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2020/06/15

数字化人才的选拔和培养之道

随着中国经济发展进入数字化时代，数字化转型已成为当前中国产业升级的迫切需求，而做好转型升级的根本是需要有合适的配套人才。没有人才的支撑，实现企业数字化转型就变成一句空洞的口号。加强数字化人才的选拔与培养，不是选择可做可不做的问题，而是必须做的问题。图片来源于网络企业数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数仅5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深。图片来源于网络那么企业数字化转型究竟需要什么样的“数字化人才”人才？又该如何选拔与培养？下面，把这些答案带给你。1制定标准首先，企业需要定标准，建立自己的“数字化人才能力模型”。这些“数字化人才能力模型”在一定程度上反映了企业的发展方向、战略意图、文化及价值观。益才基于10多年来对人才管理领域的研究，在项目执行过程中，我们也往往会帮助企业构建别具一格的“数字化人才能力模型”，使之更加贴合企业的应用场景，并以此作为发展“数字化人才”的指引。2测评盘点通过人才盘点，可以摸清企业人才发展现状。企业可以清晰的了解公司是否有充分的人才储备进行企业数字化转型，发掘企业中那些具备高潜质的“数字化人才”。高潜数字化人才对企业数字化转型是至关重要的，尤其是企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，需要建立相应的继任计划以满足企业数字化转型发展的需要。而在人才盘点中，企业就可以选拔出各个岗位的继任人选的高潜数字化人才。人才盘点可以推动企业用一套统一的“数字化人才能力模型”来进行“数字化人才”的培养和选拔，使“数字化人才”的选拔和培养无缝对接。3培养与发展建设基于人才盘点的结果，企业应对关键人才进行分析，设计“数字化人才”培养方法、制定人才发展计划，推动“数字化人才”的持续培养与发展。益才在项目执行过程，会根据企业实际情况去设计培养体系方案，如：通过“7-2-1”复合式人才培养模式，以高潜质“数字化人才”为核心，搭建分类别、分层级式的“数字化人才”培养体系，为企业数字化转型打造一支专业过硬、能力全面的“数字化人才”队伍，全力支持企业数字化转型。“数字化人才”需要具备企业数字化管理、运营的新思维、新理念、新视野、新格局，需要了解数字化管理、运营的新场景、新模式、新流程、新要求、新价值，能够参与到企业数字化的价值理念的传播、各项业务的数字化改造和优化的进程之中，能够推动企业理念变革、模式变革、流程重构。益才将不断的探索与创新，助力企业数字化转型。

