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因为专注，所以专业

2024/10/28

第三期“数智化人才管理师”认证研修班圆满完成！

2024年10月25-26日，在上海大华长风华邑酒店，迎来了益才咨询主办的第三期数智化人才管理师认证课程。来自上海、广东、江苏、安徽、湖北、四川、云南等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景涵盖大型央国企集团、制造、医疗、电力、新能源、半导体、零售、物流、农业等多个行业领域。这次相聚不只是一次单纯的课程学习，更是一次国内的前沿公司HR从业者们关于数智化人才管理实践的思维碰撞和实践探讨！第三期数智化人才管理师认证研修班上海，2024年10月25-26日益才咨询自从推出了“人才管理驾驶舱”和“数智化人才管理师认证课程”等一系列数智化人才管理解决方案至今，得到了行业内各位专家和各类客户的广泛认可和赞誉。在内部研发团队的不断研究和突破下，持续优化益才数智化人才管理平台，至今已迭代到D6版本，各个核心模块功能都得到了显著升级。同时，为响应各位客户的热情反馈与深切需求，益才也在持续思考和完善数智化人才管理师的发展成长路径，于是有了本次的第三期数智化人才管理师认证课程。益才期待将数智化管理的最新理念，赋能给各位组织与人才发展的从业者，助力大家在数智化时代探索人才管理的新空间，不断提升本企业的组织与人才发展效能！在本次为期2天的学习中，继续由三位深受学员认可和欢迎的讲师：益才创始人李曙光，益才高级顾问谌志亮、益才高级顾问薛晓峰，带来精彩讲授。学习过程中，贯穿了人才管理驾驶舱、人才标准、组织诊断与发展、人才盘点、人才发展和数智化落地等各个讲授内容，讲师们与各位学员共同探讨、探索应用、互动交流，深刻体验并理解了数智化人才管理的系统方法论以及在具体场景的落地应用。与前两次课程不同，本次课程进行了全面升级！进一步优化了益才数智化人才管理的方法论，提出了“三智三效”，即“智-点将、智-决策、智-留辞、效-布阵、效-经营、效-扫描”六大方法论。推出了人才重用指数、人&岗位匹配、人&团队匹配、人&业务匹配、离职预测模型与留任策略、人才阵型&仿真预测等全新的模型算法。同时，更加强调了大数据、人工智能等先进技术手段在人才管理中的创新应用。在2天的课程中，不仅有理论假设，也提供了丰富的数据支持和应用案例展示。有利于各位学员更好理解和掌握，能够高效实用地满足企业的人才管理需求，也有助于自己的职业发展带来更多的借鉴和机会。教学设计：内容、方式、工具《学员手册》是本次课程的必备学习材料，包含课程需要理解和掌握的核心内容；《教学案例》作为教学辅助材料，贯穿各章节的学习任务和知识应用；各章节的内容延展及扩充知识补充借助PPT材料、《数智化人才管理》书籍等其它教学辅助材料。智慧决策驾驶舱和数字勾勒人才画像本次两天的课程主持由益才顾问部负责人王佳一担任，全程贯穿两天的学习互动和学习运营。在王老师趣味的互动开场后，两天的认证课程正式拉开帷幕。第一天上午的课程，由李曙光老师带来智效合一的智慧决策驾驶舱和数字勾勒人才画像。李曙光老师在课程伊始，就直接进入主题，引导大家思考什么叫“数字化人才管理”的问题。李老师在大家意见的基础上，提出了益才关于数字化人才管理的思考，即通过收集和生产组织与人才管理中的描述性数据、诊断性数据、预测性数据，通过行业对标明现状、横向对比看差距、纵向对比看趋势、穿透对比看本质，帮助组织完成流程上打通、数据上联通、系统上拉通、应用上跑通，建立数字孪生和智慧才报的智效合一，实现流程智能和决策智能，最终达成组织与人才管理的“三智”和“三效”。在具体的授课过程中，李老师进行了详细论述。他对当前AI大模型的应用进行了介绍，并对比了生成式AI与决策式AI，剖析了AI技术在HR领域中的应用。接下来，李老师对智效合一的“三智三效”进行了详细分析，包括智-点将、智-决策、智-留辞，效-布阵、效-经营、效-扫描。对其中的各种算法模型，如“以岗找人、以人找岗、以人找人、梯队找人”大模型、钻石预测模型、人才重用指数、人&岗位匹配模型、人&团队匹配模型、人&业务匹配模型、离职预测模型、组织智慧决策系统、“班子搭配、队伍建设、文化氛围”扫描模型、人才阵型&仿真预测模型等，进行了详尽介绍，最终提出了益才的“数智化人才管理系统”业务框架和HR智慧决策的4-F技术框架。学员们听后，纷纷表示李老师的讲解不仅让他们对AI大模型及其在HR领域的创新应用有了全新的认识，更深刻理解了智效合一下“三智三效”理念的前瞻性和实践价值。不仅拓宽了他们的知识边界，更激发了他们探索数智化组织与人才管理新路径的热情与动力。在数字勾勒人才画像模块，李老师分享了“大数据建模、敏捷建模、TP系统建模”三大建模方法论。并带领大家，体验了敏捷人才建模，按照团队列名、理由说明、卡片筛选、模型共创、小组PK的步骤，现场进行实操演练，最终产出各自小组的能力模型。对于敏捷建模这个部分，学员反馈极为实用，并且可以回到公司立马着手应用，应对当下本组织内部敏捷建模和人才盘点的需求。组织诊断与组织效能第一天下午的组织诊断和组织效能部分，由益才的高级顾问谌志亮进行讲授。谌老师提出了数智化时代的组织诊断工具：4I螺旋。即聆听(Listen)、觉察(Perceive)、行动(Action)、改善(Improve)。4I螺旋是一个非常有用且经过验证的工具，是基于假设检验的原理，通过组织诊断模型及工具，评估组织的健康状况，通过数据分析，洞察潜在问题，分析原因，并制定管理举措和落实行动，持续改进组织绩效以提升组织能力的过程。谌老师首先对当前市场上应用的组织诊断工具进行了分析和对比，并以敬业度、满意度举例，讲解了当前组织中应用最多的敬业度和满意度模型。接着，基于敬业度、满意度的调研，围绕描述性数据、诊断性数据和预测性数据，进行了解释和应用举例。最后，谌老师对“智-留辞”方法论进行了案例分享，介绍了一家大型新能源集团通过应用数字化聆听系统，在关键人才离职风险预测中的最佳实践。下午的课程中，最为精彩部分是谌老师手把手带着各位学员，进行敬业度、满意度数据洞察分析的实战。老师现场发给学员电子表格，运用Excel工具，对某大型集团在2021&2022年的敬业度和满意度数据进行现场统计与计算，通过时间维度分析、空间维度分析、交叉矩阵分析、相关分析和多元回归分析等方式，对某集团及分子公司的数据进行对比论证，并依据分析结果，对该组织状况加以诊断。整个过程中，学员们充分参与实操练习，并上台展示演练结果和过程，大家纷纷感到学习内容十分实用，对学习过程大呼过瘾。数-智全面盘活人才资产第二天的两个模块：全面盘活人才资产和大数据驱动人才发展的部分，由益才高级顾问薛晓峰带来。相较于第一天智慧决策驾驶舱、组织诊断与聆听，第二天的模块更强调后端人才管理链条的落地应用。