、评价宣贯、评价异常数据监测等方面的问题都解决了，由于不同企业的管理风格，不同的管理干部还是会存在手松手紧问题。即有的干部对下属期待和要求很高，打分整体是偏低的，有的干部对下属要求不高，对下属的打分整体可能是偏高的，从而导致整体评价结果有失公平公正。这个命题是企业360评估普遍存在的痛点问题？益才咨询顾问团队以某集团360评价的大数据开展探索性因子分析初步构建360评价手松手紧监测及校准模型，再通过验证性数据验证评估该模型的有效性。基于该校准模型智能监测手松手紧，测算调节系数，极大提升了360评价结果的客观一致性。（四）基于敏捷盘点系统，建立人才地图，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期九宫格落位、人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。有了以上的调节手松手紧、鉴别失真评价的关键举措，极大的提升了评价结果的客观一致性，人盘点结果更易于达成统一认知，极大的提升了人才管理效能。（五）掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

2025/03/07

干部管理新突破：决策驾驶舱打造力出一孔的卓越团队！

“2024年9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度”。末等调整和不胜任退出制度这一指令，宛如一座灯塔，为央国企人才管理改革指引方向。一、央国企数智化人才管理背景长期以来，国有企业在复杂的经济和社会环境中发展，其人才管理模式在一定程度上滞后于现代企业发展需求。旧有模式下，人员冗余、人浮于事等问题逐渐凸显，部分员工缺乏足够的动力提升绩效，严重影响企业的运行效率和竞争力。推行末等调整和不胜任退出制度的提出，正是国资委为打破这种困局，推动国有企业适应新时代发展而吹响的号角，它标志着国有企业人才管理从传统向现代、从保守向进取的转型拉开序幕。清晰界定 “退出” 标准是此次改革的核心环节。在过往的实践中，国有企业人才退出机制模糊不清，绩效考核结果未能充分发挥其在人才评价中的关键作用。违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 概念相互交织，导致企业在人才管理决策中缺乏准确依据。这种混乱不仅阻碍了优秀人才的发展空间，也使得企业无法有效清理不胜任工作的人员，造成人才资源的浪费和错配。因此，依据科学合理的标准，特别是以绩效考核为核心来规范退出情形，成为国有企业人才管理改革的当务之急，也为构建数智化人才管理系统提供了明确的功能导向。王宏志强调防止改革仅停留于制度层面而缺乏实际行动，这反映出在国有企业改革进程中，政策执行的有效性是关键问题。深化提升行动实施以来，部分企业在人才管理改革方面进展缓慢，未能积极响应新制度的要求。这种现象警示我们，改革不能只是纸上谈兵，必须要有切实的行动和有效的执行机制。对于尚未开展末等调整和不胜任退出工作的企业，要求在年底前启动，这凸显了改革的紧迫性和严肃性。数智化人才管理系统的建设能够为企业提供高效、透明的执行工具，助力企业将政策转化为实际行动，确保改革真正落地。在落实末等调整和不胜任退出制度过程中，避免简单“一刀切” 体现了改革实施的复杂性和科学性。央国企规模庞大、业务多样，员工的岗位差异和工作性质千差万别。如果单纯以固定比例进行人员调整，可能会忽视不同部门、岗位的实际情况，导致误判和不公平现象。这种情况不仅会损害员工的积极性，还可能影响企业的稳定发展。因此，需要一个能够充分考虑企业多样性和员工个体差异的管理系统，数智化人才管理系统凭借其强大的数据处理和分析能力，能够精准评估员工全量数据，为企业提供科学合理的决策依据，实现强激励硬约束的同时，避免不合理的人员调整，确保改革在科学、公平的轨道上推进。二、数智化人才管理系统架构搭建（一）全量数据集成与处理模块建立与企业现有 HR 系统、绩效考核系统、业务系统等的数据接口，全面收集员工的基本信息、工作履历、历年绩效数据、评价数据、培训记录、岗位说明书等相关资料。通过自动化的数据采集工具，确保数据的实时性和准确性。利用自然语言处理技术，对员工的工作日志、项目报告等非结构化文本数据进行分析和提取关键信息，丰富员工能力画像。（二）员工能力模型构建与评价模块能力维度：专业技能：依据岗位要求，评估员工在专业领域的知识掌握程度和实际操作能力。如技术岗位员工的编程能力、工程设计能力；财务岗位员工的财务分析、报表编制能力等。通过专业技能测试、项目成果评估等方式进行量化。通用能力：涵盖沟通协作能力、问题解决能力、领导力、学习能力等。沟通协作能力可通过团队项目中的沟通频率、效果以及同事评价来衡量；问题解决能力通过分析员工在面对工作中的难题时所提出的解决方案和执行效果；领导力则从领导项目或团队的绩效、团队成员发展等方面评估；学习能力根据员工参加培训后的知识吸收和应用情况以及自主学习成果来判断。动力维度：工作热情：考察员工对工作的投入程度和积极性，包括主动承担任务的频率、对工作的专注度等。