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因为专注，所以专业

2021/12/23

内部晋升这么做

晋升选拔主要指企业内部的晋升选拔，包括高层管理人员的晋升选拔、中层管理人员的晋升选拔、高潜人才到一线管理人员的晋升等。选择方法的基本原则是公开、公平和公正，即“三公”原则。选拔方法可以非常多样，可以采用单一的上级评价、360度测评、民主测评法、心理测验法、公开述职评价法和评价中心等方法，也可以采用多种方法结合的方法，建议结合使用两种以上的方法，一个评价点具有两个以上的方法互相验证。选拔决定对组织的未来发展起着关键作用，属于重大人事决策。企业高度重视晋升岗位的担当者，因为“换人如换刀”，业绩好坏的决定因素主要是人。晋升选拔就是要决定谁行谁不行，谁上谁下的问题。1内部晋升的特点(1)评价人不是专业人士。参与晋升评价过程中的大部分是企业的中高管层管理人员，他们不是人才测评专家，但他们是业务的专家，是公司战略决策者，是晋升选拔的真正决策人。他们也同时承担选对人的成功和选错人的严重后果，是利益相关者，所以，对晋升选拔的决策高度重视难题是我们如何让业务管理者能在评价过程中掌握评价的方法和工具，逐渐成为评价的专家，公平客观地评价候选人，在两难决策中做出当时较为正确的人事决定。(2)时间要求紧迫。一般企业内部中层以下岗位的晋升选拔项目，时间要求比较紧迫，特别是在当下快节奏的工作环境中。一方面是效率问题，晋升项目不仅涉及候选人的工作时间的安排，还涉及评价人的时间因为重要岗位的晋升，评价人往往都是公司的高管。另一方面是岗位补缺的急迫性，决策不定，人心不稳，尽快决定可以起到稳定人心的作用。基于以上原因，决策层通常不希望晋升项目拖太久，所以，每个环节的评价都非常紧张，有时需要当天出结果，甚至有时需要当场决定下一阶段进入的名单和退出的名单。2甄选建议(1)程序要公平。晋升选拔大多是在企业内部的选拔，程序公平显得尤为重要，必须尽量做到公开、公平和公正，让所有候选人有平等的竞争上岗的权力。可能对最终选中的人有一些特殊考虑，但程序一定要公平和公正，不能偏袒。如果在程序上做不到公平和公正，上级单位或者审计单位可以直接推翻已做出的人事决定。(2)品行要端正。我们以前往往比较关注人的胜任能力，对品行关注得不够。随着做的项目越来越多，接触的企业也越多，我们发现人才的品德对企业和团队的影响不容小觑。在德与能的决策方面，德才兼备固然是最好的选择，但这样的人才很难找。人事决策是一个高风险的决策。有些企业对“有能无德”的人一票否决，有些是在严格监督下使用，有些是限制性使用。对“有德无能”的人是否晋升使用是一个比较棘手的问题。大部分企业，特别是有很强的文化传统的企业和特别重视价值观的企业，品行的评价往往被放在第一位，规定在评选委员会中可以一票否决。(3)长时间轴考察。我们在做人才晋升评价的时候，不能仅仅看候选人当时这个时点上的表现。因为内部晋升选拔，有长时间行为观察的线索，要将候选人当下的表现与长时间的表现结合起来看，如果两者反差比较大，就要找到原因，具体分析各个方面的前因后果，来龙去脉。只有把握了一个人的整体发展脉络，从而更加客观地评价一个人，才可能做出明智的晋升决定。(4)分辨真假绩效。真绩效指挤出水分的绩效数据。我们一般要看既往三年的绩效数据，还要看市场环境对绩效的影响。绩效数据不好，也要考虑各个方面的因素，考虑候选人是否可控这些因素，也包括绩效指标设计是否合理、公平，是否能代表该候选人的真实表现。对绩效超好的候选人，也要了解原因，是自己和团队努力的结果，还是在特殊条件下的业绩。(5)掌握风险可控。世上并没有十全十美的人，我们如何在现有的人才中，选拔出更合适承担更高级、更大领导重任的人？就看我们是否可以容忍候选人的缺陷，或判断其是否日后可以改进，可以被教练和辅导，或环境是否可以限制缺陷的充分发挥。其实是要判断这些缺陷产生的原因是本质性的、根本性的、可以调教的，还是不可调教的。一句话，要判断这些风险是否可控，是否有脱轨的可能性。如果判断这些风险的发生是本性的、难于调教的，发生概率高，破坏性也高，经综合评价认为风险不可控，结论是显而易见的。3选拔方法应该依据不同目的和不同层级的晋升选拔，采用不同的方法，或者方法组合。(1)明确选拔标准。任何一个晋升选拔项目，都要明确选拔的标准，否则就会公说公有理，婆说婆有理。更有甚者，经过一段时间以后，发现选拔的人才不合适，回顾当初为什么选这个人，选拔的标准是什么，责任在谁，发现当时没有任何选拔标准，对所有的选拔工作可以全盘否定。需要注意两个问题：第一，选拔标准不仅仅是能力标准，还要包括品行和品德、价值观等深层的东西；第二，能力要求不能太多，少即是多，太多的能力要求，无法实现，因为找不到完美的人。有胜任素质模型的固然好，没有胜任素质模型的，依然可以用“敏捷建模”的方法构建。(2)多角度调查或访谈。在比较规范的企业，晋升调查或访谈的方法使用得比较多，一般视岗位的重要程度，选择180度调查与访谈本人、上级；也可以用270度调查与访谈本人、上级、下级；还可以选择更全面的360度调查与访谈本人、上级、下级、同级。多角度调查的方法比较高效，属于定量分析；局限是只能看到数据，不能看到数据背后的原因。多角度访谈的好处是比较了解具体事务与细节，属于定性分析，缺陷是比较花时间。建议可以将定性数据和定量数据结合起来，既可以掌握数据，又可以了解数据背后的原因。(3)组合使用人才测评工具。不同层级的选拔，不同的目的，选择不同的工具组合。一般的原则是层级越高的，岗位越重要的，对组织的贡献越大的，选用的工具越多，目的是减少用人风险，降低选错人的损失。高级管理人员，一般选择3到四个测评工具组合；中级管理人员，一般选择2到3个测评工具组合。(4)公开述职法。这是企业内部晋升普遍采用的方法，特别是中、大型企业采用得比较多，也是公开、公平和公正地进行选拔时比较好的方法。其主要内容包括候选人对自己过去工作的总结，对晋升岗位工作的设想，对成功与失败的认识以及改进，对自己优势与不足的清晰认知。特别需要注意的是，有的人善于表达，讲的比做的好；有的人做的比讲的好，但不善于表达。评价人要内行，听得出门道，才能准确地判断与评价。所以需要注意评委的质与量，尽量减少产生偏差的可能性。总之，内部晋升选拔是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。一个好的内部晋升项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2021/12/14

