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2018/12/21

赋能的本质是无为

近年来，赋能成为一个现象级的热词。从表面含义来看，赋能是指赋予能力与能量。赋能的本质是什么？在管理上，它究竟是一个时髦的概念，还是代表着未来的趋势？赋能一词最早出现在积极心理学中，是指通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度的发挥个人才智与潜能。那么在管理上，如何赋能组织中的个体与团队，让组织成为一个赋能型的组织，这正是当下管理与组织变革潮流。畅销著作《赋能》一书的英文书名是“TEAM of TEAMS”，作者斯坦利曾任驻伊美军司令官，他描述了驻伊美军将大型组织拆解成为无数小型的赋能型团队，打造应对不确定性的敏捷团队的方法。事实上，不仅是美军，全球企业都在探索全新的赋能型组织模式与团队管理模式。美国全食超市的基层团队自治制度，海尔的人单合一组织变革，韩都衣舍的产品小组制实践，永辉超市的基层合伙人团队。 1为什么赋能为什么会出现赋能管理变革的潮流？我认为主要来自于以下三个方面。1VUCA时代，组织需要提高敏锐度任何组织要想有长远的发展，既要做正确的事，又要将事情做正确。做正确的事是方向，将事情做好是效率。传统组织管理的主要特征是科层制、职能分工与集权管控。这样的组织管理体制下，追求的是做事的精准度与效率。在相对稳定的环境中，环境变化可预测，由少数管理层决策方向，通过指令控制与管理激励让大多数人执行落地，这样的组织管理模式是成立的。然而，近年来环境剧烈动荡，传统组织管理模式的弱点就充分暴露出来。在VUCA时代，做正确的事比将事情做正确更为重要。如果方向错误，做事的效率再高又有什么作用？而做正确的事的核心是对环境的敏锐感知与迅速反应。然而，传统管理组织模式下，大部分一线员工及基层管理者是执行者，少数高层管理者是决策者。面对客户与竞争对手，对环境具有直接感知的是一线员工，但他们却没有决策权，高层管理者则忙于各种类别的管理会议，无法真切感知外部环境的冷暖。在信息从一线层层上报的过程中，由于利益与公司政治的因素，信息往往被打折扣与曲解，基于这样的信息的决策就会失误偏颇。组织自然会迟缓笨拙。此外，传统组织的另外一个问题是职能分工，将一件事情通过分割成不同的部分，由不同的部门承担，以提升做事的效率。然而，这个做法的问题在于形成了部门墙与流程断点，各部门追求自己工作的最优化，而为客户创造价值的整体目标却被忽视了。2人与组织关系的重新定义随着互联网时代的到来，信息交流快速便捷，社会分工及外包趋势成为潮流，这就为个人的职业生涯发展提供了更多的可能性。在这种趋势下，个人在崛起，个人主义替代集体主义，成为新一代年轻人的共识。对于90后新生代职业人来说，重要的不是为组织尽忠，而是追求自己的人生梦想，实现自身的充分发展。此外，知识经济时代，关键人才的个人作用越来越重要，尤其是特定行业的创造性人才，是各家企业追逐的目标。陆奇就是一个非常鲜明的例子。当他离开百度的消息传出之后，百度市值大幅下滑。很明显，个人的地位在彰显，组织的地位在下滑。《联盟》一书作者就充分意识到这一趋势，并重新定义了组织与个人之间的关系，从自上而下的雇佣关系，转变为平等互利的联盟关系。这个趋势下，诸多管理传统思想被挑战。如人是组织实现愿景的资源吗？为实现组织分工的要求，人应当成为被物化的工具吗？在重新定义公司这本书中，作者揭秘了谷歌的管理之道，那就是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。显然，传统管理思想被挑战了，人并不是完成事的资源与工具，人本身就是目的。人的充分发展与自我实现，正是组织创新创造，为客户创造价值的前提。不是先有事，再有人，而是先有人，再有事。一定有朋友进行挑战了，谷歌是全球顶尖的科技企业，它的做法具有特殊性，前提是员工都是创意精英，从事的是充满创造性的事业。我们需要思考的是，这是一个趋势，还是一个特例。人工智能时代的到来为我们做了解答。3人工智能推动人类创造性时代的到来人工智能正以前所未有的速度发展，并开始进入我们的日常世界。基于深度学习的人工智能技术，已经开始进入各行各业。与人工智能相比，人类在固定目标的重复性工作情境下是无法抗衡的。因此，可以预见的是，未来重复性工作将被人工智能替代。自动驾驶技术会替代人类司机，工业机器人会替代操作工人，财务人工智能会替代大量的一线会计与审计人员。在这种情形下，什么样的工作会留下来？李开复认为，“在这场人工智能摧毁工作的浩劫中，唯有创造性工作才能从中全身而退。人类将面临的最大考验并非是失去工作，而是失去生活的意义。在所有重复性工作上，人工智能都将高出人类一筹，但我们并非因为擅长重复性工作而为人，是爱定义了我们的人性，爱使我们有别于人工智能。”的确，创造性与关爱型的工作是人类转型的未来方向。当下传统组织管理分工模式下，大量的人从事的都是执行型的、无脑的重复性工作，如果这样的工作岗位都被人工智能替代掉，那么组织管理模式必将出现颠覆与重构。对于从事创造性与关爱型工作的人来说，管理与激励是没有作用的，他们工作是基于兴趣、热爱、使命，是为了寻求自我生命的意义。赋能时代到来了。 2赋能的本质是无为那么，与传统管理相比，赋能的差异在哪里？我认为，赋能的本质是无为。无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。传统管理是“有为”的管理，是自上而下的。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒，其核心是围绕目标，分工协作，提高效率。因而，就必须明确分工，建立标准，协调流程，强化激励，构建系统。在这样人为构建的组织体系中，员工被物化，变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的，缺乏自主性。赋能是“无为”的，是自下而上的。目标并非是自上而下赋予的，具体实现目标的方法路径也不是自上而下规定的，甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中，员工自定义目标与实现方法，自己承担责任与分享利益。为什么在新的时代“无为”胜“有为”？正如《吕氏春秋》所言：“无智，故能使众智也。无能，故能使众能也。无为，故能使众为也。”庄子亦言：“上必无为而用天下，下必有为为天下用”。“无为”为什么能使众为?奥秘存在于人性深处。在人性深处，人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后，社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代，当人人财务自由之时，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部的压力。在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动是最好的组织方式。哈默在《管理的未来》一书中，详细描述了谷歌、全食超市等创新组织的最新实践。谷歌的OKR绩效体系，其本质是员工自主定义的协同目标。全食超市的一线团队可以自主决定负责人与团队成员。在中国，韩都衣舍的小组拥有传统服装企业的最高经营决策权。当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来！无为的本质并不是无所作为，而是不过多的干预、充分发挥众人的创造力，做到自我实现。另一方面，“无为无不为”，要因循事物发展的规律做事。因此，赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。赋能需要建立合理的组织结构与机制环境。这就需要变革组织结构，进行全新的机制建设，将权力、资源、信息下放到听到的炮火的一线团队中去，让他们自主经营创造业绩，并分享所创造的经营成果。如果组织机制不变革，谈赋能就是空谈。在这个方面，稻盛和夫所提出的阿米巴制度，以及海尔张瑞敏提出的企业平台化、员工创客化变革，均是非常有益的探索。赋能还需要提升一线团队与员工的能力。在权力与资源向下倾斜的前提下，如果一线团队与员工不具备经营决策与执行的能力，那结果必将陷入一管就死一放就乱的恶性循环。帮助一线团队与员工成长，教授他们经营决策与迭代执行的方法论，在实践中磨练与成长。许多人担心一线团队与基层员工很难具备经营能力。其实不然，秘诀在于实践，当一线团队与员工被赋予经营之责，在引导与教授之下，他们会迅速成长。最后，赋能需要文化建设。如果组织结构与机制是硬性基础，文化价值观则是软性的土壤。赋能型组织文化与传统组织文化不同，赋能型组织需要自驱力，因此组织内应当更加尊重个人意愿，以使命为导向，赋能组织需要员工共创未来，因此组织应该更加包容差异，民主共识以及多元观点，赋能组织还应当对环境变化敏捷适应，因此组织应当勇于行动，宽容试错，迭代精进。赋能一书作者斯坦利曾经说过，作为驻伊美军的最高司令官，他在打造赋能型军队组织之后，自身的角色也做出了重大改变，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于松土施肥。他两眼紧盯，但是双手放开。我想这就是所谓的无为无不为的行为体现吧。