可以通过员工日常工作表现记录、加班情况（在合理范围内）以及对工作任务的响应速度来体现。职业目标驱动：了解员工的职业规划和目标，以及这些目标如何与当前工作相结合。通过员工个人发展计划、绩效目标设定与职业目标的关联度来分析其在工作中的内在动力来源。管理意愿：对于承担管理职责、领导团队以及参与组织协调工作的主观愿望。在企业环境中，员工的管理意愿对于企业的组织架构发展和团队运作效率有着至关重要的影响。具有强烈管理意愿的员工往往更积极地参与到组织的管理活动中，他们不仅关注自身工作的完成，还愿意承担更多的领导角色，协调团队成员之间的关系，推动团队朝着共同目标前进。对于央国企而言，员工积极的管理意愿有助于形成更加有序、高效的内部管理机制，促进企业战略目标的实现。流动意愿：愿意依据组织的业务要求，在企业内部不同工作岗位之间进行调整的主观倾向。这种流动意愿对于央国企具有重要意义，它体现了员工对组织整体利益的支持以及自身适应性和灵活性。在企业面临业务转型、市场变化或战略调整时，员工积极的流动意愿能够保障组织迅速调配人力资源，确保各项业务的顺利开展，同时也有利于员工个人拓展技能和经验，实现多维度发展。潜力维度：学习敏锐度：评估员工快速学习新知识、新技能并应用于工作的能力。观察员工在面对新的工作内容或业务变化时的适应速度和表现，如在企业引入新系统或新业务流程时员工的掌握情况。创新能力：考量员工提出创新性想法、改进工作方法或产品的能力。通过员工在创新项目中的参与度、提出的创新建议数量和质量以及对业务创新的贡献来衡量。思维敏锐：考察体现为个体能够迅速洞察事物的本质、发现问题的关键所在，以及在复杂的信息环境中快速捕捉有价值的线索。这种敏锐性使员工在面对工作中的各种挑战和变化时，能够迅速做出反应，为解决问题抢占先机。例如，在市场竞争激烈的商业环境中，思维敏锐的营销人员可以迅速感知到消费者需求的微妙变化，从而调整营销策略，使产品保持竞争力。文化力维度：价值观契合度：评估员工与企业核心价值观的匹配程度。通过员工在日常工作中的行为表现、对企业价值观相关活动的参与度以及在面临价值选择时的决策来判断。例如，在企业强调团队合作价值观的情况下，观察员工在团队项目中的协作态度。文化传播与影响力：考察员工在企业内部对文化的传播和示范作用。例如，积极参与企业文化建设活动、在团队中倡导积极向上文化氛围并带动他人践行企业价值观的员工，在这一维度可获得较高评价。经验力维度：管理经验：对于担任过管理职务的员工，评估其领导团队的规模、管理的业务范围、团队绩效提升情况等。包括团队目标设定与达成、人员培养与发展、团队凝聚力建设等方面的经验。通过团队业绩数据、员工发展记录、团队成员满意度调查等资料进行分析。项目经验：分析员工参与过的各类项目数量、规模、复杂度以及在项目中的角色和贡献。从项目的策划、执行、监控到收尾全过程，考量员工在项目管理、技术难题解决、团队协作等方面的经验积累。通过项目文档、项目成果评估、同事评价等途径收集信息。业务经验：依据员工在所在业务领域的工作年限、业务流程熟悉程度、处理业务问题的能力等来评估。例如，在销售业务中，员工对市场动态的把握、客户关系管理的经验；在生产业务中，员工对生产流程优化、质量控制的经验等。通过业务绩效数据、业务问题解决案例等进行量化。创新突破经验：考察员工在工作中实现创新突破的经历，包括提出新的商业模式、产品创新、技术改进、流程优化等方面的成果。关注创新想法的独特性、实施难度以及对企业业务发展的推动作用。通过创新项目资料、专利申请、企业效益提升数据等体现。（三）绩效管理模块1、绩效考核正态分布机制：在数智化系统中建立绩效考核结果的正态分布机制。基于企业整体战略目标和各岗位的具体职责，设定合理的绩效评价标准和等级。正态分布曲线将员工绩效结果划分为不同的区间，例如，表现优秀的员工（约占 20%）位于曲线的右侧高端，他们显著超越绩效目标，对业务发展有着突出贡献；表现良好的员工（约占 60% - 70%）处于曲线中部，基本达成或部分超越绩效目标，是企业稳定发展的中坚力量；而绩效末等的员工（约占 10% - 20%）则处于曲线左侧低端，未能有效履行工作职责，与预期绩效存在较大差距。这种正态分布机制有助于确保绩效考核结果的客观性和公正性，避免评价过于宽松或苛刻，同时也为国有企业实施末等调整和不胜任退出制度提供了科学依据。2、绩效结果末等比例分析：深入分析绩效结果末等的比例情况及其变化趋势。通过对多次绩效考核数据的挖掘和分析，观察末等绩效员工在不同部门、岗位、层级中的分布情况。例如，若某个部门或业务板块长期出现较高比例的末等绩效员工，可能意味着该部门在管理、资源配置或业务流程方面存在问题，需要进一步深入调查。同时，对比不同考核周期末等绩效比例的变化，若比例突然上升，可能预示着外部环境变化、内部政策调整或团队协作出现了新的挑战。对于国有企业而言，准确把握绩效末等比例对于合理推行末等调整和不胜任退出制度至关重要。当末等比例持续偏高时，需要审视制度执行是否过于严格或标准是否合理；而当末等比例过低时，则要检查考核是否存在宽松倾向，确保制度的有效实施既能激励员工提升绩效，又能及时淘汰真正不胜任的人员。