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因为专注，所以专业

2020/07/01

数字化招聘|数字化时代人才招聘的转型与发展

近年来，随着互联网、物联网等新技术飞速发展，万物互联化、数据泛在化的大趋势日益明显。人类社会正在进入以数字化生产力为主要标志的全新历史阶段，数字经济是继农业经济、工业经济之后新的经济社会发展形态。图片来源于网络企业要在这样的环境中不断发展，必然要转型为信息化和数字化企业。在这种转型的过程中，除了建立起人力资源管理信息化平台来更好地完成传统的人力资源管理职能，人力资源部门还需要协助建立起数字化的工作环境，采用更有效的技术来改变人们的工作方式。因此，人才招聘工作在这种背景下亟需转型与发展。No.1企业需要建立数字化人才库高效的完成数字化人才梯队的建设是对人力资源管理部门的一个新要求，这要求企业运用有效的手段建立数字化的人才库，有效对企业的人才进行管理。企业想要搭建专属的数字化人才库，就需要对企业的员工进行绩效能力评估，评估后合格者就可以进入才库管理。如可以采取360度评估法，从上司、同级、属下、客户等几个维度对员工进行评估，确定员工的职衔，统一管理。同时，人才库也是企业组建新的团队、选拔合格管理者的人才依据。益才基于10多年来对人才管理领域的研究，自主研发出“数字化人才管理系统”，该系统上线后，将更有利于企业人才管理，助力企业做好人才的选用育留。从个人视角看，有个人的基本信息、有个人成长的轨迹、绩效数据、能力数据、胜任力数据、360行为考评数据、文化价值观的考核数据和组织氛围数据等等。员工在团体里面处于什么样的一个位置，比如说360排在第几位，素质测评跟其他同事去比较他的优势是什么，短板是什么，各种各样的数据可以在一页看板上呈现出来。从组织视角看，有人才九宫格的落位，团体的数据分析，人员的对比（比如说想看3-4个人员数据对比，在做对比的时候，挑选出想要的人员，系统会自动生成对比数据），继任地图（不同层级，下级对上级岗位的储备情况或者说准备度），所以说从组织视角能够清晰的对组织的人才做一个通盘的衡量，把各个层级人员储备的情况通过组织视角呈现出来。No.2更高效的甄选方式目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等。曾有这样一种说法，如果人才甄选过程中没有采用结构化面试及评价中心方法，那么人才甄选与抛硬币做决策没有什么区别。而严格又冗长的甄选流程又使得很多HR苦不堪言，也在这漫长的过程中，使很多应聘者产生了负面情绪。图片来源于网络数字化工具在甄选环节也开始不断创新。全球消费品巨头联合利华正在结合游戏化和视频面试，以创造一个全数字化的应届生招聘流程。提供对求职者问题解决、个性、及沟通风格等各种能力的评价。虽然这种模式的日后发展会如何，现在尚不能妄下定论，但这种创新的举动，无疑给广大企业HR打开了一扇新世界的大门：创新不仅仅是一个简单的口号、一种理念又或者是一种职能，更多的是思维的创新、企业模式的创新。研究显示，全世界有30%至50%的劳动适龄人口处于没有工作或者兼职的状态。在中国，24%的受访雇主反映有职位空缺，但招不到合适的候选人。这种需求上的错位加速了数字化技术在招聘工作中的发展。随着AI和其他技术接管搜寻求职者这一基础而耗时的任务，人类的工作将发生变化。在这样的趋势下，企业中的招聘人员将更多的采用人才获取的新技术手段。随着互联网招聘市场的发展,结合对用户在职场中有利信息的大数据挖掘,将海量信息不断筛选和优化,为企业精准推荐和招聘人才,提高企业的招聘效率,节省企业招聘成本。益才正是通过把人工智能、大数据和云计算这种技术跟我们的人才管理数据相结合，去支撑我们数字化人才管理，为企业提供专业化服务,精准甄选人才。益才也在不断的探索与创新，力争为企业提供更多的人才甄选解决方案，助力企业数字化人才招聘的转型与发展，帮助企业打造高质量数字化人才梯队。