为什么你的人才标准看起来不太对？

越来越多的企业开始重视人才标准的建立，在计划建立胜任力模型时，也都有明确的目的，但是在实际的操作过程中，往往会因为过于关注模型本身，而容易忽略了人才标准建立中的基本原则，而建好的模型似乎不太符合组织要求的初衷。那么人才标准的建立原则是什么呢？关注战略能力素质是以提高人岗匹配为目标的，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效，因此在构建人才标准时，不仅要考虑组织已经具备的当前目标，还需要考虑企业战略发展的需求是什么，从长远角度考虑组织重塑、新生的能力。简单来说就是既要关注当前，也要关注未来战略发展要求。关注绩优人才标准应该是能够代表岗位所需要的最关键的能力，同时也是可以区分出同一岗位上绩效优异与绩效普通人员。对于岗位上也需要，但是既不直接影响绩效结果的达成，也不指向战略的需求的能力，则应该考虑舍弃，人才标准并不是要“面面俱到”。关注目标当企业有不同的应用目标时，所构建的人才标准也不尽相同。在构建人才标准时应考虑模型建立的目的，模型中有关战略发展要求以及岗位能力要求等指标的比例，就应更多的考虑到人才标注的应用场景。如企业正处在战略转型或业务升级等情形下，那么人才标准就要更多的考虑企业转型所需要的能力，模型更多的是为企业挖掘引领和支撑业务转型的人才；而当企业处在迅速扩张的时期，战略短期内不会进行转变，那么模型就应该更多的考虑当前目标的要求，以支撑当前的业务为主。关注数量人才标准是一个企业对人才的要求，也是对工作或管理重点的指引，所以在构建的过程中应该更加聚焦以及突出重点。一般情况下建议指标数量在7±2个，最多不超过10个。当超过10个指标的时候，一方面是员工很难记住全部的指标，相应的要求也面临着形同虚设的处境，另一方面，要求过多的情况下，我们也更难找到符合要求的人，那么人才标准也失去意义了。在企业构建人才标准的过程中，要时刻注意是否偏离了建模的原则，一旦发生了偏移，就需要及时纠偏，从而保证人才标准的构建过程能够以终为始，构建的模型可以有效的运用到实际的人才管理过程中，使后续的人才管理“有据可依”。