3、与末等调整和不胜任退出制度结合：依据绩效考核正态分布和末等比例分析结果，紧密结合国有企业的末等调整和不胜任退出制度。对于绩效处于末等且持续不达标的员工，系统自动触发预警机制，提示相关部门和管理人员启动评估流程。在评估过程中，充分考虑员工绩效不佳的具体原因，如是否因客观因素导致暂时困难，还是能力与岗位严重不匹配等。如果确定为不胜任工作，严格按照既定制度进行调整或退出处理。同时，在整个过程中，利用数智化系统记录所有数据和操作流程，保证透明度和合规性。通过这种方式，使绩效考核结果真正成为国有企业人才管理的有力工具，推动企业优化人才队伍结构，提升整体竞争力，适应深化改革提升行动的要求。（四）全面盘点模块人才数量盘点：依据企业组织架构，对各层级、各部门的员工数量进行精确统计。按岗位类别（如管理、技术、营销等）、年龄层次、学历水平等维度进行分类汇总，清晰呈现企业的人才分布状况。通过与企业战略规划中的人员配置目标对比，识别出人员数量的冗余或短缺情况，为人才招聘、调配提供依据。人才质量盘点：结合员工能力评估模型，对员工的专业知识、技能水平、综合素质进行全面评估。运用数据分析算法，分析员工在各项能力指标上的得分情况，确定高潜力、核心骨干和待提升员工群体。通过与同行业标杆企业或企业内部优秀团队的对比，找出人才质量的优势和差距，明确人才发展的方向。人才结构盘点：从多个角度分析企业人才结构的合理性。包括岗位层级结构（如高层、中层、基层的比例）、年龄结构（是否存在年龄断层或老龄化问题）、学历结构（学历层次的分布是否符合岗位要求）、专业结构（不同专业背景员工的搭配是否满足业务发展需要）等。根据盘点结果，提出优化人才结构的建议，如通过内部培养、外部引进等方式调整人员结构。人才流动盘点：分析员工的流入情况，包括新入职员工的来源（招聘渠道、原单位类型等）、岗位分布、入职后的绩效表现等。评估不同招聘渠道的有效性和新员工对企业的适应性。研究员工的内部流动，如岗位调动、晋升、降职等情况。统计不同部门、岗位之间的人员流动频率和方向，分析内部流动对员工发展和业务衔接的影响。确定哪些岗位是员工流动的热门选择，哪些岗位存在人员流动困难的问题。考察员工的流出情况，区分正常离职（如合同期满、个人发展等原因）和非正常离职（如被辞退、因不满离职等）。分析离职员工的特征（绩效水平、岗位、工作年限等）、离职原因和离职趋势，识别企业在员工保留方面可能存在的问题，为制定留才策略提供依据。人才效能盘点：从个体层面，评估员工的工作效率和工作效果。通过分析员工的工作任务完成情况、项目交付质量、工作时间利用效率等指标，衡量每个员工的效能水平。对比不同员工在相同岗位上的效能差异，找出优秀实践和改进空间。在团队层面，分析团队的整体绩效产出、协作效率、资源利用效率等。评估团队结构、沟通机制、领导方式等因素对团队效能的影响。识别高效团队和低效能团队，总结成功团队的经验，为提升团队整体效能提供指导。从企业层面，结合业务指标（如营收、利润、市场份额等）和人才投入（如薪酬成本、培训成本等），计算人才效能的总体指标，如人均产出、人才投资回报率等。通过与行业平均水平或竞争对手的对比，评估企业人才资源的利用效率和对业务发展的贡献，为战略决策提供数据支持。动态盘点与趋势分析：建立动态机制：建立人才盘点的动态机制，定期（如每季度或半年）更新盘点数据。通过对多期盘点数据的对比分析，预测人才发展趋势，如人员流失风险、关键技能短缺趋势、人才效能变化趋势等。为企业制定前瞻性的人才战略提供数据支持，提前做好人才储备和风险防范。人员宫格落位分析：结合绩效考核结果、能力评估等多维度数据，构建人员宫格。例如，以绩效为横坐标，潜力为纵坐标，将员工分别落入九宫格的不同区域，如高绩效高潜力、高绩效低潜力、低绩效高潜力、低绩效低潜力等类别。针对不同宫格的人员制定差异化的管理策略。对于高绩效高潜力的员工，提供更多晋升机会和高级别培训资源；对于低绩效低潜力员工，则依据末等调整和不胜任退出制度进行相应处理，同时关注低绩效高潜力员工的改进计划实施情况。人员分层分类管理与策略：根据员工的岗位层级、能力水平、经验等因素进行分层分类。如分为高层领导、中层管理者、基层骨干、普通员工等层级，以及技术类、管理类、营销类等不同类别。针对不同层次和类别的员工，结合国有企业的发展战略和末等调整与不胜任退出制度，实施不同的人员管理策略。对于高层领导，重点关注战略决策能力和领导团队的绩效，对连续不能达成战略目标的领导进行调整；对于基层员工，依据工作任务完成情况和技能提升需求制定培训和职业发展计划，对于长期不能胜任基本工作任务的员工按制度进行退出处理。同时，在分层分类管理中，充分考虑员工在不同发展阶段的特点，如对新入职员工加强培训和融入引导，对职业发展中期员工提供晋升机会或横向发展通道，对临近退休员工做好经验传承安排。与末等调整和不胜任退出制度融合：将人员宫格落位和分层分类管理结果与末等调整和不胜任退出制度紧密挂钩。数智化系统自动标记出符合不胜任退出标准的人员，提醒相关部门进行复核和处理。在实施退出过程中，确保程序的合规性和透明性，记录所有操作流程和依据。