2020/06/05

人才发展计划如何实施？从项目设计开始

前情回顾在之前的文章中，我们曾说过在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：其一就是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。在之前的文章中做过介绍《盘活人才！人才盘点这样做才有效（经典案例分享二）》。其二是用对培养方法，成人学习有一个721学习法则，即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用，可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围，工作复杂轮岗机会，不断挑战他们的舒适区，真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力，从而加速成长。那么如何设计人才培养计划？本文就结合具体的案例给大家分享：如何差异化设计？如何定向补短板？如何实践行动学习？如何设计IDP？为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。前期结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。01项目设计:差异化设计整个人才发展项目以益才的“心”“知”“行”合一模型为设计框架，个人层面上通过领导力前后测，让学员发现自己，了解自己，深度觉察；团队和组织层面通过“导师制，IDP，行动学习，面授培训，在岗实践，案例输出”等多种方式融合并行，提升业务绩效，探索和萃取组织新知。结合领导力素质模型的要求，个人及团队领导测评报告以及访谈结果，项目组拟定出3个层级学员所需发展的核心能力项，依此进行3个层级差异化的培养方向，培养目标，培养方式，运营和评估机制的设计，贯穿整个培养过程，包括行动学习、IDP、课程设计等。02行动学习：透过行动实践学习整个人才发展项目以学习为目标，以组织面临战略问题为载体，班子后备及总监后备两个学员群体组成课题小组，共同研究，共创策略，采取行动，在解决问题过程中相互学习，达成能力与绩效改善的双目的。行动学习环节，共分为9个小组，围绕战略和业务维度选定课题，协作分工，配备导师，按照“确定课题-共创策略-复盘优化-成果汇报”4大步骤，以课题实施成果作为行动学习环节的完成标志。1、选题分组为了确保行动学习主题的战略导向，通过《战略解码》工作坊研讨各大业务板块当下迫切需要解决的战略性难题，同时确保课题符合行动学习“真实问题、重要紧急、内部可控、需要协作、适中聚焦、学习机会”等基本要求，在从课题的“全局性、创新性、战略性、可行性”进行评分排序，结合领导班子“竞争性、标准性、使用率、联动性、优化性、独特性、艺术性”等意见，综合做出评定，最终确定9个课题，组建课题小组。行动学习模块针对“班子后备和总监后备”两个层级同时展开。在能力发展上各有侧重，班子后备侧重发展创新变革等能力项；总监后备侧重发展执行推动等能力项。2、共创反思为了课题任务以及能力发展的双重目标顺利实现，项目组安排了3次工作坊集中辅导，课题小组在外部教练的辅导下，综合运用各类战略管理、项目管理工具，通过教练技术、引导技术等教学方式帮助各小组头脑风暴，共创策略，形成关键措施和行动计划；过程反思，复盘优化，推动完成课题各阶段任务。3、过程干预为了确保行动学习效果，项目组通过“贡献度积分方式”鼓励各小组保持线下的沟通和互动，激发各小组的学习热情；通过班委会实施过程管理；同时通过中期汇报，外部教练反馈，导师定期辅导等措施实施干预。提前应对“学习小组是否定期反思研讨？导师是否持续过程辅导？课题遇到挑战了找谁寻找帮助和资源？”等等行动学习环节常见问题。具体而言，通过以下4项关键举措实现：结构化跟进表单：节点定期汇报成果班委自组织管理：各小组自行设定保障管理机制，定期研讨复盘。外部顾问反馈辅导：基于行动学习项目实施过程辅导。导师辅导和节点汇报：每月定期集中辅导交流，并填写辅导记录。03知识学习：定向输入补齐短板整个人才发展项目针对3个层级不同的能力要求侧重性的分别设置面授课程，补齐短板，结合训后的在岗实践，社群分享等环节的设置延续学习过程，营造学习转化的氛围，推动学以致用，实现能力提升和行为转化。在实施环节，通过“3个确保”保障学习品质：确保所学内容的相关性和价值；确保学员知道怎么用；确保给予学员机会去用。旨在帮助学员学员有意愿，有能力，有机会运用所学的知识。1、面授课程围绕发展能力项匹配课程；培训现场提供运用的步骤、表单、工具；现场练习，确保掌握。2、训后转化阶段训后通过以下关键举措推动学员学以致用，完成学习转化，形成学习闭环，推动管理行为变化。每次主题课程学习后设计递进的实践任务每月2-3次线上辅导交流：学员分享实践收获，小组交叉反馈，讲师点评辅导建立行动的机制，清晰明确的行动任务安排及时奖励，表彰优秀04IDP：满足个性化发展需求学习项目是通用性的组织培养方式，而IDP则是个性化的、针对学员个人的发展规划，通过HR、学员、学员上级导师的协作分工实现学员个人发展与组织目标的联结，IDP环节针对经理后备层级实施。同时，“辅导培养”是总监后备和经理后备两个层级的共性短板，属于需重点发展的能力项，由此项目组针对这两个层级的学员实施了《教练式领导力》的主题培训和实践复盘，通过理念讲解、案例演练、行动计划、实践复盘等方式，打开大家对教练理念的认知，提升教练辅导技术，帮助下属完成IDP制定和实践的辅导反馈。该环节的设置，实现了两个层级的联动和共同成长。对于经理后备层级，这次的IDP设置一来推动自我的能力发展；二来作为管理者，全过程体验IDP环节会让后期的下属辅导工作更为直观，更有针对性，辅导技术应用的更为灵活。IDP环节的实施通过以下3个步骤展开：确定发展计划——中期检核——总结评估。具体操作而言:1、确定发展计划：通过结合领导力测评结果，综合分析领导力现状，潜能状况，确认个人能力短板，识别个人发展目标；项目组针对提交的IDP初稿提出修改完善意见；通过与上级的面谈，共同明确要发展的能力项，分析原因，制定计划，确认衡量标准，以及所需的资源和验收日期，并在项目启动后一个月内定稿提交项目组。2、中期检核：由学员与上级开展一对一面谈，就能力发展计划的实践情况做阶段的回顾与评价。3、评估总结：项目收尾阶段，学员与上级针对个人发展情况进行整体的评估与总结，面谈后由双方签名后在规定时间内提交项目组存档。05案例输出：输出为王，沉淀经验整个人才发展计划重点强调输出环节的实施，并以此作为学员结业考核的重要标准。输出是检验学习效果的有力方式，涵盖了“输入，应用，转化”等多个学习动作，此次项目中积累了大量学习素材、实操案例后，项目组整理汇编后输出《教练实践辅导手册》、《最佳案例萃取集》两项可视化、可传播的学习产出。1、《教练实践辅导手册》：基于教练辅导的典型场景，常用工具，对话案例汇编成册，一方面检核学习成果，一方面沉淀优秀的教练实战管理经验，实现更好的传播推广，作为后续人才队伍的学习素材。2、《最佳案例萃取集》：围绕“巩固现有运营品质”的项目目标，同时有力发展“品质意识”能力项，此次项目针对经理后备层级设置了《基于最佳实践的经验萃取》工作坊，基于典型的业务工作场景，输出业务流程，辅助案例参考和注意事项说明，便于更好的复制推广。