2020/06/15

数字化人才的选拔和培养之道

随着中国经济发展进入数字化时代，数字化转型已成为当前中国产业升级的迫切需求，而做好转型升级的根本是需要有合适的配套人才。没有人才的支撑，实现企业数字化转型就变成一句空洞的口号。加强数字化人才的选拔与培养，不是选择可做可不做的问题，而是必须做的问题。图片来源于网络企业数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数仅5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深。图片来源于网络那么企业数字化转型究竟需要什么样的“数字化人才”人才？又该如何选拔与培养？下面，把这些答案带给你。1制定标准首先，企业需要定标准，建立自己的“数字化人才能力模型”。这些“数字化人才能力模型”在一定程度上反映了企业的发展方向、战略意图、文化及价值观。益才基于10多年来对人才管理领域的研究，在项目执行过程中，我们也往往会帮助企业构建别具一格的“数字化人才能力模型”，使之更加贴合企业的应用场景，并以此作为发展“数字化人才”的指引。2测评盘点通过人才盘点，可以摸清企业人才发展现状。企业可以清晰的了解公司是否有充分的人才储备进行企业数字化转型，发掘企业中那些具备高潜质的“数字化人才”。高潜数字化人才对企业数字化转型是至关重要的，尤其是企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，需要建立相应的继任计划以满足企业数字化转型发展的需要。而在人才盘点中，企业就可以选拔出各个岗位的继任人选的高潜数字化人才。人才盘点可以推动企业用一套统一的“数字化人才能力模型”来进行“数字化人才”的培养和选拔，使“数字化人才”的选拔和培养无缝对接。3培养与发展建设基于人才盘点的结果，企业应对关键人才进行分析，设计“数字化人才”培养方法、制定人才发展计划，推动“数字化人才”的持续培养与发展。益才在项目执行过程，会根据企业实际情况去设计培养体系方案，如：通过“7-2-1”复合式人才培养模式，以高潜质“数字化人才”为核心，搭建分类别、分层级式的“数字化人才”培养体系，为企业数字化转型打造一支专业过硬、能力全面的“数字化人才”队伍，全力支持企业数字化转型。“数字化人才”需要具备企业数字化管理、运营的新思维、新理念、新视野、新格局，需要了解数字化管理、运营的新场景、新模式、新流程、新要求、新价值，能够参与到企业数字化的价值理念的传播、各项业务的数字化改造和优化的进程之中，能够推动企业理念变革、模式变革、流程重构。益才将不断的探索与创新，助力企业数字化转型。