2021/12/14

如何做好人才盘点？

年终岁尾是很多企业最忙碌的阶段之一，一方面企业需要总结年度发展的成败得失，另一方面也要梳理好企业的资源并制定新的发展目标和工作计划。企业人才作为企业的核心资产之一自然会被格外关注，对企业人才梳理便成了每个企业年底必做的重要任务之一，也就是人才盘点。1.人才盘点的意义和价值1.1为什么做人才盘点领导人才的挖掘和培养越来越成为组织发展的巨大挑战，而全球“领导人才充足率” 的现状很不乐观。企业想要未来发展赢得先机，必须要对组织人才进行系统的梳理和精准的评估，以此保证对于关键人才尤其是领导人才的选用育留做到心中有数，为企业的战略落地提供前瞻性的可行人才规划。1.2什么是人才盘点人才盘点是指对人力资源状况摸底调查, 对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。1.3人才盘点的操作模式人才盘点主要通过在人才具体需求、战略目标、核心岗位和能力要求等方面，进行现状和预期的差异分析，为后续的人才选用育留提供重要的参考依据。2.人才盘点流程2.1准备1）构建人才标准企业可以运用已有的人才标准模型或通过科学的建模流程进行企业定制化的模型开发，作为人才盘点的标准依据。2）准备测评工具测评工具包括能力素质测评、360度评估和AC评价中心，企业可以根据自身实际需要和客观条件来选择其中的一种或者几种进行人才数据搜集和汇总。能力素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。360度评估通过汇总多角色对个体工作行为表现的反馈，帮助企业更全面准确地识人用人。评价中心又被称为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。2.2评估人才评估主要分测评前、中、后三个阶段。测评前，在确定人才盘点模型的基础上，进行问卷/题本的开发和测试/准备；测评中要在组织内部作明确的宣导，在测评过程中要及时监督跟进；测评后主要针对测评数据进行个人报告和团体报告的生成和定制设计，进一步形成人才管理和培训发展建议。报告样例如下（以汇总测评结果报告为例）：2.3校准会校准会的目标旨在曝光企业的关键人才，更准确地评估员工，为员工开发更合适的培养方案。参与校准会的相关角色要严格遵守客观公正、集体决策和保密的原则，让人才盘点的结果更加客观且与人才实际情况一致。2.4结果应用人才盘点的结果应用主要包含个人层面和团体层面两个维度1）个人层面主要指个人发展计划（IDP），充分结合个人的优劣势等实际情况和组织的现状，将组织目标和个人目标高度统一，实现个人发展计划的定制化，帮助个人实现职业生涯的高效成长和组织目标的实现。2）团体层面团体层面的应用包括，人才配置九宫格（绩效—潜质/能力）、人才配置CCTV模型和人才发展模型三个方面。通过对员工能力/潜力得分与绩效得分进行交叉分析，得到能力/潜力-绩效九宫格落位，为企业精准定位员工的现状和能力水平以及下一步的培养发展思路提供借鉴依据。CCTV模型主要从能力、文化、团队、意愿四个维度为企业提供人才的匹配度信息，为人才的企业匹配性提供量化数据支撑，助力企业洞察人才与企业的合适程度。融合式人才发展模型旨在为企业提供一个系统立体化的人才培养模式的参考标准，让人才能够根据企业实际情况，在综合的训战和学习中高效成长、持续蜕变。总结1）人才盘点是指企业对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。2）人才盘点的流程主要包括：盘点准备—人才评估—校准会—结果应用四个方面3）通过和专业的数字化人才管理公司合作进行企业的人才盘点，可以高效的梳理企业人才现状，定位关键人才，制定适合企业的人才培养方案，助力企业战略实现。

