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因为专注，所以专业

2022/08/15

“你家的测评测得准不准啊？”

最近，接到一个HR小姐姐的电话咨询，“我们公司下半年计划做干部人才盘点，计划采购第三方人才素质测评工具，你们家的测评准不准啊。。。。。。？”已经八月，上海还是烈日炎炎，闷热的还是像“蒸桑拿”。而不少企业都紧锣密鼓地进入了年终人才盘点的倒计时，人才测评作为识别人才的重要工具自然不会缺席，但是，你真的了解测评吗？相信很多HR小伙伴们都用过人才测评。有些人测完,看完测评报告觉得很符合自己，测的很准啊，有些人却觉得太不靠谱了。为什么同样是测评,大家对它的看法如此极端化?现在，益才咨询顾问从以下几个方面跟你谈谈。测验是怎么编制的？什么是测验的效度？什么会影响测验的准确性？一、测验是怎么编制的？伴随着人才测评被广泛运用，人才测评的方法和技术也在不断创新。在人才测评的各项方法和技术中，心理测验因其科学性、客观性、标准性、经济性、高效性等诸多优点，始终担任着重要的角色。当然，只有一个设计良好的，拥有足够的信度和效度的测验，其测量的结果才有意义。那么，在心理测验在开发和应用的过程中如何确保测验的信度和效度就成了一个大问题。你正在使用的测试其结果准不准？通常而言，益才咨询心理测验的编制大致流程：理论模型建构à行为样本收集à题本编制à试测à项目分析与修订à再测à结果验证à常模编制à量表优化等诸多流程，并通过对收集到的大量的数据进行统计分析，以检验测验的心理测量学指标是否符合设定的要求。心理测验量表的建构首先需要有理论基础作为支撑，例如目前很多人格测验的编制是基于大五人格理论的。有了理论建构，就相当于确定了心理测验的开发方向。接下来就需要为心理测验所包括的各个维度收集行为样本资料，以为编写测验项目提供素材。测验项目编制好后，就需要通过试测来收集初始量表的测量数据。有了试测的数据，就可以进行项目分析，以筛选出符合要求的测验项目，形成正式量表。正式量表确定后，还需进行大规模的测试，通过对获取的数据进行统计分析，以验证量表的理论结构，并制定量表的常模。完成以上步骤后，一个心理测验量表才算编制告一段落。随着测评数据的不断积累，益才咨询顾问会根据测验数据对量表进行持续优化，优化更新常模，不断提高量表的信效度。二、什么是测验的效度？什么是效度，效度（Validity）是指测验有效地测量到其所要测量的目标的程度。因此，效度是衡量测验准确性的指标。每个测验根据一定的目的都会提出相应的测量目标，最后的测验结果能否准确地测出所要测的目标是测验组织者最关心的问题，也是衡量测验有效性的主要依据。对任何测量来说，效度都是极为重要的。在心理测量中，效度问题更为突出。在一般的物理测量中，测量者可以用一定的量具直接测量所要测的对象，测量结果偏离测量目标的现象较少发生，即测量效度一般都很高。心理测量的情况与以上情况不同，心理测量的对象主要是智力、能力倾向、人格等内部心理特质，只能通过间接测量的方法，即通过测量外部行为表现（包括言语、动作、表情等行为）去推断其内部的心理活动和心理特点，在这种间接测量中，完全有可能偏离原定的测量目标，因此必须考虑测量的效度问题。效度是一个相对的概念。效度的相对性表现在两个方面：一是任何测验的效度是对一定的目标来说的，因此测验只有用于与测验目标一致的目的和场合才会有效；二是测验效度通常用相关系数表示，它只有程度上的不同，而没有“全有”或“全无”的区别。在测量理论中，效度被定义为在一组测量中，与测量目标有关的真实方差（即由测量的变因引起的有效方差）与总方差（实得方差）的比值。效度的类型效度可以从不同角度加以考察，因而可以得到不同类型的效度。常见的效度即效标关联效度、内容效度。1．效标关联效度（Criterion-related Validity）。效标关联效度又叫实证效度，是以测验分数和效标之间的相关系数来表示的一种效度指标。所谓效标是指足以显示测验所欲测量的目标的变量，是用以检验效度的参照标准。例如，员工的年度绩效可用作员工招聘时素质测评的效标，两者的相关便是素质测评的效度指标，益才咨询在众多人才测评实践中，根据客户需求验证测评产品的效度，不断提升内外部招聘的精准度，提升招聘效能。效标关联效度可根据效标资料是否与测验分数同时获得，分为同时效度（Concurrent Validity）和预测效度（Predictive Validity）两类。同时效度指效标资料可以与测验分数同时获得，例如智力测验以学生当时的学业成绩为效标，由于学业成绩是现成的，所以这种效度称为同时效度。上面提到的素毛质测评的效度则是一种预测效度，因为效标资料在测评以后相隔一段时间后才能获得。效标（Criterion）是影响效标效度客观性和有效性的一个最重要的因素，因此效标的选择至关重要，一个好的效标必须具备以下条件：（1）有效性。即效标能最有效地反映测验的目标。（2）可靠性。