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因为专注，所以专业

2025/07/18

没有这种架构师，何谈组织进化？

BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、不可理解）时代的到来，让不确定性因素增多，企业面临着越来越复杂的挑战，这也更加契合当下“战略人力资源管理”的阶段定位。该阶段的典型特征是人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现，围绕组织、人才、文化来支撑公司的企业战略，实现业绩增长。技术赋能HR，HR通过技术手段扩展边界，已成为共识，未来需要更多的科技型HR。但现实情况往往是，数智化过程中，HR人员不断抱怨IT部门无法真正理解人才管理的核心需求，不能和HR一起创造价值。不得不承认，目前这种两个团队、两种职能的分工形式，很难将技术思维与HR的业务思维融合，要求这两个相互不理解的团队共同为数智化人才管理的目标努力，其实很难。HR部门和IT部门，其各自的价值在哪里？要找到这个问题的答案，我们不能只从技术眼光去看系统的建设，也不能单纯的HR领域的知识去解读系统建设，任何单一维度的观察只会让结论偏颇。毋庸置疑的是，企业需要将新技术嵌入人才管理的实践，以创造更高效的人才管理流程，这种技术创新不但能实现HR本职工作的价值增值，还能创造出更适配数智时代下的人才管理理念和手段，实现和业务的联结，重塑人才管理业务流程，敏捷创新，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数智平台，真正参与到企业的业务运作中，通过大数据分析，预测预警，辅助决策，助力数智化转型，加速业务发展，全面提升组织效能。这就需要类似“HR系统架构师”这样的角色，对组织模式、技术、能力进行整体的设计，同时具备产品思维、数据意识和端到端的业务能力，推动变革、升级和价值创造。前段解耦，中台聚能，智能协同的背后，首先是做好数智系统的顶层架构设计。“HR系统架构师”需要以组织与人才管理模式升级为基础，牵引数智技术和人才管理能力升级，不断丰富人才管理工作的内涵，提升组织模式升级的价值，创造人才资源和组织能力，为保障企业持续成功注入活力。数智化人才管理系统的搭建是一个非常复杂的系统工程，不能一蹴而就。在过程中需要对各个业务系统的数据进行提取、清洗、分析等，形成统一的数据中心平台，通过对各业务系统的数据进行数据分析，帮助企业领导、部门领导等提供决策上的数据支持，提升整个组织的企业管理水平。益才认为“HR系统架构师”在数智化人才管理的整体布局考量上，以下“3大理念”和“3项原则”缺一不可。理念1：自上而下规划从零搭建一套数智化IT系统需要从整体上去考量，通过系统要解决什么问题，应用哪些场景，解决什么类型的问题，需要整合哪部分的业务系统等，基于需求规划场景，基于场景规划指标，基于规划搭建应用，基于应用搭建基础；可行性角度则要求依次完成打通系统数据，梳理指标体系、搭建数据分析场景等动作，最终形成数据驱动决策。这就是我们一直强调的自上而下规划，以终为始搭建企业数智化IT系统。理念2：自下而上推进在系统的具体搭建上，我们首先要了解各个业务板块的数据完整程度、数据量以及业务成熟度。如果说一些板块并没有基础数据作为支撑，或者说无法提供业务数据，那我们就要去重新思考，是不是需要一次性地把整个系统全部搭建完成？在这里我们建议企业由点到面分步实施，可以以核心的业务场景作为试点，先推进核心议题进行数智化IT的搭建，逐步完成全场景赋能和AI场景应用，这样也会大大降低企业的试错成本。只有新管理工具真的解决了员工和前线管理者当前的问题，提高了他们的工作效率，为他们节约了时间，他们才会接纳、认可新工具，从而影响到更高层级的员工和管理者去使用新工具。这就是自下而上推进的过程。理念3：数-智双轮驱动数智化是数字化和智能化的集成，也可以简单的理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高阶段。数智化阶段的底层逻辑是：（1）产生链接：人财物事的互联，比如：人机互联、人事互联、人财互联、财物互联、财事互联---知识互联等等；（2）沉淀数据：通过上述人财物事的互联互通，原始数据自然留痕，客观有效，包含了一切数据，结构化数据与非结构化数据，为后续数据清晰、加工、存储、数据分析打下来良好基础；（3）数据智能：机器学习与大数据技术让数据分析更加逼真、清晰与智能，模型、算法与算力是其中最关键的三要素。眼下AI与BI技术的结合正是“数、智”融合的有效验证。这就要求在做数智化IT系统搭建时，考虑如何将业务端需求通过数据智能分析的方式去解决。例如益才一直提及的“数字孪生”，在过去一个人的数据可能分散在不同的业务系统，财务数据在财务管理系统，基础数据在EHR系统，绩效的数据在绩效管理系统，一旦拥有数智化系统，我们就可以将这些数据进行汇总，在同一个地方形成每个人全方位的数据，在系统中有一个“完整的我”，有效发挥“数”的威力；同样我们在做组织的继任健康度、各种关键指标的预警、趋势分析时，需要人和系统进行结合，人提出想法和思路，剩下的事情交给系统去分析，充分发挥系统“智”的价值，最终得出结果。有些过于智能化的功能目前可能没有能力去实现，但我们可以先期培养这方面的意识，待时机成熟之时，可以快速地进行搭建。原则1：模块化设计模块化设计是将复杂的系统功能，通过一定规则进行拆分和重组，变成一个个模块。用户通过模块的组合来实现企业的管理需求。运用模块化的设计，每个功能模块就像一个组件一样，企业可以按照自己的需求进行自由组合，按需使用。这种模块化的设计原则一方面能够让系统更加贴近企业的实际应用；另一方面可以有效地帮助企业降低采购费用，企业只需要按照自己的需求，自研或外采自己需要的功能模块，不需要一下子置办整套的系统平台。当企业不断地发展壮大，现有的功能模块满足不了企业的需求，企业只需要在原有平台基础上增加相应的新的功能模块即可，减少了因更换平台而对使用产生的影响，并避免了资源的浪费。同时，模块化的设计也让系统迭代也比较方便，当我们有新的模块要添加时，只需要在原有平台的基础上直接添加即可，这样能够让系统变得越来越完善。数智化人才管理平台，往往会涵盖组织诊断、建模、测评、盘点、学习、发展以及人才管理驾驶舱等各子系统。每个模块之间相互独立的同时也相互关联，每个模块之间独立存在，当需要不同系统进行关联时也可以进行关联。比如，建模系统：有自己的模型库、指标库，以及个人建模和团队建模系统，能够帮助企业快速搭建不同岗位、层级的模型；同时建模系统的模型可以应用到测评、盘点以及人才发展模块。原则2：智能化操作智能化操作强调的是“以用户为中心”的产品交付式思维。数智化人才管理系统对用户的定义不再是单纯服务于企业的HR和高管，而是每个员工，即每个员工都可以用，愿意用，让每一位员工都深度应用。如何提升员工的工作体验，依靠科技赋能。HR要努力实现科技与HR工作融合，通过强化场景思维，让用户有好的体验感和参与感，真正构建起产品服务平台，以下罗列一些较为典型的智能化操作设置。1.全终端支持手机、电脑、平板、微信、企业微信、钉钉、内部系统（OA、HER等）系统平台进行对接，实现一键智能登录，一键消息推送。2.智能匹配系统自动识别员工组织、岗位、层级，通过平台内置算法、企业业务逻辑，根据员工信息智能匹配评价问卷、生成继任图谱以及人才看板；根据测评活动智能匹配报告模板。3.一键拖拽我们都知道电脑里的文件可以通过拖拽的方式直接从一个文件夹移到另外一个文件夹，只需要一步就可以完成复制粘贴工作；同样系统也可以通过一键拖拽功能让原本复杂的操作步骤变得简化。比如人才九宫格，我们可以在九宫格里通过拖拽的方式直接对宫格内的员工进行调整；同样系统中还有很多地方用到拖拽功能，简化操作流程，为企业带来更好的用户体验。4.智能答题技术系统内置防作弊技术实时监控测评者的答题情况和答题进度；内置无效问卷处理方式、极值分析、漏答提醒、断点续存、匿名评价、一键打乱题目、智能阅卷、实时数据汇总等多种答题技术，让原本复杂的测评考试容易操作。5.直观简洁呈现系统内置各种算法逻辑、各种图表结构、颜色搭配，基于数据结构匹配不同图表，让原本枯燥的大数据以图表、图形的方式可视化呈现给业务领导、公司高管。直观、立体地呈现个人数据和组织数据。原则3：开放性兼容数智化IT平台同时需要具有开放性，可以跟OA、企业微信、钉钉等企业内部平台实现对接，进行数据交互。企业内诸多人才数据广泛存在于EHR系统、OA平台、钉钉平台；财务数据存在于财务管理平台；招聘数据存在于招聘平台；还有部分的行业数据来自外部的平台。这就要求系统可以实现多平台对接，及时抓取数据，同时系统产生的各种数据也可以与其他平台进行共享，让企业各个系统之间进行数据交互，实现资源共享，进而企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化人才管理早已不是简单地上一套系统或成立一个数字化的部门，而是人才管理科学与数智技术的深度融合，它能够为组织竞争力带来全新的、巨大的增益。这条道路上，可以说既有遍地机会，又遍布荆棘。技术的成熟程度除了能直接为组织的管理与经营提效，也正在以动态交互的模式，扩大文化建设、制度建设和HR团队建设的效果。技术能够正向预测文化、制度和HR团队的发展效果。对于HR团队而言，不能孤立的去发展技术，要思考的是如何利用技术能力去发展业务、组织、人才。技术的使用能够统一内部关于对组织、业务与人才的认知，提升各模块的衔接配合，提升HR在组织内部的影响力。同时将HR从传统事务性工作中解放出来，思考真正对组织战略实现有意义的事情。