2021/12/01

数字化人才管理的前世今生

经过紧张有序的充分准备，益才为大家精心制作的“玩转数字化人才管理”系列课程之“数字化人才管理的前世今生”正式开课并取得圆满成功。李曙光老师带领线上/线下各行业伙伴从社会发展和行业规律的宏观视角，充分结合益才自身沉淀的各行业关于数字化人才管理的实战案例，系统梳理了数字化人才管理的前世今生，并就伙伴们在企业数字化人才管理过程中遇到的具体问题进行广泛交流和问题解决经验方面的深度碰撞，听课伙伴真正做到了带着问题来，拿着办法走，收获满满并一致好评。课程主要内容如下：1.企业数字化转型的价值数字化浪潮已经引起全社会的普遍重视和认同，无论是政府部门还是各行业企业，均从各自视角提出了数字化建设的阶段性目标。甚至在世界范围内，大量企业都明确提出了数字化转型建设的战略目标，将其视为支撑战略实现的重要手段。从企业数字化战略角度分析，数字化转型主要从客户、商业和管理三个视角展开。其中客户层面强调体验，商业角度强调模式，管理层面强调人事运营。企业数字化转型主要从对问题的描述、诊断和预测三个维度对企业的生存发展和业务价值进行系统建构和洞察理解。2.数字化转型与重塑数字化转型与重塑主要包括数字化战略规划、信息化建设等方面。企业端在顶层的数字化建设是数字化转型成功的保证；信息化建设要打通多维信息，实现整合一体化建设。也要兼顾在人才、组织、文化等层面的敏捷建设和数据可视化支撑。3.数字化人才管理的三阶段数字化人才管理主要经历了从人才单一和孤立维度的基本数据（1.0）阶段到多维度数据交叉分析（2.0）阶段，再到大数据可视化阶段（3.0）。当下阶段主要通过人才驾驶舱的集成看板来诊断人才管理的效能水平，进一步优化迭代人才管理体系。4.数据的分类与分析方向数据的搜集和整理要以种类明确其真实性和价值性。相比较于传统组织背景下具体明确的结果性数据（如绩效结果等），组织的“敬业度、满意度”等数据因其对组织各重要方面产生预测作用和强关联，属于能够对组织和人才意义更大的预测性数据，而预测性数据对组织的未来长远发展更具积极深远的影响。5.数字化人才管理平台DTM数字化人才管理平台的整体框架逻辑：以大数据、云计算、AI等综合数字技术为底层支撑，集成了大量的模型、指标、题库、常模库和人才库。以此为基础迭代优化组织人才管理场景需要的综合系统，帮助企业搜集关于人才的综合系统数据，尤其是预测性数据。6.数字化人才管理的未来形态数字化人才管理是未来数十年的长周期赛道，所有见证者和参与者都有很长的路要走。需要长期的努力并循序渐进地将其与组织人才战略和企业战略紧密结合，在这个过程中会有两个核心主题需要关注，即数字孪生和智慧才报。1）数字孪生“数字孪生”能够实现人才数据的精准虚拟刻画。助力企业按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷高效的确认人才画像和岗位匹配程度。2）智慧才报对应企业财务的3张报表（资产负债、现金流、利润），数字化人才管理对应的也可在人才资产、管理运营和组织等层面形成人才管理的智慧才报。在未来，凭借智慧才报的助力（对应财务三张表形成人才三张表），CHO补位CEO角色的概率将会大大提升。总结1）数字化人才管理可以通过管理看板助力企业及时洞察人才和组织问题，提升管理效率。2）数字化人才管理可以助力企业解决人才与岗位、部门和组织的各维度匹配度低的问题，提高人才效能和人才匹配度。3）数字化人才管理可以通过大数据等手段对数据进行系统化深入洞察和交叉分析，洞察问题本质并高效给出智能化预警和决策参考。4）欢迎各行业伙伴持续关注12月份“玩转数字化人才管理”系列课程之“像看财务报表一样看人才报表”，具体时间详见后续通知。

2021/11/08

人才盘点也能降本增效

人才盘点是指对人力资源状况摸底调查，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。越来越多的企业意识到人才盘点的重要性，通过人才盘点，企业不仅能够了解现有人才情况，更重要的是掌握现有人才未来的发展空间。人才盘点的流程包括四个步骤：准备-评估-校准会-结果应用，具体来说则是人才建模-人才测评-数据校准-人才盘点结果应用。人才建模构建人才模型是人才盘点的起点，人才模型可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，确立核心人才标准，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升；使得组织战略目标实现和组织能力的成长需要贯穿组织的人力资源管理过程，让企业的发展战略、文化理念落实到每位员工的具体行动中；统一个体与企业的发展目标，让个体与组织目标统一，步调一致，促进企业快速、稳定发展。而建模的方法也是多种多样的，包括：talent profile@建模、敏捷建模工作坊、传统建模、模型库建模等。人才测评确定好企业的人才模型后，就要根据模型进行人才测评，可以采用素质测评、360°评估、评价中心等方式中的一种或几种方式的组合。线上与线下结合的方式在企业中应用最多，针对不同的盘点对象有所差异，比如：对基层管理者，通常采用线上测评的方式；针对中层、高层可采用素质测评+结构化面试+公文筐的方式。目前，线下评价中心中的诸如公文筐、情景挑战、BEI面试等均可采用线上的方式进行，使评价更加简便。校准会人才盘点校准会是避免人才测评带来的误差，从日常的工作行为中提炼更多的观测点，更多的信息相互印证，最终更加清晰、客观地看待人才的一种机制。校准会是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。结果应用在对企业人员实施测评后，益才系统会自动生成个人在线素质测评报告以及团队报告，帮助企业快速了解员工目前的状况，与岗位要求之间的差异。对数据进行分析即可形成不同层级的人才盘点九宫格落位图，组织可以清晰的了解不同员工其落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速的了解组织员工现状，也帮助组织在今后针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案。降本增效益才人才盘点系统实现了从模型→测评→分析→校准的数字化人才盘点，帮助企业大大提升人才盘点的效率，降低人才管理时间、人力、物力等成本。通过人才盘点系统，可以实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况选择。测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据。对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据。盘点后，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。

