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2020/04/24

数字化人才盘点会：“校准”出人才真正的价值

“人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。”HR顿时傻了眼！这种情形在企业中并不少见！由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。1校准会需要筹备什么资料？考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。在开校准会前，HR需准备以下资料：1. 盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。2. 个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。3. 可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统（TMS）上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。4. 盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。2校准会都需要谁参与及要求？校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。主持人此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则；营造公开、客观的氛围；在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向。校准会对主持人的要求很高，体现在以下方面：主持会议的能力和专业性，尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制上。能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果的解读和发展活动的制定上，如“你准备怎么训练他？”。把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能力，如“有什么例子可以说明？”、“到底什么是目标？只是任务目标？还是该像你那种管理者目标——不仅达成业绩，还要培养下属、建设团队？”。关于组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识，如关于外调意愿的讨论。直接上级此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况，能够开放地倾听其他参与人的信息，做出对下属的判断，制定行动策略。对直接上级的要求表现在：注重日常对下级的观察，能够在会议中提供翔实的行为例证，而不是似是而非。提前做功课，熟读各种评价结果并融汇贯通，对下属做出准确判断，清楚了解其优劣势。对下属的个性特点了如指掌，知道什么样的辅导和发展方法最适用。保持开放性，不贴永久标签，能够充分接收其他与会者的补充信息，不断重构对下属的判断。斜线上级这是校准会上很有意思的角色，通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门，因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断一个人很重要。斜线上级相互参与对下级的讨论，也利于将人才放到共享平台上，进行人才在全公司范围内的调动和配置。要让斜线上级发挥角色价值，要具备两个条件：一是要澄清目的，调动其积极性，提高参与度和投入度。这可以从了解相关部门人才、做好接收调动和轮岗人员的准备出发；二是要求其提前准备资料，在会上积极发言。有的公司就规定斜线上级参与会议必须发言，否则不必参加。不过，有的斜线上级很积极，不仅提供信息，甚至在决策时与直接上级互不相让，这是一种极端。斜线上级需摆正自己的位置，避免削弱了直接上级的主角身份。因此HR应创造“畅所欲言”的氛围：遵循保密原则；用圆桌制造“平等”氛围。3校准会议程如何设计校准会的主要议题是基于数据做出行动策略。因此最重要的环节是“个人讨论”和“团队讨论”，基于二者会得到下一年度的个人行动计划和组织行动计划。每一场校准会需5-6个小时，通常可集中在2-3天内完成，每一场会议的时间和议题如下表：1、讨论单个人才由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。每个人都要被充分地讨论，这是花费时间最多的环节，每个人在30-60分钟不等。这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度，一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上。争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。为了能够充分讨论并达成共识，推荐两个原则和一个方法论：优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀，只抽取最关键的三项优势及三项劣势。优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果。发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期。三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。在此方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态。2、团队讨论综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜名单、继任名单。由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会进行横向对比，根据格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单，因此会比“个人讨论”更激烈。建议采用以下方法：事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨，以事实支撑。树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论，确定其位置，作为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。小心！校准会雷区隔级上级强势指令隔级上级更多是听取汇报，做关键点的建议和权衡，要控制“发出命令的本能”。无保密原则应落实保密原则，设定泄密人要承担的后果。形式主义要将“开会前做功课，开会时要发言”作为行为标准，要求参与者必须做到。

2020/04/22

数字化人才管理|“备受争议”的管培生项目该怎么做？

一直以来，管培生项目都受到企业的高度关注。对他们的培养，到底应该怎么做呢？管培生的利与弊管培生的培养方法相关案例（交行、伊顿公司）在历经漫长的三个月寒假之后，开学季也即将到来！作为职场“精英”的管培生们也要陆续报道啦~而近两年，对于管培生项目的争议很大，一方面，企业管理者认为费尽心思培养的人才，转眼就被挖走；另一方面，管培生认为现阶段的职务达不到自己的预期......那么，管培生的优势、劣势是什么？企业应该如何培养他们？1管培生的利与弊任何事物都有正反两面。对应届生来说，管培生的确是个不错的选择，但其中的利弊及未来可能遇到的问题，也要提前考虑。优势公司倾尽资源帮助其提升为了引领管培生入门，更好地了解公司的业务程序，公司会倾注大量的资源，对管培生进行培训，以此迅速提高人才价值。较高的薪资待遇由于臻选的起点更高，管理培训生比普通员工高，薪资待遇相对较高，涨薪的机会和幅度也更多。更多的岗位机会管培生分为定向与轮岗两种方向。其中，轮岗管培生经过培训后，一般需要轮岗，往管理层方向发展。在此过程中，可以更全面地了解公司的组成，以及产品条线，发展多元化。优先的晋升机会相比于普通员工，管培生的晋升更快，通常在两三年内，就能够获得管理岗位。弊端管培生体系与制度虽然现在国内的很多企业都推出了管培生制度，但是并非所有公司的管培生制度都很完善，比如有些企业的管培生体系，缺乏规范的职业培训和个人定位。残酷的淘汰机制管培生的求职竞争本就跟激烈，即使录用，也不一定是所有人都能得到晋升。有些公司设置了晋升考试，会有一定的淘汰机制，带有不小的生存压力。定岗的不确定性管培生的定岗存在较大的不确定性，有可能最终的定岗不是你预期的位置，或者是更差的岗位。这种落差感很有可能会打击个人的积极性，尤其是在后期岗位晋升不是很快的情况下，更为甚之。2管培生的培养方法而管培生计划成功的关键，是能科学地分析管培生的特质和职业发展方向，根据他们不同的特点进行有针对性的轮岗。其原因有两方面：职业发展类型选择意义重大职业发展类型确定不好，容易导致人职匹配困难，造成“人不适合岗位，岗位不适合人”，从而引发管培生的流失或者管理效率的低下；为管培生确定职业发展类型工作难度较大，相关部门很难找到一套全面科学的指标作为判断依据。在一些企业中，集团高层或者是人力资源部门只能凭主观确定。编辑定义职业类型按照典型性原则确定职业发展类型，并对各种类型进行准确的定义。这一步是帮助管培生确立自己的职业发展类型与发展通道的基础。只有明确了这条“路”的方向，才会进一步决定要不要选择这条路。寻找职业标杆找好职业发展标杆对新员工确立职业发展通道有至关重要的作用。根据不同的职业发展类型，在集团内部寻找职业发展标杆。标杆选择要具备代表性，所选出的标杆一定是该领域做得最优秀的管理者，其发展的路径也一定是最能诠释该职业发展类型的。总结标杆特质考察找好的职业发展标杆，通过系统科学的方法，总结出这些各领域的标杆具备的核心特质。核心特质的提取尽量做到：选取较为稳定的管理者特质，这些特质因不同的工作环境发生的变化较小；聚焦在管理特质层面，如适应能力、专业成就潜质等，不涉及一些具体的业务能力，如化工知识、财务管理技能等；不能超出现有管培生的特质范围，如领导艺术、授权技巧等。需要特别注意的是，在管理者特质提取和重要性排序工作中，需要采用系统科学的测评技术和调查访谈技术。这一环节是将管培生进行职业类型划分的初步依据。归纳发展路径接下来是对标杆人物的职业发展路径进行梳理归纳。梳理的内容包括其经历的岗位以及岗位工作年限，进而将各类型职业发展标杆的粗略发展通道归纳出来。初定发展类型对管培生进行相关测评。测评所用的工具尽量与标杆管理者测评工具相同，以保证测评结果的同质性，从而进行比对。综合考虑测评的结果、管培生在前期培训与工作中的表现以及岗位或者专业的不可或缺性，三者结合衡量，初步确定管培生的职业发展类型。在衡量以上三个要素时，首先关注管培生的测评结果，其次关注管培生在前期培训与工作中的表现，再次考虑岗位与专业的不可或缺性。至于三要素的重要程度，不同企业、不同阶段应做不同考虑。进行职业面谈集团在初步确定管培生职业发展类型之后，组织下属子公司（部门主管和指导人）与管培生进行职业生涯面谈。面谈的主要内容是通过对管培生个人、工作状况进行充分剖析之后对其职业发展类型的确认。确定发展类型子公司与管培生职业生涯面谈结束后，将面谈结果反馈至集团，集团结合子公司与管培生本人意见，调整初步确定的职业发展类型，根据需要再次经过与子公司部门主管、管培生本人的沟通，最终确定职业发展类型。该类型一经确认，尽可能避免再次修改。3相关案例百年交行：管培生的“优”计划优选——识别人才潜力股选拔对象：立足国内放眼全球人才的选拔范围从国内延伸至国外，从北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、南京大学等国内知名高校的硕士、博士研究生，扩展到英国剑桥、牛津大学以及美国耶鲁大学、哥伦比亚大学等甄选流程：四度筛选全面考察通过4个环节层层把关，全面考察应聘者的综合素质。简历初选环节通过对报名表各项评分的比较，考察应聘者的专业背景，选出名校品学兼优的毕业生；而面试、笔试、评估工作坊环节都采用科学、严谨的人才测评手段和工具，从战略思维、分析判断、领导才能、客户服务、沟通协调、学习成长6个维度，对应聘者的能力素质进行详细描述，并在评估工作坊中进行情景模拟，设计案例进行角色扮演。优培——规划清晰有的放矢第1阶段：基层锻炼快速入行本阶段包括入行集中培训（1个月）、分行岗位实习（16个月）、专业理论辅导（1个月）。会邀请总行各分管行长、相关业务部门负责人或有关专家讲授该条线专业的理论、实务，总结交流上阶段业务实习情况，部署下阶段业务实习重点。第2阶段：境外培训锤炼专业度结束第一阶段的培训后，接下来是为期6个月的境外专业培训。第3阶段：总行培养定向发展根据总行战略发展需要和管理培训生前两个阶段培训实践与考核情况，结合个人研究专长、气质特点和职业发展志向，接下来会安排为期1年的总行管理培养，着力锻炼和提高他们开展管理和独立处理业务的能力。优管——制度保障管理深入实习报告加速知识内化在学习的第1阶段，管理培训生需向导师提交组合产品设计方案、营销方案、授信审查报告、基层营业网点风险控制建议及实习报告，认知分支行业务发展和银行总体改革发展战略间的关系，提出改进服务质量及效率的建议。与第2阶段相匹配的内容是，围绕业务课题，向总行提交国际先进银行业务产品、管理工具、营销策略、风险管理、业务流程等专题分析报告，提出学习、借鉴、创新的意见和建议。第3阶段管理培训生已回到总行学习，因此要根据培训部门的实际，向相关部门提交岗位实践、项目推进、业务拓展、市场分析、财会管理等业务分析和管理的报告。导师传道教练授业在3年培养期间，管培生都有导师和教练的全面辅导。导师一般为学历较高、有较强经营管理能力的副行长或副总经理，他们会根据培训纲要和培训要求，传授经营管理经验，实施阶段性培训指导、考核和反馈，安排关键岗位实习，给予挑战性的工作锻炼。培训分行和总行部门的相关高级经理承担带教教练的工作，及时给管理培训生进行思想、业务、知识和技能的指导和帮助，提高管理培训生的专业素养和基本素质。伊顿公司：三环并用促发展在伊顿公司的领导梯队建设中，管理培训生项目非常具有代表性，通过业务导向、系统保证和过程管理3大环节确保了项目的成功运行。基于战略的业务导向环节人才培养计划的制定离不开对业务的把握和理解，伊顿公司的管理培训生项目就是以业务为导向进行设计，具体包括4个方面。结合长远的战略规划除了要关注当年的业务计划和人才需求，公司更要考虑企业未来3年的战略目标。管理培训生的培养周期一般为18个月、2年或3年。如何让培训生在这段时期内加速成长为组织需要的人才，我们必须结合公司的发展战略，明确对他们的培养目标。借助外力开展人才盘点公司要对现有组织架构中各层级、各职能部门进行人才梳理，制定关键岗位的人才继任计划。分析瓶颈，对症下药人才盘点的目的就是找出哪些关键岗位的后备人才是有空缺的，进而考虑如何填补这些人才空缺。对一些急需的岗位，公司则需要立即通过外部市场招聘来解决，也可以提升有潜力的内部人才；然后，针对一些岗位或职能部门进行长期的人才规划，考虑是否运行管理培训生项目。以业务为导向的培养计划管理培训生项目不是赶时髦，在具体实施时要接地气，以业务为导向并且紧跟组织的发展目标才会具有战略意义。两大支撑系统保证项目开展管理培训生项目制定出来之后，具体如何实施还需要两方面的系统保证。赢得高层的支持明确了培养计划之后，我们还需要得到企业高层在资金和管理上的大力支持。在伊顿，管理培训生是隶属亚太区总部的人员配置，由总部支付培训生的薪资福利，并有专门的项目经理进行管理。职责明确的流程设计项目经理需要制定管培生管理流程，明确各利益相关方的职责。由业务集团的HR经理和高层管理委员会成员参与管培生面试；项目经理收集业务集团提交的任务书，确保将有具有挑战性的任务分派给培训生完成；此外，每个任务都需要有责任心的任务经理指导培训生；制定轮岗计划和毕业定岗计划等，让培训生的管理具有系统性和规范性。过程管理保证完整地实施项目有了流程保证，过程管理中的5大方面是项目完整实施必不可少的环节。精准的人材输入人才输入包括校园招聘计划、校园宣讲、后续面试等不同环节。任务选择，做好分配这一环节是管理培训生成功的关键。在这个过程中，需要项目经理协同业务集团的HR经理们对任务的内容进行把关和筛选。最后所有的任务都需要经过高层管理委员会相关委员的审批。全方位的资源支持遵循人才的成长规律，充分考虑成人学习的特点，采用70-20-10法则。同时，根据这个法则，培训生的成败不由HR决定，更多需要组织相关部门的认同、参与和支持。定期进行绩效评估培训生需要定期与任务教练一起提供正式的书面绩效评估报告，把年度目标细化为季度目标，包括绩效目标和个人学习目标的评估。人才输出通过结构化的培养，人材输入终于转化成人才输出。每年项目经理都会和培训生进行一对一的职业规划谈话，帮助他们加深对自我的认识，尽快找到适合自己的发展方向。