即效标必须具有较高的信度，稳定可靠，不随时间等因素而变化。（3）可操作性。即效标可以客观地加以测量，可用数据或等级来表示。（4）经济性。即在保证有效性和可靠性的前提下，效标测量的方法越简单方便越好。智力测验常用学习成绩、教师的评定等做效标；能力倾向测验可采用特殊课程或特殊训练的成绩做效标；员工素质测验常以年度绩效做效标；学业测验常用教师的评定、历次测验的平均分、权威性测验成绩等做效标。2．内容效度（Content Validity）内容效度是指测验试题取样的适当性，也就是测验试题对想要测量的整个内容的代表性。例如，学业测验所要测量的整个内容就是教学大纲所规定的全部内容。当然这么多内容不可能在一次测验中全部测到，只能选择其中的一部分编成试题加以测量，这选择到的内容可看做整个内容（总体）的一个样本，这个样本对总体的代表性如何将影响测量结果与实际水平（即对整个内容的掌握水平）的一致性，因此内容效度是影响测验结果准确性的又一个重要指标。尤其在学业测验中更注重内容效度，因为这种测验的内容范围容易确定。检查学业测验的内容效度，一看试题的覆盖面；二看是否反映教学内容的重点；三看是否测量了各种教育目标，即是否对识记、理解和应用等各层次目标都有一定数量的试题加以测量。效度的评估（一）效标关联效度的评估方法效标关联效度有多种评估方法，下面介绍3种常用的方法。1．相关法。相关法是估计效标关联效度最常用的方法，它是求测验分数与效标资料间的相关，这一相关系数称为效度系数。当测验分数和效标资料都是连续变量时，计算效度系数用积差相关法。当测验分数为连续变量、效标资料为等级评定时，可用贾斯朋（Juspen）多系列相关。2．区分法区分法是检验测验分数能否有效地区分由效标所定义的团体的一种方法。例如，一批通过中考进入高中的学生，通过一学期学习后，根据期终考试成绩将他们分为高分组和低分组，然后分别计算高分组和低分组原来的中考平均成绩，并进行t检验，看两组平均成绩有无显著差异。为了更好地检验测验的效度，除了进行平均数差异的显著性检验外，还应该分析高分组与低分组分数分布的重叠量。分布的重叠量可通过计算高分组内得分低于低分组平均数的人数百分比和低分组内得分高于高分组平均数的人数百分比得出，百分比越高，说明两组差异越小，即效度较差。3．命中率法命中率法是当测验用来做取舍的依据时，用其正确决定的比例作为效度指标的一种方法。使用命中率法，可将测验分数和效标资料分为两类：一为成功，一为失败。若被试测验成功，效标资料中属失败，则称失误；若测验成功，效标资料中亦属成功，则称命中；若测验失败，效标资料中亦失败，则称命中；若测验失败，效标资料中属成功，则称失误。例如，测验分数和效标资料分类情况如下：总命中率与正命中率一般情况下不完全一致。正命中率高低常随划分测验分数成功与失败的临界分数的高低而变化。显然，临界分数越高，正命中率也越高；反之，临界分数越低，则正命中率也越低。（二）内容效度的评估方法评估内容效度的最常用的方法是请专家判断。就教育测验来说，一般由有关学科专家和有经验的教师在系统分析教学大纲、教科书和测验试题的基础上，对试题与原定内容范围的符合性做出判断。由于这种评估方法是一种逻辑分析，所以这种效度又叫逻辑效度。逻辑效度一般没有数量指标，有时不同的判断者对同一测验的内容效度会做出不一致的判断。为了提高判断的客观性，在判断之前，仔细定义内容总体，详细划分细纲目，分析试题所测的内容和认知目标，制定评定量表等都是很必要的。逻辑效度一般没有数量指标，有时不同的判断者对同一测验的内容效度会做出不一致的判断。为了提高判断的客观性，在判断之前，仔细定义内容总体，详细划分细纲目，分析试题所测的内容和认知目标，制定评定量表等都是很必要的。内容效度还可用求复本相关的方法来估计。如果两个独立取自同样内容范围的测验复本之间有高相关，这就可以作为评估测验内容效度的一个依据；若相关低，则说明两个测验中至少有一个缺乏内容效度。另外，再测法也可用于内容效度的评估：先让一组被试在学习有关课程内容之前进行测验，当被试学习了这些课程内容之后用同样的测验试卷再测，若再测成绩好，说明测验确实测量了课堂所教的内容，即内容效度好。三、什么会影响测验的准确性？（一）测验本身的因素测验取材的代表性、测验长度、试题类型、难度、区分度以及编排方式等都会影响效度。要保证测验具有较高的效度，要做好以下几点：（1）测验材料必须对整个内容具有代表性。（2）测题设计时应尽量避免容易引起随机误差的题型。（3）测题难度要适中，具有较高的区分度。（4）测验长度要恰当，即要有一定的测题量。（5）测题的排放按先易后难的顺序。（二）测验实施过程中的因素测验实施过程中的许多因素也会影响效度。例如，主试的指导语是否统一、正确，测验场所有无噪音和其他干扰因素，测验时间限制是否一致，等等。如果以上测验条件不标准化，就会使测验效度降低。（三）被试方面的因素被试的兴趣、动机、情绪、态度和身体健康状况以及是否合作等，都会影响测验结果的可靠性和准确性。