2025/07/15

在绩效反馈面谈中如何做好负面反馈

在绩效反馈面谈中，管理者选择恰当的反馈方式十分重要。根据反馈内容来看，绩效反馈一般分为负面反馈、中立反馈和正面反馈三种。其中，中立反馈和负面反馈是针对错误行为进行的，正面反馈是针对正确行为进行的。管理者对错误行为的反馈所带来的影响性是巨大的。对错误行为的反馈就是我们通常所说的批评，对下属错误行为进行反馈的目的，是为了帮助对方了解自身存在的问题并进行改进取得后续更好的绩效。如果管理者的反馈方式不正确，就可能触发“心理伤害→行为消极→组织失效”的连锁反应：员工心理：模糊/情绪化反馈（如“你能力差”）引发自我怀疑与焦虑，降低自信与主动性。行为恶化：缺乏建设性指导（如仅批评不改进）导致逃避任务、减少创新，甚至离职。组织损害：降低团队信任与协作，增加人才流失率；破坏绩效体系公信力，隐性提升管理成本。俗话说：“良言入耳三冬暖，恶语伤人六月寒”。在实际操作中，批评的方式、时间、地点、语气等的选择，都是一门很深的学问。批评不应该是消极的，应该是积极和建设性的，而积极的、建设性的中立反馈明显要优于负面反馈。比如，小张在上班时经常迟到。在反馈中，上级会与他就这个问题进行沟通。上级可以说：“小张，你怎么这么懒，上班总是迟到，不知道守时吗？”同样，上级也可以这样说：“小张，上周的5天内，注意到你有3天迟到，是不是有什么困难？这种行为是不被接受的，以后还是要多注意。有什么问题可以和我说。”以上这2种反馈方式，前一种是负面反馈，后一种是中立反馈。前一种缺乏具体数据，有针对个人的倾向，易让人产生抵触情绪。而后一种有具体数据，也强调了负面的影响性，还提出了改进意见。在下属表述接受这样的批评后，管理者还应该通过一些认同的表示以加强反馈效果。所以，针对错误的行为，管理者需要避免常见负面反馈会出现的问题，多采用积极的、建设性的反馈。1、采用文字沟通比如在跨团队协作中，上级收到其他团队的投诉，未了解具体情况，直接截图发送被投诉的下属，提出批评并要求改进。上级没有当面进行沟通，而是通过文字形式的单向沟通，容易让人产生误解和偏差，没有充分了解具体原因，不利于问题解决。过程中也缺乏亲和力和信任感，会降低对方的归属感。2、模糊式批评，缺乏客观的信息支撑比如在年底做项目复盘时，上级对下属提出了批评：“这个项目没达到预期，你的工作需要改进，工作能力需要提升。”这种模糊的批评没有让下级理解到对具体需要改进的问题分析，以及需改进的具体方向。容易感觉上级无缘无故在找茬。这种批评过于笼统，容易产生误解和不满，并且下属也不知后续怎么改进，无法落到实际工作中。3、谈论与主题无关的事情这和上一个问题有些类似。比如在提到下属在项目中有问题时，在强调项目的重要性，或者在说别的同事做得怎么怎么好，但是没有紧扣与下级相关的绩效目标和改进方向。还有的情况是，下级一直在强调自己的感受，或者与别的同事比较，如“我认为干得比XX好，为什么考核结果是这个”，过程中一直在偏离主题。这样的反馈沟通是无效的，是一种情绪的损耗而无助于分析和解决实际问题。4、批评带有情绪化比如上级在辅导下级时，有几次未达效果，或还是出现类似问题。会出现言语过激：“和你说过这么多遍，总是出错，你这么学习能力这么差。”这会造成对方感到受到攻击和不尊重，对于上级没有充分了解困难感到愤懑，打击了下级的积极性。5、负面批评无改善计划，让下级无从入手比如上级在对下级反馈工作亮点和待提升点时，待提升点提到如需要提升横向协作能力，个人影响力等，但缺乏具体改善计划，让对方无法明确制定改善计划和关键行动。这样会让下级难以有效全面理解上级用意，影响反馈效果的同时也不利于针对性的绩效改进。6、只谈具体工作，不顾及对方感受比如在反馈过程中，上级只注重于谈具体的事件、行为和结果，却忽视了背后的原因和对方的感受。会容易下级感到不受理解、遭到委屈甚至出现情绪崩溃的情况。这时应该有张有弛，对下级展现同理心的思考。站在对方角度考虑，理解对方的情绪和状况，才能有助于进一步找到共同的解决方案。7、过度给到正面的积极信息这会出现在一些新来的管理者对一些资深员工的沟通上。比如下级确实出现了某些问题，但在沟通中回避问题或者避实就虚，不愿驳对方的面子，问题讲得比较浅，没有让员工看到问题和结果的严重性。这种反而会为未来更大的问题埋下错误的种子，也会有损于管理者的客观性和权威性。1、有计划性管理者在对错误行为进行反馈之前，要明确批评的目的、内容、方式等。事先明确反馈的目的，组织好思路和语言，对于可能会出现的问题或障碍做好一定准备。尤其是在现场过程中，要考虑到当时谈话的氛围影响，意识到如果情绪失控会带来的负面影响，并做好极端情况下调整情绪和控制谈话的应对方式。2、维护对方自尊管理者在绩效反馈时应当照顾到反馈对象的自尊。消极的批评容易使下属的自尊心受到伤害，不仅对人际关系具有破坏作用，也不利于对方客观认识到问题并采取改进措施。过程中要维护好对方的自尊，最明确的办法就是管理者在批评前进行换位思考。可以采取以下的沟通方式来进行：“我能理解你目前的处境和感受，你觉得我在哪些地方可以帮助你？”，“我是不是忘了告诉你……”等等。3、发生在恰当的环境中管理者在进行反馈时应当选择合适的环境，充分考虑沟通的时间、地点以及周围环境，根据适当时机，选择进行单独面对面沟通，或者在某些集体会议上沟通。比如，在团队的工作环境中，就要形成一种高绩效的、对自己负责的文化，在团队中营造出一种批评公开化的良好氛围，这种类型的反馈就需要在团队集体会议上进行，类似采取头脑风暴、经验分享的方式给需要绩效改进的同事提出建议。在促进团队内部团结互助的同时，也有助于提高各个成员的绩效，保持自我负责持续改进的动能。4、以进步为导向反馈的最终目的还是为了促使员工取得进步。建设性的反馈应着眼于未来，过于强调错误，或者回避错误，都不利于员工的改善和进步。比如对方在项目中采取了某些错误的实施方法，发现这个问题后，管理者不应该武断进行批评和指责，也不应该蜻蜓点水过一下就结束。而应采取类似的沟通方式：“你这样的处理方法虽然有一定效果，但长期会有……不利的影响。应该用……的方法能够使……”，“后续要有XX的改进方案，1个月后我们再评估效果。”通过这种以进步为导向的批评和建议，才能够真正达到绩效反馈的最终目的——提升员工的未来绩效。5、要是互动式的负面反馈往往是单向传递信息的，这种会由于管理者单方的控制而引起对方的反感和抵触，也容易无法有效感知到对方的情绪和感受，从而导致排斥心理，破坏彼此的关系和改进的效果。采取建设性反馈的方法，要让员工参与到整个绩效反馈过程中，进行互动式沟通，通过有效的引导让对方提出自己的看法和建议，共同找到改进方法。6、能够传递帮助信息当员工在工作中遇到困难时，他们需要的是一个能提供指导和帮助的管理者，就像一名导师，而不是一个只会批评打压的所谓领导。因此，在进行建设性反馈时，管理者要提供明确、具体的建议，让对方感受到自己对他们的关注以及改善的信心，使对方相信自己能够得到来自上级的充分支持和帮助。在深化彼此关系和信任度的同时，也更有助于改善工作绩效。7、要是灵活的管理者在给到建设性反馈时，应根据不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评的过程中根据对方的反应进行方式的调整。在绩效管理的过程中，错误的行为不可避免，负面反馈的现象也十分正常。相比于负面反馈，有意识和有针对性地采取建设性反馈的方式，会有更显著的价值和效果。建设性反馈不仅有助于管理者提升发现问题、分析问题、自我觉察、情绪控制，以及绩效辅导改进的能力，也能够帮助员工及时识别和改进绩效问题，在让对方感到被尊重和理解的同时，增强其对工作的热情和对企业的忠诚度。上下同心，共同创造一个更加高效、和谐的工作环境和氛围，持续促进个人和组织的发展和提升。

