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因为专注，所以专业

2021/10/21

有关胜任力模型的那些事

　　对于企业来说，在人才的选拔和招聘上，仅靠人才测评对人的综合评价来决策，并不一定合理，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。　　然而很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。那什么才是真正的胜任力模型呢？　　一、什么是胜任力模型　　胜任力模型是个舶来品，英文叫Competency Model。“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。　　简单来说，素质模型、能力模型，我们可以把它等同于胜任力模型，领导力模型则是专门针对中高层管理人员的胜任力模型。全能力模型则是把任职资格当中的专业知识、技能等方面的内容并入到胜任力模型当中，即打通冰山以下和冰山以下两部分。　　胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。　　于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。　　1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。　　在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。　　从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。　　也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。　　胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。　　实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。　　二、胜任力模型展现企业个性　　其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。　　比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。　　每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。　　以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。　　如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？　　其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。　　一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。　　一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：　　此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。　　指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。　　三、胜任力模型有什么用　　自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。　　从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？　　1）选人有依据　　胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。　　2）培养有目标　　公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。　　3）努力有方向　　有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。　　4）行为有导向　　胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。　　总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。　　三、好模型的标准　　胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？　　好的标准一般有以下几个方面：　　首先，要具有一定区分度。　　符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。　　第二，要与企业战略相吻合。　　如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。　　第三，要与企业文化相匹配。　　文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。　　还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。　　四、如何构建胜任力模型　　作为人才管理的一项重要手段，胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型，掀起一股建模热潮。　　但遗憾的是，很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。　　原因何在？有人认为这是因为胜任力模型水土不服，而有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好，甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上，最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么，怎样才能把胜任力模型建好呢？笔者认为应当从以下几个方面入手，方能取得成效。　　1）选择适当对象　　在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：　　创造企业核心价值的人群；　　对未来发展有直接影响的岗位或人群；　　需要企业自行培养的岗位或人群；　　可替代程度较低的岗位或人群；　　也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。　　如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。　　2）选对方法　　建模的方法也必须从应用目的出发。　　如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。　　如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。　　归纳法：“少、慢、差、费”效果好　　最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。　　从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是胜任力模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。　　这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。　　演绎法：胜在牵引　　归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些行业，市场变化快，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。　　于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。　　这样，胜任力模型就自然定义出来了。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。外部标杆法：兼顾前瞻与互补　　中国现在变化得很快，素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？　　这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。　　比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。　　排除法：简单易行效果差　　还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质，然后大家权衡和排除。比如40个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的20个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。　　这种方法在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，看起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，这样建立的模型必定不太理想。　　哪种是最适合的方法？　　应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。　　3）选中专家　　胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。　　专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。　　当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。　　这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。　　因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

