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2019/01/22

为什么我们现在需要使命管理？

在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估工具，尚可接受。但21世纪完全不同，商业环境非常动荡，公司如何判断应该采取何种行动？来源：商业评论精选（ID：shangyepinglun）1德鲁克的建议：目标管理之外发布公司使命宣言20世纪时，人们普遍认为，要推动公司向一个共同目标迈进，最好的方法是给员工设立清晰可衡量的目标，并定期评估完成情况，于是目标管理开始大行其道。进入21世纪后，公司对如何激励员工有了更深刻的理解，它们开始发现使命能够大大提高凝聚力和公司业绩，于是使命管理开始流行起来。目标管理是彼得·德鲁克20世纪50年代在其经典著作《管理的实践》一书中首先提出的。不过后来德鲁克本人建议，管理者应该在制定目标的同时，发布使命宣言。他的理由是，如果目标来自某种宏大使命，那么员工更可能设立一致和远大的目标，完成效果也更好。随着人们将重点从目标转移到使命的完成上，目标就不再是目的本身，而成了实现更大目的的手段。目标管理要做的是确保员工充分了解各自要实现的目标，以及自己对实现公司目标可做出哪些贡献。使命管理则是让员工了解其职业角色的多方面使命，以及这些使命如何与公司宗旨保持一致。在目标管理的同时引入使命管理，就像给船装上两个马达：既增强了动力，又提高了机动性。2如何制定使命才能充分调动人们的行为？我们按照以下准则来区分目标和使命：目标是SMART（Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound），即具体、可衡量、可实现、相关的、有时限的，使命是WISE（Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable），即宽泛的、鼓舞人心的、服务导向、可评估的。1. 宽泛：不是一次性项目，而是更大的动力机制在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估和成功衡量工具，尚可接受。但21世纪完全不同，商业环境非常动荡，难以判断应该采取何种行动。因此，如果目标定义过窄，员工自发认识工作复杂性的能力势必受到限制。使命则可拓宽和加深每个人对工作意义的理解。比如，化学公司Elix Polymers销售部的使命宣言是“连接产品与市场。”它暗含了要完成具体销售目标的意思，又以相对宽泛的方式表达出来。2. 鼓舞人心：不是从外部，而是从内心找到真正的追求使命不能从外部强加给个人，必须发自内心。如果你要设定职业使命，一定要先了解自己的个人使命是什么。如果这个使命不能鼓舞你，那么你应该继续寻找，直到找到内心的真正追求。西红柿加工公司晨星鼓励员工定义自己的使命，这种使命源自他们从“发挥自己独特才能”得到的“快乐与激情”。在晨星公司，没有老板，公司使命才是老板。公司将成功归于“自我管理的职业人士”——员工发挥才干，与同事互帮互助，通力合作，相互监督完成公司使命。3. 服务导向：个人成就建立在为团队贡献价值的意义上管理学者彼得·圣吉曾指出，使命反映了我们能给世界带来什么。在个人使命和公司使命的交汇处，你还要想想，你们作为一个集体，如何为更大的事业贡献价值。墨西哥食品大王宾堡公司认为，公司聘用一名员工时，聘用的不仅仅是员工带来的技能和知识，还有其独特的愿望、决心、努力、智慧和创造力，这些都可以用来实现更有价值的目标，为社会创造价值，而非仅仅完成手头的任务。4. 可评估：可以衡量进展状况的使命才有意义使命管理要有效果，就需要定期评估，了解目标完成得如何。在JJC集团，每个团队使命都配有管理仪表盘，上面列出用于跟踪使命完成情况的指标。喜力和联合利华用短期、中期和长期发展计划来评估使命完成情况。西班牙工业公司NalonChem曾经要花整整一个季度来制定年度目标，结果导致工作缺乏重点，生产效率低下。采用使命管理的方法后，公司目标不仅更加远大，而且只需要每年年底用一个月的时间就可设定好目标。3思维升级：从人文主义角度看待公司里的人要想实现公司发展与增长，财务业绩提高的愿景，我们需要转变思维方式：使上下级关系变为领导者与合作者的关系。工业时代，经典组织理论产生劳动分工的概念；20世纪，关于公司的新古典理论催生了目标管理；如今这个时代需要一种将使命置于公司核心的组织理论。我们需要一种公司理论，能从人文主义的角度看待人：公司的社会责任、利益相关者、可持续发展、良知资本主义和共同价值创造。老板需要和每位员工密切合作，帮助他们实现个人使命，进而共同实现宏达的公司使命。作者简介：卡洛斯•雷伊（Carlos Rey），加泰罗尼亚国际大学战略管理教授，使命管理与公司治理教席教授，DPMC咨询公司合伙人，与人合著《使命管理》一书。努丽亚•钦奇利亚（Nuria Chinchilla），西班牙IESE商学院组织员工管理学教授，也是女性与领导力 Carmina Roca和Rafael Pich-Aguilera教席教授。努诺•皮塔（Nuno Pitta），DPMC咨询公司董事总经理。原文摘自《为什么21世纪需要使命管理》

