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2020/07/14

能力VS价值观，老板你怎么选？

价值观不是写在墙上的标语，而落实在所有人的行为中。首先，高层要以身作则，成为价值观的践行者；另外，对于员工的表现，需要对照“绩效-价值观”模型中的四类员工，对他们的行为进行管理，确保文化与价值观真正落到实处。领导要“做我要做的，不是做正如我所说的”评定求职者应聘时所呈现的价值观基于绩效管理的价值观进行奖罚分明强化文化价值（开放性）真正的公司价值，不是由那些听起来高大上的价值观决定，而是由谁得到奖励、谁得到提拔，以及谁被解雇决定。我每参观一家新公司，就会遇到一套高贵的价值观，它们挂在墙上，十分显眼。但我实际做的第一件事是仔细观察员工们的行为，因为他们会告诉我真正的答案。这并不是说大多数公司会与其所信奉的价值观相背离。安然（Enron，曾是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，然而，2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上企业第二大破产案）的其中一条“理想价值观”就是正直，他们从一开始就表达了自己想成为什么样的人。但是随着时间的推移，事实反映出了安然的“实际价值观”，即当公司实施欺骗行为时，他们实际上成为了什么。01为什么事情会由此发生？做我要做的，不是做正如我所说的那么，为什么公司的理想抱负和实践之间存在差距？大多数员工为了缓解认知失调，认为有必要去实践公司所宣扬的（或是鼓吹去做的）事情。而问题是，价值观几乎总是由最高层制定。尽管大多数员工关心领导对自己的看法，但是他们对于领导实际做了什么，而不是说了什么相当理性。根据行为主义理论，任何行为都不会长期存在，除非它得到积极强化物的强化（提供奖励，比如提拔或表扬），或是负面强化物的促进（被惩罚，如试用期或不受欢迎的工作）。所以，当公司开始运转时，领导者不是通过墙上所写的东西，而是他们的实际行动方式确立起公司的价值。比如，他们是否会熬夜加班，还是选择晚上与家人在一起。根据社会学习理论，这些行为具有社会意义，普通员工将从领导者的行为中得到相应信息（称之为“涓滴效应”）。随着公司的发展壮大，以及领导者并不总是出现在众多员工面前，员工们开始根据经理通过表扬和提拔的积极加强行为，或是被动地加强行为而做出行动。渐渐地，员工会察觉到哪些员工得到雇佣、解雇或是晋升，以及原因是什么。比如，乔被录取是因为他的推荐人赞扬了他极其优秀的职业道德吗？吉尔被解雇是因为她不是一个好的团队合作者吗？杰米升职了是因为他花更多的时间在公司领导以及社交上吗？因此很快，员工们就掌握了在公司生存和发展的“游戏规则”，并据此行动，而这可能与贴满墙壁的价值观标语没有任何关系。02如何评定面试时所呈现的价值观为了不让公司成为企业版的“饥饿游戏”，领导应该对以下事情负责：积极优先考虑与公司价值观相一致的行为。首先，你需要确保最终应聘者都符合公司价值观。例如，我创建了一个面试模板来评估候选人的7项特征：勇气、严谨、影响、团队合作、身份、好奇心和优雅（我建议高管都能用自己公司的理想价值观取代）。第二，坚持“无混蛋规则”规定，因为无论来面试的人多么优秀，混蛋是这个交易的破坏者。这一个关键特征是由斯坦福大学的罗伯特·萨顿教授所提倡的，基于观察到的病态特征呈零散状，而不是呈持续性的，明示的（除了严重情况外）特征，而得出的。例如，一个自恋型应聘者可能不会一直呈现出傲慢态度。但是，比起那些没有这个问题的人，他们的言论会显得极其傲慢。例如一天几次或者一个月几次。因此，如果一位应聘者不能在30-60分钟的面试中压制自己的傲慢态度，则很有可能在得到全职工作时更频繁的这么做。然而，在简短面试中评估这些特质具有挑战性和不准确性。这就是为什么我建议做彻底的背景调查，根据相关研究发现，预测未来行为的最好方法是查看过去的行为。一家位于旧金山的Weebly创业公司，甚至邀请“试用周”的求职者到现场工作，并支付以公允市价。为什么这样做？原因很简单：在与他人密切合作的过程中，人们很难抑制那些与所需价值不一致的行为。正如他们的首席执行官所言：“混蛋们可以在面试中隐藏起来，但是不论出于什么原因，他们都不能隐藏整整一个星期。我不知道原因是什么，但这都能在一星期之内得出结果。”03如何奖励基于绩效管理的价值观不论面试官有多优秀，他们也可能会招收假阳性（认为其符合公司价值观，但是一旦被录用就原形毕露）和假阴性（认为不符合公司价值观，如果被雇佣了却发现是符合的人）的人。那些文化优先的公司愿意接受一些假阴性情况，以避免假阳性情况。如果公司接受了假阳性情况，就像山姆·奥特曼所说，应该很快解雇他们。极少人会在自己不是合适人选，但仍想要这份工作的时候具有主动辞职的心理态度。这就是为什么棒球教练在比赛情况糟糕时必须把先发投手换成替补投手的原因。同样的，一位管理者的职责是成为一名有同情心的教练，并对一些人的职位做出调整以确保其能更好适应另一个角色或是另一家公司。在我看来，创业公司的主要问题是即使他们声称自己遵守“无混蛋规则”，他们也几乎不在实际中实施。我所听到的合理辩护有：“我们决定不解雇他，因为他是一个效率高的职员”；“相对于一个坏习惯，他拥有四项优点”；“（数据科学家/工程师/产品经理）很难被取代，所以我们也选择这么做”。当领导者开始权衡价值相一致和价值不一致的行为时，就好像将彼此相抵消，但是这即是他们向价值观妥协的时刻。避免陷入这个陷阱的最好方法是——让价值一致的行为成为公司绩效管理过程的一个正式的和优先考虑的环节。下面是我为自己公司设计的帮助其实施的一个系统。