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因为专注，所以专业

2017/06/28

确山农村商业银行人才盘点

2017年6月11日到25日，上海益培科技有限公司与确山农村商业银行携手，开展了一次人才盘点计划。确山农村商业银行前身是确山县农村信用社联合社，自从2011年开展改革以来，就一直不断对自身的组织结构进行革新。此次与益培合作，也是清晰的认识到，想要持续推进河南省农村商业银行战略落地，首先要做的就是严把人才关卡，做好人才选拔和培养工作，打造一支召之即来、来之能战、站则能胜的人才队伍。经济发展压力不断增大、行业经营竞争日益激励、利率市场化改革进程加快，加之互联网金融等因素冲击，银行业面临着严峻挑战。然而机遇和挑战往往是并存的，新经济与全球化机遇、金融云机遇、深化改革机遇、监管创新机遇等，为银行业的转型突破提供了新的可能。行业的变化给组织的人才管理提出了严峻挑战。一方面资管、投行、大数据等非传统型行业迅速发展带来了旺盛的人才需求，人才供给相对吃紧；另一方面，金融行业流动率居高不下，特别是高级管理岗位和专家型人才。 “人才”是决定企业发展的重要因素之一，对他们的评价与盘点则是企业掌握自有人才状况的重要举措。为此，确山农村商业银行希望对关键人才暨后备干部、部室经理、支行行长进行评估和盘点。盘点团队整体的素质，人员岗位的匹配度，团队后续发展建议。人才盘点是以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果联系起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理的系统方法。不只是对人才进行测评盘点，而是在对组织进行盘点的基础上对人才进行系统管理的一种流程。基于确山农村商业银行的战略规划，结合素质测评的需求，益才对确山农村商业银行根据层级建模，更加全面的评估人员的价值和能力，并将测评报告应用到后续的培养计划和岗位建议上。本次盘点工作采用了一对一面试、线上测评工具、公文筐答题等三方面，对员工素质进行全面的分析。本次人才盘点工作得到了确山农村商业银行董事长的高度评价，并将在后续人才组织架构调整中，给盘点人员安排合理性的岗位，并将部分人员，纳入中层管理干部的培养中。

2017/06/28

上海通用别克人才测评

2017年4月14日至5月31日，上海益培科技有限公司与上海通用汽车旗下别克品牌携手，开展了长达一个半月的人才盘点工作。上海通用作为世界汽车工业先驱和行业发展的有力推动者之一，其十分重视人才管理和人才培养。随着近年来我国汽车行业的快速发展，汽车行业才人才管理瓶颈也愈发凸显。在我国汽车行业逐渐走向成熟的过程中，人才结构也在悄然发生着变化。事实上，上海通用汽车的人员并不少，但怎样发挥这些人的作用，做到人尽其才？在益才看来，岗位匹配度和后备人才库是关键。战略管理人才和创新型科技人员是我国汽车行业接下来重点培育的人才之一。上海通用别克利用益才的人才测评技术，通过实施经销商关键人员能力评估盘点，选拔了一批业务和管理能力兼备的优秀经销商管理队伍，建立了完善的人才标准、人才评价和人才发展三大人才管理体系。面对变幻莫测的汽车市场，只有建立起科学的人才选拔、评价和培养机制，对当前的人才管理模式进行创新升级，才能保持企业对核心人才的吸引力。本次测评中，共测评人员197人，其中测评经销商168人（含总经理，董事长），测评SGM别克内部工作人员29人，不仅提供定制化的服务，而且全程跟踪服务，保障测评服务的完整性，最后本次测评圆满结束，上海通用别克人才组织构建也在进行中。