同时，对于可能受到影响的员工群体，通过系统进行沟通和解释，减少制度实施过程中的阻力。此外，利用动态盘点数据，持续评估末等调整和不胜任退出制度的实施效果，根据反馈及时调整制度细节和管理策略，使整个人才管理体系更加科学、合理和有效，保障国有企业人才队伍的高质量发展，适应深化改革提升行动的要求。（五）数智人才管理驾驶舱1、可视化界面设计构建一个集中式的可视化界面，作为智慧人才管理驾驶舱。该界面整合来自各个模块（包括绩效考核、能力评估、盘点等）的数据，以直观的图表、图形、仪表盘等形式展示人才信息。设计个性化的展示页面，根据不同用户角色（如高层领导、HR 经理、部门主管等）提供定制化的信息视图。高层领导可看到企业整体人才战略相关的宏观数据和关键指标，如人才结构与战略目标的匹配度、末等调整和不胜任退出制度对整体绩效的影响等；HR 经理能获取更详细的人员数据，包括各环节的具体流程和操作记录；部门主管则重点关注本部门员工的绩效、能力发展和人员流动情况。2、关键指标监控与预警在人才管理驾驶舱中设定一系列关键人才管理指标（KTI），如绩效优秀率、高潜力人才比例、人才流失率、关键岗位人才储备率、绩效末等人员比例等。这些指标与末等调整和不胜任退出制度密切相关，通过实时数据更新，动态监控企业人才状况。针对每个关键指标设置阈值，当指标数据接近或超出阈值时，系统自动触发预警机制。例如，当绩效末等人员比例超过预设值时，驾驶舱会突出显示该指标，并向相关管理人员发送通知，提示关注并及时采取措施，如启动辅导计划或评估不胜任情况。同时，预警信息可以与相应的数据分析报告关联，方便管理人员快速了解问题根源和可能的解决方案。3、智能决策支持功能基于人才管理驾驶舱中的数据和分析结果，为企业人才管理决策提供有力支持。通过数据挖掘和分析算法，发现隐藏在数据背后的人才管理问题和趋势。例如，分析绩效数据与员工能力、培训、岗位调动之间的关系，为制定个性化的员工发展计划和岗位调整策略提供依据。提供模拟分析功能，允许管理人员在驾驶舱中对不同的人才管理策略（如调整末等调整标准、改变培训资源分配等）进行模拟实验，预测其对企业人才队伍和业务绩效的影响。这有助于企业在实施决策前进行充分的评估和优化，降低决策风险，提高人才管理决策的科学性和有效性。建立人才管理决策知识库，将成功的人才管理案例、经验教训以及相关的政策法规等信息整合到驾驶舱中。管理人员在进行决策时可以参考这些知识资源，确保决策符合企业战略和法规要求，同时借鉴以往的成功经验，提升人才管理水平。4、动态交互与钻取分析实现人才管理驾驶舱的动态交互功能，允许用户在界面上直接与数据进行交互。例如，用户可以通过点击图表中的某个部门或岗位类别，查看更详细的下属数据，如该部门员工的个人绩效数据、能力评估细节等。这种钻取分析功能可以帮助管理人员深入了解问题的本质，从宏观到微观全面把握人才情况。支持数据筛选和排序功能，用户可以根据自己的需求快速定位和分析特定的人才群体。例如，筛选出绩效不佳且具有高潜力的员工，以便针对性地制定改进和发展计划；或者按照入职时间排序，分析新员工的融入情况和绩效表现，为新员工培训和管理提供参考。通过建立数智人才管理驾驶舱，企业能够更高效地利用数智化人才管理系统，全面、实时地监控人员状况，为落实末等调整和不胜任退出制度以及其他人才管理决策提供直观、准确、及时的数据支持和决策依据。三、明确 “退出” 标准与流程的数智化实现1、标准界定与系统配置根据国资委要求，在数智化人才管理系统中清晰设定 “退出” 标准。例如，连续三个个考核周期绩效排名处于末位 5%，且绩效得分低于60分；未能完成关键绩效指标（KPI）的 70% 等。这些标准应可灵活配置，以适应不同业务部门和岗位的特点。将违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 标准在系统中进行严格区分，设置独立的标记和处理流程。2、预警与提醒机制当员工的绩效数据接近或达到 “退出” 标准时，系统自动向员工的上级领导、HR 专员发送预警信息，提示关注该员工的能力、绩效等情况，并启动辅导或改进计划。定期生成能力、绩效风险评估报告，向企业管理层汇报潜在的不胜任员工情况，以便提前规划人员调整策略。四、数智化监督与合规管理1、流程监督与审计在整个末等调整和不胜任退出流程中，数智化系统对每一个操作步骤进行记录和留痕，包括能力评价、绩效评估结果的确认、“退出” 决策的审批等。确保流程的透明度和合规性，防止人为干预和不公平现象的发生。建立内部审计模块，定期对 “退出” 流程进行审计，检查是否符合既定的标准和程序。对于发现的问题及时反馈和整改。2、数据安全与隐私保护加强数智化人才管理系统的数据安全防护，采用加密技术、访问控制等手段，确保员工数据的安全性。在处理员工绩效不佳等敏感信息时，严格遵守相关法律法规，保护员工的隐私。...................................................................................................

