人力资源伙伴们，你是否有遇到过这样的困境：

• 招聘需求多，招聘团队忙得不亦乐乎，用人部门却始终抱怨人手不够耽误关键进度？

• 个别岗位的缺口，招聘了大半年始终没有进展，而组织内部也没有合适人选能够替补，成了难啃的骨头？

• 员工激励机制一直在优化却没有突出的成效，没有体现对于重点人群的差异化管理？

• 专业技术人员对个人成长空间的认识有限，岗位间的学习发展路径不清晰？

如果你也有遇到此类困惑，那下面分享的关键岗位识别的话题，期待为你带来一些灵感和启发。

首先，让我们拉齐对关键岗位的理解。

关键岗位有三个特点，第一，它在组织业务流程中处于关键环节，第二，它对组织战略目标的实现，发挥着重要且必不可少的作用；第三，它的任职要求较特殊，较难在短时间内通过外部招聘或内部人员培养予以替代。

结合这三个特点需要注意的是，首先，关键岗位的衡量，要基于组织的战略目标，组织在不同时期、不同的战略目标下，需要以发展的眼光去评价关键岗位，关键岗位不是一成不变的；其次，关键岗位衡量的对象是岗位，而不是岗位上的任职者，它不涉及岗位任职者的绩效表现，也与岗位上任职人数众寡没有关系。

为什么识别关键岗位，它怎样使人力资源的工作事半功倍？

如前所说，今天的人力资源管理，越来越强调与业务工作的紧密贴合，组织业务目标的实现，在很大程度上有赖于对人力的派兵布阵。对于组织来讲，尤其是体量庞大的组织，其机构、岗位、人员众多，组织有必要通过科学的方法来识别哪些岗位对组织战略目标的实现、对核心业务流程的运行起到关键作用，进而在人力资源管理中更聚焦这些岗位，实行重点管理和差异化管理，以期保留和发展关键岗位的人才，支持企业的正常运转和长远战略目标的实现。

基于关键岗位的识别，我们在人力资源管理中，能够明确哪些岗位应优先保证其稳定性和人才供给，继而在招聘工作中据此分配资源制定招聘策略；在人员培养发展工作中，能够明确哪些岗位需要重点培训，并考虑设计岗位的继任计划；在绩效管理中，能够明确哪些岗位需要承载差异化的绩效目标；在薪酬管理中，能够明确重点要激励和保留的对象，设计针对性的激励和保留计划。

关键岗位的识别，首先应保证其科学性和准确性。

关键岗位的识别，从准备基础信息开始。如前所述，关键岗位有三个特点，因此我们需要准备好相关基础信息，如组织战略目标、组织的核心流程、组织架构、部门职责、岗位职责等信息。然后，确定此次参与评价的岗位范围，人力资源部可以按职能或职位序列制定计划分批开展。成立专家评价小组，对专家进行培训使其了解岗位识别的总体操作过程，掌握打分规则。专家小组可以由组织的管理层、职能部门主要负责人、人力资源部相关人员组成。由专家小组充分讨论交流，确定评价的维度及各维度所占的权重。最后，由专家小组依据各岗位实际情况，对参评岗位逐一进行评价打分，所有专家的打分的平均值，作为该岗位的最终得分。按照得分的高低，输出此次评估的关键岗位列表。

就关键岗位的评价，组织可根据实际情况选择合适的评价维度，目前在实践中运用较为广泛的是通过岗位的战略价值和岗位的可替代性两个大维度去评价关键岗位。

具体地，岗位的战略价值，可以通过岗位的价值评估和岗位在组织价值链中所处的位置两个子维度来评价，前者体现了岗位与组织战略目标和关键成功因素的关系，后者体现了岗位在组织核心流程中所承担的角色；岗位可替代性，可以通过岗位任职要求的多样性与岗位工作的独立性，和岗位任职者一般得培养周期两个子维度来评价，即从入职到胜任岗位所需要的培训时长。

其中，在岗位的价值评估方面，国内外已有很多经典的研究成果，包括由美国薪酬专家爱德华•海等研发的海氏评价模型、美世的IPE职位评估系统、翰威特的六因素评估法以及CRG岗位评价模型等，这些研究成果使我们能够比较准确地量化岗位的相对价值。但值得注意的是，这些理论模型也有其局限性，包括它们更多用于衡量组织内各岗位的相对价值，较少系统地结合组织的战略目标，因此我们在确定岗位价值的评价子维度时，应侧重与组织战略和组织关键成功因素的结合。

如前所述，在确定关键岗位的评价维度和子维度后，还要根据组织的实际情况确定各子维度在大维度中的权重占比，以体现组织对关键岗位评价各要素的侧重。

科学、准确地识别关键岗位，是一项基础而必要的人力资源工作，也是贴近业务的开始。同时，关键岗位的识别，不是一劳永逸的过程，它要随着组织战略目标的调整或关键流程的转变而做相应的动态评估和更新。益才数字化人才管理平台，正在将关键岗位识别从线下搬到线上，不仅突破了人员和地域的限制，也使得关键岗位的识别和更迭工作更加敏捷、精准和高效。如果有相关需要，欢迎联系益才的伙伴做进一步交流探讨！