2018/12/21

为什么6人左右的团队效率最高？

与团队有关的话题，始终是令人着迷的管理话题之一。我们都与团队共事过，有的团队让你有如沐春风之感，而有的团队却让你如坐针毡，那为何团队有着如此巨大的差异呢？是哪些原因造成团队这一局面呢？今天，就让我们一起来探讨背后的成因吧！自弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》问世以来，有两大领域一直是管理的永恒话题，其一是如何提升工作效率，其二是如何把员工激励起来。简而言之，所有管理话题离不开“事”与“人”这两个话题。今天分享的内容主要是基于理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨的研究成果。哈克曼来自于哈佛大学，是研究团队的权威；而罗杰·施瓦茨是组织发展领域的专家，专业引导技巧的创立人。他们对于团队的洞见丰富了我们对于团队的认知。01什么是团队？哈克曼与施瓦茨认为，团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成，他们为产生某些结果（产品、服务或决定）而共同担责。如果我们用这一定义去审视现实中的团队的话，不难发现，虽然许多团队打着“团队”旗号，但是他们未必是真正的团队。以体育比赛为例，篮球或体操都是团体项目，但是篮球更具团队特色，因为这一比赛要求所有球员通力协作，齐心配合，共同完成投篮得分的团队目标。请留意，互相协作是团队的本质性特征，如果没有了相互配合，团队就不称为真正的团队了。体操虽然也有团队比赛项目，但是，在比赛场上，体操并不需要大家互相配合，只需要各位运动员逐一上场，表现出个人的最佳状态即可。团体比赛的总分需要你把所有运动员的比赛成绩相加即可得到。工作中也存在类似的情况：销售部门或电话呼叫中心，他们虽然经常被称之为团队，但是其实他们更像是“体操队”而不是“篮球队”。拿订单时，销售人员与销售人员之间并不需要太多的相互协作，大家基本上是单打独斗，反倒是销售部门与其他部门之间需要密切配合。计算团队业绩时，你只需要把所有销售人员的订单额加在一起即可。假如销售部门换成另外一种工作方式，如有专人负责某项目信息的收集，随后又有专人负责客户需求调研，还有人负责投标和答标事宜……如果一个订单的完成需要团队内部各个角色的通力配合，这算得上是真正意义上的团队。这对我们有何启示？第一，在分配工作时，我们首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成？如果这一任务离不开众人协作，那么安排团队来完成比较合适。而有些任务显然安排给个人完成更合适，比如设计、创意、写作，你什么时候听说过十几个人共同完成一本小说？那样创作出来的小说能读吗？第二，相互协作是团队典型特征，也是团队奥妙所在。协作得好，一加一大于二、甚至三；协作得不好，一加一小于二，甚至小于一。好的4*100米接力队，凭借良好的交接棒配合，所取得的总成绩会比四个人单独比赛的成绩更好。反之，有的接力队因为配合不佳，不仅团队成绩逊色于个人的最好成绩，甚至还会出现掉棒的悲剧，导致比赛成绩取消。这就是为何另外一位团队研究权威贝尔宾（Belbin）曾有过这样的评价：个人至臻至善，团队可至完美。02团队有效性的标准哈克曼与施瓦茨认为评价团队有效性的标准有三：第一，业绩出众，这是基础；第二，工作流程设计合理，大家之间的关系融洽且团队成员学有所得；第三，团队成员的个人感受不错。那如何实现团队有效性呢？请让我们来审视一下团队有效性模型的各项主要因素。03团队有效性模型团队有效性模型包括三个部分：1.团队结构；2.团队情景；3.团队流程。先让我们从团队结构入手。所谓结构指的是团队之中相对比较稳定的部分。哈特曼曾经把团队结构比作鸡蛋的外壳。一旦团队结构就位，条件合适，就能孵化出小鸡来。团队结构是实现团队有效性的基本条件。它包括这样几个要素：1. 清晰界定的团队角色不清晰的团队角色和没有明说的期望，往往是影响团队绩效的重要原因。明确工作要求，清晰地告诉团队成员公司对于他们的期望是什么，这是你作为团队领导的首要职责之一。没有这作为基础，其它的管理手段只能是缘木求鱼。比如，我们是否认真梳理了岗位职责与岗位要求？许多人可能会这样回应我：招聘启事上不是有吗？请问，那份招聘启事是谁写的？他花费了多少时间？撰写前撰写人曾认真地访谈过这一岗位的优秀任职者吗？我的猜测是，更大的可能性是当事人把其他公司的岗位职责拿过来改头换面就用作你们公司的招聘启事吧！退一步讲，即使你拍着胸脯告诉我，你真花费了心思梳理过自己公司的岗位职责，那请问，随着公司业务的变化，你是否已经将最新的要求注入到岗位职责之中了？如果连这些最基本的用人要求都没有明确，就急于动手开展工作，那势必影响工作效果。美国恰恰在这方面为我们做出了表率。如果你打开美国劳工部的网站，你会发现他们已将梳理过的岗位职责公之于众并经常更新。这就成为了行业标准。各企业可据此建立自己的岗位职责并了解每一职位市场行情。我们越是希望组织发展速度更快，越是希望组织的运行效率更高，就越需要在这些最基本的管理动作上下功夫。明确工作要求不仅关乎企业运行效率，还关乎员工激励。如果我们审视一下盖洛普Q12员工敬业度调研问卷的话，就会发现，问卷的头三项全部与工作有关。尤其是第一项——我清楚公司对我的工作要求。试想一下，如果员工连自己的工作要求都不清楚，所有的其他激励措施岂不是搭建在流沙上的高塔？那么，请大家回忆一下：大家在安排工作的时候，是否主动与下属沟通过有关重要决策所需承担的工作职责和要求？是否清楚地告诉员工公司未来3个月或者半年的业务目标？是否已经让其了解到公司或你本人对他的期望？……不一定。但是这些恰恰是激励员工的前提与条件。我们经常琢磨如何抓住机会——拍拍员工的肩膀，表扬员工的出色表现，我们也会费劲心思构思年会活动，让员工展现迷人的风采……可是作为团队领导人，我们为何不在日常的管理基本动作上多下功夫呢？2. 合适的团队成员团队需要具备不同技能、个性有别的团队成员。差异化才能丰富团队看待问题的视角。对于管理者而言，如何管理差异性是一个比较大的挑战。有时候，和谐未必能够带来好的结果，不同背景人员之间的碰撞反而会激发出不一样的火花。另外，人数越多，工作效率越高吗？哈克曼发现，一个团队合适的人数应该在6人左右，也就是刚好可以分吃一张披萨饼的人数。团队人数一旦过多，很容易出现搭顺风车的情况，这对工作效率和士气都会带来负面影响。这就是为何谷歌等公司会形成这样的惯例，一旦发现一张披萨不够吃的时候，就知道调整团队的时候到了。3. 设定鼓舞人心的方向哈特曼把“设定方向”分为了目的和手段两个维度，4个象限。目的主要是传达组织成立的初衷、使命和愿景。第一象限：目的清晰，手段不确定。如果一项工作目的清晰，而工作方式可以由员工自行决定，这往往可以对员工起到很大的激励作用。比如咨询公司、小微团队，如果能够给员工足够的弹性工作空间，就可以取得事半功倍的效果。第二象限：目的清晰，手段明确。以飞行员为例，他们的工作非常特殊，稍有疏忽，就可能出现大事故，所以他们工作的每一步都要严格按照工作指引执行，正副驾驶要进行双重检查，一步都不能错。在我看来，飞行员的薪水的确不错，但他们可能未必享受这份工作带来的乐趣，因为今天的技术进步以及管理手段使得他们能够自由发挥的空间很小。在绝大部分情况下，他们不过是照章办事而已，也只能照章办事。第三象限：目的不明确，手段明确。这是最糟糕的一种情况，组织的使命不清晰，但是在细节把控上却非常细致，这会让员工陷入焦虑之中。哈克曼曾在书中举过这样的例子，某银行的员工只知道机械地把相关信函塞入到信封之中，当他询问这么做的目的时，无人回答他，他们也不愿去了解。第四象限：目的不明确，手段不明确。哈特曼在哈佛任教时，曾经历过1960年代末的学生运动。面对汹涌的学潮，他和其他教授束手无策，只好顺从学生。不仅没有告诉学生这门课程的目的，也没有采取有力的手段去督促学生学习，结果是学生的收获有限。4. 团队的工作规范为了保证团队高效运转，必须明确哪些行为可以接受，哪些行为不可以接受。我相信，每一个团队都有自己的团队规范，无论是明说还是默认。这里，我推荐大家考虑以下八项团队基本规则。这八项基本规则貌似普通，但是当你尝试过后，就会发现其威力巨大。规则一：陈述观点并真诚发问每一个人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在发表自己的观点时，一定要主动揭示自己的推理过程，便于对方了解来龙去脉。另外一方面，我们还要主动发问，征求对方对于这一观点的看法与感受。其目的是让与会者共享同样的信息，这对于做出高效的决策有利。其背后所遵循的原则是将彼此的差异看成是学习机会。所谓真诚发问指的是你对有别于你的观点是采取心怀好奇的态度还是采取封闭、挑战甚至抵触的态度。只有真诚发问，才可减少彼此的戒备心理。发问越真诚，越利于打开彼此心扉，获得更多信息。规则二：分享所有的相关信息信息包括任何影响你或他人做出决策的信息，所以，你不仅要分享与你观点一致的信息，还应该分享与你观点相悖的信息，这不仅是为了确保大家拥有相同的信息并从同一视角审视信息，而且确保大家拥有完整的信息。其实，工作中的很多分歧并非人与人之间的故意所为，而是因为每个人所拥有的世界观不一样，这与每一个人的经历、角色以及心智模式都有关系。而分享所有的相关信息恰好可帮助所有人更为丰富立体地看到所要解决的问题。规则三：使用具体的例子，并就重要词汇达成一致讨论中，我们经常会发现，大家讨论了一半却发现彼此讲的不是同一件事情。为何会出现这样的误会呢？一个很重要的原因是我们一开始没有就讨论话题之中的重要词汇达成一致。例如“创新”，你理解的创新和我理解的创新是一回事吗？不一定。大家没有基于同一基础展开讨论，讨论时间越长，越是浪费时间。一位曾在腾讯任职的学员分享了这样的故事：腾讯非常关注客户体验，可是每一个部门对于究竟什么是客户体验却有着不同的理解。曾经出现客服人员向产品研发人员反馈客户投诉客户体验不佳，但是在产品研发人员加速完成改版后，才明白客服人员所谓的客户体验指的是下载速度慢或配色出现问题。可试想一下，因为没有界定客户体验这一重要的词汇的具体含义，产品研发人员可能白加了一个夜班，请问他的心情如何？规则四：解释你的推理与意图在会议上，这种情况屡见不鲜：当某一位同事发言完毕后，马上会有人根据自己的理解立刻做出回应——这未必是高效的工作习惯，尤其是在讨论比较复杂的议题时。那好的工作习惯是什么呢？建议大家先提问对方，要求对方对自己的观点予以阐述，确保与会者理解一致后，再发表自己的看法不迟。为什么要这样做呢？因为人们在阐述自己的看法是，往往会说自己的结论，却对形成结论的成因以及意图解释得不够详细。如果我们没有让这些要素得以浮现的话，仅仅凭借自己的理解，就冒然提出自己的观点，很有可能激发对方的抵触心理或造成误解。比如，在讨论促销方案的时候，可以先讲一讲自己的建议，然后介绍自己形成建议背后的假设、所基于的理由、找到的证据以及推理过程。这样，将自己的思考过程公之于众，便于大家检验。规则五：聚焦利益而非立场这里的利益是指的是你在乎的是什么。人们立场不一，但是利益却往往是一致的。但是人们习惯于阐述立场而非利益。比如我现在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立场，是解决利益的手段。如果你手头刚好没有水，那么水果也是可以的，因为，我真正在乎的是解渴，无论是水还是水果，解渴就行。组织发展大师沙因（Shein）曾分享过这样的一个故事：他家花园前的一条路通往主干道，有时，当他在花园里忙碌的时候，经常会有开车的人停下来问路。沙因回复之前，会询问对方“你要去哪儿？”当他弄明白对方的目的后，再告诉对方答案。了解去哪儿是关键，走哪条路只是手段。规则六：检验假设和推论假设就是每个人信以为真的看法，比如“地球是平的”这一看法统治了人类1600年，无人提出质疑。更糟糕的是很多人会把假设当成事实，对此毫不怀疑。在对话中，我们在毫不知情的情况下，沿着推论阶梯爬到顶端，并做出推论。而推论是指从已知的信息推论未知的事情，在许多情况下，人们也会习惯地把推论当作事实去陈述。当你与其他同事沟通的时候，如果没有主动浮现你的假设，揭示你的推理过程，就会很容易产生争执不休的情况。如果你们双方都没有意识到这一点，误会与矛盾就必然出现。正确的做法是，无论是对自己还是对他人的假设与推论保持警觉，不停地鼓励自己将假设和推论都摆在桌面上予以检验。这样做的好处是讨论的双方会很容易找到发生分歧的地方所在，是假设出现不一致，还是推论出现不一致，大家可携手走下推论阶梯，心平气和地回到最初的出发点，而不是在推论阶梯顶部争论不休，那只会让彼此火上浇油。规则七：共同谋划下一步开会首先要明确的是会议的议事规则，便于大家在同一轨道上推进；第二要优先讨论目的，比如本次会议要达到什么结果；第三要确定讨论流程，比如先请市场部分享最新的市场状况，再请运营部分享运营数据等，大家依次发言，分享过后再讨论达成共识。但是经常见到的情况是大家急于直奔主题，抓起某个话题就开始争论起来，没有议事规则，没有目的，最后会议开成马拉松会议。这样的会议所产生的结果往往效果不佳。我们要确定会议的目的与议程。要讨论何时转移到下一话题。要商讨如果有人出现跑题怎么办。还要商讨，如果有人对于事实出现不同的看法，怎么办。只有基于共同谋划基础上达成的共识才能产生内在的承诺。规则八：讨论不便讨论的话题每一个组织都有自己不便在公开场合讨论的话题，大家担心讨论这些话题可能会让大家难堪。但是这些话题已经成为组织发展的障碍，这些话题虽然挑战，但是如果能借用交互学习模式，大家心怀好奇、保持透明，并基于上述的基本规则，共同做出知情的选择的话，这些话题依然是可以讨论的。如果大家在自己的组织中尝试这些基本规则的话，大家会发现这些规则对于提升团队有效性很有帮助。接下来，让我们关注团队有效性模型中的第二个部分——团队所处的情景。当团队隶属于更大的组织时，需要这一环境给团队提供哪些支持呢？团队所在的组织可定义组织愿景和使命，提供的支持包括文化、奖励机制，给团队提供足够的信息，以及提供专业培训、物质资源和良好的环境等，帮助其更好地做出改进。必要的物质和资源团队不是在真空中开展工作，离不开必要的物质和资源支持。哈克曼讲过这样一个例子，有时飞机关闭舱门，准备起飞，可是因为餐饮等配套服务尚未完成，导致整架飞机只好原地待命。专家指导如果团队遇到技术上的挑战，能否及时获得内外部专家的指导，这也非常重要。良好的带教如同催化剂，可以成倍地提升团队绩效。哈克曼和他的同事研究后发现，对于团队绩效的指导远比对于人际关系的指导更能促进团队的绩效提升。团队有效性模型的第三部分是团队流程。所谓流程指的是如何完成某项任务。一个团队为了做到有效，必须建立自己的管理流程如问题分析与解决、决策、协调沟通、冲突管理等。如果团队经常借助团队有效性模型审视所在的团队，并做出改进，一定会取得不俗的进展。组织发展鼻祖勒温（Lewin）曾说过“好的理论一定可以指导实践”。基于大量理论和实证研究所得出的团队有效性模型以及团队基本规则就是这样的好理论，期待更多人能了解这一理论并运用这一理论去提升所在团队的有效性。小结一下，团队领导对团队最大的贡献就是如同园丁一样，为团队培土、浇水，引入阳光，打造一个良好的环境，然后让团队这个系统自行生根发芽，静待花开。

