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因为专注，所以专业

2021/10/11

素质模型|还在用传统的方法建模吗？那你就Out了

VUCA时代，高潜人才识别策略新挑战VUCA时代易变性、不确定性、复杂性和模糊性在当下已经成为所有企业面临的新常态。发起模糊决策、提倡应对复杂、追求迭代进化、强调速度制胜成为VUCA时代组织发展的必然需求。现代企业需要敏捷的高潜人才识别策略，科学准确识别高潜人才，但传统的人才标准构建技术已经无法满足VUCA时代的要求，还在使用传统的人才标准构建方法吗？那你就Out了！！！什么是敏捷建模工作坊？敏捷建模工作坊是构建胜任力标准的一种方法，通过将岗位需要的能力进行分类，制作成卡片的形式，以工作坊为载体，通过岗位人员敏捷共创，快速构建岗位的胜任力模型。敏捷建模工作坊的优缺点有哪些？1：与传统的模型构建方法相比，敏捷建模工作坊的方法更便捷，花费的时间更少，投入的人力也更少，构建的标准更接近岗位的真实要求。在企业建立初期，或者需要在较短的时间内构建出不同岗位的胜任力模型，卡片建模则为首选的方法。2：但该方法对实际操作者的要求非常高，不仅需要有丰富的建模经验，还要熟知企业的战略、岗位的要求，有足够的工作坊现场把控能力。益才敏捷建模卡片的简介益才敏捷能力卡片主要分为8个族：环境族、战略族、文化族、业务族、团队族、潜力族、职位族、个性族，共计81张能力卡片。基本囊括了外部环境、内部文化、战略要求、岗位职责、员工特点等多方面的要求。为避免81个卡片能力的限制，在工作坊专门设立相关环节，进一步拓展能力标准的范围。在单独的卡片上，针对能力定义、能力行为要求、该项能力培养的难易程度以及适合的培养方式有详细的介绍。通过敏捷卡片建模的方式，可以给参与者带来一场趣味的体验活动，提升建模的有效性。敏捷建模工作坊具体流程？实施敏捷建模工作坊，需要很多前期准备工作，才能确保模型的准确性。下面做详细阐述01、战略解读在工作坊前期，第三方咨询公司或企业内部人力部门首先要对企业的战略走向、岗位的基本要求，岗位的现状、问题存在点通过“企业战略文件”做详细的研究与解读，如果不方便获取相关文件，也可以采用高管访谈的形式获取相关的信息。确保对岗位要求做到“心中有数”。02、敏捷建模工作坊（1）组织6~10位企业成员，首先针对岗位要求进行讨论，每个人输出该岗位应该具备的素质能力；（2）结合能力素质卡片，再次输出岗位素质要求，此时，由于对岗位指标理解的加深，以及能力卡片的影响，部分员工输出的岗位要求与第一轮相比，可能会发生部分变化。（3）小组决策和讨论环节：将每个员工输出的岗位指标进行合并，分类；保留8-10项大家都认同的素质标准，删除大家认为不太合适的指标，新增讨论后大家认为应该增加的指标。（4）整理输出暂定的岗位模型。03、模型的矫正工作坊输出的素质模型，只是暂定的模型，还需要结合企业战略，领导期望对模型进行调整。针对岗位素质指标，需要进行明确的界定，在有的项目当中，还需要对行为划分明确的等级。领导力模型样例04、卡片建模的有效性验证目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。05、有关时代的思考在VUCA时代，敏捷高效识别高潜人才，快速抢占人才市场对企业自身的发展具有重要意义。“人才标准的界定”作为识别高潜人才的开端，更要十分慎重。试想，在移动办公时代，在办公室很难聚齐所有部门员工的情况下，“敏捷建模工作坊”是否为每一个人力资源从业者必备的技能？