2021/06/25

选择不对，努力白费—怎么才能选到合适的人？

选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？本文部分内容节选自《干就对了》，作者：俞朝翎，内容有删改选择不对，努力白费，在人力资源上也有一句话：选择大于培养。只有选对了，培养才会有价值。而在企业中，面试是选人时最重要的一个环节，管理者需要在极短的面试时间内甄别候选人是否符合公司的需求，挑战很大。在企业招聘中，很多管理者往往遇到了以下问题：■ 不知道如何提问才能问出候选人的真实水平，特别是在面对那些很会包装自己的候选人时；■ 了解了业绩水平，但不知道如何考察价值观、个性品质等；■ 在面试时觉得一个人比较合适，但实际工作以后却发现他无法做出以前的业绩。我们应该如何解决这些问题呢？面试之前需要掌握三个原则：用人方必须参加面试；要多层级参与面试；面试不能只问冰山上的业绩能力，还要考察冰山下的性格、品质、价值观等，尤其是对于高管的面试，因为业绩能力可以培养，但价值观不对就很难磨合。掌握这三个原则后，我们再来看看如何在面试中甄别候选人。经过长期实践，我总结了一个法则——“望闻问切”，跟老中医的方法一样。# 望 #望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质。人的经历和工作习惯会在人的身上留下痕迹，一些经验丰富的人看一眼就会知道这个人就是他需要的。比如在面试的时候会先让候选人在面试间等候，在外面观察一下，因为一个人在独处的时候才是真正的自己。分享一个曾国藩相人的小故事：有次李鸿章向曾国藩引荐了三个人，希望曾国藩能够给他们一官半职。一行人到达曾国藩家的时候，恰好曾国藩出门办事，李鸿章便让三个人在门外等候。曾国藩办事回来，李鸿章说明来意。曾国藩直接说，左边的是个忠厚之人，可以做后勤工作；中间的阳奉阴违，不值得信任，不能被重用；右边的将来必成大器，要予以重用。李鸿章非常吃惊，很好奇，便问曾国藩是怎么看出来的。曾国藩便说：“我回来的时候观察了一下，左边的那个人一直低着头，一看就知道是个老实谨慎的人，因此适合做后勤工作。中间的那个人一直在四处打量院子，还若有所思，是想通过院子的布局看出主人的喜好。当我进去的时候，他虽然表面上恭恭敬敬，但一转身便左顾右盼，一看就知道他表里不一、阳奉阴违，因此不能重用。右边那个人一直笔挺地站立，并且目视前方，一看就知道是不卑不亢、心怀大志的大将之才。”果然，右面那个人便是后来的洋务运动发起人之一、台湾巡抚刘铭传。# 闻 #闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。无论是人，还是组织，都有自己的味道。“望”的时候有“一见钟情”，“闻”的时候需要“气味相投”。只有团队里的人具有同样的“气味”，才能长久相处。几个各方面都很优秀的人在一个团队中的时候可能产出效果并不好，就是彼此之间“味道”不合，做事做不到一块去，可能做朋友可以，但一起长期共事就不行了。阿里面试时有一个神奇的角色，叫做“闻味官”，这个人通常由五年以上的老阿里人或者政委担任，他负责和即将入职的人聊天，聊什么无所谓，可能是聊工作，聊家庭，聊人生，聊理想。在聊天过程中“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在这个小组是否“味道相同”，如果味道不对，一般是过不了面试的。# 问 #问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平，望、闻、问要相结合。现在很多人在求职时，为了获得更多的面试机会或者提升薪资水平，过度包装自己的简历，把不属于自己的业绩放在自己头上，或者明明只参与了其中一小部分工作，在简历中却说自己是项目负责人。如何识别简历里的这些真假人才呢，关键就在于提问。在提问时，我们有一个法则，即抠细节，追逻辑，问体感。01抠细节抠细节是问事情发生的细节，大的框架可以伪造，但细节是很难造假的。在现实中，很多人，特别是大公司出来的人的简历往往比较光彩，业绩也比较好，但实际上这些成果很多是公司这个平台或者市场赋予他的，而个人能动性的作用并不大。所以要判断他的业绩产出是公司的资源或者制度带来的，还是主要是他的功劳。他离开原来的环境可能很难产出原来的业绩。因此我们就要抠细节：比如他说自己培养了5个精英，就可以问他在培养这5个精英的过程中做了哪些事，比如多久做一次培训，培训内容是什么，策划一场培训有哪些注意事项，问题越详细，就越能鉴定这件事是不是他做的。02追逻辑从回答去分析逻辑性，看看他在做事时，逻辑是不是清晰、严密。比如他培养了5个精英，为什么要培养这5个人，这5个人有什么特点。他回答时的逻辑性越严密，代表他对这些事情的掌控能力越强，未来在新环境中，这些能力也能发挥出来。03问体感在做这些事时，有什么体感，亲身经历的体感，是不可能造假的。通过体感，我们也可以看出他的价值观。比如他在培养人时有什么感觉，有什么动机；在遇到业绩瓶颈时，作为管理者，他有什么感觉。这种危难时刻的心理变化是最能考验一个人的价值观的。之前，马云在面试一个高管的时候，那个人的能力等各方面其实都没问题，于是马云花了4个小时和他聊金庸的小说，聊武侠，聊对小说人物的看法、对江湖事件的分析。通过这些分析往往可以看出这个人“冰山下”的内容。