在上午的部分，薛老师首先介绍了数智全面盘点模型。强调了打通“战略-组织-人才-绩效”的价值链条，实现盘点工作的“快、准、轻”。他详细描述了全面盘点所代表的4个“全”，包括了路径的全面（打通战略-组织-人才-绩效）、视角的全面（组织视角+个人视角）、组织报告的全面（5维盘点报告）、个人报告的全面（7力花瓣报告）。最终实现全面盘点的2个价值：流程智能和决策智能，打通管理闭环、流程闭环和数据闭环。接着，薛老师从个人视角和组织视角盘点进行了介绍。在个人视角上，着力分享了7力花瓣模型，包括：效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力，并强调了描述性数据、诊断性数据、预测性数据在整个盘点过程中的应用，不仅集成各类数据，也持续生产数据。在组织视角上，详细分享了5维盘点模型，包括数量够不够、质量好不好、结构优不优、流动活不活、效能高不高。并重点介绍了某物业服务集团在组织盘点上的案例，通过采用“人才扫描图”以升级组织&人才管理的健康度，通过搭建“人效看板“以衡量整体项目的经营情况、团队状况、项目风险等信息，实时监控预警经营状况。整个过程中，薛老师带领各位学员实操了个人视角的人才盘点校准会和组织视角的绘制组织人才地形图，让大家充分体验并掌握了盘点的策略和方法，有效判断和评估组织的人才密度和人才厚度。大数据驱动成长引擎在下午的大数据驱动人才成长部分。薛老师从“晃动桌面上的精制花瓶”的隐喻，引发了大家对于当下培训发展工作定位的思考：新时代的组织学习需要借由数智化方式来驱动引擎，实现批量关键人才能力的复制，并藉此提出了完整的人才发展实现路径：“测-学-评-库-像”，即以人才库系统为载体，贯穿入库-发展-出库的逻辑，打通“测-学-评”的人才发展大数据，形成闭环。之后，薛老师对每个部分都进行了详细分析并应用举例，尤其在一些学员重点关心的部分进行了探讨强调。比如在学的部分，老师提出了“心-知-行”模型和画布，并分享了某能源集团的IDP系统，通过GAPS的路径，一步步进行学习和落地；在评的部分，分享了某航空集团的实证研究项目，通过利用统计的假设检验法，对后备人才的测评、培训、绩效等校标数据进行分析，找到培养的加速因子，探索后备人才的培养规律。最后，薛老师请各位学员对人才画像的应用进行了演练。大家结合课程学习的内容，以及本公司的实践，展示了在数智化的平台上，一个与公司战略、业务、经营相契合的人才画像应该如何呈现，大家看完各自展现的效果后，均表示十分有借鉴的意义和价值。在课程最后的环节，王佳一老师结合益才数智化系统的演示，为各位学员展示了数智化落地的三条路径。并提出在各个组织基于自身组织与人才管理现状和数据现状的前提下，采取“整体着眼，分步实施，长期延展，敏捷迭代”的十六字落地方针，逐步推动整个数智化人才管理的落地应用。学员分享和反馈两天整体的课程内容结束后，学员结合自身组织当前数智化实践的现状，纷纷分享本次的学习实践与收获，整理如下：数智化人才管理对于数字化这块的感受，有一句话我非常赞同，叫做“管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上”。这个不管是哪个行业在面临数字化转型，都具有的共同的底层逻辑。对人力资源转型来说也是一样。我们这两天的课程就是基于四通三数两形态六场景，围绕数字化这一块进行，给我拓展了很多视野，让我看到怎么去一步一步落地，达到人力资源资产增值的目的。过去我们认为人力资源管理是所谓的科学性和艺术性的结合，我们更偏艺术性，对科学性的把握不是很充分。现在我们在探索一些科学性的方法和工具，未来我觉得在这个数据管理方法与工具的使用和探索上，可以再大胆一些。人才战略是支撑企业和组织战略的，是服务于业务的主价值链。所以我们要在这个基础之上，回去跟业务部门去拉通一个统一的认知，怎么去做人才资本管理。在此基础上，整合我们散在不同模块的人才数据，去做一个类似于数字孪生的效果，实现“三智”的价值。人才数据管理过去对益才的系统有一定了解，但了解可能不是很深刻。参加完两天的课以后，会知道数据的不同来源、逻辑是什么，怎么区分其中的科学性。在未来在工作当中如何去落地，去设计人才管理要呈现的一些维度时，有更多的实践和借鉴意义。后续我们需要再审视自有的人才管理还有哪些薄弱项。比如在流程上打通、数据上联通、应用上跑通、系统上拉通上。现在我们很多的数据还是零散的状态，需要明确以后想要什么样的数据，提前做准备，对数据做归集和治理，用于后续组织和人才规划。从人事运营数据分析视角去理解，其实在我们企业，包括我以前的企业，这些数据维度更多是描述型为主，也没有再深入和关联更多的数据维度。所以基于这两天的课程，可以把数据分析的描述、诊断、预测数据及方法论结合我们现在企业的数据阶段去应用。对于一些离散度关联度的数据应用，在人事运营的这个数据维度上会有助于更有效、全面的管理决策，这对我们来说是很关键的。人才画像和人才评价回去之后我肯定会把昨天用excel进行数据挖掘、数据分析的工具用起来。我们进行了那么多年的测评，累积了六、七千人次的测评数据，这些数据就像一个矿山，它的价值需要我们通过各种分析方法，不只是昨天的相关分析，还需要更多更专业的方法，把这些价值挖掘出来，在我们的人才画像和干部管理上提供更多支撑。人才评价视角的为我们提供了很多体系化、很全面的维度，这次课程让我们从人才评价的视角去看整个人、整个团队、整个组织，我觉得知识点非常多。同时，深入到每一个维度的细节时，需要我们要结合过往经验，再了解一下方法论底层逻辑。比如能力测评如何建标准，如何基于公司资源做应用等。组织诊断与分析像敬业度、满意度这两个维度的结合对我很有收获。因为我们企业每年要做满意度，现在我也想把敬业度融进去。满意度是对组织的感受，敬业度是对绩效有更大的关联关系，所以我要去把这两个维度，结合老师讲授的方法，进行整合分析和应用。我印象最深的就是比如做这种离职分析。过去主要还是对于员工的离职访谈这方面的信息去做分析。通过这两天学习，也学到了用我们比如说做满意度和敬业度的数据去做分析，然后再去找出相应的因素，用数据把它展示出来。人才发展和学习发展眼前我们正在做人才盘点的工作，今天的课程里面有一个组织视角的5维盘点，这个是对我们在人才盘点后的一些应用，以及趋势的发展，很有借鉴意义。关于“心知行”的这个画布，我们公司正好也在做一个高潜项目，可以在这个IDP的发展上做应用。这次比较全面地了解了整个人才发展，包括IDP和培训的联动，这个部分的知识面还是挺广泛的。同时，在这个过程中，要带入一些管理者的视角，或是业务部门的视角去看，这样就知道怎么在过程让业务部门去理解，以及关注他们遇到的痛点。第三期数智化人才管理师认证研修班已成功收官！益才将持续秉承“数据驱动组织，科技赋能人才”的理念，不断探索数智化人才管理的新高度，与所有客户、伙伴一道，共同开启人才管理数智时代的辉煌篇章！

