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因为专注，所以专业

2021/09/28

人才盘点结果不会用？

人才是企业的核心竞争力。人才盘点作为人才管理体系的连接器和驱动轮，应在现代企业人力资源工作中引起足够重视。人才盘点是指对人力资源状况摸底调查, 对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。很多企业在进行人才盘点之后，不知道如何运用盘点结果，或者对于结果并没有很好的利用起来，从而使人才盘点的效果大打折扣，那么人才盘点结果可以运用到哪些方面呢？挖掘高潜，制定关键岗位继任计划企业通过人才盘点，可以挖掘到高潜人才，从而在后续的企业经营过程中，根据组织需要，结合员工能力特征，针对性的制定继任培养方案，避免人才断层，当关键岗位出现人员异动时，高潜人才可快速胜任关键岗位工作。推动数字化人才管理当企业进行人才盘点之后，通过人才管理系统，企业领导者可以随时随地了解全公司的人才状况，可以对员工的个人信息、能力特征、测评结果、优势项、待发展项、培训情况以及绩效情况等进行综合评价。当企业需要进行人才决策时，人力资源部门通过人才管理系统就可以快速的提供人员资料。人才盘点只有和企业的数字化人才管理相结合，才能赋能人才供应链，在人才招聘、岗位培训、职业晋升规划、薪酬福利待遇与企业的接班人计划等方面形成综合的人才信息管理，才可以实现企业管理效益的最大化。实现人才的重新配置根据人才盘点结果，企业可以根据经营战略的需要求，对内部员工进行重新配置。对于绩优及高潜员工，企业应根据共性短板设计针对性的培训，并将其纳入企业核心人才库；对于绩效尚可但潜力不足的员工，要根据其能力特征，可以作为其他人员的“导师角色”，以便发挥其自身最大的潜能；对于绩效偏差且没有潜力的员工，无论其绩效还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人，以保证团队有强大的竞争力。通过对员工的重新配置，实现企业人力资源水平的整体提升。构建企业人才发展体系在人才盘点的过程中，通过区分优秀员工和一般员工在能力、行为和动机等方面的差异，可以提炼出员工胜任力素质模型，最终形成企业内部统一的人才标准。根据企业人才盘点结果和人才地图，按照不同层级对员工进行分类培养，实现人才培养形式多元化和目标明确化，以此构建企业的人才发展体系。

2021/09/28

梯队建设背景下的人才培养思路

1. 人才培养的潜在问题中国中小企业的生命周期和其他发达经济体企业的平均生命周期相比差距明显（仅为其均值的1/3），除了复杂的综合因素之外，其核心影响因素之一便是企业不能有一个稳定高能的人才梯队，在人才持续造血方面更是后劲不足。对各发展阶段的企业而言，尤其是规模较大的商业企业（上市公司等），因为意识和专业性等原因，在人才梯队背景下的人才培养方面总会遇到重重困难，导致企业发展陷入瓶颈。比如，他们会有包括但不限于以下方面的问题表现：1.1 简单推算法公司管理层根据当下和未来的业务需要，简单预估需要的人才层级和对应层级的人才总量，准备好可能需要的人才成本（业务扩大后追加人才带来的工资成本等），在现实迫切需求发生后，直接从现有团队内进行有限条件选拔，或直接外招空降各类层级人才。新的问题也因此接踵而至：本企业人才的实际水平很难匹配高难度任务挑战对人才的高要求；对外招聘看似提高了人才补充效率，但也增加了各种成本，还会有人才稳定性差，以及空降人才适应不良等诸多问题。1.2 应付培养法企业管理者认识到人才的重要性，也把培养人才的目标对应到了实际的工作任务中，会安排特定角色（领导/绩优/老员工等）和资源进行人才培养。但制度保障严重不足。企业的第一目标还是业务，所有人才培养相关角色要在不影响本职工作的前提下，兼顾人才培养，渐渐会将其视为负担，产生抵触情绪甚至消极对抗，导致人才培养低效且加大了人才流失率。1.3. 道理填鸭法部分管理者意识到企业员工素养和能力提升的重要意义，会综合企业现状和员工诉求等各方面因素，定期采购各种培训课程，但又陷入了员工学了一堆道理，背了一堆规律，考试分数不低，却在积极认知和行为改变上没有显著的积极变化，培训任务成了一个形式化的作业和负担，企业这一投入也因此由“真（敢）重（花）视（钱）”，变成了“假（没）努（结）力（果）”。在人才决定企业未来的新形势下，建设一个匹配合理的优质梯队（详见本公号相关文章），在梯队基础背景下对人才进行科学合理的培养，对企业未来的发展至关重要。2. 梯队人才培养作为飞速发展经济体的一员，中国企业或早或晚都会意识到梯队建设和人才培养的重要意义，根据往期文章我们可以凭借专业高效的方法论快速建立一个符合组织现状的人才梯队框架（人才地图），再以此为基础，对人才培养进行纵深挖掘，构建合理的培养逻辑和落地方案。2.1 培养形式为提升梯队人才学习活动的有效性和科学性，培养形式的设计遵循学习的“7-2-1法则”，统筹融合多种类型的学习活动。以多元化的学习活动提高人才培养效率及效果。人才的培养形式和内容严格遵守以实践轮岗锻炼为主，充分调动企业人力物力各方面资源，保障人才在实战过程中得到及时有效的在岗辅导，最后辅以阶段性的集中学习查缺补漏。最大限度保证学习效果的同时还能够让学习效果高效转化成工作成果。2.2 培养蓝图学习和培养的终极目的是为了拿到积极结果，好的结果也是验证有效培养方式的重要标准，益才经过多年的实践积累和经验沉淀，总结出梯队人才培养的蓝图模型，主要从“心”-“知”-“行”三个部分融合科学多元的培养形式，全面系统提升人才培养效率。3. 梯队人才构建机制益才认为，以清晰的梯队人才培养思路和培养方法为基础，为了保证各层级梯队人才的培养能够真正保质保量的高效落地，还需要建立对应的保障性人才培养机制，主要包括：“入库—培养—退出”三个部分。3.1 入库机制以梯队建设成果即人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。被选中的后备人员都作为未来潜在高价值人才进行综合评估并有侧重的重点培养。3.2 培养机制根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。使用社群化学习项目管理工具，对学员课后课题研究、实践、个人领导力持续修炼进行过程管理和跟踪辅导。3.3 退出机制在培养全流程中，根据人才的实际培养现状，会有不同类型的人才培养结果，主要包括：“自愿退出—升职/外派—考评不合格”三个层面。总结1）企业快速发展暴露了人才梯队建设和人才培养不足带来的发展瓶颈，虽然企业也在试图由表及里的努力应对，但效果差强人意。2）通过系统方法论，科学高效建立企业人才的梯队框架，形成人才地图，是进行梯队人才培养的基础和前提条件。3）人才培养的核心逻辑中要有基本的蓝图结构，在方案设计过程中要遵循721法则，让梯队人才培养的积极效果最大化。4）通过“入库—培养—出库”机制，保证梯队人才培养充分调动整合各种资源，助力人才培养高效积极落地。

