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2018/08/21

从VUCA到RUPT，你的领导力升级了吗？

Volatility （动荡） Uncertainty （不确定） Complexity（复杂） Ambiguity（模糊） VUCA这个缩略词，最近几年，开始被很多组织大量使用，用此方式来阐释这个日新月异的世界——我们生活、工作、领导、游戏，每天身处其中的世界。然而，为何VUCA代表的概念貌似让人生厌，或者仅仅是这个缩写就已经让人厌倦？究其原因，我们认为，提及这个缩写时往往并没有挖掘其背后的深意。VUCA没有完全囊括我们现在面临的挑战，以及没有准确表现出领导者们在湍流困境中的真实感受，比如变化的速度感、冲突的困惑，也没有给出具体解决方案——该如何领导，才能度过难关。 VUCA的升级版：RUPT 作为对此要求的回应，通过对复杂情况下领导力的认识与研究，开创了一个新的缩写，更贴切地表达出领导者经历的动荡混乱以及驾驭其上所需的领导力——RUPT。 RUPT本身就是一个单词，但通常并不单独使用。这个词本意是打破，作为一个缩写。 RUPT代表急速（Rapid）莫测（Unpredictable）矛盾（Paradoxical）缠结（Tangled）急速（Rapid）变化如海浪，一浪紧接着一浪，一波未平，一波又至，从不同的源头，汹涌而来，在海洋中间激荡。莫测（Unpredictable）我们可以分析、预测未来，并制订战略，但是有些事情总会出人意料，突然出现（迅速地），挑战我们的假设，让我们不得不重塑思维模式。矛盾（Paradoxical）作为领导者，我们很容易被复杂挑战的表象所欺骗，以为其是一个有正确答案的难题，并没有将其看做可以两仪共生的矛盾体。如果团队和组织要在短期和长期都做到高效，就必须纵观全局。例如：为了长期发展，我们必须创新；但与此同时，又要处理眼前业务上的问题。我们可能很容易将精力放在其中一项，而忽略另外一项。但其实，即使只是为了短期发展，我们也的确需要两项兼顾。缠结（Tangled）万物交织联系，即使错综复杂如乱麻，内在也有千丝万缕的联系。我们常常听到像“地球村”这样的词语，来描述我们这个万物互联的世界。我们生活在多样的生态系统中，对内和对外都有着各种联系。而我们在战略制订和实施时却很容易忽视这一点。 RUPT是什么？ Rumpere是拉丁语，意为“打破、爆裂”。加上前缀ab-，abrumpere的拉丁文意思是“断裂”。Abruptus是英文单词abrupt（突然，骤然）的词源。 Rupture发展成英文，仍然保留了字面意思“爆裂”。Disrupt（中断）和interrupt（打断），都来源于rumpere这个词。当RUPT发生，而领导者没有妥善应对时，dis-rupt-tion（颠覆）就会出现。三个可能发生的场景 1、组织不够敏捷，或太依赖预测，领导者不能快速调整，适应新情况。 2、在快速适应和稳定预测之间，领导者举棋不定，不能兼顾。 3、急速、莫测的矛盾隐藏在混沌系统中，因果关系被扭曲掩盖时，领导者的本能反应过于主观，不能够抽丝剥茧，理性对待。如果这些RUPT情境听起来都很熟悉，这里有三种应对方式： 1 培养、练习善学的能力由于RUPT带来的动荡局面永不止息，不容忽视，善学的能力便显得尤为重要。CCL的乔治 ∙哈伦贝克（George Hallenbeck）将善学定义为：愿意并且能够从经验中学习，进而运用所学，成功应对新的挑战。在变革时期，问题和解决方案都不明确。此时，善学是领导者必备的技能。在RUPT环境中，我们不可能完全依赖课室里的领导力课程发展领导力。而是需要依照70-20-10领导力发展模型，将现实工作和生活中的挑战和辅导（mentoring）都纳入领导力发展体系。领导力发展体验的设计，必须围绕领导者真实的复杂挑战（RUPT），这样他们才能具备应对这些挑战的心态、技能、工具，并为未来的挑战做好准备。 2 复杂环境下撬动两仪当领导者在RUPT情境下，遇到复杂的挑战时，他们倾向于利用自己得心应手的技能来解决问题。很多情况下，采用这样的方式会让局面变得更加复杂。领导者需要改善自己的思维模式，把看起来解决不了的问题视为需要撬动两仪的矛盾，而非视为无解的问题——培养新的心态，把“不是/就是”的决策思维方式转换成“既是/也是”。复杂的挑战下，每件事都是优先级最高的急需处理事项，只顾及到事件的一方，而不通过两仪思维去平衡矛盾，则会导致两个世界都发展到最坏的境地：带着巨大的恐惧走向挑战的每一个维度。转换思维模式，你会带着期望和目标，去思考和行动。 3 提升跨域领导力领导者可以使用我们研发的工具和流程，越过组织内外各种形式的边界，进行有效合作。这样，在RUPT挑战出现时，领导者就可以共同明确方向、产生协同、激发承诺，和员工一起找到创新的解决方案。可以采用的流程有： 1、在团队中建立安全感 2、真正尊重每个人的不同之处 3、与合作的人员建立个人信任关系 4、建立共同体，以及真正的、长久的相互依赖关系 RUPT时代，需要发展快速学习和应对的能力、不断重塑自己的思维模式的勇气和能力、面对矛盾和纠结的“两全其美”的创新心智模式，以及面对复杂情形，要有能在表象之下悟出规律的洞察力。最后，还要有带领大家跨域协同，走出复杂困境的跨域领导力。从VUCA到RUPT，你的领导力升级了吗？

2018/08/21

企业不同发展阶段的人才战略

组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。结合中国企业的实际情况，本书将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。企业发展阶段不同，其规模、产品、市场都有很大的不同，面临的人才管理问题也不同，因而对人才管理也提出不同的要求。这时企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人才管理战略，对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。第一阶段：生存靠强人，实行“人治” 第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“强人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人才管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要： 1.这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制或直线职能制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。 2.这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。 3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。在人才标准上，只需要构建简单的任职资格即可。 4.良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“强人”的带领下，一步一步走向辉煌。第二阶段：发展靠制度，实行“法治” 第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一时期，人才管理的主要策略是： 1.构建适应企业发展需要的组织架构，逐步向矩阵式、事业部制的组织结构转变； 2.设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准； 3.建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础； 4.建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等； 5.在人才标准上，需要构建完善的任职资格体系，管理岗位与核心技术岗位需要构建胜任力模型，并且需要引进人才测评工具。 6.企业人才管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。 7.加强对员工的培训，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。俗话说无规矩不成方圆，企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身），亲自制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代企业管理典范。第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治” 第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加；经营业务范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的企业甚至开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人才管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；企业文化发展成熟，开始进行人性化的管理。第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；二是企业不断进行微调，尽可能延长这一阶段；三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。在这个阶段，人才管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以达到有所治，人才管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面，通过构建企业文化来保持企业发展的活力： 1.企业应根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出公司的发展愿景，根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。 2.要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼，形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即企业文化。并通过对企业各级员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，认同企业的发展愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业人”，实现企业与员工的共同发展。 3.在人才标准上，需要构建分层级、分序列的完整的胜任力模型体系，并且要将胜任力模型与任职资格体系打通，将两者系统结合起来应用到人才管理的各个方面。 4.推动组织变革，激发创新意识，保持企业活力：大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，加强创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；严格控制人员进入，要调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才；完善绩效考评，增加考评指标体系的创新指标的权重；建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。企业界曾流传一句这样的话：“三流企业管理靠能人，二流企业管理靠制度，一流企业管理靠文化”，生动地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业，都有着自己独特的企业文化。但是需要注意的是，企业文化不是喊几句口号、贴几个标语就完事了，而是要通过机制、制度建设来“虚事实做”才能真正产生效果。第四阶段：重生靠改革，实行“整治” 第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段，是企业生命周期的最后阶段。企业规模开始萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后，如果及时进行改革，还可以“起死回生”，“轮回转世”，进入新的发展期。从上述分析这一阶段的特点说明，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时，企业发展的目标是寻求企业重整和再造，使企业获得新生，企业的核心任务是改革，大力进行整治，企业人才管理的主要策略是： 1. 企业要极力地“甩掉包袱”，轻装上阵，妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，以提高企业运行效率，，避免人浮于事，进而提高效益； 2. 加强人力资源成本控制：实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。 3. 要调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有时甚至要到竞争对手那里去“挖人”，寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。 1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功，苹果电脑起死回生，现在苹果公司成为全球品牌知名度最高、最具创新力的企业。综上所述，无论是哪一家企业，在不同的发展阶段所采取的人才管理战略都要和企业的发展阶段相适应，才能促进企业的不断进步和发展。但不同的企业，因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，还必须根据其具体的实际情况来进行人才管理。