2018/12/10

以“人”为本的CIS黄金法则

引言:伴随着VUCA时代的到来，当企业面临到愈来愈多的挑战时，管理者们往往还未来得及细细思索应对方案，却被无情地拖入到残酷的现实与无尽的焦虑之中。现实似乎是：管理者们越是焦虑，他们所面临的不确定性、模糊性、动态变化性就越大，以至于不少管理者无奈地在“管理丛林”里迷失了方向。管理者们如何拨开迷雾？如何通过掌握关键的管理法则从容应对各种挑战呢？作者 | 刘善海 1、探索原则的本质无论世事如何变化，然而，应对变化的一些原则（或法则）却经久不变，它们基本上都是围绕着“人”或“人性”展开的。不管是亨利•法约尔的十四条管理原则，还是彼得•德鲁克的四项基本原则；不管是爱德华•戴明的管理十四点精要，还是斯蒂芬•柯维所提到的“掌握关键”和“执行”的两大原则，甚或是去年瑞•达利欧提到的若干个关于生活与工作的原则，以及去年王育琨隆重推出的地头力法则等等，它们都是围绕着“人”或“人性”之根本，都试图告诉企业管理者们一些根本性的、普适的道理，以构成管理者行动的基础。然而，上述原则也有些不足之处。首先，原则内容繁多，不够简练，不适合理解和实践，会导致落地难；其二，每个管理原则之间的逻辑性不够紧密，难以快速在组织内凝聚共识，这势必又会使管理者们迈入另外的一个“管理的原则”丛林中而迷失方向。为此，本人尝试探索一种更简单有效、更适合当下本土企业的原则。2、以“人”为本的经营管理模型关于“人”字的内涵及延伸论述，本人已在《从KPI向KPI Plus的进化探索》一文中有专门论述，在此不再重复。接下来，让我们直接从“人生两面与三端在企业的应用（如图1）”开始入手，进一步深入解读，如下：图1：人生两面与三端在企业的应用上图是基于“人”本的三大维度展开的，即:一是企业之“因”(Why),它是企业“因何“存在，代表了企业目的、使命、愿景与核心价值观的层面。其中企业的目的，是具体阐述企业“为什么”而存在，从长期来看，是企业的终极目的——“使命”；从中期来看，是企业未来十年到三十年所要达到的生动蓝图——“愿景”；从短期来看，是企业的管理目标（德鲁克倡导的“目标管理”多属于此类）；而用于实现企业目的的关键指导原则，则为“核心价值观”；使命-愿景-价值观等均发自“初心”。二是企业之“道“，它告诉企业“如何”(How)才能达到“目的”，是选择何种“道路”，它使“目的”得以完成，企业的战略层面多属于此层面，企业中最常见的战略选择当属各种管理体系（管理系统），尤其以ISO9001居多，其次是卓越绩效管理体系等。三是企业之“术”，它告诉企业“用何”（What），是指企业管理方法、手段与工具，属于企业的战术层面。经过这番解读，我们重新以新的模型示意，如图2。3、以“人”为本的CIS黄金法则基于上述以“人”为本的经营管理模型，分别从三个维度提炼用于指导管理者行动的基础，即：从企业之“因”、企业之“道”、企业之“术”三方面厘定原则，具体阐述如下：1客户至上（Customer First）原则彼得•德鲁克说“企业存在的唯一目的就是创造价值，或创造客户”。组织活动的核心要紧紧围绕着客户的心声和需求展开，将其转化为组织的驱动力之一。随着社会的进步以及消费者群体意识的兴起，消费者实现了三大转变，一是从商品匮乏时消费者“趴着仰视商品”的阶段，转移到商品充裕的“消费者坐着平视商品”的阶段，最终转向“消费者站着审视商品”的阶段，这说明消费者（或用户、客户）掌握着对商品的最终评判权。“客户就是上帝”不再是一个传说；同时，“客户至上”这个理念不是大家愿意不愿意的问题，而是所有企业不得不的选择。“客户至上”，如何有效展开，首推“德鲁克经典五问”，即：德鲁克经典五问之一：我们的使命是什么？做任何事情都不能忘记使命，牢记根本目的。企业存在的唯一目的就是创造价值（为客户创造价值）。德鲁克经典五问之二：我们的客户是谁？识别你的客户群体，分级定义客户。德鲁克经典五问之三：我们的客户关注什么？即客户心声、客户要求等。“想客户之所想”、“急客户之所急”、“做事不由东，做死也无功”等，均是在提醒我们日常管理都要紧紧围绕着客户关注，将其转化为产品和过程的各种特性加以导入，最终通过项目管理落地。德鲁克经典五问之四：我们的成果是什么？弄清楚了“客户关注”后，直接锁定客户期望的成果是什么，也即我们的目标是什么，将此细化执行。德鲁克经典五问之五：我们的计划是什么？依据上述所涉及到的成果，我们将成果提前，依据成果进行战略性规划。“德鲁克经典五问”系统性展现“为什么”（使命）、“为了谁”（顾客）、“做什么”（客户关注）、“要什么”（成果）、“如何做”（计划）的逻辑链，它从管理者的“初心”出发，由内而外展开，属于“认知”的范畴，处于“人”本模型的顶部。2诚信（Integrity）原则图3: 诚信逻辑链“诚信”，英文翻译为“Integrity”，意思是指“完整性”，跟汉语涵义相似，它犹如一棵大树（如图3）。用“诚实”比喻“树根”，它是整棵大树的根本，若有问题，将会导致整棵大树根本受损。此处的“诚实”是指一系列以“诚实”为首的道德品性，比如：诚实、刚正、正直、正大光明、仁爱等，这也是管理者常常容易忽略的部分。“树根”以上跟地面接触的部分我们比喻成“动机”，有了优良的“品性”后，我们具备何种动机就成为了关键，此处的动机是基于组织的使命、愿景、价值观等方面的驱动力要素所进行的选择，不能偏离组织做事的意义和方向。再往上是“树干”部分，我们比喻成“能力”，这是大部分组织在构建核心竞争力时一直努力追求的，它是确保“动机”是否成为“成果”的关键。再接着就是“成果”，它是组织根于“诚实”的企业人格特性，基于良好的“动机”，经过“能力”的功效，转化为组织的“成果”，从而获取了客户的“信任”。按照易学中的阴阳观，“诚实”为阴（因），“信任”是阳（果），这一“因果”逻辑链，我们称之为“诚信逻辑链”，它包含有企业人格、团队人格、个体人格的“完整性”之意。任何一个环节缺失，则不能称之为“诚信”。在“诚信逻辑链”中，“诚实”、“动机”是道德修养的层面，“能力”、“成果”、“信任”是才能修养的层面，两者缺一不可，其中“道德修养”是根本，“才能修养”是关键，无怪乎，易学提醒我们“道德修养是人类一切活动的根本”。企业的“诚信”之道，可以聚焦各种管理体系的推进与实践，比较常见的有ISO9001、ISO14001、卓越绩效管理体系，以及过程管理体系（比如：VDA6.3）等。在运作各种管理体系的过程中，以“诚实”起步，经由良好的“动机”，通过构建与发挥“能力”，展现“成果”，最终获取客户的“信任”，实现企业的使命、愿景等。值得一提的是，当下不少企业很漠视各种管理体系的建设，仅仅授权几个体系管理人员负责推进。有些管理者仅仅停留在表面，不作深入了解，遇到各种体系审核时，则靠关系疏通，以求过关。殊不知，企业管理的95%以上的问题则是管理系统失效导致的；从另外一个角度来说，企业质量成本或管理成本的95%是由于管理系统失灵导致。根据本人二十多年的观察，相对来说，外企比较重视管理体系，民营企业则相对比较忽视；强大的民企比较重视管理体系，弱小的民企几乎是应付。只有我们将管理体系当作我们的“诚信”之道践行时，企业管理才能走上正道，才能走上良性运作的轨道，否则，“追求卓越”、“基业长青”等只不过是痴人说梦而已。35S危机处理（5S）原则5S原则，最早来源“危机公关”的原则，是英文Sincerity, Shoulder the responsibility, Speed, System, Standards的首写字母，它是在危机发生后为解决危机所采用的原则。当然，企业管理者既要关注解决眼前的问题，也要关注预防未来的问题。接下来，我们一起把5S原则（以危机处理为例）解码如下：真诚沟通（Sincerity）“真诚沟通”是危机处理中关键也是最有效的解决方法。它是解决问题的出发点和落脚点，这个是企业人格特性发挥的关键一环。在此过程中需要注意：一是开放心胸，急客户之所急，真正将“客户至上”放在心里；二是透明，对客户开放所有事件发生的始终、细节，不藏着掖着，不对客户撒谎；三是靠谱，处理危机的窗口人员，其态度、能力、知识、行为方式等要能充分体现企业的核心价值观、能充分展示“客户至上”，让客户感到放心、安心、舒心，直至满意为止，形成对企业的忠诚与客户黏性。承担责任（Should the Responsibility）责任人，是承担责任的人，三个字可以融合为“债”，也就是一旦有管理危机发生，就意味着组织对客户的“负债”，意味着要“还债”，所以“承担责任”是组织担当、“偿债”的具体体现。它可以从以下几个方面进行“担责”。首先在于“态度”要好，对待危机采取“不漠视、不推诿、不回避”的态度，主动承担起来，真诚面对，积极行动，让客户感觉到到正能量，对客户产生吸引力。其次是“行为”要端正，不让客户感觉到不靠谱的感觉，企业的行为指引要以“客户导向”。再次是“责任清单”，在处理危机的过程中，梳理出清晰、完整的责任清单，我们也可称之为“偿债”清单，然后按照“知行力”模型（图3）逐一将清单彻底完成，主动给出客户交代。图4：PDCA -知行力模型最后，在承担责任的过程中，要将“管理原则的逻辑（如图5）”作为指引，并将其贯穿始终。它从领导、管理、伦理三个层面，聚焦客户的心声，发挥领导作用，调动全员参与到承担责任的活动中，这是领导层面的责任落实。在此过程中，使用过程方法论、高效精进问题点，进行充分的循证决策，这是管理层面的责任落实。最后，是领导与管理的两个层面互动交融中，要时刻进行关系管理，以确保良好的责任落实。快速响应（Speed）现在可以说是速度时代，处理管理危机时需要企业组织在最短的时间内快速响应，并保持跟客户的高度互动，可以采用多种沟通方式同步进行。8D管理哲学系统性方案是管理危机处理比较常用的工具，可惜的是，很多企业的管理者不会用；当然，危机处理报告也是快速响应的常用工具。从态度的三要素（认知、情感、行动）来看，速度意味着从认知、情感方面已经没有问题，行动属于理所当然（请参考图6）。若速度迟缓，很容易给客户造成“态度不好的错觉”，甚至是不靠谱、不真诚的感觉。“快速响应”意味着将考验组织内部各部门之间的协调能力、对产品和服务的追溯能力，它是对企业组织危机管理系统和运营完整性的考验，也是对组织能力的考验，需要企业日积月累持续不断地构建。“迟滞响应“已经成为不少企业的致命伤，遇到危机时，一再延迟响应，导致客户的深度误解和不信任，最终导致客户的流失，甚至是社会的不信任。系统运行（System）“系统性思维”是企业处理管理危机的必要条件，不能局限于“头痛医头，脚痛医脚”的“点”式处理方式。所谓“系统性思维”，意味着从项目管理、新品开发、供方管理、生产管理、售后服务管理等整个链条的活动视为一个系统，而不能将每一活动视为“系统孤岛”，造成部门壁垒，导致风险及危机“涛声依旧”。“系统运行”要求组织回归到各种管理体系本身，它是一个“面”上进行的改进活动，只有这样才能有效地进行系统性挖掘问题、分析问题、解决问题，消除客户的痛点，最终交付客户价值、获取客户信任。在处理危机过程中，比较常见的系统性方法是将过程序列法、时间序列法、关键角度法、逆向思维法、P理论要素法等融合进8D系统性解决方案中。危机处理后，一切要回归到系统面进行长期预防，以避免重复发生，最好的工具非FMEA（失效模式与效应分析）莫属。FMEA也是一种风险管理的有效工具，跟五大工具（APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP）结合使用可以帮助企业运营风险最小化，只是不少企业到处缘木求鱼，到处请顾问公司前来诊断并进行运行风险管理，实在是白费银子。有兴趣的伙伴们，也可参照戴明博士的渊博知识系统，进行系统性运作。日本的企业常用此，并习惯性地将之纳入企业的文化的建设中。权威证实（Standards)危机处理后效果如何，不是组织自己说的算，最终的评判权交给客户。有时候，双方信任度不够时，可以引入第三方的权威认定，或第三方出具的确认报告等；同时，行业标准、法律法规也可以作为参考依据；有时，权威也可以来源于内部专家组的认定。权威无论来源于哪里，都要遵循“循证决策”的原则，“让数据说话”（可参考图5：管理原则的逻辑）。无论是第三方，还是权威部门，他们都代表者客户的利益，最终还是客户说得算。 4CIS黄金法则之间的关系将“客户至上”、“诚信”、“5S”等三大法则深度融合，即为CIS黄金法则，它们之间的逻辑关系可以从“自上而下”和“由内而外”两个方面分解，即：CIS法则“自上而下”的逻辑链剖析（如表1）表1：以“人”为本的CIS法则矩阵表CIS法则中，C代表宗旨和目标，I代表基石，S代表方式或手段，其关系具体如下：CIS法则的第一层（L1），为“使命-诚实-真诚沟通”。其中“使命”是宗旨|目标，“诚实”是基石，“真诚沟通”是行为（行动），即：以“诚实”为基石，承担“使命”，进行“真诚沟通”。CIS法则的第二层（L2），为“客户-动机-承担责任”。其中“客户”是宗旨|目标；“动机”是基石，必须保证“纯正”（即“贞”）；“承担责任”是行为（行动），意味着管理问题和管理工作，以“不逃避、不推卸、不漠视”的态度积极地展开问题的调查、分析、改进、效果验证和结案。CIS法则的第三层（L3），为“客户关注-能力-快速反应”，其中“客户关注”为宗旨|目标，围绕着它构建能力，并快速响应。“快速响应”是一种能力，以“客户关注”为目标和出发点，这是推进危机管理的中间环节。CIS法则的第四层（L4），为“成果-成果-系统运行”，这是危机处理的效果验证阶段，必须以具体的成效（即“成果”）为唯一衡量的标准，具体要通过“系统性方案”落地，可以通过8D报告、危机处理报告等方式提交，进入后期阶段，它是“客户价值”的交付阶段，是客户满意的关键。CIS法则的第五层（L5），也是最外层，是“计划-信任-权威证实”。“系统运行”中涉及到所有行动（方案）等都必须做好“计划”，并对每一事项启动PDCA循环（戴明循环），确保获得权威方的证实以结案，从而获得客户的信任。CIS法则中，其中的C(customer)客户至上属于“知”的层次，I (Integrity)诚信属于“知-行”共存的层次，5S原则属于“行”的层面。这样下来，CIS则为一个“知行合一”的法则体系。 “由内而外”的CIS黄金法则模型根据上表1中的汇总陈述，并根据其逻辑关系，我们可以更直观地用“以‘人’为本的CIS黄金法则模型”呈现出来（如图7）。该模型整合了三大关键关注点，即：客户至上、诚信、5S。“客户至上”代表着企业管理的宗旨，聚焦“企业为何而存在”（Why），乃企业之“因”；“诚信”是企业管理的基石，聚焦于“企业履行什么（What）”，乃企业之“道”；“5S法则”，是企业管理的方式或手段，乃企业管理之“术”。CIS（客户至上、诚信、5S）发于“初心”，在实践落地的过程中，又回归“初心”，可以作为“致良知”的一个有益补充。图7：以“人”为本的CIS黄金法则 5CIS黄金法则之立方体模型上述以“人”为本的CIS黄金法则模型，基于中国汉字“人”字形进行构建的，估计西方友人看不懂，为了体现国际化的“以人为本”，现将此其按照立方体模式进行构建，如下：图8：CIS黄金法则该模型与上述模型最大的不同之处在于：该模型识别出了“智慧”、‘“效果”、“效率”，分别匹配于企业之“因”、企业之“道”、企业之“术”；另外，立方体的对角线延伸出来的一条线，本人将其命名为“企业正能量线”，也就是说企业三重层面的修炼，最终以正能量的形式呈现出来；最后，CIS都发于立方体的“原点”，它们在三大维度上向外无限延伸，具有外向的发展性。传统上管理追求的是效率，是企业追逐利润的短视行为，当下越来越多的企业开始兼顾“效果”、“效率”，并在企业的中长期的发展中，实现其终极目的，不能不说是种“智慧”之举。4、CIS黄金法则的现实意义CIS在企业管理（组织管理）中可以呈现多重意义，主要表现在以下四个方面： 1可以揭示管理的基本逻辑传统上管理的逻辑仅仅在于定义效率，其逻辑也多体现为“控制”，致使管理者往往侧重于短期利润（效率），却忽略长期目的。该CIS黄金法则，可以让管理者进行“因”、“道”、“术”三重修炼，并理性回归到“效率”、“效果”、“智慧”修炼的轨道上来。 2可以使企业回归“人性”管理传统上的管理常局限于管理的效率提升，不自主地将“人”变成可控制的物件，使人失去活性，久而久之，人的潜能被埋葬，人的态度始终不能实现“认知、认同、行动”的统一。该法则，能让管理者清晰地认识到人性管理所依赖的基本法则，使企业回归到弘扬正能量的轨道上，从而诠释企业人格。3可以指导企业重塑企业文化CIS黄金法则，能让企业员工重新审视工作，调整工作态度，主动将自己的生命计划（因）、生命之道的选择、生命方式的实践等充分结合起来，自主唤醒心声、换发新生，从而实现个人使命与企业使命、个人愿景与企业愿景的协同一致。眼下不少企业文化，尤其是核心价值观部分，存在逻辑问题，没有有效实际落地的指导，本CIS黄金法则三大维度的“因、道、术”深度融合，为重塑企业文化及落地行动提供了指导原则，若将该法则也可以说是重塑企业文化的黄金法则，一点也不为过。4 可以助力企业从容应对管理危机现阶段，本土企业处于激烈的转型期中，各种不确定因素，将企业置于各种风险及危机中，该CIS黄金法则可以让企业重新回归到企业之“因”、以“诚信”之道取信于客户和社会，对客户关切和各种已发的问题启动问题管理，对潜在的问题实施风险管理，最终达到始终维持和捍卫客户忠诚的效果。5可以助力企业管理层进行三重修炼过去数年来，企业修炼的方式多种多样，比如：彼得•圣吉的五项修炼，稻盛和夫的利他修炼，王育琨的能量场修炼等，它们都各有千秋。以“人”为本的CIS黄金法则，则作为其它形式的进化，回归到“人”本身。它可以助力企业管理团队进行实实在在的修炼，这样修炼的目的、修炼的道路选择、修炼的方法论及路径图一目了然，简单有效。综上所述，企业管理者只要“不忘初心”、“牢记使命”，坚贞不渝地实现三者“因”、“道”、“术”，高度统一于以“人”为本的CIS黄金法则，就可以轻松驾驭管理的基本逻辑、有效地掌握管理的基本原则，充分发挥众人智慧、集聚系统力量、践行管理方法，进而实现“道术”统一、“知行合一”，最终传递着高效的“客户体验”，收获着“客户忠诚”，生动诠释企业生命之光彩，在这样饱受困扰的VUCA时代，CIS黄金法则不失为一明智的选择。