2024/10/25

一图看懂“数智化人才管理”

“HR数智化转型、EHR、DHR、DTM……”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的高频词，不冠以这些热门标签似乎体现不出活动的价值。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统。DTM（Digital and intelligent talent management）的概念相对新颖，不可避免就有类似的困惑：数智化人才管理系统中经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要数智化人才管理系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为数智化人才管理系统了？针对以上种种问题，我们来一探究竟。01究竟什么是数智化人才管理？数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。02三大价值‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI 可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。03数智化人才管理全景图基于以上分析，我们认为数智化人才管理的转型升级，绝对不是新瓶装旧酒，新瓶要装新酒。新酒就是全新的数智化时代的思维方式和认知，是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。可以说，传统的人才管理这一职能，即使尚未达到危机状态，也已经处在了战略拐点上。益才提出数智化人才管理的全景图。数智化人才管理平台并非替代EHR、HCM系统，而是从数智化的角度进行升级和演变。数智化人才管理平台搜集数据，产生数据，并对数据进行挖掘、清洗、建模、分析。通过人才管理方面的数据来发现问题，分析问题，解决问题，进而实现见现状，明因果，知未来。而这些，在EHR系统、招聘系统、绩效管理等系统上是很难实现的。具体而言，数智化人才管理平台通过组织诊断与发展系统、人才画像系统、人才评价系统、全面盘点系统、学习发展系统，以及其他外接子系统，将人才管理数据最终汇聚至人才管理驾驶舱系统。帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据，打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，解码数智时代人才管理，等您来拆~~~

2024/10/21

发展领导力，从自我认知开始

自我认知（self-cognition）也叫自我意识，或叫自我觉察，是个体对自己存在的觉察，包括对自己的行为和心理状态的认知。也可以把自我认知的翻译为Self-Awareness，指一个人的自我觉醒通过认知了自己当下状态后，能够有所行动，促动自己的发展。01 自我认知有多难首先，一个人最终的成就有多高，要看TA的野心有多高，野心，就是一个人的内在动机的通俗说法。内在动机的高低，来自成长过程中自我需求的激发，也来自价值观的引导，选择了一个金钱、财富的价值观，也许到了一定的财富自由度，就失去了持续前进的动力。其次，一个人的自我认知渠道太少。我们用镜子可以看到自己的音容笑貌、用听诊器可以感知自己的脉搏心跳、用内窥镜可以看到探查自己的五脏六腑，可是对于大脑、小脑、意识、潜意识中的自我能够认知多少呢？这是一个难题。最后，了解了自我，但是否能够客观意识并有行动做一些改善，实现自我成长呢？这同样是一个更大的难题。我们见多了那些每天都在“戒烟”、天天喊着减肥、发誓戒掉“拖拉”等坏习惯的人，他们不能坚持，制定了一些“不能完成”的目标，也是另外一种对自我的认知不足！自我认知较好的人，能够准确地知道自己的优势和不足，既不狂妄自大也不妄自菲薄，火候恰当，这个“度”把握得正好。而自我认知差的人，则可能有几种不同的表现。（1）“放大镜”般高估自己（over-estimation）。这类人自认为很“牛”，过高地评价自己的相貌身材、智商、专业水平、工作表现等，甚至过高估计自己的人缘。（2）“缩小镜”般低估自己（under-estimation）。这类人很自卑，过低地评价自己，总担心自己不受欢迎、被边缘化。（3）“哈哈镜”般错估自己（mis-estimation）。在某些方面高估自己、某些方面又低估自己，对自己没有清晰而准确的认识。02 自我认知案例益才曾为一家拥有上万人企业的中高层领导者交付过一次领导力测评与自我认知项目。从前期的调研明确了本中高层领导力发展的测评模型，以测评模型为基础开发了在线领导力模型，公文筐测验，及BEI面谈题本，基于三种测评方式的综合反馈帮助测评者更加清晰的进行自我认知。1、在线领导力测评领导力本质-源于冰山下的人格特质和潜意识，益才测评系统基于领导力冰山底层的人格特质，从个性、动机、价值观、胜任力等多个方面进行测量测评者的领导力。2、公文筐测验公文筐测试，又叫文件处理测试。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。（关于公文筐的介绍，详见：关于公文筐测验的一些事）3、BEI面谈通过面谈收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析候选人的能力状况、性格特点。（关于BEI的介绍，详见：数字化时代如何更有效应用BEI访谈）4、领导力自我认知基于测评报告进一步反馈个人的特点，正确看待优势和相对劣势，为后期的领导力发展打下基础。03 领导力自我认知的作用领导者自我认知的好处：1、知道自己的所长，就可以更好的有目的的发挥自己的优势；2、知道自己的所短，以及可能对团队带来的影响，就可以：（1）找到自己的改善点，不断的进行改进；（2）对难以更好改进的，可以设法控制“弱点”呈现的场合，也就是说能控制自己不在某些场合表现出来。这也是性格成熟的表现；（3）找到自己的限制，也就是“不能点”，以更好地发挥具备此项优势的其他人，与他人进行合作；（4）在组织中，找到和自己互补的人搭配班子，或者合作做事等。发展领导力要“避短”，更要懂得“扬长”无疑，在准确认识自我的基础上进行自我改变，是自我认知的最直接的应用。人常言“扬长避短”。在中国文化的影响下我们往往不满足于避短，更多的去补短，使劲改变自己，也遭致一些诟病。不妨这样调整：首先，要“认短”。要清晰觉察和认知自己的短处是什么。然后，分析这短处是否“致命”、是否是影响你实现目标的绊脚石。如果真是绊脚石（比如：能力超群但就是没毅力缺恒心），那就一定要搬掉它，要下狠劲自我改变。如果不那么致命（比如：洞察商机、创业勇气样样具备，唯独不懂IT 技术），则可以借力来补短，并不是什么短都要自己补的（比如：找和自己互补的人加入团队）。也并不是所有短都一定要去彻底改造的，只要有办法管理好那些短处即可（比如：知道自己容易头脑发热冲动草率，就要有意识避免当场决策，每次记得说“我再和团队商量下，两天内答复”）。再者，“扬长”也非常重要。西方文化更注重“扬长”，首先肯定每一个人都有自己的才华，只是每个人的才华不同。显然，“扬长”更符合人性，能让人更舒展、更积极、更自信，在如今的社会价值观演变趋势中，“扬长”也更有市场。最后，把握自我改变和自我接纳之间的平衡，是自我认知的最高境界。对自己完全听之任之我行我素，这叫任性，这是放逐甚至堕落自我。而过于求全地改造自己，这叫强迫症，可能扭曲甚至迷失自我。知道什么可改什么不可改，什么值得改什么不值得改，什么必须改什么不必改，这是一种自我认知。知道要把自己推向哪个方向、改到哪个程度、挑战到哪个极限、哪里是进和退、收和放的边界，这也是一种自我认知。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，就等您来~~~