2020/06/05

人才发展计划如何实施？从项目设计开始

前情回顾在之前的文章中，我们曾说过在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：其一就是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。在之前的文章中做过介绍《盘活人才！人才盘点这样做才有效（经典案例分享二）》。其二是用对培养方法，成人学习有一个721学习法则，即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用，可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围，工作复杂轮岗机会，不断挑战他们的舒适区，真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力，从而加速成长。那么如何设计人才培养计划？本文就结合具体的案例给大家分享：如何差异化设计？如何定向补短板？如何实践行动学习？如何设计IDP？为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。前期结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。01项目设计:差异化设计整个人才发展项目以益才的“心”“知”“行”合一模型为设计框架，个人层面上通过领导力前后测，让学员发现自己，了解自己，深度觉察；团队和组织层面通过“导师制，IDP，行动学习，面授培训，在岗实践，案例输出”等多种方式融合并行，提升业务绩效，探索和萃取组织新知。结合领导力素质模型的要求，个人及团队领导测评报告以及访谈结果，项目组拟定出3个层级学员所需发展的核心能力项，依此进行3个层级差异化的培养方向，培养目标，培养方式，运营和评估机制的设计，贯穿整个培养过程，包括行动学习、IDP、课程设计等。02行动学习：透过行动实践学习整个人才发展项目以学习为目标，以组织面临战略问题为载体，班子后备及总监后备两个学员群体组成课题小组，共同研究，共创策略，采取行动，在解决问题过程中相互学习，达成能力与绩效改善的双目的。行动学习环节，共分为9个小组，围绕战略和业务维度选定课题，协作分工，配备导师，按照“确定课题-共创策略-复盘优化-成果汇报”4大步骤，以课题实施成果作为行动学习环节的完成标志。1、选题分组为了确保行动学习主题的战略导向，通过《战略解码》工作坊研讨各大业务板块当下迫切需要解决的战略性难题，同时确保课题符合行动学习“真实问题、重要紧急、内部可控、需要协作、适中聚焦、学习机会”等基本要求，在从课题的“全局性、创新性、战略性、可行性”进行评分排序，结合领导班子“竞争性、标准性、使用率、联动性、优化性、独特性、艺术性”等意见，综合做出评定，最终确定9个课题，组建课题小组。行动学习模块针对“班子后备和总监后备”两个层级同时展开。在能力发展上各有侧重，班子后备侧重发展创新变革等能力项；总监后备侧重发展执行推动等能力项。2、共创反思为了课题任务以及能力发展的双重目标顺利实现，项目组安排了3次工作坊集中辅导，课题小组在外部教练的辅导下，综合运用各类战略管理、项目管理工具，通过教练技术、引导技术等教学方式帮助各小组头脑风暴，共创策略，形成关键措施和行动计划；过程反思，复盘优化，推动完成课题各阶段任务。3、过程干预为了确保行动学习效果，项目组通过“贡献度积分方式”鼓励各小组保持线下的沟通和互动，激发各小组的学习热情；通过班委会实施过程管理；同时通过中期汇报，外部教练反馈，导师定期辅导等措施实施干预。提前应对“学习小组是否定期反思研讨？导师是否持续过程辅导？课题遇到挑战了找谁寻找帮助和资源？”等等行动学习环节常见问题。具体而言，通过以下4项关键举措实现：结构化跟进表单：节点定期汇报成果班委自组织管理：各小组自行设定保障管理机制，定期研讨复盘。外部顾问反馈辅导：基于行动学习项目实施过程辅导。导师辅导和节点汇报：每月定期集中辅导交流，并填写辅导记录。03知识学习：定向输入补齐短板整个人才发展项目针对3个层级不同的能力要求侧重性的分别设置面授课程，补齐短板，结合训后的在岗实践，社群分享等环节的设置延续学习过程，营造学习转化的氛围，推动学以致用，实现能力提升和行为转化。在实施环节，通过“3个确保”保障学习品质：确保所学内容的相关性和价值；确保学员知道怎么用；确保给予学员机会去用。旨在帮助学员学员有意愿，有能力，有机会运用所学的知识。1、面授课程围绕发展能力项匹配课程；培训现场提供运用的步骤、表单、工具；现场练习，确保掌握。2、训后转化阶段训后通过以下关键举措推动学员学以致用，完成学习转化，形成学习闭环，推动管理行为变化。每次主题课程学习后设计递进的实践任务每月2-3次线上辅导交流：学员分享实践收获，小组交叉反馈，讲师点评辅导建立行动的机制，清晰明确的行动任务安排及时奖励，表彰优秀04IDP：满足个性化发展需求学习项目是通用性的组织培养方式，而IDP则是个性化的、针对学员个人的发展规划，通过HR、学员、学员上级导师的协作分工实现学员个人发展与组织目标的联结，IDP环节针对经理后备层级实施。同时，“辅导培养”是总监后备和经理后备两个层级的共性短板，属于需重点发展的能力项，由此项目组针对这两个层级的学员实施了《教练式领导力》的主题培训和实践复盘，通过理念讲解、案例演练、行动计划、实践复盘等方式，打开大家对教练理念的认知，提升教练辅导技术，帮助下属完成IDP制定和实践的辅导反馈。该环节的设置，实现了两个层级的联动和共同成长。对于经理后备层级，这次的IDP设置一来推动自我的能力发展；二来作为管理者，全过程体验IDP环节会让后期的下属辅导工作更为直观，更有针对性，辅导技术应用的更为灵活。IDP环节的实施通过以下3个步骤展开：确定发展计划——中期检核——总结评估。具体操作而言:1、确定发展计划：通过结合领导力测评结果，综合分析领导力现状，潜能状况，确认个人能力短板，识别个人发展目标；项目组针对提交的IDP初稿提出修改完善意见；通过与上级的面谈，共同明确要发展的能力项，分析原因，制定计划，确认衡量标准，以及所需的资源和验收日期，并在项目启动后一个月内定稿提交项目组。2、中期检核：由学员与上级开展一对一面谈，就能力发展计划的实践情况做阶段的回顾与评价。3、评估总结：项目收尾阶段，学员与上级针对个人发展情况进行整体的评估与总结，面谈后由双方签名后在规定时间内提交项目组存档。05案例输出：输出为王，沉淀经验整个人才发展计划重点强调输出环节的实施，并以此作为学员结业考核的重要标准。输出是检验学习效果的有力方式，涵盖了“输入，应用，转化”等多个学习动作，此次项目中积累了大量学习素材、实操案例后，项目组整理汇编后输出《教练实践辅导手册》、《最佳案例萃取集》两项可视化、可传播的学习产出。1、《教练实践辅导手册》：基于教练辅导的典型场景，常用工具，对话案例汇编成册，一方面检核学习成果，一方面沉淀优秀的教练实战管理经验，实现更好的传播推广，作为后续人才队伍的学习素材。2、《最佳案例萃取集》：围绕“巩固现有运营品质”的项目目标，同时有力发展“品质意识”能力项，此次项目针对经理后备层级设置了《基于最佳实践的经验萃取》工作坊，基于典型的业务工作场景，输出业务流程，辅助案例参考和注意事项说明，便于更好的复制推广。