不管是正式的年度评估还是定期评估，通过员工评估系统对其绩效行为和以价值观为基础的行为进行评估。这两个方面都应该在光谱上进行量化（比如，划分为1-10分值），但是为了便于说明，我将其简化为2×2模型。注意，我在其中使用性别中立的语言，但是由于空间限制，在插图中统一使用“家伙”。● 不称职的混蛋（赶快解雇）不称职的混蛋不仅绩效不好，而且他们的行为与公司的价值观也不相符。在这个模型中，他们位于左下象限，因此其评估分数只能是最高估值的25%。当然，公司里这种人越少越好。但是偶尔也有漏网之鱼从招聘环节流入，或者是随着时间推移和一些事情的发生，导致绩效和价值一致行为的评分不断降低。但是，他们会因为没有做出同等贡献从而削弱其他员工的积极性，并对员工士气产生不良影响。无需赘言，不称职的混蛋应该尽快被发现然后解雇。● 有能力的混蛋（矫正或是离开）有能力的混蛋绩效很好，但是有与公司价值观不相符的行为趋向。鉴于“混蛋”不是一个临床术语，我将其定义为一个缺乏移情行为，从而在某种程度上会导致人际关系问题的人。我认为那些公司所犯的最大错误是，出于这些有能力的混蛋对公司至关重要或者是很难被取代的考虑而不将其解雇。然而，这样做不仅会通过容忍和提拔而被动强化这些有能力的混蛋的行为，还会含蓄地传达给公司其他人这样的信息，即只要领导认为你不可或缺那么就可以摆脱被解雇的危险。可以想象，随着时间的推移会产生什么样的文化。相反，使用“绩效-价值观”模型，一个有能力但完全是混蛋的员工只能获得最高估值的一半评分，因为另外50%的评估是基于那些与价值观相一致的行为所得出。解决有能力的混蛋的方法是我所说的“矫正或离开”。尽管这些人能力很强，但是应该向其明确那些与价值观不一致的行为不能被容忍，他们必须在有限时间内以可衡量的方式纠正自己的行为。因此，应该将那些有能力的混蛋放入我所谓的“价值观改进计划”上。在从员工经理，到同事再到直接下属的全方位报告中对其评估是否有改进，还是从公司离开。我乐意给这些人机会的原因是，有时候那些想要改变的不太死板的员工，当意识到能否保住这份工作依赖于与价值观相一致的行为时就会自我改善。通常，这需要一位有经验的心理学家介入治疗或管理指导，如果员工愿意改变，那么这么做是值得的。● 无能力的好人（管理或是移除）无能力的好人堪称是文化价值观的典范，而且受到几乎所有人的喜欢，但是不幸的是，他们并不是高绩效者。与有能力的混蛋一样，完全无能力的好人也只能获得最高评分的50%。这是因为容忍不称职的人就像容忍混蛋一样，也是一种罪恶。为善良的或是讨人喜欢的人提供免费许可证传达了这样一种消息，即你的公司不是英才管理模式，而更注重社会技能（严重地说，成为一个马屁精）。对于这类人的解决方法与有能力的混蛋不同，最好解决方法是“管理或移除”。无能力的好人应该被列入传统的绩效改善计划，并通过精巧的管理为其提供培训和反馈，以提高他们的能力。其中一个解决方案是转变他们的职位角色，因为其无能可能是因为自身的优势与当前角色的需求之间存在根本脱节。举例来说，一个拥有强大分析能力，但是社交能力却不强的人被指派一个面向客户的职位，那么他应该被调到一个更专业的职位上。当然，如果这也是不可能的，或者是没有成功，那么他们就应该从公司离职。帮助那些无能力的好人找到一个更适合他们优点的职位，对你来说已经仁至义尽了。● 有能力的优秀人才（表扬和加薪）公司当然希望大多数员工既能干，人又很好。需要注意的是，在“绩效-价值观”模型中，只有同时拥有两种能力的人才能进入右上象限。有能力的优秀人才能够获得员工最高分值的75%，他们应该得到表扬，并给予晋升的机会。而为了提高门槛，员工只有在表现出色并且行为与价值观相符时才能得到100分。他们被格雷洛克的莎拉·塔维尔称为创业公司的 “线粒体”，因为他们是公司的“发电厂”，在自己职责之外为公司带来了价值，并通过做到那些对公司最有益的事情承担起责任。考虑到这些人是多么的罕见，创始人应该设法吸引他们。基于评估模型，优秀人才应该得到正式认可并获得加薪和升职的奖励。这些人是公司当前或未来的领导者，需要培养和珍惜，因为他们是公司业绩和士气提升的基础。值得注意的是，我在模型中区分出有能力的优秀人才，但是却没有为混蛋也做如此区分。因为我相信，成为一个杰出的混蛋几乎是不可能的事情。在硅谷有一个关于“10倍工程师”的神话，即一个真正有才华的工程师和10个普通工程师的价值一样多。即使有一位可以以一当十的工程师，但是如果他是一个混蛋（尤其是在管理岗位上），则会影响周围人的表现，以至于团队的净生产力会达到盈亏平衡或是长期处于亏损状态。04行动号召强化你的文化当领导者成为马基雅维利式人物，并雇佣和留任那些唯利是图的员工，公司就会像赫尔曼·黑塞的小说中所说的那样，到达了“一切都分崩离析的地步”，而公司的文化也会倒退。尽管公司的敬业度得分会随着规模的扩张而不断下降，因为他们必须从有限的人才库储备中快速招聘，而且由于工作量大而无法迅速进行解雇，但是这一切并不一定是不可避免的。文化只有在开放的氛围中才能得到改善，在这种氛围中，人们认为他们可以站出来分享自己的担忧或者是机会从而让团队表现的更好。如果人们不相信当他们给出反馈时所可能产生的变化，那么意见将不会是“积极的”，且不会有任何有用信息。这既需要匿名调查，也需要对于反馈的承诺，并付诸行动。所以，如果你想让公司的文化与公司墙上的那些崇高抱负相一致，就必须不断基于理想价值观评估员工行为，并在抱负与现实之间架起桥梁。我认为最好的方法是直接重视那些价值观驱动的行为，包括将其成为员工评估的一个板块并放置在与绩效同样的权重位置上。正如有句俗话所说，种瓜得瓜种豆得豆。作为领导者，如果你做到这些，将会被塑造成会报之以奖励的行为习惯的人。