2021/10/13

人才标准|人事选对人，需要做好这2件事

“人才为先，以人为本”之类的口号，想必大家都不陌生，尤其是在数字化转型的关键阶段，人才更是企业能否走赢“万里长征”的第一步。然而，事实上，大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准，也不肯投入大量精力，最终导致人才流失，使企业发展难以突破瓶颈。对企业来讲，人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。从专业的视角，企业选对人，需要做好：定义选人标准、思考看人方法2件事。01定义选人标准自古以来道德就是人才的主要衡量标准。孔子在《论语》论述∶"君子喻干义，小人喻于利。"这里的"君"，"小人"分别代表着人才和非人才，"义"即德行，可见，逾德是孔子区分人才与非人才的标准。三国时，刘备在临终时说∶"唯贤唯德，能服于人。对于企业来讲，构建不同岗位的人才标准，能实现人才识别/选拔有标准、人才考核/评价有尺度、人才任用/后备有依据，人才培训/培养有目标，个人职业发展有方向。针对不同层级的管理者人才标准也不一样。1、基层管理者：高效执行又能担当作为基层管理人员，他们更多给下属分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成。因此，对于基层管理者，将上级下达的工作目标有效分解、分配给下属促进其高效执行、对执行过程有效把控、把上级目标有效达成十分关键。2.中层管理者：做好协调、建好队伍中层管理是企业管理中居于中间层次的管理者，主要任务是根据高层管理拟定的经营方针和经营计划，结合部门情况，提出相应的实施计划，以实现总的经营目标。中层管理者是贯彻高层管理经营决策的中间环节和上下联系的枢纽。因此，作为中层管理者，应该具备：做规划（任务规划、资源整合）、建队伍（识人用人、辅导培养、团队激励）、拿结果（结果导向、监督控制）、重协调（跨部门协作、大局意识）、判轻重（原因分析、结果预测、思维策略）等能力。3.高层管理者：定好战略、做好经营、敢于创新高层管理者负责确定组织目标，制定实现既定战略、做好组织决策。因此，对于高层管理者必须具备以下能力：战略规划、前瞻思维、经营意识、市场洞察、有效授权、客观公正、知人善任、团队凝聚、分析判断、有效决策、敢于创新、推动变革。在推动组织数字化的过程中，需要以数字化的方式，重构业务，重构组织，需要改变很多人的思维理念、工作方式以及行为习惯，其中会遇到困难挑战及阻力障碍，都将是巨大的。因此，不管哪个层级，哪个岗位，都需要强大的内心，抵抗强大的压力。选人标准明确了，那么作为公司人资部门，如何把人看准呢？02如何把人看准把人看准需要长期的过程，但在初步选人的时候，可以借助线上测评+线下测评的方式。1、线上测评主要有素质测评、360测评，也可以借助多种多样的测评工具作为评价人的辅助工具。2、线下测评常用方式：无领导小组讨论、公文筐、结构化面试、角色扮演、情景挑战等方式。通过以上方式，只能在短时间内做初步的人才决策。但选对人，不是一次性的工作，而是持续性的过程。人是会变的，有的人会快速成长，有的人会停滞不前；有的人说得很好，但经不住事的考验；有的人在别的公司做得风生水起，但招来之后也可能一败涂地。因此，对于入职的员工，还需要打井式看人、战壕中看人、全周期的看人。有些人在大势向好时，做得顺风顺水，然而到了宏观收紧时，就全线歇菜，但也有些人，顺风时能乘势而上，逆风时还能稳扎稳打。这意味着，看人不能只看一时一刻，一城一池，要拉长时间周期，还要丰富工作场景，要在看他在各种环境、各种挑战下，会如何面对，如何思考，如何行动。