2022/05/25

与业务相融合：关键岗位识别

今天的人力资源管理，越发强调与业务的紧密融合。我们提供的所有人力资源服务都要围绕业务的需要，以助力实现业务目标为准则。关键岗位识别，不是一个新话题，它是人力资源与业务部门紧密融合的基础，也是共创的产物，在组织人力资源管理中一直发挥着重要作用，使人力资源工作事半功倍。人力资源伙伴们，你是否有遇到过这样的困境：招聘需求多，招聘团队忙得不亦乐乎，用人部门却始终抱怨人手不够耽误关键进度？个别岗位的缺口，招聘了大半年始终没有进展，而组织内部也没有合适人选能够替补，成了难啃的骨头？员工激励机制一直在优化却没有突出的成效，没有体现对于重点人群的差异化管理？专业技术人员对个人成长空间的认识有限，岗位间的学习发展路径不清晰？如果你也有遇到此类困惑，那下面分享的关键岗位识别的话题，期待为你带来一些灵感和启发。怎样理解关键岗位？首先，让我们拉齐对关键岗位的理解。关键岗位有三个特点，第一，它在组织业务流程中处于关键环节，第二，它对组织战略目标的实现，发挥着重要且必不可少的作用；第三，它的任职要求较特殊，较难在短时间内通过外部招聘或内部人员培养予以替代。结合这三个特点需要注意的是，首先，关键岗位的衡量，要基于组织的战略目标，组织在不同时期、不同的战略目标下，需要以发展的眼光去评价关键岗位，关键岗位不是一成不变的；其次，关键岗位衡量的对象是岗位，而不是岗位上的任职者，它不涉及岗位任职者的绩效表现，也与岗位上任职人数众寡没有关系。为什么要识别关键岗位为什么识别关键岗位，它怎样使人力资源的工作事半功倍？如前所说，今天的人力资源管理，越来越强调与业务工作的紧密贴合，组织业务目标的实现，在很大程度上有赖于对人力的派兵布阵。对于组织来讲，尤其是体量庞大的组织，其机构、岗位、人员众多，组织有必要通过科学的方法来识别哪些岗位对组织战略目标的实现、对核心业务流程的运行起到关键作用，进而在人力资源管理中更聚焦这些岗位，实行重点管理和差异化管理，以期保留和发展关键岗位的人才，支持企业的正常运转和长远战略目标的实现。基于关键岗位的识别，我们在人力资源管理中，能够明确哪些岗位应优先保证其稳定性和人才供给，继而在招聘工作中据此分配资源制定招聘策略；在人员培养发展工作中，能够明确哪些岗位需要重点培训，并考虑设计岗位的继任计划；在绩效管理中，能够明确哪些岗位需要承载差异化的绩效目标；在薪酬管理中，能够明确重点要激励和保留的对象，设计针对性的激励和保留计划。关键岗位的识别过程关键岗位的识别，首先应保证其科学性和准确性。关键岗位的识别，从准备基础信息开始。如前所述，关键岗位有三个特点，因此我们需要准备好相关基础信息，如组织战略目标、组织的核心流程、组织架构、部门职责、岗位职责等信息。然后，确定此次参与评价的岗位范围，人力资源部可以按职能或职位序列制定计划分批开展。成立专家评价小组，对专家进行培训使其了解岗位识别的总体操作过程，掌握打分规则。专家小组可以由组织的管理层、职能部门主要负责人、人力资源部相关人员组成。由专家小组充分讨论交流，确定评价的维度及各维度所占的权重。最后，由专家小组依据各岗位实际情况，对参评岗位逐一进行评价打分，所有专家的打分的平均值，作为该岗位的最终得分。按照得分的高低，输出此次评估的关键岗位列表。关键岗位的评价维度就关键岗位的评价，组织可根据实际情况选择合适的评价维度，目前在实践中运用较为广泛的是通过岗位的战略价值和岗位的可替代性两个大维度去评价关键岗位。具体地，岗位的战略价值，可以通过岗位的价值评估和岗位在组织价值链中所处的位置两个子维度来评价，前者体现了岗位与组织战略目标和关键成功因素的关系，后者体现了岗位在组织核心流程中所承担的角色；岗位可替代性，可以通过岗位任职要求的多样性与岗位工作的独立性，和岗位任职者一般得培养周期两个子维度来评价，即从入职到胜任岗位所需要的培训时长。其中，在岗位的价值评估方面，国内外已有很多经典的研究成果，包括由美国薪酬专家爱德华•海等研发的海氏评价模型、美世的IPE职位评估系统、翰威特的六因素评估法以及CRG岗位评价模型等，这些研究成果使我们能够比较准确地量化岗位的相对价值。但值得注意的是，这些理论模型也有其局限性，包括它们更多用于衡量组织内各岗位的相对价值，较少系统地结合组织的战略目标，因此我们在确定岗位价值的评价子维度时，应侧重与组织战略和组织关键成功因素的结合。如前所述，在确定关键岗位的评价维度和子维度后，还要根据组织的实际情况确定各子维度在大维度中的权重占比，以体现组织对关键岗位评价各要素的侧重。科学、准确地识别关键岗位，是一项基础而必要的人力资源工作，也是贴近业务的开始。同时，关键岗位的识别，不是一劳永逸的过程，它要随着组织战略目标的调整或关键流程的转变而做相应的动态评估和更新。益才数字化人才管理平台，正在将关键岗位识别从线下搬到线上，不仅突破了人员和地域的限制，也使得关键岗位的识别和更迭工作更加敏捷、精准和高效。如果有相关需要，欢迎联系益才的伙伴做进一步交流探讨！