2018/08/06

人才如何利用猎头成就自我

一晃炎炎夏日了，2018年过半，我们猎头一直伏首躬耕，每天都在开发人才、对接人才、服务人才，公司人才库里源源不断地加入各种类型的人才。那么，站在人才的角度，该如何通过猎头，助自己获得更好的薪资、平台和发展机会呢？ 1、正视猎头的价值人才工作到一定的高度，就拜托请不要再自己往企业招聘邮箱里投简历了，OK？说真的，找工作这事像女孩谈恋爱，自己贴上去的，总会被看轻。娱乐圈的十八线小明星，他们也有自己的经纪人。为什么？因为他们需要经纪人帮他们谈合作、谈报酬，你见过哪里有明星自己和品牌方直接谈代言的？职场人士也一样。已经过了初出茅庐的时段了，就不要再做初出茅庐的事情。把自己的简历委托给靠谱的猎头，让他们充当自己的经纪人，帮自己做好定位、定价、定方向，帮自己做好宣传，并获取良好的职位资源。不要看不起初出茅庐的猎头。有很多人才喜欢diss菜鸟猎头，在猎头来电时狂拽炫酷地刷存在感（其实这真的没必要，如果你喜欢在猎头面前刷存在感，说明你在自己的职场上一点存在感也没有）。还有，就算他是菜鸟，就算他不够资深，但并不代表他不专业，他同样掌握着比你更多的职位资源，你需要依靠他的推荐才能不需要自己投简历就获得面试的机会（很多情况下你自己投了简历也会石沉大海）；另外一方面，你在经验上diss他的时候，他在人格上鄙视你。如果你能善待新人，他一定会对你心怀感恩，想方设法帮助你获得面试机会、助你签到好offer，到后面成了你的贵人。 2、诚实现在的职场，绝大多数的人会在求职的时候优化自己的简历，较短的工作时间合并合并，不好的职业经历删除删除，级别和薪酬抬高抬高，然后就拥有了一份漂漂亮亮的简历了。在此，对所有的职场人士提一个忠告：你拥有了漂亮的简历，不等于拥有了漂亮的过去，不等于拥有了漂亮的能力，面试官都是阅人无数的高手，他们能通过各种面试方法鉴别你简历的真伪，在面试过程中不露声色地拨开迷雾，直击真相。绝大多数的简历造假人员，去面试的时候通常是心虚的，面试官发现你的心虚，首先就会怀疑简历的水分。另外，就算你演技有如戏精，能平稳通过面试，但你一定要知道，这个世界上有个东西叫背景调查，而且，是360度背景调查！做背景调查的人，他们并不会只打电话给你提供的联系人，还会通过各种方法，联系到你原来工作圈的人，了解到你真实的过去。猎头要对招聘方负责，如果你撒谎被识破，猎头的专业度会受到质疑，甚至会因为你而失去一个客户。而撒谎的你，也会进入他们的黑名单。己所不欲，勿施于人。你希望猎头和招聘方不夸大企业的优点、不隐瞒企业的缺点，他们对你的期待也是如此。 3、真诚猎头的日常工作，就是寻找简历，打电话给人才。当你接到这样的电话时，表示你已经进入猎头的视线，这个时候，千万不要将其视为普通的电销直接拒绝（曾经有职业经理人频繁拒绝猎头，到后面自己真心要找工作时，发现猎头都不理自己了，无奈只能主动请猎头咖啡），不要等需要的时候，才发现自己离资源好远。正确的做法是，应该和对方聊聊，问问对方公司擅长的行业，手上有哪些岗位。猎头的电话都不会漫无目的地打，他们只有在大致了解你的经历后才会打你电话，所以，这样的电话真的应该要珍惜。就算暂时没有跳槽的计划，也要和猎头详细地聊聊，猎头会告诉他行业里最新的动态，并给你做职业生涯规划，这样，你就遇到了改变职业生涯的贵人。我有一个朋友，在一个企业里做了三年，正是春风得意马蹄疾的时候。也正是这个时间，猎头的来电最多。开始他非常不耐烦，后面想想，还是平心静气地约了猎头晚上咖啡。在咖啡中，猎头告诉他一个他都不知道的情况：公司的将被收购，而这个收购行为将直接影响他所在的部门。于是他马上委托猎头帮自己寻找新的机会，一个月后，他成功跳槽，年薪增长20%。他入职三个月后成功转正，与此同时，老东家被收购，原来的部门撤销，曾经的同事被迫重新找工作。 4、要有自己可行的目标很多人期望通过跳槽来当上CEO迎娶白富美一步走上人生的巅峰。其实这是很不切实际的，如果你自己的能力不行，怎么跳槽都会不有好的发展。因为：换泳池并不能解决你不会游泳的问题。自身能力不足的时候，一定要沉住气，在原来的企业修炼，翅膀硬了再飞。有人会问，我就不能换一家企业修炼吗？我对现在的公司/领导/薪酬/文化/制度已经忍无可忍！我想说，人生的发展，并不是都一帆风顺的，当你遇到这样的情况时，该从另一个角度反思，是不是企业对自己的能力/性格/表现/业绩也已经失望透顶呢？如果是这样，跳槽只会把老问题带到新公司，环境变了，你人没变，跳也是白搭。该韬光养晦的时候，就要沉住气，修炼内功，很多时候，当能力上去了，你的问题也就解决了，到那个时候，你会发现，一切都变得很顺，也没有必要为了逃离问题而跳槽了。如果你已经完成了在这家企业的使命，那就到了该说再见的时候。这个时候，你一定要跟猎头正确评估自己的能力。猎头的工作，是将合适的人推荐到合适的岗位，做到让招聘方和人才都满意，目标是人事相宜、精准匹配。所以，你一定要向猎头详细了解到这个岗位的说明书，将这个岗位需要的知识、技能、特质、能力、专长等一一对照，列出自己的优势和不足，给自己个明确的定位。 5、学会经营好猎头人脉现代职场人士，猎头是你不可缺少的朋友，当你身边有了猎头，又该如何经营好这个人脉呢？不管是否需要找工作，都需要在平时多跟猎头互动（至少他们来找你的时候，不要拒绝或者不予理会），建立长期的联系，告诉他们你的动向和职业发展规划，当你已经和猎头做了朋友之后，他们手上的好的岗位资源，自然优先给到你。 6、如何与猎头合作获得职位如果猎头向你推荐岗位了，你就一定要向他了解公司的真实情况，不要凭自己的主观判断和刻板印象来决定。有些人才喜欢自己通过身边的朋友去打听这家公司（如果你的朋友是被这间公司辞退的，或者是竞争对手，他不可能给予好评），但是这不一定全面，如果实在不放心猎头所介绍的情况，应该通过多个渠道、第三方去获得信息，如果发现有问题，坦诚告诉猎头你的担忧，请猎头帮你核实。我们曾经有个职业经理人，在听了我们猎头推荐的公司后连连摇头，他说他的朋友圈子里，有从这家公司离职的，对公司评价极低。后面在我们猎头顾问的再三邀请下，去这家公司应聘了。到公司面试、参观之后，发现公司比传言的要好很多倍，后面迅速签下了offer，工资增长20%，入职后如鱼得水，并且一直在这家公司工作了三年以上。还有，特别提醒的是，当你委托猎头帮你去获得某家公司的职位后，就千万不要自己去投简历，或者再把简历委托给另外的猎头去获得这个公司的职位。因为猎头的工作都是前置的，他们只能在你上班后才能拿到佣金。如果你自己投简历了，招聘方就会不再和猎头联系你的事情，猎头拿不到服务费，你自己也不能再获得猎头的帮助。如果你把简历委托给两个猎头去获得同一家公司的机会，只会引起猎头的麻烦，并让他们对你产生反感，毕竟好女不嫁二夫。当你获得了面试机会后，要多向猎头多问问面试官的信息，比如性别、年纪、脾气性格、职业履历、个人偏好好、着装风格等。我们公司的猎头顾问都会在面试前进行辅导，把公司情况、面试官情况如数告知人才，甚至会提前发面试官的照片给候选人，让候选人做到心中有底，不临时慌了阵脚。当然，面试辅导解决不了能力不足的问题，如果你能力不足，再好的面试辅导都不能帮你获得机会。如果你获得offer，一定要果断决定是否接受。如果不考虑，就尽快告诉猎头，让他们抓紧寻找替补人员；如果答应去，就不要变卦。因为猎头作为连接客户和候选人之间的桥梁，要对两边负责，最怕候选人出尔反尔。如果言而无信，不仅浪费了猎头的前期所有的辛勤工作，也会进入招聘方和猎头的黑名单，猎头的黑名单，可不是说说的。最后，祝愿所有的人才和猎头都能成为合作伙伴，永结同心！

2018/08/06

企业挖不动的人，猎头却能搞定，这是为什么？

企业为了能有更好的发展，不断组建精英团队，因为精英才是企业未来发展的最核心竞争力，拥有人才放能在市场上占有一席之位。人才从哪里来?除了公司内部HR招聘，再一个方法是与猎头公司合作，并且经过多次案例得知，同样是挖人选，企业自己却很难挖到，但通过猎头，基本上每次都成功，这是为什么呢? 一、猎头人脉资源丰富，并能够有效整合资源猎头的眼光可是非常高的，不是非常厉害的人选，基本上很难入猎头法眼，所以只有匹配度达到一定程度，猎头才会出手，猎头眼光之所以可以如此之高，很大原因在于他手上有足够多的人才资源，绝不盲目推荐，力求一推就到位，绝不浪费时间。高质量、高匹配的人选才是猎头获胜法宝，此外，企业对人选的要求也非常高，如果没有很好地整合手上的资源，根本达不到企业要求。而不断发展人脉资源，是每个猎头都要做的工作，也是成单的关键，需要由点到线，由线到面，最后再由面到网，逐步整合资源，“网”住优质人脉。正因为专业的猎头特别注重培养这种高效的整合人脉的能力，他们才能逐渐成为高端人才流动的引领者。二、构建良好的沟通氛围很多时候，当企业与人选在面对薪酬待遇方面的问题时，总会出现一些问题，严重时还会伤了感情，再一个人选跳槽，不一定都是为了钱，但有些虽说为梦想和远方更为重要，但其实很看重薪资福利，如果人选直接跟企业谈论薪资，人选的身价就会大打折扣，这个时候就需要有猎头的帮忙，能有效地避免了利益上尖锐的冲突。虽说猎头是为企业物色合适的人选，也是向企业收取费用，但对于人选来说，在某种程度上是对人选的一种认可，让他们感觉到自己处于行业发展前沿，所以能被猎头看中，对人选来说也是一种被认可的体现。猎头的存在相当于一种润滑剂，他们能够在企业和人才之间构建良好的沟通氛围，使这种人性的需求更加合理。正因为如此，很多精英人才都很喜欢借助猎头跳槽。三、能快速瞄准双方所思所想猎头处于企业和人选之间，不仅要尊重双方的想法，还要站在双方角度思考问题，快速瞄准双方的所思所想。目前市场上确实人才济济，人才也在物色合适的公司，因为有了猎头的存在，他们可以在最短的时间内找到合适的人选、合适的企业。接下来，简单谈谈上文提到的猎头作为中间人到底有哪些高明之处： 1.对于企业而言（1）猎头能够从专业的角度对企业所需人才做出深入的分析和评估，确定一个切实可行寻人方案; （2）通常猎头公司都会有完整的服务流程，满足不同企业的不同需求; （3）猎头不是被动地等待人才投递简历，而是对人才进行大量的筛选与甄别，寻找适合企业需要的人才; （4）猎头会花费时间和精力，和人才进行深层次的沟通，从工作能力、人品、性格等多维度进行把控，最大程度帮助企业降低用人风险。 2.对于人才而言（1）猎头懂得主动出击，和人才进行一对一的交流，倾听人才内心的真实需求; （2）猎头能够为人才提供客观真实的意见反馈，并提出专业性的建议; （3）通常，要挖的精英人才都是在职状态，和猎头沟通可以降低他们心里的疑虑; （4）猎头也会花时间充分研究企业，帮助人才对职场未来的发展作出规划。四、专业素养高，能遵守保密原则猎头若想要快速完成项目，需要认真系统、准确地分析职位、研究企业以及解读企业BOSS，同时也需要对候选人进行深入的调查与研究。对于高层管理职位，通常企业不会第一时间向外宣布公司需要招聘高层，一是避免竞争对手的打击，二是为了安抚人心，要知道，高层变动，对下面的员工影响还是挺大的，所以需要请猎头公司帮忙，做好相关保密工作;而对于人选来说，他有可能是在职状态下看新职位，只有看到真的适合的，才会选择离职，自己不用花费时间看机会，让猎头为你效尤，省去很多时间精力，还能为你做好保密工作，不会影响目前的工作。专业猎头口风很紧，无论是对企业还是对人才，他们都能全方位做好信息保密工作。这也是猎头能同时受到企业和人才青睐的一个重要原因。