2021/10/13

组织诊断|你的组织健康吗？组织健康度诊断

一、组织健康度是什么组织健康度（Organization Health Index），益才认为一个健康的组织，组织上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断的进行创新变革。很多企业在运作过程中不觉得有什么大问题，但年初或年底复盘的时候，才会发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。当问题暴露出来之后，很多管理者会陷入一个误区，头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式，这就容易导致治标不治本。事实上，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。这时候，我们就需要用到一个工具：组织健康度诊断。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。二、组织健康度诊断一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。益才组织健康度就相当于一面镜子，能够帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。1.使命方向使命方向是组织的起点，当员工对组织的使命方向不了解的情况下，有时会不能很好理解自上而下的战略目标，在执行上也会出现理解不一。因此益才将使命方向分解为：共同愿景、战略清晰、员工参与。从这个三个层面去评价组织的使命方向是否被员工所认同和遵循。共同愿景：共同愿景是指在一个组织当中，人们的愿望是统一的，每个人的努力和企业的要求以及整体的目标是统一的，共同愿景可以帮助组织指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。战略清晰：拥有一个清晰的战略，能够给员工强有力的定心丸，也能够促使其转化为更为具体的目标。很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的员工参与：让员工参与有关组织方向的探讨并讨论方向如何实现，在一定程度上能够给与员工较大的自主权，让员工了向解组织的未来方向、如何实现目标及其对员工有什么意义，激励员工主动提升和改变。一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏。使命方向是组织诊断的焦点所在，只有明确了目标，我们的诊断才能保持正确的方向。2.组织氛围组织氛围是改变组织文化的出发点，组织文化包括长期积累下来的规范、价值观和信念。组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。形成组织氛围的因素很多，主要有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、领导风格、敬业度满意度等因素。组织温度：组织温度是组织氛围的直接体现，好的氛围，对组织的绩效，团队之间的协作都有着十分积极的影响。领导风格：组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。敬业度满意度：敬业度是衡量一个人对工作的付出度，敬业度越高，其对工作的付出也就越大，满意度是衡量一个人对公司的满意与否，满意度，其离职率就越低。3.人才管理人才是企业最重要的资源，任何一个组织都不可能是完美的，而人才管理就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。人才选聘：人才的选聘对于组织来说是可以起到很重要的敲门砖的作用，如果组织有自己的岗位胜任力模型，对于招聘是可以起到事半功倍的效果，基于能力的人才选聘体系，能够将企业价值观、战略要求及岗位胜任力结合，可以提高选聘人才的质量。人才任用：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。一个健康的组织，一定是用人所长，补其所短，组成完美的团队。人才发展：很多企业的人才培养，缺少体系化，而一个健康的组织是非常重视自身人才队伍的建设，从内部人才的选拔、培养，形成自己的人才池。4.创新活力创新是企业源源不断的变革活力，一家想要百年长青的组织，创新的土壤和氛围是十分重要的，积极拥抱变化，紧跟时代大环境转型发展。创新土壤：创新是引领发展的第一动力，而培育创新氛围，建立创新机制保障，可以有效的激发组织活力。知识共享：是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。知识共享可以增加创意作品的流通可及性，作为其他人创作及共享的基础，让我们可以更多角度地思考创新的可能性。数字化转型：数字化浪潮正在全世界各行业掀起一场变革，而数字化转型离不开对战略、现有及未来运营模式，以及风险偏好的清晰把握。三、组织健康度的应用场景以上就是组织健康度的诊断模型，但是我们到底在什么情况下使用组织健康度诊断呢？1.作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新业务的时候，可以用来摸底业务情况。同时，可以作为与业务Leader沟通、介入业务的赋能工具。在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰、有效、一致，实施的时候是否顺畅。2.作为管理者，组织健康度诊断可以有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。3.作为外部的专家，可以通过组织健康度对组织进行诊断，从而看出这个组织处于一种什么状态。总之，因为组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也在于打开视野进而发现组织的关键症结。