2019/01/22

赋能Energize=赋权+赋信+赋能Enable+赋利

赋能已经成为时代的流行语。谷歌创始人拉里.佩奇曾说：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么？从表面词义看，赋能的意思是赋予能力（Enable），它是一个相对泛化的含义。京东到家提出零售赋能，阿里巴巴提出要赋能商家，其含义就是通过互联网、大数据技术提升零售与商家的运营效率与能力。赋能一词最早源自于积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。显然，这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能。不是赋予能力Enable，从外部赋予个体能力，而是激发能量Energize，激发出个体内在的潜能。拉里.佩奇所说的赋能，显然不是赋予能力（Enable）的意思，而是更接近于激发能量Energize的含义。将积极心理学中的概念应用在组织管理领域，意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。这样的组织环境显然有别于传统组织环境。在《重新定义公司》一书中揭示了谷歌的管理之道，那就是“聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。”本文所定义的赋能就是这一含义。赋能的核心是创造全新的组织环境激发员工内在能量。这个全新的组织环境与过去有什么区别呢？赋能在近年来的流行，显然与管理组织变革潮流直接相关。传统组织管理的核心是管理、控制与激励，在这样的模式下，一线员工丧失了自我定义目标的权力，被动执行管理层的决策，并在KPI绩效指标考核下疲于奔命，导致员工士气低沉，自我实现的内在能量被压抑。组织体现出迟缓、笨拙，无法适应VUCA时代的商业环境。因此，围绕激发一线团队与员工的能量，需要重新定义组织环境，以充分发挥员工的创造力，创造性的满足客户需求。这正是组织管理变革的潮流与趋势。许多管理研究者均对这一主题提出了自己的观点。德鲁克最早识别出知识经济社会中知识工作者管理特殊性，并提出了“自我管理”的理论，包括“自我衡量的目标管理”、“积极引导的协助式管理”、“分权体制下的创新管理”，以及“适应组织多元需求的学习成长型管理”。加里.哈默在《管理的未来》一书中，认为传统管理压抑了员工无限的创造力与激情，需要根本性的变革。并以全食超市的授权基层，戈尔公司的无领导管理，谷歌的给工程师自由等案例，深度解析了管理变革的未来趋势。尤里奇等人则识别出传统科层制企业内部的壁垒与断点问题，这些问题导致大型组织的反应缓慢、行动迟钝。在《无边界组织》一书，他们以GE无边界组织的变革为例，提出了拆除组织垂直壁垒与水平壁垒，打造无边界组织的具体方法。VUCA时代需要什么样的管理新思维？丹娜.左哈尔提出了量子管理学。她认为，牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”、“不变”。是适应稳定环境的传统管理思维。量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”、“变迁”。在VUCA时代，如果企业仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只需听令行事，那就会陷入困境。