# 切 #切就是背景调查，如果望、闻、问都没什么问题了，对于一些关键岗位的候选人就可以做一些背景调查。条件允许的话一般应选三个人，即上一家公司的人力资源经理、上级、下级(或者平级)。主要内容以核实候选人的信息和了解其经历为主，核实信息主要是看看候选人提供的信息是不是真实的。当我们经过一番望闻问切之后，心里也就大概有了个谱。当然单靠短短几十分钟的面试并不能解决所有问题，除了“望闻问切”法则，也可以结合素质测评的方式，帮助管理者快速了解候选人“冰山”以下的价值观、态度、个性、动机等，通过测评候选人的各项能力素质指标，预测一个人在常见的情境下和在一个持续的时期内的行为方式和思维方式。通过测评的方式，筛选出与企业价值观或岗位的胜任力匹配程度较高的候选人，再采用“望闻问切”的法则，可以大大的提高招聘的效率已经招聘结果的准确性。选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？根据应用场景、岗位层级、测评目的等不同，可以选择不同的测评工具或工具组合，对候选人进行在线素质测评。选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？职业经理人测评职业经理人是从事企业高层管理的中坚人才，具备良好的品德和职业素养，通过职业经理人测评，能为企业筛选综合领导能力强和实践经验丰富的人才。选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？岗位层级测评岗位层级测评主要针对不同层级的管理（基层、中层、高层）进行建模评估，了解基层员工的胜任力情况，以及中高层的领导力情况。适应人群：基层、中层、高层管理者适应范围：内部盘点选拔、外部招聘等选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？岗位职能测评针对不同的岗位职能，益才模型库有丰富的职能模型，通过岗位职能测评，可以深入了解员工是否符合岗位要求，为企业岗位设定、内部员工调岗提供了扎实的依据。适应人群：任何工作岗位上的员工及领导者适应范围：岗位匹配度、内部员工调岗等管理能力测评针对各层级、各领域人员的职位特点，在深入调研与严谨分析的基础上，结合多年的人才测评项目经验，从计划、组织、激励、决策、控制、协调6个方面评估管理人员的能力。适用人群: 基层、中层、高层等不同的管理岗位应用范围: 招聘选拔、干部储备、培养发展、团队诊断、个人发展选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？管理潜力测评管理潜质：评估员工在未来更重要或更具挑战的领导角色上有高绩效表现的可能性，以甄选出具有管理潜力的高潜人才，采取有效措施加速他们的发展以更好地胜任未来的管理岗位。适用人群: 未来管理岗位的后备人才应用范围: 筛选入门级管理、优选TOP管理领导风格测评领导风格指领导者的行为模式，益才从定规、关怀、结果三个维度对领导风格类型进行了划分。定规代表领导者重视工作程序和规则的制定;关怀代表领导者关心下属，重视团队关系的维护;结果代表领导者关心和重视工作结果的达成。适用人群: 管理岗位的领导者应用范围: 基层、中层、高层领导者选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？团队角色测评团队角色：反映了人们的爱好、性格、思维方式及行为模式。团队角色测评能实现团队角色优势互补，实现人力资源的优化整合。选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？心理健康评估检测应聘者的心理健康水平，帮助企业在招聘过程中提前发现心理风险高或较高的应聘者，防患于未然，有效降低招聘风险选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？工作价值观与职业倾向工作价值观能精确识别员工的核心价值诉求，在招聘中对优质人才进行有针对性的吸引，在企业内部对关键人才进行个性化的激励保留。职业倾向能评估员工的职业发展倾向，为员工的职业定位和职业发展规划的开展提供标准和指导。选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？认知能力与情商能力测验认知能力测评：结合招聘岗位的需求，考察应聘者的逻辑思维能力及聪明程度，快速淘汰不合格的候选人。情商能力测评：评估受测者的情商水平，抓住核心个人素质的核心表现，快速找到出色的候选人。选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？定制化测评工具基于不同行业的人才特点针对性开发的岗位胜任力、领导力测评工具，如金融的操盘手、互联网的高级算法工程师、高端装备制造的厂处级管理人员、通信的电信局领导人员、地产的城市总监、运输的安全技术管理员等。选择不对，努力白费——怎么才能选到合适的人？当测评结束后，系统会自动生成报告，从个人综合评价、个人维度分数、个人面试建议及其个人发展建议等方面全面客观地评价候选人，供管理者快速了解候选人的各方面能力状况。当然，当招到合适的人选后，还是要以事选人，以事成人，以事育人，通过一件件工作去考核他到底符不符合公司的相关标准。