2021/10/13

数字化人才管理|数字化能给人才管理带来什么？

随着大家对数字化的了解越来越多，企业开始积极探寻数字化转型的路径，而仍然有相当多的企业还未对于数字化转型形成清晰的认识，数字化到底能带来什么，数字化对人才管理有什么样的影响？VUCA时代，组织对人才管理已经在不断的发展，但是，大部分企业对人才管理还处于人才数据阶段，这也使得组织的人才管理陷入了一定的困局。一、人才管理困局01.管理滞后现在企业人才管理的过程中，往往是在一年固定的时间段进行测评与盘点，每年的人才管理数据也是孤立存在的，而VUCA时代瞬息万变，这样的人才管理决策则严重滞后于企业战略发展的需要。02.决策困难由于目前的人才管理数据仍然是孤立的，即使可以进行纵向分析，但是不同人才管理方法之间的数据也无法有效的连通，管理决策只能依赖少量数据结果，效率与准确度都大大降低。而如果选择传统线下咨询，则意味着每年都将付出巨大的人力与财力投入。03.匹配性低滞后的人才管理，使组织对于战略所需要的的人才并不清晰，而对于组织现有人才也很难清晰的了解，组织很难有有效的手段将人与岗位、人与团队、人与组织合理的匹配。那么，数字化能对人才管理产生什么样的影响呢？通过数字化，可以将彼此孤立的数据进行交叉分析，进行全面人才数据的建模与分析，聚焦组织与人才效能，从而实现高效人才决策，支持组织战略发展。二、人才管理未来01.及时管理改变过去复杂的线下人才管理方式，通过系统管理的方式，可以快速抓取人才数据，进行对比分析，通过人才看板，即时查看，及时反馈，快速提升管理效率。02.智能决策通过人工智能、大数据、云计算等技术，打通不同系统数据，进行交叉分析，形成人才、组织、BOSS视角看板，帮助企业快速做出人才决策。03.高匹配度组织根据战略发展需求，及时调整人才模型，根据人才盘点结果，将人与岗位、人与团队、人与组织进行高度匹配，使人才可以更好的支撑组织战略，形成良性循环。企业根据不同的目的以及应用场景，可采用不同的评价手段进行高效的人才管理。素质测评系统素质测评系统在企业人才招聘，人才盘点，高潜识别，培训诊断，领导力发展，梯队建设等方面进行人才评价。360评价系统360评价系统可用于企业内部年终考核，选拔晋升，人才盘点等方面。组织调研系统组织调研系统可对组织氛围、员工敬业度、满意度、组织健康度等方面进行调研，了解组织整体情况。talent profile@人才画像系统帮助企业通过系统的方式完成胜任力模型的构建，打破人员与地域的限制，敏捷高效的帮助组织构建人才画像。人才管理驾驶舱打通各个系统数据，交叉分析，形成实时、立体、全面的人才评价看板，从个人角度、组织角度、决策角度形成人才管理驾驶舱，组织可借此进行快速决策，支撑战略。数字化可以为企业的人才管理带来敏捷高效的运作方式，通过人才管理系统有效的打破了以往人才管理中数据孤岛的现象，解决了很多企业内部数据不关联的现象，同时进行数据分析，进一步进行预测性见解。通过对不同系统的数据整合、交叉分析，从而帮助组织形成实时、智能的人才管理机制，提高决策效率与准确率，实现人与岗位、人与团队、人与组织的高度匹配。帮助组织在人才识别、人才考核、人才任用、人才培训及人才发展之间无缝衔接切换，管理者可以全面立体的了解到每个人员，不同部门，及整个组织的全面、动态的信息，形成人才管理的有效循环，最终可以更好的支撑组织战略。未来的组织中，数字化已经不是一种选择，而是企业的生存之道。

2021/10/12

人才战略中不能忽视的五个问题

一、什么是人才战略企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足企业短期及长期的商业目标。人才战略应与企业的业务战略保持一致，也就是“同频”，如果人才战略脱离了企业的业务战略，那么对于企业来说会产生巨大的风险。对于企业人才的管理，必须基于战略性思考。二、人才战略中的五大问题管理团队如果在制定公司战略时，完全不考虑人才因素，将会直接导致人才战略对公司战略的支撑不力，而从细节上破解人才战略，需要从五个方面重点进行关注。01 组织能力与工作流程组织能力和工作流程是人才战略中的两大抓手。通俗来说，组织能力就是支撑战略的软实力，是组织开展工作的能力。组织能力还涉及人的数量和质量的问题，纯粹的数量堆砌容易带来“人浮于事“，而人才质量是决定组织能力的关键。在组织中，人才的数量是基础，质量是决胜要素。工作流程是组织中的硬性要素，它包含组织运营的一系列决策过程、协同机制。在人才战略中，激励、考核、薪酬、文化等管理制度都需要工作流程的支持，由上至下决策、相关部门推动执行，从机制层面保障人才战略的成功。02 适当的地点和时机人才战略必须和业务战略紧密联系，而业务战略的不同地点、时机所需要的人才数量、能力是不一样的。不同的地点、时机对人才的选、用、育、留都会带来影响。对企业战略分析的基础上，采取合适的人才战略是非常必要的。03 可持续组织的人才战略应该是从多个渠道，以人才梯队的方式，内外结合地打造人才，使当下与未来的人才不断档，人才是最应该先行的战略，一定要提前布局，没有关键人才，企业战略部署的再好，都无法执行下去。招聘、培养、借用、保留等人才战略的关键策略，都是为了从内外部、长短期给组织可持续地提供人才，很多企业实施人才梯队、干部培养、人才盘点、继任计划等人才项目，也是为了避免“人才荒”，确保人才供应链跟得上业务的速度。04 提供适当的人才只确保人才的数量是不够的，庞大无序的作战单元会带来组织的“虚胖”，要确保人才的质量，就需要一套人才标准，确保“人岗匹配”。不同发展阶段、不同类型的企业，对优秀人才的标准是两不一样的，本企业的人才标准一定是和企业文化、管理团队风格、未来的业务战略挑战相连接的。企业要注意人才标准与企业的“适配度”，不能简单照搬。05 短期与长期的商业目标满足“短期与长期的商业目标”，意味着我们需要“立足现在，放眼未来”地布局人才战略，看待人才战略的两大工作方向——“人才数量与质量问题”。从当下以及未来的角度，考虑如何保证人员数量以及如何提升人才的能力与意愿。企业决策层是人才战略的天花板，人才的作用是对战略形成支撑，而作为战略决策者的管理者如果一旦没想清楚本组织的业务战略，人才战略就是无根之木，管理者可以从三个方面实现作用：方向：根据市场思考自身业务战略定位，为人才战略提供作战方向。协同：制定本组织的人才战略，并从权利与资源角度协同执行。示范：提升自身及团队的能力，让优秀的人吸引更优秀的人。