2025/03/07

这届管理者开始用数据算卦了！

谷歌的任何人力资源决策都不是来自哪个最佳实践，一定只会来自内部的数据分析。———谷歌前任首席人才官拉斯洛 ·博克在实际工作中，人力资源部似乎是企业中使用数据最少的部门，与财务部、市场部等相比，人力资源部更偏重于采用定性的语言来描述工作，不擅长运用数据来辅助决策。事实上，人力资源从业者长期以来积累了大量有价值的数据。"把人看作单一的数字"听起来有些可怕，但事实上，只有当HR部门可以量化自己的影响，并通过使用数据来影响业务决策时，才能成为真正的业务伙伴。过去20年，互联网极大改变了我们的生活，但对于组织的改变相对较小。大部分企业使用的还是十年前的软件，管理模式还是以前的沿袭，企业人力资源的变化、信息化的进展，人才管理技术和思想更新也相对缓慢，根本原因在于“改变的迫切性不够”。但随着数智化时代的来临，组织逐步从矩阵式变成网状结构，人才管理就变得无比关键；与互联网一起成长起来的新生代员工大量进入职场，对组织中人和人之间的关系提出了更新的要求，内外两股力量都在推动组织变革。尤其在智能技术突飞猛进的背景下，组织变革在未来3～5年将进入加速期，数智化会让我们的人才管理水准提升到一个新的层次。数据作为一个专有名词，在几年内衍生出了如大数据分析、敏捷数据分析、大数据应用、智能数据等一系列相关的新名词，大数据也被誉为“数智时代的石油 ” 。前段时间，互联网巨头字节跳动发布了一则招聘HR职位的消息，在社交媒体上引起了广泛的热议。热议的原因在于从字节的薪酬分位表中，人们惊讶地发现这一人力资源岗位的最高月薪居然高达11万元！这个数字远远超过了许多HR从业者的年薪水平。如此慷慨的薪资不但吸引了众多眼球，同时也不禁让业内人士对数据分析的价值和潜力进行深思。为何数据分析在人力资源领域如此重要？为何在市场竞争中对这类专业人才的需求如此之高？似乎一夜之间，企业被置于不谈数据就落伍了的浪潮中，因为无论是人工智能还是信息系统，所有这些技术的基础都离不开数据，越来越多的企业将数据分析的结果作为战略决策的指引，在有限的时间内从庞大的信息中找到优先需要重视的问题并研究对策。与组织人力资源和人员管理息息相关的人才数据亦是如此，在数智化转型的大背景下，人才数据的运营与应用也承接了企业数智化转型的重任，随之而来的人才数据分析也成为一种新兴管理模式，以往“文科生式”的工作描述，例如“我们公司员工的生产效率比较高，公司团队的氛围有待改进，最近很难招募医药研发人员，最近人员流失问题比较突出”, 会渐变成这样的画风：“我们公司的人效比行业平均水平高30%;公司的敬业度调查结果比去年下降5个百分点；目前平均医药研发人员的招募时间是3 个月；目前为止，员工的年化离职率为40%”。这种量化的思维和表述方式在组织环境下能够让我们更理性地看待问题，除此之外，这种管理模式和以往的管理方式存在以下特点：● 以事实为基础的主动分析。● 以数据为基础的决策制定。● 让人才管理变得更加严谨。● 将人才资源投入提升到更加重要的位置。● 为直觉式人才管理带来足够的客观依据。那么什么是人才数据分析?简单点说就是对数据进行分析的过程；具体点说，就是让数据经过提取、转换、加载、建模、绘制结论，最终为决策提供支持的过程。人才数据分析是通过对数据的分析以及深入研究，进而做出更好的决策。之所以更好，是因为这些决策的制定基于事实和数字，而不是依赖直觉。也正是基于事实，组织才能够验证在实现人员最佳管理方面的假设。人才数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的一个交集。它需要一套超越那些传统HR领域的技能，这意味着组织需要各种技能来实施相关数据分析。HR数据分析更倾向于人力资源管理，而人才数据分析是将数据科学及其原则应用到人才管理领域中。当然，仅对HR实践有充分理解是不够的，对数据进行分析也很有必要。这就需要在统计学和数据分析技能方面有一定的基础，通过联系数据、开展回归分析、采用结构化方程建模或使用其他方法来分析数据。数据分析的目的‍‍对企业而言，数据分析是要解决某些业务中遇到的问题，帮助决策者做出更优质的决策，根据企业对数据分析的要求，我们将数据分析分为三大类：分析现状、分析原因、预测未来。(1)分析现状。分析现状是企业数据分析最基础的目的，通过数据分析了解目前企业的人才结构、人才分布、能力分布、价值观、继任健康度等情况，还可以了解企业的生产经营情况，企业的营收利润、人效、钱效等。(2)分析原因。在了解了企业的现状之后，我们不知道是什么原因造成了目前的现状，不知道背后的影响因素是什么，这时就需要进行原因分析，找出背后真正的原因。(3)预测未来。数据分析的第三个目的就是预测未来，举个例子说，企业通过对继任图谱的分析，企业决策者就能清楚地看到每个岗位的继任情况，某个岗位出现空缺后是否能够快速地补充人员，如果不能，我们应该采取什么措施来应对，以确保每个岗位空缺后都有人员快速上任。数据分析的基本类型‍‍根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分：描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。(1)描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。(2)诊断性分析。诊断性分析是在描述性分析的基础之上，进一步对数据进行分析处理。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。(3)预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。(4)处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么” “为什么会发生” “可能会发生什么”的分析，通过算法手段让决策最优化，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。基于数据分析这一管理时尚背后的冷静思考：HR部门通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能化的人才管理决策，获取、发展以及留存所需的人才，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑。我们不禁提出以下问题：● 人才数据分析会不会像“ 一分钟管理” “企业再造”等很多引人注目的新观点一样没法持续下去?● 这种形式是否有沦为消退的管理潮流的风险?●有哪些陷阱会导致它成为一阵风?上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/03/07