2021/03/29

行动学习议题选来选去都不对？

行动学习是一种支持组织和业务发展，改进和解决所遇到的问题的方法，被广泛应用于企业和组织领导力发展计划的一部门，并被证明在培养一些个人领导力和团队解决问题的能力方面非常有效。在实际运用中，益才的某能源行业客户企业在采用行动学习方式中提出了一定的疑惑，由于集团组织较为庞大，在梯队建设项目中，学员来自企业不同的集团板块，不同的职能条线，分布全国各地，学员的工作差异也较大，对于这样的基层管理者群体来说，当解决组织议题时，效果并不理想，企业希望基层管理者首先要关注于提升个人，之后才能赋能组织。其实，组织议题并不是行动学习的唯一选择，根据行动学习的问题来源，行动学习可以分个人议题型和组织议题型。1个人议题型个人议题型是指小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。这种类型的行动学习适合不同组织的人一起进行学习，早期的行动学习往往采用这种学习方式。在一些在中、基层管理技能训练中，经常采用这种模式，小组成员将自己管理过程中的困惑或问题带到研讨中讨论，并在同其他团队成员的交流互动以及质疑反思中，寻求解决方案。个人议题使小组成员更多的关注个人发展，在跨职能小组中，有机会深入了解公司的其他部分，比较易于执行解决方案。对于前文提到的企业用户，就非常适合采用个人议题型行动学习项目。2组织议题型组织议题型是指小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。现在的行动学习，多半采用这种模式。GE的群策群力是一种比较典型的方式。华润导入行动学习，也是从组织议题开始的。这类行动学习，因为解决组织问题，提升业绩成效显著，在中国获得极大的发展。组织议题更多关注组织，项目对组织有较重大的潜在影响，小组成员有机会和跨职能的团队成员一起工作。无论是个人议题或是组织议题，都没有明确的好坏之分，只有适用性的差异，项目的战略任务决定了项目的重点是个人发展还是组织发展。企业在进行行动学习设计的过程中，更重要的是应明晰培养目标，进而选择最合适的方法，从而使行动学习真正落地并实现效果转化。

2021/03/24

遇见更好的自己

01自我认知的开始老子云：知人者智，自知者明。了解别人是智慧，而认识自己是聪明。自我认知在不被外界影响的前提下，是随着年龄、阅历的增长而增长，这也是古人常说的：十岁不愁、二十不悔、三十而立、四十不惑、五十知天命，随着年龄增长，人们的自我认知都在时刻变化。从牙牙学语的孩童时期我们就懵懂的开始认识自己了，这个时候我们认识的自己是别人眼中的自己，“男孩”“女孩”“爱笑”“爱哭”“眼睛大”“头发黑”等等，这个时候我们的自我认知来源于表层的我，也就是我长什么样。伴随着学习开始，我们认识了越来越多东西，也见识了越来越多的人或事，我们开始思考“我是谁”，“我从哪来”，“我要到哪里去”，也就开始了自我认知的路。02自我认知的四种境界第一阶段：不知道自己不知道大数据统计这种情况占据了95%的人群，也就是说大多数的人对自己都是不了解的，也可以说是无知者无畏，因为不了解而不畏惧。这个时候我们对世界的感受很多时候都是：这个事情很简单。这个阶段容易陷入一种自我感觉良好，觉得自己什么都知道，待在自己熟悉的领域，瞧不起外界事物，拒绝去发现新的事物。第二阶段：知道自己不知道随着年龄的增长，我们在经历过或见识过越来越多的事情之后，也可以说是碰壁次数越来越多之后，慢慢了解到更多自己不知道的事情，会开始反思自己，反思自己知道的是不是真的知道，反思自己不足，这个阶段可以说是我们自我认知的转折点。第三阶段：知道自己知道这个阶段也是自我认知比较高的一个阶段了，这个阶段会有一种“拨开云雾”的感觉，看山不是山，看水不是水。这个阶段我们看问题不再局限于表面，而是更深层次的开始追究问题或事物的本质，追根溯源，了解事物的本质。第四阶段：不知道自己知道数据显示处于这个阶段的人群仅占总人群的0.1%，这个阶段可以说是“看山还是山，看水还是水”，在经历了事物的探索阶段之后，不断发现与自我提升，把知道的知识融会贯通，形成自身的体系。从探索本质阶段到清楚事物之间的连接，发现山还是山，水还是水。总之：知之为知之，不知为不知，坦诚自己所知，才能发现自己的未知，才能发现更大的天地，从而有所转变，从不知道自己不知道，到知道自己不知道，到知道自己知道，最后不知道自己知道。自我认知的过程中也会慢慢的获得成就感和快乐。03自我认知的转变一个人的自我认知越清晰，其能力提升也就越快速，相反如果一生都处于第一阶段，其能力增长也会早早停滞不前，甚至后期会缓慢下降。事实上自我认知有一个明显的转折点，从第一阶段到第二阶段的过渡期，这个阶段如果你能跨出自己的领域，开始发现从前的所见所识都只是很小的一面，踏入反思自我的第二阶段，慢慢进入第三阶段，其自我认知也就越来越清晰。然而知道自己需要转变，到真正的转变也并非易事，这中间还有很长的路要走。很多时候，思考的固有惯性，对已有事物的留恋，人的惰性等都会像地心引力一样把你拉回现状，重复昨日，昨日的昨日。那么如何从跨越昨日的我，到明日的我，再到未来的我呢？05自我认知的工具一个重要的方法就是借助测评工具：人自我认知不清晰很多时候来源于对自我的不了解，这个时候如果有一个基于心理测评和胜任力模型研发的工具，依据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的行为和心理属性确定出一种数量化的取值。从而用更直观的数据来判断行为上的倾向，帮助我们更加了解自我。