2022/05/13

你离数字化人才管理有多近？

数字化，成了我们疫情期间铺天盖地的网课中的热门词汇，马云在前不久的短视频中谈他对疫情带来改变的看法，他认为疫情带来很多不确定性，但也无疑将加快整个数字化变革的进程，从之前需要30年提前到10-20年。疫情给我们带来的最大感触是太多的“不确定性”，有人说，疫情改变了我们的工作方式，后疫情时代，数字化工作方式将成为常态。益才认为，数字化变革是信息技术发展的必然趋势，对于企业来讲，数字化变革不是一种选择，而是在未来生存和发展的方式，疫情及随之而来的不确定性，只是催化了这一反应过程。后疫情时代，人力资源工作者面临的挑战？对于企业人力资源工作者来说，我们的工作本身具有特殊性，从人员招聘、人员培训到人员激励、人员发展，再到人力资源数据的分析与呈现，每个环节都要确保成果交付的精准性和有效性，而这一精准性和有效性除了依托于职业素养，还离不开我们与人在不同情境下的交流和互动。后疫情时代，在充满变化和不确定性的环境下，数字化如何帮助我们不折不扣地落实工作，保质保量地交付成果？数字化需要一个载体，那么怎样找到一个有效的数字化解决方案，它能为我们提供面对面工作所需要的工具与环境，使我们的人力资源工作在数字化世界里顺利高效地运转起来？这将是人力资源工作者在后疫情时代所面临的挑战。积极探索，做好工作思路重构和升级的准备在益才，我们合作过无数人力资源伙伴。我们发现，大多数人力资源伙伴自我要求高，TA们的内驱力彷佛与生俱来，乐于思考乐于学习，不断追求成长和进步；TA们关注员工的优势，像经营自己的家庭一样经营着人力资源管理工作；TA们对组织非常忠诚，天生具有难解难分、舍我其谁的使命感，希望为组织提供专业的、有开拓性的、有价值的工作成果。这不，疫情期间，很多人力资源伙伴主动找到益才，或寻求灵感，或寻求解决方案——在纷繁复杂的环境下，从人力资源的角度怎样助力企业数字化变革？有意落地数字化人才管理，助力企业提升组织和人才效能，该从哪里着手？你离数字化人才管理有多近？不止一位人力资源伙伴，在看了益才的系统演示后，感叹说益才的“智能人才管理驾驶舱”系统太了解企业了，它确实贴合组织运营的视角去做人力资源管理。当然，也有伙伴表示，这个系统所展示的数字化管理水平太高端了，而自己组织的现状差距太大。真的是这样吗？让我们看一下，你离数字化人才管理有多近！益才在以往文章中，有介绍过数字化人才管理发展迄今的各阶段。1.0阶段，企业有意识地积累丰富人才数据，但人才数据大多是彼此孤立的；2.0阶段，企业掌握一定的人才大数据，并且对人才数据进行整合和交叉分析，发现数据背后的问题；3.0阶段，企业聚焦组织和人才效能，人才数据将更智能、直观、高效地支撑人才决策和组织决策。伙伴们可以对号入座，看一下你的组织离数字化人才管理有多远，或者正处于哪个阶段。当然，益才认为，数字化人才管理不是完全按照上面的次序循序渐进的过程，它的落地更取决于我们管理者思维的转变。当管理者有意识将人力资本战略放在首位，对人力数据高度信赖和依赖时，数字化人才管理的推进必然会突飞猛进，同样，数字化人才管理工作的落地，也必将促进管理者思维的转变，提高管理者对人力数据的重视。企业问题太多，不具备数字化管理的基础？有伙伴说，我们已经部署了十来个信息系统，也积累了大量的人力资源数据，但是，各个系统之间的数据对接和同步，总让人筋疲力尽，是不是我们目前不具备数字化人才管理的基础？事实上，益才系统从架构设计之初就考虑到系统集成的问题，联通数据孤岛、构建数据仓库是它的基本功能。在益才提出的数字化人才管理“4F”模型中，技术层是基础层，包括IT技术和专业的人才管理咨询技术。在往上，第二层面是工具层，包括组织诊断与发展、人才评价、人才培育等工具，第三层面是应用层，支持企业中各种人才管理应用情境，最上面一层是决策层，包括“智能人才管理驾驶舱”，“数字孪生”和“智慧才报”等系统，支持企业人才决策和组织决策。益才认为，数字化不是信息化的升级，而是信息化的一部分。数字化的目标不单是提高效率，更重要的是，数字化人才管理聚焦组织和人才效能。数字化人才管理中，我们的工作成果交付更精准，如益才的“数字孪生”系统，使人员选拔、人员培养、人员激励、人员调配等工作更有“据”可依；同时，数字化人才管理为管理层提供可视化人力数据，如益才的“智慧才报”，支持实时查阅和挖掘数据，能够为业务决策和组织决策提供更全面、立体的支撑。益才相信，办法总比困难多，而解决问题最好的办法是真正了解客户的需求。如果你对数字化人才管理有需求或困惑，欢迎与益才共同探索解决之道。数字化人才管理，我们都在路上，它并没有我们以为的那么遥远。