2018/07/18

从团伙到团队——团队融合的四重修炼

引言：VUCA时代，企业战略与组织不断变化，导致组织与团队的持续调整。加速团队融合，解决团队冲突，形成团队合力，就成为新时代团队领导者的关键任务。 VUCA时代的核心特征是商业环境的剧烈动荡与不确定性，企业为适应这样的环境，势必不断根据环境变化改变战略重点，进而进行组织的优化调整。于是，企业重组与部门裁撤就成为常态。这种情形下，重组后的团队如何统一语言、建立信任？企业的有些业务处于高速增长期，业务增长带动外聘员工大量加入组织。新员工来自不同的组织，拥有不同的文化价值观与工作风格，如何让大家在短时间内相互熟悉，弥合差异，形成团队合力？ 1、形成化学反应在团队重组与短期大量新人加入的背景下，如果不加以干涉与引导，很容易导致团队冲突与相互不信任。在全新团队刚刚建立的时候，成员之间相互不熟悉，人在陌生的环境中容易产生自我保护的冲动，将自己包裹起来。于是成员之间相互提防，不肯讲真话。团队氛围是紧张的。团队形成的另一个威胁是团队成员之间的差异。不同成员来自不同组织，拥有不同的工作方法与行事风格，进而形成了不同的人生价值观。对于成人而言，这样的差异是固化的，难以短期弥合的。喜同恶异是人性本能。人是以自我为中心的，倾向于认为自己是正确的，而与自己不同的人是错误的。对与自己行事风格不同的人，人们从不理解到看不惯，进而产生个人憎恶的情绪。基于背景差异，团队就会形成不同的小帮派，导致团队分裂。如果成员之间能够相互尊重，遵守基本协作规则，团队融合还需要克服相互之间的冷漠，让情感与关爱在成员之间建立。团队的最终形成还需要跨越个体意识，建立团队整体意识。团队成员不是随机的碎片，而是团队协作系统中的一部分，团队系统的有效运行，需要团队成员能够建立团队整体意识，并依据整体意识调整自身的行为。这就像是NBA篮球赛，5个乔丹未必能赢得比赛，冠军球队的队员之间往往配合默契，就像是形成了化学反应，球队体现出超凡的整体实力。因整体意识产生化学反应是团队融合完成的标识与目标。总体来说，推进团队融合可以分四个阶段进行。分别是打破坚冰，和而不同，情感链接，塑造整体。四个阶段中的每一个阶段以上一个阶段为基础，逐次抵达团队融合的最高境界。 2、打破坚冰打破坚冰是团队融合的第一个阶段。这个阶段的目标是克服陌生导致的相互猜疑，消除团队成员的不安全感，让成员之间相互了解与熟悉起来。有许多团队领导技术与工具可以帮助团队领导者达成这个阶段的目标。比如团队成员的破冰游戏，请每一个成员给自己的生活事业打分，总分十分，以主观满意度打分，并相互分享理由，分享自己的人生故事；再如，户外拓展与团队户外合作游戏，都能够让成员迅速从陌生到熟悉，敞开心扉。在影片《光辉岁月》中，丹泽尔.华盛顿主演的黑人教练为弥合黑人球员与白人球员之间的相互怀疑与不信任，他要求白人球员与黑人球员之间结成一对一的伙伴，相互了解与相互帮助，进而产生相互信任。他的这一招最终奏效了！ 3、和而不同当团队打破坚冰，相互熟悉起来。团队成员就可能发现彼此之间的差异，产生相互排斥，甚至团队分裂的危险。于是，塑造团队成员相互尊重，建立团队协作的基本规则与理念，就成为第二阶段的重要任务。和而不同阶段的目标是，团队成员接受与尊重彼此差异，能够有效协同，共同完成团队任务。在2018年美国年度教师的颁奖礼上，获奖女教师Mandy Manning佩戴反特朗普妇女大游行徽章上台领奖，并拒绝与特朗普握手。Mandy Manning的逻辑是我不支持特朗普，但是我尊重总统授予的美国年度教师荣誉称号。特朗普的逻辑是我不认可你的政治观点，但是我尊重你是美国教师的楷模。美国社会这样承认彼此差异，还能相互尊重与协作的文化，正是民主社会有效运行的基础。在一个更加个性化与多元化的时代里，团队领导者应当塑造和而不同的团队文化。通过结构化的团队会议，鼓励坦诚直接的交流方式，形成相互尊重差异的风气；通过团队共同规则的建立，以及团队承诺的达成，达成共同遵守的规则；通过团队与个人反思技术，如鱼缸会议等，让团队成员反思自身与团队的不足，不断调整精进。 4、情感链接当团队内部和而不同的状态建立起来之后，就应当追求更高的团队境界，让团队成员之间相互欣赏起来，建立情感链接，用彼此之间的关心与关爱点燃团队能量与激情，达到“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队境界。再以影片《光辉岁月》为例，当球队中白人与黑人球员相互熟悉，共同奋斗，不断取得球场胜利之后，彼此之间就产生了真挚的友谊。当白人球星遭遇车祸不能上场比赛时，他球队最好的黑人伙伴去医院鼓励他，并承诺为他而战。真挚的情感激发出球队最强的战斗力，让球队面对强大对手时战无不胜。团队领导者应当有意识的建立团队成员之间的情感链接。注重生活的细节，关注每一名团队成员的心声。在年度总结回顾会上，可以应用欣赏式反馈等引导技术工具，让团队成员之间相互欣赏，真诚关爱彼此，激发人性中最大的善意，从而产生强大的团队向心力。 5、塑造整体团队融合的最高境界是团队整体意识的建立，所有团队成员拥有共同的愿景，愿意共同为团队使命而奋斗，在这个过程中遵从共同的价值观准则，并为团队感到自豪。团队形成强大的凝聚力与向心力，从一个胜利走向另一个胜利。团队领导者应当在情感链接阶段之后，就着手塑造团队整体的工作。在这个阶段，团队领导者可以引导团队成员进行团队愿景的共启，对团队文化价值观进行梳理；团队领导者还可以启动团队共修学习项目，与团队成员共同学习，深度汇谈，达成深层次的共鸣。当然，塑造整体最有效的方法是胜利，团队取得胜利是凝聚团队，激发士气的最佳方式。当影片光辉岁月中学校球队不断取得球队胜利之后，最后面对最强大的对手与困难之时，所有教练与球员都表现出最大的忘我投入精神，为球队整体牺牲自我做出贡献，并取得最终胜利。这一刻，这支球队抵达了团队塑造整体的最高境界。