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。可以看到，无论是管理界还是实践界，尽管大家的视角与观点有差异，但有一点是共同的，那就是传统组织管理需要变革，变管控为赋能，创造全新的组织环境，充分点燃与释放员工的内在激情与能量。打造一个真正的赋能型组织。那么企业应当如何打造一个赋能型组织，或者换一句话说，所谓赋能的进一步含义有哪些？我认为可归纳为四点，赋权、赋信、赋能、赋利。赋权变革组织，将决策权授予听得到炮火的人赋权的意思当然是将权力下放到一线，这个权力主要是指经营决策权，从而让一线团队及员工能够更为灵活的应对环境变化。这个权力还包括自主定义目标与实现路径的权力，从而让一线团队与员工承担起责任，成为自我发展的主人，激发起他们的自驱力。赋权很难在传统组织框架内实现，需要变革组织结构与管理流程。稻盛和夫提出的阿米巴模式，海尔探索的人单合一的平台化与创客化模式，韩都衣舍的小组制模式，阿里巴巴探索的前台、中台、后台模式，都需要在企业的组织层面做变革。他们的共性是打造敏捷灵活的一线经营团队，应对环境的急剧变化。企业中高层将决策权下放给一线团队，自身由决策控制中心转变为资源服务平台。赋信打造平台，为一线提供必要的信息、资源与服务在赋权的前提下，需要赋予一线团队信息、资源与服务，让一线团队子弹上膛，摆脱后顾之忧。在这里，信息透明与共享非常重要。传统组织内部，信息往往掌握在高层决策者的手中，一线团队与员工无法接触公司核心信息与数据，自然无法做出准确判断与决策。阿米巴经营的核心就是让小阿米巴自我核算经营业绩，而这就需要掌握成本等各项数据，需要具备强大的内部数据分析能力。因此，赋能型组织往往是一个透明化的组织，也是一个数据驱动的组织。此外，包括资金、人力、物资等资源的下放，需要设定赛马不相马的机制。一线团队在残酷的市场竞争中优胜劣汰，公司资源优先向胜利团队倾斜。如韩都衣舍的小组，每年根据实际经营业绩进行排行，排在后面的小组解散。最后，公司职能部门如财务、人力资源等往往变为服务平台，向一线团队提供各项专业服务。赋能Enable塑造文化，打造学习型组织这里的赋能并不是Energize，而是Enable，让一线团队与员工具备自主决策与执行的能力。在向下赋权与赋信的情况下，如果一线团队不具备自组织与经营的能力，就会造成一放就乱，组织失控。因此，赋能Enable，塑造一线团队的自组织能力是关键环节。与传统组织内的物化型团队不同，赋能型团队与成员需要掌握战略思维与经营能力，战场上的每一个小团队不仅需要看到眼前的战斗，还能够看到整个战役的局面，才能根据实际情况自主做出恰当的行动决策。这样的能力塑造，需要做中学，在实践中运用升维的企业学习技术进行培养。此外，赋能的另一个重点是塑造组织文化，倡导学习型组织建设，将工作与学习有机融合，追求基于问题的不断地迭代优化提升。赋利建立机制，价值创造与分享在赋能型组织内部，价值创造的主体是一线团队与员工，在责权利统一的原则下，他们自然应当参与所创造价值的分享。从分享的方式来看，传统组织是以工资奖金的形式回馈员工，以利润分红的方式回馈股东。其本质是以资金为核心，在赋能时代，知识与人力资本占据了越来越重要的地位，一线团队与员工在创造价值中扮演了主要角色。因此，在分配方式上，应当让一线团队与员工享有所创造利润的分红权。赋利的机制打造，能够让员工拥有主人翁意识，彻底释放自我发展的潜能。