2018/12/10

角色管理的时代到来了，职位管理终结了吗？

作者：施炜来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）从职位到角色企业职位管理，大体上经历了三个阶段。第一阶段的关注点在于职位的工作任务；通过职位说明书对职责进行管理。好比是给萝卜挖坑，关注的是坑本身该挖多大、挖成什么样子。这一阶段的职位管理，通过职能专门化、组织结构化和稳定化，使组织的协同效能得到发挥。第二阶段的关注点则转移到了人身上；在职位说明书中加入对任职者胜任能力的要求，重点考虑萝卜与坑是否匹配的问题。而在第三阶段，关注点开始从职位转移到了角色。近年来，在国外企业人力资源管理中，开始出现“角色”这一概念。即企业在对员工和职位进行管理时，以组织对员工的期望为出发点，关注员工的多重角色能力；要求管理者们不单单看重单个萝卜和坑，还要看它们周遭的土壤、环境。传统的职位管理是工业文明的产物，职位矩阵属于机械结构。在不确定时代，如果将企业视作有机的生命体，则需逐渐改变人力资源管理的基础构造。这是角色管理替代职位管理的主要原因和背景。目前，平台化、分布式、自组织、任务小组制、人员自由组合、按流程设计组织……种种新的现象冲击着传统的职位管理模式。第一，职位管理体系中，职位的职责定位是静态和固化的。对工作内容的界定缺乏弹性，不能适应工作多样化和动态变化的要求，不能适应创新性、创造性流程和活动；同时使员工的创造力受到一定程度的抑制。当员工不断转换身份，扮演不同角色时，但给他的剧本还是固定的人物、情节和唱词，戏还怎么唱呢？第二，职位管理体系中的纵向职位等级，总的来说体现了垂直管理关系以及机械系统的控制逻辑。这显然无法与平台型组织、分布型组织、自组织以及分权化的体制机制完全兼容。当分布式结构和自组织成为常态，机械式控制失去了作用对象和条件。同时，传统职位管理方式不利于激发员工的自主性、积极性以及组织的内在能量；面对新生代员工，其缺陷更加明显。第三，职位管理体系中的职位结构设计和职位安排缺乏灵活性，不利于打破部门之墙，不利于组织内部有机关系的建立和发展，不利于组织流动和自由组合，弱化了组织形态（架构）对环境的适应能力，减少了组织变化的能动空间。有人声称，职位管理终结了；但是，角色管理的时代到来了吗？角色的特点“角色”一词源于戏剧。原意是指剧中的人物，后引申为人们在社会生活中的身份。角色有3个比较显著的特点：第一，每个人的角色是多重的。正如我们既是父亲（母亲），又是儿子（女儿）；既是学生，又是老师；既是上司，又是下属……。这种多重性又分两种情形：一是人们在不同组织中的不同角色。某位在企业里一言九鼎的老板，到了大学他则成了教室里听课的学生；某位在家庭里温情脉脉的贤妻良母，到了手术台上却是冷峻苛严的外科医生……。二是同一组织中不同情境（场景）下的不同角色。一位在家中备受呵护的小男孩，当父母外出不在家的时候，俨然成了照顾幼小妹妹的家长；公司中某位平时工作中显得懦弱的男性员工，在面临突发灾难时，却变成了勇敢的救灾英雄……。处于不确定环境下的企业，无论是内部组织架构还是运营情境（场景），都处于动态变化之中。员工经常从一个部门（团队）转到另一个部门（团队），从一种场景来到另一种场景。当组织按任务自由组合或者具有自组织属性时，往常高高在上的领导，很可能在某个项目（任务）中成了受人遣使的小兵；平日里被动执行的基层员工，却成了某项任务的总指挥……。早在上个世纪七十年代，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）就提出经理人（管理者）角色理论——他由此被誉为经理角色学派创始人。他将经理人的角色分为3大类：第一类，人际角色，包括代表人、领导者和联络者3种角色；第二类，信息角色，包括监督者、传播者、发言人3种角色；第三类，决策角色，包括企业家、资源分配者、冲突管理者和谈判者4种角色。基于角色的多重性，企业一方面需通过企业文化建设，使员工具有角色转换的心态和习惯；尤其要改变各级管理者的权力意识和权威做派，使他们能在多种角色之间畅顺切换。另一方面需培养员工扮演多种角色、承担多种责任、行使多种权力的技能和本领；要让员工从合唱团中固定声部的演唱者，变成能适应各种环境、满足多样需求、演活多种人物、吹拉弹唱演样样精通的文艺轻骑兵。第二，角色是体现在关系中、由他人定义的。中国传统儒家思想中，有一个核心概念是君臣父子。撇开其中的皇权因素，这是典型的角色思想。只有在君臣、父子结构和关系中，双方的角色才能显现出来，角色行为才能被引发出来，各自才能发现和回归自身的责任、权利边界。也就是说，角色是相互依存的。无君无以谈臣，无父何从谈子？反之亦然。现代人们常常把君臣父子理解为等级关系、权力关系和服从关系。在特定的语境下，这当然是对的。但是换一个角度看，这一理念也意味着“君”“臣”“父”“子”均需遵守自身的角色规范，承担角色所规定的责任。即为君要仁、为臣要忠、为父要慈、为子要孝。通俗地说，就是做皇帝要有做皇帝的样子……。相互依存的角色结构中，如果其中一方不遵守角色规范，那么协同合作关系便不复存在。由此可见，处于关系之中的角色，凝聚着他者的期望，而这正是角色应然（理应如此）的规范和标准。推而广之，我们每个人都处在网络化的社会关系当中，每种角色都包含着社会期望和要求。好比“医生”承载着病人们治愈康复的希望，“教师”肩负着学生获取知识、健康成长的责任。企业组织中，对角色的期望不仅来自于与其匹配的另一面，也来自于企业共同体。角色的“关系”特点，对传统的组织原则和组织规则形成了巨大冲击，也对管理提出了新的要求。比如，领导者由被领导者定义，领导者需符合被领导者期望，这和我们长期习以为常的上下权力型管理关系是大相径庭的。显然，企业需重视角色的“关系”管理，为不同角色之间的沟通、互动创造条件，如构建信息平台、流程平台等；在企业文化上更加强调平等和尊重，注重角色意识的弘扬。在机制设计上给予基层员工更大的自主空间，使之能自由组合、自设角色。需开发员工的人际关系能力，使之在扮演不同角色的过程中能与对方建立融洽的合作关系。更为重要的是，企业需对角色期望进行管理。一方面在组织文化层面提出对所有角色的共同期望——实际上就是核心价值观，另一方面需开发、积累组织不同层级各种角色的期望标准（动员角色的“扮演者”相互设立角色标准）；同时激发角色“扮演者”（责任主体）自我设定期望、自我角色实现以及自我成长。正因为如此，角色管理具有尊重个体、激活个体的显著特征。第三，有些角色无法事先设定。大部分角色是可以事先设计和安排的。但在不确定环境下，有些角色是在突发情境中因需要而产生的。比如企业突然遭遇知识产权诉讼，需新设知识产权专家角色；企业突陷舆论风波，则需新设对外发言人角色。从职位管理到角色管理，意味着人力资源管理模式朝不确定（弹性、动态）方向转变；而从预设角色的管理到偶发角色的管理，则是在这条新路上又往前走了一步。弹性、动态的管理，并不是临时起意、见招拆招，而是更高级的管理形态。这是一种价值观型的管理：没有组织成员对组织使命、宗旨的高度认同，就不会有人在危急关头挺身而出、承担角色责任；这也是一种深层素质型的管理：没有厚实的素质基础，没人有能力扮演临时角色；这是一种平台赋能型的管理：没有强大的平台支持和资源支持，个体很难在突发情形下完成艰巨任务。角色实现和组织发展企业进行角色管理的目的之一是推动、促使员工角色实现。所谓角色实现，是角色承担者从理解角色到扮演角色的过程。在企业中，可以将这一过程理解为员工实现组织角色期望的过程。角色与角色主体（承担者）之间的互动——角色牵引人，人丰富角色——构成了员工角色实现的主要内容。美国心理学家G.W.奥尔波特（G.W.Allport）曾提出角色实现模型（图1）。图1 角色实现模型我们将上图中的“社会制度约定”和“社会制度行为”置换成“组织制度约定”和“组织制度行为”，可以用这一模型说明员工的角色实现。当企业进行角色管理时，先形成组织的共同期望；将其赋予员工，成为某种角色期望。而员工在自身的人格特征的“黑盒子”中，对该角色期望进行解读，进而完成自己的角色构想（Role Conception），即自我期望。例如，一个项目小组中的大多数人都希望张三能够明确项目方向，管控项目进度，带领大家攻关克难，这种共同期望赋予了张三“项目管理者”的角色。由于张三本身思想开放，善于沟通，喜欢头脑风暴而不喜欢专断，他会将“项目管理者”解读为一个“集思广益、善于聆听的项目管理者”，认为应该在项目中多鼓励、引导团队成员们提出合理建议。员工在接受角色期望具有角色意识后，开始按照该期望进行角色扮演。一般来说，角色扮演者的角色意识分为不自觉型和自觉型两种，前者的典型例子是性别意识，比如对男孩、女孩的自我辨认。性别特征是我们与生俱来的，已经习以为常，因此不会特别注意。而自觉型角色意识则是指理解角色期望并关注扮演行为和扮演结果。员工的角色意识显然是自觉型的。还以上文张三为例，当他意识到应该鼓励小组成员各抒己见，并组织了好几场讨论会的时候，就已经在做“角色应该做的事”了。员工角色实现与组织发展存在相互促进的关系。首先，角色和扮演者往往彼此成就。就像在一个影视剧里，富有魅力的角色给演员留有很大的表演空间；而演员功力到位，使角色立体、饱满，则发展了角色。在企业中，角色给予员工能力展示和个人发展的空间，并通过来自于组织的期望推动员工成长；而员工对角色的良好诠释又增强了角色在组织战略中的作用。其次，角色实现与员工个人绩效密切相关。按照AMO（能力，Ability；动机，Motivation；机会，Opportunity）理论（战略性人力资源管理的重要模型），员工绩效取决于能力、动机和机会三个因素。而在角色实现过程中，角色对相关扮演者能力的强调和牵引，角色扮演者自我期望（动机）的形成和强化，以及在广阔的角色活动范围内相关机会的自主把握，都能促进员工工作改进和绩效提升。角色说明书角色说明书是角色管理的基本工具。它和职位说明书在形式上大同小异，在内容上有所差异。下面我们分项进行对比（图2）：图2 角色说明书和职位说明书的比较与职位说明书相比，角色说明书有三个优点：一是体现任务导向原则，在描绘角色的职责时，扩充了活动及工作范围，使工作更加丰富；促使员工超越所谓的本职工作在更加广阔、机动、复杂的工作领域内创造价值。二是在组织设计时，增加了组织的灵活性和流动性，构建了任务导向的小组/团队组合机制，减弱了固化的职位设计对团队合作、组织协同的制约，增强了组织内部的有机联系。三是通过对期望性标准的强调，对胜任素质的关注，激发、调动员工的自主性和积极性，并使员工重视“关系”以及他人期望，从而助生OCB（组织公民行为，Organizational Citizenship Behavior），即自愿性的利他行为。德鲁克曾说：“一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。”无论职位管理还是角色管理，这都是基本要求。职位管理虽然存在一定的局限性，但在未来相当长的时间内，仍然是我国企业人力资源管理必不可少的基础设施。而角色管理能够帮助员工明确自身任务和定位，牵引员工能力发展，保障组织目标落实，为管理者提供了组织设计、人员管理的新思路。