2021/09/28

浅深集团组织发展与人才盘点项目启动

面对新的经济增长和环境，2021年中国企业除了在战略上重新完成系统思考以外，管理创新的核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向和好的战略思路，可能最终由于组织的惯性多带来组织发展的乏力，企业战略目标也不可能实现。一个健康发展的组织，使命愿景是金字塔的顶，是引领和指导一个组织长久发展的灯塔，战略/定位处于下一层，是承接使命愿景的具体方向、策略，确定产业链核心环节，建立战略举措，组织能力则是企业的腰部力量，组织能力是基于企业未来3-5年战略指引下所应该具备的能力，人才素质、企业文化、组织结构和硬件系统是企业发展基石，其中，人才是最重要的源动力。浅深集团作为行业的引领者，自97年成立以来，至今已过24载。一直致力于百年浅深的愿景，秉承健康、专业的信念，传承优秀的企业文化，坚定高品质、高要求的经营与服务理念，为国内外宾客提供环保、健康的优质服务。浅深集团深知人才需精进，企业方能聚变。在2021年将组织发展列为企业重要战略，着力于提升企业的腰部力量—组织能力。与益才达成的战略合作，是从组织诊断和人才盘点为起点，找出可以利用的高潜人才和可提拔人才，找出影响组织敬业度和满意度的影响因子，进一步改善和提升。AUTUMN人才盘点人才盘点一直是企业人才管理中极其重要的一环，一个健康的组织透过年度或半年度的盘点，透视现有岗位匹配度。以盘点数据为抓手，综合绩效明确人才落位，筛选出卓越人才、普通人才，完成团队优化配置。通过盘点了解管理干部的相对短板和关键差异，针对性的培养，提升管理干部整体实力，强化管理团队。人才盘点的方式有多种，浅深多年来一直采用360测评的方式，从上级、同级、下级等多角度了解关键岗位人才胜任情况，为后续的选拔和晋升提供依据，同时也更加清楚关键岗位的人才质量。益才360系统一方面通过行为化的测评方式将题本划分为3-5档，让评价更有依据。另一方面合并不同评价组，让评价更简单便捷。两种方式的灵活使用，最大限度的减轻了传统做法多带来的时间和人力消耗，释放双手，提升能效。AUTUMN组织诊断敬业度满意度和组织氛围对于企业来说，在人员绩效和企业业绩、运营效率、客户满意度等多方面都有积极促进作用。浅深作为行业引领者，客户满意度会直接影响企业口碑、业绩，浅深也深知这点，半年一次的全员敬业度满意度和组织氛围调研，深入了解员工不满意的点在哪里，找到影响因子，改善提升，提升客户满意度和员工留任率。益才组织诊断系统从调研、数据分析到结果输出，操作上简单方便，更是通过科学高效的调研深度分析企业的数据，看到问题的全貌并抓住根本，再以结果为依据解决企业人才“留人”的核心问题。AUTUMN写在最后组织发展工作本身就是长期工程，很多企业期望通过组织诊断和人才盘点形成良性的组织氛围和人才供应链。初心是好，但如果后续的行动计划没有跟上，不论诊断还是盘点，其效果也仅停留在表面。组织是否有耐心、是否有以人为本态度，这将决定着组织和人才双线发展的质量。