2019/01/14

陈春花：2019，你该怎么办？

在新时代的变迁中，几乎所有的东西都在被调整，已经无法用“不确定性”来描述，大家也似乎变得更加焦虑不安。陈老师从经营环境和经营选择两个维度来认知环境，真正理解变化是什么？机会在哪里？真正的挑战和价值是什么？本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。每年从10月份开始，我就被很多人问，面对2019怎么办？你怎么预测？我也会问自己，所以每年在这个时间，我都告诉别人我对下一年会怎么想。我这次把我对下一年怎么想分享给大家，希望自己的一点价值能够贡献给大家。我每个时候其实都要自己给自己判断，帮助我的研究方向，也帮助我所服务的企业，这是我个人的习惯。但是我认为接着下来，可能我们不能用预测的方式，我们只能用认知的方式，因为整个环境变化实际上不能预测。比如这两天都是爆炸性的新闻扔出来，我们简直不可想象。所以我就把我对2019年的认知分享给大家，当然大的宏观环境有非常多的学者帮你，甚至行业的微观环境也有很多人帮你，我仅从经营的环境去讲。 01看清经营环境的四个特征2019年从经营的角度来看环境，我认为它有四个最重要的特征。第一个特征是多元与个性化。大家都知道，2018年的“双十一”，阿里的平台加上京东的平台，一天的销售额接近4000亿人民币。这么巨大销售额的数量当中，它有两个最大的特征，就是品类和分类会越来越多，越来越细，涉及到的供应关系会越来越复杂。这些变化其实最重要的是什么？多元与个性化其实在今天变得更加的普遍，所以我用了几个词，线上的市场，生动的数字生活，以及非常活跃又非常振奋的社群。当社群概念出现的时候，企业所有的经营逻辑其实是会改变的。第二个特征是数字即洞察。换个角度说，对于很多东西的理解，你要回归到理性判断当中，你必须回归到真实的场景当中。我不认为数据可以预测未来，但是我可以告诉大家，数据一定告诉你真实的现实。这个真实的现实是让你可以去做洞察，可以去理解变化，甚至你可以去真正感受为什么我认为2019年很特殊，因为从2018年开始，人与数字之间这道天然的墙其实是变窄，甚至会被捅破的。这几年，我实际上一直在回答一个问题——数字化时代，管理重构是什么？因此，我与廖建文老师持续写文章来回答，在数字化时代当中，我们在战略认知上的调整是什么？我们大概准备连续发六篇，把这个问题讲清楚，现在已经发了三篇文章。为什么要这样去做？因为所有的逻辑真的变了，这个就叫数据去洞察，换个角度说，你的经验，你的核心能力没有办法让你洞察未来，你必须基于真正对现实的理解，才可以真的理解我们的变化是什么？机会在哪里？真正的挑战和价值是什么？第三个特征，冲刺式的马拉松长跑。大家都知道马拉松是个长跑，它不在于起点在哪里，也不在于你中间有多厉害，它最重要的是你能不能在规定时间内最终跑到终点的旗门，如果你没有在时间内跑进来，没有任何的意义。从某种程度上讲，今天所有的竞争环境是一场长跑。所以我们不是一定要注意你今天多大或者你今天多厉害。就像有人跟我说，陈老师，我现在企业很小，你愿意来管我一下吗？我就跟他说其实大小在今天不重要，因为独角兽企业的成长速度是很快的。今天规模大不意味着一直大，最重要的是你的长久性和持续性在哪里？即使这样的一场长跑，每一个阶段都是要拼尽全力的，这不是你可以去规划的，你要不断全力地努力，才可以最后跑到旗门。我们最重要的是要面对残酷的现实，知道机遇之后一定是非常广阔的市场，但是所有的考验将会更加长久。第四个特征，产业价值是关键。我在2015年就提出了互联网下半场，我自己用了个词叫互联网2.0。在2015年之前是互联网1.0，是消费互联网；在2015年之后是互联网2.0，是产业互联网。今天几乎所有的互联网企业都说一句话，重新定义行业。例如马云说的“五新”，新零售、新制造、新金融、新交通、新的智慧城市。当他说新的时候，其实就等于我们会从线上来到线下，融合到产业里边。同样，今天的腾讯，它最大的战略调整也是讲必须赋能传统制造业，这是互联网下半场最重要一个特点。我认为今天产业价值是关键，换句话说，对所有传统的企业来说，你的机会来了，因为你比互联网企业更懂得产业价值。