2021/10/12

高潜人才识别的困境与路径

2020，新冠疫情狂风骤雨般席卷而来，各行各业受到重创。虽然现在已经步入疫情后阶段，但企业的生存之战才刚刚开始。易变性、不确定性、复杂性、模糊性，一下子从书本上、理论中，拉到现实里来，狠狠地砸在每位企业家的头上。在业务模式变化如此迅速的现实之下，组织对人才的要求也大大提高。所以，危机之下，组织到底需要什么样的人才？全球顶级猎头费洛迪曾在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，《选才新标准：潜力比能力更重要》。他提出危机中，潜力已成为识别人才的重中之重。那么，到底该如何培养和发展企业中的「高潜人才」。如何挖掘他们潜力，激发动力，并持续为组织赋能？1高潜人才究竟有多重要？朗沃德大学曾经发起一项研究，主题是《佼佼者与平庸者：重新审视个人绩效的正态性规范》。发现：白领的绩效并不符合蓝领研究中常见的钟形分布，而是呈长尾曲线分布（帕累托分布）。在所调研行业中，大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。高潜人才与平庸者之间的差距更大，尤其在疫情发生之后，这一差距愈发明显。高潜人才通常是具有冒险精神和领导能力的，面对困境，他们能够快速学习和掌握新知识，正面应对不确定性，帮助企业渡过难关。可以说，高潜人才对组织的战略落地、业务发展、梯队建设都至关重要。但目前很多企业在高潜人才发展方面做的却远远不够。一项调研显示，在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半数（54%）的公司表示他们拥有充足的人才梯队作为企业未来的领导者。意愿和结果之间的脱节说明，仅有高潜人才项目并不足以为企业带来竞争优势。目前高潜人才发展项目的现状：1. 没有清晰的战略规划输入，何谈清晰的人才策略2. 没有统一好高潜人才的管理语言（选拔的标准，传递公司的人才观、要什么、不要什么？相关方角色是什么？）3. 核心管理层和业务经理没有时间花在人才培养上4. 高潜人才的培养与经营战略之间脱节，缺乏直接的化学反应5. 业务无感，高潜项目不就是培训吗？能贴进业务、创造实质价值吗？6. 高潜人才的调动和轮岗很困难，对于潜力人才的流动的意义没有被清晰的理解7. 组织内部缺乏坦诚的对话反馈的机制8. 高潜项目的实施与人才的晋升、人员调整、架构脱节进行2人才地图的四个层级绘制人才地图，识别高潜力人才是人才盘点中最为重要的一步。人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。绘制人才地图最为核心的指标是——发展潜力。根据我们的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级可能性大小，即具备晋升到CXO位置的潜力，则为高潜力。一般将人才地图分为四个层级：第一层级：高潜人才。优秀绩效表现，高效的岗位技能，展现高超的领导力行为，强烈的领导意愿和卓越的学习能力。具备在未来3-4年内晋升两级的潜力，列为某层级2%的最优员工。第二层级：可提拔。优秀绩效表现，有效的岗位技能，展现优秀的领导力行为，强烈的领导意愿和出色的学习能力，具备在未来1-2年内晋升一级的潜力。第三层级：在岗位成长。良好的绩效表现，有效的岗位技能，具备在现任岗位上承担更大职责的潜力。第四层级：岗位调整。由于能力不足、动力不足、人岗匹配度不高等原因，员工在现任岗位的绩效表现不达标。3影响潜力的6大参考因素影响潜力的因素很多，主要参考因素有：绩效、能力（素质）、专业能力、潜力因子、合作性、敬业度，以及其他阻碍因素等。01 绩效绩效是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）和取得的成就。绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25~30%的比重。如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议给出过去一年取得的主要成就的事实，对照绩效标准（如下表所示）重新打分。02 能力素质能力或素质是过去一年在工作中的行为展现。这些能力或素质通常是素质模型里要求的，常用的评价方法是素质测评和360度评估反馈。通常我们把能力素质也分为三个标准进行评价，如下表所示。03 专业能力专业能力是预测潜力的基础，对于管理者而言，专业能力变得越来越重要。专业能力也是建立个人影响力或领导力的基础。专业能力是指积累了精深的专业知识。专业知识可以是技术性的，也可以是基于网络式的（如营销和销售专业知识）。这些专业知识对组织来说都是非常宝贵的。更重要的是，这些专业知识与公司业务经营是紧密相连的。根据我们咨询的实践经验，发现很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之后，尤其是专业性比较强的职业转换，个人的工作绩效受到巨大影响。专业能力的强弱不能与专业经验的丰富程度划等号，经验丰富并不代表专业能力强。04 潜力因子关于潜力因子，目前常用的有五个：全局意识、洞察能力、进取精神、学习能力、结果导向。第一：全局意识。组织会期待一位高潜力人才除了有过人的胆识、卓越的做事风格外，同样对其全局观念、开放的胸怀有着很高的要求，这是作为高潜力必备的尖端素质；第二：洞察能力。能够将被测者透过现象看本质的水平深度挖掘，决定着其看待事物本身的潜力有多高；第三：进取精神。进取、成就、成功决定着任何一位想做好事、做成功事的人努力的方向，同时也是驱动高潜力人才不断成长的必要条件；第四：学习能力。学习水平和能力预测着高潜力人才未来在新知识、新领域、新技术面前快速转化、迭代更新知识体系的能力；第五：结果导向。目标与结果是高绩效员工/管理人才必备的底层素质，决定着其向组织、向团队、向个人负责的可能性高低。05 合作性合作性对于发展潜力的预测至关重要。在人才盘点时会发现，很多人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围他人放在眼里，在一些任务和事情上，喜欢一意孤行，往往达不到预期效果。而具有良好合作性的人，注重赢得他人的认可，他们「懂政治但不玩政治」，深谙与他人合作的重要性，反对「独狼」行为，这类人往往被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重。06 敬业度一般而言，公司对于甄选出来的高潜力人才，往往会投入更大的资源进行培养。谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时，对敬业度的评价也至关重要。