2020/07/10

胜任力模型|你们公司的胜任力模型”胜任“吗

越来越多的企业构建胜任力模型，是因为企业经常遇到这样的挑战，他们必须回答“我们到底需要什么样的人”这个问题：在核心岗位或者是市场上新兴的岗位的招聘上，很难找到匹配的人员的到岗；企业往往在关键岗位人员招聘投入了巨大的时间和精力，背景、资历闪闪发光的候选人到岗后根本就不能胜任岗位的要求；每年投入几百万的培训预算，学习发展项目做得轰轰烈烈，最后还是无人可用，培训的效果根本无从体现。企业到底需要什么样的人，把人培养成什么样，给哪些人什么样激励，才能留用人才，是一个看似简单，却关键的企业管理命题。胜任力模型的构建在咨询公司并不算是新兴的业务。笔者从08年进入咨询行业以来，对该项业务的发展进行过长期的追踪和研究，发现该项业务的发展经历了三个阶段的演变：1探索期20世纪初期开始，外资咨询公司开始在全球开展胜任力模型构建咨询业务，所以很多大型的外资公司总部基本上都是有胜任力模型的，外资分支机构进入中国市场后，需要对总部的模型进行修订，本土化，这成为外资咨询公司在中国的胜任力模型构建的第一笔咨询业务。大型的国企也在聘请外资咨询公司或者是联合一些有着学术背景的本土咨询公司，构建企业关键人才的胜任力模型。当时咨询公司主要客户群体是全球500强企业，行业标杆客户。他们具有共同的特点是发展规模比较大，快速，管理复杂程度高，同样面临着企业发展转型，对于人才管理工作科学化的需求非常重视和紧迫。这个时期建模的方法论和过程还是一个理论联系实际，不断探索和修正的过程。胜任力模型的构建方法论还是依照心理学的科学研究的方法，通过大量的调研和数据的分析来形成企业的模型，建模的周期和过程还是比较漫长和严谨，不同咨询公司之间还没有形成统一的范式，企业内部也没有足够的专业能力进行内部模型的构建。2成熟期随着企业经济的快速发展，越来越多的民营企业开始发展壮大，企业在管理中的成熟度越来越高，面临的人才发展的问题也越来越复和多元化，客户群体开始逐渐壮大，外资、民营、国企越来越多的企业开始寻求第三方的资源构建胜任力模型。除了外资的咨询公司，也越来越多的本土咨询公司在权威的理论基础指导下不断摸索和实践，形成了较强的专业和业务能力。部分咨询公司在该项业务上形成了规模效应，在该领域内形成了独特的方法论。胜任力模型构建的范式初步形成并开始有些变化。建模不再仅仅依存心理学研究的范式，一些简化的方式也在出现，例如，通过解读岗位说明书，从咨询公司数据库中抽取指标形成模型，甚至有一些企业的部分岗位直接采用数据库中的通用模型。一些民营公司开始尝试引入专业人士或者是内部构建胜任力模型。一些企业开始关注胜任力模型的推广和应用层面，胜任力模型的测评领域的业务开始增长，胜任力模型与测评工具之间的匹配的话题开始被频频提起和关注。3调整期VUCA时代的到来，企业在业务和人才管理中更加密集的遭遇挑战和困难，越来越多不同类型的企业开始进行关注人才管理，采购胜任力模型的咨询业务。胜任力模型的构建不仅仅聚焦于企业转型期，而是在企业发展的各个阶段发挥重要作用，例如：互联网公司，人工智能等企业，小微金融创业公司等在企业的创始期就开始未雨绸缪，进行人才管理的规划，搭建企业胜任力模型。企业对在建模周期上的容忍时间更短，更倾向于采用短、平、快的方式构建模型，方式上更倾向于参考第三方公司大数据的结论和经验。企业内部更倾向于内部为主导构建胜任力模型，虽然受制于内部模型构建的方法论和专业能力，但是通过第三方赋能、双方合作的方式来构建胜任力模型是未来的发展趋势。此外，企业更加关注胜任力模型的落地和应用，这成为企业非常迫切的需求和期望。但是现实根据笔者多年咨询工作中的观察和了解，胜任力模型真正能够充分应用，完全内化、与企业人力资源管理体系融为一体的情况非常少，胜任力模型并没有“胜任”或发挥其该有的功效，从胜任力模型构建到应用都存在一些误区：企业在胜任力模型构建中存在哪些误区只“多”不“少”很多企业其实很早就构建了模型，但是一直没有用，笔者通过项目的调研发现，很多企业的模型非常复杂，对管理者的要求有十几项，对普通的员工的要求按照二级指标来算也有十几项。当所有的能力项都重要的时候，根本就没有办法识别区分差异性胜任能力了。心理学中的认知原理，一个人的认知范围是7+/-2，当数据量过大的时候，一般人会忽略很多信息，根本难以记忆。所以胜任力模型一定要抓取差异性的能力指标，笔者在建模过程中，常会建议客户采用问卷调研的方式进行重要性排序和筛选。只“繁”不“简很多集团企业在不断的更新模型过程中一直在做加法，模型的指标越来越多，描述越来越拗口。在实际的使用过程中模型应该是简单，好记，朗朗上口的。有些专业公司会将胜任力模型和评估模型区分开来，评估模型主要用于应用，胜任模型为人才发展提供方向性指引。胜任力模型其实是企业的共同语言，最后是要企业内部的人看的懂，明白，认可的。