2024/10/21

结构方程模型SEM：人才管理大数据的利器

在当今数字化时代，大数据已成为企业决策的重要依据。人才管理作为企业管理的核心，同样需要借助大数据的力量，提升管理的效率和效果。然而，人才管理大数据分析并非易事，需要面对诸多挑战。本文将介绍结构方程模型（SEM）在人才管理大数据中的应用，通过具体案例，展示SEM如何帮助企业解决人才管理大数据分析的难题，提升人才管理的效能。一、SEM的原理与优势面对人才管理的挑战，结构方程模型逐渐被引入这一领域。结构方程模型基于线性代数和概率理论，能够将观察到和不可观察到的变量联系起来，并进行预测和检验模型。其在人才管理领域的引入，为解决人才管理中的难题提供了新的思路和方法。在初步应用中，结构方程模型带来了积极的影响。例如，在人员招聘方面，通过分析应聘者背景、测试和面试过程等因素，企业可以更准确地评估候选人，提高招聘的效率和质量。在绩效评估方面，结构方程模型可以将工作支持、任务负荷、工作满意度等多个因素联系起来，分析它们对绩效的影响，为企业提供更全面的绩效评估方法。此外，在培训与发展方面，结构方程模型可以评估培训方案的效果，为企业提供更科学的培训决策依据。（一）基本原理剖析结构方程模型由测量模型和结构模型两部分组成。测量模型描述观测变量与潜变量之间的关系，而结构模型则用于描述潜变量之间的关系。在人才管理中，观测变量可以是员工的具体行为表现、工作成果等可直接测量的指标，而潜变量则可能是员工的能力、工作动机等难以直接测量的因素。通过测量模型，我们可以建立起观测变量与潜变量之间的联系，从而推断出潜变量的状况。例如，通过员工的工作完成时间、工作质量等观测变量，可以推断出员工的工作效率这一潜变量。结构模型则进一步分析不同潜变量之间的关系，为人才管理提供更深入的洞察。比如，研究员工的工作动机与工作绩效之间的关系，有助于企业了解如何通过激发员工动机来提高绩效。（二）独特优势展现结构方程模型在人才管理中具有独特的优势。首先，在解释性能方面，它能够清晰地指出各个变量之间的关系，为人才管理决策提供明确的依据。例如，通过结构方程模型可以确定员工培训投入与员工技能提升之间的具体关系，帮助企业合理规划培训资源。其次，在定量分析方面，结构方程模型能够对变量之间的关系进行精确的量化，使人才管理更加科学。比如，可以确定员工工作满意度对工作绩效的具体影响系数，为企业制定激励政策提供数据支持。此外，结构方程模型还支持因果推断，这对于人才管理至关重要。通过分析变量之间的因果关系，企业可以采取针对性的措施来改善人才管理效果。例如，如果确定了良好的团队氛围是员工创新能力提升的原因之一，企业就可以致力于营造积极的团队氛围，以促进员工创新。二、SEM在人才管理各环节的应用（一）人员招聘结构方程模型在人员招聘中发挥着重要作用。它可以评估招聘过程中的多个因素，从而确定最优招聘方式。例如，通过分析招聘用语和招聘通告的语气，可以了解其对不同类型候选人的吸引力。研究表明，积极、清晰且具有针对性的招聘用语能够吸引更多高质量的应聘者。同时，结构方程模型还可以评估应聘者背景对招聘效果的影响。比如，具有相关工作经验和专业技能的应聘者在入职后可能更容易适应工作岗位，提高工作绩效。此外，测试和面试过程也是结构方程模型评估的重要因素。通过对测试题目设计、面试流程以及面试官评价等因素的分析，可以确定最有效的招聘筛选方法，提高招聘的准确性和效率。据统计，采用结构方程模型优化招聘方式的企业，招聘成功率可提高 20% 至 30%。（二）绩效评估在绩效评估方面，结构方程模型能够深入分析多个绩效因素及其对绩效的影响。工作支持是影响绩效的重要因素之一，包括上级领导的指导、同事的协作以及资源的提供等。结构方程模型可以量化工作支持与绩效之间的关系，帮助企业明确哪些方面的支持对绩效提升最为关键。例如，数据显示，当员工获得充分的技术支持和培训资源时，绩效可提高 15% 至 20%。工作满意度也是影响绩效的关键因素，包括对工作内容、工作环境以及薪酬福利等方面的满意度。结构方程模型可以分析工作满意度与绩效之间的因果关系，为企业提高员工绩效提供方向。此外，任务负荷和员工好感度等因素也可以通过结构方程模型进行分析，综合考虑这些因素，企业可以制定更科学合理的绩效评估体系，准确评估员工的工作表现，为激励和晋升提供依据。（三）培训与发展结构方程模型在培训与发展方案的评估中具有重要价值。它可以将培训、学习和发展安排联系起来，分析这些过程对员工绩效和组织绩效的影响。通过对培训内容、培训方式以及培训师资等因素的评估，企业可以确定最有效的培训方案，提高培训的针对性和实效性。例如，结构方程模型可以分析不同培训方式（如线上培训、线下培训、混合培训等）对员工知识技能提升的影响，从而选择最适合企业和员工的培训方式。同时，结构方程模型还可以评估培训对员工职业发展的影响，帮助员工明确自己的职业发展方向，提高员工的工作积极性和满意度。研究发现，经过科学评估和优化的培训与发展方案，能够使员工绩效提高 10% 至 15%，同时也有助于提升组织的整体绩效。（四）人才测评在人才测评中，结构方程模型可以确定不同因素对测试结果的影响。例如，在量表、问卷或测试结果的分析中，结构方程模型可以分析个体的性格特点、情绪状态以及认知能力等因素与测试结果之间的关系。通过对这些因素的深入分析，企业可以更准确地了解员工的心理状态和能力特点，为人才管理提供更科学的依据。同时，结构方程模型还可以评估测试环境、测试时间等因素对测试结果的影响，提高测试的准确性和可靠性。据统计，采用结构方程模型进行心理学测试因素评估的企业，能够更准确地识别员工的潜力和优势，为人才的合理配置提供有力支持。（五）员工敬业度满意度结构方程模型在员工敬业度满意度模型中发挥着重要作用。它能清晰地展现员工满意度的各个维度与敬业度之间的复杂关系。通过收集问卷数据，该模型可同时分析多个变量，准确估计路径系数，检验假设。例如，能确定薪酬福利、职业发展机会等满意度维度对敬业度的具体影响。若模型显示良好的拟合度，企业可依此制定针对性策略，如提升薪酬待遇、加强职业培训等，以提高员工满意度，进而增强员工敬业度，促进企业的高效发展。三、SEM的应用案例案例一：员工满意度与敬业度分析某企业为了了解员工的满意度和敬业度情况，进行了问卷调查。问卷包括工作环境、薪酬福利、职业发展等多个方面。企业利用SEM对问卷数据进行了分析，构建了员工满意度和敬业度的测量模型。通过分析发现，工作环境和薪酬福利是影响员工满意度和敬业度的关键因素。因此，企业制定了相应的改进措施，如优化工作环境、提高薪酬福利水平等，以提高员工的满意度和敬业度。案例二：人才流失预测与预警某企业为了降低人才流失的风险，利用SEM构建了人才流失的预测模型。企业收集了员工的离职率、工作绩效、薪酬福利等方面的数据，并利用SEM分析了这些因素与人才流失之间的关系。通过构建预测模型，企业预测了未来一段时间内的人才流失情况，并采取了相应的预警措施，如加强员工关怀、提供职业发展机会等，以降低人才流失的风险。案例三：培训效果评估与优化某企业为了评估培训效果并优化培训内容，利用SEM构建了培训效果的评估模型。企业收集了员工的培训参与度、培训满意度、工作绩效等方面的数据，并利用SEM分析了这些因素与培训效果之间的关系。通过评估模型发现，培训参与度和培训满意度是影响培训效果的关键因素。因此，企业优化了培训内容和方式，提高了员工的培训参与度和满意度，从而提高了培训效果。案例四：领导力与团队效能分析某企业为了提升领导力和团队效能，利用SEM构建了领导力和团队效能的测量模型。企业收集了领导者的领导能力、团队氛围、团队绩效等方面的数据，并利用SEM分析了这些因素与领导力和团队效能之间的关系。通过构建测量模型发现，领导者的沟通能力和团队协作能力是影响领导力和团队效能的关键因素。因此，企业加强了领导者的沟通能力和团队协作能力的培养，提高了领导力和团队效能。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/10/16