2020/06/03

全面人才盘点，要双态关注九宫格

九宫格是人才盘点中最重要的工具，通过九宫格，可以绘制人才地图，清晰个体在团队中的位置以及团队人才分布的情况，对企业后续的人才决策、人才发展提供合理的依据。本文章就九宫格的分类、如何双态（静态、动态）关注九宫格做简单阐述。九宫格分类能力—绩效九宫格是比较经典的九宫格，它被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而确保人才发展与组织发展相匹配潜力—绩效九宫格，适用于企业业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。能力—行为九宫格：通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。能力—组织氛围九宫格：通常能反映出一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为。静态九宫格同样的岗位和人才，采用不同的九宫格，人才在九宫格中的落位也是不一样的，整体关注人才的九宫格落位，更有利于人才的培养发展。如：李XX在三个九宫格的落位是不一样的，综合看来，李XX的能力较强，但可能由于初来公司还处在适应阶段，并没有表现出较高的绩效，但他有一定的工作潜力（潜力-绩效分析）和较高的工作积极性（能力-行为分析），因此可以采取培训或辅导的形式，帮助其提升绩效。动态九宫格动态九宫格分为两种情况，我们先来看第一种：岗位不动，落位动。在岗位不发生变动的情况下，随着时间的推移，同一个人在九宫格中的位置也会不断发生变化，动态关注九宫格，要用发展的眼光关注组织人才的状况。图1 ：王XX九宫格落位变化表明：王XX在这一年中，能力和绩效均上了一个台阶，下一步可以给王XX更有挑战性的岗位。图2 ：刘XX九宫格落位变化表明：刘XX在这一年中，能力没有发生明显的提升，绩效在原有的基础上明显下降，可能存在职业倦怠的情况，建议调岗或者激励第二种动态九宫格：岗位动，落位也动。当岗位发生变化时，人才落位也发生变化时，应基于人才落位的变化，给与不同的措施。如下图：位于6号格子的新提升的人员，其目前绩效尚未达到标准，因此当下最重要的挑战是提升当前岗位的绩效直到达标。这个与员工在一个岗位角色上的三个阶段（适应—提升—转变）逻辑是保持一致的。直接将发展路径作为一个重要的策略设计到人才策略中，不仅有利于激励人才，还能直观地与业务的变化、人才的供应相结合，能够真正地实现人才对业务的有力支撑。

2020/05/27

再三携手—协鑫大学2020级梯队班开学

开学典礼5月21日，协鑫大学2020级鑫系列人才培养班学员共聚协鑫大学报告厅，开启了本届梯队班开学典礼暨首次课程。集团副董事长、协鑫大学校长朱钰峰为开学典礼发来寄语，集团创始事业合伙人、执行总裁王东作为内部讲师，为学员讲授首次课程。集团事业合伙人、总人力资源师朱坤等领导参加本次活动。典礼由协鑫大学培训高级总监徐成忠主持。常务副校长闻曙明首先现场宣读了集团副董事长、协鑫大学校长朱钰峰发来的开学寄语。并在随后的开学致辞中表示，在外部环境严峻的当下，集团和板块领导支持大学人才培养工作的决心不变，学员对学习的渴望和热情不变，大学对人才培养的质量要与服务热情和认真的态度不变，希望与学员们共同坚守，顺利完成学习任务。朱坤代表集团作总结讲话。他指出，学员在学习期间要重点学习专业化管理，探索和研究企业经营思维，深刻了解新时代的协鑫战略规划，据此快速迭代知识结构，肩负起企业第三次转型的重担。开学典礼后，协鑫集团执行总裁王东等内部讲师讲授了《战略执行》《协鑫文化》《协鑫十戒》等课程。初识破冰第一次见面，鑫希望的学员间还不熟悉。结束了白天的学习，在黄晓娇老师的破冰引导下，通过两个晚上的班级活动，同学们不仅对彼此有了初步的认识，找到了未来一年的培训过程中并肩合作的团队，同时，团队成员共创出小组的队名、口号，并设定了团队要共同遵守的团队契约，为今后一年的学习打下基础。破冰在不断的帮助学员认识彼此之后，黄老师带领同学进行画像，并继续深入进行班委画像。在班级同学自我推荐及小组举荐下，班级选举出了班委成员、各小组组长。班委们纷纷表示在今后的学习过程中，出色的完成自身任务，带领好班级，服务好班级，与班主任共同协作，履行班委职能，承担班委责任。户外拓展课程最后一天，由协鑫大学组织各梯队班级进行了为期一天的户外拓展活动。借由活动帮助学员更加深入的认识彼此，强化学员团队意识、沟通协作能力，使同学们能够尽快的融入班级，为今后的学习之旅开启良好的开始。希望2020年“鑫希望”班级的学员能够在益才精心设置的课程中，在班主任王佳一老师的带领下，求取新知，迭代力行，真正成为代表协鑫集团的新希望。