2021/09/28

最全的数字化人才管理流程

数字化转型正在各个行业如火如荼的进行中，企业无论是商业模式，还是营销、研发、生产、管理等，都在探索如何进行数字化转型。数字化转型的价值分为三个层面，第一个层面是发生了什么，第二个层面是为什么发生，而最重要的是第三个层面，即预测问题的发生。而数字化转型与重塑也集中在“数字化战略与规划、信息化建设、数据治理分析决策、数字化组织与业务流程、数字化企业文化、数字化人才”六个方面。对于企业人才管理来说，数字化的有效方向可以以大数据、AI、云计算等技术手段，指标库、常模库、题库、模型库等内容作为支撑，通过包括人才画像、测评、盘点、学习等分门别类的系统，到组织人才管理的应用，打造“从组织发展——定义人才——全面评价——人才培育——人才驾驶舱”的数字化人才管理全流程管理，最终实现人才管理效能的提升，做出人才决策和组织决策。组织调研综合数据表明，组织氛围提升10%，员工流失率下降2.4%，而组织敬业度、满意度的提升，也对组织经营绩效产生了正面提升影响。对于组织来说，进行组织调研可以定位组织管理中的关键问题，解决业务痛点。组织诊断与发展包括敬业度、满意度、组织温度计、组织健康度以及各类组织调研的需求。定义人才明确人才标准为科学人才管理奠定坚实基础，对于企业来说，统一人才标准，能够帮助企业做到识别/选拔有标准，考核/评价有尺度，任用/后备有依据，培训/培养有目标，职业发展有方向。随着人才画像的不断演变，其无论是建模方法亦或者模型本身，也在向更敏捷、更精简的方向发展。益才通过四大建模方法论——敏捷建模、Talent Profile@人才画像、模型库建模、传统建模，帮助企业构建人才标准，统一个体与企业的发展目标，推动战略、文化有效落地。全面评价按系统划分，评价包括素质测评、360度评估、AC评价中心、智能考试等。从内容来看，可以分为胜任力测评、价值观测评、潜力测评、自我认知等。而从其应用场景来看，包含招聘、盘点、晋升、高潜、梯队建设等等方面。通过DTM系统，可以实现从人才画像——测评工具开发——测评实施——结果输出——人才盘点的无缝衔接，其不仅大大提高了人才管理效率，同时使数据不再是彼此分割的数据孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。人才培育人才的数字化培养不止是在线学习，而项目、梯队培养等方面的数字化转型，也是企业需要探索的方向，益才提出通过“修心塑人、求取新知、迭代力行”，让学习创造结果。通过人才培养，实现赋能个人、业务、组织，使个人的能力有所提升，使工作中产生绩效，并通过智慧共创，团队融合，沉淀、创造能推动企业发展的策略方案。通过“人才画像——人才测评——智能推送案例学习”，可以实现系统闭环，根据人才画像开发测评工具，根据测评结果，可根据其能力短板或关键业绩指标等，智能推送相关案例，通过案例的学习，助力员工快速发展。人才看板当企业掌握了大量的人才数据，如何将数据能够有效、快速的应用于决策，是数字化人才管理的价值所在，据此，益才提出了人才的数字孪生的概念，通过系统中的数据去刻画一个人。管理者根据一个员工在系统中的数据，即可判断如何做出人才决策。个人看板：包含个人的基本信息、成长轨迹、岗位胜任度、个人素质测评、360度评估、潜力评估、绩效数据，交叉分析数据等，通过个人看板中的数据信息，就可以清晰的刻画出一个员工的形象，实现人与数据的数字孪生。决策看板：包含人才结构、人力资本效能、队伍状态等信息，可以供决策者一目了然的了解组织各方面情况，为下一步决策提供有力的数据支持。由于每个企业的人才管理需求都是不同的，其数字化人才管理的可视化也是因企业而异的，所以根据企业的个性化需求，人才驾驶舱区也可分成不同的子看板，如个人看板、HR看板、决策看板、BOSS看板等，其最终目的是帮助企业可以提升人才管理效能，快速做出决策。数字化人才管理的实现，得益于人才管理各部分的数字化，以及人才多维数据的打通，从而立体、直观、联动的对人才数据进行呈现，帮助个人明确提升方向，帮助企业快速、准确的做出人才决策，用数字化人才管理支撑数字化企业管理。