笔者服务过一家外资的零售企业，母公司的胜任力模型不适应中国市场情况，对模型进行了优化之后，将原有的8个模型指标缩减到4条，将胜任力模型的描述简化，让门店的普通员工都看的懂明白，能够符合中国和业务的情境。用CEO的话来说，就是挂在门店，最基层的员工和普通顾客都能看的懂就行了。只“建”不“用”很多企业非常重视模型构建的过程，但是模型构建完工作就结束了，胜任力模型只偶尔在汇报材料中出现，岂不知汇报完才是胜任力模型工作的开始。笔者服务的一家知名房地产公司在建模结束之后，开始落实在招聘，培训，绩效，薪酬各个人力资源的环节，比如，他们的销售岗位的胜任力模型就被很好的应用在招聘领域中，第三方的胜任力模型交付之后，他们召集各区域的BP对胜任力模型进行宣导和应用的探讨，胜任力模型对接招聘的测评工具，并且落实了面试题库，为了进一步让BP掌握应用的技巧，结合模型以及招聘面试题库，进行招聘技巧的集训，加强模型的使用技巧。切实将模型应用到实际的招聘工作中，让这些胜任力标准真的成为招聘决策的标准。一家汽车企业，在建模之后的5年里，坚持在公众号上用平实的语言和案例，分解和讲述每个能力素质项。这些都是企业坚持应用模型的典范。胜任力模型真正的意义在于区别一般人才和优秀人才，可以帮助企业选拔，培养，激励，留用优秀的人才。而企业在实际运作过程中只有做到以下的标准才可以把胜任力模型的功效最大化。胜任力模型的“胜任力”包括以下几个方面：通识化胜任力模型到底是什么，有什么作用，对于企业人才管理有什么影响，怎么使用其实是企业每个员工都应该能够回答的问题，至少企业的管理者是必须了解的。很多企业胜任力模型推广难，是因为管理者作为模型的主要应用者都不太清楚，他们依旧按照自己的原则和标准来选拔团队的人才，带有自己的非常主观的标准和管理特点。在人才管理的项目和工作中，业务部门的管理者不能充分认识到该项工作的重要意义，很多时候就会存在“两张皮”，公司推广一套标准，管理人员用另外一套，造成胜任力标准始终无法落地。笔者服务的有些企业通过每年让管理者参与外部高端人才招聘，内部人才选拔，盘点等项目，担任考官，不断接受面试官培训，使用评分标准打分等方式，让管理者在这个应用的过程中不断的强化标准的概念，不断植入关于人才标准的应用场景，从而使胜任力标准的应用得到广泛的推广。常态化胜任力模型是人才标准，人才标准的宣导，应用应该是常态化的。很多企业的胜任力模型只在一个单一的项目中使用，进行几次的汇报和宣导，但是缺乏长期的使用；有些企业频繁的更换胜任力标准，也会造成胜任力标准缺乏生根的土壤，在企业内部缺乏公信力。人才标准要与人才的选拔，测评结合起来，人才标准是什么，就测什么，测评工具要与胜任力标准协同起来；人才标准的常态化的前提就是相对稳定和一致性。笔者服务过的能源公司，集团的人才标准是统一的，分子公司必须遵守，但是分子公司可以在此基础上细化，在使用上有一定的灵活度，可以采用不同的测评工具和方式；每年员工的岗位胜任力的评价是作为常态化的评价，是作为上岗标准，与定级定薪是结合在一起的。因此该企业的胜任力标准是得到广泛认同和充分使用的。营销化胜任力模型同企业内部其他所有的体系化和标准化工作一样，都是违背企业员工固化的思维和习惯，在短期内，甚至会降低人才管理工作的效率，但是长期对于人才管理工作有正面的促进作用。企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困难。很多企业采用粘贴海报，开会宣导、群发邮件等方式来促使大家了解模型，但是很多模型优化咨询项目中，我们问到管理者或者是员工对于已存在模型的了解，结果不尽如人意。为什么不换一个思路，如果把胜任力模型当成一个理念和好的产品推给客户，那我们还会采用这样传统和单一的传播方式吗？很多互联网企业通过一些主题的团队建设活动，发起一些公益主题等各种方式传播企业的胜任力，往往起到很好地效果。不同的行业，企业员工的构成不同，传播和让对方接纳认可的方式也应该不同，如果用营销的理念来传播胜任力模型才会真正用心去研究用户/客户的特点，持续的吸引员工接纳新的理念。科学化很多企业内部构建胜任力模型，其实这是一件非常好的事情。这说明企业人力资源从业者的专业化能力在不断提升，但是也会存在一些风险，当企业内部人力资源从业者对于胜任力模型构建的原理，方法论，过程，结果，应用等还没有特别深入的了解之前，胜任力模型构建在企业内部使用，可能会误导企业的人才管理方向，导致不合适的人才流入公司。因此模型的构建需要经过专业的培训和训练，并且对于建模过程中科学化的探索。笔者服务的一家金融公司，模型构建后每两年就会对模型进行优化和验证，每年笔者也会单独接到企业希望验证模型的需求，模型是否真实地选拔，培养和留用了优秀的人才，这是需要持续的追踪，采用科学的方法进行不断验证的，因此模型的科学性是胜任力模型有效的最重要的因素之一。笔者也期望专业公司能够越来越关注胜任力模型“后”市场，关注模型的赋能，落地，应用的业务，解决“最后一公里”的问题。