2020/05/25

数字化人才盘点，如何盘活人才？

前情回顾在之前的文章中，我们曾说过在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：其一就是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。实践表明，人才盘点可以成为整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。人才盘点可以更有效地促进人才流动，充分发挥“因才适岗，因岗选才”，同时快速了解企业内部管理人才的优势和劣势，针对性的设计培养方案，重点提升管理人才能力。那么如何盘活人才呢？本文就结合具体的案例给大家分享：如何设计、实施人才盘点及使用人才盘点结果，为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。项目前期本次项目的背景是地产行业，复杂多变的大环境要求“文化+旅游+城镇化”新模式下的产业结构能够快速调整人才结构、降本增效、推动人才跨界流动、储备高质量的专业及管理人才。持续新鲜血液是企业活性的关键！结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。第一步建立人才标准，在之前的一篇文章中已经说过《人才标准怎么建？一套建模方式送给你（经典案例分享）》第二步就是围绕人才标准，通过“线上+线下”方式实施领导测评，结合 “领导力测评报告，人才盘点报告，绩效、意愿度”等方式结合选拔出入库学员。如何实施人才盘点那么如何实施人才盘点呢？人才盘点过程是识别关键人才的过程，为了达到准确识别的目的，需要借助一些人才测评的工具和方法。根据人才标准的不同维度，匹配不同的评估工具： 1）业绩通过绩效评估绩效考评的结果去看；2）核心工作能力有各种不同的评估方式，如360度评估、素质测评（比较常见）、评价中心测评等等；3）价值观和文化适配的评估，通过素质测评或者面试就能挖掘出来；4）职业性格和特质，测性格里有不同的盘点工具，比如说16PF，MBTI，PDP等等都是从性格特质的角度或行为风格的角度去看；5）潜力是把价值观、目标、性格和驱动力等因素整合在一起的一个综合性评估方式。人才盘点有许多维度，可以根据公司实际需要，从多种评估维度中挑选并确认适合的人才、评估维度。在本次项目中，就是采取了素质测评和线下评价中心结合的方式的进行人才盘点。线上：使用前期模型构建所建立的胜任力模型进行测评，了解人才的共性短板和关键差异；线下：使用公文筐、情景挑战、半结构化面试等方式全方面、多角度的了解人才能力差异。1素质测评能力素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。简单的说，它可以预测一个人在常见的情境下和在一个持续的时期内的行为方式和思维方式。本次项目中，针对不同的三个层级设定了不同的评价标准，不同层级的侧重点一而不同，高层更关注战略、需要凝聚人心，为企业的发展创造良好的环境，果断决策，抓住机遇；中层更关注团队结果，需要激发团队活力，能辅助高层做好相关工作，做好班子搭配；基层需要有明确的工作目标，关注完成任务的过程和团队努力成果，懂建立团队的技术和策略.2评价中心评价中心又被成为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。1、公文筐测验公文处理模拟测验又称文件筐测验，属于线下AC评价中心的一种方式，也是评价中心技术中应用得最多的一种情境模拟测试手段。模拟的组织环境，扮演企业中的重要角色。适合评价：计划能力、分析判断能力、资源整合能力、决策能力等综合管理能力。不适合评价团队合作、人际沟通等基础类指标。适用于中高层管理者人员的考核和盘点。2、情景挑战第一阶段：团队头脑风暴与方案制作。分两小组，就材料中的案例背景信息进行讨论，运用所发物料，将讨论的解决方案制作成可视化的形式。共计30分钟第二阶段：团队实践展示。两小组分别给出可行性方案并进行汇报和展示，共计10分钟。第三阶段：压力挑战。两个小组分别就对方的方案提出问题，共计10分钟。3、半结构化面试通过面谈收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析候选人的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。（STAR技术)盘点结果如何使用盘点最终目的是为了应用，应用中有很多的方式方法，我们给大家重点介绍两方面的应用：一是绘制人才盘点九宫格，二是制定人才发展计划。1绘制人才盘点九宫格从潜力和绩效两个维度，共分九个区域，对员工进行评价得出结果后，再将人员放入九个区域格子中去。潜力评估从已建立的人才标准的多个维度进行评估；绩效评估可以参照企业绩效考核的规则，例如考核结果等级按ABCD分，A为高，B为中，C为低，D则是要直接淘汰的。如下图的右上角是需要企业重视的。2制定人才发展计划1）基于业务战略目标，将人才需求与供给进行对照分析，制定组织层面行动计划；2）基于人才测评的结果发现整体团队的能力缺口，根据能力缺口来设计，基于心知行合一模型，通过精品课程、教练辅导、行动学习、领导力自我觉察等方式，提升自我的同时，解决实际问题，夯实管理人才素质。人才盘点成功的关键因素——管理层的重视、参与，一方面是管理者能够顾全大局，承接战略；另一方面管理者能够推动落地，加强执行。