应用WBS工具制定绩效目标和分解任务

组织年初基于核心战略，要进行战略解码，分解中出关键的绩效目标。季度初或月初需要对重要的目标持续进行分解和复盘，调整主要任务的行动策略，不断贯彻执行。益才咨询在之前如何制定绩效计划的文章中，强调了拆解目标、制定计划的特点。反过来看，在目标分解和绩效计划制定的过程中，就需要注意规避一些问题。比如，目标模糊，不明确、不清晰；目标未被分解为关键成果，成果不可衡量；分解出的任务与关键目标或关键结果关联性不足等等。因此，不论是管理者还是个人贡献者，具备目标和任务分解的思维，是重要的工作责任和能力要求。而最关键的就是要掌握一些方法和工具，反复练习，熟练应用，未来的工作才会事半功倍。WBS就是这样一种十分有效且经过验证的工具。01 WBS是什么明确的绩效目标让我们有了明确的方向，但它往往是一个数字或者抽象的描述，缺乏具体的抓手供人们辅助行动。因此WBS就应运而生。WBS是“Work Breakdown Structure”的简称，中文叫“工作分解结构”。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的。它是项目管理中的关键组成部分，也是重要的目标（任务）分解工具。WBS就是把工作及其中可交付的成果，分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。层层分配到日常的工作活动中，直到分解不下去为止。WBS的好处有哪些呢？首先，它是一种系统化、结构化的方法。WBS按照系统化的规则进行分解，遵循MECE法则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。指的是“相互独立，完全穷尽”。简单说，就是分解出来的任务结构清晰明确，不遗漏、不重叠。其次，它是一种成果导向的工具。在用WBS分解的过程中，会直接定义出每项任务的相应成果产出，确保是可衡量的，才能够在任务完成后评价其效果。产出可能是一个结果，也可以是一组数据，一个产品或者一个文件。此外，它是一个责任落实到人的思维。WBS分解出的任务活动，可以多个人参与但仅有一个人负责。这样可以层层落实到具体的责任人和相应职责，防止多个责任人职责不清、相互推诿。02 WBS的编制方法一般有两种编制WBS的方法：1.自上而下法。自上而下法是指从最顶层的目标开始分解可交付成果。换句话说，从大局开始，持续地分解。具体步骤：（1）确认将要达成的最终产品、服务或成果。它们是第一层级的内容；（2）定义为完成每个第一层级内容所需要的主要可交付成果；（3）把每一个主要可交付成果分解至恰当的详细程度；（4）评估、核实、沟通直到被批准。2.自下而上法。自下而上法是指从底层的工作内容开始，向顶层汇总。具体步骤：（1）确认完成这个目标的全部工作内容；（2）有逻辑地把相关内容归并到一起；（3）把可交付成果汇集到更高一个层级，也就是上一层；（4）重新分析工作，确保所在分支的所有工作都包含在内；（5）重复开展汇集和分析工作，直到把所有内容都汇集到第一层级，并且包含了100%的工作；（6）评估、核实、沟通直到被批准。03 WBS的具体操作及样例对于一个具体的目标可以从两个视角思考：“怎么完成”和“交付什么”。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。当选择了一个视角进行分解后，下一步可以分别从这两个视角进一步分解，直至满足“易于管理”和“足够详细”为止。在最底一层的内容上，一定是交付的具体成果。比如今年产品研发部的目标是完成一个自行车项目，那么可以对这个项目做一个分解：第一层按照“怎么完成”的时间维度标准，分为需求收集、系统设计、系统集成、系统验收和项目管理几个部分。然后在需求收集和系统设计部分，就按照“交付什么”的空间维度标准，把需求收集拆解为信息收集、商业论证和项目立项三个部分。把系统设计分为轮子、车架、加速器部分后，再下一层继续按“交付什么”的标准来分解。对于项目管理部分的第二层级，继续用“怎么完成”的标准去分解，在收尾项目这里才按“交付什么”来分解。可见，每层级分解的标准都不一定要一致，但能确保最后一层分解出来的内容是最终具体的成果即可。同时，还有一个检验的标准是，交付了较低层级的所有内容恰好能够确保交付较高层级的可交付成果。在命名时，每个分解下来的内容要有自己的名称。基于都是以可交付成果为导向，所以名称应该是名词、形容词+名词或名词+动词，而不应该是一个单纯的动词。因为动词是用来描述行动、任务和活动的，而它们都不能代表最终的成果。比如系统设计下是轮子、车架和加速器。而不能命名为安装轮子、制造车架、安装加速器等。在展示时，WBS分解下来的内容，可以用树形的层次结构图或者阶梯缩进的表格来展示。在实际应用中，树形层次结构更适合在向上级管理者汇报工作或沟通时使用。Excel表格编号形式更适合团队成员或自己使用，因为可以在表格右侧增加更多细节备注，这有利于团队协作，但可能看起来比较复杂。以一个销售ToB产品的销售经理做年度目标分解为例：以阶梯缩进表展示以树形层级结构图展示分解过程中，还需要在表格上对每个细分任务都标明出明确的启动和截止日期。落实到具体的人员（自己或团队成员），梳理清楚组织与组织间、组织与个人之间的关系与职责。并且在每周、双周、月和季度进行进度更新、管控或变更调整。有些组织有绩效系统，可以通过系统进行目标分解，形成目标地图。在绩效系统中，也可以按照WBS的形式进行任务拆解。有些组织使用OKR的系统，在制定O或分解O下面的KR时，也可以使用WBS的方式，过程中要注意每个O下面的KR不要太多，控制在3-5个以内。总之，WBS是一项十分有效、经过验证的工具，工具在精不在多。组织和个人练好这项管理基本功，不仅有助于进行目标分解，做好工作规划与计划。也有利于增强系统化的思维水平，提升组织管理效能，帮助上下级沟通到位、明晰责权和进度，沉淀组织的经验和智慧。