2020/04/21

老板让做的数字化人才盘点你会吗？

一、为什么做人才盘点李小甲关键岗位人才任用难，外部招聘不好融入，内部选拔胜任力不够，怎么办？王小乙公司近几年快速发展，人员质量却一直跟不上战略发展要求，怎么解决？刘小丙怎么才能精准识别高潜人才，由此进行培养、任用，构建人才梯队？赵小丁公司这些年将人员信息梳理了几次，但是这么多信息用起来非常麻烦，为此经常被老板批评怎么办？当企业面临内外部诸如业务急速扩张、人才储备却跟不上，企业战略与人才战略脱轨，培养发展效能低、数字化人力资源管理的需求日益增长等一系列问题时，人才盘点是便最好的解决方案。二、什么是人才盘点人才盘点是指对人力资源状况摸底调查，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。人才盘点不仅仅是盘点公司现有人才的情况，更重要的是对现有人才未来的发展空间进行盘点。三、人才盘点操作模式人才盘点要通过对企业战略分析结果及人才盘点结果之间的差距进行分析，也就是首先要了解企业的战略要求下，需要什么样的人，关键岗位需要什么样的人，同时对于企业现有的人才情况进行摸底调查，了解目前企业拥有什么样的人，人员的数量、质量以及发展潜力，通过对两者进行差距分析，从而对企业人才的“选、任、育、留”提供决策支撑。四、数字化人才盘点成果益才的数字化人才管理的4-F模型。通过由下到上的技术层、工具层、应用层及决策层四个层级，实现对企业人才数字化盘点，并将数据通过各个系统的并联，实现了人才管理可视化，帮助企业迅速了解现有人员的个人数据，继任地图，人才九宫格落位等，为个人IDP，组织人才匹配，梯队建设等提供依据，支撑组织和个人前瞻性的做出决策，帮助企业快速的发展。人才盘点无疑对个体还是组织都有着非常重要的价值，数字化人才管理的时代即将来临，数字化人才盘点决定了企业人才盘点的效率与质量，帮助企业快速发现高潜人才，实现组织与业务的高度匹配。企业需要打造数字化人才管理平台来支撑数字化人才决策体系，从而提高人才管理对战略的支撑