以上四点就是我对2019年经营环境的理解，以这个理解为基础，我就要提出我自己的关键词，2019年的关键词也许让我们有机会得到价值。 02不确定的环境，确定的是自己第一个词就是连接共生。当所有的东西不可预测的时候，所有东西都是不确定的时候，我始终坚持两句话很重要。第一句话，联接比拥有重要。就像过去25年，华南理工大学工商管理学院不仅仅是本土的MBA，也连接了全球优秀的MBA院校去做国际化的MBA。未来的华南理工大学工商管理学院，会连接更多的企业，连接更多的行业，连接更多的国际优秀师资，甚至连接更多的数据，让学生在连接当中，拥有更大的洞见以及更好的知识储备，这就是联接比拥有重要。第二句话，核心是分享，但是更重要的是你愿不愿意跟别人去协同。如果你不能跟大家去协同的时候，可能你就没有产生新的创造机会。当我到企业的时候，如果你告诉我，你的对手是谁，我基本上就会担心你。如果你告诉我，你正在跟谁合作，我其实就不会担心你。因为我们今天的变化，其实你是不可能知道对手是谁的。最重要的不是对手是谁，是你跟谁合作，这就是我们讲的连接共生。第二个词是长期主义。2018年11月我在《哈佛商业评论》的年会报告中，就提了这个观点。在这样一个动荡的时代当中，机会、诱惑、冲击都会很大，但是能让你有定力和帮助你持续活下来的，其实是你的长期主义，也就是你的基本假设。你愿不愿意为长期去做努力？你愿不愿意回到顾客价值？你愿不愿意真正释放你不可替代的力量？其实这个才是关键。所以我不认为今天大家应该那么焦虑，如果你有长期主义的时候，这个机会反而会真正来临，就在今天。第三个词，聚焦主业。你要真正回到你最擅长的部分，你最能创造价值的部分，而不是去讨论机会在哪里。很多人都跟我讲，我要不要投资一些新的东西？我就问他，跟你主业有关系吗？如果没有关系，我建议缓一缓，如果真的是要做投资，我们就按投资的逻辑去做。今年12月1日，我发布新书《顺德四十年》，我这几年花了很大的力量在写这本书，因为变化太多。当我总结改革开放40年的时候，我脑袋里边唯一想做的一件事情，不是企业管理，不是企业的回顾，而是顺德。顺德40年来的变化有目共睹，两家世界500强的公司，40多家10亿规模以上的公司，23家中国上市公司。这个小小的县域的GDP总量超过3000亿，这是我们国内连续多年百强县、百强区排名第一的地方。它为什么做得到？一个非常重要的地方，在顺德一定不会讲那句话“风来了猪也会长翅膀”，一定不会有风口期这个概念，在那个地方，你一定会看到他们实实在在地聚焦去做传统制造业，专注品质，专注成长。聚焦自己的价值，形成不可替代，其实非常重要。第四个词，知识赋能。今天知识本身就是生产力要素，如果你没有能力跟知识去做组合的时候，其实你的生产力要素已经缺失了，而在知识赋能当中最合理的最重要的核心是什么？就是个体的学习要转化为团队的学习。我自己也在尝试重新定义组织学习，做了一个知识实验室，就是解决个人学习跟组织学习怎么组合在一起。我们现在最大的难题就是所有的老板天天在学，到处去学，不仅仅自己学，还要自己建个商学院，让大家一起学。当他把这个都做完的结果是什么？他懂的东西越多，懂的那个概念越独特，他的员工越听不懂，他回到公司的时候发现危机越来越大，他焦虑不安。所以我们今天的焦虑不是源于知道得少，而是源于我们知道得多。只有真正系统地回来学习，他才可以知道怎么了解知识在其中的作用。2019年我用了一个词叫做分水岭，2019年是一个自我确定与外部不确定的分水岭。如果你还是沉淀于外部的不确定性，认为这就是一个最重要的部分，我个人给你的建议是，从2019年开始我更希望你确定。换个说法就是，2019年最需要的不是了解不确定性，因为不确定性是一定在的，你要知道的是你的确定性是什么。如果你能够把这个确定下来，那我相信你一定可以有一个可以充满期待的2019年，因为不确定的一定是环境，但是确定的一定是你自己。让我们一起预祝，有一个值得期待的2019年到来。（本文完）来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