2021/09/28

人才培养发展|如何做好人才梯队建设？

1. 梯队建设的需求现状在任何行业，表现卓越的代表性企业，都会相对完整地经历企业从无到有和从小到大的必经发展阶段，在不同阶段迎接挑战，克服种种困难，最终杀出一条血路求得生存和发展。不同企业需要应对的生存发展问题各不相同，但归根结底还是“人”的问题，“人”是所有问题发生发展和被解决的直接驱动因素与核心影响因素。比如，有些企业发展迅速，不同层级核心领导角色的成长速度跟不上企业发展的节奏，达不到更高的要求，不能有效应对挑战的同时，还占用消耗着更多的企业资源。导致企业人才体系混乱，人才流通不畅，甚至出现低能员工浪费机会资源，高能新人的机会资源极度匮乏的尴尬境地。有些企业试图通过空降领导的方式，对企业管理进行干预，却因此遭遇新老员工融合适应不良、冲突不断的难题。导致领导层影响力下降，干预举措很难实施落地，甚至适得其反的效果。益才认为，企业发展和人才的管理都是一个相对复杂的系统性问题，单纯以“头痛医头，脚痛医脚”的思路应对这类问题，很容易陷入被动，也会错过问题的本质，最终以很多无用功得到远低预期的效果。对处于任何发展阶段且想要拥有更好未来的企业来说，运用系统的方法，梳理并打造自身的高质量人才梯队，科学选用育留，是企业都要做的必修课。接下来让我们一起洞察梯队建设的意义和思路。2. 人才梯队建设的含义和价值2.1 人才梯队的含义人才梯队指的是在市场经济迅速发展和人才竞争日趋激烈的背景下产生的一种新型人力资源规划和建设理念，通常指一个组织的后备人才储备。人才梯队建设，就是指企业为了自身的战略发展和执行，未雨绸缪的培养不同批次的接班人，为企业人才储备做准备。2.2 梯队建设的闭环逻辑1）人才梯队人才梯队建设总体上贯穿并触达了从基层员工到企业高层领导各个层级员工。2）人才管理循环人才管理包括建标准、识人才、促发展的各个环节和完整流程，其中每个环节都以企业需要和成果验证为价值判断，确认实际效能。3）结果应用通过系统的梳理人才信息和梯队建设框架，综合所有人才关键信息，对具体人才的选用育留和领导梯队的设计优化思路提供重要支持和参考。3. 梯队建设的思路方法3.1 构建人才标准根据公司发展要求和岗位角色要求，确定核心人才岗位的标准，作为选拔、盘点、发展、衡量的方向标。以公司实际诉求为基础，结合建模方法的优势条件选择合适的建模方法。3.2 人才测评与盘点益才认为，梯队建设需要以完整全面的人才数据为基础，通过科学高效的测评工具，采集准确系统的人才数据，再结合数据挖掘分析和现实反馈的综合矫正，为人才梯队建设提供重要依据。1）素质测评人才标准确定后，以此为基础开发对应的素质测评工具，并根据需要结合其他测评维度，设计综合需求对应的素质测评产品，最终实现通过人才测评产品，系统高效搜集素质测评维度下的人才信息。2）360度评估结合素质测评的结果，通过360度评估，得到人才现实情境下综合素质表现的评价数据，实现对人才更加真实精准的量化理解。3）AC评价中心人才梯队建设主要以各层级管理团队为主要对象，因此除了考虑对人才综合素质的准确量化外，还要对人才的管理能力进行评价。针对不同层级管理者和不同管理层级对应的工作情景特征，有侧重地选择AC评价的部分或全部工具内容，可以有效实现对梯队成员管理能力量化描述的测评目标。4. 人才梯队建设的结果4.1 个人综合素质报告通过对系列的测评和情景行为表现的评估，形成关于人才自身系统全面的素质评价，以素质测评个人报告为例展示如下图：4.2 团体报告通过个人数据和企业相关需求维度，可以生成企业部门或不同团体视角的报告，让企业管理者在更高维度洞察企业人才的能力水平和现实表现，以360度团体报告为例展示如下图：4.3 组织人才全景洞察根据个人和团队组织层面的数据，进行系统建构和洞察后，从组织整体层面，对人才梯队的数量、质量、结构等方面进行整体把握。4.4 人才地图做好人才管理循环的关键在于人才地图：通过绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人才管理梯队。总结1）对于任何发展阶段的企业来说，建立一个稳定优质的梯队都是未来发展赢得先机的重要保障和坚实基础。2）通过系统的工具方法论，结合素质测评、360度行为评价、AC评价等工具形成关于人才的系统精准数据是人才梯队建设的基础。3）在人才个体层面、组织层面和公司整体层面对人才数据和需求的洞察，形成企业的人才地图，为人才梯队的结构优化、质量要求以及具体的选用育留的规划设计非常重要。

2021/09/28

如何选到“对”的人，匹配到“对”的岗？

1.企业人才流动的合理性分析经济的蓬勃发展伴随着人才的高效流动，在社会和具体领域范围内的人才高效流动，于社会和行业的整体利益而言并非坏事，但如果人才流动的主要原因是企业没有做好精准的人才识别和恰当的人才匹配安置，那对于企业来说无异于增加了成本，却降低了企业综合效能，延缓了战略实现的步伐。因此，从长远发展和总体利益的组织视角来看待人才流动问题，需要从两个大方向掌握正确的原则和方法，保证选对人、配好岗，让人才保质保量并持续稳定的在企业快速成长并贡献力量。2.“选”人的正确思路2.1招聘面临的综合挑战对于企业而言，招聘人才历来存在各种挑战，简单概括起来包括应用场景挑战和外部招聘挑战两个方面：1）应用场景挑战校招层面，对于公司的招聘压力应对和招聘精准度提升都提出了更高的要求，在短时间内锁定合适的高潜力的未来员工，一直都是企业绕不开的挑战。社招层面，因为应聘员工本身的阅历等具体因素，导致对员工的综合素质识别准确度和稳定性方面问题频发，对员工在价值文化层面的匹配度预测同样是不易。2）外部招聘挑战在招聘过程中，各企业经常没有达成一致且被验证有效的统一人才标准。更无法在此基础上进行高效的人才筛选和岗位匹配预测分析，这在外部招聘的动作上带来了不小的失误率和很高的用人成本。因此，从人才标准建立和人才综合匹配度两个方面进行设计和完善，对于企业人才选用育留和战略落地都有着重要意义。2.2人才选拔与招聘的整体解决方案通过与专业的公司通力配合，可以快速确认企业当下和未来需要的人才胜任力模型标准，再以此为基础开发对应的素质测评工具，并结合需要调整定制其他相关测评需求对应的组合工具，可以快速应对来自招聘体量和人才识别准确度较低方面的难题，高效锁定企业需要的高质量人才。1）人才标准的内涵—胜任力模型的理论依据根据心理学视角，设计科学完善的测评工具，并以此为基础洞察人才综合素质，是快速了解人才的最具性价比选择，在这个过程中参考专业公司沉淀的模型数据库和模型样例，会让整个过程更加准确、高效和便捷。2）标准建立—建模方法根据企业实际情况和对人才标准的具体诉求，可以选择自主建模、合作建模、传统建模和敏捷建模等多种形式，满足企业高效重塑和完善自身人才标准的核心诉求。3）工具运用—全流程多工具结合人才标准确认后，根据需要考查的人才能力构面，综合运用素质测评、管理能力评价和标准化能力考评等多种工具，完善人才招聘全流程。无领导小组在校招中，更多用于管培生岗位的候选人评价。在模拟工作会议的情境下，通过任务研讨来量化参与研讨面试者的各方面具体能力。AC评价中心技术，常用于各层级管理岗位员工在管理能力各具体维度上的评价测量。结构化面试则以STAR结构来探讨具体任务，并在整个过程中量化描述应聘者各方面的能力素质。3.人才“匹配”的正确思路人才与组织发展领域，有很多对企业发展现状有重要影响的隐性组织变量（如敬业度、满意度等），而本质上能够对组织变量和人才流动（离职率）产生直接影响的重要因素中，就是组织内各层面的人才匹配度。益才认为，匹配度根据企业需要和现实状态可以有侧重的进行区分和测量。主要包括四个方面：整体胜任度、文化匹配度、团队匹配度和意愿匹配度。3.1整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，也可以根据企业现有人才的实际测评情况，确定岗位调整的参考维度。3.2文化匹配度如果仅仅关注能力，而忽略与企业文化的匹配度，容易导致人员快速流失。因此在候选人能力胜任的同时，也需要关注候选人与企业文化的匹配度。3.3团队匹配度人—岗匹配，是招聘中比较重要的一点，然而人和岗位所在团队的匹配度也是非常重要的一环。通过团队角色、领导风格等可以看到候选人和团队之间的匹配度。3.4意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做一件事情的重要影响因素。3.5形成人才大数据：选择优秀适岗人才综合以上人才测评和匹配大数据，形成关于人才系统洞察和匹配度等指标的综合挖掘分析，让企业在人才识别和评价的完整度与准确性上得到坚实支撑和有力保障。总结1）企业人才流动的原因很大程度上是人才的选拔和匹配出了问题，这一动因进一步对于企业发展升级和战略落地产生了消极影响。2）人才选拔需要通过专业高效的建模开发来确认人才标准，在此基础上开发对应的测评工具，并结合其他素质维度工具，整合标准化流程，顺利实现对人才完整、深刻、高效洞察。3）人才匹配可以从整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配四个方面入手，结合企业和人才的实际诉求进行灵活定制化，保证匹配的准确度和完整性，帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才。4）人才选用育留相关工具的开发与运用，有助于企业在招聘过程中提升标准和效率，提高人—岗匹配的质量，进一步提高人事决策的有效性。