2021/10/12

人才发展|快速打造金牌人才梯队

一、企业面临的压力和挑战*来自《2020：领导力培养加速度》调研的数据显示：领领导人才的挖掘和培养越来越成为组织发展的巨大挑战，而全球“领导人才充足率” 的现状很不乐观。加上企业内部需求和外部挑战的压力，人才梯队建设势不可挡。二、人才梯队及其价值人才梯队是指企业整体人力资本规划、人才管理及继任计划等，EMBA其他各类企管教育均将人才梯队建设视为企业能够永续经营的重要驱动因素之一。一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。通过梯队建设，可以打通人才发展通道，缓解企业人才供给不足的情况。三、4步打造金牌人才梯队打造金牌人才梯队，首先要构建人才标准，通过人才测评、人才盘点绘制人才地图。第三步：制定人才梯队机制，如入库机制、学习培养机制、出库或者淘汰机制。最后，基于盘点结果以及企业的发展要求，实施培养发展项目。第一步：人才标准基于企业的战略和文化，领导者对后备梯队人才所需的核心技能和特质，以及企业员工的共性素质，通过模型构建方法，分层级制定人才标准。第二步：测评盘点通过线上测评与线下测评有效结合，绘制人才地图，绘制人才地图。第三步：构建梯队机制根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。第四步：梯队培养结合课程学习、行动学习、社群学习、在岗实践等多种学习方式，实现梯队人才领导力提升。结束语卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。因此，人才梯队建设对企业的发展起着至关重要的作用。