2018/07/18

如何在行动中发展人？

引言：如果说行动学习线更多的是聚焦于“事”的话，那么领导力发展线的重点则是“人”，即学员个人领导能力的提升。如何在行动的过程中发展人呢？ 1、教练环节在项目中，我们采用了教练的方法。与传达知识信息、将答案告知于人的老师不同，教练通过提问来引导学员自己寻找答案，这是教练的引路作用。教练也有别于拥有专业知识、分析现象并提出解决方案的咨询师，教练是一面镜子，让学员自己通过镜子看到原来未知的自己，激励他们最大限度地改变。同时，除了教练对学员能力提升的帮助外，我们还加入的“同伴教练”的环节，在高管团队中，每个人对于如何管理自我、如何管理团队、如何管理业务均有自身丰富的经验，当然，也有很多困惑，当他处于行动学习过程中时，我们提供的这样一个平台，使学员之间有机会分享各自的经验，也从同伴那里获得更多的智慧。在团队教练和同伴教练的帮助下，每个学员会对自我领导力进行深度反思，促进个人行为的改变。 2、领导力发展工作坊领导力线主要由一系列工作坊及导师制（mentorsystem）组成。分别是领导力觉察工作坊，领导力反思工作坊等。通过领导力觉察工作坊反馈学员测评结果，引发学员的自我觉察，制定个人领导力改进计划（IDP），并建立导师制，由集团高管出任学员的导师，督促检查每名学员在实际工作中领导力改进计划的贯彻落实情况。在项目进行的过程中，通过领导力反思工作坊进行学员领导力反思提升。“人并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为这样的认知水平，正是产生问题的原因。”只有通过质疑当前的行为模式和心智模式，引发对已有经验、理论及内心假设的反思。通过反思重新解释经验，建构理论，修正假设，心智模式变化了,行为模式自然也变化了，学习自然就发生了。学员出现的问题，正是无法正视自身经验的弱点和缺乏对自我和团队的反思造成的。领导力反思工作坊一般放在项目第二阶段的后段。这是因为一方面方案规划进入到了攻坚阶段，另一方面，每个小组内部也发生了一些变化，团队之间出现了不同的声音，特别是针对一些具体问题的看法，学员之间出现了分歧，甚至出现了互相抱怨的现象。在反思的第一个环节，每个小组都陈述了本小组目前出现的问题，有的问题是关于“事”的，如“电商组织架构如何设计”“电商品牌如果推广”等，而有的问题则是关于“人和团队”的，如“小组研讨经常偏离方向”“小组内部就某些观点无法达成共识”等；第二个环节，在引导师的引导下，每个小组讨论出现这些问题背后的原因是什么？经过深入的讨论，学员们找到了问题背后深层次的原因，他们发现，小组内部出现不融洽的声音，更多的是基于对基本假设的理解出现偏差，或者是个人领导力的某些短板造成的，如“缺乏沟通技巧”、“不善于倾听”等。第三个环节，就是寻找问题的解决方法了，各小组经过研讨，无论从“事”的角度，还是从“人和团队”的角度，都提出了非常有针对性的改进措施。 3、个人行动学习实践上海糖酒集团的高管领导力发展整体项目推进有效，从战略定位研讨、商业模式研讨到具体运营策略如营销、运营、服务、组织等各个子课题的研讨，所有学员都以极大的学习热情投入到了此次培训过程中。除了课堂本身外，他们还自发创建了微信群，利用碎片化的时间讨论方案、分享知识。同时，他们还建立了课后学习机制，利用课余时间，进行企业调研、小组讨论。学员们还有一个收获就是行动学习在本工作中的应用，这些学员都是中高层骨干，在他们的本部门，纷纷应用行动学习研讨工具和方法，进行绩效改善的业务研讨，起到了非常好的效果。学员沈浩是集团旗下第一食品商店的店长，他应用行动学习方法，组织全体店员进行十年店庆业绩提升方案设计和推进，当天销售额同比增长159%，店庆月的销售也同比增长12%。行动学习的效果正在通过这批学员，在整个集团发酵。 4、项目结题项目结题阶段，我们又应用之前使用过的“城镇会议”技术，进行了项目结项报告。各小组分别陈述了本小组的设计方案。在经过九个月的打磨之后，每个小组的方案都已经非常成熟了，小组汇报人自信的讲解、方案中详实的数据说明、以及大胆创新而又可落地实施的方案设计都获得由集团高管组成的评审团的一致好评。许多高管评价，学员的成果“比专业咨询公司还要扎实”。此外，学员对自己领导力的提升也做了系统总结。上海糖酒集团行动学习项目以行动学习为主线，融合了测评、管理咨询、课程、教练等多种领导力发展工具，受到了葛总的高度肯定。该项目以糖酒集团的电子商务战略为议题，上承战略，下接绩效，项目成果可以直接应用于企业实践。另一方面，该项目提升了高管领导力发展重点中的系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、战略落地、资源整合、创新发展等多项关键能力，建立了强大的集团人才后备力量。项目结束三个月后，我们从糖酒集团那里得到了三个反馈：一是集团成立了电商事业部，电商业务正式开展，培训过程中产生的多个策略方案，均已被集团采纳，进入正式落地执行阶段。二是通过培训后的测评结果看，所有学员的素质能力都得到了明显的提高，尤其是创新能力的提升尤其突出。项目中表现优秀的几位学员得到了集团的提拔和任用，有几位学员也调入了电商事业部，成为新业务的管理骨干。三是行动学习已经在集团内部生根，不仅仅是未来集团所有的领导力发展项目都要采用这种形式，更重要的是现在行动学习已经应用到了公司例会、业绩提升研讨中。集团整体的组织能力获得了提升。上海糖酒集团领导力发展项目给我们的启示是，任何培训体系，一定要围绕业务部门、一线人员面临的真实的问题展开才有效。行动学习整合领导力提升方法论（ALL）以行动学习为主线，多种管理工具紧密结合，具有精准性、实效性、体验性等特点，不仅能够提升个人领导力，还能够发展组织领导力，帮助企业真正建立一个学习型组织。在商业环境日益动荡的今天，这样的创新型整合领导力提升项目能够为特大型企业建设高潜人才梯队，实现变革目标提供直接有效的支持与帮助。

2018/07/18

行动学习设计实施案例详解

引言：在领导力发展项目中，如何设计行动学习环节，并确保学员达成高质量的学习，是领导力项目成功的关键。本文以一个具体的案例详解行动学习的设计与实施过程。 1、分组根据测评结果和自愿原则，我们从28名中层干部中选择了21名学员参与此行动学习项目，分成3组，每组7人，是较为理想的行动学习团队规模。为了在团队探索的过程中最大程度地促进知识和经验的共享、碰撞和创新，每个团队的学员都尽量多元化，他们来自不同的分子公司、不同的岗位，他们有着不同的结构化知识、工作经验、性格等。在团队探索环节，我们采取的是“工作坊”的形式，通过更多的引导式学习，支持学员将知识方法工具结合企业实际情况进行转化运用。 2、聚焦议题制定战略在本项目中，第一阶段行动学习模块的主要任务是聚焦议题并制定战略，主要由行动学习引导工作坊、方案规划工作坊及城镇会议三个工作坊组成。在行动学习引导工作坊中，资深引导师林老师为学员导入行动学习的引导技术。她将能量激发应用于热身和破冰，创造团队互动氛围；她将聚焦式会话法应用于引导师提问，激发学员获取新知的积极性；她将团队列名法应用于团队研讨环节，激发学员创造性思维。第一次电子商务战略规划工作坊，研讨的主题是糖酒集团面临的外部环境和内部环境分析，并制定糖酒集团电子商务的战略愿景。第一个环节由管理专家进行知识补充。专家洪老师是在电子商务行业工作多年的企业高管，首先洪老师在45分钟内，将电子商务的产业现状、主要商业模式、未来发展趋势、国家产业政策等，对学员进行了详细的讲解。然后，进入第二个环节，由引导师对学员提出的三个问题：“哪些趋势将会对我们造成影响？”“我们有哪些机会？”“有哪些来自外部的威胁？”，由三个行动学习小组的学员，分别针对三个问题，展开研讨。在研讨过程中，使用团队列名法，鼓励所有学员积极发言，从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，并表达自己的观点，当学员们将这些观点整合到一起后，他们惊奇的发现，集体智慧要远远高于个体智慧，每个人对这一问题的认识已经逐渐从片面到全面，再经过一轮的讨论后，小组内部已经基本达成了共识。接着，洪老师又讲解了企业内部诊断的方法，由学员根据内部诊断方法，在引导师的引导下，开始了“我们目前的业务是什么”、“我们目前的优势和能力是什么”“我们特别擅长的技能是什么”……的讨论。最后，进入到了“创建愿景”阶段。“想象三年后的今天，我们的电子商务事业非常成功，那时我们的产品和服务是什么”“在竞争中我们的差异化是什么”“我们取得了什么特别的成就？”………… 一系列的知识补缺和引导过程，所有的学员都完全进入到了忘我的研讨过程中，他们时而认真倾听电商专家的专业讲解，时而陈述自己对问题的理解，时而按照研讨规则，展开激烈的讨论……。每个主题讨论之后，引导师都会让每个小组派出1名代表，陈述本小组的观点，并对三个小组的汇报进行点评和评分，第一名5朵小红花，第二名3朵小红花，第三名2朵小红花，这种良性PK制度，更加激发了各个小组学习的积极性。第一堂电商规划工作坊就在这样的气氛中结束了，负责本次项目的集团人力资源总监王明鹤全程旁听了第一堂课，眼神也从疑惑到宽慰，最后是兴奋。用她自己的话说：我们做了那么多次培训，这次我看到了完全不一样的学习状态，到最后，我自己都有加入到他们的学习和研讨过程中的冲动！项目进行三个月后，进入到了第一阶段的总结汇报阶段。我们特意安排了半天的时间，以“城镇会议”的形式进行总结。城镇会议是发端于欧美的一种就议案或者议题发表意见，或者投票表决的会议形式。在行动学习项目中，我们借鉴了城镇会议的理念，并用于行动方案的优化及学员反思提升的环节中。在城镇会议中，评委及教练针对行动小组的方案情况以及个人成长进行质询、挑战和引导，一方面推进方案进行更有效的设计规划，另外一方面使参与者深度觉察自己，认知自己的盲点，推进心智模式完善，实现更深层次的成长。城镇会议小组汇报开始。每个小组将三个月的学习成果——本小组的电商战略定位方案进行汇报。每个小组为了这天的汇报，已经进行的充分的准备，这是他们自己研讨的成果，凝结了他们小组全体成员的智慧，他们当然希望在领导面前展示团队的成果，并得到领导的指导。由公司高管、电商专家们组成的评审团对方案进行质疑和挑战。每个领导和专家均针对方案提出了带有“辛辣”味的质疑和挑战，有的从方案设计的逻辑上提出挑战，有的从方案的可执行性上提出质疑……，被点评的小组有的招架不住了，有的已经冒出了冷汗……其实，这正是城镇会议的魅力所在，学员的领导力如何提升？其中一个很重要的环节就是促使他们聆听更多方面的声音，接受更多角度的观点刺激，并在这个过程中领悟。只有经历了这个过程，个人领导力才能获得提升，行动学习方案才能更加优化。当然，更多的是来自领导的鼓励和肯定，每位领导都对学员们的规划方案产生的极大的兴趣，不断询问方案设计细节，学员们专业的解答也换来了点评团的频频点头。 3、策略与创新第二阶段行动学习模块需要解决的问题是如何实施战略，主要通过行动学习策略工作坊和创新工作坊来实现。该阶段每个团队从自身的战略定位出发，探索运营、营销、物流、推广等各方面战略实施的举措。并根据因果关系和重要性程度，运用鱼骨图法、剥洋葱法等方法确定各举措的先后顺序，此时常用的方法是团队列名与团队共创法。创新工作坊则是为了获得创新的举措，主要通过世界咖啡、开放空间、对标分析法等，在更大的范围内开展群策群力，邀请更多的议题相关人员和专家参与研讨，从不同的角度进行分析，更大限度收集不同的思维和观点，力争浮现出更多的创造性见解。该阶段可以提升学员创新思维、资源整合及决策分析的能力。在团队探索过程中，来自其他团队学员与专家的质疑是非常重要的，往往能为团队探索带来突破性的进展。当鹰之翼队提出要打造全球专业糖酒类B2B电子商务平台时，来自其他团队的质疑声不断。“为什么放弃B2C？”“B2B提供的价值有哪些”“与B2B行业老大相比，我们的优势在哪里？”“如何与广西糖网竞争？”“线上线下的冲突应该如何解决？”“是在集团层面开展B2B，还是分子公司层面开展？”“移动客户端是否适合B2B？”……同样，引导师也对鹰之翼对放弃B2C业务的原因以及B2B的价值存在疑问。此外，鉴于鹰之翼在汇报中多次提到借鉴宝钢电子商务网站的经验，而韩老师曾经为宝钢作过企业咨询项目，对宝钢的电子商务十分了解，他及时为鹰之翼补充了宝钢电子商务网站的知识。他指出，宝钢电子商务网站在2013年上线，但是在之前7——8年就已经开始筹建，并且在上线之前已经与上千家客户建立关联，宝钢电商上线的前期准备是极其充分的，与现在的糖酒还是存在差异的。他建议鹰之翼如果要开展B2B业务，就必须在上线前整合内外部资源。他认为糖酒整合内外部资源的可能性以及应该如何整合是鹰之翼应该重点考虑的问题。洪老师则指出了鹰之翼队“B2B=企业信息化”的误区，他认为企业信息化是存量而非增量。此外，洪老师指出在目前阶段，不建议与马云竞争，所以，目标顾客群的选择是糖酒开展B2B电子商务的关键。之后，鹰之翼对这些质疑在团队内部进行了深度的研讨、质疑和反思，他们最终没有放弃B2C业务，而是选择了集团层面做深做强B2B平台，子公司层面做精做细B2C渠道的电商战略，这个战略定位在一阶段学季汇报时也得到了集团高层的肯定。可见，来自学员与专家的质疑是团队探索阶段非常有价值的一环，能引发团队深度反思，得到更有创造性的见解，提高团队输出成果的质量。 4、制定与实施第三阶段行动学习模块的主要任务是实施战略，主要通过计划实施工作坊和难题攻关工作坊实现。计划实施工作坊的主要任务是策略实施方案制订。一个问题往往可以在团队思维的碰撞下衍生出多种解决计划，此时，选择最优的、最适合团队和组织的计划就至关重要，必须对每一个计划进行综合考虑，明确其可行之处和风险分析，行动之后可能带来的收益或者负面影响。团队还会召开讨论协调会，尽可能获得所有成员的认同，并解决团队的疑难，明确分工。合理的实施方案可以有效指导行动的开展，保证项目的真正落地。难题攻关工作坊则是实施方案难题研讨。在项目第三阶段，每个小组都发现，在一些问题的研讨上，出现了“天花板”，仅仅他们自己小组的能力已经无法实现课题的突破了。这时，我们适时地引入了难题攻关工作坊。这个工作坊中我们引入了开放空间群体研讨技术，它突破了小组的界限，在更开放的空间进行深度汇谈和沟通，吸取来自各方面的意见和建议。这次培训，我们采取了完全不同的场地布置，学员们发现，整个培训场地是没有桌椅的，只有墙上张贴的三个小组的创新难题。在简短的开场之后，进入正式的研讨阶段：第一步：由每个小组指派1名课题召集人，阐述本小组在策略创新方面的一个难题；第二步：也叫移动双脚，自由讨论。全体成员，针对本人感兴趣的主题，游走于培训课堂，在讨论区进行分享和讨论，而课题召集人记录他人的意见和建议。当学员们走到其他小组的课题前时，纷纷提出了与原方案不同的点子和想法，这种补充，对原方案的设计产生了积极的影响。除了学员外，我们还特意邀请了内部专家和外部专家，内部专家是指与课题相关的内部管理人员，如物流主管、IT部经理等，外部专家由我们的4位电商专家组成，专家的加入，给学员注入了外部智慧，增加了方案设计的深度和广度。第三步：归纳总结。在经过了2个多小时的自由讨论后，课题召集人开始总结所有人的想法，并把这些想法嫁接到原来的方案设计中，学员们发现，很多原来困扰他们的天花板，都被捅破了，方案获得了又一次的优化和提升。 5、课程模块补知识短板除了行动学习线之外，项目还设计了课程模块来弥补学员的知识短板。行动学习领导力提升项目的课程主要有两类。一类是聚焦领导力提升的课程。一方面帮助学员了解自己性格特质、管理风格、情绪模式及思维模式等，另一方面有助于学员能够更加明晰自己的提升方向。如在领导力提升一阶段导入的《4D领导力》、《高绩效团队管理》、《高效能人士的七个习惯》等课程，补充学员领导力方面的一般知识。另一类是提升业务经营能力的课程。一方面主要培养学员具备战略视野、全局观及前瞻性思维，另一方面提升学员的管理意识和经营意识。如我们在领导力提升二阶段导入《市场工程学》等课程，《非财管理及企业经营的改善》等沙盘实战课程，以及集团内部领导葛总、崔总讲授的《上海糖酒集团企业战略发展》、《糖酒集团国际化》等课程，提升学员的资源整合能力和创新协作能力。