2025/07/11

数智化人才管理破局：从数据治理到战略赋能，打造人才转型标杆！

在数智化时代背景下，中国M集团作为全球大航司，正以数字化转型重塑人才管理新范式。M集团携手益才，历时6个月打造 “数智化人才管理决策平台”，为央企人才管理数智化转型树立标杆。一、项目背景及目标：突破数据孤岛，筑牢战略人才根基 1、作为大型航空央企，人才管理面临三大核心挑战：数据治理困境：十余年 “X计划”“Y计划” 积累的两万多条测评、培养、数据格式繁杂，数据孤岛阻碍人才洞察；标准迭代需求：传统人才画像滞后于集团战略，需构建与国际化、数字化业务匹配的能力模型；决策效能瓶颈：依赖经验驱动的人才选拔培养模式，难以实现“精准储备、快速赋能” 的战略要求。2、项目目标锚定三大战略维度：数据基建：构建标准化 “后备人才数据湖”，实现数据治理 “三统一”（分类、类型、轨道）；标准升级：基于战略演绎与数据验证，优化后备人才画像，精准识别高潜人才；平台赋能：打造数智化决策平台，支撑 “选 - 育 - 用 - 留” 全流程数字化，提升人才管理效能 30% 以上。二、解决方案：四维破局，构建数智化人才管理生态（一）数据治理筑基：从 “数据杂糅” 到 “智能洞察”清洗整合：统一200 + 数据字段标准，构建涵盖测评、绩效、培训、荣誉的全维度人才数据库，形成可视化数据资产地图；分析建模：运用因子分析、回归分析等统计方法，挖掘 “成就导向”“学习能力” 等 8 项核心能力与绩效的关联性，为画像优化提供数据支撑。（二）画像升级：战略导向与数据验证双轮驱动顶层设计：承接M集团文化价值观，结合高管访谈与业务痛点，构建 “五力模型”；动态校准：通过莱文方差检验、t 检验等统计工具，对比分析 N百名后备人才数据，验证模型有效性，确保画像与战略需求深度对齐。（三）平台赋能：打造 “数字孪生 + 智慧决策” 双引擎数字孪生系统：建立人才标签智能搜索功能，支持数智点将“以人找岗”“以岗找人”以及智决策，实现跨部门、跨序列的精准人才匹配与决策；智慧才报平台：开发组织健康度智慧平台、后备人才储备热力图、培养效果预测模型，为高管提供实时决策仪表盘，直观呈现人才数量、人才结构、人才质量、人才效能、人才活力等发展趋势。（四）培养体系创新：精准定位 “加速度因子”关键因子萃取：通过多元回归与案例研讨，识别 “国际化轮岗经历”“数字化项目实践”“高层导师赋能”等 3 大核心加速因子，针对性设计培养路径；一人一策落地：基于 IDP（个人发展计划）与 GDP（团体发展计划）系统，为 1000 + 后备人才定制 “轮岗 - 培训 - 项目” 组合方案，实现培养资源精准投放。三、核心成果：三大突破重塑人才管理价值体系（一）数据驱动决策，筑牢战略人才池建成民航业首个 “后备人才数据湖”，数据规整度提升 90%，为战略解码提供实时数据支撑；优化后的 “五力模型” 使高潜人才识别准确率提升 40%，储备周期缩短 25%，有效支撑 “十四五” 期间核心岗位人才供给。（二）平台效能释放，激活组织敏捷性本地化部署数智化管理平台，实现人才标准、评价、培养、任用全流程线上贯通，流程效率提升 50%；“智慧才报” 系统覆盖 80% 以上管理层，决策周期从 “月级” 压缩至 “小时级”，显著增强组织响应速度。（三）培养体系升级，加速人才价值转化基于 “加速度因子” 设计的培养方案，使后备人才绩效达标率提升 35%，关键岗位胜任周期缩短 18 个月；创新 “数字孪生选才 + 动态轮岗培养” 模式，为M集团 “国际化、数字化” 业务线输送复合型人才。四、项目创新：三大首创定义央企数智化转型标杆（一）方法论创新：战略 - 数据 - 技术深度耦合打破传统咨询 “数据归数据、业务归业务” 的割裂模式，将M集团战略拆解为可量化的人才能力指标，通过大数据建模实现战略落地路径显性化，为央企 “战略 - 人才” 协同提供新范式。（二）技术应用创新：构建 “云私一体” 敏捷架构针对央企数据安全要求，定制 “云私混合部署” 方案，在保障数据主权的同时，实现高并发场景下的系统稳定运行；集成 AI 算法动态优化人才匹配模型，支持业务需求快速迭代。（三）价值交付创新：从 “项目交付” 到 “能力赋能” 首创 “咨询 + 系统 + 运营” 三位一体服务模式，不仅交付数字化平台，更通过 7×24 小时陪伴式赋能、HR 数字化能力培训，帮助M集团建立自主迭代的数智化人才管理体系，实现 “授人以渔” 的长效价值。从人才管理到战略赋能，开启数智化新航程 M集团人才管理数智化项目的落地，不仅是一次人才管理工具的升级，更是央企在 “数据驱动组织” 战略下的深度实践。通过破解数据治理难题、重塑人才评价标准、构建智能决策平台，项目成功将人才管理转化为业务增长的核心驱动力，为航空业乃至央企数字化转型提供了可复制的 “M集团范式”。在 “科技赋能人才” 的使命下，益才将持续深耕数智化人才管理领域，助力更多企业实现从 “人力成本” 到 “人才资本” 的价值跃升，共同书写数字化时代的组织发展新篇章。数据驱动组织，科技赋能人才 —— 让数智化人才管理成为企业战略落地的最强引擎！

2025/07/09

别再让老板骂人力报告是"数字游戏"！高阶HR都在用的数据决策实战指南

在数据中看到异常情况后，我们需要有针对性地穿透数据，制作专题分析报告，并采用一套高效的数据分析流程支撑起不同的人才管理需求，我们将其称之为“诊断盒子”，其两个主要特点是：一是以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；二是符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据穿透流程从以下步骤展开。01提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。02确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。03处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。04分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。05展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。06撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。07效果反馈所谓效果反馈就是选择恰当且具有代表性的指标，及时监控报告中提出的策略执行进度、执行效果。一般第七步效果反馈完成后，还需要像第一步提出商业问题时所做的需求沟通那样，与他人沟通反馈效果，比如是否有异常、出现异常的原因、下一步动作，等等，如此反复迭代，就形成了数据分析的闭环。以上即为“益才诊断盒子”的全部流程。至此，我们就完成了以数据驱动的组织与人才管理问题的决策全流程：从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至制订行动计划，采用数据推动见解和决策做出，跳出HR专业闭环，从驱动业务问题解决的视角，重塑HR价值与影响力。正如《战略分析》书中所言：“要做好一个分析项目需要花费时间和精力，这意味着你需要成为系统思考者，并且要考虑从人力资源流程到商业问题的所有环节。”有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。如何让数据更有价值？关键要穿透数据，识别背后的问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而对症下药，用大数据的方式提高决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，最终解决业务问题。值得注意的是，多数企业在了解业务需求时仅通过较为碎片化的非正式方式，这样的沟通可能使得HR无法深入地和业务及管理者进行深度探讨与共创，导致分析维度与业务方期待结果存在差距，基于数据驱动的问题解决流程则会让沟通变得及时、有效。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/07/09