2021/10/11

360评价如何在企业中应用

360测评是什么360度评价方法, 顾名思义, 是一种全方位的评价方法, 评价者不是单一的。值得注意的是, 这一考核方法最早由一家企业提出并加以实施运用的, 即著名的英特尔公司。此后在20世纪80年代开始, 得到广泛的关注和应用。360度评价法是来自各个方面的评估者, 包括被评估者的上级、平级、下级、客户等, 共同对被评估者的工作绩效、领导力、价值观等进行评价的一种评价方式,甚至被评价者本人也会参与进行评价, 只是其评价得分不计入最终结果而已。由于其评估者来源的广泛性, 360度评价方法有一个显而易见的优势, 就是评价结果相对全面和公正, 减少了仅由上级评价可能带来的偏差。同时也由于评估者来源丰富, 这种评价方法成本高, 工作量大。同时, 使用者对360度评价方法的操作不当或者误解都有可能导致结果变形。360测评评价对象360度评价的优势很明显, 不把对一个人的评价只归结在上级身上, 平时与之打交道、彼此熟悉的人都可以对其进行评价, 这样评价出来的结果更加立体和完整;但同时, 这种评价方法的劣势也很明显, 评价的成本较高, 需要评价者对该方法有比较准确的理解和客观公正的评价态度。综合考虑以上因素, 这种方法适用于评价哪些人呢?很显然, 360度评价法不适用于大范围的一般员工评价, 而更适用于管理人员, 尤其是中高级管理人员的评价。被评价人的上级、平级也都是同时带领团队承担某方面工作的管理者, 被评价人下属是其团队的成员, 如果有外部客户参与评价, 由于被评价人在企业中较为重要的角色定位, 其业务上的影响力也决定了客户的评价对企业的价值比较大。评价者能够在日常工作中比较多地接触和观察到被评价者, 是进行评价的前提;反之一般员工主要做好本岗位职责的工作, 了解其工作情况更多地是其上级。此外, 有的员工主要工作可能是对外服务, 企业内部的其他员工对其的评价对企业来说不重要, 而外部客户的评价可能更重要, 这时候使用360评价时, 外部客户及员工的直接上级应该是主要参与方, 而平级倒不一定参与。360测评评什么首先, 业绩不适合作为360度评价的内容。业绩结果应该是客观性和事实性很强的、尽量量化的, 即使不能完全数量化, 也应该用时间、质量、速度、排名等方法进行衡量, 上级对下属的业绩结果应当具有最大权重的评价权。同时, 保证业绩结果的刚性, 有利于保证业绩考核的严肃性和公正性。其次, 360度评价的重点内容可以集中在领导力、工作态度、个人品格方面。众所周知, 领导力涵盖的内容是非常丰富的, 包括思维能力、整合资源、沟通协调、带领团队、客户导向等等方面, 领导力只有在与他人有交往时, 才能被感受和观察到;此外, 一个人是否正直、诚信、敬业、负责, 都是可以在工作接触中观察到的。这些都可以作为360评价的内容。360测评如何落地01、敏捷高效的评估方法很多企业觉得360的评估周期长，成本高。其实不然，企业内部做，需要花费较长时间在标准建立和题本设计上，再把题本下发给各个需要评价的人员手里，前期宣导、研发、实施一套下来动辄两三个月的时间，耗费人力、物力成本较高，周期长。益才通过敏捷建模的方式可以快速帮助企业建立模型，具体方法可参考《还在用传统的方法建模吗？那你就Out了！！！》，再根据企业具体情景设计题本，益才360评估系统更可以批量导入评价人员和被评价人员，邮件、短信和二维码多种方式测评，真正做到敏捷、高效、低成本的人才评估。02、选择恰当的评价人很多企业对360评估最大的诟病就是走形式，评估过程太主观。评价者的选取，很大程度上决定了评价结果的真实性和有效性。我们在选取完评价者后，有可能会遇到这种情况：他们对被评人了解不够，从而没办法做出客观的评分。不仅白费力气，还有可能影响评价结果的公平公正，吃力不讨好！在大部分评估场景下，尤其是针对能力、行为的评估，我们需要遵循“熟悉原则”，选择那些与被评人工作接触最密切的人，直接上级、直接下级和部门内及跨部门间工作关系密切的平级，即最了解被评者工作态度和能力的人，原则上，上级人数1人以上，其他类别评价者的选取不低于3人。同时益才通过权重加权算法、干扰处理算法、归一化方法、正太分布算法，可以有效排除无效答题，保证评估的准确度和区分度。03、合理设置评分标准为确保评价结果的科学性，在设计题本时，尽可能的贴近企业的实际情况，通过行为化的题型描述和多种题型合理搭配，让答题者更清晰易懂，避免答题时的标准不一。而在评价者开始评分前，我们需要明确划分评分区间，统一评分尺度。我们可以在所有题目的最高评价与最低评价之间，根据实际情况设置科学的分值差，帮助区分优秀人才与普通人才。只有所有评价者都对这个标准有一定的共识，才能避免由于认知不同而出现的打分偏差。另外，我们还可以通过系统设置分值的权重，比如说某员工的直属领导的评分占50%，同级同事占30%，直接下级占20%，甚至还可以根据不同的岗位，针对不同的能力项设置分值权重。同时, 在计算分数时, 不同评价要素 (行为) 的权重可以有所不同, 但这是根据评价内容确定的。例如, 在评价的十项能力中, “团队建设”相关的行为占有整体15%的权重, 是其中比较重要的。不同行为之间的权重分配不受评价人的影响, 即在上级、平级、下级的打分计算时, 不同行为的权重是固定的。04、相对分位值有些企业在使用过360评估之后，觉得测出来的结果得分很相近，没有区分度。在某些企业来说，因为组织文化和氛围等种种原因，得分可能整体性的偏高或偏低，不同被评价人之间的得分相近，然而经过调研显示，尽管分数靠近，不同人的主观打分有差异，但对于某一个的评价整体的趋势是相近的，即不管得分高或低，其在人群中的位置是准确的，部门内部的分位值，组织内部的排名具有较高的准确性。05、事前多宣导有的企业，不管是人才盘点、人才发展，选拔晋升、民主评议，还是文化价值观考核，事前的宣导很少，只是内部官网发个通告，就做了，过程性的宣导几乎没有。然而对于人才盘点或者选拔，营造一个开放的氛围是很重要的，对于组织来说，越是开放的文化氛围，其评价的结果越真实，相反，则有一定的局限性，而多次的宣导是可以一定程度上减少人员的心理防备。同时，益才在设计题本上，以素质模型为纲，行为评价为领，题本具有高信效度度。益才的360评估系统还具有无感测评的特点，让测评更简单，更放心。06、结果应用通常来说，企业做完一次360评估之后，就认为完美收官了，然而你真的读懂报告了吗？任何评价的结果都应该被应用, 否则是无效的。益才360个人报告一般而言, 360评价结果用于学习和发展是比较有效的, 可以从360结果中判断一个人在周围人的眼里, 哪些是优势, 哪些是短板, 从而确定被评价者学习、培训和进步的方向。抓住那些可以通过学习和培训提升的点、对被评价者的业绩影响较大的行为等进行提升, 提升管理人员的综合能力, 从而提升公司的业绩。在益才的360个人报告中，员工可以看到自己在群体中的位置，可以看到自我认知窗口（他人眼中的自己），能力项的发展建议，后续发展不管是通过自己进修还是公司培训，都有具体的行动建议。益才360团体报告在益才的360团体报告中，组织可以看到整体评估的人员情况，测评群体的得分情况，如有需要，还可以将能力素质和360行为评价做交叉分析，以及基于测评结果对组织的发展建议。个人反馈360度评价最重要的应用是对被评价者的反馈。一般而言, 每个人都倾向于高估自己,而每个人都有自己的盲区, 从实践来看, 很多人都非常希望了解别人眼中的自己, 但是又都会发现别人眼中的自己与自己眼中的自己有很大的差距。通过别人的反馈来提升自己, 是非常重要的方法。HR们可以将评价结果和发展建议反馈到给被评者，可以帮助他们更好地认知-接纳-行动。不管是培养发展，还是晋升上任等，都能帮助他们做到扬长避短。另一方面，对于HR及公司管理者而言，借助这些数据，可以有效跟踪员工历年的评价结果和发展轨迹，同时随着数据不断优化迭代，可以在后续的选人用人中提供参考。