2021/03/05

如何识别身边的聪明人？——总结出的10条标

受2020疫情的影响，各行业抢占人才市场策略层出不穷，有包机接务工人员，有送机票的，更有的企业设置了员工推荐奖励.......;VUCA时代本就多变无常、不确定、复杂、模糊，激烈的市场竞争和2020突如其来的疫情，更加要求企业快而准的发现和储备可用的人才。对于2021年来说，谁抢到高潜人才谁就在竞争中占领了先机。其实现象的背后有个值得大家思考的问题：如何以最少的人数发挥最大的企业效能？在小编看来，只有组织/企业重视企业人才，存储足够数量的高质量人才，才能在2021年赢得竞争优势。高质量人才就是企业所谓的“高潜人才”，他们常常在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。还有研究表明，高潜力的人才通常有比较好的绩效。不同研究机构对高潜力价值的观点1根据CEB的报告：高潜力（HIPO）员工是企业未来的领导者，可贡献的价值是非高潜力员工的两倍。2HAY与《首席执行》杂志联合调研：前20家最佳人才管理公司在股票回报率方面远远高于同类型的其他企业。该项研究也印证了：在高质量的人才储备方面，基于战略层面关注员工潜质被认为是最有效的人才管理方式。3根据翰德（Hudson）的报告数据显示，93% 的高潜人才都是高绩效人才，而在高绩效人群当中，只有29%拥有高潜力。但CEB的数据显示其实只有15%的高绩效员工是高潜员工。作为企业经营者，合理有效的识别方法，才能不错过企业发展的加速器。益才认为以下三种方法可以做到高潜人才的有效识别。方式一：可以通过线上素质测评的形式识别，如特质测评，潜力测评；方式二：通过评价中心的形式评估，如面试，公文筐，角色扮演的形式。方式三：通过360度测评，多维度评价和行为评价的方式进行识别。基于项目经验和研究成果，益才认为高潜人才应该具备这几个方面的能力：学习能力、目标导向、洞察能力、进取精神、全局意识。第一步：定高潜标准结合企业的发展状况，以及企业对员工的要求，制定符合企业本身的高潜人才标准。第二步：发展诊断利用潜质绩效九宫格（基于潜质绩效九宫格，识别潜力者和过度者，结合其它测评手段，综合评定）和业绩潜力九宫格（基于业绩潜力交叉分析，预测高潜人才)对员工进行摸底，发现哪些是高潜人才。以及待发展的能力。第三步：构建梯队、针对性培养构建人才梯队，基于员工现有水平，待发展项，企业对他们的成长要求，规划培养课程，做到”心知行”、“领导力”、“潜力”的共同发展。只有通过高潜人才的识别、培养和保留，才能打造持续稳健的人才梯队，为企业储备足够人才。当然，在这过程中，HR部门作为推进部门，应与业务部门紧密结合，根据业务需求，有的放矢挖掘高潜人才、加以培养，打造坚不可摧的人才梯队。