2021/11/05

数字化时代的人才培养思路

传统经济环境的周期变化稳定且规律明显，企业背景下的管理运营也具备同样的特征，体现在管理者身上即通过发布指令，实现整体控制协调等相关任务即可达成职责目标。但随着经济迅猛发展，数字化趋势对行业革新和企业求生式变革都提出了进一步的挑战和要求，同样促使管理者对自身和人才管理方面做出相应的转变才能适应这一趋势。1.数字化背景下的管理思路转变1.1控制—赋能管理者需要清晰地认识到新时代背景下指令式管理风格对高质量人才的实际效果很差，甚至会产生适得其反的结果。结合人才的思维方式与价值观念等综合特征和内生刚需，需要及时从传统的角色快速调整转变为赋能者，以身作则的同时，为员工搭建一个发挥潜能的舞台。赋能有两层含义：1）赋予能力通过一系列的方法努力实现个体在知识、技能、态度等综合经验方面的改变，将个人能力最大化锻炼并发挥出来。2）潜能激发通过搭建一个平台或构建一个环境，让组织内的个体都能够充分发挥价值，持续进步并有更好的表现。对于企业和管理者而言，除了管理者角色转变和实践标杆示范之外，还要结合一些具体规模化的人才培养方式才能够真正高质量大规模的实现企业人才的培养和发展，而目前大多数企业常用的方式就是集中阶段性培训。2.人才培训的现状2.1传统培训数字化颠覆了很多行业，其中一个典型代表即教育和培训行业，而企业培训便是其重要的内容之一，过程中也暴露了很多传统企业人才培养过程中存在的突出问题和未来的发展趋势：1）形式可替代移动互联网带来的移动学习给内容高度相似的知识学习行为带来更大的经济与便利优势，对传统企业培训造成很大冲击。2）效果有限很多传统培训还停留在知识、技能、案例等简单理论梳理与集中呈现的阶段，对企业员工实际产生的积极影响效果有限。从“知其然”到“行为实践”或产生积极效果之间，始终存在着巨大的鸿沟。培训后的受众看似懂了很多道理，但依然做不好工作的现象依然大量存在。2.2培训效果影响因素与趋势发展分析1）价值有限与目标错位很多公司通过自建培训或外采培训，拼接出看似完整系统的培训体系，但实际的培训效果经常流于形式，甚至参训人员会将之视为负担，抱怨内容不可用，看似主题对应，但对实际工作问题没有真正触达并产生积极影响。培训师和培训的开发设计者也因为努力设计了完整精巧的模型和理论，却没能被员工消化吸收而困惑烦扰。究其本质还是因为二者对于目标和手段的理解产生了较大偏差，即培训者将培训知识作为目标，员工听众将解决问题作为目标，二者需要一个双向奔赴与融合的过程。2）模式改革鉴于传统培训存在的问题，需要在设计培训的出发点就要结合业务的需要，以解决问题为目标来设计培训内容和逻辑才能发挥培训开发和培训效果的最大意义，充分结合专业视角和市场/客户视角，真正解决问题。益才经过多年沉淀的实战案例和研发探索的经验，构建了人才培养的训战体系和高效模式，助力企业在数字化转型背景下，实现高效人才培养，具体内容如下：3.人才培养框架3.1总体逻辑培养目标以结果为导向，在自我觉醒、认知提升和实践增效方面全面高效结合。结合科学评估、实战历练和团队融合等多重学习模式，保证员工在个人认知和工作能力上同步高质量提升。3.2原理及路径益才提出了企业学习项目设计全新范式—敏捷共创通过洞察问题、共识目标、三维发展、构建张力和评估结果5个方面与流程实现人才项目的开发设计，确保敏捷共创适合企业的学习项目。通过系列的课程教学，结合教练辅导与行动学习等综合方法，实现对人才的立体高质量蜕变重塑，实现个人发展和企业的综合预期，助力企业快速发展。3.3运营与成果基于项目目标，采用多样的学习任务（课堂翻转、面授培训、在岗实践、行动学习等方式），一方面实现能力提升，另一方面实现问题解决。通过人才项目的设计和完整高质量实践运营，助力企业实现在个人、业务和组织层面的系统进步和高质量突破。总结1）人才管理的数字化转型为企业管理者对自我管理和人才管理均提出了新的要求，即从要求者向赋能者转变。2）赋能包括能力赋予和潜能激发两方面核心内容。3）授课培训依然是很多企业选择的主要员工培养的重要方法之一，其主要问题是设计开发者/授课人与听众/员工在目标上的错位带来了效果上的不如人意。4）适合企业人才培养的培训项目需要着重考虑员工的实际问题，充分结合专业资源和外部市场/客户需求，进行项目开发。再结合系统的逻辑，综合各种方法的优势，实现企业人才培训项目的高效成熟打磨，助力企业在人才个人成长、组织成长和业务成长方面实现全面突破。