2018/07/13

如何通过培训创造8000万业绩

引言：绩效型培训已经成为全球培训学习界最关注的课题，越来越多的组织期望培训学习直接推进业务绩效工作。然而，如何设计与实施绩效型培训却是难点问题。本文以让学习直接创造成果的“敏捷共创”模式为方法论，通过对一个营销业绩突破学习项目的具体案例详解，具体说明如何设计与推进一个绩效型培训项目。管理者所处的环境是错综复杂的，各种各样的环境因素像扯不清的线头一样纠缠在一起。企业本身也是一个复杂的组织，企业与环境之间存在着千丝万缕的联系。环境的复杂性就像是浓雾一般，将管理者包裹起来，为他们穿透迷雾看清真相带来障碍。 2016年5月22日下午，当BXN“挑战者联盟”训练营项目汇报落下帷幕的那一刻，会场响起了热烈的掌声，所有的学员、高管与老师都为所取得的成就欢欣鼓舞。“挑战者联盟”是BXN商学院为营销中层经理开设的学习项目，在为期8个月的项目周期内，五个小组50多名学员一共为BXN创造了近8000万元的营销业绩，比预计目标超额完成1572万元。BXN商学院黄院长专门对项目策划执行方表示了感谢。这样的业绩是如何达成的呢？表1 挑战者联盟小组业绩达成表小组计划目标实际达成新增业绩达成率太阳队 229万 291万 62.6万 127.34% G7队 1700万 2300万 600万 135% 必胜队 210万 520万 310万 247% 钱隆队 2655万 2955万 300万 111% 挑战者队 1000万 1300万 300万 130% 1、能否做一个真正落地的学习项目？事实上，这是我们第二次为BXN规划学习项目。第一次是针对BXN中层的高干三班项目，项目的重点是领导力发展，我们运用了以行动学习为主线的领导力发展（ALL）方法论进行设计，其中行动学习采用了课题研究的模式，不强调落地执行与绩效产生。第一次项目获得了一定成功，学员的事业部老大参与了行动学习汇报，并给予了充分肯定。在进行项目复盘的时候，BXN商学院执行院长黄艳丽提出来能否进一步改进，做一个以绩效为导向的真正落地的行动学习项目？这正是“挑战者联盟”诞生的因缘。根据这个想法，经过深入研究与思考，我们选择了营销业绩突破作为此次学习项目的核心问题。选择这个课题的主要原因是服装行业面临变局，在互联网电子商务崛起的背景下，线下门店销售模式遭受考验。如美特斯邦威等线下服装企业业绩大幅下滑。BXN也受到很大影响，公司急需探索一条营销转型的创新道路。这个问题既是重要的，又是面向未来的探索性议题，非常适合选作学习项目的主题。意见达成一致后，BXN商学院专门选拔了一批营销中层经理参加此次培训。学员主要有两部分人组成，一部分是BXN集团下属各品牌的营销区域经理，另一部分是宝鸟职业装定制事业部的大区经理。在项目设计阶段，我们专访了学员的主管领导，分别是直营事业部的方总、电子商务的胡总与宝鸟的骆总。与他们的交流非常顺畅，主要取得了两项成果，一是对课题的方向与学习项目的目标达成了共识。当我们问到今年事业部最重要的营销任务是什么？在营销转型中面临哪些困难？在转型中对这批营销经理的最大期望是什么？方总重点提到了异业联盟、量体定制是直营事业部的关键转型任务；胡总认为如何运用社会媒体转播手段提升公司业绩是公司短板；骆总则认为职业装定制业务是传统的B2B业务，关键问题是抓执行与落地，提出了团队、客户、运营三大管理是他们的抓手。出人意料的是三位业务部门的老总在一个问题上不约而同，他们不仅在意学习项目中营销业绩目标的达成，还特别提出这批学员是他们的营销核心力量，期望学习项目能够提升这批营销骨干经理的能力。好的领导者不仅关注事，更应关注人与团队。与我们对业务领导者仅重视业绩的偏见不同，杰出的业务领导者往往是团队建设的高手。这给我很大触动，也直接影响到“挑战者联盟”学习项目的设计。我们在以绩效推进落地为主体的基础上，还是加上了领导力发展条线，使“挑战者联盟”成为一个绩效型为主的综合学习项目。访谈取得的第二项成果是业务老大对学习项目的支持承诺。在这个环节，我解释了挑战者联盟学习项目的目标、内容、方法与过程，特别强调学习项目中的课题是要执行落地的。在学员执行落地的过程中，希望他们授权并提供资源支持，亲自关心执行过程并给予指导，出席学习项目的汇报环节，对达成目标的小组进行奖励。三位老总都迅速领悟到学习项目的实战性，一致表态全力支持学员，共同配合做好学习项目。根据访谈与研究，我们做了项目规划。整个项目分四期，主要内容分别是议题聚焦、策略共创、绩效推进与总结评估。每期三天两夜的时间，项目周期共计8个月。如下图所示：板块集中训练营一期集中训练营二期集中训练营三期集中训练营四期培训主题议题聚焦策略共创绩效推进总结评估行动学习团队建设行动学习导入绩效回顾与分析议题确定问题分析方案共创制定计划方案推进回顾方案优化创新方案辅导方案汇报知识补充行动学习知识项目管理知识项目管理知识营销专业知识项目管理知识营销专业知识教练辅导自我管理团队管理任务管理项目回顾与反思总课时 3天2夜 3天2夜 3天2夜 3天2夜图2 BXN“挑战者联盟”项目规划图在第一次议题聚焦环节，我们为学员提供了选题方向，并引导学员在大的议题方向下产出五个小组自身的议题，分别是“异业联盟业务拓展”，“百万级订单业务拓展策略”，“零售门店客户体验模式转型”，“利用新媒体打造百万级店铺”，“如何打造人均百万销售团队”。每个小组在引导师引导下，都确定了课题的目标、内容、方法与路径。并在议题聚焦环节最后一天的城镇会议上，正式提出了业绩目标，与参加汇报的三位事业部老大达成了业绩对赌机制。 2、三类工作坊组合解决落地难题项目启动之后，遭遇的最大挑战就是如何帮助学员真正落地项目。事实上，行动学习作为解决问题的方法论，能够提供学员在课题过程中群策群力的方法与工具，如GROW模型、解决问题六步法等。但是，由于行动学习是一个通用的方法论，不是针对特定问题的，因此这样的工具方法存在缺陷。此外，在推动项目的落地上，行动学习缺乏一整套的方法。为弥补行动学习的不足，我们设计了三类工作坊，在项目全过程中通过三类工作坊的组合解决落地难题。如下图所示。第一类是行动学习工作坊。行动学习工作坊贯穿整个项目，从议题聚焦、策略共创、绩效推进到总结评估，每个阶段都会安排行动学习工作坊，它是整个项目的主线。第二类是项目推进工作坊。这个工作坊的目的是帮助学员在公司内部推进落地项目。“挑战者联盟”采用了前文提到的双线行动学习模式。班级学员组成小组完成第一个层面的行动学习，小组内每名学员带领下属团队完成第二层面的行动学习。五个行动学习小组的背后，是50多个行动学习小组在行动。在第二层行动学习中，学员带领自己团队推进项目具体落地的过程中是缺乏经验的。如项目的时间如何掌控，项目的质量如何保障，项目的成本如何控制，项目的范围及组织方法设计等等。这些需要专业的项目管理的方法与工具进行指导。为此，我们规划设计了项目推进工作坊，放在前三期的教学环节中，与行动学习工作坊互补合作，帮助学员以项目思维推进行动学习，并在推进的过程中复盘优化。这是此次项目最大的创新点之一，也是我们首次在绩效推进学习项目中尝试，取得了出人意料的良好效果。第三类是营销引导工作坊。做营销工作坊的目的很清晰，解决行动学习方法工具针对性不强问题。“挑战者联盟”的课题是营销业绩突破，需要专业的营销工具方法的输入，如STP，市场吸引力矩阵，三元素定位法等。营销引导工作坊主要放在前两次的教学环节，帮助学员拓宽视野，掌握营销专业工具方法，将之运用到自己的课题推进中去。工作坊名称行动学习策略共创工作坊行动学习项目推进工作坊市场营销引导共创工作坊内容简介 Ø 行动学习 Ø GROW模型 Ø 明确目标 Ø 分析差距 Ø 共创策略 Ø 项目管理认知升级 Ø 项目推进计划 Ø 项目阶段复盘 Ø 项目执行优化 Ø 市场细分 Ø 目标市场选择 Ø 市场定位 Ø 产品策略 Ø 价格策略 Ø 渠道策略 Ø 促销策略工具方法 ü 鱼骨刺图 ü 因果分析网络图 ü 紧迫性矩阵 ü ARR ü WBS任务分解 ü CPM关键路径法 ü STP ü 市场吸引力矩阵 ü 三元素定位法图3 “挑战者联盟”的三类工作坊组合在具体落实三个工作坊方面，还需要建立一整套的过程辅导机制。