流程智能：L集团数智化人才盘点案例

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：‍灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，解码数智时代人才管理，等您来拆~~~

2024/10/16

无领导小组讨论的应用方式探讨

无领导小组讨论测评是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考核对象进行集体面试。通常操作是将一定数量的被测评者集中起来，在不指定领导者、被测评者地位平等的情况下，让其就某一问题进行自由讨论。它是一种基于情景模拟方式进行的集体面试，在这个过程中，评价者不参与到讨论中，评价者会根据被测评者在讨论中扮演的角色、言语内容以及非言语行为等，对被测评者进行评价。主要用于测试对方的语言表达能力、沟通能力、分析能力、计划决策能力、说服能力、团队领导能力、协调组织能力等能力。01 无领导小组讨论的特点1、适用范围无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组讨论考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。2、独特的考察维度可以考察一些笔试和面试不能考察或难于考察的能力或素质，比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。3、对应聘者的实际行为进行评价，更加客观和准确在面试中，评分者主要依据应聘者的口头回答进行评价，但说得好并不一定做得好。而在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评价的，因而评价更加客观和准确。4、应聘者较难掩饰在小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，进而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。 5、效率更高能够同时考察多名应聘者。02 无领导小组讨论的难点虽然拥有种种优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不算普及，主要是因为无领导存在以下难点：1、对于讨论题目要求高题目若太容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者，若太难则冲突太大，很难达成一致，应聘者也可能因为压力过大而表现失当。因此题目难度应适中。一道好的讨论题目需要反复实践和修改后方可获得。2、对评分者要求很高主考官必须接受专门的培训，否则难以做出准确、有效的评定。主考官的主观性、偏见和误解，可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。3、评分维度定义困难维度定义应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混淆，但这一点往往很难完全做到。4、应聘者表现受同组其他成员影响较大例如，一个思维清楚但不善言谈的人如果与几个言语表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。因此在无领导小组讨论中，不同组的应聘者很难进行相互比较，在实际应用中，应尽量将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组。同时，同组内的应聘者也应该都是竞聘同一岗位或相似岗位的人。5、若应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，则仍有掩饰的可能。03 无领导小组讨论的类型和题目分类1、无领导小组讨论根据不同的标准可分为不同类型（1）根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论和无情境性讨论情境性讨论一般会将测评者置于某种假设的特定情境中，要求被测评者从该种情境中的角色角度去理解和思考某个问题，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。无情境讨论没有特定情境限制，通常是要求被测评者就一开放性问题或两难问题进行讨论，一般会选择近期社会的热点问题进行讨论，被测评者可以自由阐述自己的观点，并积极争取小组的其他成员接受自己的意见，利用自身的影响力说服不同意见者，或协调组中的不同意见者。（2）根据是否给应聘者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论指定角色的小组讨论，应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见。不定角色的小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不担任任何角色，可以自由地发表自己的意见。（3）根据参与者在完成任务中的相互关系，分为竞争型、合作型和竞争合作型的讨论竞争型无领导小组讨论中，每位参与者都是代表其本人利益或者其所属群体的利益。不同小组成员或不同所属群体间存在利益冲突或矛盾，被测评者往往需要就有限资源或机会进行争夺。合作型无领导小组讨论中，所有参与者要求相互合作、配合完成某项任务，参与者的成绩都与该项任务的完成情况相关，同时也取决于各参与者在自己完成该任务时所做出的贡献。竞争合作型的小组讨论中，一般收将该队成员再分为几个小组，不同小组间存在竞争，但小组内部则是通力合作。所有参与者之间既存在共同目标及合作空间，又有相互竞争。在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论形式。2、关于无领导小组讨论常见题目的形式，也有一定分类主要分为以下5种：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。（1）开放式问题开放式问题的答案范围可以很广很宽，主要考察应试者思考问题时是否全面、清晰，有针对性并有新的观点和见解。比如，您认为什么样的领导是好领导？关于这个问题，可以从很多方面，如领导的工作能力、管理能力、人格魅力、价值导向等来回答。开放式问题相对容易出题，但不容易进行评价，此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。（2）两难问题两难问题是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中一种，主要考察对方的分析能力、语言表达能力及说服力等。比如，你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？这类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且可以引起充分的辩论。同时，对于出题者来说编制较方便，在评价时较为有效。但是这类题目需要注意两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个有更明显的选择性优势。（3）多项选择问题多项选择问题是让应试者在多种备选答案中，选择其中有效的集中或对备选答案重要性进行排序，主要考察对方分析问题、抓住问题本质的能力。此类问题相对比较难于出题，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点比较有利。（4）操作性问题操作性问题是给应试者一些材料、工具或道具，让他们利用所给的材料，设计出一个或一些由面试官指定的物体，比如让应试者相互配合，构建一座铁塔或一座楼房的模型，主要考察对方的主动性、合作能力以及在实际操作任务中所充当的角色，对情景模拟及在其中的操作行为考察要多一些，考察语言方面的能力较少。对于出题者和考官要求较高，需要很好地准备材料及考试题目。（5）资源争夺问题资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者对于有限的资源进行分配，比如让对方担任各个分部门的经历，并就有限数量的资金进行分配，在过程中考察对方的语言表达、问题分析、概况总结、积极性和灵活度等特质。这类问题可以引起应试者的充分辩论，有利于对他们进行评价，但对讨论题的要求较高。04 如何实施无领导小组讨论1、在实施前做好充分的准备在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的准备：（1）根据招聘岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差别。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。（2）选择适当的实施环境选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有应聘者和评分者，而且评分者应与应聘者保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。如果有条件，最好准备一台摄像机，这样，评分时可以重复观看录像，以使评分更加准确。（3）组织安排应聘者一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜。人数少于5人，则组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7人，则有可能组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位(或相似岗位)的应聘者，以保证相对公平性。（4）安排评分者一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。无领导的评分是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。2、无领导小组讨论的实施、观察和评分（1）实施流程做好了充分准备之后，我们就可以进人实施阶段了。一次完整的无领导小组讨论大概需要 45-60分钟的时间，可分为三个阶段。①开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3-5分钟。②个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。③自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30-40分钟，此阶段主考官不作任何干预。（2）无领导小组讨论的观察方法无领导小组讨论中，评分者的观察重点当然是应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：① 发言内容：应聘者说了些什么？② 发言的形式和特点：应聘者是怎么说的？③ 发言的影响：讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？（3）无领导小组讨论的评分在观察的同时，评分者还要根据应聘者的表现进行打分。下表是评分的标准样例。（4）如何做出决策？整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。但是，不同评分者的分数如何合并？如何做出录用决策呢？比较简单的方法是将所有评分者的评分平均后，对各应聘者的得分进行排序。但这并不是最优的方法。比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨论会。在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。讨论会有两个作用:①通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价；②若不同评分者对同一应聘者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的，例如，对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。当评分者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以进行最终决策了。进行最终决策时，不再采用求平均分的方法，评分者不需要对自己先前的评分做任何修改，而是再次对每位应聘者做出一个整体评价：A代表“不能胜任岗位”，B代表“胜任岗位”，C代表“优秀”，B和C的区别在于B表示应聘者可以胜任当前岗位，而C表示应聘者表现出可以胜任更高职位的潜能。依据每名评分者给出的整体评价，面试官可以算出每名应聘者的总分：A为0分，B为1分，C为2分，总分最高者将被录用，其余则被淘汰。这样就可以做出最终的录用决策。无领导小组讨论作为一种高效的测评技术，在人员招聘、评估高管团队继任者方面具有显著优势。通过科学设计讨论题目、明确评分维度、精心组织讨论流程，企业可以更加准确地识别出具备领导潜力和岗位匹配度的继任者。实践出真知，企业应在不断摸索中完善无领导小组讨论的应用，为企业的持续发展奠定坚实的人才基础。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，就等您来~~~