2020/04/15

敏捷人才测评如何与培训有机融合

“千军易得，一将难求！”人才是一个公司的核心竞争力，能招到一位“真材实料”的人才是HR和老板倍感欣慰的。但是公司在招聘过程中常常遇到这样的困境：各个渠道发布了招聘信息后，很少有人来面试，面试者的素质和学识也是一般般。那如何破解招聘失真的局呢?“找人是天底下最难的事情。”此话出自雷军之口。根据雷军自述，他曾在小米创立之初将80%的时间花在找人上；曾为找到一名资深硬件工程师连续打过90多个电话；曾花三个月、用十七八次长谈换得一位理想人选点头，最终却因对方一句对股份“无所谓”而忍痛放弃；小米前 100 名员工他都一一见面并沟通……招聘：在招聘通告发出去两个月之后，面试了几十人之后，终于有一位应聘者在各方面都符合岗位需求，能力看似也不错，便高薪留住了应聘者。但是公司领导心里不免打鼓，他的个人能力及素质是不是我现在看到的这样，我的选择到底对不对？失真：招聘失真的问题在很多公司都曾有过，张先生的公司，曾经招聘了一位负责销售的高管，李伟。不到一年的时间，管理的销售区域，业绩下降了三成，分管人员内部，人心涣散，勾心斗角，最后被撤职。虽然最后是被撤职了，但给公司造成的损失，又是谁来弥补呢？想要避免这种情况的产生，那就得改变传统的招聘模式。张先生的公司采取的招聘方式，一向比较传统，HR一面，总经理二面，高管层级的，再加董事长三面。传统的招聘模式中，以人员的面试为主，主观的影响因素就比较大。在短短不到40分钟面试的情况下做出判断，的确是一件很有挑战的工作，多数HR和业务管理者其实高估了自己的面试水平。对于这个职位失败的案例，事后与业务部门做了一次复盘总结，最终得出结论：在原有常规面试考评中增加线上测评和评价中心测评两个环节。一是测试面试者的心理素质，二是通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力。为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？一、事前长期的人力资源规划1.岗位说明人力资源部门在事前要诊断公司现状结合发展规划制定招聘方案，梳理结构，明确需求岗位，制定招聘说明书，以岗定人。重要岗位宁缺勿滥，也不是要等岗位空缺才启动招聘，在人力资源规划中，要设立重要岗位的预警与储备，所以周期一定要长。2.招聘渠道现代社会“人才骗子”太多，为了获得真正适合公司发展的人才需要拓宽招聘渠道。尤其是将领类的人才很难通过一般的招聘方式来碰到合适的，比较靠谱的招聘渠道有：1.内部培养，俗话说：“知根知底的人最可靠”，通过内部培养晋升的人才不论在技能还是文化方面都跟公司更百搭；2.借用猎头的力量，这是一条捷径，一般猎头公司掌握了行业内巨头人物的“底细”；3.朋友/同事推荐，行业性较强的公司可采用此方式较快招聘到合适的人才。二、事中运用有效的招聘工具1.组合测评由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。招聘第一步对招聘者进行素质测评，筛选部分人员。第二步由HR部门和业务部门联合评估。首先对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。然后运用STAR工具来还原过往工作场景，根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。2.多方位考察对于通过简历筛选的候选人可以先采用企业文化匹配度测评，以免后续不必要的麻烦。张先生的公司就采用了两套在线测评的方式来筛选跟公司价值观、性格匹配的候选人。招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致，而后老板便有英雄相见恨晚的感觉。老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提，那就无法全面的去评估一个人。别迷信自己的看人能力，还是细致一些好。要避免此现象发生，那就要有一个独立的招聘制度，招聘新人是要符合公司的需求，而非少数人的好恶。对于技术型人才，应该让他们实际操作具体问题。用不同的标准去评估人们是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一。3.背景调查常常在招聘中会出现这样的状况，“说”跟“做”有很大的差别，如果在等应聘人员“说”完后，做一个专业的背景调查，可以从应聘者之前的工作状态中分析，而且能获得很多的应聘者信息。对于高层尤需，可从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。三、事后在合适的地点，合适的时间用合适的人做合适的事1.磨合期“外来的和尚”是否能念经，要看“和尚”的道行和“庙”的菩萨！新的舞台是否准备好让外面来的种子健康生长的土壤，是否有适合其发挥特长的小环境。首先，你应该让他在你们企业中工作一段时间，让他真正了解你们的企业文化、产品特点、团队的协同作战能力等。从另一方面也是对他综合素质和能力的考查。我以为，这个磨合期必不可少。也许他真是个人才，但不适合你们的企业文化，那不是对双方都是一种损失？2.明确责任在磨合期过后，要给员工充分的信心，做到用人不疑，明确工作职责和任务，对其进行必要的职业培训。有效沟通也很重要，老板应定期和新员工面谈，分析工作中的优缺点，并针对不足提出改善意见，让他们快速融入公司企业文化和团队当中。张先生案例中出现招聘失真的情况，很多时候是由招聘企业判定合格人员的标准出现误区造成的。这些误区表现为以下几种情况：误区一：“侃侃而谈的就是有能力的”。大多数招聘企业的招聘人员比较容易对那些口头表达好，能说会道的的面试者产生好感，从而产生“有见解”的错觉。这无形之中就给一些长于面试表现，短于实际行动的人提供了施展“侃术”的舞台。那些把招聘人“侃晕”进入企业的人，其实大部分都不是真正的合格者。误区二：“理论丰富的就是经验丰富的”。很多企业希望找高素质的员工（尤其是管理层员工），很看重他的管理学背景。有理论知识固然不错，但是企业不是学术机构，要的是实操能力。现在管理书籍、管理理论培训班遍地都是，如果仅凭上没上过MBA，能说多少个管理名词，讲多少个管理概念模块就找到合适人选的话实在太冒风险了。现在混个MBA就敢出来纸上谈兵的“新时代赵括”比比皆是。误区三：“有经验（能力）的就是适合的”。这个误区是导致很多企业招聘失败的重要原因。企业都希望找到有经验的人，巴不得一进门就能马上干活，这样可以节省培训的人力成本和时间成本。这样一来，企业招聘人对有从业经验的求职者如获至宝，甚至不惜花费高薪聘请，而忽略了对求职者道德品质、性格个性、职业发展需求的考察。如果个人经验丰富，但是缺乏职业道德（比如忠诚度低、缺乏保密性等），就会对企业造成损害；如果个人的性格特点与企业的文化氛围不符合（甚至有显著冲突）就必然导致工作压抑，个人能力无法发挥；如果企业提供的发展空间不能满足个人的职业发展需求，就必然导致成熟员工的离职。因此，企业招聘者在考察求职者工作经验的同时应该结合企业的文化、业务现状和发展，对求职者的道德品质、个性特征等根本因素和个人职业规划等有综合考评。招人并不难，可真正要招聘到合适的人才难于上青天。期间的成与败，应征者与公司两方面都非常重要。

2020/04/03

无领导小组讨论测评，助力你的校招进行时

“无领导小组讨论测评是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组，进行1小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。一、无领导小组讨论的分类无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。一是根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如“什么样的管理者是个好的管理者”；而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。另外，根据是否给应聘者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论。不定角色的小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不担任任何角色，可以自由地发表自己的意见；而指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见。在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论形式。二、无领导小组讨论的特点1．适用范围无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。2．独特的考察维度可以考察一些笔试和面试不能考察或难于考察的能力或素质，比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。3．对应聘者的实际行为进行评价，更加客观和准确在面试中，评分者主要依据应聘者的口头回答进行评价，但说得好并不一定做得好。而在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评价的，因而评价更加客观和准确。4．应聘者较难掩饰在小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，进而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。 5．效率更高能够同时考察多名应聘者。三、无领导小组讨论的难点虽然拥有种种优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不算普及，主要是因为无领导存在以下难点：1. 对于讨论题目要求高题目若太容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者，若太难则冲突太大，很难达成一致，应聘者也可能因为压力过大而表现失当。因此题目难度应适中。一道好的讨论题目需要反复实践和修改后方可获得。2. 对评分者要求很高主考官必须接受专门的培训，否则难以做出准确、有效的评定。主考官的主观性、偏见和误解，可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。3. 评分维度定义困难维度定义应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混淆，但这一点往往很难完全做到。4. 应聘者表现受同组其他成员影响较大例如，一个思维清楚但不善言谈的人如果与几个言语表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。因此在无领导中，不同组的应聘者很难进行相互比较，在实际应用中，应尽量将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组。同时，同组内的应聘者也应该都是竞聘同一岗位或相似岗位的人。5. 若应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，则仍有掩饰的可能。四、如何实施无领导小组讨论(一)在实施前做好充分的准备在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的准备：1．根据招聘岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差别。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。2．选择适当的实施环境选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有应聘者和评分者，而且评分者应与应聘者保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。如果有条件，最好准备一台摄像机，这样，评分时可以重复观看录像，以使评分更加准确。3．组织安排应聘者一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜。人数少于5人，则组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7人，则有可能组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位(或相似岗位)的应聘者，以保证相对公平性。4．安排评分者一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。无领导的评分是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。(二)无领导小组讨论的实施、观察和评分1．实施流程做好了充分准备之后，我们就可以进人实施阶段了。一次完整的无领导小组讨论大概需要 45-60分钟的时间，可分为三个阶段。① 开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3-5分钟。② 个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。③ 自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30-40分钟，此阶段主考官不作任何干预。2．无领导小组讨论的观察方法无领导小组讨论中，评分者的观察重点当然是应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：① 发言内容：应聘者说了些什么？② 发言的形式和特点：应聘者是怎么说的？③ 发言的影响：讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？3．无领导小组讨论的评分在观察的同时，评分者还要根据应聘者的表现进行打分。下表是评分的标准。评分标准沟通能力高：语言表达准确简洁、流畅清楚，能很好表达地自己的意思，善于运用语音、语调、目光和手势。中：语言表达一般，条理基本分明，基本能够表达自己的意思，运用适当的语音、语调、目光和手势。低：说话吞吐，言语表达不清，不能表达自己的意思，不会运用适当的语音、语调、目光和手势。分析能力高：分析问题全面透彻、观点清晰、角度新颖，概括总结不同意见的能力强。中：分析问题基本透彻、观点基本清晰、角度一般，基本能够概括总结不同的意见。低：分析问题不够透彻、观点不清晰、角度不好，不能概括总不同的意见。人际合作高：能够尊重别人，善于倾听他人的意见，善于把众人的意见引向一致。中：基本能够尊重别人，可以倾听别人的意见，协助别人把众人的意见引向一致。低：不能尊重别人，不能倾听别人的意见，自己的看法无法融入众人的意见。计划性高：解决问题的思路清晰周密，逻辑性和时间观念强，准确把握解决问题的要点。中：解决问题的思路基本清晰周密，逻辑性和时间观念较强，能把握解决问题的要点。低：解决问题的思路不清晰周密，逻辑性和时间观念不强，不能把握解决问题的要点。自信心高：能够积极发言，敢于发表不同意见，善于提出新的见解和方案，在强调自己的观点时有说服力。中：发言次数一般，不同意见很少，提出的新见解和方案很少，强调自己的观点时有一定的说服力。低：发言很少，不敢发表不同意见，不能提出新的见解和方案，强调自己的观点时没有说服力。组织协调高：善于消除紧张气氛并创造一个大家都想发言的气氛，能有效说服别人，善于调解争议问题。中：不善于消除紧张气氛和创造一个大家都想发言的气氛，说服别人的情况很少，偶尔调解争广义问题。低：情绪紧张，不能创造一个大家都想发言的气氛，不能说服别人，不能调解争议问题。团队意识高：大局着手，关注整个小组讨论的统一结论，甚至最终放弃个人结论，服从小组意见。中：积极维护个人所在一方的论点，但有时会有过激行为。低：对别人攻击自己一方的观点无动于衷，置身于外。主动积极性高：发言积极，有质量的发言在6次以上，讨论前后配合主考官布置考场，行动积极。中：发言还算主动，有质量的发言在3次以上。低：反映迟钝，发言被动，发言在2次以内判断力、情绪稳定性高：理解问题的准确性、迅速，见解独到，能镇定自若、有风度地回答对手的提问和反驳。中：理解问题到位、适当，能心平气和地发言和提问。低：思路混乱、不知所云，情绪激动，爱打断别人的发言，甚至出言不逊，辱骂对方。外貌气质高：良好的着装，对自己很肯定，很有自信心。中：着装简洁实用，仪表整齐；有良好的自制力，看起来自信。低：对着装粗心，仪表较差；无气质，缺乏自信，不修边幅。自卑或狂妄四、如何做出决策？整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。但是，不同评分者的分数如何合并？如何做出录用决策呢？比较简单的方法是将所有评分者的评分平均后，对各应聘者的得分进行排序。但这并不是最优的方法。比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨论会。在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。讨论会有两个作用① 通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价；② 若不同评分者对同一应聘者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的，例如，对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。当评分者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以进行最终决策了。进行最终决策时，不再采用求平均分的方法，评分者不需要对自己先前的评分做任何修改，而是再次对每位应聘者做出一个整体评价：A代表“不能胜任岗位”，B代表“胜任岗位”，C代表“优秀”，B和C的区别在于B表示应聘者可以胜任当前岗位，而C表示应聘者表现出可以胜任更高职位的潜能。依据每名评分者给出的整体评价，我们可以算出每名应聘者的总分：A为0分，B为1分，C为2分，总分最高者将被录用，其余则被淘汰。这样，我们就可以做出最终的录用决策了。五、总结纵览全文，我们详细介绍了无领导小组讨论的特点、实施流程以及观察和评分方法。当然，光有理论知识是远远不够的，要想熟练掌握无领导小组讨论，就必须在实践中不断摸索，积累经验，总结出一套适合本公司的无领导小组讨论实施方案，从而为企业选出的优秀人才。