2022/05/09

数字化人才评价，洞见人才价值

01人才测评是什么人才测评到底是什么，其实人才测评顾名思义就是一个“测”，一个“评”，及人才测量和人才评价。人才测量主要是指运用一些心理学、管理学以及其他相关学科的研究成果，通过一些手段如结构化面试、心理测验、以及一些情景模拟的方法对人的能力高低、性格特征以及行为风格等特质的测量。而人才评价是指将人才测量的结果与本岗位的要求，以及企业的文化特性、组织要求等结合起来，对人的素质、发展潜能以及性格特征等方面做出的比较科学的评价，这个评价结果可以为企业在选拔、用人、培养人提供有价值的参考。可以说人才测评是一门既古老又年轻的科学，虽有只有短暂的历史，却有漫长的过去。说古老，是因为人才测评的思想和实践可以追溯到两千多年前，东西方均已有非常朴实的人才测评的思想，比如公元前五世纪希波克拉底就提出气质类型学说，他认为人体内存在血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁四种液体，根据这四种液体的含量可以将人分为四种具备不同性格特征的人。我国更是从两千多年前就开始有了考试，它也是统治者用以选拔官员的重要手段；说年轻，是因为科学的人才测评理论和技术开始形成和发展，只有一百年左右时间。1905年，法国心理学家阿尔弗雷德·比奈把智力看作是人的一种复杂的心理活动，通过观察多种简单的行为活动来检测一个人的智力水平，开发了世界上第一个智力测验--比奈-西蒙量表。从此以后，心理测验被公认为测量个体差异的有效工具，之后的几十年内，更是蓬勃发展起来大量认知测验、成就测验、人格测验、动机测验等。随着信息技术的发展，使得数据的搜集和汇总更加快捷，特别是近年来快速发展的人工智能、大数据、云计算等，使得传统的测评技术和方法面临历史性的飞跃。传统的人才测评仅通过被测评者的心理或行为数据，进而推断其能力素质；而未来的人才测评，将基于对被测者全方位的观察和行为的记录，针对海量数据常模的对比和分析，在此基础上得出结论。02人才测评的应用现代人才测评的应用范围是很广的，在人才管理的选、用、育、留各个阶段都可以使用到测评，如校招、社招中，传统的招聘中，对于应聘者的考察一般来自于简历，从个人的教育背景，工作经验，知识水平等方面来考察应聘者是否符合企业的需要。但对于他心理状态如何？他的思维灵活性如何？他的抗压能力如何？等都难以通过简历来评价，而应用了人才测评的工具则可以帮助企业“看到”这些难以触摸的信息，把一些不符合企业文化或岗位要求的人员在第一步就过滤掉，节省了大量的人力、物力。03人才测评的三大工具那么人才测评的工具有哪些呢？人才测评的工具常见的有三大类。第一类素质测评，素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。素质测评运用大量的自陈题、迫选题题、情景题、图形题、投射题等题目对被测评者进行考察，通过被测评者的回答对其相应的能力、个性、行为特质进行判断。通过科学统计、专业防伪等方法，使其能够公平公正，具有较强的衡量性；同时具有常模数据，可以知道自己在大数据人群中的相对位置，而不是仅仅是一个分值。其优点在于可衡量性，实施方便，可大批量开展，尤其在互联网技术支持下，可通过电脑端、手机移动端快速同时进行测评，是人才测评中使用较多的一种方式。第二类360°行为评价是指由自己、上级、同级、下级或者斜线上级等从全方位、各个角度来评估人员的一种手段。其评价结果也可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮助组织选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为组织带来的风险。个人层面：360°了解自己，发现自己的优势和盲点，以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考。团队层面：帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行；提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。公司层面：全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值第三类评价中心又叫情景模拟测评，是指通过构建高仿真的职场情景，观察被测评者对情景的应对，以此考察被测评者能力素质的一种测评方式。比如角色扮演、即兴演讲、案例分析、模拟工作会议、无领导小组讨论等等。对于沟通能力、团队协作、人际敏感度、思维灵活性等等素质项，情景类测评具备问卷类测评无法比拟的优势，通过测评师与被测评者或被测评者之间的互动、反馈，被测评者相应的能力素质项能够有充分的呈现。当然，情景类测评也存在开发成本高、结构化程度低、评分者意见难统一等缺点。结构化面试指通过一对一或多对一的访谈了解被测评人的各项素质。企业在招聘过程中最常见的面试就属于访谈类测评，在访谈过程中，常用的测评技术为焦点行为事件访谈，通过聚焦于具体的行为事件来了解被测评人的各项素质。焦点行为事件访谈的信度和效度都比较高，缺点在于组织实施成本较高，而且技术本身存在难度，对测评师有较高的要求。04最后数字化不是一种选择，而是生存之道，未来的人才测评趋势必将越来越线上化，评价一个人的方式也会越来越全面。我们益才后续也会给大家分享更多的数字化人才管理的新鲜的案例和理念，如果大家感兴趣，欢迎关注益才数智化人才管理公众号，课程上线第一时间通知大家。

2022/03/21

数字化人才管理的4F模型

以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。那么人才管理的数字化转型该如何做呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：技术层技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。工具层技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、定义人才、全面评价、人才培育，四个方面开发了一系列的人才管理工具，包括但不限于敬业度满意度调研、组织氛围调研、组织健康度、talent profile@建模系统、敏捷建模工作坊、素质测评、360度评估、AC评价中心、在线考试、学习平台、团队GDP、个人IDP等等，形成了工具层。基于数据驱动实现人才、部门、组织之间的各种连接，是数智化人才管理的业务支撑。应用层对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如人才画像、招聘竞聘、人才盘点、组织氛围、敬业度满意度、梯队建设、学习发展、高潜选拔、干部管理等。根据企业对于人才的不同需求，构建面向人才管理的典型应用场景，实现人才管理全生命周期管理，是数智化人才管理的服务支撑。决策层决策层则是汇聚了应用层的各种人才数据，形成了企业自己的人才管理驾驶舱，从组织的角度说，如何评断组织健康程度、组织效能、人才流动和人力资产等，形成了智慧才报系统。从个人的角度说，从经历、潜力、能力、动力、文化力、匹配力、效能力，七个角度在衡量一个人的全息数据，形成了数字孪生系统。总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。在数字化人才管理方面，大部分企业及HR部门还没有做好充足的准备，一切才刚刚开始。随着未来10年传统行业数字化转型的快速推进，组织及HR部门数字化转型的必要性不断凸显。未来已来，能够率先实现数字化人才管理的企业，将受益于组织数字化强大的支撑，必将在数字化转型的浪潮中占得先机。