2020/05/22

定义数字化人才标准，助力企业数字化转型

企业数字化转型的浪潮已经席卷而来，我们经历了从能源革命到信息时代到人工智能时代的变革，企业数字化转型技术的应用将重塑产业价值链和行业竞争格局。对于企业而言，现在需要考虑的问题不是要不要做数字化转型，而是如何培养企业所需的数字化人才，数字化人才是实现企业转型的关键要素。乔布斯曾说自己的成功“得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。”他曾经花四分之一的时间用来为苹果招聘人才，只为和顶尖的人才一起建立出最完美的产品。他认为，一个顶尖人才和普通人才的差距可能是5倍、50倍、甚至100倍。企业转型应围绕数字化作出变革，且人才先行。企业数字化转型的重点，从来都不是增加技术难度和电子设备，而是建立全新的商业模式，并且在新模式下，促进人才团队以新的方式共同协作，“人才观念”的转型是数字化转型中不可忽略的重要部分。在数字化时代下，企业需要的不仅仅是领导人才，还有数字化人才，拥有一批数字化人才是企业数字化转型的根本保障，是企业数字化转型和发展最核心的要素，通过科学的方法选对和培养合适的数字化人才，企业才会在转型变革中获得最终成功。那么数字化人才又应该具备哪些能力呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“数字化人才能力模型”，从数字化战略、数字化思维、数字化执行、数字化创新四个角度提出对数字化人才的能力要求，如下图所示：01数字化战略善于站在宏观的角度看问题，动态关注形式的发展与变化，通盘筹划和规划全局，注重事件背后所隐含的深层次的本质上的东西，能基于现状把握未来，并结合市场的动态、科技去做企业数字化转型。02数字化思维善于在模糊或不明确的情况下形成概念或框架结构，能把握企业数字化转型思路或路径，准确把握事物间内在的本质关系，善于厘清问题内部的逻辑脉络，能透过数据发现问题和规律，利用数据分析为各项决策提供支撑。03数字化执行善于通过在线远程交流、合作来达成目的，能够在线远程的去整合或协调不同的内外部资源，把能否完成工作任务和达成工作目标放在第一位，站在结果的角度看待问题，思维敏捷，反应迅速，能自如地应对复杂的局面和突发事件。04数字化创新善于以开放的眼光和胸怀，去拥抱新知识、新理念，博采众长，避免过于局限个人思维里，通过寻找各种资源进行自我提升，不断丰富和拓展自己的知识领域，敢于突破模式，营造创新的环境，积极引入新观点和新方法，在变革中积极寻求突破。数字化人才是企业数字化转型的基石，是推动企业发展的动力，企业要想实现数字化转型的目标，就必须认识到数字化人才建设的重要性，在进行数字化人才建设的过程中，“数字化人才能力模型”能有效的识别和选拔高潜力人才，使企业数字化人才建设符合企业数字化转型的发展需求，从而使数字化人才建设更好的为企业数字化转型助力。益才将不断的探索与创新，助力企业数字化转型。

2020/05/11

李曙光：构筑人才管理的数字化转型之路

以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。那么人才管理的数字化转型该如何做呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：技术层技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。工具层技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、人才评价、学习发展三个层开发出大量的人才管理工具，包括敬业度满意度调研、组织氛围调研、素质测评、360度评估、AC评价中心、各类工作坊、个人IDP等等，形成了工具层。应用层对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如招聘选拔、人才盘点、梯队建设、高潜识别等。决策层决策层要解决组织和个人两个方面的问题，从组织的角度说，如何做到人才匹配？包括：人岗匹配，团队匹配，人与战略匹配等。从个人的角度说，如何做到更好的自我认知，发挥优势，明确的职业路径等等。总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。