辅导的内容包括行动学习、项目管理与推进以及引导过程三个方面。行动学习辅导重点放在行动学习绩效问题的推进工作上，提供顾问咨询，帮助学员突破瓶颈。项目管理辅导重点放在项目的推进落地上，补充项目管理的工具方法。引导式辅导放在领导力发展方面，帮助小组与个人进行反思，提升能力。在辅导的形式方面，既安排了现场辅导，也安排了远程辅导及专家热线辅导。尤其是后两者，在学员课后推进落地行动学习项目中发挥了重大作用。行动学习辅导项目管理辅导引导式辅导辅导内容为学员提供开展行动学习课题的答疑帮助项目成员开展跨部门的协作帮助学员解决在推动项目时遇到的项目时间管理、成本管理、质量管理等问题帮助学员在领导力方面得以提升帮助学员解决项目推进中遇到的个人困扰和克服能力短板引导师团队现场辅导远程辅导专家热线辅导辅导形式按项目小组划分每个月辅导员一次以邮件、视频、微信群等形式与顾问沟通以即时通讯工具与引导师沟通咨询顾问团队图4 “挑战者联盟”的过程辅导机制 3、能否设立复活机制？为了最大限度的激发团队能量，BXN“挑战者联盟”训练营设立了淘汰机制。训练营共分四季，每季均采取强制末尾淘汰制。每季对各小组的课堂表现、出勤率、课题汇报、课后行动学习成果等方面做综合评估，评估打分最低的小组，需要小组内部投票，淘汰一名得分最低的学员。实施下来，我们发现这是一个拥有巨大影响力的机制。第一次的淘汰是在第二季发生的，当季排名最低的小组是G7队。G7是7名宝鸟事业部大区经理组成的小组，他们的课题是“百万级订单业务拓展策略”。由于他们平时工作繁忙，训练营开始时大部分人的态度是应付的。这样的态度立即反映到学习的成绩上。当残酷的现实摆在他们面前的时候，他们的表现是震惊、拒绝、不肯接受现实。这尽管只是学习项目，但是被淘汰会遭受荣誉与现实的双重损失。于是，他们集体找到班主任与项目经理，提出能否设立复活机制？在下一季如果他们的评分达到了第一名，就可以让他们被淘汰的学员复活，回归团队。综合平衡之后，项目组给予了肯定的答复。结果是令人惊诧的，从第二季开始，G7小组就像是换了一个团队，原本就是有经验与战斗力的营销骨干，他们要为荣誉而战！第三季他们的综合评估一跃而上升为第一名！在最后一季的答辩中，他们也表现优异，小组长马玲玲非常感慨的说，很感恩所有7个人在项目结束的时候都在，他们团队最大的改变就发生在第二季面临淘汰的那一刻。绩效型学习项目的关键要点是让学员当真，“这次是玩真的，需要全力以赴。”而一般学员刚参与到学习项目中时，一般都会将学习与工作分开，认为学习项目是玩虚的，做个样子就行了。这个观念必须扭转，否则会直接影响项目的成败。淘汰机制就是一个让学员迅速扭转态度的强刺激手段，在合适的项目与合适的企业内部实施，会取得意想不到的效果。淘汰机制的目的是激发出学员的内驱力。团队荣誉感、追求胜利、自我提升的渴望、成就感、从属感，当这些内部驱动因素被最大限度的激发出来之后，学习项目的组织者只需要顺势而为的进行引导就成了，从而摆脱疲于奔命的说教与推动的烦劳。淘汰机制是一种负向激励方式。除此之外，我们在“挑战者联盟”项目中还设计了正向激励方式。如团队竞赛，在项目最终将产生最佳团队进行奖励。对突出表现的个人进行最佳学员奖励。引入对赌机制，由学员小组与分管高管就业绩达成目标进行对赌，目的是引入学员领导关心与监督项目的推进。“挑战者联盟”所有的五个小组都达成了目标，获得了领导的奖励。在激发学员内驱力的基础上，还需要建立监督机制，跟踪项目推进过程，收取项目文件，落实导师跟进辅导机制。图5 BXN挑战者联盟的激励监督机制 4、15万字的读书分享前文提到，BXN“挑战者联盟”训练营是以绩效推进为主的学习项目，但是考虑到做事与成就人是不可分割的，在BXN高管的支持下，我们设计了领导力发展的环节，与绩效达成相辅相成。在项目中，我们首次尝试了全新的读书学习方法，取得了意想不到的良好效果。过去的项目我们大多采用读书会或是拆书会等方式，具体做法是规定阅读书籍任务，在集训的时候安排一个晚上，运用引导的方式让大家结合工作研讨分享。这样的方式取得了一定的效果，但是我总觉得还太肤浅，学员更多的是以学习知识的角度阅读，很难真正触动学员的心灵，做出切实的改变。领导力发展的本质是帮助学员提升人格，找寻工作与生活的意义。这就需要将正能量的思想注入他们的心灵深处。经典研读就是一个非常好的手段。经典研读不同于一般的读书。首先，应当选择经典著作。书籍应当是经典著作，能够切合职业经理人情境，还聚焦人的领导力发展，我们为BXN“挑战者训练营”选择的著作是稻盛和夫的《活法》与《干法》两本书。这两本书是稻盛和夫以至诚与生命写就的两本书，书中充满智慧又通俗易懂，具有很强的感染力。其次，读书的方式，不是一次读完，也不是分工拆书，而是在一个较长的周期内，每周一节，精心研读，并结合自己工作与生活进行反思。最后，要做读书分享，要求学员以小组为单位组成微信圈，明确分工，每周有导读人，有主分享人，将读书所得分享交流。这是我们第一次尝试这个全新的读书方法。原本担心读书量太大，会引起学员的抵触。没想到在长达35周时间内，五个小组均完成了读书分享任务。有一个小组自己统计了一下，微信圈累计发表读书分享15万字。许多学员表示受到很大触动，学员们更加积极、感恩与包容。感受到个人与团队的收益，必胜队在学习项目结束之后，自发继续坚持在微信圈进行读书分享。这就是习惯与思想的伟大力量。这个读书环节给我最大的启发是团队的作用。通过激发团队的力量，让学员在团队中相互督促、相互支持、相互关爱，就能实现学员的自主学习与良好习惯。这样的自主学习才能获得最佳的学习效果。图6 挑战者联盟项目的读书分享环节除了读书分享环节之外，我们在项目的整个过程，安排了领导力觉察、正念反思与精进、相互教练等教学环节，促使学员在个人、团队、组织、经营等多个维度进行思考。领导力发展环节与行动学习环节紧密融合。以各小组的行动学习过程为真实的反思情景，安排各行动学习小组进行团队反思及个人反思，取得了非常良好的效果。如太阳队在项目初期内部矛盾重重，面临分裂的危险。通过团队领导力反思，小组长改变了自己的领导风格，更愿意授权与分享领导力责任，开放的接受组员意见。小组成员们也更加愿意倾听与换位思考。在最终答辩环节，太阳队反超，获得最佳团队称号。 5、为组织趟出一条路高水平的绩效型学习项目的成果决不能仅仅停留在具体绩效指标上。更高层次的目标应当是帮助组织探索未知，寻求创新性的解决方案与模式。用一句通俗的话说，就是在黑暗迷茫的环境中，为组织趟出一条路。面对VUCA商业环境，BXN集团面临变革。“挑战者联盟”各个小组的议题均是组织面临的前沿议题，各小组在具体达成绩效的行动过程中，取得了大量的一手经验，并在此基础上提炼总结，形成可在组织内复制推广的营销模式，包括一批操作手册、管理制度，如《员工全工作生命周期的管理策略》、《提升百万级订单的葵花宝典》、《客户档案卡》、《核心客户跟进追踪表》、《单品活动推广方案》、《婚博会执行方案》、《异业联盟执行方案》、《新媒体营销案例手册》等。这些成果对组织是弥足珍贵的。在最终汇报会上，三位事业部老总高度评价了这些成果，并现场提出要求，希望各小组迅速在组织内部推广实施这些成果。表2 “挑战者联盟”形成的方案成果序号小组名称议题方案 1 挑战者队如何打造人均百万销售团队《员工全工作生命周期的管理策略》 2 G7队如何提高百万订单赢取率《提升百万级订单的葵花宝典》《客户档案卡》《核心客户跟进追踪表》 3 太阳队门店销售模式向体验模式转型《单品活动推广方案》 4 必胜队如何有效开展异业联盟《婚博会执行方案》《异业联盟执行方案》 5 钱隆队利用新媒体营销打造百万级店铺《新媒体营销案例手册》

