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2024/05/31

组织诊断经典工具，韦斯伯德的六盒模型

关于组织诊断和理论很方法很多，比较常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、BLM模型等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境相关，今天主要介绍韦斯伯的“六个盒子”的诊断模型。什么是六盒模型六盒模型是由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成。韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的光点告诉我们组织的重点，好的事情和不好的事情。每个组织都处于特定的环境中，会收到来自环境的影响，同时也会影响着环境的不同方面。韦斯伯将组织由6个盒子进行表示，分别是目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。韦斯伯认为每个盒子都要通过正式和非正式的系统对组织进行诊断，任何组织诊断的关键点都是正式组织的表现和非正式组织的规则之间的差距。六盒模型的主要内容盒子一：目标这个盒子主要是回答“我们为谁创造什么价值”的问题，我们需要知道我们的客户是谁？需要做到团队的成员共同看见；需要了解团队的目标是否清晰、是否明确，是否一致；目标上下和左右是否一致；团队成员对目标是否兴奋。盒子二：组织和结构这个盒子主要是讨论我们是如何组织起来和如何分工和协作的；什么样的组织结构支撑目标的达成；团队的分工和市场策略制定该如何制定；在运用上，可以让业务部门画组织架构图，看是否有重复或者缺失；设计组织架构，在日常工作中怎样合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？例如，2013年，华为为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。基于此，华为进行了组织结构的调整，公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队；服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心；集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台。盒子三：关系和流程这个盒子是关注谁应该跟谁一起工作的问题，通过机制提升组织的效率；重点关注关系的质量，是不是健康；不同部门人员之间的沟通效果如何；缺乏协调是否会引起矛盾；员工是否愿意合作吗；冲突是否得到有效解决；例如：有个业务部门的leader，他的下面带了四个技术大牛，都是公司缺一不可的核心人物，但是问题是四个大牛彼此相互抱怨，互相不合作，甚至争抢资源，看似矛盾不可调和。发现关键的问题是他们四个人并不知道知道他们共同要做的是什么，因为他们没有看到全部，以为他们做的就是全部。因此，需要跑回第一个盒子，去让他们共同看见目标。如果他们依然还是有这种强烈的矛盾呢，那么我想说是我们要相信大牛是很聪明的，他们应该是懂得大局的人。盒子四：激励/奖励奖励分内在奖励（文化、愿景驱动）和外在激励（薪酬激励），是对业务部部门/组织完成目标的补充；虑如何激发员工的动力；我们需要诊断目标和任务是否有对应的激励措施；薪酬系统是否跟公司倡导的的文化一致；例如：2013 年 11 月蚂蚁金服成立之前，阿里巴巴就宣布，当时阿里巴巴和蚂蚁金服前身（小微金服）的 23810 名在职员工，都可以获得蚂蚁股权。截至2018年6月，阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出已达到804.85亿元，在中国互联网企业中居第一位。盒子五：帮助和机制什么样的支持、工具和平台能够帮助员工达成目标；软性支持上能否跟得上；政策制度等帮助机制能不能帮助业务部门，是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅；例如：某互联网公司，内部文化提倡高效、执行力强，但是公司内部的财务流程流程因为严谨，导致时间较久；而且公司高管在会议上，经常性迟到，浪费时间，因此，这不但无法起他帮助和支撑的作用，而且是反作用。盒子六：领导没有一个团队是完美和毫无问题的，团队领导的角色是至关重要的，领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，这也取决于领导者的管理能力和领导力。管理者需要不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，使得团队往良性的方向发展。例如：某业务团队的leader，他会经常复盘前个5个盒子是否做得到位，有哪个盒子是需要调整的，是否能够激发员工的动力，并且会定期给整个团队进行打分（1-10分），能够让使用的人更加全面的思考团队/组织上的问题，并快速及时调整。六个盒子是一种相对比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心，原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。六个模型的应用场景（1）顾问诊断：作为OD实践者，可以作为组织内部的顾问，利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。（2）赋能：OD实践者可以利用6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话利用教练等方式赋能我们的业务管理者，帮助业务leader分析没有实现目标问题背后的原因。（3）工作坊：可以开展六个盒子的工作坊，帮助团队成员对业务和组织达成共识，促进团队融合。诊断收益六个盒子的诊断方式对于团队、组织或者OD实践者到底带来什么？主要有以下收益：1、OD：能够诊断团队，对于诊断的关键流程和方法会产生更加深刻的了解，这也是OD实践者从工具自我到真诚自我迈进的很重要的一步。2、团队中的个体：我们为其提供了一套较为完整了系统思考的框架和方法，能够使团队整理的一致性更加强化，照亮盲点，扩大“公开”区域，提升团队动力。3、团队/组织层面：推动团队目标的共识，增强一致性，使得整个团队相互将更加的了解，也能够在一定程度上打破内部的边界，从而提升团队的有效性。