2020/07/03

敬业度满意度|你不知道的敬业员工画像

导读员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。组织的敬业度对企业的产出有一定的预测性，与绩效关联性较大。1员工满意度员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。员工满意度对员工的工作行为表现有广泛的影响，一方面会影响员工的工作行为，进而影响工作绩效，另一方面满意度高的员工通常忠诚度更高，更愿意承担额外的工作，工作也更投入。因此，了解和提升员工的满意度对企业具有必要性和重要性。事实上盖洛普调查公司从上世纪90年代以来就开始对全球雇员的敬业程度进行调查。调查显示，普遍低迷的敬业状态是全球范围内的企业正在面临的共同挑战，而敬业氛围的塑造起步于对现状的考察。脱离开现状，改善其实无从谈起，这也是多数企业发起敬业度调研项目的初衷。高敬业度的组织在发展速度、适应变革环境上都表现得更为卓越，通常也拥有更多的创新技术和产品。可以认为，敬业度对于组织而言，已不仅仅是助益作用，而是成为组织的生存核心。2敬业员工画像盖洛普在调查中还发现在全世界范围内，随着工作者受教育背景和专业化程度的提升，其敬业程度也随之升高。受过高等教育的员工的敬业比例，要高于初中以下教育水平。类似的，高层管理人员的敬业比例，要高于体力劳动者。1、层级越高，越追求工作中的挑战我们发现从L1个人贡献者到L5高层管理者，随着层级的晋升，敬业水平也随之上升。尽管L5比L4层级略有衰减，但几乎不影响这一整体趋势。从敬业度驱动因素上看，各层级的关键项有较高的共性，具有高影响力作用的因素聚焦在工作挑战性、人岗匹配、愿景传递、价值关联等方面。值得一提的是，虽然工作挑战性在各层级上都发挥着重要作用，但对于L5层级的管理者，工作挑战性所发挥的影响力要明显更高。2.直接上级对年轻员工的敬业水平有明显影响年龄上的敬业度峰值出现在41-45岁，这也许比通常认为的年龄推后了一些。而年轻员工可能由于职场素养尚不成熟，敬业水平会稍显偏低。在进一步分析年轻员工的特点后，我们发现直接上级会更加明显地影响21-25岁员工的敬业水平，这是与其他群体存在差异性的一点，也是企业在制定改善计划时，可以考虑的入手点。例如加强年轻团队的管理者能力建设，尤其是提升他们在辅导、反馈等方面的技能，将会对年轻员工敬业度有较好的改善作用。3.良好的绩效管理能有效帮助新员工在司龄方面，入职1年内的员工通常还处在和企业的蜜月期，会展现出较高的敬业水平。随着时间推移，敬业度有一定程度的衰减，但在5年左右时，会开始出现回升。帮助新员工平稳度过适应期，让他们在初始阶段就能较好地融入到企业中，也是预防后续倦怠的一种方式。这里不能忽视的一项驱动因素是绩效管理，它的影响力覆盖了司龄3年以内的全部员工。若企业有良好的绩效管理方式，能够和员工一起制定清晰可行的绩效目标、开展合理的评估与激励，将会有效地提升员工敬业水平。4.人性化管理方式对高学历员工的激励效果最好在教育水平上，中国企业的员工学历普遍为大学本科，随着社会发展，博士等更高学历的员工占比也在呈现上升趋势。而从目前的数据看，相较于其他群体，高学历员工的敬业水平略逊一筹。对于高学历员工，敬业度的驱动因素也是最有特点的一簇，他们更看重公司赋予的培训学习机会、对个人需求的尊重、同事关系是否融洽等，若企业能采用人性化的管理风格，将会更有效地激励这一群体。3各行业整体敬业水平敬业度会体现在员工的留任、努力、挑战等行为方面，对于企业而言，即便整体水平相近，也会因细分行为的不同而表现出差异性的特点。1.从地产建筑业看员工留任在努力和挑战方面，地产建筑业员工均保持领先，不过留任水平却略逊一筹，跌出前三甲。持续走高的员工流动率是多数企业面临的难题，全球近四成的员工正在考虑离职。那么，如果想提高员工的留任倾向，企业可以从哪里入手呢？在分析整体数据后，我们发现影响留任倾向的关键因素是：当个人与企业的发展有良好联结，并且有足够的支持和赋能空间，员工也会更愿意长期任职。此前我们也提到过，工作生活平衡已成为未来的敬业风险点，若企业能帮助员工兼顾两者平衡，对流动率或敬业度都会有所改善。2.从IT互联网看员工努力IT互联业的员工往往自带热血青年、励志奋斗等标签，不过有些意外的是，该行业员工的真实努力水平其实偏低。3.哪些因素能有效地提升员工努力状态呢？向员工清晰传递企业愿景，构建具有吸引力的蓝图，是激发员工认同的必要一步。同时企业应留意的是，在员工的职业发展过程中给予有效的引导和支撑，通过良好的管理方法，激发员工切实展现努力行为。4.从制造业看员工挑战在全部行业中，制造业整体偏低，尤其是挑战方面，是唯一低于70%的行业。挑战的意义在于，它通常与机遇并存。员工挑战行为的水平，一定程度上预测了企业能否把握住自己的发展机遇，或是成功将机遇转化为现实。若挑战度不高，犹疑与畏难将会让企业发展变得迟滞。如果想激发员工的挑战意愿，我们建议企业将关注点放在：给予员工充足机会，是激发挑战行为的前提。同时，挑战本身即意味着面临困难的任务，过程中往往不乏挫败与失落，此时良好的人际氛围能起到有效的支撑作用，当员工有较好的归属感和安全感时，挑战意愿也会升高。对企业而言，了解行业概况能为自身提供一个参考，但更重要的是把握关键共性，同时结合自己的发展情况，将驱动因素落实为内部行动，由此才能切实地提升员工敬业度。4如何提高员工敬业度员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：第一层是认同：乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是发展：乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是投入：全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。从企业视角看“企业需要什么”，同时会从员工视角来看“员工需要什么”。敬业度水平与业绩之间高度相关，他们的相关性约0.6，敬业度能够成为企业未来业务增长的预测工具。调查显示在全球和中国市场中都发现高度敬业的员工为组织带来更高的业绩表现，敬业度提升与业绩增长息息相关。有着高度的工作热情，对工作高度投入的员工，带来了企业的员工产出率增长，客户忠诚度和重复购买率的提升，最终带来企业在资本市场和产品服务市场的良好业绩表现。可见，员工敬业对企业有着重要的影响，员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。1、衡量员工敬业度指标满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以满足感为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。2、增强员工敬业精神的五大方法与绩效挂钩的奖励制度高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。与时俱进的职业发展规划在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。公平透明的晋升制度敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。适宜的工作场所设计通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。聚焦源头的招聘流程品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。写在最后的话，员工满意度调查，可以帮助员工快速适应新的工作环境、胜任新的岗位职责，也可以快速掌握员工对企业的满意与否。益才通过多年研究，开发出一系列经典测评工具，准确测评员工的组织匹配倾向，全面掌握员工的敬业度与满意度，降低人才流失率，打造企业的核心人才竞争力。