2018/07/06

急速变革时代，从行动学习到敏捷管理

引言 1945年，英国的雷格.瑞文斯在煤矿里针对技术工人采用新的学习方式使生产大幅度提升，当时担任英国国家煤矿理事会教育和培训主任的他，将此方法命名为“行动学习”。我想他一定不会想到，半个世纪后，在大洋彼岸的中国，迅速发展的中国企业界掀起了行动学习的热潮，有不少企业都把行动学习作为企业大学助理业务突破的武器，在此过程中，有成功的经验，也有很多失败的教训。而随着VUCA时代的到来，我们需要重新审视，探讨传统的行动学习方式在新时代的背景下如何扬弃，而未来的学习方式又有哪些。行动学习之所以能够在企业界迅速流行并大行其道，是因为在企业中，传统的学习方式从知到行的链条太长。传统的讲授式课堂培训后，从学员本人的认知水平提高，到学员个体行为改变，到所在群体，组织的认知方式和行为方式改变，到产生效果，解决问题，中间跨域了5大鸿沟，任何一个鸿沟效果都会产生衰减，经过这五个环节后学习效果可想而知。而行动学习则不然，它紧密围绕组织所面临的工作难题，最大限度地做到学习和工作的结合，使学习不再是游离于业务之外的可有可无任务，而成为推动工作的有力工具。作为一种学习方式，行动学习最大的优势则是仅仅围绕组织中的实际挑战，将相关利益者集合成为一个小组，经过精心设计的议程和引导师的支持，通过集体研讨解决问题。与其他的学习和人才发展方式相比，行动学习与其他的学习，人才发展和培养方式相比，无论是在对于个人人力发展和对公司的有效性而言，都具备明显的优势。图1：行动学习与其他人才发展方式的比较行动学习最早由瑞文斯在英国实践后，后来逐步推广到欧洲其他国家，效果不错，但一直不温不火。一直到90年开始GE公司在公司发起群策群力的文化变革，借鉴了行动学习的一些思路和方法论，而随着GE变革的成功，一大批世界五百强开始效仿并引入行动学习的理念和理念和方法论，如IBM, 花旗银行、荷兰银行、波音、壳牌、霍尼韦尔、强生、AT&T、ABB、DHL、DuPont、IBM、Siemens 等企业。而行动学习与中国的缘分起始于1991年，但是由中组部培训中心开始接触行动学习法并在一些区域和央企开始初步的实践，2006年颁发的《2006-2010年组工干部教育培训规划》将行动学习与在职学习、脱产培训并列作为组工干部学习培训的三个重要途径。在这个过程中涌现出了一些非常优秀的企业，如华润，当年立志成为中国的GE，大力强调领导力发展，并且在其快速发展的过程中将行动学习有效和深入的运用，效果非常好。在GE,华润这样标杆企业的影响和激励下，至今很多的中国企业实践了各种形式的行动学习项目，不过根据我的观察，企业长期运用行动学习方法论并取得持续成功的企业寥若晨星。那么，为什么在西方公司取得巨大成功的行动学习在中国虽然声势浩大，却始终给人“雷声大雨点小”的感觉，在中国持续成功的案例非常少呢？我想大概有3点原因与读者商榷。图2：行动学习落地对企业文化和氛围的要求首先，行动学习对于企业文化和组织氛围有明显的适用场景，在我看来，它特别适合那些文化和氛围的开放度处于中间状态的组织。如果一个组织非常透明，简单，开放，大家有问题可以随时坐下来坦诚沟通，可以随时随地解决问题，那么行动学习的必要性也就大大降低了。而那些组织氛围封闭，人员关系复杂，充满“潜规则”的组织里，即使我们把相关人员集合为一组，鼓励他们，也别指望大家能够毫无保留的，畅所欲言的表达自己的观点。而行动学习特别那些组织氛围强调开放，沟通，大家愿意为具体的事件表达观点，而我们的行动学习则正好为他们创造这样一个舞台或者叫“场域”，通过引导师的精心准备和现场引导，主持，通过群体讨论和研讨解决实际问题。中国的很多企业还存在典型的指令和命令型文化，企业领导不太习惯平等的与大家交流，而很多员工本身也没有积极主动发言和参与的动力甚至能力，在这样的情况下，推出行动学习项目效果不可能好。其次，行动学习的成功推出需要几个重要的前提：如相关的高层领导者需要担任Sponsor来真心支持变革并要就大家研讨的提议进行支持和决策，GE称之为“on site leadership” 现场领导力，另外，中国及其缺乏有经验的引导师，facilitation 一词最常见的翻译有“主持人”，“催化师”和“引导师”等，至今仍然没有公认的统一的翻译。而引导技巧作为能力常常被忽视，人们认为授课才是正式的能力，而对引导能力普遍重视不够。最后的一点原因，我想和中国市场的快速发展相关，大部分的中国企业领导者在“取势，明道，优术”这3点中毫无疑问的重心在前者，市场机会转瞬即逝，他们的时间和注意力大多在抓机会，抢市场，而行动学习作为一种“优术“层面的管理工具，还很难进入他们的优先事项名单里。 1、VUCA时代，从行动学习到敏捷管理随着VUCA时代（模糊的，不确定的，复杂的，动荡的）的来临，我们的商业环境在发生着深刻的变化，这一深刻的变化在呼唤新的学习方法论。在这样变化中，最明显的变化就是我们无法再像从前从容的把战略或者计划做好，然后强力执行下去。今天的战略制定和执行的界限越来越模糊。这种变化需要我们有非常强的干中学，学中干，随时调整的能力。在今天的急速变化时代，很多企业的产品开发过程。市场拓展过程本身就成为一个根据市场情况随时进行调整的过程。也就是说：今天很多企业的发展过程本身就是面对未知的探索性的学习过程！在这个过程中，学习即工作，工作即学习；工作方式即学习方式，学习方式即工作方式。 VUCA时代真正需要我们做到“知行合一”，也就是王阳明所讲讲“知是行之始，行是知之成”，过去我们特别强调谋定而后动，希望把计划想清楚再行动，而今天动态变化的环境需要我们大胆假设，小心求证，小步快跑，不断迭代。而基于传统工业社会社会的节奏比较慢的学习和人才发展方式显然不能适应与目前的急速变化的环境的需要，而传统的行动学习已经不能完全适应今天迅速变化的环境了，新的环境呼唤新的学习方法论的产生，目前最为流行的是敏捷管理，其中又有几种不同的形式，如敏捷开发管理，敏捷项目管理，精益管理思维和设计思维。源于软件业的敏捷开发一改之前瀑布式的开发方式，即需求采集-需求分析-程序设计-开发-测试-验收-发布，前提是所有需求都是确定而且固定的，而敏捷开发则不然，它以客户的需求为中心，采取循序渐进和迭代的方式来进行。2016年微信之父张小龙在微信领导力大会上的一句话提到了敏捷开发，他谈到：“我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。这是一个能够持续实现你的想法的过程。“这其实就是敏捷开发的过程。他还说 “就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。” 2012年硅谷创业家Eric Ries在其《精益创业》一书中提出的精益创业理念更是将敏捷管理的引用从软件扩展到创业领域。他认为创业过程不再是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的撞运气过程，而是有方法论可以遵循，从而提出了精益创业方法论。这一方法论显然站位，格局更高，引用范围更广，它试图从深入洞察客户痛点入手，开发出MVP(最小可行化产品) ，经过反复与客户验证，快速迭代，解决客户的问题。这一方法论一经退出，即在硅谷企业界非常流行，而GE与精益创业理念的结缘则把次方法论推向新的阶段。GE工作发现这个方法论后，讲ERIC聘请为自己的顾问，并组织内部资源将其根据企业实际情况改变并内化为自己的管理工具，称其为“FASTWORKS”、快速工作法，在内部推广。快速工作法的引入正值GE从一家传统的工业公司转型为一家工业互联网公司的开始，伴随着战略转型的同时，GE也进行了宏大的文化转型，帮助30万全球员工从思想，理念和行为上适应变革。从理念和领导力的要求方面，GE更新了价值观(GE 信念)，更加强调客户导向，速度致胜，不断学习和赋能激励。而理念层面的改变也只有落实到行为层面才有意义。GE快速工作法则客观上承担了帮助了员工实现从理念到行为改变的惊险一跃的重任。图3：GE最新版本的价值观图4：GE快速工作坊框架无独有偶，同样在2013年左右，另外一家工业巨头-IBM则在内部开始大举推行了设计思维。而这一工具的推出也旨在帮助IBM从一家硬件公司或软件公司转型成为一家认知解决方案和云平台公司。设计思维（Design Thinking）源自美国，原始体系来自商业创新咨询机构IDEO和美国斯坦福大学设计学院，如今已经发展成为一门通过把技术可能性和商业战略可行性转化为客户价值和市场机会、并用以满足客户需求的学科。这是一套教你如何进行创新探索的方法论系统，它有两大核心理念：以人为本的设计（Human Center Design）＋同理心（Empathy）。它从服务对象最根本的需求出发，将问题和挑战转化为创新的机遇，并通过快速设计原型及反复测试来寻找有效的解决方案。从洞察客户需求、到构建解决方案、再到原型的验证测试，整个过程会全面考虑人文价值（Human Value）、技术的可行性（feasibility）和商业的可能性（viability），以期到达真正有效的商业创新。而IBM为了在公司内推广和树立设计思维的理念，大举引入设计师进入公司工作，2012年，作为行业大佬的IBM每雇佣80名程序员才会聘用1名设计师。在2016年底，公司将次比例提升至15比1。合计下来，IBM已经为这个大计划投资了超过1亿美元。图5：设计思维的5大步骤继大举推广设计思维后，IBM在2015年退出了基于设计思维的TLF转型领导力框架，并将次框架融入公司的领导力发展课程和项目里，从高管开始轮训，希望借此推动领导者的行为转变。图6：IBM的转型领导力框架不论是快速工作法还是转型领导力框架，都是公司在适应今天的急速变化时代推出的管理工具，都在客观上承担帮助组织员工实现从理念到行为改变的任务，目前这两家企业的转型正进入了最关键和时刻，而这些管理工具的在转型中的作用不容忽视。也许读者到此会问：您所提到的敏捷管理，快速工作法，设计思维和行动学习是什么关系？在我看来，这些管理思维和工具就是VUCA时代版本的“行动学习”。根据我的观察，这些公司在实践这些理念和工具时，都没有提到“行动学习”这个词，但这并不重要，这些新的管理思维都是试图帮助在迅速变化的情况下时刻围绕客户的需求或者痛点，推出适合的解决方案，这个方案在与客户的不断互动中方向不断进行着调整而快速迭代，最终推出消费者真正需要的产品或者服务。 2、行动学习的变与不变行动学习从产生后到发扬过大的半个世纪里，在构建无边界组织，打破官僚主义，解决跨部门，业务的协作方面以及发展领导力方面充分证明了其的有效性。不过我们须知，其思路，理念，工具毕竟起源和脱胎于传统的工业时代，在哪个时代，企业所处的环境是相对稳定和静态的。而我们今天所处的环境才是变化非常迅速，连战略目标本身在构思和制定时就很难十分清晰，而需要根据实际变化迅速调整和变化。正是基于这一根本的变化，我在2018年1月在上海举办的“中国行动学习论坛”上提出了“行动学习未来会消失”的观点。而无论是上世纪50年代瑞文斯在英国煤矿采用行动学习方式推动产量的增加，90年代初杰克.韦尔奇在GE采用群策群力来推动文化变革，还是近几年来星期的敏捷开发，设计思维等，都是企业在为了更好的适应外界的变化，旨在解决企业的实际问题所采用的管理举措。就如同张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”一样，在我看来，没有万能的管理理论，思维和工具，只有时代的理论，思维和工具。一方面，理念和工具本身不是目的，而是达到企业或者组织的目标的解决方案；另一方面，任何一个管理理念和工具都有其适用的边界和场景，我们在了解和应用时，不必将其视若神明，顶礼膜拜，也不能动辄以“水土不服”，或者“东西方企业差异”等理由弃之如敝履。在我看来，这个时代为企业大学从业者，学习与发展，组织发展的工作者最好的时代，快速发展的企业和组织为我们提供了大量的场景，而我们也有责任和义务为我们所在的企业和组织贡献更大的价值。为了使我们的工作更有成效，我提出了我们中国的工作方式或者是工作原则需要遵循3个3 business, From business, With business,and For business. 也就是说：我们工作起点和努力方向来源于业务，我们与业务同事在一起发展，无论是通过行动学习还是敏捷管理的方式，而我们工作的目标是最终通过我们的专业能力支持和助力公司和组织战略更好的实现。