2020/06/03

全面人才盘点，要双态关注九宫格

九宫格是人才盘点中最重要的工具，通过九宫格，可以绘制人才地图，清晰个体在团队中的位置以及团队人才分布的情况，对企业后续的人才决策、人才发展提供合理的依据。本文章就九宫格的分类、如何双态（静态、动态）关注九宫格做简单阐述。九宫格分类能力—绩效九宫格是比较经典的九宫格，它被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而确保人才发展与组织发展相匹配潜力—绩效九宫格，适用于企业业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。能力—行为九宫格：通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。能力—组织氛围九宫格：通常能反映出一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为。静态九宫格同样的岗位和人才，采用不同的九宫格，人才在九宫格中的落位也是不一样的，整体关注人才的九宫格落位，更有利于人才的培养发展。如：李XX在三个九宫格的落位是不一样的，综合看来，李XX的能力较强，但可能由于初来公司还处在适应阶段，并没有表现出较高的绩效，但他有一定的工作潜力（潜力-绩效分析）和较高的工作积极性（能力-行为分析），因此可以采取培训或辅导的形式，帮助其提升绩效。动态九宫格动态九宫格分为两种情况，我们先来看第一种：岗位不动，落位动。在岗位不发生变动的情况下，随着时间的推移，同一个人在九宫格中的位置也会不断发生变化，动态关注九宫格，要用发展的眼光关注组织人才的状况。图1 ：王XX九宫格落位变化表明：王XX在这一年中，能力和绩效均上了一个台阶，下一步可以给王XX更有挑战性的岗位。图2 ：刘XX九宫格落位变化表明：刘XX在这一年中，能力没有发生明显的提升，绩效在原有的基础上明显下降，可能存在职业倦怠的情况，建议调岗或者激励第二种动态九宫格：岗位动，落位也动。当岗位发生变化时，人才落位也发生变化时，应基于人才落位的变化，给与不同的措施。如下图：位于6号格子的新提升的人员，其目前绩效尚未达到标准，因此当下最重要的挑战是提升当前岗位的绩效直到达标。这个与员工在一个岗位角色上的三个阶段（适应—提升—转变）逻辑是保持一致的。直接将发展路径作为一个重要的策略设计到人才策略中，不仅有利于激励人才，还能直观地与业务的变化、人才的供应相结合，能够真正地实现人才对业务的有力支撑。

2020/05/27

再三携手—协鑫大学2020级梯队班开学

开学典礼5月21日，协鑫大学2020级鑫系列人才培养班学员共聚协鑫大学报告厅，开启了本届梯队班开学典礼暨首次课程。集团副董事长、协鑫大学校长朱钰峰为开学典礼发来寄语，集团创始事业合伙人、执行总裁王东作为内部讲师，为学员讲授首次课程。集团事业合伙人、总人力资源师朱坤等领导参加本次活动。典礼由协鑫大学培训高级总监徐成忠主持。常务副校长闻曙明首先现场宣读了集团副董事长、协鑫大学校长朱钰峰发来的开学寄语。并在随后的开学致辞中表示，在外部环境严峻的当下，集团和板块领导支持大学人才培养工作的决心不变，学员对学习的渴望和热情不变，大学对人才培养的质量要与服务热情和认真的态度不变，希望与学员们共同坚守，顺利完成学习任务。朱坤代表集团作总结讲话。他指出，学员在学习期间要重点学习专业化管理，探索和研究企业经营思维，深刻了解新时代的协鑫战略规划，据此快速迭代知识结构，肩负起企业第三次转型的重担。开学典礼后，协鑫集团执行总裁王东等内部讲师讲授了《战略执行》《协鑫文化》《协鑫十戒》等课程。初识破冰第一次见面，鑫希望的学员间还不熟悉。结束了白天的学习，在黄晓娇老师的破冰引导下，通过两个晚上的班级活动，同学们不仅对彼此有了初步的认识，找到了未来一年的培训过程中并肩合作的团队，同时，团队成员共创出小组的队名、口号，并设定了团队要共同遵守的团队契约，为今后一年的学习打下基础。破冰在不断的帮助学员认识彼此之后，黄老师带领同学进行画像，并继续深入进行班委画像。在班级同学自我推荐及小组举荐下，班级选举出了班委成员、各小组组长。班委们纷纷表示在今后的学习过程中，出色的完成自身任务，带领好班级，服务好班级，与班主任共同协作，履行班委职能，承担班委责任。户外拓展课程最后一天，由协鑫大学组织各梯队班级进行了为期一天的户外拓展活动。借由活动帮助学员更加深入的认识彼此，强化学员团队意识、沟通协作能力，使同学们能够尽快的融入班级，为今后的学习之旅开启良好的开始。希望2020年“鑫希望”班级的学员能够在益才精心设置的课程中，在班主任王佳一老师的带领下，求取新知，迭代力行，真正成为代表协鑫集团的新希望。