2021/02/01

无测评、无能力模型，也能快速识别高潜牛人！

近年来“人才管理”开始在国内呈现大规模发展趋势，近一两年甚至呈现“井喷”式爆发，百度、腾讯、京东、华为、美团等发展迅速的企业，都在行业内疯狂搜寻所谓的“人才管理专家”，可见这个领域的发展之迅速，崛起之迅猛。“人才管理”这个概念是2000年左右在美国提出的，并迅速在美国企业中应用发展。传进国内后，我们有越来越多的中国企业意识到，一家真正卓越的公司首先不是一家简单的产品公司，同时也不是一家简单的服务公司，而是一家真正的人才公司。管理大师彼得·德鲁克说：“企业管理的本质，就是人的管理。”在中国早期，很多一线企业如联想、万科、国航、阿里都已经超越了人力资源管理阶段，步入人才管理的阶段，所以，人才管理其实是早期“人力资源管理”的升级。“人力资源管理”是如何升级到“人才管理”的呢？本人在人才管理领域十多年，亲身感受到人才管理领域的变化。十多年前企业的“人力资源管理”常规模式是人力资源六大模块，（在这之前是人事管理，大家都已经耳熟能详）。六大模块管理之后我们经历了“战略型人力资源管理阶段”，典型代表现象是我们当时火遍各个企业的“HR三支柱模型”，（HRBP这个职位被炒得很热）它将人力资源管理纳入了战略管理范畴。而当前，我国的人力资源管理应该说已经进入了人才管理阶段初期。我们进入人才管理阶段的一个明显标志是，很多企业正在启用人才测评技术。“人才测评”在我国其实已经进入二十多年了，作为行业发展的亲历者和见证者，我深有感触。当时这个技术在企业中的应用并不广泛，由于“人才测评”技术的外来性质，当时人们对它的认识就是高端、先进，并且科学。那个时期，大家对人才测评的理解和认识还停留在做在线心理测试的层面，更在意的是用哪家的测评软件，怎么开账号，人们普遍认为，知名度越高的在线测试产品，测出的结果越准。比如国际知名人力资源咨询公司DDI，CEB、托马斯等公司的在线测评软件产品。很快，大家发现国外完整的测评技术不仅仅只有在线的心理测试，于是，照搬过来，国内人才测评领域也开始普及“评价中心”（AC技术）这个概念，也就是我们现在常见的无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟，BEI面试等考察形式。这便是我们最初的“人才管理”。人才管理，在市面上被称为“TM”(Talent Management)。而 TM其中有个岗位叫TD（talent development），也叫人才发展，它包括的内容有胜任力模型搭建、任职资格体系搭建、人才盘点、人才发展、继任者计划等。(当前，纵观整个人才管理行业，TD这个岗位的人才结构属于稀缺状态。)一方面，我们看到和感受到了身边以及自己所在的企业，开始在各个时期使用人才测评这样的工具和手段来评估企业人员能力和水平，也已经亲身感受到了时代进入“人才管理”阶段的热火朝天和美好蓝图；另一方面，在很多企业花费了巨资、耗费巨大人力、物力、精力利用人才测评技术开展“人才盘点”，却在一番热热闹闹之后陷入疑惑，感觉“人才测评”并没有为企业带来什么实际效应，特别是很多企负责人和企业高层对此提出了疑问。而我们很多企业确实已经开始以“人才测评”为入口，进行企业人才管理布局和规划了，但在过程中，使用了大量“人才测评”技术之后，却也确实发现作效果不明显，问题到底出在哪里呢？结合我自己的工作经验和观察体会，我认为，当前很多企业将“人才管理”简单的理解为了传统人力资源管理+人才测评。时代进入了“人才管理”阶段，如果我们只会做“人才测评”，只局限于点和窄面上的工作，势必陷入到“测评无用”的迷局。而造成这种现状，主要是因以下几个误区产生：01人才管理实践中必会用到“人才测评”但“人才测评”总是单独出现。首先，人才管理这个概念中包括了人才测评的内容，因为不管是胜任力模型构建、人才梯队搭建、还是人才盘点等，都需要用到人才测评这个环节和技术，但是如果单纯就测评而测评，它的结果就会显得不是那么有用。我们很多的企业，当前还处于传统人力资源管理+人才测评技术这样的简单叠加层面，简单的理解为这便是“人才管理”。但实际上这种简单叠加模式，并不能称之为真正的人才管理。我们举个例子，搭建企业人才发展梯队这件事，它的目的是为企业人才库蓄水池注满水，以便于在用水的时候，水龙头一拧就能有水出来。那么这件事就是一项人才管理任务，它的正常顺序就应该是：1、先建立人才标准，什么人是我们人才蓄水池里需要的纯净水？2、既然是梯队，那就是不是眉毛胡子一把抓，它应该是阶梯式的，以一层一层的样子显示，这就涉及到，我们要找出不同层次的人才标准，比如基层骨干是什么样，中层领导是什么样，甚至高层领导是什么样？设定标准的过程，必然会用到测评技术，最常见的就是面谈。这其实是一个收集相关信息的过程；3、标准建立好，我们用这把尺子去“量人”，谁在这个标准以上，谁在这个标准以下，这样就找到了能够进入人才蓄水池的那些“纯净水”；4、蓄好水之后，我们就要为了保持水池中水的活性而做一些工作，为什么呢，毕竟是蓄水池，作用是储蓄，就说明不是马上要用，马上要用叫“救火”。保持活性，我们就要定期对这些人才进行评价和培养提升，在这个过程中也会用到测评技术。所以，“人才测评”在整个人才管理链条中，可以说无处不在，但绝不是单独存在。它只是人才管理的一个工具和抓手，而不是通过与传统人力资源管理的叠加，就能实现全系统的人才管理。如果单纯的就测评而测评，就会使测评结果在企业中的应用效果很不明显。02人才管理的最终目的是规划全局而“人才测评”则更多在看“个人”，没有看到“群体”。我在这个领域中，看到的最多的现象就是我们很容易陷入一个怪圈。我们都知道，我们做人才测评，是为了测出人才的能力和水平（而当前我们做测评更多的其实在指向人的潜能），可是往往我们评估出了人才的潜能之后，发现无处可用。我们可以想一想，为什么会出现这种现象？其实，对于一个企业来说，特别是体量和规模都很大，人数也很多的企业，企业如果去关注每一个人，它关注的过来吗？它会去因为某个人的潜能高一些，就因人设岗，调整机制吗？当然不会。那企业究竟关心什么？我们说，企业最应该关注的就是人才。可是具体某一个人，又是这么渺小，无法被巨大的企业看到。所以，在真实的企业实践中，我们发现，比起个人，企业关注更多的是组织群体。它会关心，它的技术序列整体强不强，它的营销团队整体能力如何，它的职能线上各部门管理能力究竟怎样？甚至，它可能会关心，在这个庞大的机构中，有哪些人组成了看不见的力量？这些力量是正向的还是暗黑的？对企业可能带来哪些正面导向？又构成哪些威胁？（我在企业咨询项目中碰到过这样的案例）可是，组织群体是谁构成的呢？当然是由一个个鲜活的“人”构成的。这样的需求，就使得我们能够跳出“看个人”的狭窄圈子，将眼光放远，延伸去看群体。通过测评技术，我们可以对整个组织群体做出诊断，判断出组织群体在整体组织结构上的位置，得出能力强弱的结论，哪些组织群体普遍能力较强，可以带动整个企业的绩效？哪几个组织群体能力较行业基准线偏低？如何提升？按照这种诊断分析，我们甚至能够分析出企业中“暗黑系”的存在对企业发展可能构成哪些威胁，如何调整和避免。我们透过看个人，去看群体，目的是什么呢？就是为了厘清组织现状，找出组织中存在的问题，从而提高整个组织乃至整个企业的战斗力，使得整个企业处在行业的前列，追求长远的发展。03人才管理体系的建立必须以企业战略为基础当前企业的“人才测评”“人才盘点”缺乏针对性，方向性，更严重缺乏对企业发展战略的承接性。当前，企业当中做人才测评，人才盘点，更多的在体现一种公平性，科学性，让大家感受到是外部机构做的，不是企业自己的暗箱操作，剔除了企业自己的主观性，所以会显得更有说服力，更令人信服。基于这样的基本目的，我们忽略了我们的测评是“人才测评”，我们的人才，其实是对企业发展起到关键性作用的那些人；而我们的人才测评，人才盘点都是“人才管理”，人才管理其实最终是要为企业未来发展服务的。那么，如何为企业未来发展服务？很多企业都在说这句话，但是其中有一些原本的初心却成为了喊口号。为企业发展服务，唯有且只有对标企业发展战略。我们都知道，企业有短期发展目标，也有中长期发展目标，这个发展目标就是基于发展战略拆解而来的。由此，我们的人才测评和人才盘点，都可以基于企业的当前发展战略，以及未来2、3年的发展战略而去做。怎么做？就是要根据发展战略梳理出，什么样的组织和人才，才能达成那样的发展目标？现有的队伍是否满足未来发展的需求？企业发展阶段不同，所需要的人才类型一定是有区别的。简单举例说来，企业发展阶段有创业期，成长期、稳定期，高速发展期（转型期）、衰退期（一般我们将其修正为“转型期或升级期”）等，每一个时期的要求是不同的，所以核心人才队伍的特征也应该是不同的。如果我们的人才测评、人才盘点没有基于企业总体发展战略来做，势必就会使得整个盘点费时耗力的做完之后，除了大家感受到被测评和被盘点的紧张，和从形式上感受到了令人欢欣鼓舞的高大上工具效应以外，细细一品，感觉对企业整体并没什么用。