2024/05/29

“诊断盒子”——数据穿透流程七步法

在数据中看到异常情况后，我们需要有针对性地穿透数据，制作专题分析报告，并采用一套高效的数据分析流程支撑起不同的人才管理需求，我们将其称之为“诊断盒子”，其两个主要特点是：一是以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；二是符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据穿透流程从以下步骤展开。01提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。02确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。03处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。04分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。05展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。06撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。07效果反馈所谓效果反馈就是选择恰当且具有代表性的指标，及时监控报告中提出的策略执行进度、执行效果。一般第七步效果反馈完成后，还需要像第一步提出商业问题时所做的需求沟通那样，与他人沟通反馈效果，比如是否有异常、出现异常的原因、下一步动作，等等，如此反复迭代，就形成了数据分析的闭环。以上即为“益才诊断盒子”的全部流程。至此，我们就完成了以数据驱动的组织与人才管理问题的决策全流程：从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至制订行动计划，采用数据推动见解和决策做出，跳出HR专业闭环，从驱动业务问题解决的视角，重塑HR价值与影响力。正如《战略分析》书中所言：“要做好一个分析项目需要花费时间和精力，这意味着你需要成为系统思考者，并且要考虑从人力资源流程到商业问题的所有环节。”有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。如何让数据更有价值？关键要穿透数据，识别背后的问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而对症下药，用大数据的方式提高决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，最终解决业务问题。值得注意的是，多数企业在了解业务需求时仅通过较为碎片化的非正式方式，这样的沟通可能使得HR无法深入地和业务及管理者进行深度探讨与共创，导致分析维度与业务方期待结果存在差距，基于数据驱动的问题解决流程则会让沟通变得及时、有效。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/05/28