有效的绩效反馈面谈应该如何做

绩效面谈是管理员工绩效的重要手段和工具，它可以帮助公司实现高绩效导向，推动员工的工作表现之前在企业如何开好经营分析会的文章中也提过，会后如何进行绩效面谈反馈的问题。那么，具体应该怎么操作，有哪些需要关注的原则、问题以及流程，来帮助管理者更高效地进行绩效面谈和反馈呢？01 绩效反馈面谈的意义其实，绩效反馈面谈早在古代就有。我们所知道的“吴下阿蒙”的故事，就是典型例子。三国东吴的孙权在日常工作中发现吕蒙的学识不够，不足以胜任目前的管理岗位。就单独和他交流，及时指出其问题，用自己繁忙之余还要学习和自我提升为例，鼓励吕蒙广泛涉猎，提升认知。结果吕蒙听取意见开始学习，厚积薄发。士别三日，得到了鲁肃等高管的刮目相看，并继任成为了首席军事长官，取得了卓越业绩。由此可见，绩效面谈和过程控制在提升员工绩效中的重要性。到了现代，经过西方管理科学的洗礼，绩效反馈面谈已被赋予更为科学规范的意义和价值：1、有利于提高绩效评价结果的可接受性绩效反馈在绩效评价结束后为评价双方提供了一个良好的交流平台。管理者在此过程中传达评价结果，帮助员工认识到自己的工作表现，并共同探讨影响绩效的因素。员工有机会表达自己的观点，反馈管理体系的不足，以及说明目标达成与否的原因，并对未来工作进行规划。这种双向沟通不仅增强了透明和信任度，还有助于确保评价公正性，使员工感到被尊重和理解，从而显著提高了绩效评价结果的可接受性。2、有利于反馈对象了解自身成绩与不足绩效反馈是一个全面分析和认可评价对象表现的过程。它不仅肯定成绩以激励员工，还指出知识与技能上的不足并提供改进建议，使得评价对象既获得了鼓励，又发现了不足，为员工绩效的持续提升打下基础。3、有利于绩效改进计划的制定与实施绩效反馈的另一个重要目的是实施绩效改进。它是制定和执行绩效改进计划的关键，有助于识别不足并为下一周期提供指导。对于表现不佳的组织和个人，绩效反馈若缺乏重视或动力，将难以找到提升途径。让评价对象参与改进计划的制定，能提高其接受度和执行力度，确保计划的有效实施，进而实现绩效提升。4、为员工的职业规划及发展提供支持建立绩效管理体系的重要目的之一是促进员工的职业生涯发展。管理者应通过面谈鼓励员工表达个人发展需求，确立有助于职业目标的绩效目标。同时，双方需探讨培训需求，管理者应提供必要支持。面谈后应基于反馈结果，共同制定与组织及个人相符的个人发展计划，促进员工职业技能提升和职业路径规划。02 绩效反馈面谈的原则1、直接具体原则面谈交流要直接具体，不能抽象地泛泛而谈或仅做一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支撑，使面谈对象明白哪些地方做得好，哪些地方存在不足。如果面谈对象对绩效评价结果有不满或质疑的地方，可以进行申辩或解释。2、互动原则反馈的双方主体应当鼓励充分表达彼此的观点。很多时候管理者常常处于发话、下属通常只是被动接受。但管理者得到的信息可能不全或者并不属实，应当允许下属针对模糊或疑惑之处进行询问和辩解，并对于对方提出的好建议充分肯定，而不应打断与压制发言。3、基于工作原则面谈主要涉及的是评价对象的工作绩效，即具体工作是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何等。因此，不应掺杂与工作无关的情况和个人情感因素。双方应在明确客观事实的基础上，根据绩效评价结果展开深入的分析和讨论。4、相互信任原则绩效反馈面谈是双方沟通交流的过程，缺乏信任会使双方都感到紧张，进而产生抵触情绪。需要营造一种彼此信任的良好氛围，促进双方的相互理解、达成共识。03 绩效反馈面谈的过程1、面谈准备（1）时间应该根据工作安排并在征得下属同意的前提下确定面谈时间。尽量不要将绩效反馈面谈安排在临近上下班的时间和非工作时间。需要留出一个合适的时间段，一般30分钟，过长会使双方疲倦，注意力不集中，过短会造成信息没有被充分传递。（2）地点主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室，其中小型会议室或接待室是比较理想的选择，确保是封闭的，不易被干扰。谈话过程中要务必确保面谈不被干扰或者中途打断。最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。工作场所之外的地方，如咖啡厅、茶楼等地点也可考虑。非正式办公地点可以有效地拉近彼此关系，在轻松的环境中充分表达自己的真实感受。（3）材料管理者要在绩效反馈面谈之前准备并且熟悉面谈所需的资料，包括绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评价结果以及评价对象的基本信息。面谈对象也应该收集整理能够表明自己绩效状况的事实数据，以及与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理者咨询。2、面谈开始管理者应该向面谈对象简要说明面谈的目的和基本程序。从一个轻松的话题切入，帮助对方放松心情，使得对方能在面谈中更好地阐明自己的看法。当然，如果下属已很好了解面谈的目的，并已经为面谈做好充分的准备，开门见山是更好的选择。3、面谈实施这个过程的核心是要双方就绩效评价结果、绩效改进计划进行深入沟通并交换意见，达成共识。遵循以下的流程逻辑，具体方法不限。首先，管理者就下属在上一周期的绩效表现做总体回顾，并告知其绩效评价结果。其次，管理者和面谈对象对绩效不佳的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划，以及符合员工自身实际情况的个人发展计划。最后，双方商定下一个绩效管理周期的工作任务、工作目标及其衡量指标等，并签订绩效计划协议书。过程中要注意沟通的方式方法。对于绩效好的方面要适当鼓励，不佳的部分要采取建设性批评的方式。如果对方有异议，要耐心倾听，对存在争议的问题给出合理满意的答复。4、面谈结束当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时，应当适时结束面谈。在面谈结束阶段，管理者要对面谈对象进行正面激励，使面谈对象鼓足干劲，以满怀斗志的状态开始下一个绩效周期的工作。5、总结和改进在面谈结束后，管理者要对面谈的整体情况进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行总结与反思。需要高度重视面谈对象提出的疑问或要求，并采取措施加以解决。此外，管理者也要对自己在面谈过程中表现进行反思，如是否采用建设性的沟通方式、是否提供了有效的支持与帮助等，以便在下一轮反馈面谈中取得更好结果。04 绩效反馈面谈模型在上面的第三个步骤面谈实施中，有个模型可以参考，即GROW模型。GROW模型由目标Goal、当前的现实Reality、选择的方案Options、前进的意愿Will组成。主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使员工从内心找到对应的办法。GROW模型的目标，是使得员工认识也认同现在的目标，自己有什么能做的，或者应该怎么做。这是一个面谈辅导的程序，要向员工陈述谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。第一步G即目标，管理者通过一系列启发式的问题，帮助员工找到自己真正期望的目标。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案。通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达对他的信心。GROW模型有助于直面问题，解决问题，简单直接高效。05 绩效反馈面谈中要注意的问题1、多肯定员工，强调对方的进步与优点鼓励与表扬则是赢得下属合作的好方法。做得好的地方花一些时间进行讨论，以使对方保持好的工作作风，继续努力。不好的地方要在肯定努力和贡献的基础上给予建设性意见。2、做好倾听，耐心听取对方的问题无法当场解决的记录下来。鼓励面谈对象大胆说出自己的想法，并在倾听中予以积极回应，不要轻易打断，更不要急于反驳。现场解决不了的就留下记录和提醒，后续持续关注与解决。3、坦诚与平等贯穿于面谈始终过程中管理者要保持坦诚，向下属展示评价的表格。并且要清楚自己和下属在错误上负有同等责任，判断也会出现偏差。当发现问题或出现偏差时，管理者应当坦率地承认，这种态度有助于进一步沟通，解决问题。4、避免冲突与对抗，必要时及时终止，另约时间双方一旦产生隔阂，可能不仅导致一次面谈失败，很可能影响今后工作中的合作。如出现不同意见，管理者不能用权威进行压制，而是耐心沟通，达成共识。如出现情绪失控等情况无法进行下去，要及时终止沟通，择期再谈。5、结束时简要总结回顾，明确改善重点，形成书面记录在面谈结束时要做一个总结回顾，确立下一阶段的改善重点。同时要记录面谈过程，形成书面文字，在方便进行文件管理的同时，也让对方感到面谈的正式性和重要性。在企业管理中，绩效反馈面谈是连接管理层与员工、提升组织效能的关键环节。它不仅关乎员工的个人成长和职业发展，也是推动团队和企业向着既定目标前进的重要驱动力。管理者需要以更加开放积极的姿态，不断探索和完善绩效面谈的方法技巧，共同促进组织和个人的持续发展。