2021/11/02

鑫希望丨好久不见，我们继续携手向前！

在忙碌的年底工作中，鑫希望的学员们仍然齐聚协大，利用一切时间，夯实理论知识，提高个人能力。本次课程包含“高效能人士的七个习惯”、“人力资源管理”两个模块。刘建平老师对DDI经典课程《高效能人士的七个习惯》进行授课，课堂上充分调动学员积极性，采取分组讨论，案例教学等方式，课堂效果极好。在人力资源管理的课程中，潘老师根据课前调研结果，结合目前数字化转型的现状，从组织到团队，到管理等方面进行了详细的讲解，对于课前调研中同学们提出的疑问，进行了充分的探讨，解决学员工作中的实际困惑，从而达到提升的目的，同学们跟着潘老师的思路层层深入，学而有所获。对于非人资线条的同学来说，人力资源管理是陌生。课堂上跟随潘老师的思路层层深入，课后进行复盘也是必不可少，同学们从刚开始的茫然，到各组从不同角度对白天知识进行了提取、总结、反思，而潘老师也对同学们的复盘成果赞赏有加，潘老师指出，同学们的复盘体现出对白天课程的关键知识的精准把握，同时又包含了自己的思考，十分感动。本年度第一次读书分享与反转课堂也在几位同学的精心准备下顺利开展。快节奏的生活让大家很难静下心来细细品读一本书，而五位同学带来五本不同的书籍的分享，通过对书中内容的提炼，以及个人的思考，在短短的一个晚上，让大家对这五本书的内容有了清晰的认识，有了更多的思考。两位同学对《管理学》知识的梳理再加工，通过讲授的方式，帮助同学们再次回忆，并在一段时间的工作之后，有了新的思考，使知识循环往复，常学常新。学有所思虽然工作繁忙，疫情持续，但是鑫希望的同学们仍然坚持完成课上及课下作业，无论是课上与老师的深度交流，还是课下对知识传承、全年任务、课后分享等作业的积极完成，都反应了鑫希望学员对自我学习，自我提升的迫切需求。根据上一模块的学习、考试、活动参与等方面综合评价，孙晋强、黄珊珊、郑天翔三位同学分别以积分前三名获得优秀学员称号，曙光队小组以总分第一获得了优秀小组称号，潘老师也为获奖同学进行了颁奖。优秀学员优秀小组2021年只剩下两个月的时间了，经过三天集中课程的学习，相信同学们在理论知识上有了深入的理解，通过案例分析等学会活学活用，而在对知识的反复梳理过程中，也让理论在实际的应用中更加游刃有余。

2021/10/29

数字化转型期企业价值观如何落地？

发展机遇和挑战并存的经济环境中，各行业都意识到“数字化”会给企业的未来带来巨大的发展红利。但数字化又是一个系统的工程，在自上而下的蜕变过程中（领导力发展，详见往期文章），同样需要自下而上的基础支撑和保障，而诸多保障中，核心之一便是企业的价值观（使命/愿景）。企业为了更快的适应数字化背景的重塑新生，加速数字化转型，尤其需要优先关注企业底层的价值观建设（基础）。1.企业发展的底层保障—使命、愿景和价值观的内涵清晰的使命、愿景和价值观是领导力的源头，企业领导者在此基础上才能更好的凝聚人心、指明方向。使命是能够长时间保持不变的信仰或信念。愿景则是对未来美好图景的描述和期待。而价值观则是企业价值取向的集中体现，是企业管理决策者对企业的行为和共同观念的选择。数字化转型期的领导者，要在目标的基础上描述出清晰的使命和愿景和价值观，调动员工积极性，因为相信而看见。一个清晰的愿景可能是5年之后的发展结果，也可能是数字化本身的发展预见。比如是单纯的技术引用数字化，还是数字化背景下企业经营各维度的颠覆蜕变，对数字化愿景的判断一定程度上决定了愿景结果的差异。2.价值观工具开发2.1基本方法论为了便于企业科学、高效、准确地将价值观进行提炼和优化，可以参考以下方法（逻辑法、经验法、同质法和综合法）。2.2工具开发核心内容与流程鉴于价值观的重要性和工具开发本身的专业性和紧迫性，很多公司都会交由市场上的专业第三方进行项目制合作开发，保证高性价比投入和高匹配度产出，具体流程内容如下：2.3价值观的推广应用在已开发的价值观工具基础上，结合灵活的多重线上测评方式，对企业价值观现状进行系统深刻的洞察，了解价值观的现状，发掘潜在问题，明确改进方向。3.价值观落地的原则3.1共识是基础虽然价值观的源头往往都是高层领导的信念外化成组织的公共信念，但其发展过程必然经历整个组织的不断互动、确认和共创重塑。比如阿里的“六脉神剑”新旧两个版本的升级，前后经历了一年有余，修改了20+次才真正完稿。3.2反馈是保证任何组织举措都需要有力的机制保证，才能让有积极意义的方法得到贯彻执行并得到有意义的结果。价值观的落地保证就是反馈机制，其核心即为成果考核与评估奖惩。比如，将价值观考核与绩效考核结合，并赋予其更大的考核权重，影响员工实际利益和未来发展。3.3筛选与匹配为了让孕育价值观的土壤更加肥沃，让价值观以更高的质量和效率持续进化。从招聘端开始，就要将价值观维度作为重要参考指标，保证价值观从人才培养的招聘起点就打下坚实的基础。最后，企业价值观反映的是公司员工内心真正的诉求，具有长期主义价值，禁得住时间的考验。价值观往往要通俗简单，避免讲道理唱高调，要能够让员工快速清晰的理解，并融入到行为之中。在执行与反馈过程中，一以贯之的得到贯彻和监督，最终内化为企业文化的一部分，才能够真正落地。总结1）企业数字化转型过程中，自下而上的核心保障内容是企业价值观建设。2）清晰的使命、愿景、价值观，是领导力的源头，也是企业文化的基础。3）企业可以综合传统的逻辑法、经验法、同质法等综合方法，和第三方公司以项目合作的形式，实现企业价值观的调查和优化设计。4）价值观结果的应用中，要注意从招聘阶段开始注意筛选匹配，在价值观形成和落地过程中要注意共识、反馈、验证和文化融合等原则的贯彻执行。