2021/10/09

建模新方法—人才画像系统

人才画像是什么我们常说：方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。所谓人才，不是行业里的最好的，而是最合适的。要想招到那个对的人，首先要知道的就是“谁是你要的人才”，也就是“人才画像”。人才画像是在HR工作中经常用到的管理工具，其核心目的是通过直观、关键性的描述，一眼识别所需招聘的人才，做出相对直观和精准的判断。人才画像是基于企业显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。在当下人力资源数字化的浪潮下，建立并不断迭代人才画像库将成为企业数字化转型中重要一环。人才画像的使用人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题；2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题；3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状盘点与评估、培训发展效果评估等问题；4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。构建人才画像人才画像的构成因素有：1. 能力画像（认知能力+能力倾向）2. 性格画像（核心性格特质）3. 驱动力画像（激励因素）益才人才画像系统，在当下人力资源数字化的浪潮下，以IT技术为手段，开创了线上建模系统，以指标库、模型库为基础，通过个人和团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。以指标库、模型库为基础人才画像数据选择维度时可以参考冰山模型，分为水上的部分和水下面的部分。重点从能力、潜力和动力三大维度来选择指标。根据不同岗位的实际需要，在关键维度上选定比较多的指标；在无关的维度上，比较少的或者干脆不选择指标。益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。打破地域和人员限制益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。个人建模使用场景：简单性的岗位或建模人员在一个场地时可以选择。团队建模使用场景：需要与业务部门达成共识且人员分布各地时可以选择。将个人或者团队个人选择的指标在系统里整理归纳、分类汇总之后，就能够初步得到人才画像了。与业务部门达成共识很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到找来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历，工作经验等信息，双方容易达成共识。但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方各有各的立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招到的人与业务部门的要求出现差异。在益才人才画像构建的初期，我们就可以让业务部门人员参与其中，每个人选择自己认为重要的指标，双方各抒己见，最终达成共识，这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。人才画像的迭代人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到100％的精确，只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的一致性。为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响。人才画像，不同于简单的职位说明书，而是更精准地描述公司对人才的需求，帮助企业绘制人才地图，寻找人才搜索渠道，更快、更精准地实现高绩效人才的补给，并在人才培养和留用上也有极大的作用。