2019/01/14

VUCA时代选拔领导者，“潜力”比“能力”更重要！

“在当今时代，“人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力”，“潜力”是“具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力”，在VUCA时代，潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，但过去的优秀并不必然代表其具有学习新能力的潜力。本文从“选用留”角度，提供了针对潜力员工的思路与方法：第一步：选对人——优化聘用流程：用人标准，衡量方法第二步：留住人——防止员工流失：知识型员工三大源动力第三步：发展人——横向拓展：推动高潜员工走出舒适地带，发挥潜能”作者 | 费洛迪 (《关键人才决策》与《合伙人》作者) 来源 | 本文摘编自2014年六月刊大思路《潜力:21世纪英才新标准》，译者不详数年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，公司不得不在3年后劝退他。为什么这位看似合适的CEO人选，却在实战中败北？原因在于：潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。20世纪80年代，我进入了猎头行业。这一时代人才识别的新标准，今天依旧盛行——“能力”。能力标准符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA——复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。那么企业和组织应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平？01优化聘用流程第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%。我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见：收集并准确理解新信息的能力。参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。比较恰当的提问方式：如果有人顶撞你，你会作何反应？如何让团队中其他成员发表意见？如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？如何建立学习型组织？如何了解未知的领域？提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。02防止员工流失一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）在他的《驱动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）时间（何时做事）团队（和谁一起做事）技术（如何做事）组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。03横向拓展最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。澳新银行（ANZ）的分行遍及33个国家，约翰森•哈维（Jonathan Harvey）是澳新银行的人力资源高管，他说：“在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢？再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。04你还应该注意哪些特质尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。1.战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。2.市场洞见: 对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。3.结果导向: 具有明确改善关键业务指标的责任心。4.顾客影响力：有服务顾客的热情。5.合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。6.组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。7.团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。8.变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力，也应该用来评估潜力，以确定候选人是否过去在类似情况下，发挥出了这些能力。