鑫希望|顺利结业展翅扬帆筑梦未来

2024年5月25日上午9:30，在苏州能源中心一期报告厅进行了2023级“鑫系列”梯队人才培养项目毕业典礼。协鑫集团副总裁何爽、各板块人力资源分管领导及负责人与本届梯队班全体学员共同见证了2023级“鑫系列”梯队人才培养班的圆满收官！益才咨询作为鑫希望项目的合作供应商也受邀参加。2023级协鑫集团鑫系列梯队人才培养班毕业典礼在《协鑫基本法》铿锵有力的宣誓声中，本次“鑫系列”梯队人才培养项目毕业典礼拉开了序幕。首先，由协鑫大学的校长官同良进行发言。校长回顾了本届“鑫梯队”项目的整体历程。本届鑫梯队项目继续由四个不同层级的项目（鑫菁英、鑫动力、鑫未来、鑫希望）组成。益才咨询与协鑫集团合作的是“鑫希望”班级的培养项目。整个“鑫梯队”项目紧密结合协鑫集团“三大协鑫”战略目标，配置了领导力、经营、战略、业务、通用能力等5类共87门课程，融合了案例工作坊、沙盘模拟、读书会等6种授课方式。本次鑫梯队项目，有8个特色，分别是“针对化”、“实用化”、“传承化”、“数字化”、“多元化”、“国际化”、“择优化”和“长期化”。即明确各级人群培养项目的定位与目标，实现精准化培养。结合业务实际推动改善，采取导师带教确保知识传承，运用数字化手段提供个性化学习，多元化教学形式提升培训效果，引入国际化课程、对外参访的形式，交流学习、拓宽视野，基于选拔式的培养保证质量，并持续跟踪学员发展，在实战中，巩固学员专业技能，提升业务素养。在随后的颁奖环节，与会嘉宾分别为获奖学员、优秀小组、优秀班委、优秀案例论文颁发了荣誉证书，对他们的学习成果和付出给予了高度认可。相关领导也对学员们未来的学习和成长提出了殷切的期望。最后，何总裁代表集团领导做了整体总结。她强调，整个协鑫集团在未来将继续深化“鑫梯队”项目，不断完善课程体系和培养模式。后续将采取跟踪式培养，继续关注毕业学员后期的晋升发展情况，打通培训与发展的通道，为全集团注入更多新鲜血液和活力。“鑫希望”梯队班人才培养项目益才咨询今年已是连续和协鑫集团合作的第7个年头，保持了长期、友好、深入、共赢的合作关系。本次鑫希望项目的合作，在过往项目的基础上，更加重视与实际业务、一线管理需求的结合。共分2个班级，培养周期近1年，分为5个阶段，每班每1个月集中授课一次，每次授课3天2晚。本次“鑫希望”项目，始终聚焦于“构建管理基础框架，储备管理技能，在管理探索实践中沉淀经验”的目标。围绕“管理学”、“组织行为学”、“向上管理”、“项目管理”、“财务与市场”等五个主题，通过对外参访、知识复盘、读书分享与各类工作坊（案例萃取工作坊、团队协作工作坊、沟通谈判工作坊）相融合，训战结合，加速落地传化。最终实现传承知识、反哺组织，在提升自我学习效果的同时，赋能组织，共同成长。整个项目全程安排外部的资深讲师和益才咨询的资深专家为学员授课辅导，得到了学员们在课程安排上和讲师授课上的一致好评。益才的各位老师们也共同见证了学员们的成长与收获，用知识和智慧书写了属于自己的精彩篇章。益才咨询也致力于在未来更长的时间里，同协鑫大学一起携手并进，为协鑫集团的同仁们提供高质量的人才发展支持，助力每一位员工实现个人价值，共同推动全集团走向更加辉煌的未来！

2024/05/24

如何锚定员工敬业度的驱动因素？员工敬业度预测组织绩效。

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。 01 敬业度满意度的关系员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。 02 敬业度与组织绩效的关系员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2024/05/22

如何确保360评价结果的客观一致性？