2021/10/09

360度行为评价可以很简单

360度评估是企业采用较多的一种行为评价的方式，当企业员工较少时，许多企业采用表格的方式进行测评，而随着企业人员数量不断的增加，组织的复杂程度提升，线下测评的方式已经很难满足大量的测评需求，而复杂的数据处理依靠人工的方式极易产生错误，越来越多的企业会采用线上测评系统，大大提升了测评的效率与准确度。360度线上评估系统可以帮助企业用户快速管理集团和分集团测评情况和结果，随时添加或删减被评价人和评价人，一键群发测评邮件或短信，查看已完成人员名单，邮件催发等；同时为用户提供随时随地多维度定制化的数据在线查询与下载服务，实现客户数据输出需求的即时响应。此外，益才在服务众多客户的过程中，根据客户提出的需求与意见，不断优化360度评估系统，在灵活度、评估管理、安全保密、技术和报告五个方面进行了升级。灵活升级以往的360度评估的模型与题本，是经过企业与咨询公司反复优化后，通过系统的方式进行测评。当企业的组织比较复杂，管理人员较多时，测评前期所消耗的时间会逐渐增加。益才对此进行了优化，企业用户除了可以通过原有的方式建立360评估，还可以通过将益才360模型库及题库分配到企业客户端，HR可以进行自由组合，形成自己的360评估，从而增加了企业内部自由组合360评估的便捷。此外，从参与测评的人员的角度来说，当评价人需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，满足评价人的不同评价目的与方式的需求。管理升级在360度评估期间，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态。而对于还未评价的员工，可以针对性的群发提醒邮件。这样在对360评估的管理上就更加清晰，极大的提高了评估管理的效率。进度管理保密升级越来越多的企业由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，是越来越多的企业所关注的。对此，益才对360度评价系统进行了优化，根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做针对性的权限设置，在分组织管理的情况下从最大限度的保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。技术升级360度评价中，偶尔会遇到某个评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），对于不同的企业用户，对极值是否剔除的需要也不尽相同，而人工查找数据也增加了评估的复杂程度。为了满足不同企业的需求，益才360度评估系统增设了一键剔除的功能，企业用户在下载数据时，可根据出现极值的原因等因素，选择是否要剔除无效数据。自由选择报告升级益才在为客户提供360度评估的过程中不断累积客户的需求后，对360度评估报告进行了全面的升级。升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细的分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。360度评价结果可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。360度评估的发展需要不断满足不同企业的新需求，不断提升效率，最终能够高效的为组织决策提供有力支撑。