2025/07/09

央国企人才重塑，“末等调整与退出”的革新之路？以M集团干部竞聘为例。

“2024年9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度”。末等调整和不胜任退出制度这一指令，宛如一座灯塔，为央国企人才管理改革指引方向。一、央国企数智化人才管理背景长期以来，国有企业在复杂的经济和社会环境中发展，其人才管理模式在一定程度上滞后于现代企业发展需求。旧有模式下，人员冗余、人浮于事等问题逐渐凸显，部分员工缺乏足够的动力提升绩效，严重影响企业的运行效率和竞争力。推行末等调整和不胜任退出制度的提出，正是国资委为打破这种困局，推动国有企业适应新时代发展而吹响的号角，它标志着国有企业人才管理从传统向现代、从保守向进取的转型拉开序幕。清晰界定“退出” 标准是此次改革的核心环节。在过往的实践中，国有企业人才退出机制模糊不清，绩效考核结果未能充分发挥其在人才评价中的关键作用。违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 概念相互交织，导致企业在人才管理决策中缺乏准确依据。这种混乱不仅阻碍了优秀人才的发展空间，也使得企业无法有效清理不胜任工作的人员，造成人才资源的浪费和错配。因此，依据科学合理的标准，特别是以绩效考核为核心来规范退出情形，成为国有企业人才管理改革的当务之急，也为构建数智化人才管理系统提供了明确的功能导向。王宏志强调防止改革仅停留于制度层面而缺乏实际行动，这反映出在国有企业改革进程中，政策执行的有效性是关键问题。深化提升行动实施以来，部分企业在人才管理改革方面进展缓慢，未能积极响应新制度的要求。这种现象警示我们，改革不能只是纸上谈兵，必须要有切实的行动和有效的执行机制。对于尚未开展末等调整和不胜任退出工作的企业，要求在年底前启动，这凸显了改革的紧迫性和严肃性。数智化人才管理系统的建设能够为企业提供高效、透明的执行工具，助力企业将政策转化为实际行动，确保改革真正落地。在落实末等调整和不胜任退出制度过程中，避免简单“一刀切” 体现了改革实施的复杂性和科学性。央国企规模庞大、业务多样，员工的岗位差异和工作性质千差万别。如果单纯以固定比例进行人员调整，可能会忽视不同部门、岗位的实际情况，导致误判和不公平现象。这种情况不仅会损害员工的积极性，还可能影响企业的稳定发展。因此，需要一个能够充分考虑企业多样性和员工个体差异的管理系统，数智化人才管理系统凭借其强大的数据处理和分析能力，能够精准评估员工全量数据，为企业提供科学合理的决策依据，实现强激励硬约束的同时，避免不合理的人员调整，确保改革在科学、公平的轨道上推进。二、数智化人才管理系统架构搭建（一）全量数据集成与处理模块建立与企业现有 HR 系统、绩效考核系统、业务系统等的数据接口，全面收集员工的基本信息、工作履历、历年绩效数据、评价数据、培训记录、岗位说明书等相关资料。通过自动化的数据采集工具，确保数据的实时性和准确性。利用自然语言处理技术，对员工的工作日志、项目报告等非结构化文本数据进行分析和提取关键信息，丰富员工能力画像。（二）员工能力模型构建与评价模块能力维度：专业技能：依据岗位要求，评估员工在专业领域的知识掌握程度和实际操作能力。如技术岗位员工的编程能力、工程设计能力；财务岗位员工的财务分析、报表编制能力等。通过专业技能测试、项目成果评估等方式进行量化。通用能力：涵盖沟通协作能力、问题解决能力、领导力、学习能力等。沟通协作能力可通过团队项目中的沟通频率、效果以及同事评价来衡量；问题解决能力通过分析员工在面对工作中的难题时所提出的解决方案和执行效果；领导力则从领导项目或团队的绩效、团队成员发展等方面评估；学习能力根据员工参加培训后的知识吸收和应用情况以及自主学习成果来判断。动力维度：工作热情：考察员工对工作的投入程度和积极性，包括主动承担任务的频率、对工作的专注度等。可以通过员工日常工作表现记录、加班情况（在合理范围内）以及对工作任务的响应速度来体现。职业目标驱动：了解员工的职业规划和目标，以及这些目标如何与当前工作相结合。通过员工个人发展计划、绩效目标设定与职业目标的关联度来分析其在工作中的内在动力来源。管理意愿：对于承担管理职责、领导团队以及参与组织协调工作的主观愿望。在企业环境中，员工的管理意愿对于企业的组织架构发展和团队运作效率有着至关重要的影响。具有强烈管理意愿的员工往往更积极地参与到组织的管理活动中，他们不仅关注自身工作的完成，还愿意承担更多的领导角色，协调团队成员之间的关系，推动团队朝着共同目标前进。对于央国企而言，员工积极的管理意愿有助于形成更加有序、高效的内部管理机制，促进企业战略目标的实现。流动意愿：愿意依据组织的业务要求，在企业内部不同工作岗位之间进行调整的主观倾向。这种流动意愿对于央国企具有重要意义，它体现了员工对组织整体利益的支持以及自身适应性和灵活性。在企业面临业务转型、市场变化或战略调整时，员工积极的流动意愿能够保障组织迅速调配人力资源，确保各项业务的顺利开展，同时也有利于员工个人拓展技能和经验，实现多维度发展。潜力维度：学习敏锐度：评估员工快速学习新知识、新技能并应用于工作的能力。观察员工在面对新的工作内容或业务变化时的适应速度和表现，如在企业引入新系统或新业务流程时员工的掌握情况。创新能力：考量员工提出创新性想法、改进工作方法或产品的能力。通过员工在创新项目中的参与度、提出的创新建议数量和质量以及对业务创新的贡献来衡量。思维敏锐：考察体现为个体能够迅速洞察事物的本质、发现问题的关键所在，以及在复杂的信息环境中快速捕捉有价值的线索。这种敏锐性使员工在面对工作中的各种挑战和变化时，能够迅速做出反应，为解决问题抢占先机。例如，在市场竞争激烈的商业环境中，思维敏锐的营销人员可以迅速感知到消费者需求的微妙变化，从而调整营销策略，使产品保持竞争力。文化力维度：价值观契合度：评估员工与企业核心价值观的匹配程度。通过员工在日常工作中的行为表现、对企业价值观相关活动的参与度以及在面临价值选择时的决策来判断。例如，在企业强调团队合作价值观的情况下，观察员工在团队项目中的协作态度。文化传播与影响力：考察员工在企业内部对文化的传播和示范作用。例如，积极参与企业文化建设活动、在团队中倡导积极向上文化氛围并带动他人践行企业价值观的员工，在这一维度可获得较高评价。经验力维度：管理经验：对于担任过管理职务的员工，评估其领导团队的规模、管理的业务范围、团队绩效提升情况等。包括团队目标设定与达成、人员培养与发展、团队凝聚力建设等方面的经验。通过团队业绩数据、员工发展记录、团队成员满意度调查等资料进行分析。项目经验：分析员工参与过的各类项目数量、规模、复杂度以及在项目中的角色和贡献。从项目的策划、执行、监控到收尾全过程，考量员工在项目管理、技术难题解决、团队协作等方面的经验积累。通过项目文档、项目成果评估、同事评价等途径收集信息。业务经验：依据员工在所在业务领域的工作年限、业务流程熟悉程度、处理业务问题的能力等来评估。例如，在销售业务中，员工对市场动态的把握、客户关系管理的经验；在生产业务中，员工对生产流程优化、质量控制的经验等。通过业务绩效数据、业务问题解决案例等进行量化。创新突破经验：考察员工在工作中实现创新突破的经历，包括提出新的商业模式、产品创新、技术改进、流程优化等方面的成果。关注创新想法的独特性、实施难度以及对企业业务发展的推动作用。通过创新项目资料、专利申请、企业效益提升数据等体现。（三）绩效管理模块1、绩效考核正态分布机制：在数智化系统中建立绩效考核结果的正态分布机制。基于企业整体战略目标和各岗位的具体职责，设定合理的绩效评价标准和等级。正态分布曲线将员工绩效结果划分为不同的区间，例如，表现优秀的员工（约占 20%）位于曲线的右侧高端，他们显著超越绩效目标，对业务发展有着突出贡献；表现良好的员工（约占 60% - 70%）处于曲线中部，基本达成或部分超越绩效目标，是企业稳定发展的中坚力量；而绩效末等的员工（约占 10% - 20%）则处于曲线左侧低端，未能有效履行工作职责，与预期绩效存在较大差距。这种正态分布机制有助于确保绩效考核结果的客观性和公正性，避免评价过于宽松或苛刻，同时也为国有企业实施末等调整和不胜任退出制度提供了科学依据。2、绩效结果末等比例分析：深入分析绩效结果末等的比例情况及其变化趋势。通过对多次绩效考核数据的挖掘和分析，观察末等绩效员工在不同部门、岗位、层级中的分布情况。例如，若某个部门或业务板块长期出现较高比例的末等绩效员工，可能意味着该部门在管理、资源配置或业务流程方面存在问题，需要进一步深入调查。同时，对比不同考核周期末等绩效比例的变化，若比例突然上升，可能预示着外部环境变化、内部政策调整或团队协作出现了新的挑战。对于国有企业而言，准确把握绩效末等比例对于合理推行末等调整和不胜任退出制度至关重要。当末等比例持续偏高时，需要审视制度执行是否过于严格或标准是否合理；而当末等比例过低时，则要检查考核是否存在宽松倾向，确保制度的有效实施既能激励员工提升绩效，又能及时淘汰真正不胜任的人员。3、与末等调整和不胜任退出制度结合：依据绩效考核正态分布和末等比例分析结果，紧密结合国有企业的末等调整和不胜任退出制度。对于绩效处于末等且持续不达标的员工，系统自动触发预警机制，提示相关部门和管理人员启动评估流程。在评估过程中，充分考虑员工绩效不佳的具体原因，如是否因客观因素导致暂时困难，还是能力与岗位严重不匹配等。如果确定为不胜任工作，严格按照既定制度进行调整或退出处理。同时，在整个过程中，利用数智化系统记录所有数据和操作流程，保证透明度和合规性。通过这种方式，使绩效考核结果真正成为国有企业人才管理的有力工具，推动企业优化人才队伍结构，提升整体竞争力，适应深化改革提升行动的要求。（四）全面盘点模块人才数量盘点：依据企业组织架构，对各层级、各部门的员工数量进行精确统计。按岗位类别（如管理、技术、营销等）、年龄层次、学历水平等维度进行分类汇总，清晰呈现企业的人才分布状况。通过与企业战略规划中的人员配置目标对比，识别出人员数量的冗余或短缺情况，为人才招聘、调配提供依据。人才质量盘点：结合员工能力评估模型，对员工的专业知识、技能水平、综合素质进行全面评估。运用数据分析算法，分析员工在各项能力指标上的得分情况，确定高潜力、核心骨干和待提升员工群体。通过与同行业标杆企业或企业内部优秀团队的对比，找出人才质量的优势和差距，明确人才发展的方向。人才结构盘点：从多个角度分析企业人才结构的合理性。包括岗位层级结构（如高层、中层、基层的比例）、年龄结构（是否存在年龄断层或老龄化问题）、学历结构（学历层次的分布是否符合岗位要求）、专业结构（不同专业背景员工的搭配是否满足业务发展需要）等。根据盘点结果，提出优化人才结构的建议，如通过内部培养、外部引进等方式调整人员结构。人才流动盘点：分析员工的流入情况，包括新入职员工的来源（招聘渠道、原单位类型等）、岗位分布、入职后的绩效表现等。评估不同招聘渠道的有效性和新员工对企业的适应性。研究员工的内部流动，如岗位调动、晋升、降职等情况。统计不同部门、岗位之间的人员流动频率和方向，分析内部流动对员工发展和业务衔接的影响。确定哪些岗位是员工流动的热门选择，哪些岗位存在人员流动困难的问题。考察员工的流出情况，区分正常离职（如合同期满、个人发展等原因）和非正常离职（如被辞退、因不满离职等）。分析离职员工的特征（绩效水平、岗位、工作年限等）、离职原因和离职趋势，识别企业在员工保留方面可能存在的问题，为制定留才策略提供依据。人才效能盘点：从个体层面，评估员工的工作效率和工作效果。通过分析员工的工作任务完成情况、项目交付质量、工作时间利用效率等指标，衡量每个员工的效能水平。对比不同员工在相同岗位上的效能差异，找出优秀实践和改进空间。在团队层面，分析团队的整体绩效产出、协作效率、资源利用效率等。评估团队结构、沟通机制、领导方式等因素对团队效能的影响。识别高效团队和低效能团队，总结成功团队的经验，为提升团队整体效能提供指导。从企业层面，结合业务指标（如营收、利润、市场份额等）和人才投入（如薪酬成本、培训成本等），计算人才效能的总体指标，如人均产出、人才投资回报率等。通过与行业平均水平或竞争对手的对比，评估企业人才资源的利用效率和对业务发展的贡献，为战略决策提供数据支持。动态盘点与趋势分析：建立动态机制：建立人才盘点的动态机制，定期（如每季度或半年）更新盘点数据。通过对多期盘点数据的对比分析，预测人才发展趋势，如人员流失风险、关键技能短缺趋势、人才效能变化趋势等。为企业制定前瞻性的人才战略提供数据支持，提前做好人才储备和风险防范。人员宫格落位分析：结合绩效考核结果、能力评估等多维度数据，构建人员宫格。例如，以绩效为横坐标，潜力为纵坐标，将员工分别落入九宫格的不同区域，如高绩效高潜力、高绩效低潜力、低绩效高潜力、低绩效低潜力等类别。针对不同宫格的人员制定差异化的管理策略。对于高绩效高潜力的员工，提供更多晋升机会和高级别培训资源；对于低绩效低潜力员工，则依据末等调整和不胜任退出制度进行相应处理，同时关注低绩效高潜力员工的改进计划实施情况。人员分层分类管理与策略：根据员工的岗位层级、能力水平、经验等因素进行分层分类。如分为高层领导、中层管理者、基层骨干、普通员工等层级，以及技术类、管理类、营销类等不同类别。针对不同层次和类别的员工，结合国有企业的发展战略和末等调整与不胜任退出制度，实施不同的人员管理策略。对于高层领导，重点关注战略决策能力和领导团队的绩效，对连续不能达成战略目标的领导进行调整；对于基层员工，依据工作任务完成情况和技能提升需求制定培训和职业发展计划，对于长期不能胜任基本工作任务的员工按制度进行退出处理。同时，在分层分类管理中，充分考虑员工在不同发展阶段的特点，如对新入职员工加强培训和融入引导，对职业发展中期员工提供晋升机会或横向发展通道，对临近退休员工做好经验传承安排。