2021/10/27

人才管理的起点与基础 — 人才建模

1.建模的意义和价值公司在不同发展阶段聚焦的发展目标和侧重的核心各有不同，目标之间的递进关系推动着企业的发展效率和质量有序提升，但“人才发展”始终贯穿企业发展全程。如果不能在各阶段打好“人才发展”的坚实基础，会因此产生很多影响企业发展的消极结果。比如：很多中小企业负责人，在企业高速发展阶段，过于关注员工工作结果，对于人才的综合素质特征与工作结果之间的内在联系重视不足，没能及时总结与所处行业和企业相匹配的人才模型，导致企业规模扩大后，人才管理极其混乱、低效和随意。一般中等规模公司的管理者会有基本的人才管理标准意识，但因为专业性不够，经常以高层某个人或部门领导若干个人简单讨论的形式，形成一个他们认为“应该是”的人才标准，以此标准去筛选和评价人才。这样的人才模型标准与企业的实际匹配度不高，准确性较低，应用效果差。还有某些行业标杆公司，因为发展快，人才规模扩张迅速，忽视对人才标准的建立和迭代优化。当企业进入稳定发展期，想要进行统一标准化管理时，发现组织对于人才的要求与人才现状的匹配度很低，甚至因为在综合素质以及价值观等方面的差异过大，造成严重的内耗和不必要的纷争。因为人才模型开发的战略滞后，导致需要更大的代价弥补这一过失（比如，员工阶段性不可控大量流失等）。由此可见，对于任何发展阶段的公司而言，通过科学系统的方法建立适合公司的人才模型，明确人才标准，实现人才标准与企业现状和需求高匹配度，是公司基业长青的重要保证。2.建模方法2.1传统建模传统建模主要通过文化演绎、人员访谈、问卷调研、行为编码和优秀企业对标一系列方法，综合搜集关于企业人才的素质特征数据，并汇总提炼成企业人才模型。传统建模的技术流程技术流程主要分为数据调研分析阶段、模型校验阶段和成果汇编阶段三部分。战略文化演绎的设计逻辑强调采用战略与文化解读标准演绎流程，用策略地图结构，从公司愿景目标和经营战略，到组织核心能力解析。如企业对此没有成熟的资料，通过演绎，统一认知。访谈调研环节，调研对象主要聚焦公司高层领导、HR领导、业务部门核心领导以及基层管理者和绩优员工代表，访谈方法主要采用STAR原则。访谈数据搜集完成后，需要进一步对数据进行编码分析，找到相应的素质项目，在此基础上结合优秀企业范例进行综合对标。2.2敏捷建模结合当下企业实际需要和效率要求，益才迭代优化了新的建模方法—敏捷建模。1）敏捷建模的操作步骤敏捷建模以工作坊的形式通过前期准备，研讨会确认，模型确认校准，最后实现模型应用。2）前期准备工作坊前期准备阶段，需要搜集企业战略，文化文献和职位说明书。组建建模小组时需要同人力资源部门事先确认建模小组名单。3）研讨会流程通过团队研讨和全员共创，完成企业人才模型的校准和确认，整个流程可选择半天或一天。2.3建模方式比较分析和传统建模相比，敏捷建模在项目周期时长、灵活性、企业参与度、内部认可度、投入度等方面都有相对明显的优势。3.综合结果在构建企业人才模型过程中，会产生一系列成果，包括素质模型应用和管理手册，素质模型宣贯材料PPT，战略文化分析成果，绩优人员BEI纪要等。总结1）及时高效地开发与自身高度匹配的人才模型，确认清晰的人才标准，将对人才发展和业务进步产生根本性积极影响，是企业基业长青的核心保证之一。2）建立人才模型的主要方法包括传统建模和敏捷建模两种。3）敏捷建模在效率、成本、员工参与度和认同度等方面具备高性价比综合优势，已成为当下企业人才建模等相关项目的主流选择。4）建模全流程产生的关于人才的分析资料和管理手册等，将为企业人才发展等战略举措提供坚实支撑和有力保障。