2019/01/14

寒冬来袭，比裁员更有效的是建立组织人才造血机制！

2018年，似乎不太平静。很多企业都遭遇了寒潮，纷纷裹紧了“衣服”准备过冬。2019，风停浪不止。互联网公司裁员缩招的消息，接二连三传出。知乎被传大规模裁员，裁员人数达到300人；京东、网易、斗鱼相继被曝出现裁员情况；阿里、百度、腾讯等公司则被曝停止社招……虽然官方未证实，但是，互联网寒冬，也许真的悄无声息地降临。据数据显示，针对人才需求端，互联网/电子商务子行业的招聘需求同比下降达57%。应对寒冬，进行裁员也许只是企业不得已而为之的下策。其实长远来看，企业更应该做的，是通过人才盘点的方式，建立组织长期的人才造血机制，从人才的源头上解决问题，持续提升组织效能。01为什么要通过人才盘点建立人才造血机制马云说过：阿里巴巴越做越大，桌子、椅子是资产，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。一般而言，企业做人才盘点，主要有以下几个重要意义：摸底：对企业进行全面的人才盘点，衡量人才的数量和质量能否满足当前业务发展的需求；选拔：需要为开拓新业务、新区域选择合适的人，或是常规的人才晋升；发展：诊断和识别现有的中高级人才、关键性人才存在哪些不足，并制定具有针对性的发展方案。人才盘点只是衔接企业战略和结果之间很重要的一环，盘点并不是最终结果。人才盘点就好比验血，可以发现人才的优势和不足，并且找出适合培养的人，在实施验血后，再建立组织人才造血机制，从而生产出企业发展所需要的人才，反哺业务战略，实现企业的可持续增长。02如何进行人才盘点？人才盘点四部曲1.定标准，统一人才标尺正所谓无规矩不成方圆。什么是优秀人才，要是没有标准，也许就公说公有理婆说婆有理，最后也很难辨别出来谁好谁不好。在开展盘点之前，我们必须思考，对谁盘点，盘点的标准是什么。我们可以通过对过往资料进行分析，以及成立访谈小组对公司管理者进行提问，请他们列出心目中的重要岗位，为什么这些岗位如此重要，要是这些岗位空缺公司会有什么影响。而针对这些岗位，有哪些能力是岗位必备的，又有哪些能力是可以区分绩优组与绩差组的。某互联网物流企业，由于业务扩张，订单数量剧增，导致地方负责人短缺，因此他们急需通过选拔性人才盘点，提高人事任命成功率。益才和他们企业的相关管理人员进行了深入探讨和梳理，以及结合行业和部门定位，确立了中高层能力模型，使得该企业对后备干部的能力和任用标准有了客观而明确的认知。明确的人才标准，可以为人才盘点提供方向的指引，也能帮助有效地辨别出各类人才。 2.定方法，全方位了解人才有了明确的人才标准，就相当于有了衡量人才“长短”的标尺。接下来要做的是人才评价，就是要通过一系列的方法全方位地了解人才。那么，我们要做到“全方位”了解人才，需要解决什么问题呢？比如对上述企业后备进行盘点，我们需要思考：怎么评估？哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察后备；工具选择方面，一般做人才盘点有三类工具：心理测验类：如性格测评、动机价值观测评、分析判断测评、商业推理测评等，便捷性最高，准确度最低，成本也最低；管理情景类：具体工作情景下的冲突、矛盾，你会如何处理；360评估：对目标评估对象的上级、下级、同级、自我和客户等进行发放问卷或访谈，便捷性和准确度都在中间水平，成本中等；评价中心：包括面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等，便捷性最低，准确度和成本最高。前面提到的互联网物流企业，所用的工具包括：管理情景类：情景测评心里试测类：动机价值观测评评价中心工具：公文筐测评、BEI面试等。产生的成果，包括人才测评的个人报告和团队报告，并基于测评和评价的数据建议了后续梯队建设计划。 3.定人才，建设企业人才库通过各种人才评价的方式，全方位了解人才之后，就可以确定合适的人才，并将他们纳入到不同的人才储备计划中，建立企业人才库。我们经常制定的待办清单，会根据重要程度、紧急程度会划分不同的优先级。同样的，人才在企业里面也会根据态度、绩效和能力等的高低，有不同等级。阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。利用360评估进行人才盘点，可以根据绩效-能力九宫格将评估人员分为四类，并将结果保存至企业的人才库里面。企业可以针对不同的人群，采取不同的对策，比如：优先从第一、第二梯队选出高潜人才，并对其进行提拔及重点培养，这些优秀人才不提拔的话，在面对诱惑时很容易跳槽或被挖走；留岗继任人才，能胜任目前的工作，但距离优秀水平仍有距离，需进一步提升，可以安排相应的培训等；而针对矩阵红色方块人才，则需采取手段进行人才队伍的优化，比如降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。 4.人才盘点结果应用，制定培养计划通过人才盘点的“验血计划”，对人才的特点进行深入了解，有助于后续人才培养计划，也就是“造血计划”的实施。在人才培养计划中，需要结合人才的基本信息、任职信息、项目经历、测评结果、评价结果、业绩潜力情况等做出发展方向和优劣势的分析，有针对性地进行岗位技能和岗位知识的培训。比如通过盘点发现，某中层管理者的“培养下属”和“授权管理”的能力得分项低于整体均分，那么，HR部门可以根据该两项能力的培训需求，提供相应的培训课程和行动学习等资源，帮助他提升能力。针对高潜的好苗子，还可以扩大职责范围，并且通过一对一传帮带等方式，不断挑战他们的舒适区，将压力转化为前进的动力，从而加速他们的成长。03总结通过人才盘点，帮助员工认清自身优势和劣势，并因材施教进行培养和发展，最大化激活人才的价值，打通企业人才造血机制。只有企业自身的人才造血机制打通了，才能达到人才增值和利润增值的目的，在寒冬中屹立不倒，迎接下一个春天。