与末等调整和不胜任退出制度融合：将人员宫格落位和分层分类管理结果与末等调整和不胜任退出制度紧密挂钩。数智化系统自动标记出符合不胜任退出标准的人员，提醒相关部门进行复核和处理。在实施退出过程中，确保程序的合规性和透明性，记录所有操作流程和依据。同时，对于可能受到影响的员工群体，通过系统进行沟通和解释，减少制度实施过程中的阻力。此外，利用动态盘点数据，持续评估末等调整和不胜任退出制度的实施效果，根据反馈及时调整制度细节和管理策略，使整个人才管理体系更加科学、合理和有效，保障国有企业人才队伍的高质量发展，适应深化改革提升行动的要求。（五）数智人才管理驾驶舱1、可视化界面设计构建一个集中式的可视化界面，作为智慧人才管理驾驶舱。该界面整合来自各个模块（包括绩效考核、能力评估、盘点等）的数据，以直观的图表、图形、仪表盘等形式展示人才信息。设计个性化的展示页面，根据不同用户角色（如高层领导、HR 经理、部门主管等）提供定制化的信息视图。高层领导可看到企业整体人才战略相关的宏观数据和关键指标，如人才结构与战略目标的匹配度、末等调整和不胜任退出制度对整体绩效的影响等；HR 经理能获取更详细的人员数据，包括各环节的具体流程和操作记录；部门主管则重点关注本部门员工的绩效、能力发展和人员流动情况。2、关键指标监控与预警在人才管理驾驶舱中设定一系列关键人才管理指标（KTI），如绩效优秀率、高潜力人才比例、人才流失率、关键岗位人才储备率、绩效末等人员比例等。这些指标与末等调整和不胜任退出制度密切相关，通过实时数据更新，动态监控企业人才状况。针对每个关键指标设置阈值，当指标数据接近或超出阈值时，系统自动触发预警机制。例如，当绩效末等人员比例超过预设值时，驾驶舱会突出显示该指标，并向相关管理人员发送通知，提示关注并及时采取措施，如启动辅导计划或评估不胜任情况。同时，预警信息可以与相应的数据分析报告关联，方便管理人员快速了解问题根源和可能的解决方案。3、智能决策支持功能基于人才管理驾驶舱中的数据和分析结果，为企业人才管理决策提供有力支持。通过数据挖掘和分析算法，发现隐藏在数据背后的人才管理问题和趋势。例如，分析绩效数据与员工能力、培训、岗位调动之间的关系，为制定个性化的员工发展计划和岗位调整策略提供依据。提供模拟分析功能，允许管理人员在驾驶舱中对不同的人才管理策略（如调整末等调整标准、改变培训资源分配等）进行模拟实验，预测其对企业人才队伍和业务绩效的影响。这有助于企业在实施决策前进行充分的评估和优化，降低决策风险，提高人才管理决策的科学性和有效性。建立人才管理决策知识库，将成功的人才管理案例、经验教训以及相关的政策法规等信息整合到驾驶舱中。管理人员在进行决策时可以参考这些知识资源，确保决策符合企业战略和法规要求，同时借鉴以往的成功经验，提升人才管理水平。4、动态交互与钻取分析实现人才管理驾驶舱的动态交互功能，允许用户在界面上直接与数据进行交互。例如，用户可以通过点击图表中的某个部门或岗位类别，查看更详细的下属数据，如该部门员工的个人绩效数据、能力评估细节等。这种钻取分析功能可以帮助管理人员深入了解问题的本质，从宏观到微观全面把握人才情况。支持数据筛选和排序功能，用户可以根据自己的需求快速定位和分析特定的人才群体。例如，筛选出绩效不佳且具有高潜力的员工，以便针对性地制定改进和发展计划；或者按照入职时间排序，分析新员工的融入情况和绩效表现，为新员工培训和管理提供参考。通过建立数智人才管理驾驶舱，企业能够更高效地利用数智化人才管理系统，全面、实时地监控人员状况，为落实末等调整和不胜任退出制度以及其他人才管理决策提供直观、准确、及时的数据支持和决策依据。三、明确 “退出” 标准与流程的数智化实现1、标准界定与系统配置根据国资委要求，在数智化人才管理系统中清晰设定 “退出” 标准。例如，连续三个个考核周期绩效排名处于末位 5%，且绩效得分低于60分；未能完成关键绩效指标（KPI）的 70% 等。这些标准应可灵活配置，以适应不同业务部门和岗位的特点。将违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 标准在系统中进行严格区分，设置独立的标记和处理流程。2、预警与提醒机制当员工的绩效数据接近或达到 “退出” 标准时，系统自动向员工的上级领导、HR 专员发送预警信息，提示关注该员工的能力、绩效等情况，并启动辅导或改进计划。定期生成能力、绩效风险评估报告，向企业管理层汇报潜在的不胜任员工情况，以便提前规划人员调整策略。四、数智化监督与合规管理1、流程监督与审计在整个末等调整和不胜任退出流程中，数智化系统对每一个操作步骤进行记录和留痕，包括能力评价、绩效评估结果的确认、“退出” 决策的审批等。确保流程的透明度和合规性，防止人为干预和不公平现象的发生。建立内部审计模块，定期对 “退出” 流程进行审计，检查是否符合既定的标准和程序。对于发现的问题及时反馈和整改。2、数据安全与隐私保护加强数智化人才管理系统的数据安全防护，采用加密技术、访问控制等手段，确保员工数据的安全性。在处理员工绩效不佳等敏感信息时，严格遵守相关法律法规，保护员工的隐私。................................................................................................... M集团Y公司经理岗位全员竞聘项目案例一、项目背景在国资委深入推进国有企业劳动、人事、分配"三项制度"改革的政策指引下，M集团作为通信行业骨干央企，始终将干部人事制度改革作为激发企业活力的核心引擎。M集团Y公司下辖8个区县分公司，承担着区域市场拓展、客户服务优化及基层团队管理的重要职责。然而，原有干部队伍存在"三不适应"问题：n 一是年龄结构老化，45岁以上干部占比达62%，创新突破动力不足；n 二是能力断层凸显，数字化转型相关的大数据应用、智慧中台运营等专业能力覆盖率仅38%；n 三是"能上不能下"机制未完全落地，近三年区县经理岗位调整率不足20%，与集团"十四五"战略要求的市场化选人用人机制存在差距。 2025年，Y公司党委以"全体起立、重新就位"为改革突破口，启动区县公司经理正职、副职全员竞聘项目，旨在通过竞争性选拔打破"铁交椅"，构建"干部能上能下、员工能进能出"的现代企业治理体系，为高质量发展注入人才动能。二、项目目标n 机制突破目标：建立符合央企特点的市场化竞聘机制，实现干部岗位"公开、公平、公正"竞争，岗位重新竞聘率100%，末等调整及不胜任退出比例不低于15%。n 人才选拔目标：精准识别具备"政治素养过硬、市场开拓力强、数字化转型能力突出"的复合型管理人才，构建覆盖战略思维、团队领导力、创新执行力等12项核心指标的胜任力模型，确保新任职干部人岗匹配度≥90%。n 数据赋能目标：运用数字化人才画像技术，建立全维度人才评估体系，实现干部能力素质的可视化、可量化、可追溯，为后续人才培养、梯队建设提供数据支撑。n 改革示范目标：形成可复制、可推广的央企基层干部竞聘标杆经验，助力集团三项制度改革在省市级公司的深化落地。三、解决方案（一）顶层设计：构建"三维一体"改革框架n 政策对标维度：成立以分公司党委书记为组长的改革领导小组，对照《国有企业领导人员管理规定》《M集团干部选拔任用工作办法》，制定《区县公司经理岗位竞聘实施方案》，明确"党委领导、纪委监督、人力执行、全员参与"的工作原则。n 岗位解构维度：组织市场、政企、网络等业务部门开展岗位价值评估，提取区县经理岗位核心职责：区域市场占有率提升（权重30%）、客户满意度达标（25%）、数字化项目落地（20%）、团队效能建设（25%）。同步构建"基础素质+专业能力+管理能力+核心价值观"四层胜任力模型，包含本科以上学历、8年以上通信行业经验等6项基础门槛，数字化运营、资源整合等8项专业能力，以及"红色通信精神"践行度等3项价值观指标。n 数据画像维度：依托人才管理数字化平台，为65名竞聘者建立动态人才画像。采集过往3年绩效考核数据（占比40%）、培训发展记录（20%）、项目攻坚成果（30%）、360度民主测评（10%），通过AI算法生成"战略思维指数""团队凝聚力指数""创新突破指数"等15项可视化标签，形成《竞聘者数字画像分析报告》，为评审决策提供数据支撑。（二）实施路径：打造"全流程闭环"竞聘体系阶段一：全员起立（准备期，4周）n 政策宣贯：召开改革动员大会，党委书记专题解读国资委三项制度改革精神，强调"岗位靠竞争、收入靠贡献"的理念，发布《竞聘手册》，明确时间节点、报名条件、流程规则，确保100%员工知晓率。n 资格筛查：设立"政治过硬、业绩突出、群众认可"三道关口，运用数字化平台自动校验学历、职称、任职年限等硬性条件，同步核查纪委廉洁从业记录，39人通过初审进入竞聘环节。阶段二：能力比拼（实施期，6周）n 民主测评：组织区县员工代表（占比40%）、市公司部门负责人（30%）、分管领导（30%）开展线上测评，重点考察"群众认可度""跨部门协作度"，结果纳入综合得分（权重20%）。n 专业笔试+素质测评：聚焦"数字经济时代区县公司管理挑战"，设置主客观结合试题，其中案例分析题占比60%，重点考察5G基站建设资源调配、政企客户数字化解决方案设计等实战能力。同时基于益才权威的素质测评工具考察候选人综合素质即面向未来发展的潜力。n 多维面试：采用"结构化面试+情景模拟+述职答辩"组合形式：结构化面试：围绕"如何提升县域5G用户渗透率"等岗位核心命题，设置10项评分细则，由省公司领导、外部专家、职工代表组成7人评审团。情景模拟：通过"突发网络故障应急处置""乡镇渠道冲突调解"等场景模拟，运用行为事件访谈法（BEI）记录候选人决策过程，结合数字画像中的"应急响应能力"标签进行交叉验证。述职答辩：以过往关键履职经历、量化工作业绩为基础，结合岗位深度认知与前瞻性工作设想展开系统性述职，面试官聚焦述职内容实施压力情境面试，针对业绩细节、战略拆解、能力短板等维度进行穿透式追问，实现履职成效验证与潜在能力挖掘的深度结合。阶段三：重新就位（聘任期，2周）n 科学决策：建立"三维评分模型"（业绩数据40%+能力评价30%+民主测评30%），结合数字画像中的"人岗匹配度热力图"，经党委会研究确定拟聘任人选，其中5名现任干部因综合得分后20%进入"待岗培训池"。n 公示监督：通过公司OA、公示栏进行任前公示，设立纪委监督专线，同步引入区块链技术存证竞聘过程数据，确保全流程可追溯，零有效投诉。阶段四：赋能提升（跟踪期，长期）n 任期契约：与新任干部签订《三年任期目标责任书》，明确"区域收入增长率≥15%""数字化产品渗透率提升25%"等量化指标，配套"月度KPI监控+年度360度考核+任期综合审计"的立体化考核体系。n数字档案：在人才管理平台建立干部动态成长档案，实时更新数字化画像，每季度生成《能力发展雷达图》，针对"数字化转型能力短板"等共性问题，定制"5G行业应用""数据可视化分析"等专项培训计划，2024年累计开展靶向培训12期，覆盖100%新任干部。四、项目价值（一）改革成效：激活干部队伍"一池春水"n 结构优化：新任干部平均年龄38岁，较竞聘前下降7岁；本科及以上学历占比94%，提升26个百分点；具备数字化项目管理经验者达83%，较改革前翻一番，实现"年轻化、知识化、专业化"目标。n 能上能下：此次竞聘个岗位中，6名新任干部来自基层提拔（占比33%），5名原任干部因考核末位退出管理岗位，打破"干部终身制"，形成"在位要尽责、无为必让贤"的鲜明导向。（二）管理提升：构建数字赋能新范式n精准识人：通过数字化人才画像，将抽象的"管理能力"转化为可量化的"战略思维指数（权重25%）""资源整合系数（20%）"等15项数据标签，人岗匹配效率提升40%，避免"唯业绩论""唯资历论"。n科学用人：基于画像数据实施差异化培养，如针对"创新执行力强但团队领导力弱"的干部，安排参与省公司重点攻坚项目，配备资深导师带训，2025年一季度区县公司创新提案数量同比增长35%，团队协作效能提升28%。（三）战略支撑：赋能区域高质量发展n 业绩突破：2025年四季度，新任干部所在区县5G用户净增数超年度目标120%，政企客户数字化解决方案签约额同比增长45%，客户满意度提升至92.3分，创近三年新高。n 文化重塑：通过公开竞聘，员工对干部选拔的认可度从65%提升至89%，"凭能力竞争、靠实绩晋升"的企业文化深入人心，当年员工主动提交的改善提案数量增长60%，形成"人人想干事、能干事、干成事"的良好氛围。五、项目创新（一）数字化画像驱动精准选拔突破传统"简历筛选+面试打分"模式，构建包含12个一级指标、36个二级指标的数字化人才评估体系，运用NLP技术分析候选人过往工作汇报、项目总结等文本数据，生成"战略视野""问题解决颗粒度"等隐性能力标签，实现"数字画像与岗位需求的精准匹配"，人岗适配准确率较传统方式提升30%。（二）全过程监督保障公平公正建立"三公开一透明"机制：竞聘流程公开（线上实时公示各环节进度）、评分标准公开（每项能力对应具体赋分规则）、竞聘结果公开（含得分明细及排名），运用区块链技术存证3000+条过程数据，确保"阳光竞聘"。（三）竞聘与培养无缝衔接创新"竞聘-考核-发展"闭环管理，将数字画像结果作为干部培养方案的核心依据，为每位新任干部制定"能力提升路线图"，配套"数字化转型导师库""基层实践锻炼基地"等资源，实现"选拔一批人、培养一批人、储备一批人"的滚动发展效应。公司总经理： "公司的全员竞聘项目是集团三项制度改革的生动实践，通过数字化人才画像技术，实现了干部选拔从'经验判断'到'数据决策'的跨越。更重要的是，通过'全体起立'打破了论资排辈的惯性思维，让真正想干事、能干事的干部有了施展舞台，为全省树立了'能上能下'的改革标杆。"