2021/10/12

如何让组织的“腰”硬起来—人才梯队建设

“梯队”一词最早来源于军队，指的是军队战斗中的任务和行动顺序，也指接替上一拨人的任务的人员。企业中的“人才梯队”建立指的是依托职业发展通道和能力体系，识别关键岗位、核心人才，建立后备人才库，未雨绸缪做好人才储备，形成不同梯次的人才队伍。人才梯队建设于企业而言，不仅盘点了现有岗位的任职情况，也前瞻性地对未来人才的需求做好了准备；不仅让员工有晋升的希望，也传递了一个信号，组织里鼓励什么、不鼓励什么，增强团队凝聚力。对员工而言，一方面帮助明确个人发展目标，下一个舞台在哪里；另一方面通过给予肯定、相关培养措施，提升个人的关键能力和岗位绩效。那么，该如何为企业搭建完善的人才梯队呢？今天我们就来聊一聊人才梯队这个话题。01为什么建立人才梯队人才梯队的建设对企业的人才储备有重大意义，总的来说，它解决了找到关键人才、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。1. 找到关键人才梯队建设的一个关键点就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键人才。芝加哥大学经济学家舍温·罗森的观点是：在一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。2. 确保人才无断层当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足后劲。3. 营造积极的人才文化在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。02如何搭建关键人才梯队我们在搭建关键人才梯队，可以从人才盘点到甄选入池再到人才培养到考察出池几大步来进行。第一步，人才盘点人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。第二步，甄选入池甄选入池环节的关键是如何在把握好标准的情况下，结合绩效、年龄、司龄、学历、意愿等，选择合适的人才入池。同时也要避免高潜人才和高绩效人才划等号的行为，企业要避免唯绩效论的误区，真正的潜力人才是潜力、动力、绩效这三者高。03 梯队人才培养内容梯队人才培养主要包括以下内容：培训：参加在岗或脱岗管理、技能培训和系统学习。在职指导和导师制度：上级主管或指定导师经常指导下属，对下属的工作情况给予反馈。见习和职责扩大：增加工作范围，承担更多的责任和工作，增强其在工作中的重要性。轮岗：调换岗位，或者在部门内从事不同的工作，以丰富知识和技能。项目参与：参与公司的重要项目，丰富员工的知识和技能，培养员工的技术和管理能力。自我学习：通过自学提高知识和技能。在梯队人员培养期间，要从HR的角度对培养对象进行反馈和指导，传达、解释和跟踪监督各阶段培养形式和培养任务的执行情况，记录整个培养过程，及时维护和更新培养档案。结合下一年的人才盘点清查工作，以培养档案为主，面试为辅进行综合评价。人才培养往往需要公司资源的倾斜，需要公司投入大量资源（可见和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，要预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。根据企业的实际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素质达标率等，但不论是选择什么考察内容，其优先目标是通过优胜劣汰保证人才池的质量，尤其是关键岗位的人才梯队，宁缺毋滥。而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括优胜劣汰和补充人员，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献进入人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。第四步，考察出池关键人才的出池考察主要关注的是关键人才的准备度，我们可以把人才准备度的标准进行划分，能力、知识技能、绩效和意愿等来判断人才是否可以出库。根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核(按季度考核)及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。04总结人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，才能保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