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。但是，360评价一直被诟病的是——如何才能保证360评价结果的客观公平性？这是很多企业开展360评价时比较担心的问题。益才咨询顾问团队基于这一命题开展了360评价风格及校准模型的探索性研究，建立360评价风格智能监测模型，极大提升了360评价结果的客观、公平性。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的常见误区很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。（一）评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。（二）评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。（三）不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。（四）评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。（五）测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 确保360评价有效性的关键举措基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个关键举措。（一）全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。（二）甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。（三）调节手松手紧，鉴别失真评价，确保评价结果的客观一致性即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力气。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。常见的做法是这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。这种方式在人数较少的情况下尚可，但是面对海量360评估数据时却是一个巨大的挑战！如何高效甄别如打击报复、迎合高分、老好人等一系列的评估异常情况呢，益才咨询顾问团队基于多个大客户项目实践与统计学原理，探索研究了甄别异常数据的甄别模型并应用于360评估系统实践，获得客户高管的高度认可，极大保证了360评估结果的有效性、客观性。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，系统自动监测该评价人所评价的分数应被视为无能分或敷衍打分。（3）系统智能监测评价者调节手松手紧，确保评价结果客观一致性。即使在评价标准、评价宣贯、评价异常数据监测等方面的问题都解决了，由于不同企业的管理风格，不同的管理干部还是会存在手松手紧问题。即有的干部对下属期待和要求很高，打分整体是偏低的，有的干部对下属要求不高，对下属的打分整体可能是偏高的，从而导致整体评价结果有失公平公正。这个命题是企业360评估普遍存在的痛点问题？益才咨询顾问团队以某集团360评价的大数据开展探索性因子分析初步构建360评价手松手紧监测及校准模型，再通过验证性数据验证评估该模型的有效性。基于该校准模型智能监测手松手紧，测算调节系数，极大提升了360评价结果的客观一致性。（四）基于敏捷盘点系统，建立人才地图，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期九宫格落位、人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。有了以上的调节手松手紧、鉴别失真评价的关键举措，极大的提升了评价结果的客观一致性，人盘点结果更易于达成统一认知，极大的提升了人才管理效能。（五）掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