2020/05/25

数字化人才盘点，如何盘活人才？

前情回顾在之前的文章中，我们曾说过在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：其一就是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。实践表明，人才盘点可以成为整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。人才盘点可以更有效地促进人才流动，充分发挥“因才适岗，因岗选才”，同时快速了解企业内部管理人才的优势和劣势，针对性的设计培养方案，重点提升管理人才能力。那么如何盘活人才呢？本文就结合具体的案例给大家分享：如何设计、实施人才盘点及使用人才盘点结果，为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。项目前期本次项目的背景是地产行业，复杂多变的大环境要求“文化+旅游+城镇化”新模式下的产业结构能够快速调整人才结构、降本增效、推动人才跨界流动、储备高质量的专业及管理人才。持续新鲜血液是企业活性的关键！结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。第一步建立人才标准，在之前的一篇文章中已经说过《人才标准怎么建？一套建模方式送给你（经典案例分享）》第二步就是围绕人才标准，通过“线上+线下”方式实施领导测评，结合 “领导力测评报告，人才盘点报告，绩效、意愿度”等方式结合选拔出入库学员。如何实施人才盘点那么如何实施人才盘点呢？人才盘点过程是识别关键人才的过程，为了达到准确识别的目的，需要借助一些人才测评的工具和方法。根据人才标准的不同维度，匹配不同的评估工具： 1）业绩通过绩效评估绩效考评的结果去看；2）核心工作能力有各种不同的评估方式，如360度评估、素质测评（比较常见）、评价中心测评等等；3）价值观和文化适配的评估，通过素质测评或者面试就能挖掘出来；4）职业性格和特质，测性格里有不同的盘点工具，比如说16PF，MBTI，PDP等等都是从性格特质的角度或行为风格的角度去看；5）潜力是把价值观、目标、性格和驱动力等因素整合在一起的一个综合性评估方式。人才盘点有许多维度，可以根据公司实际需要，从多种评估维度中挑选并确认适合的人才、评估维度。在本次项目中，就是采取了素质测评和线下评价中心结合的方式的进行人才盘点。线上：使用前期模型构建所建立的胜任力模型进行测评，了解人才的共性短板和关键差异；线下：使用公文筐、情景挑战、半结构化面试等方式全方面、多角度的了解人才能力差异。1素质测评能力素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。简单的说，它可以预测一个人在常见的情境下和在一个持续的时期内的行为方式和思维方式。本次项目中，针对不同的三个层级设定了不同的评价标准，不同层级的侧重点一而不同，高层更关注战略、需要凝聚人心，为企业的发展创造良好的环境，果断决策，抓住机遇；中层更关注团队结果，需要激发团队活力，能辅助高层做好相关工作，做好班子搭配；基层需要有明确的工作目标，关注完成任务的过程和团队努力成果，懂建立团队的技术和策略.2评价中心评价中心又被成为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。1、公文筐测验公文处理模拟测验又称文件筐测验，属于线下AC评价中心的一种方式，也是评价中心技术中应用得最多的一种情境模拟测试手段。模拟的组织环境，扮演企业中的重要角色。适合评价：计划能力、分析判断能力、资源整合能力、决策能力等综合管理能力。不适合评价团队合作、人际沟通等基础类指标。适用于中高层管理者人员的考核和盘点。2、情景挑战第一阶段：团队头脑风暴与方案制作。分两小组，就材料中的案例背景信息进行讨论，运用所发物料，将讨论的解决方案制作成可视化的形式。共计30分钟第二阶段：团队实践展示。两小组分别给出可行性方案并进行汇报和展示，共计10分钟。第三阶段：压力挑战。两个小组分别就对方的方案提出问题，共计10分钟。3、半结构化面试通过面谈收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析候选人的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。（STAR技术)盘点结果如何使用盘点最终目的是为了应用，应用中有很多的方式方法，我们给大家重点介绍两方面的应用：一是绘制人才盘点九宫格，二是制定人才发展计划。1绘制人才盘点九宫格从潜力和绩效两个维度，共分九个区域，对员工进行评价得出结果后，再将人员放入九个区域格子中去。潜力评估从已建立的人才标准的多个维度进行评估；绩效评估可以参照企业绩效考核的规则，例如考核结果等级按ABCD分，A为高，B为中，C为低，D则是要直接淘汰的。如下图的右上角是需要企业重视的。2制定人才发展计划1）基于业务战略目标，将人才需求与供给进行对照分析，制定组织层面行动计划；2）基于人才测评的结果发现整体团队的能力缺口，根据能力缺口来设计，基于心知行合一模型，通过精品课程、教练辅导、行动学习、领导力自我觉察等方式，提升自我的同时，解决实际问题，夯实管理人才素质。人才盘点成功的关键因素——管理层的重视、参与，一方面是管理者能够顾全大局，承接战略；另一方面管理者能够推动落地，加强执行。