2020/03/27

这里有一份华为人才管理法则，请查收！

2017年10月26日，沙特阿拉伯授予“女性”机器人索菲亚公民身份。在一个女性地位极其之低的国家，居然第一个把公民身份授予给一位女性机器人，这无疑是一个天大的讽刺。这是因为，数字化大潮已经来袭。点击添加图片描述（最多60个字）编辑而在几天前，10月19日，谷歌研发的智能机器人AlphaGo Zero，以零人类经验，自我训练的时间仅为3天，对弈490万盘，以100:0的战绩击败前辈。机器人已拥有自主学习的能力。再往前几个月，7月8日国务院发布了《新一代人工智能发展规划》，计划到2030年人工智能核心产业规模1万亿，带动相关产业规模10万亿，政府已经把人工智能提升到了国家战略的高度。在“十九大”报告中，提出“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”的建议。第四届世界互联网大会，以“发展数字经济”为主题，在国家领导人致辞，以及李彦宏、马云、马化腾的讲话中都谈到了数字经济和人工智能。以上种种迹象表明，伴随着大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能等技术的突飞猛进，一场数字革命正在全世界范围内风起云涌，它将开启继蒸汽时代、电气时代与信息时代之后的一个全新的智能时代，从而带来人类历史上第4次工业革命。1. 数字化转型势不是选择，而是唯一出路截至2016年，我国网民规模达7.31亿，相当于欧洲人口总量。 2017年上半年我国网上零售额达3万亿元，是美国的两倍多，占全球的1/3以上。 2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元，同比增长接近19%，占到GDP比重30%以上。这说明，数字化成为新的经济增长引擎。李彦宏说，互联网只是前菜，人工智能才是主菜。由于人工智能可以承担很多知识型的工作，根据耶鲁大学和牛津大学的调查，人工智能到2060年前后有50%的概率完全超过人类。因此，人工智能会对劳动力结构带来巨大的改变：一是削减部分工作岗位，二是催生出全新的就业机会，如视觉工程师、自然语言处理、算法工程师等。麦肯锡预测，中国有3.94亿全职人力工时受到人工智能的冲击。总的来说，数字化已彻底重构了人们的生活、生产方式，任何组织都必须要成为数字化的组织，才能应对各种挑战。据IDC预测，到2018 年，全球1/3的行业领导者将被全面执行数字化转型战略的竞争对手颠覆，因此有66%的CEO把数字化转型当作公司战略的核心。数字化转型势不是选择，而是唯一出路。孙振耀：企业数字化不是选择问题而是生存问题|【相约领教工坊2019年会】（2017年我们就提出了“数字化转型不是选择而是唯一出路”的观点，2018年国内外一些知名咨询机构开始研究数字化转型，2019年孙振耀提出“企业数字化不是选择问题而是生存问题”的相似观点。）2.数字化转型下，人才管理需要“进化”数字化时代，企业的发展逻辑发生了重大变化。陈春花教授指出，数字化时代具有两大特征：一是时间轴大大缩短，企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口都在以前所未有的速度缩短，各个行业被重新定义；二是断点、突变、不连续性、不确定性，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测。沿着旧地图，一定找不到新大陆。因此人才管理也必须做出改变。彭剑锋认为，需要改变过去在牛顿思维体系的管理模式，代之以量子思维的管理新范式：从权力驱动转向使命驱动，强调协同而非分工，强调价值约束而非制度约束，鼓励创业者心态，尊重并激活个体价值，持续变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业对于人才求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住这些人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深，原有文化的束缚尚未解除，造成人才难以融合。一些企业从互联网公司高薪挖来了数字化人才，结果组织融合机制没有建立起来，很多人很快就离职了。为了建立新的数字人才储备，企业必须回答以下四个问题：企业需要什么样的数字化人才？在哪里能够找到他们？怎样才能吸引并留住他们？现有的员工需要培养哪些技能才能跟上数字化转型的步伐？3. 企业急需哪些数字化人才？首先需要一位数字化转型的领导者——首席数字官（CDO），他需要扮演数字变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色（如下图）。点击添加图片描述（最多60个字）编辑此外，还需要大量的数字化技术人才。BCG认为，有6个领域的核心数字化人才对企业的数字化转型至关重要（如下图）。点击添加图片描述（最多60个字）编辑数字化技术人才需要将数字化技术应用在公司的产品和服务中，因此要求他们既具备数字化的知识和技能，又要熟悉行业的业务模式及流程，还需要具备用户同理心、不惧失败、行为链、共享心智模式等素质。4. 内外并举：数字化人才的获取4.1 吸引海外优秀人才美国的AI人才数量有85万，为中国的17倍，美国资深AI人才是中国的30倍。由于资深的人工智能人才短时间难以培养，BAT等企业纷纷在硅谷、西雅图等地设立研发机构，吸引海外AI领域相关人才。4.2 在人才矿山淘金从目前的人才供给市场来说，高品质的数字化人才数量不足，造成了当下“人才矿山”的局面，企业必须大浪淘沙，深挖三尺，才可能觅得合适人选。就像卫哲说的，你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。这就要求企业注重雇主品牌的建设，还需要掌握识别高潜质人才的方法和工具。4.3 打造“人才生态圈”企业要成为产业人才的源头与基地，打造人才生态联盟。一方面，企业通过与高校、合作伙伴、客户合作，为产业输送优质人才。另一方面，企业以培养者、认证者的姿态出现，始终占据行业主导地位。比如华为2015年实施的“沃土开发者使能计划”。4.4 让世界为我所用数字化时代，劳动关系也开始发生变化，从雇佣走向联盟：非正式、非全时、短期性的工作方式日益流行。企业可以通过聘用自由职业者等方式来“借用”，使用而非拥有，就像张瑞敏所说：世界就是我的人力资源部。此外，针对数字化人才流动性高的特点，企业可以为离职的人才回流敞开大门。这种变化，将使招聘人员将成为求职者关系的构建者和管理者，而非继续专注于人才搜寻和筛选。5. 深度挖潜：数字化人才的盘点如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人，也许是更加正确的选择，因为他们熟悉企业业务和氛围，了解数字化基础和推动难点，因此非常有必要在企业内部开展人才盘点。5.1 行动学习建模人才盘点首先离不开胜任力模型。目前流行的建模方法主要有传统方式建模，行动学习式建模和快速建模等类型，这3种建模方式的具体差异如下图所示：点击添加图片描述（最多60个字）编辑企业应该根据自身情况来选择相应的建模方式。而对于数字化转型中的企业，行动式学习建模则更为合适，它能够加深员工对企业战略的认识，产出的模型成果也更具行业特色和企业特色。同时，由于是员工亲自参与模型的构建，他们对模型的认可度更高，使得模型后期宣贯和应用的效果更加出色。5.2 场景化、游戏化的评价方式人才评价方式也需要发生改变，比如评价范畴不能再局限于工作上，而同时关注员工日常生活中的动态。评价的方式更加场景化、游戏化。比如腾讯的评鉴中心，将学员置身于模拟企业环境中，设计多个与公司业务紧密结合的任务，让学员体验管理者的日常工作，评估过程兼顾了科学性和趣味性。同时，在数字化转型的背景下，需要改变传统绩效评估的指标，采用能够巩固和强化公司数字化战略实施的指标。例如，福特汽车一直致力于智能化汽车的研究，除了以传统的年销售量作为评估依据，福特还将汽车的行驶里程数纳入了评估的范围。此外，一些领先企业（比如惠普）做出大胆尝试，开始抛弃绩效评分，取而代之的是员工和管理者之间的持续反馈互动。5.3 数字化人才九宫格人才盘点的核心结果是人才九宫格，它根据员工的能力和绩效结果，将人才区分为九大类。九宫格有不同的呈现形式，企业可根据自身不同的经营和管理特点，做出个性化的设计，如阿里巴巴的五宫格。数字化转型中，企业可从数字领导力和业务洞察力两方面来考察人才，实施差异化的人才管理（如下图）。点击添加图片描述（最多60个字）编辑6. 全面引领：数字化人才的培养数字化转型更依赖于组织内部的现有员工和整体的思维改变，因此针对现有人才开展相应的培养，也是非常有必要的。具体可从以下三个方面开展：举措具体内容价值与作用开展数字化技能培训向员工提供数字化知识和技能的培训课程补充员工在思维、知识、技能上短板，为企业数字化转型统一思想，建立共识建立内部自主择业机制为员工提供二次自主择业的机会能够培养“T型人才”，不仅可以帮助企业节约成本，还可以激活人才活力。个人知识组织化设立内部知识管理、学习分享机制和流程让人才的专业知识和经验得以内化、组织化，促进内外部人才的相互学习在数字化技能培训方面，阿里巴巴内部每周都会向所有员工开放最新数字技术选修课程，涵盖人工智能、虚拟现实等尖端话题。蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等课程。而腾讯公司则建立了内部自主择主机制，称为“活水计划”。需要注意的是，这种机制一定搭配严格的选拔晋升标准，尊重员工发展意愿的同时，也考虑人才自身水准是否达到岗位要求。7. 价值链接：数字化人才的激励7.1 让工作成为一种快乐对于数字化人才而言，与物质激励相比，他们更关注的是能否实现自身的理想和抱负。因此，应当让员工对自己的工作内容、工作时间、工作方法和工作团队有充分的决策权和控制权，让员工自由施展才华。如Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20%时间的产物。一些国际知名企业还建立了带薪长假制度，允许员工利用一长段时间让自己远离工作，他们发现这样反而会使工作更加高效。7.2 让员工拥有“创业者”的心态数字化人才富有自主性和创造性，热衷于自我挑战和自我超越。因此，企业应当建立了内部创业制度，把员工从“执行者”变成“创业者”。如Google的“Area 120 内部孵化器”、海尔的“小微企业模式”、中国电信的划小承包和小CEO项目等等。内部创业能够使员工的能力迅速提升，满足员工的成就感和实现个人发展的需求，同时也能够为公司注入新的活力和带来新的生机，赢得市场竞争优势。同时，企业要弱化现金报酬的作用，注重股票等长期激励方式。7.3 驱动新生代员工的自我管理新生代员工逐步成为职场上的主力军，他们视野开阔，价值取向多元化，个性张扬，以自我为中心……华为某高管曾经感叹，遇到新生代员工，多年的管理经验可能要清零。因此，企业需要充分了解新生代员工的个性化需求，给予他们更多的自主权，引导他们设计工作方向和目标；为员工提供自我发展的资源和平台；多倾听他们对于目前工作的看法，认同他们取得的成绩，并给予适当的指引，以此调动他们的主观能动性，增强他们对组织的认同感。7.4 从拥抱变化到拥抱失败数字化转型伴随着无数迭代改进和创新测试，一定会有歧路和失败。如果失败意味着惩罚和责难，也就意味着避免尝试新想法，创新的热情随之消失。因此，要在企业内部营造勇于尝试、不惧失败的文化氛围，并在失败后进行复盘，甚至为有意义的失败庆祝。在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。做为微信的缔造者，张小龙在成功之前也经历一段蛰伏和等待期。也正是这种文化机制，使得腾讯每次遇到瓶颈，一定有一个优秀团队和产品会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。7.5 保持健康的员工流动率员工的离职会给企业带来不稳定，但员工流动率并不是越低越好。一方面，对于不合适的员工留在团队中，会削弱团队士气；另一方面，通过引入新的人才，能够为企业带来新的思维和能力，促进更好的工作成果产出。因此，通过清理不合适的员工，引入优秀的人才，让企业保持健康的流动率，能够提升企业的人才竞争力。比如阿里巴巴每年通过人才盘点，消灭价值观不合格的“野狗”，清理业绩差的“老白兔”。7.6 设立高额离职奖金在对待员工离职这件事情上，一些企业采取别出心裁的做法，比如设立离职奖金，即在员工离职时支付一笔高额离职奖金，比如海底捞就有“嫁妆”一说。听上去很疯狂，但是研究表明，这种激励制度可能会对公司表现产生积极影响。综上所述，数字化转型是一次高难度的“组织进化”，需要驾驭不确定性，要关注学习能力、创造力等素质，激发人在的内在驱动力，促进人的潜能开发与快速成长。