2024/05/21

如何开好企业的经营分析会

在当前这个快节奏、竞争激烈的商业环境中，在一个阶段内比较明确的战略目标下，企业的管理者越来越重视经营过程中的管理和控制。经营分析会作为一个经过反复验证的工具，越来越被当今的组织所推崇和使用。它不仅有助于企业战略规划和年度经营计划的有效分解落地和跟进，也是一个有效管理组织和个人绩效，持续做好绩效反馈和赋能的抓手。怎么开好经营分析会并做好后续的落地跟进，也是一个值得探讨的话题。01 企业为什么要召开经营分析会1、经营分析会有助于推动经营结果落地。经营分析会能将企业战略规划和年度经营计划转化为实际的经营目标和结果实现。通过分析会，公司的决策层能够评估当前企业的经营情况，识别风险和挑战，调整和改进经营措施。持续的反思和追踪有助于企业，按照既定的路线而前进，最大程度地实现经营目标，并适时做出优化以适应市场变化和竞争环境。2、经营分析会有助于提升组织能力。通过定期分析目标与绩效间的差距，和问题背后的根本原因，企业可以建立有效的经营管理流程和制度。将一系列取得经营成果所需的流程、制度、方法、工具和模板不断沉淀下来，使其成为每个人都能掌握的行动方式。这样的经营分析会有助于提升组织的能力，帮助企业实现持续的成功和进步。3、经营分析会是一个很好的绩效过程管理工具，有助于提升绩效管理效能。经营分析会可以帮助公司决策层，把一整年的目标化整为零，拆分成12个月，在一个较短的周期内及时发现问题、关注问题并解决问题。同时，可帮助各部门管理者和部门员工上下对齐，做好过程管理和绩效反馈。也能帮助各个部门和团队左右拉通目标，做好过程中的团队协同，共同推动业绩结果达成，集中力量打胜仗。02 经营分析会的常见形式一般而言，企业的经营分析会以半年或者季度为周期，部门的经营分析会以月度为周期。经营分析会由业绩负责人主讲，其他与会人员主要是支持部门负责人，包括财务、人力和市场等参与讨论。会议时长一般控制在2小时。许多实际案例表明，如果企业将经营分析会坚持下来，会让所有人都养成习惯，集中力量办大事，关注高绩效的文化导向。在经营管理过程中，及时解决问题和调整方向，形成各部门、各团队之间的协同作战。03 经营分析会的主要流程1、回顾目标。经营管理者会在会上，回顾上个周期制定的目标是什么。有时如果结果完成不好，很有可能是当初制定的目标不完善，或者当初根本就没有目标。2、评估结果。基于本周期的数据，评估结果完成得如何，与当初制定的目标相比，哪些做得好，哪些还有差距，哪些地方体现了主要的差距。3、分析原因。取得较好结果的关键因素是什么，形成主要差距的原因是什么，有哪些主观的原因，有哪些客观的原因。4、总结规律。基于原因分析，总结出下一阶段，如下个月、下个季度的行动计划。哪些要继续做，哪些要停止做，哪些要开始做。简言之，经营分析会的主要目的，是要建立起一种“直面差距、追根到底、寻找方法、找到机会、执行计划、持续跟踪、解决问题、拿到结果”的高绩效组织文化。经营分析会要从目标开始，再到结果、差距分析，最后总结出规律，帮助指导和改进下一步的工作。04 经营分析会之后做什么有效的经营分析会，要做到“事事有回应，件件有着落”。会上做好会议纪要是关键，会后将纪要发给所有参与人，并列出后续的跟进事项和行动计划，包括完成时间和责任人。通常一周由专人来跟进这些事项是否落实，要求会议结果务必形成闭环。同时，会后要持续进行绩效沟通和反馈，才能有助于提升绩效结果。实际过程中，不少管理者反馈，大家现在业务都忙不过来，哪有时间做员工反馈和辅导。其实，业务结果是人做出来的，把大家的思路理顺，方向弄清，方法指明，后续的工作会更能高效达成。员工在工作中会遇到各种困难和挑战，需要被信任、尊重和理解，需要上级主管多反馈和交流，帮助发现困难、解决问题、逐步成长。当把员工的思想工作做好了，问题梳理清楚了，管理者帮助员工解决问题和成长提升，业绩自然会更容易达成。因此，绩效辅导需要基于日常管理工作的点点滴滴。其起点来自于定期的正式或非正式的持续会议与沟通，上下对齐、左右拉通，逐步自然而然地帮助员工产生业绩、提升能力、降低流失和离职风险。绩效辅导应该成为管理者的日常工作之一。建议管理者在经营分析会后，每三周或每月都要持续关注员工的工作表现，持续做好正式或非正式沟通。此外，至少每季度都要与员工进行一对一的深度沟通和交流，帮助员工看到自己的得与失，有哪些需要改进和提高的地方。在每次考核、调薪、发奖金、晋升等工作节点之后，主管也应该跟员工进行相应的反馈和交流。这样，绩效辅导反馈，配合持续的经营分析会和其他的过程管理方法，有利于持续推动管理行为落地。帮助员工理解公司战略，梳理团队和个人目标，分清工作主次，提前发现问题、解决问题，突破协作困境，最终达到更好的绩效和效能，不断帮助组织成功。