2021/10/09

人才建模方法有哪些？

什么是素质模型素质模型是指在组织中成功担当某一职位（角色）所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。它能够对在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个性特质，以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著、直接的影响进行清晰的描述。同时，它也能充分反映、融合组织的战略发展需求、价值观与核心竞争力。素质模型的理论基础是冰山模型理论。冰山模型理论就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。为什么构建素质模型人力资源管理各个环节引入素质模型的支持，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，确立核心人才标准，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升；使得组织战略目标实现和组织能力的成长需要贯穿组织的人力资源管理过程，让企业的发展战略、文化理念落实到每位员工的具体行动中；统一个体与企业的发展目标，让个体与组织目标统一，步调一致，促进企业快速、稳定发展。企业构建素质模型的价值建模的方法有哪些益才将模型构建的方法分成三类：传统建模、敏捷建模和人才画像系统。传统建模是包括战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等，敏捷建模则为益才敏捷建模工作坊，人才画像系统是益才新开发的建模系统，高效便利，可重复使用。（之前有专门的文章分别对敏捷建模和人才画像系统进行了详细的介绍，还在用传统的方法建模吗？那你就Out了！！！，人才画像系统，建模新方法—人才画像系统）传统建模敏捷建模人才画像系统益才建模优势敏捷建模工作坊优势经验丰富：多行业、多层级、多岗位序列的素质模型库、指标库，积累了丰富的建模经验。敏捷高效:敏捷高效的执行方案、独到的模型构建方法。专业度高:团队多名专家在构建模型方面有极强的专业性及多年丰富经验。人才画像系统优势指标库、模型库：益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。打破地域和人员限制：益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。轻松迭代更新：益才人才画像系统，可以对多个岗位同时建模，使用起来方便快速，可重复多次的使用，敏捷高效低成本。素质模型的构建无论对企业还是员工个人都有着非常重要的价值。从企业角度来看，素质模型的建立帮助企业建立一套人才标准体系，其结果应用在人才评估体系和人才培育发展体系中，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升；它使得组织战略目标实现和组织能力的成长贯穿组织的人力资源管理过程，使之真正成为战略性人力资源管理系统，紧密围绕公司的战略发展需要，为组织提供全面的人力资源支持。从员工角度来看，素质模型为员工指明了努力的方向，有针对性地提高自己的能力素质。通过有效激励，帮助员工更好地提高个人能力素质，从而提高个人和组织绩效。

2021/10/09

人才发展|“发展”的企业 VS“合适”的人才

“发展”的企业 VS“合适”的人才2021-07-12 09:14·益才1.找不到“合适”的人才01 发展快，招人难高速发展的经济社会环境为各类企业带来了丰富的发展机遇，也进一步加速了企业在整个发展周期内的成长和淘汰节奏，生存和发展周期被进一步压缩，进一步凸显了影响企业发展的核心问题——人才。02 需求大，合适难虽然企业对人才的需求总量庞大，结构和层次丰富多元，但是人才市场上却又存在大量求职者，鲜活地证明了企业和求职者彼此需求的精准匹配上存在严重问题。不同发展阶段的企业对于人才的需求是具体精确的，但找到匹配需求的“合适”人才又显得艰难而漫长。因此，运用科学合理的工具和方法，快速筛选到和自己需求匹配的“合适”人才显得尤为重要。2 不同阶段，科学方法01 初创阶段：因人成事，全面评价在这一阶段，企业要杀出一条血路，找到那些可以发挥巨大价值，德才兼备，能够“打硬仗”的高价值员工，帮助企业打赢一场又一场战役，顺利“活下去”，走向企业发展快车道。所谓人才测评就是指人才测量和人才评价两个方面。是指通过运用心理学、管理学以及其他相关学科的研究成果，通过采用如面试、心理测试以及一些情景模拟的方法对人的能力大小、性格特征以及行为风格等特质的测量。人才的各方面综合素质有些是可以被明显观察到的，有些却需要很长时间和成本才能发现，而素质测评就可以帮助企业在这一阶段将人才测量的结果与本职位的需求以及企业的组织特性结合起来，在人的素质、发展潜能以及性格特征等心理方面做出科学的评价，从而为企业在用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作方面提供有价值的参考信息。02 加速发展阶段：有序拓展、标准搭建加速发展阶段，为了巩固取得的初步成果，在既定正确方向上实现更高效率的企业发展，对于人才的选拔进一步提出了更高要求。企业的发展带来了更大的人才需求和更高的人才选拔要求，需要企业根据自身的现实情况确定自己的人才标准（建模）。再系统梳理自身的人才现状和实际需求，并指导人才实践。明确的人才标准（模型）是了解企业自身的人才现状和实际需求（人才盘点）重要前提。通过人才盘点，明确公司需要的关键岗位招聘、组织发展、人才调配、继任计划、关键人才发展和人才留任等重要内容，为下一步公司战略规划和业务发展的稳定有序推进提供重要保障。03 稳定发展阶段：立足当下，面向未来成熟发展阶段的企业有相对完善的业务模式和稳定的组织架构，此时企业更重要的是在现有的基础（测评+建模）上实现内部人才的人岗匹配和组织建设，发挥人才最大价值，并进一步系统化人才建设，实现企业人才的数字化转型，驱动企业稳定当下，面向未来（数字化人才管理）。在数字化人才管理的实现场景中，企业可以看到人才的胜任力、潜力、职业倾向、性格特征、人岗匹配、人和团队和文化等企业要素的匹配、绩效数据等综合数据；组织层面的人才流失率、继任健康度、组织稳定度等综合数据。让管理者可以像看财务报表一样看公司的人才报表。3.结语对于创业者而言，创业本身都意味着他们要走一条将不可能变为可能的英雄之路，在这个过程中，选对人才能做对事儿。公司在不同的发展阶段善用科学的工具，精准高效筛选到合适的战友需要注意以下三点：01 初创阶段，运用综合素质测评，全面高效发现高价值核心人才。02 加速发展阶段，建立自己的人才标准（人才模型），进行系统的人才盘点，做到对人才心中有数，规划明确。03稳定发展阶段，及时进行人才管理的数字化转型和系统建设，从宏观到微观，立体深刻洞察人才管理，立足当下面向未来，驱动企业快速发展。