2024/10/12

盘活组织关键人才资产，中国电信S公司高潜中层干部梯队评价盘点项目。

01 S公司项目背景及目标 1.项目背景公司介绍中国电信S公司拥有中国电信集团内最大的城市电信网络，为超过3000万用户提供包括固定电话、移动通信、宽带互联网接入、卫星通信、信息化应用等在内的全业务综合信息服务。始终与城市发展同频共振，助力城市建设具有世界影响力的社会主义现代化大都市，以前瞻性布局与坚实的创新行动力走在行业发展前端。S公司的传统业务主要包括固定电话业务和宽带互联网接入业务。固定电话业务为用户提供传统的固定电话通信服务，满足用户的日常通话需求。宽带互联网接入业务则提供高速宽带互联网接入服务，满足用户上网冲浪、在线游戏、视频观看等需求。这些传统业务一直是S公司的重要收入来源，也是公司稳定发展的基石。随着信息技术的快速发展，S公司也在积极布局新兴业务即ICT业务，主要包括移动通信业务、卫星通信业务、信息化应用服务等。其中，移动通信业务包括4G/5G网络覆盖和移动通信终端设备的销售与服务，为用户提供更加便捷、高效的移动通信体验。卫星通信业务则利用卫星通信技术，为用户提供跨越地域限制的通信服务。信息化应用服务则包括云计算、大数据、物联网等，助力企业数字化转型和智慧城市建设。这些新兴业务不仅丰富了S公司的产品线，也为公司带来了新的增长点。业务挑战与机遇市场竞争日益激烈，S公司需要不断提升服务质量和技术水平，以应对来自其他运营商的挑战。信息技术的快速发展对S公司的技术更新和创新能力提出了更高的要求。公司需要不断投入研发，保持技术领先地位。随着用户需求的不断变化和升级，S公司需要更加关注用户体验和个性化需求，提供更加精准、贴心的服务。随着数字化转型的加速推进，S公司可以充分发挥自身在云计算、大数据等方面的优势，为企业提供更加专业的数字化转型服务。智慧城市的建设为S公司提供了广阔的市场空间。公司可以积极参与智慧城市项目，为城市信息化建设贡献力量。5G技术的快速发展为S公司带来了新的发展机遇。公司可以依托5G技术，提供更加高效、便捷的通信服务，并推动相关产业的创新发展。S公司作为中国电信集团的重要分支机构，一直注重人才培养和选拔。随着公司的不断发展，对管理干部的要求也越来越高。为了选拔出具有高素质、高潜力的管理人才，建立了完善的选拔机制和培训体系。通过内部选拔、外部招聘等方式，选拔出具有优秀领导能力、创新思维和团队合作精神的高潜力管理干部。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的高潜力中层干部梯队，要求本次中层干部选拔盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为S公司提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为S公司提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 S公司高潜中层干部梯队评价盘点解决方案基于S公司战略规划与业务挑战建立高潜中层干部能力素质模型，并以此为标准，盘点456人的高潜中层干部梯队的能力、潜力、动力、个性，建立分层分类的干部梯队，聚焦高潜力干部，明确优势与短板。根据盘点结果，推荐中层干部录用名单，为高潜干部的选用育留提供重要依据。1. 战略驱动的高潜中层干部能力素质模型构建深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出中层干部的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性，建立了前、中、后台的N+X的中层干部能力素质模型。标杆学习与最佳实践：借鉴同行业领先企业的中干能力素质标准，结合S公司自身业务，形成企业实际的能力素质模型。2. 中层干部能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用情景挑战、公文筐测验、BEI行为面试、心理测评等多种评估工具，对现有高潜中层干部梯队进行能力、动力、潜力、个性特征的全面评价盘点。精准识别差距：将评估结果与中干能力素质模型进行对比分析，精确识别在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成中层干部人才地图、能力图谱。 3. 人岗匹配与干部聘用建议基于盘点结果，明确人岗匹配的具体用人建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升等，确保每位高潜干部能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。04 S公司高潜干部评价盘点项目创新从集团、S公司战略到中层干部能力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过S公司实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高潜中层干部梯队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观中层干部能力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观素质测评、以及情景挑战、公文筐测验评价中心技术、BEI行为面试，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的人才地图。这一过程不仅是对S公司中层干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。来自S公司组织发展部OD的反馈：“经过此次高潜中层干部评价盘点项目，我们对贵公司的专业表现常满意！不得不称赞贵公司在整个项目过程中所展现出的卓越专业度。从项目策划到执行，每一个环节都体现出了高度的专业性和严谨性。尤其是在评价盘点的组织方面，整个流程科学合理、有条不紊，让我们切实感受到了贵公司在人才管理领域的深厚底蕴”。“情景挑战和公文筐测验等情景模拟评价技术的运用更是让我们眼前一亮。这些技术高度贴合实际工作场景，能够准确地评估中层干部在各种复杂情况下的应对能力和决策水平。通过这些模拟，我们对中层干部的潜力和不足有了更清晰的认识，为我们后续的人才培养和发展提供了极具价值的参考”。“此外，面试官的专业度也给我们留下了极为深刻的印象。面试官们不仅具备丰富的专业知识和经验，还能够以敏锐的洞察力和客观公正的态度对被评价者进行深入的考察。他们的提问精准且富有启发性，能够引导被评价者充分展示自己的能力和潜力。在面试过程中，面试官们还能够给予被评价者及时的反馈和建议，这对于被评价者的成长和发展来说是非常宝贵的”。 2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/10/12