2024/05/17

从战略解码到人才盘点怎么做？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。

2024/05/15

流程智能：L集团数智化人才盘点

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。

2024/05/14

绩效管理的变革新趋势

随着数字化和智能化浪潮的进一步扩展，人类的愿景和能力正在经历着变革，人才与组织之间的互动也在持续发生着深刻变化，组织中的绩效管理同样在经历着转型。从最初的绩效考核开始，经历了绩效管理、战略绩效管理、战略绩效运营，数智化绩效治理等多个阶段的变化。在这一过程中，学院派的理论研究者和组织中的实践者都在不断观察和总结绩效管理的发展趋势。益才总结提炼如下，帮助各位企业管理者更好地理解现在和未来，亦能更好实现绩效管理的价值。01 更加紧密结合战略和业务，更加差异化、精准化、场景化过去，尽管绩效管理强调与战略目标和经营计划保持一致，实际操作中却往往出现了目标与执行之间的脱节。导致绩效管理陷入了一种仅为了考核而考核的模式，忽视与战略与业务目标的关联。然而，在现在的市场环境与经营条件下，企业的绩效管理更加转向于关注“有效性”，或者称作“现实主义”。一切围绕解决自身的生存和发展问题，如果没有实用和增量价值，很快就会被弃用。对于大型企业，以华为为例，其BLM-BEM-PBC战略绩效运营体系从战略规划的关键成功要素出发，进行战略解码。并将解码后的关键指标和任务转化为绩效合约，确保绩效指标始终与战略、业务紧密结合，发挥了绩效指标作为业务“指挥棒”的作用。对于规模较小的企业，更加追求精准而有效的绩效指标和合适的考核周期。如果5个关键指标已经足够，就没有必要扩展到更多；如果季度考核已经足够，就不会无端地缩短周期以适应更频繁的考核需求。此外，未来的绩效管理，结合组织自身独有的业务场景会越来越清晰。统一的一套模板做生搬硬套会愈加不适用，从指标制定、过程管理、考核方式、结果应用到反馈赋能的全过程，会逐步结合本企业和本行业的数据，更加具有差异化和独特性。结合数字化的工具，绩效管理会更加打上自己企业的标签，更加强调精准赋能、融入战略和业务的价值。02 更加关注投入和过程，关注目标的实现过去在谈论绩效时，通常首先关注的是结果达成。然而现在许多企业开始将目光从结果转向实现结果的投入和过程，即更加注重日常运营和管理。过程到位了，结果大多数时候自然是水到渠成的。过去的绩效管理，更加关注的是考核，关注的是各种指标，诸如财务、客户等指标等结果性指标。这些基本都是事后评价，并且即便有配套的奖惩制度，企业目标也往往难以实现。现在的绩效管理，会更加关注绩效运营。与企业的业务场景和管理过程相结合，关注于达成结果的关键控制节点；这些关键控制节点和环节，在日常任务中如何体现；需要投入哪些信息、资源才能确保日常任务的完成等等。将高绩效导向、精益管理、项目管理等理念贯穿在过程中，利用绩效运营实现绩效目标。诸如谷歌推出的GRAD考核（Googler Reviews and Development），华为和阿里巴巴强调的价值观评价，都是从关注结果到关注投入与过程的体现。同时，在组织关注绩效过程的同时，管理者和HR的任务也逐渐转变为关注赋能和服务员工，帮助员工实现目标。比如，在年度目标、季度目标、月度目标定好后，绩效赋能才刚刚开始。通过沟通会、反馈会、评价会、复盘会、经营会等形式，通过各类过程管理，关注同一个目标，即在过程中，把“绩效黑箱”变成“绩效白盒”，用目标牵引，提升人才队伍的活力和能力。03 从HR的绩效管理到全组织的高绩效达成过去的理念中，绩效管理是人力资源部门的事情。从计划制定、过程管理、绩效评价、反馈提升，HR是主导者和关键参与者，其他业务部门投入不足。