2020/06/22

人才培养项目应该这样做，以”鑫希望“人才培养项目为例

人才是企业和社会发展最核心的要素。特别是企业，人才更加重要，“整合资源，创新价值，创造财富”是企业的综合职能。但唯有做好企业的人才培养，才能创造更多的企业价值。做好人才培养，要树立以人为本的理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置；遵循人才成长规律，根据人才多样性、多层次性特点，注重系统培养、分类培养和个性化培养。同时，充分完善培养机制，为人才的发展打下坚实的理论基础。下面结合实际的项目经验，对"鑫希望”人才培养项目进行复盘，用以阐述一个好的人才培养项目，到底应该怎样做？一、明确人才培养目标明确培养目标，是整个人才培养项目的重中之重，对于初级管理者而言，应该把培养目标锁定在夯实管理基础上。以"鑫希望"项目为例，整个项目从培养管理他人、管理团队、管理部门、管理事业部、到集团高管的梯队进行，分别对应着“鑫希望”、“鑫未来”、“鑫动力”、“鑫菁英”、“鑫领袖”五个梯队。从梯队定位角度出发，“鑫希望”学员主要为集团、板块经理级员工，管理基础比较薄弱，因此夯实管理基础，获取丰富的管理工具，掌握有效的管理技能对他们的发展十分关键。从能力的培养上，自省能力、沟通能力、协作能力、问题分析与解决能力、团队建设能力十分关键。二、做好人才培养设计一个相对完善的人才培养项目，应该从修心塑人、求取新知、迭代力行三个层面进行设计。1、修心塑人：通过领导力前测与后测，让学员发现自己，了解自己，深度觉察自己的不足。2、求取新知：通过专业能力、管理能力相关课程的学习，打破学员现有的知识框架及认知模式，促进学员对个人、对组织、对发展有新的认识。3、迭代力行：指通过团队学习、个人发展议题、IDP等多种方式，促进学员将所学所知转化为行动当然，不同的人才培养项目，要根据项目本身的实际情况进行调整，比如：在“鑫希望”项目执行当中，并没有涉及“行动学习”的内容，主要原因为：学员来自全国各地，来自不同的业务板块和公司，开展行动学习存在较大的困难，因此，改用了MBA培养的方式对他们进行培养。三、做好人才培养项目运营项目运营在整个人才培养项目中起着至关重要的作用，整体来讲，项目运营主要包含以下几大模块：1、培训前期：课前调研、讲师沟通、培训材料打印、图书购买、奖品准备、讲师行程安排、学员课前通知等。从各个层面确保培训课程的顺利开展。2、培训中期：教材分发、积分记录、出勤管理、课程支持、现场把控等。3、培训后期：课后评估、培训小结、宣传期刊制作等。四、可视化项目复盘与总结在项目结束后，做好项目复盘及项目总结，形成可视化培训成果，提高项目的可复制性及可传播性。

2020/06/19

人才盘点篇|高效开展校准会，应该提前做哪些工作？

人才校准会（talent calibration），也会被称作人才盘点会（talent review meeting），是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。人才校准会的顺利开展，前期需要做很多准备工作，如果能在以下几个方面做到位，校准会的高效开展将事半功倍。1、领导提前熟悉校准会材料校准会开始的前两天，把校准材料交给参会领导，并告知项目背景、校准会的初步安排，以做好相关准备。2、提前收集相关的反馈信息，对校准关注点有的放矢正式校准前，校准材料发送给参与领导后，跟进和收集相关的反馈信息，如对会议的疑问点、对人才落位的疑问点等。3、确保主要决策人出席为避免对人才评价有争议、难以统一，主要决策人和意见领袖在场，可以更高效地决策与推进。4、关键信息澄清①对测评工具与测评结果的正确认识，减少对测评结果的误读。② 铺垫可能会关注到的测评结果差异，形成心理预设，减少或者适当控制不必要的讨论。③澄清对绩效数据的客观认知与调整规则。绩效是一个很重要的讨论信息，需要注意的是，很多企业的绩效标准并不清晰，区域之间的绩效尺度也有不同，如果绩效作为一个统一标尺来衡量人才，需有一致的口径④做好校准讨论记录。提前安排现场讨论的记录员，及时记录下关键信息，包括但不限于：顾问对人才的点评、双方对人才的讨论点与主要观点、达成的结论与共识。

2020/06/17

如何营造组织氛围，提升组织绩效

导读1、组织氛围的好坏直接影响员工士气及工作满意度，是组织健康状况的集中体现。2、组织氛围营造需要积极建设，而非随机形成的。3、营造组织氛围的方法：系统调研、多方洞察，掌握组织氛围的特征。与核心业务、文化价值观以及人才发展相结合，系统性营造良好的组织氛围。我们每天在公司中所度过的时间并不比在家庭中少。因此如果公司或者团队拥有一个协作、友爱的组织氛围，我们在工作时一定是会更开心的，愿意在工作上花费更多的时间和精力。无论现在的氛围是怎么样的，我们内心深处对于良好组织氛围一定是充满期待的。大量组织行为学的研究表明：具有创新精神、积极分享、高效合作的组织氛围是达成最优组织绩效的隐形利器。组织氛围的好坏，也是影响员工创造力、凝聚力，乃至人才保留的关键。01组织氛围的本质组织氛围的提出者库尔特·勒温认为：决定人类行为的，不是个人，不是环境，而是二者的函数。组织氛围的这种力量，需要借助组织中个体的感受来反映和测量，但个体的感受不是组织氛围本身，感受只是组织氛围的测量仪、温度表或者显示器。举例来说，在一个气氛紧张的组织中，每个员工都会不自觉地变得紧张起来，努力让自己跟上组织的节奏或他人的步伐，尽量不拖累或麻烦他人，所以常常会感到工作节奏非常快。这就是组织氛围这种力量带给员工的直接影响。组织氛围就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在并且激发行为，要么从正向支持组织战略，要么从反向阻碍战略的实施。因此，只有认识到组织氛围是组织的一种力量，才可以找到切入点，进一步提问：这种力量如何产生？会如何影响组织与个体？管理者如何去使用这种力量？02组织氛围力量的产生新成员初入组织时，不熟悉组织的政策、程序，会产生不安和焦虑，希望尽快了解和融入组织中。此时，组织氛围会对他产生极大影响。1、模仿他人：在组织氛围的影响下，他会不由自主地模仿他人，让自己不出格、不例外、不特殊。2、接受并被同化：新晋员工根据环境线索来理解和解释自己和他人的行为，并依此自我调整，努力适应环境。例如，如果整个组织氛围传达出“向上级建言是有百害而无一益的”的信息，他就会被“同化”，将“建言无益”视为共享感知，从内而外地坚信这一点。3、构建意义，看法从众：在组织生活中，个体还会对环境和事件构建意义、做出解释。当环境中的事件出乎意料、模棱两可时，个体会利用社会线索和社会信息来感知环境，对事件做出解释。例如，企业要降低工资，员工会认为这是组织的长远考虑，还是组织唯利是图不舍得分享？淘汰落后是提高效率，还是组织不讲人情味？对这些事件，组织所形成的主流“看法”，常常会影响个人的合理化解释。03组织氛围的影响组织氛围也是一种生产力。未来的组织是云的，人的大脑就像CPU，组织没有好的氛围，高能多核的CPU聚集、连接不起来，组织就没有驱动力。好的组织氛围令组织生机勃勃，员工如饮醇醪、如沐春风，工作有激情、有热情。而差的组织氛围则如瘴气弥漫，令组织变得不美不可爱，欲畔者众。例如，大量研究发现，组织氛围会影响员工的心理和行为（如工作投入度、敬业度、组织承诺、创新行为等），并通过影响员工的工作态度来进一步影响工作绩效。又如，组织内部的支持性氛围会促进组织成员的合作学习，进而影响组织知识分享的广度和深度。04如何实施组织氛围调研阶段一: 调研准备益才将协助客户定制符合需求的题本、定制组织氛围调查模型，依据不同层级/场景要求，配备不同题本。阶段二: 调研实施在组织氛围调查中，可以通过E-EES系统给所有参与评价的人员发送通知邮件或者短信，实施追踪测评情况，催发邮件，系统群发功能，最大程度上减少HR测评通知的工作量。阶段三: 数据分析阶段四: 结果汇报分析目的：找出部门的改善点通过部门题目得分与公司题目平均得分之间的比较，可寻找出部门的优势和劣势，将劣势题目行为作为部门改善点。05如何使用组织氛围那么组织氛围该怎么用呢？下面就结合一个具体的案例给大家分享下。项目背景：能源细分领域，公司员工上万人，企业正在快速发展阶段，在多个城市都有自己的分子公司。项目前期，通过高管访谈调研发现，员工在主动参与性、敢于表达真实想法及乐于分享层面较为欠缺。具体表现为：在此基础上明确了组织氛围目标：1、以客户为本，聚焦工作，员工积极参与组织业务活动，踊跃为公司发展谏言献策。2、以事为中心，简单化人际关系在经过了前期的调研访谈之后，制定了组织氛围调研问卷，经过多次试测和修订上线了正式问卷。针对直接上级和团队文化的打分设置，让每个团队直接领导人都有自己的报告，可以清晰的看到团队成员给自己的打分，同时针对问题，提供一些在组织氛围建设实践中可能遇到的问题、障碍，以及可供参考的解决方案，帮助其进行改善。各单元、部门可结合组织氛围实践的目标以及团队的现状，制定或采取针对性的做法，并通过实践逐步将其归纳成为内部的管理要求。在报告发布的一年时间里，让HRBP协助组织负责人制定改善计划并执行。同时在改善结束之后，进行新一轮的组织氛围调研，增加连续两年的对比情况，直观的察觉到改善情况。良好的组织氛围是企业价值观形成的基础，而组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。