2018/12/10

人才盘点的坑，你躲过了几个？

当企业面临以下几个问题：◆ 人才现状不清：业务急速扩张，谁能顶上？--人才欠缺阻碍了企业发展。◆ 人才储备不足：创新变革，谁来引领？◆ 培养发展低效：明星员工，如何保留？培养发展，如何精准？启动人才盘点是解决方案之一，盘点不仅仅能够看清人员的现状，更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。人才盘点，是以人为核心的盘点，是在组织战略相对清晰的情况下，按照组织战略的要求，把关键岗位上的人的行为和成果结合起来，进行人才系统化管理的流程。--其目的还是把人放到组织的关键岗位上，支撑业务的发展。人才盘点最直接的目的是：辨识人才，让高潜浮出水面。最直观的成果是人才地图。为了确保盘点是可以开始的，企业需要统一流程和语言，做到不同角色各司其职，用同一个标准和语言规范来评价人。后期召开人才盘点会，在校准会的现场去讨论、争吵，在实战中展示并提升管理者的识人用人水平。HR除了需要提前准备人才地图、人才数据，还要划分主持人、盘点人、高管，甚至记录员、外部专家等角色，各司其职。我认为是否有盘点会也是判断严格意义上“人才盘点”的标志，若没有这样的校准环节，则更像是“人才评估”，收集人才数据做决策，也无法串联出IDP和succession plan。国内最早做人才盘点的企业之一联想集团，2003年开始做人才盘点的两会：述能会和圆桌会，填补了战略及组织架构调整带来的人才缺口。看一下联想集团近期的动态，人才盘点到底也只是项业务，在某种程度上将人力资源与战略链接在一起，为其服务。根据人才盘点的目的来分，可以分为发展性人才盘点和选拔性人才盘点。我们首先聊一下发展性人才盘点，在发展性人才盘点中，比较注重的是人才培养。那么在人才培养中，都遇过哪些坑呢？1坑1：员工不理解，业务不支持当盘点做完之后，我们基于员工和团队的优劣势设置了一些有针对性的课程。但是往下落时，发现员工不理解，业务部门的直线领导之前并没有参与到项目中，也会认为太浪费时间而不支持。“我以前公司就是这样的，当时我们盘点做完了，跟业务负责人下达了硬指标，必须在什么节点发什么样的表格，然后给员工一套特别长的课程表。表格收上来后，我们发现员工特别不理解，他们觉得现在缺的是一些技能。比如有员工说想学PPT，因为领导总说他PPT做得丑；财务部员工想知道一些财务法规、新的会计准则如何解读等。”“对高潜员工来说，他们自己不清楚往上发展的过程中会有哪些问题，所以只能先用技能做评估。但是培训课程中，现场特别热闹，但是结束后，什么都忘了，也不能将学到的东西应用到工作中。”原因是什么？业务部门参加培训时，认为培训耽误工作，没时间参与。业务部门更加关注的并不是对员工的培养，更多的是技能层面上的提升。这个问题的核心点是做完盘点后，只把结果下达到业务一线，并没有给员工做反馈：为什么使用这样的表格，需要你什么样的支持等。很多HRBP说，现在做的事情就是收表格，收表格……案牍劳形。2坑2：IDP制定不能落地IDP（个人发展计划）制定有哪些问题？1.制定IDP喜欢贪大。在制定IDP时，HR有一个特点，特别喜欢贪大，经常会提出上一堂课，参加一个项目。之前我做了特别蠢的事情，不单要参加项目，还要参加跨部门的项目。但在实际工作中，很多员工还是只能在日常工作中做提升，所谓的项目其实很少，即便有一些项目，也都是让很成熟的员工来做。公司例行的大项目，业务部门往往不会让高潜员工去历练。当时我们去做IDP时，发现很多人的项目是空的，为了应付才填写。比如项目没有明确的节点，或者没有明确产出，或者有的项目写得很大，实际上很简单。但是这些HR都无法追踪。2.人力资源制定的IDP，是不可考察或者不可衡量的。有一个HR给业务部门写的IDP是：提升团队的整体士气。但是人力资源部一方面没法追踪，另一方面，结束之后没法盘点他做得好或不好。所以IDP不仅没法落地，更没法评估做得是否有效。3.IDP一味求全。有些HR一定要说清楚IDP一整年是什么样的，一定要从行为、潜质方面都有大的提升。但难度在于，由于IDP太大，它的整个评估周期和培养周期就会被拉长，导致追踪变慢。而且项目时间变长了，培养方向也会发生变化。而且很多参与人也会慢慢遗忘，项目的重要程度会下降。4.与员工的认知不统一。IDP因为没有反馈，很多都是业务部门和人力资源拍脑袋出来的。我“觉得”他沟通差，所以要让他去沟通更多的部门；我“认为”他业务不错，所以要让他向管理方向做转变。但是你却不知道，员工是否真的认同你的判断，或者你的判断是否跟他的职业生涯有关联。如果不认同，只会导致员工应付了事。对于IDP，我们要有节点性的控制，建议至少在半年时，回顾前面的IDP，并且基于APR（年度成本百分率）状态对IDP进行及时调整。3坑3：导师制流于形式导师在员工发展里特别重要，但是很多导师制会流于形式。一、导师工作很忙，没有时间辅导导师制也有两种形式，一种是把学生放到项目部，名义上学生有导师，但实际上导师没有时间、很忙，找各种理由不管学生；另一种是双导师制，一个技术上的导师，一个管理上的导师。技术上的导师还好，至少学生能天天跟他在一起，还能边看边学，但是管理上的导师，基本上见过一次之后就很难再见到了。导师说自己没有时间不支持你，最重要的原因是他不够重视这件事情。二、导师不知道该如何辅导尤其是国企里的一些老师傅，他们经验特别丰富，但是因为没有完整的知识体系，就凭自己一点一点的摸索出了经验，管理也好，技术也好。但是他们给大学生辅导时，心里特别慌，不知道怎么让学生理解。说完发展性人才盘点，再来说说选拔性人才盘点。选拔性人才盘点分为竞聘和储备，储备中有高潜人才和继任者。对于选拔性人才盘点，有哪些坑呢？4坑4：给我做了储备，但选拔时却没让我参加某房地产企业的D区域完成了一次人才盘点，过程的把控和结果的精准，得到中高层管理者的一致认可，堪称完美。然而在三季度的晋升竞聘名单，很少见到盘点中涌现的绩优高潜员工，待培养的高潜群体，也没能加入培养计划中。人才盘点是公开行为，结果不了了之，这对参与盘点的员工是很大的打击。此时HR必须要强势起来！5坑5：给我做人才盘点，但却不给我职位之前给一家大型企业的工厂体系做盘点，工厂体系的特点是很安稳，员工基本不到退休不会走，当然高潜员工多是30多岁的，很年轻，想熬到厂长离职，都要40多岁了，所以工厂体系很少做盘点，原因是把高潜盘出来，培养了，但没有岗位给他。人力资源管理者在人才盘点的角色中起到至关重要的作用。不仅身兼数职充当“多面手”，做盘点流程、机制和原则的设计者，又要牵头组织和盘点委员工作小组充当发起者，还要实现全盘流程的落地跟踪，保证盘点的最后效度。人才盘点是企业每位领导者的“天职”，也是进阶的HR必修的功课。不仅需要盘点每位下属的：过往绩效、未来潜力和发展可能。还要做到心中有数，知道团队整体盘面上每个棋子的位置和作用。具体可从以下两方面把握：一看优势更看差距。观察每个下属或是员工的优势，知道各自适合的位置，更要看两个优秀员工和普通员工的差距在哪里，以便及时调整或是补差。二看趋势把握风险。如果发现人才的离职率超出一定比例，那么就需要我们提高警惕，分析成因。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。人才盘点的坑，发现容易躲避难，如何避坑而行？是个技术活！