2021/10/08

人才画像|精准高效的建模流程与逻辑是什么？

在经济发展和消费升级背景下，无论个人还是组织，其消费行为均已从简单的追求品质升级到追求内在需求的精准匹配，即个性化、定制化已成为当下消费行为的主要偏好特征。在企业人才发展领域，同样经历了从经验主义的简单评估，到科学工具的选择性使用，最终快速过渡到人才标准和工具的个性化研发定制，追求高匹配度带来高适用性和高衍生价值的阶段。因此，立足企业实际条件和需求研发人才标准，保证企业人才发展的升级迭代之路拥有扎实的根基，助力企业从人才视角快速突破发展，已经成为大部分企业的必然选择。益才认为，运用专业的流程与逻辑，结合企业持续沉淀的指标、模型和模型结构等大数据基础，高效搭建完善企业人才画像，可以为企业人才的评价与发展提供坚实有力的底层支撑。1.建模方式种类以人才画像系统为基础，系统梳理企业人才标准，更有利于企业快速建立高匹配度和高适用性的人才模型，主要分为个人建模和团队建模两种方式。1.1个人建模个人建模流程主要包括：确定模型名称-模型库参考-确定模型结构-确定模型指标-生成模型5个方面。其中，确定模型名称主要指，根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。模型库参考主要指，人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。确定模型结构主要指，通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。确定模型指标主要指，在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。生成模型主要指，可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。1.2团队建模团体建模流程主要包括：前期准备-建模执行-成果输出三个方面。1）建模前期准备建模准备期，需要同人力资源事先确认建模小组名单。小组成员主要包括四种角色，即“高绩效员工”负责从业务实操和经验的角度给予建议；“中高层管理者”从战略和企业管理的角度给予建议；“人力资源”从企业文化和对岗位理解的角度给予建议；“发起人”引导整个流程的运转并给出专业建议。2）操作流程1由主持人根据行业、岗位、层级等确定模型名称，并将本次建模链接发送给其他成员。3）操作流程2团队成员可根据关键词搜索不同行业、层级、岗位的模型，对模型有初步构想。3）操作流程3团队列名：每人添加3-5个不重复指标，并进行团队汇总。4）操作流程在指标库中根据不同族群进行指标选择，或自定义添加新的指标，进行指标汇总与合并。5）操作流程在模型结构库中选择合适的结构，或自定义添加模型结构。6）操作流程将结构与指标相匹配，形成最终模型。总结1）个性化消费趋势下，定制化和高匹配度优势成为企业人才发展策略的主流选择特征。2）利用企业高效科学的标准化服务流程与资源沉淀，可以为企业人才标准的建立打下坚实的基础。3）个人建模流程主要包括：确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标和生成模型5个方面。4）团体建模流程主要包括：建模前期准备、建模流程和模型成果呈现。

2021/09/28

鑫希望丨“我们来啦！”