2020/12/02

为何90%的领导力发展项目都是低效的”思考“

每个年末的工作总结中，所有的人力资源部都绕不开一个问题：今年的人才培养项目花了这么多钱，怎么证明项目有效？对此，我们有很多时髦的新理念或工具：从四级评估、ROI分析，到绩效改进、行动学习、混合式学习，乃至请咨询公司做完整的人才发展体系建设。如果对这些方法进行仔细分析，会发现它们都有一个显著特点：人力资源部门在缺乏必要分析和业务部门深度参与的情况下，依靠乙方咨询公司或内部培训团队就发起培养项目，无法真正应用到工作中，结果不言而喻。在如今快速变动的时代，企业对人力资源管理有效性和及时性的要求在不断提高。人力资源部门需要清醒地意识到，自身价值应由业务体现，而非自我陈述；同时，要从原来的管控思维变成运营思维，把人力资源管理工作当成产品来运作。人才管理与人力资源管理很多人力资源从业者会有一个误解，就是把人才管理当做某个单一的项目来运营，而不是对“人才”群体进行管理。这是导致目前人才管理局限于素质模型、人才评估、人才培养实施的根本原因。因此，我们首先必须明确“人才管理”和“人力资源管理”之间的关系，才能抓住问题症结。关于这一点，要从人才管理的起源说起。人才管理这一概念出现于上世纪90年代，许多企业以此来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司业绩。进入21世纪后，随着经济的发展，业内对人才管理有了不同的定义。Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：招聘，保留，发展，领导力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。Fitz-enz（2005）认为，人才管理囊括了六个人力资源服务：聘用与安置，领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。Farley（2005）提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，因而它定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。不论是哪种人才管理形式，人才管理方向和人力资源管理的终极目标“人岗匹配”是完全一致的。也就是说，人才管理也是解决人岗匹配问题，不过它的出发点是“人”。现在人力资源部门实施的领导力发展项目，目标是为了满足人力资源六大模块中“培训与发展”的管理者培训需要，关注的是“岗位”。但在快速变化的VACU时代，岗位职能变化太快，导致固化周期缩短，原先周期性培养项目的弊端就凸显出来了。周期性人才培养项目的三个主要弊端如下：1.人才标准搭建有周期性和技术要求，导致与业务快速变化的要求脱节。2.人才的培养过程，业务部门的参与度不高，主要由HR主导，无法实时看到效果。3.大部分人才培养项目，由于资源限制，培养的均为通用管理技能，似乎用处不大。新的人才管理模式：边打边建“边打边建”的迭代领导力项目，或许可以较为有效地解决当前这一矛盾。之所以将其定义为“边打边建”，主要基于以下两个前提。一是在业务快速发展阶段，我们其实没有足够的时间去充分地探讨和确认业务用人标准，只能“不断试错”；二是人的成长，本质上是不断自我反思和接受新挑战的集合，属于“急用先行”，不能寄希望于每个人都有强大的自驱力。而现行的大部分领导力项目的假设前提是：业务对人的要求相对明确，同时参与者的意愿较高。这时，很明显的分歧出现了，这也是人才发展工作一直被业务部门诟病的根本原因。明确问题所在后，“边打边建”的迭代领导力发展模式就可以定义为：通过不间断的、周期性的（月度/季度/年度）及时跟随，聚焦业务重点变化，匹配对应的培养方式。它对企业人力资源部门提出了三个基本需求：首先，业务部门的关键性业务重点及工作方向调整，人力资源部门应通过有效渠道知道。其次，对于业务的变化，人力资源部门可以用专业工具将其转化为对本部门工作的相关要求。最后，分解人力资源要求，将其中关于人才发展的要求落地为具体动作，尽量以“多、快、好、省”的标准去设计解决措施。从根本上说，人才发展其实是整个人力资源管理体系的联动，而不是单一的“培训与发展”模块。因为人的需求层次是多样化的，所以切不可把人才管理项目当成培训项目来操作，否则，结果一定会被质疑。项目实施的三个“规定动作”“边打边建”的迭代领导力发展项目定位于“解决从技术专家到管理人才的落差”，在实施过程中，需要遵循以下三个“规定动作”，以实现VACU时代对人才需求的最直接满足。1、建标准“人岗匹配”意味着岗位对由谁承担是有标准的，但由于业务发展速度太快，这个标准是动态变化的。很多人会不解：动态变化的标准还能称之为“标准”吗？当然可以，而且必须优先确保标准的建立，没有它作为基础，项目后续的所有动作都将缺失依据。这里从实际操作出发，结合岗位分析、任职资格、素质模型三项工作之间的关联点，归纳出标准的建立方法。找重点组织所有该岗位相关人员，包括岗位现有在职人员，进行发散式讨论，通过引导，明确该岗位4～7项重点工作。工作任务重要性评分表【说明：当任务超过7项时，意味着，需要重新进行讨论打分，直至完成7项工作任务界定，目的在于引导业务部门管理者找到关键影响点】找任务对该岗位4～7项重点工作进行具体分析，为了便于直观看到所有具体任务，可以考虑采用DACUM分析工具。DACUM分析量表找关键此处“关键”指通过“可复制性/业务关联性”两个维度，对比分析出不超过10项关键任务。关键任务界定示意表【操作要点：1）基于岗位而不是人进行评价；2）打分时最好有HR参与，与业务部门共同讨论打分】从这两个维度进行界定的原因在于，考虑技能获得时间成本和市场的获取难易程度，综合判断采用合适的人才管理动作。之所以同步两个操作，是因为人力资源或业务部门的目光通常过度聚焦于“内”，但由于内部资源的有限性，很多需求必须诉诸于“外”。而且，本阶段更多的是人力资源部门的整体联动，和单一的人才发展项目对业务所产生的价值是完全不同的。业务部门和人力资源部门通过探讨，共同明确了后续的管理动作和方向，在目标一致的基础上，能够更好地配合完成对业务的人才管理动作。3、定培养经过分析、对标后，可以确认某项能力是企业需要人才具备的，而且暂时也无法通过外部购买得到，所以此时我们唯一可以采用的方法就是内建（Build），即人力资源部门通常意义上的人才发展项目，大部分领导力项目关注的也正是这一阶段。在该阶段，重点在于培养动作的设计一定要结合参与者的实际工作，可以考虑以行动学习为主体的混合式培养模式，结合“在线学习系统、微信平台、学习app”等形成“互联网+”立体学习布局，让培养项目参与者和业务部门管理者能做到“随时随地”的了解自己的成长进度。至于具体如何开展项目，市面有大量方法供参考，笔者不再赘述。当完成上述三个阶段工作后，“边打边建”的迭代领导力发展模式实则已经开始动态满足业务对人才的需求目标。这一模式解决了两个基本问题，一是及时回应业务需求，二是让业务部门深度参与对人才的定制化管理。