2018/12/10

比管理时间更重要的，是抗扰力

有一次，业务部门员工A来咨询负责员工关系的同事B，一个关于员工档案的问题。我在处理手中的事情，没怎么关注，可一会，就见两人声音越来越大，他们正讨论的面红耳赤，有要争吵的倾向。我赶紧过去协调处理。其实事情很简单，但双方对事情的态度和处理的方式存在分歧。 B员工认为，这会我手边好多活，忙的很，你还要求我马上给你解决，工作节奏被你打乱不说，还一副不心虚求教的样子，看着就让人生气。而员工A却觉得我这是信任你才咨询你，而且人力本来就服务于业务部门嘛，怎么叫扰乱你工作呢。相信HR大都会经历过这种在和业务部门，或在跨部门合作上，因为需要提供配合支持别的部门及同事的紧急任务，而可能影响自己的工作思路、计划及节奏的情况。尤其是以管理为导向，跨部门沟通较频繁的公司，这种情况会更明显。这就是职场中出现的因人为因素导致的“被干扰”状况。 1“职场干扰”都有哪些危害？时间被碎片化，注意力不集中有研究数据表明，职场每天8小时，实际真正有效的工作时间不超过3个小时。而当被干扰之后，人们平均需要23分钟，才能重新理清思路，回到之前的工作思路上。若处于这种被经常性干扰，或无法对干扰状况作出优化处理，会使得你每天的有效工作时间会更少。工作效率大幅下降，日渐积压的工作也让你因频繁加班而奔溃。同时因为老是无法集中注意力，导致精力和能量的损耗，以及记忆力减弱。容易滋生负面情绪人是环境的产物，若经常处于这种被干扰的环境，人会变得容易烦躁和焦虑，久了则会让你身心疲惫，负面情绪由此而生。这种负面能量会让上级认为你工作上的承压力不够，让同事觉得你配合度低，也让自己变得不自信。没有工作成就感人的成就感和满足感，很多时候来源于你对工作的专心专注，有“心流”的感觉。 “心流”这个概念来自《心流》心理学著作，指的是：“我们在做某件事情时，那种全神贯注、投入忘我的状态-这种状态下，你甚至感觉不到时间的存在，在这件事情完成之后，我们会有一种充满能量并且非常满足的感受。” 而达到“心流”体验，其中有一项必要的因素就是“注意力”，即严格的自律、集中注意力换来的。2如何对“职场干扰”说不！控制意识，改善体验的品质面对同样一种看似“被干扰”的状况，不同人的应激反应和接受度其实是不一样的。有些人会觉得已经严重影响其身心愉悦，但可能换做别人则是一种正常状态。就像职场上，总会有两种较为明显不同特质的人，容易炸毛的人，和冷静从容的人。职场上免不了会发生突发状况，这时我们更多需要靠改变意识的内涵，使自己不为影响。因为这种意识的力量也可以把无助的情况，转变为反败为胜的挑战。而控制意识最明显的指标就是能随心所欲地集中注意力，不因任何事情而分心。若能让自己做到，就能在工作及生活中找到乐趣，工作自然有愉悦感。自得其乐的性格俗话说“性格决定命运”，其实性格也能决定你的幸福感。这就是同样的工资收入，A会觉得不满足，B会认为已经挺好了。除了和他本身的经济条件、家庭环境等客观情况有关之外，更和其性格也有很大的关系。也就是，一项工资能否令人满足，也得看对象是否具备自得其乐的性格。李笑来老师说过，“拥有好的特质的人，常常拥有所有好的特质……坚强的人更倾向于乐观，否则他们也没办法持续坚强；坚强且乐观的人更倾向于高尚，因为他们更容易看到高尚的好处；高尚的人也更倾向于乐观和坚强，因为他们站得更高，看得更远……坚强、乐观、高尚的人，更倾向于不断进步，因为那恰恰是他们坚强、乐观、高尚的源泉。” 有这种自得其乐的性格，在遇到一件事情时，不会因此而被轻易影响和左右，即使是坏的处境，也能抱着积极的态度去面对，身心自然不会遇到太大的影响。幸福感不是一帆风顺，而是在遇到障碍，遇到困难和挫折时依然有的内心安宁。保持工作上的强节奏我有一个同事，作为部门长的她每天除了大量的办公室事务要处理，还要出差跑客户，你们一定会认为这么工作狂的她不懂享受生活，或很难兼顾家庭。但人家的业余生活照样过得丰富多彩，职场上一年升职加薪了3次。真正的职场精英，不是仅仅工作能力强，而是懂得有效管理自己，保持在工作上良好的工作节奏感。这个节奏感体现在对自己的时间管理、工作目标管理，和一定的原则性。管理好时间，让你每天的有效工作时间更多，创造更大的价值；管理好目标，对目标的清晰认知和有效分解，关注那些20%的关键任务，可以让你更高效；坚强的立场，不让自己成为“便利贴女孩”。同时，改善你的沟通方式，不仅可以减少被干扰的频次，还可以缓解你被干扰的负面情绪。当你“被干扰”时，正确的沟通方式是，即使当时你不想被打扰，不想帮对方解决事情，但呈现给对方的，一定是你站在“利他”的角度和他沟通和处理这件事情。比如你可以说“你的情况我了解了，但这个问题我还不能马上给你答案或帮你处理，我需要考虑一下有没有更好的解决方案，可以的话我会在xx时间来找你，如果这期间你还有其他想法，到时也可一并提出来”。很多时候对方需要帮助只是当下，几个小时过后，或许那个问题就已经不是问题了。好的沟通方式，即使是一种拒绝，对方却能欣然理解和接受，这就是好的“职场情商”。退一步说，在职场上，每个人都有自己的份内岗位职责，我们可以照顾别人感受，试着让别人理解，但不需要一直让别人舒服，让自己成为那个“讨好型人格”的人。面对职场干扰时，我们不要急，分析被干扰的原因，是你本身的心态不对，还是你处理的方式不对，抑或是你需要提升你工作节奏感。正确面对，理性处理，历练好性格，提升职场情商，远离“职场干扰”的危害，其实没有那么难。 — END —

2018/12/10

宜家大幅裁员，通用遣散15%老员工背后真相：比时代抛弃你更可怕的，是……

来源：精读图片：网络未来几年，宜家将在全球范围裁掉7500个冗余的行政岗位。1前几天看到一则新闻。瑞典家具巨头宜家集团宣布，将开展创业以来最大规模的内部重组。未来几年，将在全球范围裁掉7500个冗余的行政岗位。宜家上一次大幅裁员，是在金融危机时期。不止宜家，越来越多原本人们眼中高枕无忧的工作，都在变得越来越不稳定。美国最大的通讯运营商、市值2200亿美金的Verizon，遣散了4.4万名老员工。日本老牌巨头东芝宣布公司目前业务运营状况不佳，未来将裁员7000人;华为大规模清理部分老员工，引进年轻新员工......这个时代根本没有所谓稳定的工作。即使你只想在国企，安安静静的做个螺丝钉，混个铁饭碗，也越来越不容易了。你是否想过，如果有一天“裁员”降临到你头上，你的抗风险能力有几级？离开了现在的公司，你还有别的选择吗？2看了很多裁员的信息后，有上进心的人就会发现，自己又迷茫了。迷茫时，你会怎么办？估计大部分人会选择更加努力，想用工作更长的时间、投入更多的精力来扭转局面。因为我们普遍认为，成功的秘诀是，拼命工作，把工作做得比别人好，名望和财富自然都会聚集到身边。可是，这样埋头努力，就能赢得成果吗？现实显然不是如此。《定位》一书指出：更加努力很少成为通往成功之路，更加聪明才是更好的办法。通往名望和财富的道路，很少能从自己身上找到。唯一有把握获得成功的方法是，学会借势。最近，一个29岁的高速公路女收费员，在抖音上爆红。（图片来源网络）仅仅一年前，她还只是一个普通的“笑容有点灿烂”的收费员。直到去年底的一场大雪，导致她收费站所在的高速公路限行，她特意到收费站厨房里煮了一大碗粉，分好后端到一些司机手里。现场的交警，和不少司机把这一幕拍了下来，上传到微信、微博、抖音，她也因此走红。后来，她开始在抖音上发布日常的工作和生活视频，不到一年，就已经有了200多万粉丝。看到这位被称为“最甜美笑容收费员”的事迹，我们不妨想想，如果她去年走红后，没有去抖音开直播，会怎么样呢？恐怕最大的可能性，是泯然众人了。但是她把握住了趋势，借着抖音这个有着巨大流量的平台，让自己红遍了网络。白岩松曾经说过：让一只狗天天上大电视台，它也能变成名狗。但没了这个舞台，不用多久，就会变回土狗。这说的就是借势的巨大能量。对个人成长来说，找工作的时候，别问自己能为公司做什么，要问公司能为你做什么。找工作的时候，我们通常都是考虑：我是否能胜任这份工作？但实际上，我们更应该考虑公司能为我们提供什么？公司能给我们什么样的成长？如同《定位》所强调，人生的成功更多是要靠别人为你做些什么，而不是你能为自己做些什么。所以，如果你想最大限度地利用你的职业为你提供的机会，就得睁大双眼，学会借势，给自己找几匹马骑。3█ 第一匹马：你所在的公司。你公司的发展方向是什么？或者不客气地说，它究竟有没有发展前景？如果你跟随失败者，那你多出色都无济于事。光凭自己是无法成功的，如果你的公司没有出路，不如去找一家新的。现在各行各业，都有所谓的“红利期”，抢先一步，就有可能低成本获得高收益。我们要学会避开夕阳产业，选择朝阳行业，比如计算机、电子等。因为，个人无论怎么努力，都是抵挡不住趋势的。█ 第二匹马：你的上司。关于你的老板，他有没有前途？如果没有，谁会有？要永远争取为你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人工作。因为如果你的老板取得成功，你也很有可能取得成功。翻翻成功人士的传记，你会惊奇地发现，有多少人是靠紧跟别人后面爬上成功阶梯的。█ 第三匹马：朋友。很多人有大量的私人朋友，却没有一个生意上的朋友。私人朋友不是说不好，只是在找到一个更好的工作上，他们恐怕没法给你提供太多帮助。人一生中的大多数重大转折之所以发生，是因为有商界朋友的推荐。你在公司外面的商界朋友越多，你就越有可能最终找到一个称心如意、名利双收的工作。4█ 第四匹马：好的想法。人人都知道，好想法比其他任何东西更有助于你步步高升。但是世上没有既能被大众认可，又有新意的好想法。因此，要骑上这匹马，你得做好受人奚落和反驳的准备，你必须准备好逆势而行。█ 第五匹马：信心。对别人以及别人的想法要有信心。超越自我并且到外面寻找你的财富至关重要。比如，众所周知的麦当劳创始人雷·克洛克和麦当劳兄弟的故事。前者因信心获得巨大的成功，后者因没有信心而丧失良机。第六匹马：你自己。俗话说的好，“靠山山会倒，靠人人会跑”。靠谁都不如自己强大了来得踏实。一定要记住，最好的骑师赢不了比赛，赢得比赛的通常是骑着最好的马的那位。所以，我们要学会找几匹快马借势，并且让它拼命地跑。5这几年，我观察身边的人，也发现那些懂得借势的人，往往都是越来越强。比如，我一个亲戚老魏。当年刚开始改革开放的时候，他立刻辞职下海，创办了自己的工厂，迅速积累了第一桶金；06年开始炒股，赶上了07年的大牛市，后又急流勇退，资产翻倍不止；10年前后又开始投资房地产，如今手握多个房产，每月租金收入超十万。社会发展太快，懂得借势的人，才能打破上升通道，让自己越来越值钱。你未来的高度，可能就看你是否懂得借势。套用雷军的那句名言：“只要站在风口，猪也能飞起来。”最怕的是，大势将至，你还浑然不觉，等你一觉醒来，才发现世界都变了。与君共勉。— END —