2021/09/28

组织诊断“治未病”！

1.发展与问题一起来近几年，受国内外复杂经济社会因素的影响，中国以后劲儿十足的表现惊艳了全世界，支撑这一结果的主角是国内雨后春笋般快速成长起来的各种类型和不同规模的高质量企业。但是，伴随这一趋势产生的企业众生相却并不乐观。大量的中小企业生命周期相对较短，大型企业也在疲于应付来自各方面的挑战，能够杀出一条血路并破茧重生的幸运儿几乎都必然要经历不止一次的破釜沉舟和背水一战。过快的发展速度一方面让很多企业家抓住了机会，充分利用国内各方面资源，一举成功打下地盘取得行业地位。另一方面也暴露了很多企业发展过程中需要重视和及时解决的核心问题。诸如在企业人才评价、人才培养和人才发展都还处于传统经验主义阶段，不会使用科学的方法和有效的手段发现并及时解决问题，更达不到提前规避问题并进行战略布局的高水准层面。因此，给企业造成了很多直接或间接的巨大损失，导致人才流失率居高不下，企业氛围沉闷消极，员工凝聚力差等各种问题。直接影响了企业效益的增长，甚至日益成为企业发展的瓶颈和负担。很多问题从无到有，从小到大的累计起来，变成了企业不得不面临的重要且紧急的任务，而当企业决定直面问题躬身入局的时候却发现无从下手，有心无力。甚至只能保证解决表面上一些看似紧急的尖锐矛盾，但本质上延长或者拖延了实质问题的解决。2.组织诊断来号脉益才认为，企业的发展和生命的成长本质上大同小异。处于不同规模和发展阶段的企业都需要在全生命周期有一套科学的成长发展思路，即问题的发现和解决思路。以此为参照标准，结合企业个性化特征做有针对性的聚焦，立足当下并预判未来。及时医顽症，治未病，避免因为自身疏忽，埋下企业人才发展的隐患，助力企业没有后顾之忧的用力奔跑快速发展。这一切的核心与起点便是发现问题，即“组织诊断”。组织诊断调研旨在通过科学的方法和工具，专业高效的帮助企业快速梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决企业重大实际问题提供强有力的支撑。2.1调研步骤如图所示，组织诊断调研主要分四个阶段，为期一个月左右。由企业和益才共同参与并高度配合，分阶段产出对应结果，并最终梳理出关于企业现状的问题数据和分析报告。2.2诊断调研专题企业调研的主要内容或切入点各有不同，益才就服务过的行业数据和当下市场需求提供可验证的参考主题，包括但不限于组织氛围、敬业度、满意度、组织健康度等方面。各企业可以根据实际需求，参照行业标杆的聚焦方面和自身发展的实际个性需要来进行全面或部分调研梳理（如对具体专题维度的内容和落地方案感兴趣，请参考本公号往期文章和后续更新）。2.3调研结果本文以敬业度/满意度为例，展示组织诊断调研结果。1）数据分析数据结果会从总体、具体维度、员工群体、部门等各角度和层级，按照客户需求定制化进行挖掘和展示。2）结果呈现通过具体维度完整系统的数据分析，按照企业需要穷尽全景需求和组织线索，进行数据的多视角呈现，并对具体问题和员工现状进行洞察区分，进一步提供潜在问题的盘点挖掘，并就改进现状和问题解决提供指导建议和落地方案切入点。3.结果应用通过科学高效的调研拿到企业的数据，看到问题和方向。接下来便需要企业运用结果，及时高效的解决问题。有别于传统过于结果导向且追求快速发展的企业家们理念，愿意投入资源发现并解决企业现存和潜在问题，磨刀不误砍柴工的实践表现，已经领先一大步，益才为此提供若干逻辑方法论如下:3.1发现问题的逻辑与方法1）理论概念启发法以敬业度满意度为例，益才的客户可以通过其沉淀的宝贵数据和模型经验，看到组织问题变量相对完整的基本面，以一个系统的视角高效梳理企业实际问题。并为企业诊断具体指标的影响因素和问题基本面有一个深刻完整的认知，洞察问题产生的环境土壤和发生发展的规律依据。2）调研数据确诊法就像人类的生理器官种类相同，但却又人人不同一样，企业的问题必然也是在共性的基础上受各种因素的影响，有千差万别的表现和问题严重程度。此时就凸显了做企业诊断调研的核心作用，企业诊断相当于在找问题的过程中从正确的方向预判过渡到了精准的现状定位，具体量化了问题的聚焦种类和实际严重程度。帮助企业能够抓住主要矛盾和突出问题，找准切入点并制定有效方案。3）案例参考优化法亦如不同的企业问题有共性和差异，解决问题的方法也同样遵循这一规律。有意识地去参考具体种类问题的解决方案、行业标杆解决思路，再结合企业自身的条件和问题紧迫情况，持续优化、扎实打磨出适合自己企业实际情况的可行方案，才是更加成熟的方法论逻辑。以提升企业员工满意度为例，很多公司调研汇总问题之后发现，在以上5个方面着手改变企业现状，会对满意度提升有较明显的积极效果。以此模型内容为基础参照，结合企业自身组织实际问题有侧重的适当丰富和优化解决方案的基本面和投入资源的执行力度，再根据现实不断调整评估，从优化到固化适合企业的实战方法论，持续拿到人才与组织层面的积极结果，实际助力企业发展。总结1）组织诊断调查对于任何发展阶段的企业来说都是一门解决生存发展的必修课，善用组织诊断调查可以帮助企业真正意义上科学的趋吉避凶，治未病！确保企业基业长青。2）行业内专业的服务能够助力企业通过科学高效的方法拿到关于自身企业的精准药方，看到问题的全貌并抓住根本，再以结果为依据解决企业人才发展与培养的核心问题。3）结果应用一方面以专业服务公司的经验沉淀作为重要参照标准，另一方面也要在标准路径下，结合行业和企业现状等各种因素，持续优化和打磨出适合企业的问题解决方法论。