2020/05/06

喜报：华侨城都市娱乐投资公司“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖

5月31日上午,2018-2019年度(第十届)中国人才发展菁英奖颁奖盛典在苏州太湖畔隆重举行,136家企业分别荣获“中国企业大学50强”(2018年9月首次发布)、“最佳企业”“创新企业“和“最佳学习项目”奖项,经过激励的角逐，益才咨询为深圳华侨城都市娱乐投资公司运营的中高层管理者培训项目——“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖。“帆”梯队人才发展计划是益才咨询为深圳华侨城都市娱乐投资公司量身定制的中高层管理者培训发展项目，该项目围绕三大维度设定人才发展策略，明确人才标准模型，构建标准化人才发展课程体系，优化领导梯队，补齐人才缺口，巩固并提高了项目的运营品质，有力地支持起项目快速外拓的需要。同时，项目通过与组织需求的高度匹配，使人才发展直接支撑战略目标；通过聚焦“共性短板和关键差异”的培养，有效实现人才定制化输出；结合企业的培训成熟度，逐步营造和完善组织学习环境，打造学习型组织。在为期一年的项目运营时间里，得益于双方的共同努力，使整个项目良好的运营并获得较好的成效，并在涵盖全国20多个行业600多家企业报名参赛的中国人才发展菁英奖评选过程中，经过层层筛选与激烈角逐，最终脱颖而出，获得“最佳学习项目”奖。关于“帆”梯队人才发展计划培训项目内容会陆续更新，关注益才人才管理专家了解更多后续精彩内容。