2020/05/22

定义数字化人才标准，助力企业数字化转型

企业数字化转型的浪潮已经席卷而来，我们经历了从能源革命到信息时代到人工智能时代的变革，企业数字化转型技术的应用将重塑产业价值链和行业竞争格局。对于企业而言，现在需要考虑的问题不是要不要做数字化转型，而是如何培养企业所需的数字化人才，数字化人才是实现企业转型的关键要素。乔布斯曾说自己的成功“得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。”他曾经花四分之一的时间用来为苹果招聘人才，只为和顶尖的人才一起建立出最完美的产品。他认为，一个顶尖人才和普通人才的差距可能是5倍、50倍、甚至100倍。企业转型应围绕数字化作出变革，且人才先行。企业数字化转型的重点，从来都不是增加技术难度和电子设备，而是建立全新的商业模式，并且在新模式下，促进人才团队以新的方式共同协作，“人才观念”的转型是数字化转型中不可忽略的重要部分。在数字化时代下，企业需要的不仅仅是领导人才，还有数字化人才，拥有一批数字化人才是企业数字化转型的根本保障，是企业数字化转型和发展最核心的要素，通过科学的方法选对和培养合适的数字化人才，企业才会在转型变革中获得最终成功。那么数字化人才又应该具备哪些能力呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“数字化人才能力模型”，从数字化战略、数字化思维、数字化执行、数字化创新四个角度提出对数字化人才的能力要求，如下图所示：01数字化战略善于站在宏观的角度看问题，动态关注形式的发展与变化，通盘筹划和规划全局，注重事件背后所隐含的深层次的本质上的东西，能基于现状把握未来，并结合市场的动态、科技去做企业数字化转型。02数字化思维善于在模糊或不明确的情况下形成概念或框架结构，能把握企业数字化转型思路或路径，准确把握事物间内在的本质关系，善于厘清问题内部的逻辑脉络，能透过数据发现问题和规律，利用数据分析为各项决策提供支撑。03数字化执行善于通过在线远程交流、合作来达成目的，能够在线远程的去整合或协调不同的内外部资源，把能否完成工作任务和达成工作目标放在第一位，站在结果的角度看待问题，思维敏捷，反应迅速，能自如地应对复杂的局面和突发事件。04数字化创新善于以开放的眼光和胸怀，去拥抱新知识、新理念，博采众长，避免过于局限个人思维里，通过寻找各种资源进行自我提升，不断丰富和拓展自己的知识领域，敢于突破模式，营造创新的环境，积极引入新观点和新方法，在变革中积极寻求突破。数字化人才是企业数字化转型的基石，是推动企业发展的动力，企业要想实现数字化转型的目标，就必须认识到数字化人才建设的重要性，在进行数字化人才建设的过程中，“数字化人才能力模型”能有效的识别和选拔高潜力人才，使企业数字化人才建设符合企业数字化转型的发展需求，从而使数字化人才建设更好的为企业数字化转型助力。益才将不断的探索与创新，助力企业数字化转型。