2021/09/28

如何提升员工满意度？

我们经常会遇到别人提到自己公司的时候，那一言难尽的表情，甚至有些公司客观来讲已经不差，但在职员工依然会就很多方面大谈特谈自己的不满意。虽然从本质上说，任何一家公司都有自身的局限性。但从企业视角看，员工对公司的满意程度对其工作表现、工作绩效、客户关系等各方面都存在直接或间接的影响。因此，把员工满意度称之为企业发展状态的“晴雨表”并不夸张。员工满意度反映出的具体问题和其对应的严重程度，对于企业优化管理等方面有重要的积极意义。1.满意度的内涵1.1含义工作满意度指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。员工在特定工作环境中，通过其对工作特征的认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高。1.2重要性如图所示，员工满意度对企业人员流动率、员工工作效率、企业利润以及企业损失等方面有重要影响。从管理者视角，洞察员工满意度现状有助于充分了解公司发展状态，发现存在的问题，调整未来的方向。通过满意度可以捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取有针对性的应对措施，发现企业现存的亟待解决和改进的重要问题，对企业变革成效和其对员工的直接影响做完整系统的评估。将员工满意度和绩效数据交叉分析，监控企业管理效果，掌控企业发展动态。鉴于员工满意度对企业发展的重要影响，通过系统专业的方法，对满意度进行调查，并就产出的客观数据进行系统挖掘分析，洞察现存或潜在问题，在此基础上找到解决问题的可行方法，显得尤为重要。2.满意度调查2.1具体步骤借助领域内专业的服务，高效有序地规划实施满意度调查，在企业发展的不同阶段提炼汇总关于企业现状和潜在问题的数据，并循序渐进地洞察问题，产出助力企业问题解决和突破发展的高价值成果。2.2结果分析在数据积累和梳理挖掘的过程中，从员工个人、团队、部门和组织整体的各层次系统化视角对问题进行洞察拆解，对企业现状进行科学高效的把控，助力企业高效发现当下存在和未来潜在的问题，为彻底解决企业发展隐患，实现跨越式发展提供坚实的基础支持。3.提升满意度的方法在系统调查和数据挖掘的基础上，企业能够快速高效地得到关于自身发展现状的满意度数据，并分析和预测当下存在和未来潜在的问题。每一个企业在满意度的内容维度和具体程度上会有很大差异，但也存在一定共性，益才本文以此为依据为提升企业满意度，解决企业发展问题提供参考的切入思路。3.1薪酬福利薪酬待遇对员工满意度的影响排在诸多因素的前列，其中包括但不限于：工资水平、绩效奖励规则、补充福利、奖金等具体方面。3.2公司培养公司对员工的培养机会和资源的实际倾斜程度，从未来利益的角度对员工满意度有重要影响，具体内容包括但不限于培训频次与质量、晋升机会等方面。3.3人岗匹配员工实际能力素质、个性特征等方面与所属岗位要求的匹配程度，直接影响员工表现和积极体验程度，高匹配度对于高满意度具有正向预测作用。除此之外，岗位权责清晰程度和岗位公平性同样对员工满意度有重要影响。3.4管理制度公司的管理制度和运行机制贯穿了工作情景中无法避开的主要场景内容，包括工作沟通、日常汇报、制度实施等方面，这些内容对工作满意度有很大的实际影响。3.5文化匹配公司的创始团队，尤其是高层领导者的价值观，对公司后续发展过程中的行为原则和做事风格产生重要影响，并直接影响当下阶段的团队氛围、工作满意度状态等方面。员工能否和公司的核心价值取向实现内隐高度匹配，对员工工作满意程度和未来长期职业方向选择有重要影响。3.6敬业度与满意度益才认为，结合敬业度（参考本公众号往期相关文章）的具体内容，满意度在具体维度上与其存在强关联，并互相影响。建议以综合视角，制定二者相辅相成共同促进的满意度解决方案。总结1.综上所述，企业员工的满意度对于公司人员流动率、业绩表现等方面有重要影响。对企业满意度的深刻洞察，有助于企业高效发现当下现存和未来潜在的问题，持续优化管理，实现全方位高质量的突破发展。2.通过专业高效的满意度调查，有助于公司借助高品质的服务结果，快速了解公司满意度现状，便于对其进行深刻洞察，系统梳理并发现公司在管理、业务等方面存在的实际问题，及时高效找准切入点，制定合理方案，从根本上解决问题。3.提升满意度的切入视角是多元的，可以参照薪酬待遇、培养发展、制度管理、文化匹配、人岗匹配、敬业度等方面，全面深刻洞察并制定助力企业发展的问题解决方案。