喜报：华侨城都市娱乐投资公司“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖

2020/04/21

关于组织氛围你不知道的事

导读有句老话叫“仓廪实而知礼节”，放在组织中应该变为“仓廪实”而“心意变”。工作不再仅仅为了温饱，而更多的与精神追求相契合，找对在组织中做事的感觉。因此，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。组织必须营造一种内在舒适的气氛，才能让员工“如鱼得水”，尽情施展才华，为组织所用。随着95后、00后逐渐步入职场，员工对组织内部环境的要求越来越高，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。要想把人聚集起来，组织必须营造一种内在舒适，于是，组织氛围重新受到关注。而不同类型的组织氛围会极大影响员工的工作状态、心理健康和绩效表现。比如，在一个气氛紧张的组织中，每个员工都会不自觉地变得紧张起来，努力让自己跟上组织的节奏或他人的步伐，尽量不拖累或麻烦他人，所以常常会感到工作节奏非常快。这就是组织氛围这种力量带给员工的直接影响。01组织氛围是什么？组织氛围可以分成组织心理气候和组织气候。组织氛围定义为“在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认识”，即可描述为同一组织中各成员的共享的认知。氛围是一种气氛，员工可以通过企业的日常事务、作业规程和奖励制度等来感受。组织气氛是一种看不到、摸不着的东西，但可以确定的是，组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所起到的作用有限，最多也不过起到一个最基本的保障作用。并且从目前来看，大多数企业的内部管理制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的组织氛围是由人创造的。02组织氛围的表现？新成员初入组织时，不熟悉组织的政策、程序，会产生不安和焦虑，希望尽快了解和融入组织中。此时，组织氛围会对他产生极大影响。积极的组织氛围表现：对待流程、规范态度严肃；开会发言、讨论问题气氛活泼、员工乐于说出自己的想法；团队中相互帮助、交流顺畅；对待工作任务积极认真地去落实完成。具有积极组织氛围的团队，能够取得良好的组织绩效。消极的组织氛围表现：×对待流程、规范嘲讽、不在意、烦躁；×开会发言、讨论问题时沉闷，无人肯发言，大家唯唯诺诺地接受安排；×团队中交流很少、难获得帮助，存在恶性竞争；×对待工作任务拖拖拉拉、没有干劲。具有消极组织氛围的团队，总是处于内耗、争执、埋怨中，不能带来良好的组织绩效。03组织氛围的意义及价值1、影响员工的动机不同的环境要求会激发员工不同的动机，不同的领导类型会形成不同的组织氛围；这种组织氛围一旦产生就会影响动机,从而影响员工的工作业绩和工作满意度。2、提升组织绩效组织绩效的变量30%来源于组织氛围，组织内部的支持性氛围会促进组织成员的合作学习，进而影响组织知识分享的广度和深度，从而提升组织绩效。3、挖掘员工最大潜能组织氛围与组织最高领导者的价值观高度相关，领导者的信念会散发和辐射，进而影响组织氛围、影响员工最大潜能发挥的。4、塑造企业文化组织氛围是改变组织文化的出发点，组织文化包括长期积累下来的规范、价值观和信念。组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。04善用组织氛围1、准确识别组织氛围，尤其是组织氛围的变化作为管理者，要对组织氛围保持高度的敏感性。当组织出现以下症状时，就应考虑对组织氛围进行管理。第一，个人绩效或团队绩效下降；第二，用量化的组织氛围量表测量组织氛围，结果不佳；第三，员工行为发生变化，如团队沟通效率下降，员工工作主动性降低，组织沉默和互相推诿现象增多，组织成员的创新行为减少，缺勤率增加，人员离职率增高等；第四，组织效益低迷，员工的人均效益低于竞争对手或同行。第五，组织氛围变差，可能是管理者的原因。第六，也可能源自其他因素，如团队的意见领袖、信息公开不及时不透明、制度不合理、管理措施落实不到位、正式沟通渠道的传播等。2、了解群体不同于个体的重要特点群体有着与个体截然不同的特点，对于群体特点的把握，有助于管理者更好地利用组织氛围的力量。群体作为思想情感的集合体，形成了一种集体心理。在群体中，个性消失，人容易受暗示，且暗示具有很强的传染性。群体中的某个人对真相的歪曲，在暗示和相互传染的推动下，很快就会被所有人接受，群体情绪变得更加简单和极端。群体喜欢简单的口号，特别易于为形象所动。词语或套话，是激活形象的有效方法。经过艺术化处理之后，它们有着神奇的力量，能够在群体心中掀起最猛烈的风暴。因此，管理者应该构建更加简单化、形象化的组织氛围，更加贴近员工情绪，才能在群体中得到最广泛的传播。3、改善领导行为和作风研究发现，组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。4、提高员工的组织公平感组织公平气氛使员工能够感知到个人受到了公平和平等的对待。研究显示，公平气氛有助于增强员工对工作和主管的满意感，激发组织公民行为，减少负面情感和离职意向。研究还表明，人们不仅关心自己是否得到组织的公平对待，而且关心他人是否得到公平的对待。他人遭受的不公平对待也会极大影响人们的情感、态度和行为，在“物伤其类”、“芝焚蕙叹”的哀叹中被渲染成组织的整体情绪基调。资源配置的公平，也是提高员工组织公平感的重要方面。当个人资源与组织资源有限时，领导如分配很重要。当分配得当，员工则相安无事；如分化严重，公平缺失，则易引发猜忌与愤懑，让组织氛围跌入低谷，士气低迷，组织心态从齐心协力变成勾心斗角的“宫心计”。保持信息公开和确保信息透明是构建公平气氛的重要内容，可以让员工都能及时知晓企业内部相关信息，如企业发展机会、生产率的提高、人事政策的变动、职位提升的机会等，不让小道消息横行，少一些犹抱琵琶的遮掩，让企业内部信息通畅，避免让员工陷入“信息孤岛”状态。5、提高员工的心理安全感员工心理安全水平较高主要表现在以下几个方面：一是员工能够畅所欲言，充分表达个人观点；二是管理者允许从事某些有意义或可能存在潜在价值的冒险行为或者活动，而且当出现失败或预期目标未达成时，员工不会受到惩罚或负面压力；三是员工之间保持较高信任，拥有共同愿景和目标。四是保证员工在“确定的规则范围内活动”，有规范员工行为的框架。五是激发员工的“创新欲望”，包容、允许员工“试错”。善用组织氛围，本质上就是关注人心、善用人心，让组织在员工的内心形成不可抵挡的力量，影响、同化、塑造、牵引，让员工看见、感受、相信、行动，让组织变成更有力量的生命体，变得更美、更可爱、更亲近，产生出超越个体的协同质变，实现组织目标，成为一种支撑组织协同的深层内生力量。