2020/05/11

李曙光：构筑人才管理的数字化转型之路

以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。那么人才管理的数字化转型该如何做呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：技术层技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。工具层技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、人才评价、学习发展三个层开发出大量的人才管理工具，包括敬业度满意度调研、组织氛围调研、素质测评、360度评估、AC评价中心、各类工作坊、个人IDP等等，形成了工具层。应用层对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如招聘选拔、人才盘点、梯队建设、高潜识别等。决策层决策层要解决组织和个人两个方面的问题，从组织的角度说，如何做到人才匹配？包括：人岗匹配，团队匹配，人与战略匹配等。从个人的角度说，如何做到更好的自我认知，发挥优势，明确的职业路径等等。总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。

2020/05/06

喜报：华侨城都市娱乐投资公司“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖

5月31日上午,2018-2019年度(第十届)中国人才发展菁英奖颁奖盛典在苏州太湖畔隆重举行,136家企业分别荣获“中国企业大学50强”(2018年9月首次发布)、“最佳企业”“创新企业“和“最佳学习项目”奖项,经过激励的角逐，益才咨询为深圳华侨城都市娱乐投资公司运营的中高层管理者培训项目——“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖。“帆”梯队人才发展计划是益才咨询为深圳华侨城都市娱乐投资公司量身定制的中高层管理者培训发展项目，该项目围绕三大维度设定人才发展策略，明确人才标准模型，构建标准化人才发展课程体系，优化领导梯队，补齐人才缺口，巩固并提高了项目的运营品质，有力地支持起项目快速外拓的需要。同时，项目通过与组织需求的高度匹配，使人才发展直接支撑战略目标；通过聚焦“共性短板和关键差异”的培养，有效实现人才定制化输出；结合企业的培训成熟度，逐步营造和完善组织学习环境，打造学习型组织。在为期一年的项目运营时间里，得益于双方的共同努力，使整个项目良好的运营并获得较好的成效，并在涵盖全国20多个行业600多家企业报名参赛的中国人才发展菁英奖评选过程中，经过层层筛选与激烈角逐，最终脱颖而出，获得“最佳学习项目”奖。关于“帆”梯队人才发展计划培训项目内容会陆续更新，关注益才人才管理专家了解更多后续精彩内容。