2022/03/08

数字勾勒人才画像

近期，益才开展了数字化人才管理系列课程第三篇——数字勾勒人才画像。在不到1个小时的课程中，王老师澄清了人才画像的几个概念，了解了胜任力模型的发展趋势，目前主流的建模方式，以及益才最新的研究成果——talent profile@人才画像系统实操演练。其课程主要内容如下：一、人才画像概述广义的人才画像，即数字孪生，益才通过七力花瓣模型（效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力）在系统中全面刻画一个人，以实现数字化人才管理。第二类人才画像是指基于岗位的人才画像，即任职资格。是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和，如华为岗位画像，就是包括知识、技能、能力以及组织贡献。而狭义的人才画像，也是通常所说的胜任力模型，是冰山模型中冰山以下的部分，它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。构建人才标准是企业科学人才管理的基础，人才标准贯穿于企业人才“选、用、育、留”的各个环节。明确企业人才标准，能够帮助企业内部做到识别、选拔有标准，考核、评价有尺度，任用、后备有依据、培训、培养有目标，职业发展有方向。三、胜任力模型的发展趋势胜任力模型的应用趋势是一个从复杂到精简的演变过程，VUCA时代，企业组织快速变化，使得在人才标准的选择上更趋向于关注共识的部分。企业可以根据基于公司需求或应用场景，可采用岗位胜任力模型或价值观测评等不同方式。模型构建的方式上变得越来越敏捷高效，从传统建模到敏捷建模工作坊，人才模型的构建从耗时耗力转变为敏捷高效，经过半天或者一天的敏捷共创，就可以构建出企业的人才模型。同时，业务部门的参与，也使得通过敏捷建模工作坊的方式构建的模型更容易获得认可，以及在企业内部推行。四、talent profile@人才画像系统在数字化时代，通过talent profile@人才画像系统构建人才模型，是企业数字化人才管理中非常重要的一个部分。它是以IT技术为手段，以指标库、模型库为基础，通过个人或团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。talent profile@人才建模系统丰富的模型库、指标库具备300+模型、200+模型结构、100+指标库，供建模参考，基本囊括绝大部分素质能力项，对于零基础人员也可以顺利参与建模；线上建模的方式打破了地域与人员的限制，个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求；通过talent profile@人才画像系统，企业可以多次建模，反复优化，以较低的成本投入，获得较高的成果；通过talent profile@人才画像系统构建人才模型，可直接应用于素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等。五、人才标准的应用胜任力模型的应用场景贯穿于整个人才管理的选、用、育、留等环节，无论是招聘选拔、人岗匹配、人才盘点，人才培育等，都是以胜任力模型即人才标准为基础的。而系统建模则通过数字化的手段，与招聘、盘点、高潜、梯队等系统动态连接，最终将数据汇总于数字孪生与智慧才报系统，实现数字化人才管理，帮助企业提高人才管理效能，并支撑决策。

2022/02/09

数据让你的组织更有温度

益才近期成功开展了数字化人才管理系列课程第三篇——数据让你的组织更有温度。在不到1个小时的课程中，张建军老师带来了5个组织诊断的工具，3个有温度的案例，以及智慧才报的一块拼图。其课程主要内容如下：1组织诊断的挑战组织效率和人员因素，对中国企业CEO来说已成为最大的商业挑战，而持续的员工调研和改善，能够帮助企业提高员工的归属感，提高留任意愿，并主动改善企业的经营业绩。研究表明，接近92%的企业开展员工调研、企业表示调研有助业绩提升接近83%。但是企业在实际组织诊断的过程中，也遇到诸多挑战：1、调研工作量大，容易出现各种意外、失误；2、调研问卷不专业，员工提出质疑；3、人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观；4、对评估结果无法有效呈现，结果无法对人事决策提供有力支撑；5、评估价值没有落地，感觉“没效果”。2组织诊断工具1 敬业度满意度调研研究表明，高敬业的员工群体在人员绩效、运营效率、客户满意度、及财务绩效方面都会起到积极的作用，而满意度则是敬业度的驱动因素。益才通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度满意度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出8个主要驱动因素（敬业度），20个主要驱动因素（满意度）。2 组织氛围调研组织氛围是由组织内部成员的各种心理感受，和对组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛；形成组织氛围的因素很多，主要有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、文化背景、领导风格、信息沟通方式等因素。良好的组织氛围能够影响员工的动机、提升组织绩效、挖掘员工最大潜能、塑造企业文化。3 组织健康度调研一个健康的组织，是上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断的进行创新变革。组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也在于打开视野进而发现组织的关键症结。组织诊断工具并不仅限于上述4类，根据企业的实际需求，可以定制化开发组织诊断模型、题本，或基于上述工具进行变式、优化，最终服务于企业的组织诊断目的。1“智慧才报”拼图组织诊断是数字化人才管理的一部分，而组织诊断系统是智慧才报中组织温度的数据来源。企业从组织诊断的视角发现问题，通过组织诊断，获得内部数据，并对其进行分析，从而实时洞察组织内部的问题所在，并持续的进行改善优化，从点到面，最终促进组织效能持续提升。组织诊断调研旨在通过科学的方法和工具，专业高效的帮助企业快速梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决企业重大实际问题提供强有力的支撑。组织必须营造一种内在舒适的气氛，才能让员工“如鱼得水”，尽情施展才华，为组织所用，通过数据，打造一个有“温度”的企业。