2025/07/02

AI动态建模技术打造"自进化"人才画像系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/07/02

领导力的发展从自我认知开始

自我认知（self-cognition）也叫自我意识，或叫自我觉察，是个体对自己存在的觉察，包括对自己的行为和心理状态的认知。也可以把自我认知的翻译为Self-Awareness，指一个人的自我觉醒通过认知了自己当下状态后，能够有所行动，促动自己的发展。01 自我认知有多难首先，一个人最终的成就有多高，要看TA的野心有多高，野心，就是一个人的内在动机的通俗说法。内在动机的高低，来自成长过程中自我需求的激发，也来自价值观的引导，选择了一个金钱、财富的价值观，也许到了一定的财富自由度，就失去了持续前进的动力。其次，一个人的自我认知渠道太少。我们用镜子可以看到自己的音容笑貌、用听诊器可以感知自己的脉搏心跳、用内窥镜可以看到探查自己的五脏六腑，可是对于大脑、小脑、意识、潜意识中的自我能够认知多少呢？这是一个难题。最后，了解了自我，但是否能够客观意识并有行动做一些改善，实现自我成长呢？这同样是一个更大的难题。我们见多了那些每天都在“戒烟”、天天喊着减肥、发誓戒掉“拖拉”等坏习惯的人，他们不能坚持，制定了一些“不能完成”的目标，也是另外一种对自我的认知不足！自我认知较好的人，能够准确地知道自己的优势和不足，既不狂妄自大也不妄自菲薄，火候恰当，这个“度”把握得正好。而自我认知差的人，则可能有几种不同的表现。（1）“放大镜”般高估自己（over-estimation）。这类人自认为很“牛”，过高地评价自己的相貌身材、智商、专业水平、工作表现等，甚至过高估计自己的人缘。（2）“缩小镜”般低估自己（under-estimation）。这类人很自卑，过低地评价自己，总担心自己不受欢迎、被边缘化。（3）“哈哈镜”般错估自己（mis-estimation）。在某些方面高估自己、某些方面又低估自己，对自己没有清晰而准确的认识。02 自我认知案例益才曾为一家拥有上万人企业的中高层领导者交付过一次领导力测评与自我认知项目。从前期的调研明确了本中高层领导力发展的测评模型，以测评模型为基础开发了在线领导力模型，公文筐测验，及BEI面谈题本，基于三种测评方式的综合反馈帮助测评者更加清晰的进行自我认知。1、在线领导力测评领导力本质-源于冰山下的人格特质和潜意识，益才测评系统基于领导力冰山底层的人格特质，从个性、动机、价值观、胜任力等多个方面进行测量测评者的领导力。2、公文筐测验公文筐测试，又叫文件处理测试。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。（关于公文筐的介绍，详见：关于公文筐测验的一些事）3、BEI面谈通过面谈收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析候选人的能力状况、性格特点。（关于BEI的介绍，详见：数字化时代如何更有效应用BEI访谈）4、领导力自我认知基于测评报告进一步反馈个人的特点，正确看待优势和相对劣势，为后期的领导力发展打下基础。03 领导力自我认知的作用领导者自我认知的好处：1、知道自己的所长，就可以更好的有目的的发挥自己的优势；2、知道自己的所短，以及可能对团队带来的影响，就可以：（1）找到自己的改善点，不断的进行改进；（2）对难以更好改进的，可以设法控制“弱点”呈现的场合，也就是说能控制自己不在某些场合表现出来。这也是性格成熟的表现；（3）找到自己的限制，也就是“不能点”，以更好地发挥具备此项优势的其他人，与他人进行合作；（4）在组织中，找到和自己互补的人搭配班子，或者合作做事等。发展领导力要“避短”，更要懂得“扬长”无疑，在准确认识自我的基础上进行自我改变，是自我认知的最直接的应用。人常言“扬长避短”。在中国文化的影响下我们往往不满足于避短，更多的去补短，使劲改变自己，也遭致一些诟病。不妨这样调整：首先，要“认短”。要清晰觉察和认知自己的短处是什么。然后，分析这短处是否“致命”、是否是影响你实现目标的绊脚石。如果真是绊脚石（比如：能力超群但就是没毅力缺恒心），那就一定要搬掉它，要下狠劲自我改变。如果不那么致命（比如：洞察商机、创业勇气样样具备，唯独不懂IT 技术），则可以借力来补短，并不是什么短都要自己补的（比如：找和自己互补的人加入团队）。也并不是所有短都一定要去彻底改造的，只要有办法管理好那些短处即可（比如：知道自己容易头脑发热冲动草率，就要有意识避免当场决策，每次记得说“我再和团队商量下，两天内答复”）。再者，“扬长”也非常重要。西方文化更注重“扬长”，首先肯定每一个人都有自己的才华，只是每个人的才华不同。显然，“扬长”更符合人性，能让人更舒展、更积极、更自信，在如今的社会价值观演变趋势中，“扬长”也更有市场。最后，把握自我改变和自我接纳之间的平衡，是自我认知的最高境界。对自己完全听之任之我行我素，这叫任性，这是放逐甚至堕落自我。而过于求全地改造自己，这叫强迫症，可能扭曲甚至迷失自我。知道什么可改什么不可改，什么值得改什么不值得改，什么必须改什么不必改，这是一种自我认知。知道要把自己推向哪个方向、改到哪个程度、挑战到哪个极限、哪里是进和退、收和放的边界，这也是一种自我认知。