2020/06/12

人才盘点校准会操作指南（一）

导语人才盘点是企业人才发展的重要环节，精准梳理出企业人才团体的关键差异和共性短板，对后续人才培养项目的设计起着重要作用。但在人才盘点过程中，尽管有完善的项目方案和题本设计，总会有这样或那样的原因导致盘点出的结果与经验预期大不相同，为了更进一步接近问题的本质，校准会的环节必不可少。01、什么是校准会人才校准会（talent calibration）是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。02、校准会的价值价值1：构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁。价值2：打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解。价值3：通过人才校准会实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化。03、校准会参与人根据不同的校准形式，校准会参与人也有所不同，当被校准对象的级别没有那么高时，通常高层管理者、校准对象的直接上级或间接上级、平行或上下游部门的领导、人力资源和外部专家都需要参与，当然，具体还要结合以上人员的实际情况。当被校准者的级别比较高的时候，校准的结果可能会比较敏感或被校准者本身比较敏感的时候，往往平行或上下游部门的领导是不需要参与的。04、校准会材料清单校准会的顺利开展，项目负责人需要准备很多材料。前期准备的材料有：盘点规划表、盘点安排表、团队的人才地图、个人校准报告、盘点相关数据，以上相关材料需要在校准会的前2天给到参与人，方便其对校准会有整体的认识，避免会场上不明确自己的角色和职责，不知所措。校准会现场：HR需要投放校准会PPT，人才校准表、校准记录表、组织架构、相关的记录工具，都需要安排到相应的角色手中。在校准结束后：更新后的人才地图、个人校准报告、校准会讨论记录表以及人才决策的意见，都需要及时回收，方便后续工作的开展。人才校准会在人才盘点中起着至关重要的作用，下一期，我们进一步探讨下“如何高效开展校准会”。

2020/06/08

关于胜任力模型那些不得不说的事

导读人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。对于企业来说，在人才的选拔和招聘上，仅靠人才测评对人的综合评价来决策，并不一定合理，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。然而很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。那什么才是真正的胜任力模型呢？01什么是胜任力模型胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。02胜任力模型展现企业个性其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。03胜任力模型有什么用自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？1.选人有依据胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。2.培养有目标公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。3.努力有方向有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。4.行为有导向胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。04好模型的标准胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？好的标准一般有以下几个方面：首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。05如何构建胜任力模型作为人才管理的一项重要手段，胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型，掀起一股建模热潮。但遗憾的是，很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。原因何在？有人认为这是因为胜任力模型水土不服，而有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好，甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上，最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么，怎样才能把胜任力模型建好呢？笔者认为应当从以下几个方面入手，方能取得成效。1.选择适当对象在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群；也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。2.选对方法建模的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。归纳法：“少、慢、差、费”效果好最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是胜任力模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。演绎法：胜在牵引归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些行业，市场变化快，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。这样，胜任力模型就自然定义出来了。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。外部标杆法：兼顾前瞻与互补中国现在变化得很快，素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。卡片建模法：简单易行有效性待验证卡片建模法，即先列举出所有的素质，益才有一套自己的胜任力卡片，包含八大族群，75个能力素质。过程中，选取绩优人员和企业中高层，HR组成讨论小组，参与者在咨询专家的引导下，选出自己认可的3-5个卡片，在经过激烈的讨论后，最终筛选出几个大家认可的能力素质，在外部顾问引导下，整合并优化模型。目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。哪种是最适合的方法？应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。3.选中专家胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