2021/10/12

人才盘点四部曲，激发组织活力

导读：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值。”——马云全球的招聘成本都在持续增长，在企业的快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡等各种内外大环境夹击之时，人才盘点显得尤其重要。做人才盘点至少有以下两大重要意义：一是对组织结构和人才进行系统梳理；二是发现问题并建立措施，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。一、人才盘点的三种常见形式人才盘点主要有3种形式：关门盘点、开门盘点和“绩效分析”盘点。这三种方式各有优势、劣势，需要根据企业自身情况，选择合适自己的盘点方式。1）关门盘点对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。2）开门盘点由业务部门主导，通过召开部门人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内部的关键人才。3）“绩效分析”盘点除了开门盘点和关门盘点，有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式。二、人才盘点4个步骤根据以上三种常见的人才盘点方式，我们可以将通用流程总结为4个步骤。1）明确盘点目的2）准备基础工作3）选择工具4）分析人才盘点结果通过4个步骤和各种人才识别评估工具，将企业内的人才做出科学的识别评估之后，发现了这些人才，未来这些人才该往哪个方向去？这就是人才的培养和发展问题。三、人才盘点应用：培养和发展以人才盘点九宫格为例。首先，将人才画成9部分。其次，根据人才所处归属格，对人才进行不同的培养计划或留存、升降计划。最后，盘点结果的应用除了个人建议，还要对标整个团队，拿出相应的行动计划。四、标杆企业的人才盘点模型通用电气GE的年度评估会是GE人才盘点的重要会议，每年GE的高层就会出席会议，根据人才的价值观和业绩两个维度对员工进行详细盘点。并以此为基础制定相应的人才激励、培养、优化等决策。由GE的人才九宫格评估标准下的人才盘点，能够直观地反映出GE人才库的发展状况，细分到不同部门不同岗位，可实时制定培养计划，重视员工发展，并裁撤一部分不达标的员工。联合利华采用的“人才九宫格”，则是更倾向于考核绩效结果和达成绩效结果的行为。在每年的人才盘点中，通过对员工个人的绩效结果和为达成绩效结果的行为来评价员工的当前绩效，将员工区分为关键人才、需关注的员工和低绩效的员工。评估后会根据人才划分的区别制定人才战略，例如，将关键人才的发展需求及与其对应的关键岗位相匹配并做重点培养。阿里巴巴，和通用电气相似，使用了业绩和价值观作为人才盘点的考核维度，将人才分为明星、兔子、牛、狗和野狗。“明星”，必然是与阿里巴巴战略发展同步，并在岗位上能够做出积极贡献的一类员工，这类员工需要重点激励、培养；“牛”，这类员工虽然能力有所欠缺，但是却能够在岗位上积极做出贡献，他们应该被安排一些具有挑战性的工作，拥有更多提升的机会；“野狗”，“兔子”则是一批需要重点关注的员工，他们要么是与阿里巴巴发展战略不同步的，要么是不愿意成长为岗位做出贡献的，他们应该给予一定的机会，但是不能无限制。必要时，阿里巴巴会将他们中的一些与“狗”这类员工一同裁出。【人才盘点不仅让全公司理解了人才标准，提升管理层的人才管理能力，也是一种驱动绩效文化、激活组织的有效方法。是为公司培育土地肥力，确保公司明年、未来3-5年甚至更远的未来需要的人才。

2021/10/11

360度评估反馈——货真价实的多棱镜

自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。1360度评估反馈的涵义与应用实例360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。通常认为，360度评估反馈技术具有以下优点：1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以下是利用360度评估反馈技术来帮助管理人员认识自己的优势与劣势的实例:案例有一家客户公司的老总跟笔者提到这样的情况：他想培养、提高中层管理人员的水平。他自己和其他几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。为什么呢？因为这位经理认为这是老板和其他同事对自己的偏见。后来我们通过运用360度评估工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈数据，使得这位经理对进行了一番全新的认识和洞察。同时，他清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评估也反映了一种期望），并认清这种期望与自我评估的差距，将之转化为发展和提高的动力。2360度评估反馈的操作过程根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：一、准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。二、360度评估阶段1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。三、反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。3应用360度反馈评估须注意的问题一、正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。二、高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。三、企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。四、建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。五、企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划在将360度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，笔者还发现，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。4结论“发展是个硬道理。”经济发展如此，领导能力的发展更是如此。企业的管理人员尤其是高级领导人必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”(前通用电气 CEO韦尔奇语)。360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。我们相信,只要正确认识360度评估反馈的价值并谨慎地处理好实施过程中的关键环节,这种方法对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。

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