实际上，绩效管理必须要超越人力资源管理的视角，关注全体管理者的绩效赋能和全员的高绩效运营与提升。国家电网公司早已提出并实施了“绩效经理人”的概念，让各级管理者承担起绩效赋能和绩效管理的双重职责。然而，这仍然不够。人力资源部仍然是绩效管理的首要责任人，各级绩效经理人则是绩效管理和赋能的首要责任人，而全体员工自己则是绩效运营和提升的首要责任人。只有将绩效管理从人力资源部扩展到全员，将组织战略一路打通到个人绩效，才能真正实现高绩效组织的构建。04 从目标管理到对标管理过去在结果评价时，一般以目标的实现程度来评判优良中差。在制定目标值的过程中，拍脑袋、讨价还价的情况屡有发生，为了一个好看的结果而进行目标制定。此外，不同的业务模式、功能定位、战略价值、经营质量、管理规模等都会影响组织绩效目标的实现程度。盲目以绝对值衡量价值高低，是很片面的视角。现在越来越多的企业在设计目标时，除了关注目标管理，也更加关注对标管理。与预算目标比较、与历史同期比较、与兄弟单位比较、与竞争对手比较、与行业标杆比较，比较绝对值、贡献度、经营质量和效率。不是纯粹为了比达到了多少数值，而是在任何一个对比维度里，找到差距，发现问题，分析问题，持续改进，持续提升。从过去的结果好就是绩效表现好，到高质量、持续发展进步，才是衡量优秀绩效表现的标准。05 从关注负向激励到关注正向激励过去，通用电气（GE）的活力曲线，即721的强制分布、末位淘汰被广泛认可。这样的方式有助于激发人才队伍，但本质上仍属于控制型思维，属于一种典型的负向激励方式。现在，不确定性、模糊性增加，Z世代员工的加入，环境越加不可控，人才价值诉求也日益多元。强制分布这样的负向激励的负面效果愈加凸显，不利于激活人才、释放人才潜能。此外，随着人才的自我觉醒，管理边界模糊，组织的管理机制越来越追求契约共识和规则治理，负向激励措施将逐渐被淘汰出绩效管理舞台。未来将是正向激励的绩效时代，强制分布将优化为“半强制分布”。在数智化绩效治理状态下，任务明确，规则清晰，多劳即多得，不劳则无得（而不是少得）。能力匹配、价值观趋同的人才选拔会愈加重要。减少考核，增加赋能；减少评价，增加激活；提供机制、平台和机会，促动人力资本和组织资本价值的提升将会成为主流。06 愈加紧密结合数字化工具和手段在当前强调数智化的时代背景下，HR管理正逐步从依赖HR系统向构建HR-BI体系过渡。并有望进一步发展为HR-AI，即实现从数据分析到数据判断，从数据展示到趋势预测的跃迁。未来的绩效管理会更加自动化，从目标计划、过程沟通反馈、绩效考核到结果应用的全过程会更为数字化，提升整体绩效运营的精准性和高效率。贴合组织的具体应用场景，做到指标自动选取和匹配，指标数据校准，配套“绩效数据罗盘”，实现对标管理，“用数赋能”。同时，配合整体人力资源管理的数字化全流程，将员工全生命的周期的数据管理，从招聘甄选、入职管理、日常管理、薪酬福利、人才管理、学习发展等紧密融合。07 从单模块用劲到应用端协同治理过去的绩效管理，更多的时候主要关注在个人考核、721强分和末位淘汰。现在的绩效管理从单一视角深化为全周期发力：做绩效考核变成了做计划、做沟通、做考核、做赋能、做提升的全生命周期管理。考核主体从只关注个人考核，到员工考核、干部考核、组织考核三位一体，深度互联。在绩效结果应用上，更加关注于组织绩效同组织战略定位、效能管理、干部管理、资源预算、工资总额等模块综合匹配和配套应用。结合数字化手段，终将走向“数智化绩效治理”阶段。随着时代的演进，管理的理念和实践也在不断地转变。虽然某些管理工具会因时代的发展而变得不再适用，但强调更高、更快、更强的理念，不仅适用于个人竞技方面，也适用于组织发展方面。所以，高绩效导向的核心理念是不会过时的。同时也必须始终保持前瞻性和创新性，这样才会持续推动社会和组织的进步。