2020/06/01

员工敬业度|87%的员工在工作中并不投入

关于中国员工敬业度调研数据显示：中国员工的平均流动率处于全球高位。调查也显示，超过50%的中国员工缺乏敬业度，同时，近50%的员工认为在企业中没有获得足够的支持以提升绩效。此外，超过1/3的员工不愿意付出更多努力，在工作中并不投入。为了提升员工敬业度，你要知道的十大支柱，将能够有机会帮助你提升员工敬业度80%。以下内容整理自：Officevibe支撑员工敬业度的十大支柱以及相应的改善途径支柱1：与管理者的关系如何75%的人不是因为工作，而是因为老板而辞职。改善途径：为员工提供教练、反馈以及发展的机会。支柱2：是否快乐快乐的员工会提升12%的工作效率。改善途径：尊重员工、征求员工的想法、关怀员工。支柱3：关注健康在健康计划上每花1美元，医疗费用将下降约3.27美元。改善途径：鼓励员工在工作时经常走动、提供健康的零食、为员工办理健身俱乐部会员卡。支柱4：公司定位员工与公司核心价值观相匹配对公司的最低利润有着直接的影响。改善途径：经常重申公司的核心价值观、通过任务来激励员工、向员工描绘公司愿景。支柱5：职场满意度要与员工进行公开而真诚的沟通，这样员工才能表露这份工作对他们是否有意义。改善途径：待遇公平、授权于员工、清晰定位工作角色。支柱6：同事相处研究表明，与同事的社交是唯一能和放假一样让你高兴的事。改善途径：组织团队活动、鼓励非正式的聊天、让员工们在一起工作。支柱7：注重反馈定期实行员工反馈的公司离职率会降低14.9%。改善途径：每月定期检查员工反馈情况、鼓励同事间互相反馈、向员工征询新想法。支柱8：适时认可78%的员工表示当自己获得了认可，这会在工作中激励他们。改善途径：每周进行表彰、让同事之间互相赞美、使表彰具体化（如颁发相关的奖章、奖品等）支柱9：个人成长在培训和职业发展上投资更多的公司能够赢过同行。改善途径：鼓励完成附属项目、持续学习、重复任务目标支柱10：宣传大使你可以问问你的员工，如果满分是10分，那么你推荐朋友来这里工作的意愿是几分？改善途径：重视员工目标、进行留用面试、获取有关公司文化的反馈。

2020/05/29

为什么华为良将如云？华为领军人才的五项素质

作者：冉涛来源：混沌大学、蓝血研究（lanxueyanjiu)如今的华为，良将如云。比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。是什么样的素质，成就了他们？从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是华为人才基因的真正密码。1第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。主动性可以分成四个等级：1）主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。2）主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。3）主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。4）主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。举个例子，华为CEO任正非曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任正非认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。正在他万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。2第二个素质：概念思维真正的聪明人，擅长结构化思考我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？其实最主要的就是概念思维，换言之就是思考方式。概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。概念思维也分成四个等级：1）概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。2）概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。3）概念思维二级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。比如我是厨师，菜炒得很好，同时我也可以做管理，用炒菜的方式来管人。有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好，去做财务也能胜任，那是因为每个职位背后的深层规律是相通的。更厉害的人甚至可以跨行业，在不同的行业间游刃有余地切换。这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。4）概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。老子在《道德经》中讲过一句话，叫作“治大国如烹小鲜”，意思就是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的。再比如，在华为，1997 年，李一男在华为领导无线产品的开发。当时华为要从固网转到无线产品开发，没有任何技术积累。李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始，构建起了庞大的华为无线产品开发体系。李一男之所以能创造这样的奇迹，是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律。如何修炼深入浅出，一眼看破复杂的能力？这其中的关键是，要学会正确的思考方式。思考本身，要比思考内容重要得多。所以，一定要谨记，千万不要当满口都是新名词的“学习妄人”，而是要学会正确的思考方式，才是当下成年人学习的最优解。而真正的高手，总是能从逻辑性思考中，发现复杂事物背后真正的真相。当他人陷入从众效应，如果你能有第一原理式思维，有独立思考的能力，找到一个非共识但正确的方向，然后用理性的勇气去坚守自己的方向，其实，这就叫创新。而唯有创新，才能带来奇迹。3第三个素质：影响力未来的领袖，要有这样的智慧影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。影响力其实是人与人之间的一个场。这个场是一个人魅力所构成的天然资源，是一种人和人相互影响的方式。影响力的难点在于，主观上我们想让别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。影响力同样分成四个等级：1）影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。2）影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中他只能去争理。他会做很多准备，告诉别人这样做会怎么样。比如，法律法规是这样定的，自然规律等一切的规律都是这样的，所以我说的是对的。但是有时候我们会遇到一种情况，叫作“秀才遇到兵，有理说不清”。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人，或者不讲理的人根本没听懂那些“理”。3）影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。我们经常说某个人情商很高，见人说人话，见鬼说鬼话，比如他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？所以你要去做哪些事情，这不是我要你去做，而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。4）影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。围魏救赵就是个典型例子。我其实想要A，但是我不说A，我讲的是B 的故事，最后通过B 得到了A，这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，我根本不要你做什么，但是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。为什么有的孩子从上学起就是学生干部？这样的孩子很可能天然具有领袖潜质，他们以后走到企业当中也会是领袖。很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者，这是有一定道理的。这里我们要注意，领导对下属的影响不算影响力。领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响，这种影响并不能佐证一个人影响力的高低。一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。影响力的结果是认同。4第四个素质：成就导向敢于冒险，成为卓越企业家成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。这就是我们经常讲的自驱力。成就导向也有四个等级：1）成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。不少管理者经常抱怨，用了好多绩效管理的方法，就是没办法让某个员工提高积极性，反而要花很多精力盯着他工作。这样的人就是成就导向零级的人。对待安于现状的人，给他设立更高的目标，承诺给他更高的奖励，他不会动心，因为他觉得一年赚30 万元就很好了，不想承担年薪100 万元的压力。2）成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。中国导入绩效管理已经这么多年了，但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几，根本原因就在于成就导向一级的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于现状的人太多，绩效管理难以发挥作用。成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准，因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来。3）成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。有些偏执狂甚至会说，你设定的这个目标不行，我要为自己设计的更好的目标而奋斗。这样的人是不需要你去驱动的，他会自我驱动，不断追求前进，能达到这一级的人已经非常稀缺。4）成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。▲ 五项素质对应的人才分类标准1、不堪大用的人五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。2、执行型人才需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。3、守成型人才要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。4、开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，实现从0 到1 的突破，适合担任带头人的角色。这样的人往往非常聪明、活跃，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心，所以从事常规的运营性工作，可能反而不如守成型的人做得好。最后，对于不同的人才，应该根据其不同特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五项素质应用的最大价值。哪些人能用？用在什么位置？哪些人不能用？希望这个五项素质评估能帮到你。企业缺少的不是管理者，真正缺少的是领导者，能够帮助组织释放出巨大的潜能、极大地提升人均效益，帮助经理人员从“管理者”向“领导者”迈进的领导者。从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，…

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