2020/04/02

简单6招，让你的360评估落到实处

360评估是什么第二次世界大战时期，英国军方开始运用360度评价的思想对士兵的战斗力进行评价。此后一些企业逐步引入360度评价方法，从不同角度对人才进行评价。直到1979年Ilgen等对360度评价进行了系统论述，指出反馈的3个来源是观察评价对象表现的人、任务环境以及被评价对象自身，并从反馈来源开始，梳理出一套系统的反馈模型（Ilgen et al.，1979）。随后，英特尔在公司内部全面实施360度评价，使这一工具被更多的企业所接受。360°行为评价是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。360评估的价值个人层面：360°了解自己，发现自己的优势和盲点，以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考。团队层面：帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行；提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。公司层面：全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值。360评估的应用评价结果可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮助组织选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为组织带来的风险。360评估常见问题360评估的应用领域比较广，在人才考核性测评中，企业通常会选择360度评价。然而当企业管理者和HR绞尽脑汁，设计出各种问题，来对大家的工作成果、工作行为、态度和能力等进行全方位扫描时，鼓励上级、下级、平级全都参与进来之后，却可能出现多种多样的情况： “我跟他关系挺好的，评好一点，对他薪资和晋升有好处！”“对上级领导的评价，必须得好呀！我可还想好好混。”“评价完后，只拿到一堆数据，如何解读？不知道。”......很多企业也就因此舍弃了这种评价方式，质疑360评估分析和评价方法有问题。但是，真的是360评估效果不好吗？事实不是这个工具不好，而是你打开方式不对！360评估如何落地01、敏捷高效的评估方法很多企业觉得360的评估周期长，成本高。其实不然，企业内部做，需要花费较长时间在标准建立和题本设计上，再把题本下发给各个需要评价的人员手里，前期宣导、研发、实施一套下来动辄两三个月的时间，耗费人力、物力成本较高，周期长。益才通过敏捷建模的方式可以快速帮助企业建立模型，具体方法可参考《传统建模VS敏捷建模，你get到了吗？》，再根据企业具体情景设计题本，益才360评估系统更可以批量导入评价人员和被评价人员，邮件、短信和二维码多种方式测评，真正做到敏捷、高效、低成本的人才评估。02、选择恰当的评价人很多企业对360评估最大的诟病就是走形式，评估过程太主观。评价者的选取，很大程度上决定了评价结果的真实性和有效性。我们在选取完评价者后，有可能会遇到这种情况：他们对被评人了解不够，从而没办法做出客观的评分。不仅白费力气，还有可能影响评价结果的公平公正，吃力不讨好！在大部分评估场景下，尤其是针对能力、行为的评估，我们需要遵循“熟悉原则”，选择那些与被评人工作接触最密切的人，直接上级、直接下级和部门内及跨部门间工作关系密切的平级，即最了解被评者工作态度和能力的人，原则上，上级人数1人以上，其他类别评价者的选取不低于3人。同时益才通过权重加权算法、干扰处理算法、归一化方法、正太分布算法，可以有效排除无效答题，保证评估的准确度和区分度。03、合理设置评分标准为确保评价结果的科学性，在设计题本时，尽可能的贴近企业的实际情况，通过行为化的题型描述和多种题型合理搭配，让答题者更清晰易懂，避免答题时的标准不一。而在评价者开始评分前，我们需要明确划分评分区间，统一评分尺度。我们可以在所有题目的最高评价与最低评价之间，根据实际情况设置科学的分值差，帮助区分优秀人才与普通人才。只有所有评价者都对这个标准有一定的共识，才能避免由于认知不同而出现的打分偏差。另外，我们还可以通过系统设置分值的权重，比如说某员工的直属领导的评分占60%，同级同事占20%，直接下级占20%，甚至还可以根据不同的岗位，针对不同的能力项设置分值权重。04、相对分位值有些企业在使用过360评估之后，觉得测出来的结果得分很相近，没有区分度。在某些企业来说，因为组织文化和氛围等种种原因，得分可能整体性的偏高或偏低，不同被评价人之间的得分相近，然而经过调研显示，尽管分数靠近，不同人的主观打分有差异，但对于某一个的评价整体的趋势是相近的，即不管得分高或低，其在人群中的位置是准确的，部门内部的分位值，组织内部的排名具有较高的准确性。05、事前多宣导有的企业，不管是人才盘点、人才发展，选拔晋升、民主评议，还是文化价值观考核，事前的宣导很少，只是内部官网发个通告，就做了，过程性的宣导几乎没有。然而对于人才盘点或者选拔，营造一个开放的氛围是很重要的，对于组织来说，越是开放的文化氛围，其评价的结果越真实，相反，则有一定的局限性，而多次的宣导是可以一定程度上减少人员的心理防备。同时，益才在设计题本上，以素质模型为纲，行为评价为领，题本具有高信效度度。益才的360评估系统还具有无感测评的特点，让测评更简单，更放心。06、结果应用通常来说，企业做完一次360评估之后，就认为完美收官了，然而你真的读懂报告了吗？益才360个人报告在益才的360个人报告中，员工可以看到自己在群体中的位置，可以看到自我认知窗口（他人眼中的自己），能力项的发展建议，后续发展不管是通过自己进修还是公司培训，都有具体的行动建议。益才360团体报告在益才的360团体报告中，组织可以看到整体评估的人员情况，测评群体的得分情况，如有需要，还可以将能力素质和360行为评价做交叉分析，以及基于测评结果对组织的发展建议。HR们可以将评价结果和发展建议反馈到给被评者，可以帮助他们更好地认知-接纳-行动。不管是培养发展，还是晋升上任等，都能帮助他们做到扬长避短。另一方面，对于HR及公司管理者而言，借助这些数据，可以有效跟踪员工历年的评价结果和发展轨迹，同时随着数据不断优化迭代，可以在后续的选人用人中提供参考。

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