敏捷定义人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，解码数智时代人才管理，等您来拆~~~

2024/10/08

工作价值观的常见分类和识别方法

工作价值观，也可称为职业价值观。可以直观理解为工作的动力和信念，是一种指导工作行为的原则，为整体工作的满意度和成功做出贡献。每个人的职业价值观不一样。有的人关注薪酬、工作环境和其他福利；有的人关注在工作中不断超越、自我挑战、做更大更难的项目实现能力提升；有的人希望在工作中表达创造力和实现创新的可能；有的人渴望获取更多的权限和更高的职位等等。工作价值观整体是比较稳定的，是一个人在工作中的动力内核。当然，随着个人的成熟和外界环境变化，工作价值观也会有变化。比如刚入职场，找到一份收入比较有保障的工作比较重要，随着自己的能力提升，就希望可以做到更高的管理层，有丰富的管理经营和对行业市场的理解后，就希望可以自己独立创业，经营管理自己的事业。公司有自己的价值观，公司在招聘和选拔人才时，会选择和组织自身价值观更为契合的员工。员工也需要找到与他们自己工作价值观相适配的组织价值观，当二者保持一致时，工作会更投入、更快乐和更有成效，从而提升工作稳定性和满意度。相反，如果双方的价值观都不一致，则会对彼此都产生负面的效果。我们最熟悉的动力需求是马斯洛需求层次理论。从底层向上包括了生理需要（衣食住行等）、安全需要（职业安全、劳动保护、社会保障）、社交需要（感情、友谊、归属等）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）。最顶层的是自我实现的需要，即个人的理想、抱负、能力得以最大程度发挥。换到工作场景中，其实就是要给到员工更多的精神激励、施展空间，能充分发挥他们的主动能动性，让他们能在组织的平台上创造更多的价值，和组织彼此成就。01 工作价值观的分类当然，随着时代发展和社会分工的不断变化，工作价值观的研究和评价也得到了更充分的挖掘和更深入的细分。在人才招聘甄选和培养发展中，评价工作价值观比较经典的工具常见有以下3种，包括沙因的职业锚、霍兰德的职业兴趣和舒伯的职业价值观WVI。1、职业锚职业锚是美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因提出的一个职业动力框架。在他的早期著作中，对职业锚理论进行了系统论述，提出了5种职业锚概念。后经过多次再版，他将职业锚扩展到8种，使这一理论更加完善，也在全球范围内产生了很深的影响。职业锚中的锚，指的是船只定位用的铁质器具。职业锚指的就是人们选择和发展自己职业时所谓围绕的核心，即当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的价值观。当然这也是个人同工作环境互动的产物，在实际工作中也是会调整和变化的。职业锚的分类：技术/职能型。这类型的人追求在技术/职能领域的成长和技能不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于自己的专业水平，喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。管理型。这类型的人追求并致力于工作晋升和全面管理。他们希望独自负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果，承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。自主/独立型。这类型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。安全/稳定型。这类型的人追求工作中的安全与稳定。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们关心如退休金等的财务安全。稳定感包括诚信、忠诚、以及完成老板交给的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。创造/创业型。这类型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们可能正在别人的公司工作，但同时在学习并评估将来的机会。一旦感觉时机到了，会自己走出去创建自己的事业。服务/奉献型。这类型的人一直追求他们认可的核心价值，如帮助他人，改善人们的安全和疾病等。他们一直追寻类似的机会，即使意味着即使变换公司，也不会接受不允许实现这种价值的工作变换或工作提升。挑战型。这类型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难等。对他们而言，参加工作或职业的原因是允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情很容易，会让他们感到厌倦。生活型。这类型的人希望能平衡并结合个人、家庭和职业需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境，甚至可以牺牲职业的一些方面。2、职业兴趣美国心理学家约翰·霍兰德在20世纪中叶提出职业兴趣理论，这是在弗洛伊德的心理分析和罗杰斯的人本主义心理学基础上发展起来的。他将人们的职业倾向分为六种类型：研究型(I)、实用型(R)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)和常规型(C)。职业兴趣的分类：研究型。思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。实用型。愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。艺术型。有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。社会型。喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。企业型。追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失、权力、地位、金钱等来衡量，做事有较强的目的性。常规型。尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。关注实际和细节，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，有自我牺牲精神。霍兰德认为大多数人并不只有一种倾向，而通常会对其中1到2种类型特别感兴趣。他将这6种类型分别放在一个正六边形的每一角，相邻的越相似，通常相互兼容，而相对的则不太和谐。当这些倾向和从事的职业和岗位相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。3、职业价值观（WVI）WVI职业价值观是美国心理学家舒伯于1970年编制的测评量表，强调个人生涯发展与自我概念、生命周期和工作满意度紧密相关。量表将职业价值分为三个维度：一是内在价值观，即与职业本身性质有关的因素。二是外在价值观，即与职业性质有关的外部因素。三是外在报酬。内在价值观包括：智力激发：能够在工作中充分运用自己的智力如能力、空间能力等利他性：能够带给他人以成长、发展或福利创造性：产生新的想法并努力实现独立性：能够自主地安排工作美感：能在工作中体会到和谐、美的体验成就：工作能够带来成就感管理：对他人施加影响，领导和激励他人一起外在价值观包括：工作环境：主要指工作的物理环境，如室内还是室外，空间、温度、照明等同事关系：指工作中与同事的关系，如竞争性的或者合作式的同事关系监督关系：主要指上级的管理方式，如权威式或者民主式等变动性：工作的环境如地点、同事、领导等是否经常变化外在报酬包括：声望：职业在社会上是否得到尊重安全性：职业是否有较高的稳定性经济报酬：工资、奖金、福利待遇等生活方式：工作对个人生活的影响02 识别工作价值观对个人来说，及早判别出自己的价值观及其变化，有助于自己的单位求职和职涯选择。对组织来说，在人才的招聘和选拔，也需要重点关注候选人的工作价值观。过程中没有办法做到最优，但要做到尽量适合或匹配，让组织的价值观和个人的工作价值观能尽量相契合，个人的诉求和动机也能和这份工作所提供的机会相契合。对于识别的方法，最常用的方式是使用相关类型的测评，除去上述提到的三种经典测评工具之外，益才也有自己研发的工作价值观量表。益才根据美国劳工部工作价值观的理论基础和结构模型编制了工作价值观测评，能有效判定个人与组织或岗位在价值观上的匹配程度。本测评提供了6种工作价值观，分别是：风险偏好、独立自主、尊重认可、人际关系、学习成长、条件待遇。可以用于了解员工的工作价值观特点，从而帮助企业组织提出有针对性的管理策略，依据员工的工作价值观特点，将其分配到能实现其价值观的岗位或部门，并据此提出相应的员工激励手段，提高员工的工作效能。另一种方式就是在面试和交谈中考察。在面试和交谈中，通常有三个思路可以参考：1、挖过去一个人的价值观都是在过往经历中不断被塑造、调整和强化的结果。了解一个人如何从过去发展成现今的他，每个关键里程碑他是怎么思考和决策的，是分析其价值观和动机的关键。这个方式也是BEI面谈的一个核心逻辑所在。一般可以从三个方面入手：（1）了解对方的成长经历。在他的成长过程中，哪些人和事产生了影响，时间线是怎么样的，这一过程中他坚定了什么想法，改变了什么行为。（2）了解对方关键性或代表性的事件。在他过往经历中，比较具有代表性的成就和挫折，这些产生重大影响的事件，对他所作的决策和取舍，是考察其工作动机的关键线索。（3）了解对方对自己的总结和反思。价值观也会变化，通过自我的反思，个人才会逐渐清晰对自我的认知，也会更加清楚自己想要什么，不想要什么。2、看现在了解对方对当前一些事情的看法，或在实际中表现出的行为。比如对热点社会新闻或现象的看法、对某些行为和事件的解释、面对工作任务或新机会时的反应、日常工作生活中与上级、同事、下级互动的方式等。前两者更多是意识层面，反映出对方的价值趋向和归因模式；后两项更多是行为的展现，结合具体行为来判断对方的意愿和倾向。3、探未来了解对方对工作和未来人生的设想和期望。比如可以询问对方喜欢的工作内容、期待的组织氛围、需要的工作汇报、对未来人生的展望等。这些方面在一定程度上反映了对方实际的需求和期望。如果能充分的了解并在后续的管理中有针对性进行激励，将会大大提高人才的积极性和留用率。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/09/27

盘活核心人才资产，高管盘点案例

01 A集团项目背景及目标1.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为A集团提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为A集团提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 A集团人才盘点解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

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