2024/05/10

如何精准的给岗位称重？

通俗来讲岗位价值评估就是岗位称重。所谓岗位价值评估是评估企业中所有岗位价值相对大小的方法，岗位价值评估实现了将企业所有岗位采用同一个标准进行评价，实现了对不同部门、不同层级、不同岗位的价值进行统一评价与衡量，并根据评价结果区分岗位相对价值高低。它是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。01岗位价值评估有什么用（一）岗位价值评估是人力资源三大评价体系之一岗位价值评估是人力资源管理的三大评价体系之一（另外两大评价体系分别为能力评价体系、绩效评价体系），是人力资源管理系统的基础之一。岗位价值评估是站在组织的层面，站在岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断的过程。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量组织中所有岗位的价值大小。岗位价值评估是把对岗位价值大小的感性认识通过合理、科学的评估手段评估出来，把很多管理者对岗位价值的模糊印象，变成基于共同认可的价值体系，且能够用数字反映岗位的价值大小。通过对岗位进行多个维度的评价，例如岗位所需知识、工作经验、对经营结果的影响、管理幅度等，用数学的方式进行评价计算，并最终确定其综合价值的大小。（二）岗位评估结果在人力资源其他体系中的应用岗位价值评估在人力资源管理中具有广泛的应用，并承担着“基石”的作用，无论是组织与岗位架构的搭建、职位等级体系、薪酬激励体系的设计都依据岗位价值评估的结果，其应用价值主要体现在如下几方面1.梳理清晰岗位等级一般岗位架构中，层级与层级之间的管理与汇报关系，并不能体现出清晰的岗位等级，经过岗位价值评估后，能够体现每个岗位价值高低，并根据岗位价值高低梳理岗位架构图2.通过岗位价值矩阵宏观了解岗位价值相对高低岗位价值评估能够通过数值的形式体现岗位的价值，根据评估得分划分等级并形成岗位价值矩阵，清晰的矩阵便于从组织宏观层面全方位了解所有岗位之间的价值高低关系3.为职位等级体系的设计提供参考企业划分职位等级的依据也是岗位价值评估结果，一般来说，2～3个薪酬等级可归纳为一个职位等级，职位等级体现的是企业内部的职务行政级别，是员工职业晋升与发展管理的基础，也可以作为企业制定福利标准的基础。4.设计与岗位价值级别相关联的薪资体系基于岗位价值付薪的薪酬体系设计，前提条件是明确各岗位对应的薪级，而岗位价值评估的结果就是薪级的直接体现，所以岗位价值评估结果能够作为科学合理的薪酬体系设计与优化的基础。现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情（3PM）。以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。02岗位价值评估原则1.对事不对人。只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。2.岗位的相对价值。衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。3.评估因素保持一致性。所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。4.独立评判。要求参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观且独立地对各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评估工作的客观公正。5.结果相对保密。由于岗位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评估的工作程序及评估结果暂时保密，不予公开。03岗位价值评估的主要方法常用的岗位价值评估方法有四种，分别是岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。1.岗位排序法。是通过岗位间的比较而得，其优点是简单、容易操作。但也有主观性强的缺点，一般较适合小型企业。2.岗位分类法。是将岗位与特定的级别标准进行比较。其优点是灵活性高，但对岗位等级的划分和界定有一定难度。可用于大型组织。3.因素比较法。主要是对因素进行评估，优点在于可以较准确的确定相对价值。难点在于因素的选择较困难。可用于大型或小型企业。4.要素计点法。要素计点法又称为要素评分法、点数法或点值法，是一种量化的岗位评价方法。这种方法在企业中应用最广泛，其操作过程虽然复杂，但却是最精确的岗位评价方法之一。应用要素计点法时，需要事先根据企业的实际情况选择若干个关键的薪酬要素，将每一个薪酬要素分成若干等级，对每一个等级赋予分值，这个分值即“点数”。然后将被评价岗位与各项薪酬要素进行比较，确定被评价岗位在各项薪酬要素上的得分。最后将各个被评价岗位的得分进行比较，以此决定被评价岗位的薪酬水平，从而形成全部被评价岗位的相对价值体系。目前行业通用的岗位价值评估评分法主要有美世国际职位评估法、海氏三要素评估法。美世国际职位评估法，是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。海氏系统法，是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的。该方法认为所有岗位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任。该评估方法是目前国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。岗位价值评估工作需要建立规范的评估组织，并遵循科学的评估流程。评估组织往往由评估委员会、评估小组、第三方评估机构组成。岗位价值评估流程应包括：组建评估组织，制定评估计划，并对参与评估人员进行专业培训；借助已有的岗位体系及完善的岗位说明书，开展评估；统计评估结果，并进行个别岗位定位调整；绘制岗位价值曲线，并分级分档，形成分级分档表；最后结合薪酬调查数据，在科学的薪酬水平策略的前提下，确定薪酬水平定位，编制形成薪级薪档表，用于企业的薪酬管理。岗位价值评估是现代企业人力资源管理的重要工具，也是推进建筑行业企业规范化、标准化管理的重要变革之一，以岗位价值为基础，构建企业薪酬管理体系，对改善企业员工满意度、提升员工积极性具有至关重要的意义。

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