2021/09/28

人才测评|大道至“拙”，跟曾国藩学习识人用人方略

众所周知曾国藩是晚清名臣与李鸿章、左宗棠、张之洞并称“晚清四大名臣”论修身，他恪守儒家之道；论用人，他识人、用人智慧天下闻名；论齐家，曾氏兄弟九人，个个因他建功立业，族内家家和睦融洽……识人用人的六大法则据了解曾国藩喜欢写日记他在日记中记录了3380余名所相之人的特征可谓是“阅人无数”曾国藩的识人准则可总结为以下6条1、“五到五勤论”即“身到、心到、眼到、手到、口到，身勤、眼勤、手勤、口勤、心勤”。曾国藩有自己的一套识人口诀：“邪正看眼鼻，真假看嘴唇。功名看气概，富贵看精神。主意看指爪，风波看脚筋。若要看条理，全在语言中”。2、践行理念，重视三缘曾国藩的第二条识人准则是践行理念，重视三缘。他特别注重团队的建立，重视三缘：血缘、地缘、业缘，在他的团队中，大多数将领均为湖南和湘乡籍贯。3、武官用人标准武官的四大用人标准是：“第一要才堪治民，第二要不怕死，第三要不亟亟名利，第四要耐受辛苦”。4、文官用人标准文官的四大用人标准是：有操守、无官气、多条理、少大言，所谓“官气”，即圆滑取巧，心窍太多，敷衍塞责，不能负巨艰，担大难。5、推崇乡气，推崇基层曾国藩推崇乡气，推崇基层，他认为有乡气之人守着一个“拙”字，遇事能身到、心到、口到、眼到，能忍辱负重。6、看中忠诚品质曾国藩非常看重忠诚这一品质，他推崇忠义血性，认为“用人以质朴为尚，不应专取才华，只有质朴才能长久”。以曾国藩重用李瀚章为例，他多次举荐、推崇李瀚章，皆因其忠义血性，从曾国藩创立湘军到解散湘军，李瀚章是唯一一个自始至终都陪在曾国藩身边的人。从反面来说，他则痛斥“拆烂屋”这样的行为。班子建设——同僚援手成大事曾国藩特别注重班子建设他认为自古以来同僚之间最为难处同僚关系胜败同僚援手成大事在同僚关系处理上曾国藩有这样3条经验1、团结优秀人才“同名、同居、同力、同义、同气”是《吕氏春秋·应同》中提及合作由低到高的五个境界层次，领导力也依照此顺序逐步增强。领导者的成功，取决于能否将更多的、更优秀的人团结凝聚。林乾认为 “同僚间要多做加法，当气识不同时，要果断做减法，避免同舟树敌国”。以诸葛亮的战略失误为戒，正是由于诸葛亮用兵点将更多是个人智慧的专断，缺乏核心团队成员的决策，导致蜀汉政权后续人才匮乏，形成“蜀中无大将”的局面。2、盛时选好接班人领导核心的形成、一把手要懂得屈身和能化解分歧、气类孤则大事不成、破格提拔领军人物、盛时选好接班人是班子建设的核心要义。对于领军人物的选拔，则要以发展的格局来看待，既要培养现在的领导者，也要注重培养未来的接班人。接班人的选拔问题也能看出曾国藩的识人之道。他选择李鸿章作为自己的接班人，就是看中其有大志向、大才华，他们之间的师生情谊也能表现出一种绝对忠诚的信任感，同时，李鸿章年纪轻轻已是翰林出身，是不可多得的人才。林乾分享了联想集团创始人柳传志对领军人物的四点要求：第一，做人要正。第二，要有大志。有极强的进取心。第三，要善于学习和总结。第四，要能够审时度势。 3、坦诚而深入沟通消弭分歧的最好办法是坦诚而深入沟通。办企业干事业，不仅需要聚拢人才，更需要团队中领导的魅力，而且团队的高效是建立在理解、沟通、和睦、各有所长基础之上的。待属之道五大要义一个人的成就与追随者的层次、多寡、人的舞台直接相关也与人的修养、既往信誉度密切相关曾国藩有5大待属之道体现出他的为人修养1、满足下属需求要从人的需要角度着意培养追随者，只有满足人生存-发展-价值不同阶段的需求，才会让人愿意追随，从而成就一番事业。古往今来，失去天下人才的原因不外乎三种：诚意不够，待遇不好，没有充分发挥其才能，避免了这三点，则能为自己培养出下属与追随者。2、为下属承担责任为下属承担责任则是待属之道的第二要义，以李鸿章对待沙河防守之策为例，他以任何事情和谋略总会经历“风波磨折”和“浮议摇撼”，来鼓励下属不必太过担心，坚持方能成功，这也体现出其领导风范与胸怀。3、对待下属仁义激励对待下属要仁义和激励，美国哈佛大学詹姆斯教授研究标明，如果没有激励，一个人的能力只能发挥出20%-30%，如果加以激励，则可以发挥到80%-90%，而曾国藩恰恰做到了这一点，他以教诲育人才，以感化获忠诚。4、正面为主，督责在后人才如禾嫁，教诲如同种植，耕耘播撒种子，甄别就是去除莠草，保举如同灌溉。曾国藩对待下属以正面为主，督责在后。树立“千金在前，猛虎在后”树立赏罚分明的用人制度，从而激发人才。5、以和为贵，避免内耗在处理下属之间关系时更要注意以和为贵，避免内耗。曾国藩认为，若两军统将之间有嫌隙，那么队伍中的营哨和兵夫也会受其影响，不利于整个军队的团结。总结起来曾国藩的识人用人方略无非是真诚、无私、重仁义这样“大道至拙”的方略你get到精髓了吗