2020/03/05

如何构建招聘能力助推企业人才战略

来源：创课群落作者：高松=编者按=目前，支撑业务的企业学习发展方向已经成为行业共识。ATD日前发布的人才发展能力模型中，也明确将商业洞察、业务咨询伙伴、绩效改进作为重要的核心能力。然而，传统企业学习体系是建构在人才发展基础之上的，无法支撑赋能业务的企业学习。企业要想系统化的开展业务导向的企业学习，就需要构建全新的企业学习体系。那么，赋能业务的企业学习体系究竟如何构建呢？传统企业学习体系无法支持业务绩效发展传统的企业学习体系是建立在人才发展基础上的。隶属于人力资源体系下，是选、用、育、留的一个环节。在学习体系的建设上，通常从岗位出发，构建岗位能力模型，产出学习地图，完善课程体系，建设培训师队伍，并以此构建相应的组织运营体制。以人才发展为基础的学习体系是无法支撑企业业务绩效发展的。主要体现在以下几个方面：目的不一致：人才发展的学习以人的能力发展为首要目标。所谓支持业务，大多只是安排了有关业务问题的研讨，有隔靴搔痒、装腔作势之感。而真正的支持业务的企业学习，则是以突破业务瓶颈，达成业务绩效为根本目的，人的发展只是这一过程的副产品而已。内容不匹配：传统培训的依据是岗位能力，于是，在学习内容的规划上，就从企业岗位与能力两个角度不断细分，匹配相应课程。例如，分析能力不足就补一门问题分析解决课程，统筹规划能力不足就补一门计划目标课程，创新能力不足就补一门创新课程。这个做法的问题在于学习越来越脱离企业真实的业务场景，这样的学习显然无法真正帮助业务发展。过程方法不同：传统培训将学习与培训割裂开，主要形式是课堂教学，在线学习也只是将线下课堂搬到线上而已。即使开展行动学习，也仅限于课堂研讨共创。而支持业务的企业学习则要以业务问题为牵引，通过知识建构、共创策略、迭代落地、反思复盘、复制推广等步骤，解决问题、达成业务绩效、获取新知。运营角色不同：传统培训模式下，企业学习部门是培训的管理者，决定培训内容，主导学习项目。而支持业务的学习模式下，企业学习部门变成专家与服务者，帮助业务部门诊断问题、提出解决方案、整合内外部资源、提供项目推动服务。业务部门提出问题与学习目标，决定学习过程，推动学习项目过程，承担项目的主要责任。那么，究竟如何构建一个支撑业务的企业学习体系呢？我认为可以从以下几个方面进行：01出发点：从企业业务流程的梳理着手与传统企业学习体系的岗位能力出发点不同，基于业务的企业学习体系要从企业的业务流程出发。企业业务流程是指为客户创造价值的工作环节的时间序列。例如，对于制造业企业来说，主要的业务流程是指从研发、采购、生产、市场、销售、服务的价值创造链条。对于房地产开发企业来说，业务流程主要指从项目立项、项目前期准备，项目建设，项目销售与服务的整个过程。企业学习部门应当将本企业的关键业务流程梳理清晰，明确流程中的关键事项，熟悉业务过程的每一个细节，了解容易发生的问题，为进一步的规划打下基础。02关键岗位：任务导向而非能力导向当企业业务流程梳理清楚后，就需要确定业务中的关键岗位。这里需要注意的是，与传统培训从岗位能力出发不同，支撑业务的学习关注的是岗位的关键任务，只有将与业务相关的关键任务呈现出来，才能还原真实的业务场景。例如，在零售行业，门店店长就是关键岗位。如果从门店店长的能力出发，就会从执行能力、团队领导力、计划指挥能力等方面，规划相关的课程作为培训内容。这显然与店长真实的工作场景相差太远。从业务视角来看，店长的关键任务通常是销售业绩、服务质量、现场运营、商品陈列规划、营销推广、团队激励、学习培训等。抓出店长这个关键岗位的关键任务，支撑门店业绩改进的学习体系规划的雏形就勾勒出来了。03业务问题：动态规划学习主题那么，是否抓住关键岗位与关键任务，就可以匹配相关的知识内容与课程，完成学习体系构建了呢？不是。这还是静态的思维。企业业务是复杂变化的，是随着环境的改变而不断调整的。企业业务的变化决定了学习体系的动态性。另一个问题出现了，学习体系如何动态支持业务体系呢？答案是从业务问题出发动态规划学习主题。企业业务随着时间推移，会面临不同的问题，这些问题反应了业务发展的难点与瓶颈点，学习只有从业务问题出发，才能创造真正的价值。因此，在支撑业务的学习体系下，每年学习主题的确定方法是问题导向的，通过洞察当下业务关键问题，并以此问题的解决为目标，确定企业业务流程中涉及到的关键业务岗位，以及他们相关的关键任务。04学习项目：聚焦业务问题的未知探索典型的业务问题都是面向未来的，或是经典的难题，需要探索创造性的解决方法的。例如，新产品与服务的推广，创新业务模式的建立，关键业务领域的业绩突破等。这样的问题解决无法依靠课程，因为没有已知的知识能够解决问题。未知的探寻需要全新的方法论，需要从聚焦问题的智慧共创，到落地迭代的知行合一的学习循环，这就需要学习项目的设计与执行来达到这个目的。这样的学习项目设计需要全新的方法论支持。我在《敏捷共创-让学习直接创造成果》一书中，提出了敏捷共创全新学习范式，并开发了I组织需求洞察、C策略共创、I迭代落地、D行动中发展人，E项目赋能运营的方法论。可以作为企业设计业务绩效型学习项目的方法参考。05在线课程：萃取与推广新知基于业务问题的学习项目，经过智慧共创与迭代落地验证之后，就必然会产生对业务问题的全新洞察与解决方法。如客户需求的深度挖掘，产品服务创新的思路，渠道协作的全新方法等。这些全新的经验与创新的方法非常珍贵，需要企业学习部门运用知识萃取的方法，将它们显性化，形成解决方案、操作手册、项目报告等，完善组织的知识库。在此基础上，开发线上微课，通过在线数字化的学习方式，迅速复制组织经验，取得更大的业务绩效。06组织运营：企业学习组织的再设计为了支撑上述基于业务的企业学习体系，企业学习功能需要重新定位，企业学习组织与运营需要再设计。在敏捷赋能型组织兴起的大背景下，为支撑一线赋能团队的作战，总部后台的一项重要职能就是总结与提炼一线业务模式，并推广成熟的经验，提升一线团队的作战效能。这本身就是支撑业务的企业学习职能。企业学习将成为总部最重要的管理职能之一，它必将从人力资源下剥离出来，由CEO直接负责，或者至少由进入经营班子的首席学习官统领。全新的企业学习部门的目标是支撑公司战略业务，打造学习型组织，帮助组织适应环境、敏捷进化。它可以在组织能力建设、业务绩效发展、企业变革创新、企业文化落地以及人才发展等诸多方面为企业创造价值。