2022/01/19

如何进行高效准确的人才建模？

很多公司意识到人才标准的价值在人才管理和支撑业务战略落地方面的重要意义后，都会积极自建或与专业公司合作，打造匹配公司发展现状的人才标准即人才建模。也因此在建模方法选择、建模效率、建模结果准确性等方面产生一系列具体问题。益才认为，企业可以在敏捷建模的基础上融合高管访谈、战略文化演绎，形成助力企业高效精准建模的方法论。具体内容如下：构建人才标准的方法企业在与专业公司合作建模过程中，通过综合方法高效精准打造人才标准往往是最佳选择。这个过程主要通过前期高管访谈、战略文化演绎对企业当下情况和未来需求梳理洞察，再进一步通过敏捷建模工作坊打造高匹配度人才标准。1.高管访谈高管访谈主要通过STAR技术获知可能面对的典型困难情境、解决措施、矛盾冲突点、聚焦指标等信息，结合岗位分析等技术，对关键岗位的素质要求进行归纳分析。访谈过程主要了解公司未来发展的大方向，访谈时间约1h/人，整个过程要录音记录。2.战略文化演绎人才建模的目标是通过明确的人才标准，实现对人才素质能力的量化描述，提高人岗匹配度和绩效预测准确度。因此，人才标准的建立要结合企业当下的需要，也要充分考虑企业未来战略发展的要求。战略文化演绎主要包含公司愿景、目标、经营战略、组织核心能力解析等方面，如企业对此没有成熟的资料，可以通过演绎，统一认知。3.敏捷建模工作坊敏捷建模工作坊是快速建立关键岗位能力素质模型的方式。通过对益才能力卡片进行抽取，将能力素质建模从问答题变成选择题。进行卡片敏捷建模工作坊，使公司管理层、业务部门、HR参与到建模过程，便于模型的宣导和落地应用，内容和方式较为灵活，便于根据业务发展情况进行微调。敏捷建模工作坊主要包括工作坊前准备、研讨会、能力模型确认、能力模型应用四个方面。3.1工作坊前准备工作坊前准备主要包括企业战略文献与价值观分析、职位说明书分析、访谈三个方面。3.2敏捷建模研讨会组建建模小组，组员角色主要包括中高层管理者（侧重管理和战略）、高绩效员工（侧重经验）、外部顾问（侧重专业建议）和人力资源（侧重企业文化）部门相关员工四个方面。建模小组组建完成后，用半天或一天的时间（具体时间根据建模复杂度灵活调整）完成建模研讨会全部内容。3.3能力模型确认与应用根据敏捷建模工作坊产出公司需要的岗位、层级等对应的人才模型，为后续公司在人才的选用育留方面给与专业高效的参考建议，具体样例部分如下：公司也可以根据自身需要，进一步在人才模型的基础上定制素质测评工具，实现对人才素质能力系统量化描述。总结1）建立明确具体的人才标准（人才建模）是实现组织人才高效管理，支撑企业战略落地的重要手段，专业公司的经验、技术等方面的优势有利于企业更加高效、准确的实现这一目标。2）益才认为，在敏捷建模的基础上，结合高管访谈和企业战略文化演绎两种方法，可以助力企业实现高效精准的人才建模，真正做到低成本高效率地助力企业人才的科学管理。3）敏捷建模主要包括工作坊前准备、研讨会、能力模型确认和应用四个方面。企业可以根据敏捷建模工作坊的成果进一步开发高匹配度的人才测评工具，对人才的素质能力进行系统高效的量化洞察，助力企业人才盘点，为人才的选用育留等举措提供科学依据。