2021/09/28

人才评价|做好这两件事，选人也没那么难

“人才为先，以人为本”之类的口号，想必大家都不陌生，尤其是在数字化转型的关键阶段，人才更是企业能否走赢“万里长征”的第一步。然而，事实上，大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准，也不肯投入大量精力，最终导致人才流失，使企业发展难以突破瓶颈。对企业来讲，人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。从专业的视角，企业选对人，需要做好：定义选人标准、思考看人方法2件事。01定义选人标准自古以来道德就是人才的主要衡量标准。孔子在《论语》论述∶"君子喻于义，小人喻于利。"这里的"君"，"小人"分别代表着人才和非人才，"义"即德行，可见，逾德是孔子区分人才与非人才的标准。三国时，刘备在临终时说∶"唯贤唯德，能服于人。对于企业来讲，构建不同岗位的人才标准，能实现人才识别/选拔有标准、人才考核/评价有尺度、人才任用/后备有依据，人才培训/培养有目标，个人职业发展有方向。针对不同层级的管理者人才标准也不一样。01基层管理者：执行之术基层管理者：高效执行又能担当作为基层管理人员，他们更多给下属分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成。因此，对于基层管理者，将上级下达的工作目标有效分解、分配给下属促进其高效执行、对执行过程有效把控、把上级目标有效达成十分关键。02中层管理者：执行之法中层管理者：做好协调、建好队伍中层管理是企业管理中居于中间层次的管理者，主要任务是根据高层管理拟定的经营方针和经营计划，结合部门情况，提出相应的实施计划，以实现总的经营目标。中层管理者是贯彻高层管理经营决策的中间环节和上下联系的枢纽。因此，作为中层管理者，应该具备：做规划（任务规划、资源整合）、建队伍（识人用人、辅导培养、团队激励）、拿结果（结果导向、监督控制）、重协调（跨部门协作、大局意识）、判轻重（原因分析、结果预测、思维策略）等能力。03高层管理者：执行之道高层管理者：定好战略、做好经营、敢于创新高层管理者负责确定组织目标，制定实现既定战略、做好组织决策。因此，对于高层管理者必须具备以下能力：战略规划、前瞻思维、经营意识、市场洞察、有效授权、客观公正、知人善任、团队凝聚、分析判断、有效决策、敢于创新、推动变革。在推动组织数字化的过程中，需要以数字化的方式，重构业务，重构组织，需要改变很多人的思维理念、工作方式以及行为习惯，其中会遇到困难挑战及阻力障碍，都将是巨大的。因此，不管哪个层级，哪个岗位，都需要强大的内心，抵抗强大的压力。选人标准明确了，那么作为公司人资部门，如何把人看准呢？02如何把人看准把人看准需要长期的过程，但在初步选人的时候，可以借助线上测评+线下测评的方式。一、线上测评主要有素质测评、360测评，也可以借助多种多样的测评工具作为评价人的辅助工具。素质测评是近年来在人才选拔、职业发展、培训等领域广泛应用的一种测评技术。素质测评效率极高，一般在三个小时内就可以完成一套测评，数据之间可以直接比较，不存在人为干扰因素，对于评价结果，系统也可以自动出具报告。360评估主要用于行为评估，通过对收集评价对象的自评、上级、下级、同事等角色的反馈，全面了解评价对象的情况。一般用于根据胜任力模型的行为要求评价行为的有效性。二、线下AC评价中心：无领导小组讨论、公文筐、结构化面试、角色扮演、情景挑战等方式。随着数字化的不断发展，如今AC评价中心的评价形式也在不断变化，譬如公文筐、情景挑战、BEI面试等也可选择在线上完成。评价中心又被称为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。通过以上方式，只能在短时间内做初步的人才决策。但选对人，不是一次性的工作，而是持续性的过程。人是会变的，有的人会快速成长，有的人会停滞不前；有的人说得很好，但经不住事的考验；有的人在别的公司做得风生水起，但招来之后也可能一败涂地。因此，对于入职的员工，还需要打井式看人、战壕中看人、全周期的看人。有些人在大势向好时，做得顺风顺水，然而到了宏观收紧时，就全线歇菜，但也有些人，顺风时能乘势而上，逆风时还能稳扎稳打。这意味着，看人不能只看一时一刻，一城一池，要拉长时间周期，还要丰富工作场景，要在看他在各种环境、各种挑战下，会如何面对，如何思考，如何行动。

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