2020/02/24

人才培养无法系统化？一套构图建模方式送给你

有系统、有规划地培养人才，是企业高管和人才培养部门的重头戏。如何才能做到？以引导技术构建学习地图，不仅能够促进业务专家深度参与其中，为企业关键人才描绘清晰的学习发展路径，而且还能为人才培养建立标准，使工作场景、岗位能力、成长路径和学习活动关联起来，为后期学习落地提供助力。何为学习地图？明了价值，让学习地图成果更科学“四维十步法”，更好地构建学习地图文|韦国兵百年基业董事合伙人、百年优学总经理来源|培训杂志（ID：trainingmagazine）伴随着业务的增长、企业的规模化、人才的流动，绝大多数企业都面临着如何提升人才培养的系统性和科学性，实现核心人才的快速复制这两大难题，在过往的尝试中，我们也常常听到企业HR、TD、LD们提到如下问题：公司一直在强调人才培养的系统化，怎样才能真正科学地规划核心人才的培养体系呢？面对业务部门提出五花八门的培训需求，培训管理者怎样才能提出专业的指导意见，提高业务端影响力呢？如何挖掘业务专家的岗位经验和组织智慧，将隐性经验变为显性经验，确保学习地图有自己的行业属性、企业属性和岗位个性？学习地图成果与学习项目、课程开发、内训师培养、导师制、任职资格、人才盘点等如何衔接，推动学习地图的落地？为了找到这些问题的最佳解决方案，我们总结并提炼出了一套完整的“引导式学习地图”方法论，帮助企业运用引导技术构建学习地图。何为学习地图学习地图为企业关键人才描绘了清晰的学习发展路径，为人才培养建立标准，使工作场景、岗位能力、成长路径和学习活动关联起来。学习地图要明确员工职业发展不同阶段的工作标准、能力标准、学习内容、学习方式、学习顺序和学习管理的问题，通过加快员工成长速度、提高人才胜任效度，从而提升组织绩效与员工绩效。学习地图成果之某业务管理岗学习方案示例1、学习地图pk课程体系在学习地图的一系列学习活动中，既有传统的课堂培训，还包括自学阅读、微课学习、E-Learning、在岗辅导带教、研讨共创、测评与改进、行动学习、岗位轮换等。所以，一般来说，课程体系是学习地图成果的一个组成部分，而学习地图比课程体系应用了更多元的学习技术，构建过程也更加强调逻辑性和科学性。2、去伪存真，认清学习地图一套完整的核心岗位的学习地图应该具备哪些要素？不同的咨询顾问、不同的企业，答案可能大不一样。我们在数百次成功项目经验中总结了6个共性要素，具备了这样的6个要素，学习地图的价值就能发挥出来。抓着这个牛鼻子，你就可以不再纠结技术名称到底叫学习地图、学习路径图、学习图谱、学习旅程，培养体系、培训体系还是课程体系了。引导式学习地图六要素干什么即从组织层面出发，明确岗位价值，确定岗位的成长阶段和不同阶段的角色定位，并界定岗位不同阶段的工作任务（请思考：这里的工作任务和工作职责的关系是什么？）怎么干即分析这些工作任务的具体工作内容、工作方式、常见挑战、应对举措与胜任标准等。这些分析是未来学习内容设计、学习内容开发的重要依据。（请思考：这些分析成果未来可以应用在什么领域？）缺什么要回答岗位员工需要具备什么样的知识、掌握什么样的技能，才能胜任这些任务，达到以上标准？从胜任到优秀还需要具备什么样的核心素质特质，即各项任务的KSA（Knowledge知识、Skill技能、Attitude态度）和岗位的KSA图谱（知识树、技能图、素质模型）是怎样的？学什么即学习的内容和KSA图谱，是明确岗位员工学习内容的依据，这个环节的内在逻辑是通过KSA转化为合适的学习内容，从而帮助员工胜任工作任务。怎么学即学习的方式，“怎么学”的第一种逻辑是结合常见的学习方法体系，将梳理出来的学习内容匹配到合适的学习方式中；另一种逻辑是，基于学习内容匹配合适的学习方式。通过两个维度的综合考量，生成当下最为科学合理的学习图谱。怎么管学习图谱有了，根据岗位成长的不同阶段，设计学习顺序与学习计划，并根据企业特性、岗位属性、员工数量等情况设计出培训部门、业务部门的使用操作说明书，帮助学习地图成果的落地。明了价值，让学习地图成果更科学什么是引导？引导式学习地图的价值有哪些？澄清这个问题之后，我们才能更好地构建学习地图。1、引导技术，事情变得更简单引导是一种方法，帮助群体能够更有效地研讨和做决策，既有艺术性，也有科学性。这是国际引导学院（INIFAC）给出的关于“引导”的定义。“引导”一词来自拉丁语“facil”，原意是“让事情变得更加容易”。我在《引导式培训》一书中也提到，引导的本质可以理解为一种管理或组织能力，目的是让他人能主动思考、找到方法、产生观点、形成决策。引导所使用的工具流程能激发参与者们更有效地利用各自不同的背景、价值观、兴趣及能力，做出更高质量的决策，提升生产力，改善团队动力。《引导式培训》2、助力业务专家隐形经验显性化在学习地图的构建过程中，其技术难点常常包括：如何挖掘发起人的内在诉求？如何提高任务场景分类的科学性？如何确保KSA提取的精准性？学习内容的完整性、学习方式与内容匹配性如何保证？而引导技术恰恰是激发思考、促进研讨、科学决策的最佳手段。所以当我们把引导技术嵌入到学习地图的全流程中，一套全新的学习地图构建方法，即“引导式学习地图”就产生了，并能达到提高效率、深度参与、更易落地3个效果。引导学习地图的三个特征提高效率通过在流程中嵌入引导技术，提高学习地图构建的效率，关键岗位学习地图构建的周期大大缩短；敏捷版可以做到3天一个岗位，即1天调研访谈、1天专家共创、1天成果整理与汇报。深度参与业务专家是做事的高手，但如何把隐形经验显性化、结构化并不容易，而有了引导技术，内部专家在深度思考、研讨互动、头脑风暴、团队共创方面将会有了质的突破，确保学习地图成果内容的科学性和前瞻性。更易落地在《引导的秘诀》一书里有个“高效决策”公式“ED=RD×CD”，即“高效的决策=科学的决策×对决策的承诺/理解”。通过引导式学习地图的方式，既大大提高了成果的科学性，同时因为相关利益人的全程参与，业务专家对未来学习地图成果的理解将更加深刻，学习地图在落地推广时将能得到更广泛的认可和支持。“四维十步法”，更好地构建学习地图如何构建学习地图？接下来，我将教给大家一些关键环节，提高学习地图制作的实际操作性。1、关注六大关键环节，完美构建学习地图在提供咨询服务时，我经常被问到的一个问题是，学习地图项目操作的关键流程是什么样子的？总结过往数百个项目的典型操作要点，一个引导式学习地图的项目流程大约可以分为这六个关键技术环节。引导式学习地图项目管理流程图示例前期沟通这是在让业务部门、培训部门的人在了解学习地图技术内涵、特征的过程中，一起判断企业在当下进行学习地图项目的可操作性。一种是因为岗位稳定性太低、培训成熟度太低、岗位价值较低或人员数量太少等原因，我们会建议客户暂停学习地图项目的计划，或者换成做具体培训项目等方式。另一种情形是企业及业务的背景都适合针对核心岗位做学习地图，就需要一起来明确本企业学习地图项目的范围、具体目标和项目成果期待。基础认知储备学习地图顾问通过对企业、岗位相关资料的查阅，熟悉该岗位的情况，为进一步深入的“望闻问切”做好业务知识储备，提高未来BEI、引导共创、成果输出时的效能。工作坊前访谈分为管理层访谈和岗位标杆BEI（Behavioral Event Interview）访谈。管理层访谈一般是岗位所在部门的管理者，目的是收集管理者对该岗位的人才画像描述、岗位在未来发展中可能的新要求、学习地图项目的业务期待等。岗位标杆BEI访谈则是系统梳理工作任务、KSA能力要求、关键行为事件分析等，帮助咨询顾问理解岗位，同时为工作坊提供更全面的内容支持。专家共创工作坊一个岗位的专家工作坊标准时间为2天，参与者通常为12-18人，其中目标岗位与岗位管理者各自的人员数量大约是2:1的比例。2天工作坊的标准流程就是学习地图顾问带着业务专家们按照“四维十步法”的会议引导流程完成学习地图内容1.0版本的制作。学习地图绘制现场工作坊完成后，学习地图咨询顾问需要做一些工作：一是要将研讨成果进行完善，如工作任务分析、KSA能力建模、课程体系描述等；二是在研讨成果的基础上，完成自学阅读清单、辅导带教手册、综合学习方案、学习管理手册等的开发，这个工作量是较大的；三是将这些成果进行整合，完成全套学习地图成果的制作，并交由客户/用户进行审核、确认。成果汇报与推广计划制定向业务部门、人力/培训部门汇报项目成果，同时和企业沟通成果的落地推广计划。成果落地一般有如下几个方面值得参考：一是自学阅读手册即教材的开发和上线；二是微课、电子课、面授课等开发和配套内训师的培养；三是在辅导手册开发的基础上，培养辅导师队伍，确定辅导机制；四是全套成果上线，通过LMS进行学习路径的管理；五是做试点培训班，比如通过一个“90天的试点项目”来全面测试学习地图的效能，并在全业务端进行推广。2、掌握“四维十步法”底层逻辑“四维十步法”是引导式学习地图技术的核心原理，“四维”即学习地图构建的四个维度的指导依据，分别是工作任务的要求、能力系统的支撑、业务发展的问题和培训的能力现状，这四个维度的状况决定了学习地图的形式、内容以及制作的周期和应用的水平。引导式学习地图“四维十步法”之四个维度而“十步”则是指在“四维”原则的指导下，通过十个具体的流程步骤来高效产出学习地图的成果。这十个步骤均有“学习地图工具”及“引导工具”的配套支持，按步骤之间的逻辑，划分为梳理工作任务、分析任务标准、制作能力模型、开发学习地图四个阶段。“四维”与“十步”，一个是原理一个是步骤、一个是指导一个是落地，两者结合构成了完整的“引导式学习地图四维十步法”。