喜报：华侨城都市娱乐投资公司“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖

2020/04/21

关于组织氛围你不知道的事

导读有句老话叫“仓廪实而知礼节”，放在组织中应该变为“仓廪实”而“心意变”。工作不再仅仅为了温饱，而更多的与精神追求相契合，找对在组织中做事的感觉。因此，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。组织必须营造一种内在舒适的气氛，才能让员工“如鱼得水”，尽情施展才华，为组织所用。随着95后、00后逐渐步入职场，员工对组织内部环境的要求越来越高，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。要想把人聚集起来，组织必须营造一种内在舒适，于是，组织氛围重新受到关注。而不同类型的组织氛围会极大影响员工的工作状态、心理健康和绩效表现。比如，在一个气氛紧张的组织中，每个员工都会不自觉地变得紧张起来，努力让自己跟上组织的节奏或他人的步伐，尽量不拖累或麻烦他人，所以常常会感到工作节奏非常快。这就是组织氛围这种力量带给员工的直接影响。01组织氛围是什么？组织氛围可以分成组织心理气候和组织气候。组织氛围定义为“在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认识”，即可描述为同一组织中各成员的共享的认知。氛围是一种气氛，员工可以通过企业的日常事务、作业规程和奖励制度等来感受。组织气氛是一种看不到、摸不着的东西，但可以确定的是，组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所起到的作用有限，最多也不过起到一个最基本的保障作用。并且从目前来看，大多数企业的内部管理制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的组织氛围是由人创造的。02组织氛围的表现？新成员初入组织时，不熟悉组织的政策、程序，会产生不安和焦虑，希望尽快了解和融入组织中。此时，组织氛围会对他产生极大影响。积极的组织氛围表现：对待流程、规范态度严肃；开会发言、讨论问题气氛活泼、员工乐于说出自己的想法；团队中相互帮助、交流顺畅；对待工作任务积极认真地去落实完成。具有积极组织氛围的团队，能够取得良好的组织绩效。消极的组织氛围表现：×对待流程、规范嘲讽、不在意、烦躁；×开会发言、讨论问题时沉闷，无人肯发言，大家唯唯诺诺地接受安排；×团队中交流很少、难获得帮助，存在恶性竞争；×对待工作任务拖拖拉拉、没有干劲。具有消极组织氛围的团队，总是处于内耗、争执、埋怨中，不能带来良好的组织绩效。03组织氛围的意义及价值1、影响员工的动机不同的环境要求会激发员工不同的动机，不同的领导类型会形成不同的组织氛围；这种组织氛围一旦产生就会影响动机,从而影响员工的工作业绩和工作满意度。2、提升组织绩效组织绩效的变量30%来源于组织氛围，组织内部的支持性氛围会促进组织成员的合作学习，进而影响组织知识分享的广度和深度，从而提升组织绩效。3、挖掘员工最大潜能组织氛围与组织最高领导者的价值观高度相关，领导者的信念会散发和辐射，进而影响组织氛围、影响员工最大潜能发挥的。4、塑造企业文化组织氛围是改变组织文化的出发点，组织文化包括长期积累下来的规范、价值观和信念。组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。04善用组织氛围1、准确识别组织氛围，尤其是组织氛围的变化作为管理者，要对组织氛围保持高度的敏感性。当组织出现以下症状时，就应考虑对组织氛围进行管理。第一，个人绩效或团队绩效下降；第二，用量化的组织氛围量表测量组织氛围，结果不佳；第三，员工行为发生变化，如团队沟通效率下降，员工工作主动性降低，组织沉默和互相推诿现象增多，组织成员的创新行为减少，缺勤率增加，人员离职率增高等；第四，组织效益低迷，员工的人均效益低于竞争对手或同行。第五，组织氛围变差，可能是管理者的原因。第六，也可能源自其他因素，如团队的意见领袖、信息公开不及时不透明、制度不合理、管理措施落实不到位、正式沟通渠道的传播等。2、了解群体不同于个体的重要特点群体有着与个体截然不同的特点，对于群体特点的把握，有助于管理者更好地利用组织氛围的力量。群体作为思想情感的集合体，形成了一种集体心理。在群体中，个性消失，人容易受暗示，且暗示具有很强的传染性。群体中的某个人对真相的歪曲，在暗示和相互传染的推动下，很快就会被所有人接受，群体情绪变得更加简单和极端。群体喜欢简单的口号，特别易于为形象所动。词语或套话，是激活形象的有效方法。经过艺术化处理之后，它们有着神奇的力量，能够在群体心中掀起最猛烈的风暴。因此，管理者应该构建更加简单化、形象化的组织氛围，更加贴近员工情绪，才能在群体中得到最广泛的传播。3、改善领导行为和作风研究发现，组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。4、提高员工的组织公平感组织公平气氛使员工能够感知到个人受到了公平和平等的对待。研究显示，公平气氛有助于增强员工对工作和主管的满意感，激发组织公民行为，减少负面情感和离职意向。研究还表明，人们不仅关心自己是否得到组织的公平对待，而且关心他人是否得到公平的对待。他人遭受的不公平对待也会极大影响人们的情感、态度和行为，在“物伤其类”、“芝焚蕙叹”的哀叹中被渲染成组织的整体情绪基调。资源配置的公平，也是提高员工组织公平感的重要方面。当个人资源与组织资源有限时，领导如分配很重要。当分配得当，员工则相安无事；如分化严重，公平缺失，则易引发猜忌与愤懑，让组织氛围跌入低谷，士气低迷，组织心态从齐心协力变成勾心斗角的“宫心计”。保持信息公开和确保信息透明是构建公平气氛的重要内容，可以让员工都能及时知晓企业内部相关信息，如企业发展机会、生产率的提高、人事政策的变动、职位提升的机会等，不让小道消息横行，少一些犹抱琵琶的遮掩，让企业内部信息通畅，避免让员工陷入“信息孤岛”状态。5、提高员工的心理安全感员工心理安全水平较高主要表现在以下几个方面：一是员工能够畅所欲言，充分表达个人观点；二是管理者允许从事某些有意义或可能存在潜在价值的冒险行为或者活动，而且当出现失败或预期目标未达成时，员工不会受到惩罚或负面压力；三是员工之间保持较高信任，拥有共同愿景和目标。四是保证员工在“确定的规则范围内活动”，有规范员工行为的框架。五是激发员工的“创新欲望”，包容、允许员工“试错”。善用组织氛围，本质上就是关注人心、善用人心，让组织在员工的内心形成不可抵挡的力量，影响、同化、塑造、牵引，让员工看见、感受、相信、行动，让组织变成更有力量的生命体，变得更美、更可爱、更亲近，产生出超越个体的协同质变，实现组织目标，成为一种支撑组织协同的深层内生力量。

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