2021/10/25

数字化转型期的领导力发展思路

随着经济和科技力量的发展壮大，以“数字化”为核心特征的企业发展升级正在各行业快速发生。“数字化”以一种强有力的方式重塑着企业战略与规划、组织与业务流程、产品与服务、企业文化与人才发展等方方面面。企业数字化转型是一个自上而下的过程，高层领导的认知预见性、深度参与和强力推动对于数字化转型的成功至关重要。因此，企业为了更快适应数字化背景下的重塑新生，加速数字化转型，尤其需要优先关注企业顶层的领导力建设。1.数字化转型对领导力的新要求企业数字化转型的过程也是企业突破自我，不断试错，重塑先发优势的过程。这个过程首先对企业高层的领导力提出了更高的要求和挑战。很多企业家因为过去的成功经验沉淀了固定的经验模板，帮助他们在稳定环境下对相似问题的处理高效准确，同时也助长了“自以为是”的思维风格。但如果环境发生巨大变化，新的问题要求新的视角和逻辑助力问题及决的时候，已有经验的优势就显得捉襟见肘，企业家如果不能打破认知局限，还停留在过去的经验体系之中，这样的结果大概率会成为企业数字化转型失败的重要原因之一。1.1领导力的成长维度领导者的领导力发展变化体现在心智特征、价值观风格、团队管理能力等方面，并被企业的战略、产品、服务和经营管理等结果持续验证。1）关于自我要求企业管理者（尤其是高层）需要持续学习，保持终身学习的理念并用坚决的执行力以身作则。能够发掘和塑造企业整体认可的价值理念（愿景、价值观），并进一步升级为与企业匹配的企业文化。2）关于组织对应传统人力资源领域的招聘、培养与考核三个层面，数字化转型对领导者在组织层面的具体任务提出了新的要求。在人才招聘（吸引）上，以事业合伙人制度替换传统雇佣制，升级组织结构。在培养团队上，突破传统的简单任务分配形式，需要领导者具备强大的教练和培训能力，并善用数字化的沟通和培训工具（如社交媒体、协同平台、支付工具、直播工具等）。在激励方面，除了有竞争力的薪水与股权外，还要注重持续的文化宣讲与渗透。3）关于业务首先，战略思维在数字化转型过程中尤为重要，要求领导者具备高水准的战略思维；其次，领导者能够敢为人先，训练强化自身的业务和演讲能力；第三，要具备勇于创新的能力，并以个人创新带动团队创新；第四，要承压抗挫，能够持续迎接挑战、克服困难，不断取得新的胜利。数字化转型对于企业就像二次创业，需要领导者真正走在一线，倾听客户和员工的声音，做好产品和服务创新。同时要赋能员工，为员工搭好平台并助力他们实现自身价值。1.2企业级领导力的工具和系统设计在梳理领导力要求过程中，会发现能力维度之间存在各种内隐联系，领导力建设也是一个系统化的工程。因而，通过专业的系统化思路进行设计和工具开发，更有利于企业在数字化转型过程中，快速推进领导力的持续升级与发展。1）整体逻辑通过系统梳理并结合科学高效的专业方法论，益才可以帮助企业从企业人才视角切入，系统化设计研发全场景的人才（尤其是管理层）评价、培养和发展的科学工具与系统。助力企业从高层领导力开始，以数字化的技术支撑为基础，实现数字化的个人领导力蜕变，进而系统化推动整个组织的人才快速蜕变。2）领导力的评估与培养以企业领导者实际需求为起点，科学高效定制领导力测评工具，量化领导者素质综合现状。根据工具评估结果和实际诉求分析，为管理层定制领导力提升需要的综合培养模式和培养资源。总结1）数字化转型是企业高速升级发展过程中的必然选择。2）企业数字化转型对高层领导力建设优先提出了新的要求，企业管理层领导力的发展水平，某种程度上决定了企业数字化转型的的成败。3）企业数字化转型期，对领导力的发展要求主要包括：自我领导、组织领导和业务领导三个方面。4）通过科学的方法论（第三方专业服务机构助力），可以快速高效的搭建领导力评估和培养体系，夯实领导力建设的底层基础，保证管理层领导力高效成长，促进数字化转型稳健推进，高质量落地。

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