“鑫希望2班”齐聚协大2021年已经过去大半，鑫希望二班学员也终于迎来了“管理学”模块的学习，开启领导力提升之路。本次课程包含“领导者沟通技巧”、“管理学”两个模块以及晚间工作坊。认识自己扬长补短《领导力觉察与自我认知》工作坊上，李曙光老师带领同学们了解真实的自己。自我认知对于同学们个人及整个培训都有着非常重要的作用。对自我的觉察与认知能够促使自我全面审视反思，增强自我认知意识，增加其内在发展的动力；帮助自我了解自己的优势与劣势，使其拥有明确的发展目标；对于个体和群体的测评结果分析能让培养方案更加具有针对性，提升培训效果。课程很好的解决了同学们课前的疑惑，并学会如何正确的看待自己，了解了如何发展自己的各项能力。团队比拼策略共创在一天高密度的学习过后，程老师带领同学们进行策略建造师的活动，借助有限的工具，各小组成员进行造塔比拼，过程中设置的人员转换等突发事件，为造塔活动带来了难度。经过几轮吹塔的努力，最终，唯一的最高、最稳的塔产生，同学们也对整个造塔过程的思考、感受进行分享。对知识及时复盘，可以帮助同学们梳理白天的课程知识，形成脉络，在分享中查缺补漏。程老师继续带领同学对白天管理学的课程进行知识复盘，并进行小组分享。经过三天的学习，同学们对彼此有了更多的认识，对课程内容有了更深刻的理解，通过理论的学习，在工作中加以运用，定会受益良多。希望同学们在工作中能够真正的把所学知识落地，做到学以致用。

2021/09/28

人才发展|个人发展计划（IDP）如何做？

当下很多企业对人才培养都停留在以工作为核心，顺便兼顾人才意愿和真实需求的初级认知和实践阶段，人才培养因不能像具体业务一样进行短期直接的成果量化，因而并没有被真正纳入到战略规划并作为核心目标来考虑和落地实施。在一个人才已经成为企业发展核心战略资源的趋势下，这样的现状将不可避免的导致人才因为没有被重视和精准恰当的对待而大量高频次的流失，直接或间接地给企业的人才成本和战略执行落地带来重大损失。从长远看，企业发展和人才培养始终是共存共荣的，并不会真正发生尖锐的对立矛盾，结合企业现有的资源和目标，充分考虑人才发展现状和需求，用系统的方法将二者统一，完全可以做到在高质量人才培养的前提下实现企业发展的持续突破和高效量变，为了实现这个目标，从人才培养视角来看，最合适的起点就是个人发展计划（IDP）。1.什么是个人发展计划（IDP）个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）是一个帮助员工进行职业生涯发展的工具，是一张描绘员工未来职业生涯发展的地图，勾勒出员工的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，帮助员工在合适的时间获取合适的技能以实现职业目标。2.个人IDP的价值个人IDP在个人、组织和管理层三个层面都有重要的积极意义。3.IDP个人发展整体思路IDP方案的整体设计和落地主要分为四个阶段，即明标准、测能力、促认知和谋发展。4.执行思路4.1人才专属标准发展的基础是有统一可参照的标准，在此基础上考虑个人特异性进行综合权衡，才能取得人才培养的积极效果。第一步便是建立企业自身的人才标准。益才认为，可以根据企业实际需求和现实条件，有针对性的选择敏捷建模或传统建模的方法对企业自身人才标准进行开发和迭代优化，高效确认人才培养的专属标准。4.2精准有效测评在高度匹配的企业人才标准基础上，结合其他关于人才洞察的具体需要，进行人才素质测评的量化考察。素质测评是人才评价的基础和必选项，360行为评价可根据企业实际诉求，来确认是否结合现实工作场景下各层级人员关于人才的反馈信息作为综合参考。4.3促进自我认知结合领导力测评和自我认知工作坊，让员工可以深层次系统化的进行自我反思，明确自身优劣势，为制定个人IDP打下坚实基础。自我认知工作坊会对人才测评的意义、结果解读、培养提升等各个方面进行系统具体的阐述，在此基础上指导人才高效有计划的进行IDP设计。根据IDP的具体规划，需要对人才的发展计划、发展状态进行量化追踪与评估，做到及时高质量的反馈、总结、更新IDP。在追踪IDP的过程中，根据员工的实际完成度和出现的各种反馈问题，有计划、有侧重的进行辅导督促，保证目标的高质量、高效完成。在IDP项目培养周期内，通过前后侧的结果对比，评估个人的综合发展状况和潜在问题，为员工的发展计划调整提供数据支持。总结1）企业人才培养要系统的结合战略目标和企业资源现状，真正落到实处，起点便是人才发展计划（IDP）。2）人才发展计划（IDP）对个人、组织和管理者都有重要的积极意义。3）人才发展计划（IDP）的执行思路主要包括：明标准-测能力-促认知-谋发展四个阶段。4）通过自我认知工作坊，帮助企业员工学习并高效输出IDP发展规划，并进行持续考核、追踪、辅导，保证计划高质量落地执行，实现人才高质量的培养目标。