2025/06/27

从人岗错配到精准预测，数字孪生正在改写规则

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/06/23

工作价值观的常见分类和识别方法

工作价值观，也可称为职业价值观。可以直观理解为工作的动力和信念，是一种指导工作行为的原则，为整体工作的满意度和成功做出贡献。每个人的职业价值观不一样。有的人关注薪酬、工作环境和其他福利；有的人关注在工作中不断超越、自我挑战、做更大更难的项目实现能力提升；有的人希望在工作中表达创造力和实现创新的可能；有的人渴望获取更多的权限和更高的职位等等。工作价值观整体是比较稳定的，是一个人在工作中的动力内核。当然，随着个人的成熟和外界环境变化，工作价值观也会有变化。比如刚入职场，找到一份收入比较有保障的工作比较重要，随着自己的能力提升，就希望可以做到更高的管理层，有丰富的管理经营和对行业市场的理解后，就希望可以自己独立创业，经营管理自己的事业。公司有自己的价值观，公司在招聘和选拔人才时，会选择和组织自身价值观更为契合的员工。员工也需要找到与他们自己工作价值观相适配的组织价值观，当二者保持一致时，工作会更投入、更快乐和更有成效，从而提升工作稳定性和满意度。相反，如果双方的价值观都不一致，则会对彼此都产生负面的效果。我们最熟悉的动力需求是马斯洛需求层次理论。从底层向上包括了生理需要（衣食住行等）、安全需要（职业安全、劳动保护、社会保障）、社交需要（感情、友谊、归属等）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）。最顶层的是自我实现的需要，即个人的理想、抱负、能力得以最大程度发挥。换到工作场景中，其实就是要给到员工更多的精神激励、施展空间，能充分发挥他们的主动能动性，让他们能在组织的平台上创造更多的价值，和组织彼此成就。01 工作价值观的分类当然，随着时代发展和社会分工的不断变化，工作价值观的研究和评价也得到了更充分的挖掘和更深入的细分。在人才招聘甄选和培养发展中，评价工作价值观比较经典的工具常见有以下3种，包括沙因的职业锚、霍兰德的职业兴趣和舒伯的职业价值观WVI。1、职业锚职业锚是美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因提出的一个职业动力框架。在他的早期著作中，对职业锚理论进行了系统论述，提出了5种职业锚概念。后经过多次再版，他将职业锚扩展到8种，使这一理论更加完善，也在全球范围内产生了很深的影响。职业锚中的锚，指的是船只定位用的铁质器具。职业锚指的就是人们选择和发展自己职业时所谓围绕的核心，即当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的价值观。当然这也是个人同工作环境互动的产物，在实际工作中也是会调整和变化的。职业锚的分类：技术/职能型。这类型的人追求在技术/职能领域的成长和技能不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于自己的专业水平，喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。管理型。这类型的人追求并致力于工作晋升和全面管理。他们希望独自负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果，承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。自主/独立型。这类型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。安全/稳定型。这类型的人追求工作中的安全与稳定。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们关心如退休金等的财务安全。稳定感包括诚信、忠诚、以及完成老板交给的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。创造/创业型。这类型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们可能正在别人的公司工作，但同时在学习并评估将来的机会。一旦感觉时机到了，会自己走出去创建自己的事业。服务/奉献型。这类型的人一直追求他们认可的核心价值，如帮助他人，改善人们的安全和疾病等。他们一直追寻类似的机会，即使意味着即使变换公司，也不会接受不允许实现这种价值的工作变换或工作提升。挑战型。这类型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难等。对他们而言，参加工作或职业的原因是允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情很容易，会让他们感到厌倦。生活型。这类型的人希望能平衡并结合个人、家庭和职业需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境，甚至可以牺牲职业的一些方面。2、职业兴趣美国心理学家约翰·霍兰德在20世纪中叶提出职业兴趣理论，这是在弗洛伊德的心理分析和罗杰斯的人本主义心理学基础上发展起来的。他将人们的职业倾向分为六种类型：研究型(I)、实用型(R)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)和常规型(C)。职业兴趣的分类：研究型。思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。实用型。愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。艺术型。有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。社会型。喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。企业型。追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失、权力、地位、金钱等来衡量，做事有较强的目的性。常规型。尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。关注实际和细节，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，有自我牺牲精神。霍兰德认为大多数人并不只有一种倾向，而通常会对其中1到2种类型特别感兴趣。他将这6种类型分别放在一个正六边形的每一角，相邻的越相似，通常相互兼容，而相对的则不太和谐。当这些倾向和从事的职业和岗位相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。3、职业价值观（WVI）WVI职业价值观是美国心理学家舒伯于1970年编制的测评量表，强调个人生涯发展与自我概念、生命周期和工作满意度紧密相关。量表将职业价值分为三个维度：一是内在价值观，即与职业本身性质有关的因素。二是外在价值观，即与职业性质有关的外部因素。三是外在报酬。内在价值观包括：智力激发：能够在工作中充分运用自己的智力如能力、空间能力等利他性：能够带给他人以成长、发展或福利创造性：产生新的想法并努力实现独立性：能够自主地安排工作美感：能在工作中体会到和谐、美的体验成就：工作能够带来成就感管理：对他人施加影响，领导和激励他人一起外在价值观包括：工作环境：主要指工作的物理环境，如室内还是室外，空间、温度、照明等同事关系：指工作中与同事的关系，如竞争性的或者合作式的同事关系监督关系：主要指上级的管理方式，如权威式或者民主式等变动性：工作的环境如地点、同事、领导等是否经常变化外在报酬包括：声望：职业在社会上是否得到尊重安全性：职业是否有较高的稳定性经济报酬：工资、奖金、福利待遇等生活方式：工作对个人生活的影响02 识别工作价值观对个人来说，及早判别出自己的价值观及其变化，有助于自己的单位求职和职涯选择。对组织来说，在人才的招聘和选拔，也需要重点关注候选人的工作价值观。过程中没有办法做到最优，但要做到尽量适合或匹配，让组织的价值观和个人的工作价值观能尽量相契合，个人的诉求和动机也能和这份工作所提供的机会相契合。对于识别的方法，最常用的方式是使用相关类型的测评，除去上述提到的三种经典测评工具之外，益才也有自己研发的工作价值观量表。益才根据美国劳工部工作价值观的理论基础和结构模型编制了工作价值观测评，能有效判定个人与组织或岗位在价值观上的匹配程度。本测评提供了6种工作价值观，分别是：风险偏好、独立自主、尊重认可、人际关系、学习成长、条件待遇。可以用于了解员工的工作价值观特点，从而帮助企业组织提出有针对性的管理策略，依据员工的工作价值观特点，将其分配到能实现其价值观的岗位或部门，并据此提出相应的员工激励手段，提高员工的工作效能。另一种方式就是在面试和交谈中考察。在面试和交谈中，通常有三个思路可以参考：1、挖过去一个人的价值观都是在过往经历中不断被塑造、调整和强化的结果。了解一个人如何从过去发展成现今的他，每个关键里程碑他是怎么思考和决策的，是分析其价值观和动机的关键。这个方式也是BEI面谈的一个核心逻辑所在。一般可以从三个方面入手：（1）了解对方的成长经历。在他的成长过程中，哪些人和事产生了影响，时间线是怎么样的，这一过程中他坚定了什么想法，改变了什么行为。（2）了解对方关键性或代表性的事件。在他过往经历中，比较具有代表性的成就和挫折，这些产生重大影响的事件，对他所作的决策和取舍，是考察其工作动机的关键线索。（3）了解对方对自己的总结和反思。价值观也会变化，通过自我的反思，个人才会逐渐清晰对自我的认知，也会更加清楚自己想要什么，不想要什么。2、看现在了解对方对当前一些事情的看法，或在实际中表现出的行为。比如对热点社会新闻或现象的看法、对某些行为和事件的解释、面对工作任务或新机会时的反应、日常工作生活中与上级、同事、下级互动的方式等。前两者更多是意识层面，反映出对方的价值趋向和归因模式；后两项更多是行为的展现，结合具体行为来判断对方的意愿和倾向。3、探未来了解对方对工作和未来人生的设想和期望。比如可以询问对方喜欢的工作内容、期待的组织氛围、需要的工作汇报、对未来人生的展望等。这些方面在一定程度上反映了对方实际的需求和期望。如果能充分的了解并在后续的管理中有针对性进行激励，将会大大提高人才的积极性和留用率。

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