2018/07/06

如何打造团队心力激发团队潜能

引言 VUCA时代，需要新时代领导者为组织与团队注入能量，激活团队潜能，才能迎接动荡环境的挑战。那么，究竟如何打造团队心力，激发团队潜能呢？ VUCA时代是一个人人的时代。一方面，互联网在人才市场去中介化的作用，使得人才的流动变得更加容易，也导致业务外包等活动越来越普遍。人们的职业生涯选择空间不断放大。另一方面，动荡不安的经营环境导致组织的不断调整重构，以往几十年如一日服务一家企业的情况越来越罕见了，人们开始习惯于职业生涯的不断调整。这两个方面的关键原因促进了人的地位的提升以及人的自我意识的凸显。这对传统中心化管控式的管理方式构成了极大地挑战。用组织文化给员工洗脑，教导对组织忠诚失效了。员工忠诚的是自己，他们受乔布斯的影响，倾听的是自己内心的声音。纪律命令式的管理只能激发反弹，新时代员工有自己的想法，管理压力上去之后，就会出现员工流失率高的问题。分配目标并督促员工实现的时候，却发现员工信心不足，参与度低，团队能量低下。如何面对这样的挑战，激发团队最大的潜能呢？ 1 明晰在X理论的人性假设下，人是倾向于懒惰的，需要外部物质及恐惧的刺激才能够努力工作。这样的人性假设导致了绩效主义的管理方式，短期业绩目标与收入奖金直接挂钩，还通过活力曲线与九宫格淘汰业绩评估差的员工。胡萝卜加大棒就是工业社会集中化管理的主要激励手段。它在特定的时代的确起到了一定的作用。然而，这样的人性假设是片面的，它并没有反应人性复杂的全景。在新的时期，它的片面性更加突出。天外侍郎在“绩效主义害了索尼”一文中，反思了绩效主义导致索尼的创新能力下滑、团队精神不足以及短期业绩导向，是这样的绩效激励体系导致索尼的巨亏。而在索尼创始时期，创始人井深大所提倡的“工作的报酬就是工作”，努力争先、创造历史的企业文化氛围下，正是铸就索尼辉煌的秘诀。索尼并不是孤例。星巴克上市之后，舒尔茨曾经将经营委托给职业经理人。然而，由于职业经理人的短期业绩导向，导致员工不满意，客户体验差，业绩下滑。舒尔茨不得不重新出山，从关爱员工做起，力挽狂澜。索尼与星巴克的例子都说明了人性的复杂性。人不仅追求个人的生存与物质满足，还追求社会尊重与自我实现；人不仅是自利的，人也是利他的；人不仅需要外部鞭策，还能够自我驱动。通过关爱员工，满足员工尊重与自我实现的需要，将员工个人目标与组织目标结合在一起，就能够激发员工的自我驱动力，从而达到激发组织活力的目的。这正是麦格雷戈提出Y理论的核心思想。这个思想已经在越来越多的企业实施。作为团队领导者，如何将这一思想在组织内实践，以激发团队与组织的潜能，应对全新的挑战呢？ 2 点燃激活团队的第一步是帮助团队与组织中每一名员工发现自己，找到人生的意义与目标，激发内在的驱动力。 VUCA时代需要团队成员拥有更强的心力，这样的心能量来自哪里？功利，地位，名气？这些只能激发人的动物性本能，低层级的能量注定难以支撑真正伟业的创造。这涉及人生的使命与意义，经营与工作的价值与意义。这需要向内求，那里有真正永不枯竭的能量源泉。那个源泉很重要。每个人都有，只有激发出来，才能克服一切困难，不断前行，把痛苦当成是享受。然而，大多数人是凭着本能工作与生活的，缺乏自我认识与自我反思。只有运用系统的方法促使他们反思，点燃他们心中的灯塔，才能彻底激发与释放他们的心能量。团队个体被点燃，团队能量自然提升。在引领团队伙伴系统反思自我的时候，可以遵循以下步骤。点燃：我的背景：家族回溯，回忆自己的爷爷奶奶，姥姥姥爷、爸爸妈妈，他们身上有趣的故事，总结优秀的品质；我的兴趣与能力：小时候的游戏，小时候感兴趣的游戏，长大了喜欢的活动，总结自身的兴趣与天赋能力特征；我的信念：人生历程反省，教训、经验，独到的人生体验。总结：我相信什么？认为什么最重要？我的角色：我是谁？人生成为什么样的人，扮演什么样的角色？我的理想：向死而生：从葬礼想象回溯自己的精神与使命；我从属的更高系统是什么，我能为他人与社会贡献什么价值？ 3 熔炼激活团队的第二步是熔炼，将成员个体的人生目标理想与团队组织的使命愿景相链接，将成员个体的信念融合成为组织团队的文化价值观。一个人的能力是有限的，人往往需要组织协作才能发挥自身的作用，因此，组织是人实现个人价值与人生理想的平台。这就需要将成员个体的人生目标与组织使命建立关联，甚至由成员个体共同塑造与定义组织愿景与使命。为实现组织愿景与使命，成员之间需要分工与协作，需要共同塑造与使命愿景相吻合的信念与价值观。熔炼的每一个环节之间都是强逻辑的，可以遵循一下步骤。团队愿景：共启愿景；当有一天实现了，那是一幅什么图景，达成了什么目标？团队使命：明晰使命：对哪些人做出了贡献，创造了什么价值？通过什么方式做贡献？团队文化价值观：融合价值观：实现愿景的过程中我们需要如何相处？我们需要建立什么信念？团队分工：分工与协作：考虑到各自的能力与特长，我们分工与各自的角色是什么？能力：我们需要什么样的能力？ 4 铸成激活团队的第三步是铸成，将团队愿景使命转化为成员的具体行动，激发团队挑战的斗志与信心。这就需要思考实现愿景的历程，规划具体的行动计划，建立激励机制，并共同立志前行，铸成可以遵循以下步骤引导。团队行动：行动历程，我们要如何行动实现愿景？过程中最大的挑战？充能机制：过程激励，如何激励大家，竞争PK，激励机制；立志笃行：团队契约，我们需要的精神状态？过程中需要共同遵守的规则？个人承诺，每个人对团队行动过程的承诺，宣誓环节。

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