数智已来，人才发展如何“弯道超车”？（中）

作者：益才发布时间：2022-08-18

“7力花瓣模型”实现了“数字孪生”理念的人才管理应用，全息的人才大数据让“只发展对的人”变得可行易操作。“定标准”选完人后，得让这些人在正确的跑道上比学赶超，齐头并进，那么借由数智技术，能否实现学习发展旅程的“一键自动生成”？

建跑道-智能绘制学习旅程

学习地图的绘制，主要原理是：胜任力—对应学习内容—对应培养方式。同建模中的“编码”对应，可以说是“解码”的过程：当确定好发展的能力项后，结合项目特点、人员构成、培养目标等，围绕不同的能力提升需求针对性的选择在线课程，线下课程、工作坊、行动学习、个人IDP等方式，明确培养周期等，形成全面、立体的人才培养方案。

很多企业在进行人才培养的过程中会困惑于：员工需要发展的能力很多，到底应该去培养什么？大部分企业在这块的做法是模糊化处理，笼统的称之为：与目标岗位的能力差距。在具体操作上也是五花八门，那么在益才的数智化学习系统上是如何实现的？

首先，从组织的视角而言，益才认为较为科学的方式是采取“评估性调研+素质测评”相结合。

• 评估性调研，不仅仅是对课程及案例进行调研，更需要侧重了解战略及组织对学员的要求及群体学习特征；

• 素质测评，针对学员群体能力测评结果进行分析，找到该群体的共性短板和关键差异，兼顾“拔高”和“拉齐”这两个指标，结合前期的测评数据，通过系统内置的离散度分析和算法，推算出该群体的待发展能力项。简而言之，就是系统会自动测算出那些培养之后能使团体整体提升较大或较快的能力项。

DDI的调研数据显示:真正能够通过大量培训和发展养成的能力不到35%，譬如:战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。这个观点至少给我们两个启发:

启发一、选才或任用应该关注重要且难以培养的能力。企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系，不光是因为培养难，而是有些能力真的培养不出来。

启发二、不要将培训资源过度投注在难以发展的能力。企业往往会耗费大量资源为中高管培养诸如战略思维、驱动创新等能力，这些能力当然可以适度培养，但我们必须清楚，即便投入再多资源，可能也不会取得明显成效。要让培训资源产出行为转变和成效，就应投注在相对重要且可被发展的能力上面。

其次，从学员视角出发，就是要在动力、意愿和自我认知等内因上下功夫。自我认知是学习和改变的前提，可以说是最为关键的一步，但往往被忽视，我们要帮助学员看到自身的典型特点。

人才发展的3A理论认为:个人只有在充分认知自我的基础上，才能基于自身能力现状针对性地实现能力提升。因此，能力提升的前提条件是自我觉察，只有觉察到自身能力的长短板，并且觉得自己确实需要提升，才能采取针对性的行动。人才评价和人才发展本身是紧密联系的，借助系统内的人才数据可以将评价中心和发展中心双轮驱动的作用凸显出来，不同的个人特质有哪些积极的意义？有哪些负面的影响？是否需要调整？例如，有的学员平时的表现过于强势和自信，强势本身会带来一些成功经验，但有时也会影响下属的能动性和成长速度等等，当学员看到这些影响之后，就可以和他一起探讨如何做些调整，比如说如何发现别人的亮点，怎样与下属形成更有效的互动方式等。

员工个人的发展分析，包括分析能力现状和明确职业发展目标。益才数智化人才管理系统内的“个人看板-数字孪生”会基于关键岗位的胜任素质模型，通过绩效评估、测评工具等方法识别高潜人才的个性特征、能力潜质等方面的优势和短板。

从能力发展角度，直线经理可以结合分析报告中能力优劣势，及时与下属员工沟通反馈，并与员工充分讨论可能的原因与影响，达成认知共识；在个人能力提升的重点确定上，需综合考虑其能力短板项对当前工作的影响度、能力提升的难易度，以及相关环境/资源的支持度，可以从当前岗位特性、团队整体情况、上级支持条件、个性因素对能力的影响等方面进行分析讨论。