2020/02/23

人才培养怎么做|方太五个一：树德才兼备之仁才的独特方法

本文转发自《创课群落》作者：高旭升编者按自《是发展个体还是赋能组织——企业大学路在何方？》的邀请文章发出，受到了业界的广泛关注，致力于中西合璧企业大学建设的方太大学，不仅要实践和探索西方企业培训管理，也要从中国古老的、独立的、庞大的教育体系和文化中汲取能量和智慧，培养内部仁才队伍。今天我们将分享方太树德才兼备之仁才的独特方法论——“五个一”。我们也希望有更多的业绩同仁在这一平台上发表观点，共同探索企业大学未来发展之路！二十三年来，方太以崇高的使命感立志将中华优秀传统文化与现代企业经营管理相结合，并初步形成了“有中国特色的方太文化”。方太大学在公司“为了亿万家庭的幸福”使命、“成为一家伟大的企业”愿景、“人品、企品、产品三品合一”核心价值观和跨百向千发展目标的驱动下，在培训体系二十年稳步发展的基础上，于 2016 年 9 月 28 日（孔子诞辰 2567 年纪念日）正式成立。成立三年来，方太大学始终将自身定位为方太人的精神家园，肩负起帮助员工实现“物质与精神双丰收、事业与生命双成长”的独特而重要的责任，以“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”为校训，通过“文化传承、战略落地、业务支持、人才发展、知识管理、品牌传播”等功能，传古圣先贤之教育、树德才兼备之仁才、成伟大企业之宏愿。那么，如何才能真正培养德才兼备的仁才呢？致力于中西合璧企业大学建设的方太大学，不仅要实践和探索西方企业培训管理，也要从中国古老的、独立的、庞大的教育体系和文化中汲取能量和智慧，培养内部仁才队伍。践行“五个一”是方太文化建设中“教育熏化”部分的重要方法之一，也是培养德才兼备之仁才的重要方法论。通过与方太大学执行校长高旭升先生的访谈，我们对方太“五个一”有了更为全面和深入的理解。对话方太大学执行校长高旭升问题1：方太大学成立三年以来，始终倡导“让企业培训回归教育本质”，并在行业内取得了令人瞩目的成绩。那么在您看来，在内部仁才教育赋能方面，方太大学有着哪些独具特色的动作与方法？高校长:在方太仁才教育与赋能的道路上，我们不仅仅是靠一己之力去做这件事，而是把整个公司的文化建设中的各项举措结合起来。在员工的培养方式上面，我们有组织共修，个人自修，以及项目强化。把这三种方式结合到一起，核心就是“五个一”，这也是我们方太自己独特的方法论。今后一谈到方太或者方太大学，对中国的企业教育培训领域最大的贡献就是“五个一”。“五个一”的具体内容就是立一个志，读一本经，改一个过，行一次孝和日行一善。践行的过程使得我们把“做人和做事”“文化和业务”通过这五个方面有机的结合起来，“五个一”不仅是公司文化落地的重要抓手，也是方太在内部仁才教育培训上面的重要的抓手。问题2：“五个一”具体的内容包含哪些？高校长：方太自2008年以来，坚持每日“读经一刻”，读一本经是最早的一项措施。2012年公司推出日行一善。在2016年《学大学做大人成大事》明师大讲堂课程总结时，方太董事长兼总裁、方太大学校长茅忠群先生首次提出“三个一”，即：立一个志、行一次孝、改一个过。2017年初，在方太大学组织的干部开年文化大课《谦德领导力》的课程总结中，方太集团董事长兼总裁、方太大学校长茅忠群先生，首次提出了“五个一”。在2018年的方太杯上，茅忠群先生再次全面地论述了“五个一”的详细内容。 “立一个志”。可分成三个部分：成人之志、成事之志、健身之志。成人之志，就是立志要成为一个什么样的人。方太人的最低志向应当是士人，而方太干部、党员、代表的最低志向应当是君子。成事之志，一般就事业工作而言，也可以包含家事。可以选择对自己或对家庭最重要的一个目标，或者是自己年度目标的总体达成率。健身之志，一般就功法锻炼、饮食起居而言。锻炼难在坚持，所以单列一志。锻炼方法，提倡慢跑、快走、游泳等有氧运动，以及太极、站桩、瑜伽、静坐、八段锦、312健身法、幸福健身法、大道九功等养生功法。 “读一本经”。“读”是指“诵读”和“阅读”，“诵读”即是直接读诵经典原文，每天15分钟到60分钟；“阅读”可选择公认较好的注解本，边阅读边理解，每天30分钟到两小时；“经”是指经典，可以是“1 1”，即一本中华文化经典加一本专业类经典。文化经典可以按照自己的兴趣来选择，也可以按照某种顺序依次学习，如《弟子规》、《大学》、《论语》、《了凡四训》、《孟子》、《中庸》、《传习录》、《道德经》、《六祖坛经》等；专业类经典可以是财经管理类、科学技术类等，可以找比较公认的经典好书。 “改一个过”。按“心-道-德-事”四部曲的改过法：最低层次是改事上的过。但事上之过，实在太多，还可以写出一长串，令人望而却步。所以我们可以提高一层去改德上的过。因为德是事的根源，事是德的结果，德上一改，事上自然就改。然而，德上之过，还是很多，同样存在改了这个、又冒出那个的问题，而且一种德的修炼需要若干年的时间，效率偏低；所以我们可以再提高一层去改道上的过。因为道是德的根本，德是道的体现。道上一改，德上自然就改。看起来这个比改德上之过简单多了，但可能还是不知道从何处下手，毕竟自古以来求道之人多如牛毛，而得道之人凤毛麟角，可见求道之路也充满了艰难。所以，我们可以再提高一层直接从源头上去改心上的过。因为心是道的源泉，道是心的呈现。心上一改，道上自然就改，德上、事上也自然就改。 “行一次孝”。行孝，从小孝到大孝至少也可以分成四个层次：养父母身、顺父母意、敬父母心、立父母命。第一层次的孝是养父母身。保证父母最基本的物质生活条件，照料父母的身体和健康，这是最起码的报答；第二层次的孝是顺父母意。也就是满足父母除基本吃住之外的合理需求。人除了基本的生存需求外，还有安全需求、情感需求等，只要是合理的需求，子女就应该顺其意，尽量加以满足；第三层次的孝是敬父母心。子曰：“今之孝者是谓能养。至于犬马皆能有养，不敬何以别乎？”子女对父母如果没有恭敬之心，跟养犬马宠物又有什么分别呢？所以，敬父母心是孝之为孝的关键；最高层次的孝是立父母命。首先要立己命，笃实践行五个一，立身行道。然后要立父母命。为生民立命，当先立父母之命、立亲人之命。如可以想办法引导父母学习《了凡四训》以及“生死观”等中华文化，制订五个一目标计划并认真践行，不断积累福报，立命改命，让父母的晚年充满意义和幸福。 “日行一善”。从日行一善的类别看，可以分为做人本分、家庭本分、工作本分、慈善公益等。从日行一善的内容看，可以分为“一个改善”、“一次善行”、“一句善言”、“一份善意”。“一个改善”是指本职工作上的改善；“一次善行”是指利益他人、公司、社会的行为，包括举手之劳；“一句善言”是指温暖人、感谢人、激励人、教导人的真诚的话语；“一份善意”是指对他人真诚的微笑、问候、点头、握手、感谢、帮助等。工人师傅一次操作做到零缺陷，心中默念“我爱你”，把仁爱之心注入每一个部件、每一件产品，叫“件行一善”；销售人员为每一位顾客行一善，叫“客行一善”；服务人员每一次上门，为每一个用户行一善，叫“户行一善”。问题3：“五个一”在方太仁才培养的过程中是怎样发挥作用的？高校长：方太大学不仅仅是在做培训，更是在做教育。教育要起到化育人心的作用，即：通过提升员工的心灵品质，进而提升顾客的心灵品质，服务顾客和社会。“五个一”不离开事，也不拘泥于事。“五个一”的内在包含了“文化与业务”“成人和成事”两条主线，犹如一条DNA的基因图，是一个双螺旋结构。尤其在成人方面，我们鼓励员工立大志、立真志、立善志，不断提升自我仁爱、智慧、胸怀、能量，实现厚德载物；通过文化经典的学习提升能量、增长智慧、变化气质；通过改过，在为学日益的同时，为道日损，不断做减法，通过观照、反省和引导的过程不断净心；通过行孝，提升员工的仁爱之心，用仁爱之心创美善精品，用仁爱之心造中国精品，用仁爱之心铸国家名片；通过日行一善，一方面不断精进个人的工作，另一方面广结善缘，并通过行动体会“幸福的本质是给予而不是索取”。问题4：方太所培养的德才兼备的仁才，最终是一种什么样子的状态？“五个一”如何有助于实现这样的状态？高校长：简单的讲，就是“仁”“智”“勇”三达德兼具的状态。在“五个一”的践行过程中，大大促进了员工在“仁”“智”“勇”方面的体悟与成长。从效率上来看：好学近乎智，立一个志、读一本经，有了文化自信和发自内在的对经典和圣贤智慧的诚敬之心。力行近乎仁，行一次孝、日行一善，我们心中开始装着亲人、客户和社会，越行越仁。知耻近乎勇，通过关照、反省、引导净心的过程，因对过错的羞耻心而改过自修。从效果上来看：通过实践、体悟、自信、学习的自动循环（信-解-行-证），员工的心性提升在工作、学习和生活的的过程中更立体、更具场景化，践行效果更持久、更深沉、更能立得住。