2025/02/28

人才盘点工具避坑指南：如何选择有效的人才评价工具？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。 2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。

2025/02/26

别再让老板骂人力报告是"数字游戏"！高阶HR都在用的数据决策实战指南

在数据中看到异常情况后，我们需要有针对性地穿透数据，制作专题分析报告，并采用一套高效的数据分析流程支撑起不同的人才管理需求，我们将其称之为“诊断盒子”，其两个主要特点是：一是以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；二是符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据穿透流程从以下步骤展开。01提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。02确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。03处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。04分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。05展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。06撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。07效果反馈所谓效果反馈就是选择恰当且具有代表性的指标，及时监控报告中提出的策略执行进度、执行效果。一般第七步效果反馈完成后，还需要像第一步提出商业问题时所做的需求沟通那样，与他人沟通反馈效果，比如是否有异常、出现异常的原因、下一步动作，等等，如此反复迭代，就形成了数据分析的闭环。以上即为“益才诊断盒子”的全部流程。至此，我们就完成了以数据驱动的组织与人才管理问题的决策全流程：从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至制订行动计划，采用数据推动见解和决策做出，跳出HR专业闭环，从驱动业务问题解决的视角，重塑HR价值与影响力。正如《战略分析》书中所言：“要做好一个分析项目需要花费时间和精力，这意味着你需要成为系统思考者，并且要考虑从人力资源流程到商业问题的所有环节。”有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。如何让数据更有价值？关键要穿透数据，识别背后的问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而对症下药，用大数据的方式提高决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，最终解决业务问题。值得注意的是，多数企业在了解业务需求时仅通过较为碎片化的非正式方式，这样的沟通可能使得HR无法深入地和业务及管理者进行深度探讨与共创，导致分析维度与业务方期待结果存在差距，基于数据驱动的问题解决流程则会让沟通变得及时、有效。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍‍‍

2025/02/26

如何基于组织战略开展人才规划？

业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：01人才规划的主要方法劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。例如，员工人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）。某企业明年计划生产的产品总任务量是100万件，工人平均的生产效率为每天生产10件（或劳动产量定额），工人的年平均出勤率为90%，员工人数计算过程：人数=1×106÷[10×（365-2×52-11）×90%]=444（人）（四舍五入）。回归预测法回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。02人才规划的关键流程（1）基于公司战略与业务目标要求出发要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。（2）员工需求总数测算基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。（3）业务类员工测算所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。（4）职能人员测算所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。（5）管理人员测算业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。（6）人才数量综合平衡后确定业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：01人才规划的主要方法劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。例如，员工人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）。某企业明年计划生产的产品总任务量是100万件，工人平均的生产效率为每天生产10件（或劳动产量定额），工人的年平均出勤率为90%，员工人数计算过程：人数=1000000÷[10×（365-2×52-11）×90%]=444（人）（四舍五入）。回归预测法回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。02人才规划的关键流程（1）基于公司战略与业务目标要求出发要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。（2）员工需求总数测算基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。（3）业务类员工测算所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。（4）职能人员测算所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划（具体操作参看上文介绍）。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。（5）管理人员测算业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。（6）人才数量综合平衡后确定业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。总之，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司最高领导紧密沟通，通过调整管理判断、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。 03人才规划的注意事项在进行战略性人才规划时，需要注意以下几点：关注企业战略：人才规划需要与企业战略紧密结合，确保人才资源符合企业发展的需要。在制定人才规划前，需要清晰地了解企业的战略目标、市场定位、产品策略等，以此为基础进行人才需求的分析和规划。重视人才质量：在人才规划中，不仅要关注人才的数量，更要重视人才的质量。高质量的人才能够为企业带来更高的回报和更好的发展机会。因此，在制定人才规划时，需要关注人才的素质、能力和专业背景，确保招聘到的人才能够适应企业发展的需要。强调人才发展：人才规划不仅包括招聘和留住人才，还需要关注人才的发展和成长。企业需要制定完善的人才培养计划，帮助员工不断提升技能和能力，以满足企业发展的需要。同时，通过建立职业发展路径和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。注重企业文化：企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。在制定人才规划时，需要关注企业文化的建设和发展，营造积极向上、富有团队精神的企业氛围，以吸引更多优秀的人才加入企业。考虑人才多样性：在人才规划中，需要考虑人才的多样性和包容性。不同的背景、文化和技能的人才能够为企业带来更丰富的经验和创新思维。因此，在招聘和培养人才时，需要关注人才的多样性，以建立更具包容性和创新性的企业。持续改进：人才规划是一个持续改进的过程，需要不断地进行评估和调整。企业需要定期对人才规划进行反思和总结，根据实际情况进行调整和优化，以保持其与企业发展的适应性。战略性人才规划需要考虑多方面因素，包括企业战略、人才质量、发展机会、企业文化等。通过全面、系统地规划和管理人才资源，企业可以更好地适应市场变化和发展需求，提高竞争力和可持续发展能力。总之，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司最高领导紧密沟通，通过调整管理判断、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。

2025/02/26

员工满意度与敬业度联动：撬动组织绩效的核心杠杆奥秘

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。 01 敬业度满意度的关系员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。 02 敬业度与组织绩效的关系员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。————————————————————————————