2021/09/28

企业人才培养方案如何设计？

1. 人才培养的突出问题1.1 培训不是培养很多公司（甚至发展势头迅猛的行业头部公司）都自认为在人才培养上重视且卖力，但因对人才培养底层逻辑的理解不充分，导致投入方向产生偏差，人才培养投入很大，但效果很差，掩盖了掣肘公司发展的人才培养方面的消极因素。典型代表问题如下：各业务条线和模块的绩优与管理层根据当下需要和人才培养要求，自主开发很多专业化培训课程，看起来沉淀了公司的精华资源和宝贵经验，却因为开发与授课者在内容等方面的过度专业化，缺少必要铺垫补充，导致授课培训效果很差，受众不匹配，对于高效人才培养的目标来说，反而成了鸡肋举措。也有公司考虑到课程质量和专业度问题，外采具体模块的专业课程，课程本身也因为不能和公司实际需求和业务充分衔接而产生受众内容消化与转化困难，实际受用契合度较低的情况。1.2 培养不求速成随着人才发展领域的快速迭代，很多公司作为客户方也对人才培养有了基本的框架认知，会考虑在课程培训-项目锻炼-行动学习等方面进行系统设计和资源投入，快速的通过合作采购等资源整合方式高效补课。但在实际推进人才发展项目过程中，会存在整体节奏滞后，团队对于资源和方法的消化和使用需要大量的适应时间和试错成本，甚至会产生很多因为不适应带来的冲突和排斥，掣肘企业发展和改革的推进。1.3 引进方法自主开发成坦途由此可见，单纯的闭门造车和完全的拿来主义都不是企业人才发展与培养的捷径。在企业自己的沃土上引进先进的方法论资源，进行充分的改良设计，最终让项目发展成熟，才是最适合企业的人才发展项目设计思路。2. 人才培养的设计基础人才培养的基础和目标旨在个人-业务-组织三个层面实现充分赋能，助力员工实现个人积极改变、领导力提升的同时，实现业务提升，并在组织层面创造新的共创智慧。3. 人才培养的蓝图益才认为，以三个赋能为基础和目标，结合心-知-行为核心的人才发展模型，实现个人在学习中觉知改变，在工作中求取新知，在业务实战中带着问题来带着答案走，真正实现让学习创造积极结果的人才培养战略目的。在此基础上我们进行员工培养学习项目设计。4. 原理路径依据以上观点，我们提出了企业学习项目设计全新范式—敏捷共创敏捷共创主要包括5个方面：洞察问题-共识目标-三维发展-构建张力-评估结果1）洞察问题洞察问题强调学习项目设计要指向明确的企业问题，反映复杂真实的情境。2）共识目标与课程相关的教师、企业组织与学员，对课程产出的目标成果，以及教学过程中的时间、资源投入达成共识承诺。3）三维发展从心态、知识、行为三个维度出发，立体塑造领导力4）构建张力项目的过程设计完美，能够汇聚与激发众智，达成智慧升华，创造新的洞见与知识5）评估结果共创的成果能够转化为计划方案，并在企业落地执行，产生绩效成果。6）人才培养样例结合TAT培养模式，从个人到组织，打通高潜领导人才高效提升之路。5.人才培养项目运营基于项目目标，采用多样的学习任务（课堂翻转、面授培训、在岗实践、社群学习、行动学习等方式），一方面实现能力提升，一方面实现问题解决。6.人才培养项目运营过程1）课前调研通过课前调研，确认学员对课程的期待和知识结构与质量的储备情况，根据调研结果调整课程结构和内容。2）课堂把控清晰的学习管理制度、积分制度、考评标准、结业制度。3）课后评估在课程优缺点和具体建议等层面对评估结果进行汇总分析。4）优秀激励针对学员具体表现，对团队和个人的实际表现进行评估和激励，让学习积极效果得到巩固和强化。7.人才培养项目成果1）个人成长2）业务成长3）组织成长总结1）单纯的闭门造车和完全的拿来主义都不是企业人才发展与培养的捷径。在企业自己的沃土上引进先进的方法论资源，进行充分的改良设计，最终让项目发展成熟，才是最适合企业的人才发展项目设计思路。2）企业学习项目设计方法论即敏捷共创主要包括：洞察问题、共识目标、三维发展、构建张力、评估结果。3）人才培养项目运营主要包括：课堂翻转、面授培训、在岗实践、社群学习、行动学习等方式。4）人才培养学习项目的结果验证可以从个人成长、业务成长和组织成长三个层面进行量化求证。

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