2018/11/23

决定你人生上限的，不是勤奋，而是判断力

决定人生成败的因素有很多，勤奋就是其中一种，勤能补拙、业精于勤……这些都有道理，但正如俗话所说：“方向不对，努力白费”。一个人只有拥有了准确的判断力，才能规划好努力的方向，事半功倍。那么，怎样才能提高自己的思考判断能力呢？这件事不能靠撞大运，一定要有意为之，就像运动员需要通过系统训练来提高体能一样。如果你能参考以下几个实用方法，并坚持练习，相信你在思考判断、创新想象等各个方面都会有长足的进步。01提升视野格局有些人看世界，是线性的、单一维度的。如果你的视角更多元，视野更开阔，你就能提升自己的格局，就能更好地捕捉机会，更有效地激发自己的想象力。有能力看到大格局，不仅是创业成功人士的共同特征，而且是企业高管必备的能力。企业想要的，就是这样的人。2016年的夏天，我在宜信公司就见到了一位，她叫侯琳。宜信公司创立于2006年，在中国最早推出了个人对个人（P2P）的信用借款服务平台。通过这一平台，具有理财需求的客户可以将手中的富余资金出借给信用好但缺资金的工薪阶层、大学生及小微企业主。之后，公司又进入了财富管理领域，服务于富裕人群和高净值人群，以资产配置的先进理念，为客户推荐适合的理财产品组合。在宜信公司，侯琳女士负责产品开发工作，她会联合世界顶级的投资机构，比如贝莱德、瑞银集团以及高盛集团等，为客户在全球范围内寻找最为优质的理财产品。当时，宜信公司的创始人兼CEO唐宁先生和我正在主持高管研讨会，侯琳及其他公司高管都有参会。会上，唐宁也谈到了他的远大构想，就是宜信不仅要为客户找到全球最为优质的理财产品，更重要的是，要建立强大的投资能力，把宜信自己的资产管理业务做大做强。因为当天会议时间有限，唐宁先生说完，并没有展开讨论。虽然唐宁先生一语带过，会后侯琳却开始了思考。在之后对她的单独辅导中，我发现，她的确深刻理解了唐宁先生远大的战略构想，真正看到了资产管理业务巨大的发展契机。理解只是开始，具体如何落实呢？她没有被动等待，而是已经开始了主动思考。比如，可以分几个阶段逐步推进？各阶段的战略意图及业务目标是什么？摸索尝试阶段，可以从哪几种模式开始，不同模式的主要发力点又是什么？不仅如此，她还勇于突破现有框架、既定模式的制约，大胆构想更大的生态圈，比如，除了宜信自己的财富管理渠道，还能通过战略合作来借力哪些产品及渠道资源。更为难能可贵的，是她脚踏实地的执行力。要实现公司的远大构想，绝非一朝一夕，也许需要五年、十年。但千里之行始于足下，有些事必须立即启动，才能在未来三五年的时间里逐步建立必要的组织能力。这些事是什么，谁来做，也已经是她在思考的问题了。侯琳一毕业就加入了宜信，现在才30岁出头，但已经成长为公司高管，也是唐宁非常看重的领导人才。通过这件事，唐宁更加印证了此前对她的判断，于是更加放心地把这个挑战交给了她，充分授权，全力支持。02时刻坚持学习学过管理的人，应该知道“彼得原理”，即当员工被提拔至某个无法胜任的岗位时，其晋升之路就会戛然而止。为什么会这样呢？究其根本，在于这个人停止了学习。所以在很大程度上，一个人的发展取决于这个人的学习能力。学习的前提是虚心，要认识到山外有山，人外有人，很多人身上都有值得你学习的地方。据我观察，发展得特别快的高潜力人才力人才有个共同点，就是他们总在向身边的人学习。不信你可以问问那些从基层逐步做到高层的领导者，请他们回顾一下自己的成长历程，看看他们曾向谁学习，曾以谁为榜样，他们的贵人都是谁？学习还要多角度，不仅要学习业务，也要学习管理，更好地了解自己，更好地洞察他人。最后，学习不是简单的知识积累，还要思考现象背后的本质，逐步形成自己独特的洞见。03拓展多元人脉高潜力人才会不断拓展自己的人脉，并对此非常主动，即便是面对业界大佬，也不会畏首畏尾。建立人脉，多元化是关键。人脉网络在当今时代会显得愈发重要。无论是生态圈还是共享经济，都意味着企业之间、部门之间、团队之间乃至个人之间，将有更为频繁、紧密的协作。项目启动，需要组建项目组；项目做完，项目组解散，各自又开始了新的征程。如果你的才智得到广泛认可，你就会有更多的机会与其他部门、其他业务以及其他公司的伙伴，协同工作。事实上，这就是高潜力人才的成长之道，大家越是欣赏他，就越愿意跟他共事，于是他就有越多的工作机会，不断地历练提升自己。项目做完，项目组可以散，但情谊不能散，你还要跟大家保持联系，加深彼此间的信任。信任是人脉的基础。拓展人脉不光是指企业外部，也包括内部。你可以大胆地与其他部门的同事建立联系，了解他们在做什么，他们对业务怎么看。04随时汲取新知新的信息能激发学习动力，多元化的信息能激发创意灵感。自己阅读、与人交流、参加培训，都是各种新知的极好来源。你要做的就是在日常生活中，每天、每周或每月为其留下固定的时间。1.阅读阅读是我每天的必修课。不仅我如此，我认识的很多企业领导及公司董事，也都是如此。了解全球政治风向、经济走势及科技变化，对把握趋势、制定决策，甚至是合理分配时间都极为重要。养成习惯，一年365天每天坚持花半小时了解时事，对于你将是时间回报率极大的投资。阅读不一定是读书，即便是读书，也不要纠结于读书的数量。阅读最重要的目的是寻求新知，看看有哪些新的观点、新的洞察、新的信息。每天的阅读时间最好能够固定，一早一晚都是不错的选择。不管你选在什么时候，至少得保证有半小时。用这段时间，让自己与时俱进，尤其要关注新闻热点以及与你职业发展相关的大事小情。你要格外留意业界领先企业的动态以及相关领域的技术创新。对自己感兴趣的内容，即便是那些目前貌似与你无关的议题，也可以深入探究，拓宽视野总是好的。中国人讲厚积薄发，这些日常的点滴积累，将来一定会助你一臂之力。信息定制是个不错的选择，很多媒体都提供类似的服务，这样你就可以随时掌握自己关注的企业、对手、行业及市场的最新动态了。汲取新知不仅有助于你自己的职业发展，还能使你有更多的信息洞见与他人分享，这样大家有事就会来找你商量。时间一长，你在朋友圈里的好口碑就树立起来了。在每天固定的半小时阅读时间里，你很可能来不及深入了解所有你感兴趣的议题。这没关系，夹个书签、做个记号或打印出来，以便充分利用之后的碎片时间再深入阅读，比如等人开会、路上堵车以及飞机晚点等。2.交流一定要花时间与人交流，尤其是那些能让你的思想之门大开的人。交流形式多种多样，可随意，比如跟部门同事约个午餐；也可正式，比如跟自己的老板谈谈心。与好朋友及亲近的同事交流，无疑是最舒服的，但对你价值最大的交流，往往是跟那些自己不熟，甚至是未曾谋面的人。与很多人进行简短有针对性的沟通交流，能够极大地拓宽你的知识面。此外，每周或每两周跟你平常接触的圈子之外的人进行交流，也能给你带来新的视角，让你充满活力。比如，想想自己可能的未来发展，哪几个人能给你带来有意思的信息、洞见或人脉？从这个名单入手，未来1～2个月的沟通交流就有了方向。即便其中有几位你还不认识也没关系，想想如何才能结识他们，谁能帮你做个介绍。下一步就是写邮件或打电话（在中国还有发微信），跟对方约个具体的见面时间。在与对方交流之前，想想你如何能有所贡献。哪些信息、想法或人脉，有可能会引起对方的兴趣？如果交流对双方都有益处，下次你再给对方打电话，人家就会更愿意接了。另外，还要把自己最想请教对方的几个问题写下来。提前准备，不仅能帮你在沟通时更好地聚焦，还能帮你在沟通后更好地总结。如果希望长期跟进某个领域，你需要更为持续的交流机制，比如加入某些行业协会、俱乐部或线上论坛。精力有限，你不能什么都参加，一定要有所取舍。哪个最相关、最重要？建议你从一个开始，如果这个不合适，再尝试另一个。通用电气公司前任掌门人杰克·韦尔奇有个习惯，即见人都问：“What抯 new?（最近有什么新鲜事？）”很多年前，我在电梯里碰到他，他就问了我这个问题。当时我刚去过一家制造企业，它们正在大幅降低业务经营对流动资金的依赖，因此我回答道：“流动资金为零。”这令韦尔奇非常感兴趣，于是我们就着这个议题继续深入探讨下去。之后，韦尔奇还亲自拜访了这家企业，向对方认真学习。在与别人交流时，我也会问类似的问题，由此开始的探讨经常令我受益良多。3.学习这样的学习机会很多，比如行业会议、商学院的培训课程或是网上的公开课。有些世界顶级商学院及大学的公开课还能下载，这样在出差路上也能学习。通过网络视频，你能看到很多企业家、教授及行业专家的风采。看TED演讲也是非常快捷、高效、好玩的学习方式，每个演讲5～20分钟，每位演讲者都是相关领域的专家。参加这样的学习活动，不仅能让你拓宽视野，还能帮你拓展人脉。

2018/11/23

“有效”是做正确的事，“效率”是正确地做事

作为团队管理者，应该学会正确地问老板要方向，跟团队制定合理的KPI，才能有效地开展工作，并高效地产出结果。在此过程中，还要注重与团队打配合，以结果为导向进行意识、行动，以及沟通上的种种管理。正确地画出蓝图（即规划阶段，要确定“造什么”，才能有效进行工作）明确地兴造土木（即落地阶段，要确定“怎么造”，才能高效完成工作）文 | 慈航来源 | 慈航笔记（ID：Learn Shamelessly）万事万物都会经历两次创造，第一次是在头脑中规划（Mental Creation），即画蓝图；第二次是在物理世界付诸执行（Physical Creation），即兴土木。第一步，画蓝图，即规划阶段，要确定“造什么”（WHAT to do）。要举办运动会，造个露天的或室内的体育场都行，造美术馆就不行。这一步，讲究的是“效果”（Effectiveness），保证做事拿到的结果是“有效”的。第二步，兴土木，即落地阶段，要确定“怎么造”（HOW to do it）。体育馆开工，要统筹物料、人员、预算、工期等，直至竣工。这一步，考验的是“效率” （Efficiency），要求过程是“高效”的。“以终为始”（Begin with end in mind）是7 habits 的第二个习惯。作者史蒂芬·柯维引导大家思考：“假设你在参加自己的葬礼，你希望别人如何评价你？” 今天分享的文章以此为基点，收缩视角，瞄准职场，应用“以终为始”的结果导向思维，重新定义“效果”和“效率”。正确地画出蓝图先说说“造什么”（WHAT to do）和“怎么造”（HOW to do）的区别。这个区分极为重要，再怎么重视都不为过。我们将方向、目标、结果，与方案、KPI、过程做个对比，帮大家了解其中的区别，以便做好业务判断。方向 vs. 方案方向是确定的，方案是自由的有一次，下属跟我做工作总结，开口就是“这一年，换了五个方向”。我立马打住他，说，应是“这一年，为了这个目标，我尝试了五种方案”——这不是文字游戏。在工作中，“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。方向/目标是WHAT；而方案/手段是HOW。在消费品行业，我们经常听到“品牌与销售谁更重要”的争论。而实际上，在GM眼中，提升销量是目标/ WHAT，至于是重品牌还是渠道，都只是一个HOW的选择。细看下去，在GM下面的品牌总监眼里，提升商品的知名度和美誉度是目标/WHAT，至于是投电视广告还是农村刷墙，也只是一个HOW的选择。互联网行业的“产品与运营谁更重要”的争论也同理，之所以“阿里重运营，腾讯重产品”，是由各自的目标/WHAT决定的，而非业务老大的主观偏好。目标/WHAT最重要，至于用运营还是产品的手段/HOW，都是目标确定之后推演出的合理选择。“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”，是关于“方向 vs. 方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标，好猫的标准就是“能抓老鼠”，而不是长得萌或其他；在这个标准下，黑猫白猫都可以是好猫。一旦目标/WHAT确定，手段/HOW的选择就是自由的。弄清这个概念，工作思路就开阔很多。你可以问老板要方向，但不能问他要方案。方案是你出的，能想到老板想不到的方案并做出来，才体现了你的价值。更进一步，理解目标/WHAT更能帮你站在老板的角度看问题，超预期完成工作。目标 vs. KPI什么样的KPI是有意义的确定方案/HOW之后的惯常做法，是制定KPI。搞市场和品牌的，有品牌认知度、美誉度、辨识度等KPI；搞电商平台的，有UV、转化率、客单价、复购率等KPI；开饭店的，有到店人数、翻台次数、上菜速度等KPI……只要是在一个组织中工作，都逃不开这玩意儿。KPI是对目标的一种提炼和模拟，一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力，另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上，“目标”和“KPI”，只是接近，难以等同。合理制定KPI的方式，是从结果倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI，要么是从客户出发的，比如用户数、复购、uv等；要么是从钱出发的，比如销售额、净利润、周转率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，但并不是目标性KPI，而属于过程性KPI。正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标，则执行力越强，越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离目的地越远。注意点· 预设出现问题，比如卖洗发水的制定并完成了每个渠道增长率的过程性KPI，但总增长率目标没有完成，因为在快速发展的渠道里增长慢了；· 局部影响整体，比如银行制定并完成了坏账率的过程性KPI，但总的盈利目标没有完成，因为过严的风控导致贷款人数的下降和放贷额度的下降；· 短期影响长期，比如某次促销放了很低的折扣，季度的销售过程性KPI完成了，但全年的销售目标没有完成，因为大促做坏了品牌的价格体系。· 无法跟目标匹配的KPI，还种KPI看似合理，但通常是从团队/自己出发，而不是从目标出发制定的。典型的例子是2016年Q4政府控制房价。总理的目标是“居者有其屋”（从居民的角度出发），合理的方案是多供地多造楼。国务院用了“控制平均房价”（从官员表现出发）作为KPI，而当地政府采用的方案，是限制高价房备案甚至网签，让低价房跑量来拉低平均房价。于是，70个城市平均房价无一上涨，KPI完成了，目标却毫无推进。说回工作。其实KPI最重要的，不是那个数字，而是制定KPI的过程（特别是一些没有历史参考的新业务）。制定KPI的过程，是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消彼长，实现难度有多大，等等。我自己带团队，给大家打绩效主要看对目标的贡献度，KPI的完成度只是参考。全绿的scorecard（KPI全部完成）是最差的scorecard——不说明工作完成得好，只说明当初KPI定得太低，在过程中根本没有逼团队发挥出潜力。结果 vs. 过程结果是衡量工作好坏的唯一标准在业务上，说“顾客是上帝”，说“用户永远是对的”，因为“顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准”。一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。某次公司群里讨论一个问题，大概是我们一个系统没做好，客户出现很多投诉。负责该产品的Leader解释了很多原因，说这个系统的设计很难，团队选择保证系统的正确性，牺牲了易用性和及时性。另一个Leader说，“对于用户而言，主观即客观”，用户主观觉得这个产品不好，那就是不好，没什么可说的。另一个角度来看，只有用户可感知的，才是有意义的。看同事工作总结，说开了八次会，有过五场跨部门讨论，做了三次分析。就算TA忙得团团转，我都不会给他“计工分”。开会、讨论、分析，只产出“结论”，不产生“结果”。这些“结论”，用户都是没有感知的，不能使我们的产品和服务让更多人知道和喜欢。在这些“结论”落实于产品、运营，给用户以明显的感知并产生结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是无用功。极端一点讲，都是成本，而不是成果。如果TA换个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新入驻了两个渠道”，这些都是用户可感知的，总行了吧？当然不行！意识就不对。办活动，迭代版本，入驻渠道，都是从“我”的角度出发，从过程出发的，而不是从“用户”的角度或说从结果出发的。活动吸引多少新用户？版本迭代后活跃和留存数据有更好么？新入驻的渠道带来多少下载，成本是多少？回到WHAT和HOW的辩析，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、入驻渠道是最佳的手段么？或许不是。明确地兴造土木工作中要做好一个事儿，得给自己上弦（压力或动力），手上得出活儿，还少不了跨团队沟通。意识、行动、沟通，三者缺一不可。结果导向的意识形态没有借口，使命必达工作久了，慢慢心里就会有一本谁靠谱谁不靠谱的账。靠谱的人没那么多借口，直接把事情搞定了，有多少困难都自己扛着。不靠谱的人一上来就说困难，说事情搞不定的原因有一二三点，说这个项目晚上线，是因为临时出了bug，然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了，就从一个“行动者”，变成了一个“解释者”，精气神就没了。的确，是有所谓的不可抗力，但99%被称为不可抗力的东西，都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。结果导向的意识形态，就是“没有借口”。坚决完成任务，是工作中最大的美德；使命必达，是天下最大的靠谱。结果导向的行动管理从终点出发我们用手机地图导航时，第一步都是先输入目的地。然后地图会给你几条可选择的路线，再看是打车还是公交。这里隐藏的一个道理是，“倒着做事”。所谓“倒着做事”，就是在设置行动路径时，从你想要达到的结果倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。为了避免迟到，就要从上班时间倒推，确定出门时间、起床时间；而不是先看几点钟起床，再看什么时候能到公司。拿业务分析来说，新手常犯的错误之一，就是先搜罗一大堆数据，左比比右算算，看能得出什么结论。我们处于所谓的大数据时代，一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的数据。正确的数据分析方法，是脑子带一个分析地图，先有基于问题的假设，再找多方数据验证假设。分析能力的提升，不是学会了多少分析方法，而是掌握了正确的分析思路。刚学写文章的人总是想到哪写到哪，高手写文章，都是先列提纲再动笔。我们喜欢看一些Mission类的电影（如十一罗汉，偷天换日等），最后一瞬间的严丝合缝，看完整个人舒服极了。我们看这些主角们都是怎么完成Mission的——先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样的能力，然后组建具备这样能力的团队，制定并执行具体的行动计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不是从自己的能耐出发，一步步看能不能完成任务，完不成拉倒。跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我们再约个会讨论那个”，而应是“下周三我们一起开会讨论结果吧”。这样的好处，是利用“来自目的地的张力”，倒逼自己和团队提升效率。结果导向的沟通管理以对方为准常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟A说过这个事，但A太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是A不靠谱，而是在跟A的沟通中出了问题。沟通容易犯的错误，就是从自己（沟通的发起方）的动作出发，而不是从对方（沟通的结果方）的接收以及接受出发。萧伯纳有一句名言，“沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生”（The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.）沟通最大的美妙之处，在于达成共识；而我们常常获得的，是已经达成共识的幻觉。打车时，司机要是说“我在马路右边”，我会非常恼火，你说东南西北还可以，我又不知道你的朝向，鬼知道你说的右边是哪边啊。发一个通知，说“这个我已经发过群邮同步过了”，这只是“发了邮件”，却没有保证对方已经了解情况，万一对方电脑坏了呢？“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但是没法统一结论”，讨论是讨论了，但是对双方数据口径的定义是一致么？另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同目的适用不同的沟通方式。对谁讲、讲什么、怎么讲？对方了解背景知识吗？对方是什么立场？对方可能会有怎样的质疑？我说的对方听得懂吗？是直接了当，还是旁敲侧击？是用邮件正式沟通，还是抽根烟聊聊？是群会沟通，还是1对1沟通？这些都是沟通之前要考虑的问题，并从对方的角度来获得答案，而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。CEO鼓舞士气，是一种共识；让熊孩子不要调皮，是一种共识；让煎饼店老板按你的意思不加香菜，也是一种共识。影响力就是不断让对方达成共识所达到的；正确的沟通，是拓展影响力的最佳方法。西谚有云，“Put yourself in other’s shoes”，这里的词眼是“other's” 。沟通中，要确保信息对方已经接收了，在达成共识中，要确保对方已经接受了——而不能止步于，“反正我说过了啊”。结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点角度思考和做事，而不会从“遥远的”、“对立的”、“未来的”结果进行规划和执行。随性而动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重力一样难以抗拒。但要起高楼，就要克服熵增和重力；要有所作为，就要注意多做“有效的工作”，坚持“高效地工作”——人比动物强，就在于此吧。