2022/01/13

像看财务报表一样看人才报表

经过精心有序的充分准备，益才为大家制作的“玩转数字化人才管理”系列课程之“像看财务报表一样看人才报表”正式开课并取得圆满成功。李曙光老师带领线上/线下各行业伙伴从企业数字化人才管理视角，充分结合各行业关于数字化人才管理相关的实战案例，系统阐述了企业如何能够做到像看财务报表一样看人才报表的逻辑和方法，并就伙伴们遇到的相关具体问题进行广泛交流和问题解决经验方面的深度碰撞。课程主要内容如下：1.财报与才报益才认为，企业可以对应财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）在数字化人才管理的视角下建立人才管理的三张表，具体内容包括但不限于人力资产盘点、人才效能建设等方面，进而形成企业数字化人才管理的智慧才报。而智慧才报对于企业HR从业者在工作思维和视角方面有重要启示。2.人力资产人力资产表即对企业人才资本的盘点，内容包括但不限于人才梯队与继任建设、岗位匹配度等方面，企业管理者和HR部门可以通过结构化和具体化视角审视企业组织和人才现状，在这一过程中可以发现很多直接或潜在的重要问题，并及时应对。3.组织与人才效能对应企业的利润表，人才和组织效能层面主要从组织和个人两个视角对成本、收入、利润等方面进行建构理解，在此基础上结合黄金不等式完成对自身组织效能的设计和优化。通过对标发现，做好人效管理的企业会拥有更高的效率，更快的发展，随之而来的是企业员工持续增长的高收入，形成企业发展的良性循环。每一个企业都可以从组织、人才与技术层面对组织人效提升建设进行升级与改革，尤其是在系统、技术和逻辑层面可以选择与专业公司（如益才）合作，完成企业组织与人效提升的改进优化。4.人才流量在人才流量方面，企业需要关注人才流动的动态化数据，包括但不限于人才数量、保留/流失率等层面，从人才变化的核心维度对企业人才流量有一个整体把控和系统洞察，进而打造企业内外部人才供应链。让企业人才在稳定支撑企业发展的同时，能够持续激发企业活力，驱动优质人才的高效迭代。5.智慧才报的应用与价值智慧才报一方面，能够帮助人力资源团队高效发现问题，助力管理团队采取有效的干预措施及时解决问题；另一方面，也帮助企业通过数据驱动的形式高效准确的预测未来趋势，驱动企业科学合理决策。总结1）企业可以在数字化人才管理视角下对应财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）建立人才管理的三张表，提高企业人才的管理效能，内容包括但不限于人才盘点、组织效能建设等方面，助力企业形成数字化人才管理的智慧才报。2）人才管理的三张表主要聚焦于优化组织人才结构与质量，提升组织人才效能，激发组织活力和人才发展效率。3）智慧才报能够帮助人力资源团队高效发现问题，助力企业管理者通过数据驱动的形式高效准确的预测未来趋势，驱动企业科学合理决策。

2021/12/23

如何做好人才盘点？

年终岁尾是很多企业最忙碌的阶段之一，一方面企业需要总结年度发展的成败得失，另一方面也要梳理好企业的资源并制定新的发展目标和工作计划。企业人才作为企业的核心资产之一自然会被格外关注，对企业人才梳理便成了每个企业年底必做的重要任务之一，也就是人才盘点。1.人才盘点的意义和价值1.1为什么做人才盘点领导人才的挖掘和培养越来越成为组织发展的巨大挑战，而全球“领导人才充足率” 的现状很不乐观。企业想要未来发展赢得先机，必须要对组织人才进行系统的梳理和精准的评估，以此保证对于关键人才尤其是领导人才的选用育留做到心中有数，为企业的战略落地提供前瞻性的可行人才规划。1.2什么是人才盘点人才盘点是指对人力资源状况摸底调查, 对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。1.3人才盘点的操作模式人才盘点主要通过在人才具体需求、战略目标、核心岗位和能力要求等方面，进行现状和预期的差异分析，为后续的人才选用育留提供重要的参考依据。2.人才盘点流程2.1准备1）构建人才标准企业可以运用已有的人才标准模型或通过科学的建模流程进行企业定制化的模型开发，作为人才盘点的标准依据。2）准备测评工具测评工具包括能力素质测评、360度评估和AC评价中心，企业可以根据自身实际需要和客观条件来选择其中的一种或者几种进行人才数据搜集和汇总。能力素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。360度评估通过汇总多角色对个体工作行为表现的反馈，帮助企业更全面准确地识人用人。评价中心又被称为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。2.2评估人才评估主要分测评前、中、后三个阶段。测评前，在确定人才盘点模型的基础上，进行问卷/题本的开发和测试/准备；测评中要在组织内部作明确的宣导，在测评过程中要及时监督跟进；测评后主要针对测评数据进行个人报告和团体报告的生成和定制设计，进一步形成人才管理和培训发展建议。报告样例如下（以汇总测评结果报告为例）：2.3校准会校准会的目标旨在曝光企业的关键人才，更准确地评估员工，为员工开发更合适的培养方案。参与校准会的相关角色要严格遵守客观公正、集体决策和保密的原则，让人才盘点的结果更加客观且与人才实际情况一致。2.4结果应用人才盘点的结果应用主要包含个人层面和团体层面两个维度1）个人层面主要指个人发展计划（IDP），充分结合个人的优劣势等实际情况和组织的现状，将组织目标和个人目标高度统一，实现个人发展计划的定制化，帮助个人实现职业生涯的高效成长和组织目标的实现。2）团体层面团体层面的应用包括，人才配置九宫格（绩效—潜质/能力）、人才配置CCTV模型和人才发展模型三个方面。通过对员工能力/潜力得分与绩效得分进行交叉分析，得到能力/潜力-绩效九宫格落位，为企业精准定位员工的现状和能力水平以及下一步的培养发展思路提供借鉴依据。CCTV模型主要从能力、文化、团队、意愿四个维度为企业提供人才的匹配度信息，为人才的企业匹配性提供量化数据支撑，助力企业洞察人才与企业的合适程度。融合式人才发展模型旨在为企业提供一个系统立体化的人才培养模式的参考标准，让人才能够根据企业实际情况，在综合的训战和学习中高效成长、持续蜕变。总结1）人才盘点是指企业对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。2）人才盘点的流程主要包括：盘点准备—人才评估—校准会—结果应用四个方面3）通过和专业的数字化人才管理公司合作进行企业的人才盘点，可以高效的梳理企业人才现状，定位关键人才，制定适合企业的人才培养方案，助力企业战略实现。

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