2025/02/20

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/02/20

价值观如何列入绩效考核

在现在的组织管理中，价值观不仅是组织文化的核心，也是推动组织发展的重要动力。然而，如何将这些抽象的价值观有效地纳入绩效考核体系，使之成为员工行为的指导和激励，是许多组织面临的挑战。01 量化价值观是关键如果要将价值观有效列入绩效考核体系，价值观的量化是确保其在绩效考核中发挥作用的关键。量化的价值观能够为员工提供明确的行为指南，帮助他们理解在日常工作中应如何体现公司的核心价值观。通过具体的行为描述和评分标准，员工可以清楚地知道哪些行为是被鼓励的，哪些是被禁止的。在价值观量化这个层面，阿里巴巴的“六脉神剑”是一个很好的量化案例。随着阿里业务急速扩张，组织变得更加多元，对价值观的要求也在持续迭代升级。现在阿里巴巴已经形成了“新六脉神剑”：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。这六条价值观每一条都被细化为具体的行为描述，并配有相应的评分标准。例如“此时此刻，非我莫属”的行为解读就是4点：独立思考，独立判断，不随波逐流；工作中敢于做取舍，敢于担责任；打破边界，主动补位，坚持做正确的事；在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。这些行为描述不仅在工作时间内适用，也包括员工的个人时间。确保员工在任何时候都能体现公司的价值观。02 价值观量化评分的关注点对于在绩效考核中如何评估价值观，有几个要点需要关注：1、评分标准为了量化价值观，每一条价值观会设定清晰对应的评分标准，或者对行为描述进行赋分，并提供正反两面的案例。这种做法能够帮助员工通过实际例子学习到符合公司价值观的行为模式。同时，这也为管理层提供了评估员工表现的客观依据。2、绩效考核周期在每个维度的标准建立后，会确定价值观考核的周期。一般是采用季度考核。月度考核过于频繁，可能导致资源浪费和员工的不满。而年度考核则可能无法及时反映员工的行为变化，从而影响价值观的持续推广和实践。3、不同角色及做法在绩效考核过程中，一般会分为自评和他评。员工首先会进行自我评估，像阿里的操作是对于3分及以上的评分（满分5分），员工需要提供符合的案例。这一过程不仅能够提高员工的自我认知，还能够促进他们对价值观的深入理解。随后，直接上级和隔级上级会根据员工的表现和提供的案例进行评分，关注平时工作中的细节，确保考核评价依据有时间、有地点、有事件、有评论，确保评估的公正性和准确性，而不是拍脑袋决定。人力资源部门在价值观考核中扮演着监督和审核的角色。HR需要确保评分的公正性和准确性，对于异常的评分进行调查，并维持评分的正态分布。此外，HR还需要关注价值观考核的教育意义，通过考核结果引导员工行为，提升整个组织的价值观认同和执行力。4、价值观的量化分数如何与绩效分数的结合将价值观的量化分数与绩效考核分数相结合，是确保价值观在绩效考核中得到充分体现的关键。通过设定权重，将价值观分数与业绩分数相加，得出最终的绩效考核结果。阿里的做法是业绩与价值观各占一半。同时，价值观的评估如果在连续的考核周期里都在低等级，也会面临淘汰。比如阿里的价值观评估分为ABC三档。C档的定义是缺乏基本素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。如果连续两个考核周期都是C档，这个员工铁定会被淘汰。5、在绩效系统中的操作很多大的企业会有绩效管理系统，价值观评估的模块往往都具备较强的灵活性。在系统中对价值观的考核，有的系统会专门有价值观评估的模块。这实际上是自定义模块与多人评估或360评估的结合。同时，系统中也不建议根据价值观明细项自动计算出等级，而是手动进行评估。这样自定义的操作也是为了在实际操作中，赋予价值观评估更多的使用弹性。总体来说，将价值观列入绩效考核的工作中，需要组织对价值观所对应的行为进行量化，设定合理的考核周期，以及建立公正的评分机制和管理系统。通过这些措施，组织不仅能够提升员工工作表现，还能够强化组织文化，沉淀组织数据，促进组织的长期发展。03 如何确保价值观有效落地在价值观量化后，能否有效传达和确保员工的理解和接受，是确保价值观在组织中得到有效实施的关键。以下是一些参考策略：1、明确沟通企业需要通过各种沟通渠道明确传达量化后的价值观。这可以通过全员会议、内部公告、培训课程等多种方式进行。确保每位员工都能理解价值观的具体内容和背后的意图。2、培训与教育组织专门的培训课程，帮助员工深入理解量化的价值观及其在工作中的应用。通过案例分析、角色扮演等互动式学习方式，增强员工对价值观的认同感。3、领导示范企业领导者应该通过自己的行为来示范和支持量化的价值观。领导者的行为会对员工产生强大的示范效应，从而促进价值观的接受和内化。4、持续反馈与支持为员工提供持续的反馈，帮助他们了解自己在践行价值观方面的表现。同时，提供必要的支持和资源，帮助员工在工作中更好地体现价值观。定期通过问卷调查、小组讨论、实体建议箱等方式，评估价值观传达和实施的效果，根据反馈和评估结果进行必要调整。这种持续改进的过程有助于确保价值观始终与组织的目标和员工的需求保持一致。5、正面激励对于那些能够积极践行量化价值观的员工，给予正面的激励和认可。这可以通过表彰、奖励、晋升等方式实现，从而鼓励更多员工效仿。6、文化建设活动通过组织文化建设活动，如团队建设、公益活动等，让员工在实践中体验和理解价值观。这样的活动有助于增强团队凝聚力，同时加深对价值观的理解。通过上述策略，组织可以有效地将量化后的价值观传达给员工，并确保其得到广泛理解和接受。这不仅有助于提升员工的工作满意度和忠诚度，还能够促进组织的整体发展和成功。

«
1
2
3
4
5
6
7
8
...
59
60
»