2020/02/23

如何缩短关键人才培养周期？这些“神仙”操作总有一款适合你

以下文章来源于HR转型突破，作者朱翔20%的人才为企业赚取80%的收益，所以“铁打的关键人才，流水的一般员工”是企业最喜欢的状态。那么，如何留住和打造关键人才呢？1、定准位：识别组织中的关键岗位在VUCA时代，越来越多的企业意识到关键人才对组织业绩的重要影响。如何做到“将A类人才放在A类岗位上为A类客户提供服务”，首要一步就是要找出A类岗位，即本文中的“关键岗位”。每个企业的关键岗位可能都不尽相同，哪怕是同行业的企业，由于参与市场竞争的核心竞争力不同，关键岗位也会存在显著差异。关键岗位可能存在于组织的任何一个层级。很多企业将过多的注意力放到管理岗位上，而忽视一些初级的、与客户接触的岗位。而这些岗位可能恰恰就是关键岗位的主体。案例：举个例子，迪士尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方（The Happiest Place on Earth）”，强调家庭娱乐。公园的战略意图是要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪士尼乐园的快乐经历告诉其朋友和家人的程度，从而为迪士尼带来新的顾客。对于一个主题公园来说，“游客在公园内的时长”是非常重要的约束因素，必须尽力使“令人愉悦”的时长最大化。那么摆在所有人面前的一个问题是：对哪些关键人才加大培养会对‘令宾客愉悦的时长最大化’的目标有显著影响？换言之，对人才的哪些改善可以获得最高的绩效收益或投资回报最高？迪士尼做了深入研究，结果可能让我们大跌眼镜，并不是我们想象中的“米老鼠们”，而是清洁工。正如迪士尼做的绩效收益分析（见下图）所示，米老鼠很重要，但不一定关键。米老鼠的绩效收益率曲线很高，这意味着米老鼠的绩效极具价值。但是，因为米老鼠的工作内容是完全标准化的，绩效最好的米老鼠与绩效最差的米老鼠之间，价值上的变动幅度却不大。迪士尼不同岗位的绩效收益分析迪士尼乐园的清扫工这一职位的绩效收益率曲线——相当陡峭，这意味着清扫工绩效的变化能够带来价值方面（“愉悦时长最大化”）更大的变化。因为迪士尼清扫工有机会在忙碌中对流程做出调整，对顾客不断变化的需求等无法预料的情况，做出快速反应（这与“米老鼠”的标准化是有鲜明对比的）。这些因循顾客的需求而不断调整工作的性质，跟企业的一线顾客代表没有什么区别。当然并不是清扫工的所有工作都具有陡峭的绩效收益曲线，真正具有杠杆效力的、能让顾客感动愉悦的，是那些有创意的顾客互动。所以迪士尼对于清洁工的培养也基于这些关键任务而开展，对于每一个迪士尼的清洁工，需要具备的重要技能包括：为游客拍照、照顾孩子、应急处理（例如医疗、修理）、园区指引、沟通交流等。基于上述对迪士尼案例的分析，我们可以看到找准关键岗位，往往会提高我们人才培养的投入产出比。关键岗位是一个相对概念，是岗位之间的比较结果，那么到底如何找出这20%的关键岗位呢？我们可以从实践经验中总结出两个非常重要的变量因素：战略影响和绩效波动。战略影响顾名思义，就是指对组织现在的成本优化、利润增加、客户维系、市场占据、技术领先和未来转型等至关重要。绩效波动主要指某个岗位中，低绩效与高绩效员工的差别是非常大的。传统的关键岗位识别方法普遍是对岗位价值、岗位绩效进行分析，咨询顾问带着一堆表格数据钻进小黑屋，最终得出一系列的“最佳贡献奖”。而今天对于关键岗位的确定，需要从公司战略发展，绩效波动两个方面来考察（见下图）。关键岗位的衡量指标关键岗位并不是恒定不变的，随着外部市场变化，企业处在不同的发展阶段，乃至一项业务的不同发展阶段，都可能有着不同的关键岗位。有鉴于此，关键岗位的识别就需要简单、快捷，并随着工作任务的迭代不断更新。七类常见的关键人才2、选对苗：挑出最想成长的学员当确定了公司内的关键岗位之后，我们就需要聚焦关键岗位的人才供应方式。很多时候这些关键岗位的人才很难在市场上直接获取：一方面因为这样的人才往往都是竞争对手内部“重点保护”对象，需要我们花费很大的精力或成本挖取；另一方面这样的人才培养周期长、技能复制难度大。所以，在很多细分行业，我们看到企业都会建立自有的关键人才培养模式，打造人才的流水线。比如，培养下属的一个有效方法就是“干中学”。1988年，美国最大的领导力教育机构CCL，针对上千名优秀的管理者做了一个研究：你们是怎么成长起来的？根据调查的结果，研究人员总结出了“70-20-10”学习原则：70%的学习来自实践和历练，20%来自人际间的交流指导，10%来自正式的培训和自学。今天我们看到很多企业花费大量精力与时间设计培养方式、选择优秀的培训供应商、定制课程内容、做好培训服务环节，以期为关键岗位学员提供价值。但在此之前我们往往忽视了最重要的环节——学员。培训不应该是福利，而更应该是激励；选拔那些自我成长动机高的员工，激发下属的发展意愿是培训之前最为重要的工作。早在1954年的《管理的实践》中，德鲁克就旗帜鲜明地提出了相同的观点，公司或领导者在培养人才的实践中，要把目标放在激励每个人的成长和自我发展上。在我国企业的关键人才培养实践中，大家也把“选对苗”，激发学员发展动机作为培训最重要的一环。案例：在华为，任正非在公司起步时就强调员工“自我培训、主动学习”，而且一以贯之。华为的做法是“以评促学”、“以选拔促学习”。在华为内部，培训是“有偿”的，如果员工工作日在华为大学学习，不仅没有工资，还要向华为大学交学费。华为在2011年《以选拔制建设干部队伍》的文件中就明确指出，“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学……学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，落后者我们就淘汰。”案例：万科曾效仿惠普公司发起“优才”计划，加强人才梯队建设。经过几年摸索，逐渐形成了明确的理念和模式。万科借势宣传优才项目的核心理念：鼓励员工对自我发展负责。在具体操作中，万科将这一理念有机融合进选拔流程：各单位提报候选人名单，集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱。候选人通过邮件、宣传海报充分了解优才管理制度，承诺参与，并寻找推荐人进行推荐。正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而“承诺参与”“寻找推荐人”等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外，万科也为优才设置了高压线：连续两个季度PDP（个人发展计划）完成率低于50%，会被立即取消当年的优才资格，而且在被取消资格的一年内，薪酬和职务不能向上调整。今天越来越多的企业把“选对苗”、“激发学习动机”作为关键人才培养的起点，从外在激励和内驱力两个方向，提出一系列的助推手段，包括加强对培养项目的宣传、增加培养过程中的淘汰、将学习培养和职务晋升相结合、通过测评让关键人才更加了解自我、为关键人才描绘职业愿景与蓝图……推拉结合激发学习动机3、育好苗：规划学习路径，固化学习标准要为组织打造有实力的关键人才队伍，需要深思熟虑的规划，关键在于以终为始（面向关键工作任务达成）地考虑培养路径的设计。遵循从关键岗位工作任务——核心知识能力——学习地图的模式，大规模定制化培养关键人才。从任务地图到学习地图的核心实施流程步骤一：分析关键任务工作任务分析是针对关键岗位的日常工作流程的再现，描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。根据工作任务的重要性、学习难度、执行频率、执行不当后果、缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。营销关键岗位任务大厦范例（岗位关键任务拆解）步骤二：学习地图与刻意练习从培养手段规划来看，要符合“70-20-10”的原则，而非仅仅依靠课堂培训，对于关键人才的培养尤其如此。关键人才的培养需要有理念、方法的培训，也需要有模拟实战，甚至需要在不同岗位上的轮岗历练。对于关键人才最好的学习方法，并不是掌握更多的知识（今天很多公司的培训正在把员工变成知识和讲师鉴赏家）。案例：高尔夫球手的日常练习都是非常“狭窄”的。他们会用上4个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。结果显示，这是最好的学习方法。美国佛罗里达州立大学埃里克森教授的研究显示，重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。埃里克森将这种方式称作“刻意练习”：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。案例：谷歌的人力资源副总裁拉斯洛·博克认为，自己职业生涯中最有效的培训来自供职麦肯锡期间。在一次培训中，学习的内容是如何应对怒不可遏的顾客。授课人首先向学员讲述了要领（不要惊慌，给他们时间释放情绪，等等），而后学员进行角色扮演，模拟实际场景，之后再做讨论。课后，他们会给学员角色扮演的录像带，让学员看看自己到底做了些什么，并再三重复。在培训中纳入这种重复训练和专注练习看似成本很高，但其实不然。因此，拉斯洛确立了谷歌的培训原则：训练内容不在多，在精。只在“能够改变员工行为的课程”投入资源。若想改变关键人才的行为，就需要在细节上重复和专注地练习。4、规避关键人才培养的误区许多企业在关键人才培养方面几乎不计成本，实施了很多的梯队人才培养项目，花费了大量的精力和财力，往往收效甚微。这其中最大的误区是认为关键岗位人才若要担当更重要的岗位工作，需要提前储备大量的知识与技能，所以就要超前学习。行为心理学家的实证发现，对绝大多数从业人员来说，总是先有责任（压力）才学会有效学习与实践（因为要解决在更高职位上的实际问题），并非是储备了知识技能才被提拔到更高岗位。想想我们学习如何做一个好爸爸或好妈妈是在什么时候？答案当然是在孩子呱呱落地之后，然后手忙脚乱地遇到一堆问题，这个时候学习动机最强、学习针对性最强，吸收实践经验也最快。所以对关键人才培养的很多内容，应该在他们担当新的角色之后，具体而言是上任后的90天内。关键人才培养工作是组织的战略性工作，是帮助组织打开人才天花板的关键举措。这项举措需要决策层领导、直线经理、人力资源部门共同发力，推动关键人才发掘、培养路径设计、刻意练习，持续夯实组织腾飞的人才基础。

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