2018/11/23

善于“向上管理”，你才能如鱼得水

作者：周雨来源:环球人力资源智库[ID：ghrlib] “凭风好借力，送我上青天”，善于逆向管理，让上级做你的东风。工作想要卓有成效，下属与上司充分配合是关键。但我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责，和上司走得太近就会被说成“马屁精”。而现实又一次次地说明：在职场中如鱼得水或功成名就的人往往是善于“向上管理”的，跟上司走得近，更掌握上司的短板和长处。最近，网上有一个关于“要不要和领导走得太近”的讨论。其实这个问题很简单：领导喜欢有才能的人是因为他们能够更快、更好地帮助自己实现目标。职场是理性人的集合，工作价值取决于对上级绩效的贡献高低。能在自然界的重大变化中生存下来的动物，往往不是最强的，而是最具适应性的。同理，职场中如鱼得水或功成名就的，未必是最有才的，却一定是最善于“向上管理”的。01马屁精们向上管理的意识其实值得学习早在1986年，管理学大师彼得·德鲁克就意识到了这个问题，并在著作《怎样管理上司》里进行了探讨。他对管理对象的理解是：“任何能影响他的绩效表现的人”。提起管理，印象中都是“上级管理下级”，这是组织有效率的开展活动赋予管理者的必要、合法权利。但上下级关系作为人际关系的一种，决定了其互动性的属性，而非简单的单向性。下级对上级同样存在“管理”行为。上级需要借助下级完成部门任务或目标，下级显然是管理对象。与此同时，下级也需要上级赋予的权限和分配的资源等，以完成绩效任务。所以，对下级而言，上级也是他的管理对象。有人把上级对下级的管理称为“正向管理”，把下级对上级的管理称为“逆向管理”。无数历史故事及现实经验都在说明同一个道理：逆向管理做得好的人，职场中往往事半功倍，反之则举步维艰。各种因拍马屁而飞黄腾达的故事流传甚广，并非提倡对上谄媚殷勤，但实事求是的说，马屁精们向上管理的意识确实值得学习。反观很多有才之人，或是信奉“酒香不怕巷子深”，一味默默奉献，不善于沟通表达；或是愤青气质，看领导都是白痴傻瓜，以致发生不必要的冲突，心情郁闷，职业发展停滞不前。说到底，他们都是欠缺向上管理的意识，多按照自己的信念、喜好行事。做人当正直，但过于耿直却是职场大忌。02明确自己的角色定位豆瓣上有个小案例：“开会，我负责记录。领导浓重的地方口音我听不清楚，为了不写错别字，散会后拦住领导询问几个模糊的字音。领导走后，大家纷纷说：‘太会拍马屁了。’——无意之间，我已经沦为马屁达人了。” 逆向管理建立在对上下级关系的正确认识上。案例中的情形却屡见不鲜，只要和领导走得“近”点，正常履行职责的行为也被看成“拍马屁”。基本的职场常识都没有，别说向上管理了，正向管理估计都难进行。为了理解上下级关系，不妨把职场看做一个游戏场。做游戏，不参与则罢，既参与了就要遵守共同的规则，扮演好自己的那个角色。你是谁、喜爱或厌恶什么不重要，游戏角色需要你做什么才重要。 “下级”这个角色的游戏规则，职责之一就是服从“上级”。这种“服从”，本质上是“职位”对“职位”的服从，而非个人。因此，不管内心服不服某个具体管理者，一般说来，服从是必须的，除非你离开游戏场或转换了角色。 “服从”并非人格的矮化，而是组织分工、提升效率的内在要求。03要知道你领导是怎样的人商场里的服装销售员，为了达成交易，会对顾客察言观色，根据其穿衣打扮、言谈举止等判断其着装风格、消费能力、需求高低，从而推销颜色、款式、价格适宜的服装，以增加成交概率。向上管理的思路是一样的。简单来说，你需要知道上级是一个什么样的人，喜欢什么，厌恶什么，做事的态度、方式方法是怎样的。想做好逆向管理，就需要对不同类型的上司，充分了解其性格特型，然后根据需要调整自己的工作方式、方法等，以更好地适应，实现优势互补。 DISC人格特型模式把上级的性格分为四种：支配型 D 领导（Dominance），行动力强、以结果为导向的性格特征，其性格特征是自尊心极强，在他面前，你需要做的就是尊重他和服从他的指挥。和他沟通时，须简单、直接、有问必答。影响型 I 领导（Influence），性格温和乐观、以人为主的性格特征，更喜欢影响他人而不是掌控他人，他喜欢交际和沟通，强调互动。喜欢讲信用的下属。稳健型 S 领导（Steadiness），以程序为主、做事严谨、精细的性格特征，领导的性格谦逊而温和，稳定的情绪是他们明显的特点。非常擅长履行职责。支持型 C 领导（Compliance），以服从规则为主、乐于支持他人的性格特征，非常喜欢规则和程序，绝对遵守纪律。如果领导善于倾听，不妨采用当面汇报、事后提交备忘录的方式；领导爱读，你就先提交书面报告、再口头汇报交流。领导喜欢事必躬亲，你就随时与之互动；领导喜欢授权，你就大事汇报、小事自断。04管仲的一生：向上管理的范本历史上的能臣贤相，灿如星辰，很多能臣贤相轻则落魄退出政治舞台，重则家破人亡凄惨收场，同样是不缺才华抱负、不缺赏识机遇。抱负得以施展又善终的，屈指可数，春秋时期的管仲算一个，靠的正是“向上管理”的能力。第一步：懂人心，要钱、要权、要亲近巧妇难为无米之炊。管仲上任后做的第一件事，并不是心急火燎地改革，而是在齐桓公批评他不作为时，趁机要资源。他说了三句话：“贱不能临贵” 、“贫不能使富” 、“疏不能制亲”。（译：“地位低的人不能统治地位高的人”、“贫穷的人不能差遣富有的人”、“跟君主关系疏远的人不能控制跟君主关系亲近的人”。）于是，齐桓公拜他为上卿，尊他为仲父，给他齐国一年的货物税。有句职场鸡汤，说“有条件要上，没条件创造条件也要上。”很多工作能否完成及完成的好坏，这个“条件”至关重要。孔子也说：“管仲之贤，不得此三权者，亦不能使其君南面而霸矣。”（译：“管仲那么有才干，若是他得不到这三种权柄，那么也就不能使他的君主面对着南方成为诸候的领袖啦。”）第二步：不强为，静等齐桓公觉悟对齐国的发展战略，管仲和齐桓公是有共识的，但在路径选择上，俩人观点迥异。管仲主张先修内政，齐桓公年轻气盛，极力主张发展军事。他不顾管仲的劝阻，先后发动了两次对宋国的战争，均以失败告终。后来鲍叔牙都坐不住了，找到管仲质问他不作为。管仲说，“大王的脾气你是知道的，不撞南墙不回头，还是等他自己觉悟吧。”确实如此，接连的失败没能让齐桓公反思教训，只一味归结为武力不够强大。很快又有了第三次。这次倒是赢了，但在和对方签订割地协议时，被对方大臣劫持，差点丧命。痛定思痛，齐桓公终于认同了管仲的战略思路，真正把治国大权交给他。有了上级的完全信任，管仲才得以放开手脚，开展改革。短短几年后，齐国从一个莽撞好战的形象升级为公正、仁义又强大的天下霸主。回顾一下历史上的很多“忠臣”，虽是一心为公，却不注意方式方法，并未取得君主的真正信任，又一味向前冲。冲得勇猛，死得迅速。同理，在现代组织中，汇报时应注意：首先要让汇报的焦点和上司的目标期望保持高度的一致，必须让上司感觉到，大家是为了同一个目标而努力；对汇报中所涉及到的关键人物的背景必须要有充分的了解，并在汇报中作到必要的简洁；汇报时间、频率和地点的选择；尽量不要用第一人称，不要让自己的想法代替老板的想法；文字上要多用动词和有说服力的关键词，突出汇报的重点。05成就上级的过程中成就自我的意识谈逆向管理，不是鼓励大家阿谀奉承，而是以职业化的思维理解逆向管理，以建设性思维处理好与上级的关系。在帮助上级成功的过程中，更好地成就自我，是每个职场人应该思考的。具体来说，需要做到如下几点：明确目标和上级期望。服从。上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。即使上级错了，也不要损害上下关系。上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，可以据理力争，却忌讳越俎代庖，挑战领导权威。服从不等于盲从。下级的产生，根本上在于老板分身乏术和并非无所不能，所以才需要通过授权和分工，以完成目标。一个善于逆向管理的下级，是上级遇到困难时，能主动提出解决方案供参考，而非“领导怎么说我就怎么干”的人。

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