说到学习地图，必须提到人才培养中的黄金法则721。有一个关于7-2-1的记忆口诀——“学，学中做，做中学”，这个口诀代表了7-2-1中的三个模块：面授学习、辅导反馈和在岗练习，该法则的理论由来已久，但到底怎么操作7-2-1，人才培养项目如何布局、计划和运营，一直是业界难点：培养方案往往囊括了建模、测评、发展多个端口，需要很强的框架能力。7-2-1的人才培养项目，到底如何具体规划呢？

由易到难定内容

无论是以胜任力为导向，还是以任务为导向的培养方案，学习模块的排序都遵循了维果茨基的舒适区理论，即：人学习的难度依据舒适区至挑战区的进程而定。那么，如何确定一项任务是容易的还是复杂的？推荐丰田人才精益模式中的任务分析，它按照任务是否标准化（是否良构），把任务分为:例行工作—技术性工作—技巧性工作—非常规工作。

学习内容的设置除了按照按照难易排序，也会受到公司战略重点变化的影响，也会受到前期测评发掘共性短板的影响。同时伴随任务的难度不同，培养策略也是有所不同的：如果是简单的任务，可以把在岗学习的比例适当减少，同时缩短学习时间；如果是复杂的学习任务，学习时间和投入度都需要增加。这一点，在华为的任职资格体系中也可以看到，随着层级的上升，员工学习和认证时间加长。

由点带面定方式

点的含义代表“授课”和“辅导”环节，面的含义代表“在岗练习”。通常而言，所有的培养模块都以点开始，以面贯穿。我们会通过“授课”和“辅导”为基础，传授知识、技能和总结经验，然后通过“在岗练习”为实践，巩固和内化。如果学习内容以知识和信息为主，则匹配授课和自学为主；如果学习内容以技能和态度为主，则以匹配辅导反馈和在岗学习为主。

以上是常规的原则，通常学习内容会包含三个以上的不同类型，所以培养策略也是混合式的，这也符合认知心理学的“乘方法则”。该法则强调学习过程不能间断，所以我们要尽量避免在岗学习的进程中断；其次，在授课的课程选择上、在辅导的内容上、在岗学习的主题上需要保持一贯性，形成“连携效应”，但实际在企业中，学习内容由于主观和客观的原因，往往是割裂的。从认知心理学的角度，这往往会给学员太多的记忆负荷，无法有效聚焦，也无法让学员真正学会本领，白白浪费了大量的时间和精力。

在整个培养项目过程中，系统实时监控培养项目进展情况，及时记录最新的学习运营数据，包括对课程内容的状态跟踪，学员课程积分、课后作业、知识传承、行动学习、案例萃取、课题报告、内部分享、行业洞察等过程跟踪；

员工在“IDP-学习任务看板”中上传的学习内容，完成的学习任务，都会纳入个人学习报告中。

培养项目结束后，系统自动对课程内容、学习产出成果、考试及测试评估结果等数据内容进行统计归档，所有的数据会回流到驾驶舱内，学员的人才发展数据可直接在与“个人看板-数字孪生”和“组织看板-智慧才报”中展示、分析，形成动态数据，支撑企业决策。

数智化的学习方式之所以重要，原因在于传统的线下培训存在数据难以记录、存储、归类的冋题，传统的培训历史数据和结果靠人工整理和总结，培训经理的更换、项目形式的改变等状况就会导致历史培训数据的丢失；

员工的能力测评结果、员工的绩效结果、考试结果这些维度的数据需要进行大量的梳理与归类工作。而借助移动学习平台等数智化工具，企业可以更为便捷、精准地收集培训数据，人力资源从业者便能够抽出身来，较为直观和全面的对员工的培训状况进行评估与了解，为分析员工的培训效果、培训行为奠定基础。

通过以上人才发展逻辑的梳理，益才学习发展平台实现了学习发展路径清晰的“解码”过程：

依据人才发展项目目标选取目标群体
围绕群体定义人才标准，结合评估结果锚定群体待发展能力项
聚焦待发展能力项设计7-2-1的培养方案