2020/11/23

年底了，要不要来场人才盘点，查缺、补漏。

又到年底，“加薪”、“年终奖”、“跳槽”等一如既往是员工职场热词。因此，很多企业到年底也就更加警觉：缺谁、留谁、怎么留、怎么补等等，人才盘点也随之在年末成为HR工作的重头戏。人才盘点的时机企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一边是组织，一边是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺失、人才能力荒、组织发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠、高潜人才的瓶颈期过长而流向竞争对手。实际上企业遇到的不仅是齿轮转速快慢的问题，齿轮转动方向也在变化，组织战略调整、激烈的市场竞争、竞争对手挖角、新生代员工成为职场主力等都会在短时间内使得组织和人错位脱轨。从这个意义上看，人才盘点作为预见、规划、发展人才的一组业务，但凡发展期的企业都应该定期来做，它保证了组织和人紧密咬合、互相驱动，让企业发展更稳健。不过在转速、方向不匹配时，人才盘点更加迫切。而人才盘点的最佳时机包括：>>>>企业快速成长，需要大批人才供给无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会；大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。>>>>过度依赖于从外部输入关键人才我们观察一家电商企业的人才结构时，一个数字令人吃惊：2013年底的总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘。此案例虽有行业和企业的特殊性，但这个企业HRD的一条年度KPI是高级管理人才外招比例控制在15%-25%之间（过低的比例不利于保持理念和知识更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加强内部供给。所以该HRD在2014年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。于是在2015年的前两个季度，总监级别管理者的外招比例降低到了34%。>>>>内部竞聘的频繁高但效果差很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；不依据结果任命，问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。>>>>人才供给不均衡企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。>>>>关键人才流失严重HRD需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HRD要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HRD首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。>>>>关键岗位的任职成功率低如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来做；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。人才盘点的注意事项人才盘点作为人才管理的核心业务之一，HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头，无外乎以下原因。目标不明，欠缺有效产出很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。秘籍：HRD应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。产出一般包括：明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。起点太高，节奏失控一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理（Line Manager）参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。秘籍：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急，首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。从第三年扩大到整个管理梯队，从开始到稳定运转，人才盘点大约需3年。没有让业务经理承担起责任人才盘点最糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。秘籍从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升，因为假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度，与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角，如在人才校准会上，由业务经理汇报盘点结果，而非HR。组织发展团队欠缺经验被问到“我们企业适合做人才盘点吗？”时，除了一起回顾组织面临的人才挑战，一般还会询问HRD以下问题：1、你的组织发展（干部管理）团队是否足够熟悉组织？包括对组织文化和战略的理解、企业价值链、组织运营逻辑甚至与股东良好的协作关系。2、组织有没有可靠的绩效数据（至少3年）、清晰的人才档案？如果没有，能否在短时间内收集到？3、组织发展团队有没有定义人才标准的能力、能否设计和驱动对人才能力和潜力的评估？秘籍：人才盘点是证明HR工作价值的关键业务，HRD需在开展前评估组织发展（干部管理）团队的准备度，基本要求是：确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验，非常熟悉组织；HR中至少有1-2位专业人才，非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术；也可引进外部供应商开展盘点项目。应用乏力，未跟进有效的人才举措人才盘点的产出首先是一张短名单，衡量现有人才分布，产出一张九宫格，回答老板：现有人才谁行、谁不行——输出到激励体系；未来谁行——输出到储备和发展体系。如果人才盘点到此为止，在第一年的闭门盘点阶段是可以接受的，但如果每年的产出都是这样一张短名单，一方面，由于对人才缺乏干预，名单每次变动并不大，从第二年开始老板就会失去兴趣；另一个风险是，因为盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群，会越来越难执行，甚至没有人填写人才表单。秘籍：最迟从第二年开始，基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。示例：有效的人才盘点应交给老板一本清晰的“人才账”：企业需要哪些人才、需要多少（人才预算）、目前有多少人才、差距在哪里及如何弥补差距。

2020/11/18

人才盘点成功实施的8个关键因素

01承接企业战略/人才战略人才盘点是企业发展战略落实过程中的重要一环，上接企业战略，下接人才培养与人才获取，所以，在做人才盘点之前要了解清楚企业未来1~3年的发展战略、业务布局、商业模式和发展目标等大方向，人才盘点要针对公司未来发展所需要的人才进行盘点，千万不能偏离了这个方向，否则会犯方向性的错误。02适当的前瞻性人才盘点不但要考虑组织当下对人才的需求标准，还要考虑企业未来对人才的需求标准。因为中国商业环境变化特别快，最近几年更是不确定因素剧增，所以创新企业应依据未来0.5~2年的发展战略，相对稳定的企业应依据1~3年的发展战略和目标，确定自身对未来人才的胜任要求。胜任要求构建的方法建议采用“敏捷建模”的方法，及时跟进业务发展与变化对人才的要求灵活调整。03紧盯目标，节省资源如果人才盘点要求的精度高，动用企业的资源相应也比较多，这些资源不仅是费用的问题，更多的是时间成本。人才盘点往往会涉及高管团队、被评价人、被评价人的上级、下级和同级同事等人员的参与，项目负责人要做大量的组织工作，这些均是成本。所以，在选择评价方法上要格外慎重，恰到好处，达到评价目标和目的即可，使投入与产出最大化，为客户节省时间和费用。04对企业与行业清晰了解如果要取得好的人才盘点效果，前期的功课一定要做好。对企业所处行业的特点、企业发展的历史与现状、业务发展情况、商业模式、盈利模式、政府管控、人员与干部的情况、当前存在的挑战等都要有充分的了解。最为重要的是对行业语言、专业术语、行业规则与潜规则等要了然于胸。05保持独立性，不带偏见人才盘点意义重大，会涉及人才的任用、晋升、激励和培养问题，牵扯到个人、团队和组织的方方面面，所以敏感性非常高，也是有些企业为什么做隐形人才盘点的原因之一。通常在人才盘点之前就会听到各种对被评价人的议论，作为独立顾问不能被其左右，更不能被企业内外部的各种复杂关系牵制，要自己去收集信息，保持自己独立的判断，这是顾问的职业操守，也是为什么企业愿意请第三方机构合作的根本原因。06各种评价手段相对独立人才盘点项目采用人才评价方法与工具比较多，为的就是保证其客观性、公平性和准确性。在做综合结论之前，每种方法与工具得来的结论既不要相互污染，也不要互相迁移，这是评价中心技术的基本原则，否则就没有采用多种方法进行评价的意义，或者降低了采用多种方法的价值，但在项目执行过程中大家对这个问题的警惕性不高。比如，线上的测评进行完，项目小组看过测验报告以后，先入为主，用测验的结论套用评价中心的结论，这样做不符合评价中心的基本原则。正确的做法是用各种评价方法独立完成评价，最后汇总综合评价，相互验证，以得出比较客观的评价结果。07信息整合与构建原型的能力人才盘点对顾问的要求比较高，特别是在最后写报告的阶段，最关键、花最多时间的工作就是对所有收集来的信息进行综合加工，分析、整合、构建还原为生动的人的形象，洞悉人性，把握人最关键的特征，每一个结论最好都有两个以上的证据印证，按照项目的要求，有逻辑地撰写出结论明确的人才盘点报告，并提取团队的整体特征。08注意保密性鉴于人才盘点的敏感性和保护顾问的独立性，汇报环节十分关键，资料要严格保密，不当的流传对顾问和被评价人都有不好的影响。如果是高管的人才盘点项目，一般只向总经理或董事长汇报。最后如果人才盘点项目是委托给咨询机构设计与执行的，还有一个关键点是与客户高管信任的建立，没有信任关系，再好的技术都没有用武之地，项目一定不会成功。

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