2019/01/14

诗经与圣经——论中西方领导力

领导力究竟是什么？领导力有文化差异吗？存在所谓中国式领导力吗？如何在中国文化背景下发展领导力？带着对这些问题的好奇与追寻，2018年9月1日，20多位中国最顶尖的企业大学校长与专家从全国各地汇聚北京蟒山，参加中国企业大学百人会共创沙龙活动。在国家级森林公园清新微风的吹拂下，在国家电网管理学院恢弘大气的校园中，嘉宾们积极投入，论道中国文化背景下的领导力发展。 1、普世的领导力领导力是来自西方文明的概念。自上世纪70年代以来，对领导力的研究著作可谓汗牛充栋，专家们在不同的角度研究领导力这一特殊的人类行为。总体来说，大家比较一致的意见是领导力是领导者为群体指引方向，团结激励大家共同实现愿景与目标的过程中所体现的品格与能力。与会大部分嘉宾认为，大道归一，在领导力定义的最底层，是不存在中西方差异的，领导力是普世的。领导力是令人追随的力量。吴向京认为，领导力是带给人信心、勇气、力量、方向，令人追随的能力。任正非曾说：“领导力是在黑暗中找到微光，并且坚持，沿着那个微光前进的东西。”领导力是在黑暗中保持心中那个微光，这个微光不是外来的，是内心的，我觉得那更接近领导力的本质。领导力是构建于个人品格之上的。邰慧认为：“品格包括人格和价值观，领导力是在品格之上的格局和专业能力的综合。格局就包括了大局观、胸怀，也包括了视野和洞察力。专业能力就是管人、理事的部分，更多的是实操部分。它的综合就是领导力。”领导力是要作用于追随者的。李庆欣强调组织文化塑造的重要性，在尊重、平等、自由的氛围中，领导力是让在领导力框架下的每个人发挥出最大的潜能和创造力。德鲁克曾经说过：“领导力是关于将一个人的愿景提升到更高层次的事业，将一个人的绩效提升到更高的标准，将人格推到超越常规局限的地步。”领导力难以描述，但它就在那里，可以被感知到。高强认为领导力就像美，看到就知道了。伍晖提到了一个亲身经历，呼应了高强的观点。“有一年我们一起走出去，去苹果，当时是苹果的最高管理层库克一起跟我们座谈，他就很平易近人的坐在那里，跟你一聊就是两个小时，中间不会说怎么着就走了。最后也是非常平易近人的把你送到电梯上，没有任何的颐指气使的表示，但是让你感觉到领导力就在那里，这是可以感知到的。”领导者一定要有格局。王威提到了奥巴马总统的话：“不要想你成为什么样的人，而是想你能够做什么样的事情。”这就是支持着奥巴马从政，竞选议员，从非常严重的失败中重新爬起来的力量。对他来说，如果真的想成为一个领导者，你要有这种格局，你不能想着我要有一个转角的大办公室或者是挣多少钱，如果你的目标在那里，不会成为一个真正的高级领导者。这一点中外也是一致的。吴向京提到水浒的四任领导，王伦、晁盖、宋江、李俊。王伦格局最小，晁盖次之。宋江格局较大，但仍有局限，导致招安后梁山分崩离析。李俊格局最大，出海开辟新天地。昭示结局。高松认为领导力的最大特征是开创性与引领性。领导者需要破局，引领众人从黑暗迷茫中走出来，走向拥有光明希望的彼岸。领导者需要有开创性的贡献。北京大学校长蔡元培之所以被世人铭记，是因为他是一个破局者，他重新定义了“精神自由，兼容并包”的北大精神，并间接促成了新文化运动、五四运动的开展，他其实是中国社会思想启蒙运动的发起者。如果说蔡元培拥有领导力，相较而言，其后的两任北大校长蒋梦麟与胡适之就相差千里。 2、圣经与诗经如果领导力本质是一致的，那么中西方领导力研究还存在差异吗？中国文化背景下领导力是否体现出差异性？是否存在所谓中国式领导力呢？与会大部分专家认为，尽管领导力根本上是一致的，但是在不同文化情境下，领导力又表现出很大的差异性。领导力是情景化的，是不稳定的。需要在特定组织，特定的发展阶段产生作用的，不存在所谓放之四海皆准的领导力。丘吉尔独裁专断的领导力在英国二战对抗德国的艰苦岁月中发挥了中流砥柱的作用。然而到了和平时期，丘吉尔竞选首相落选，他说：“人民对领袖的残酷正是人民的伟大。”侯涛提到了组织的特殊性：“不是这个企业的人，不能融入组织内部，再有本事都不管用，因为你没有办法去作用于他，你的影响力是没办法发挥的。所以我觉得作为领导力，不同的文化，不同的组织就不一样。”领导力是关于要向何处去，为什么要去，以什么样的方式去，在去的过程中成员如何组织与协作。这些问题都是大问题，必然涉及到宗教信仰、文化价值观、社会体制、历史传统等深层次因素。这些要素有差异，所展现出的领导力就必然有差异。西方领导力的背后站着圣经。吴向京认为，西方最早的领导力经典就是《圣经.旧约》的《出埃及记》。这本书描述了以色列人在耶和华的指引下，由先知摩西带领，从埃及为奴的悲惨之地，向上帝许给的“流着蜜与奶的迦南地”进发的历史。马克斯.韦伯的著作《新教伦理与资本主义精神》，揭示了许多西方企业家拼命工作，努力赚钱，回报社会的基本原动力，因信称义，荣耀上帝，获得救赎。东方领导力的背后站着诗经。吴向京认为中国古代第一部诗歌总集《诗经》是中国领导力的经典著作。其中《大雅.绵》是一首叙事史诗，“古公亶父，来朝走马。率西水浒，至于岐下。”描述了古公亶父率领部落迁徙的创业史。事实上，作为全球历史上延续保存最为完整的中华文明，几千年以来的文化传统根深蒂固。儒家、道家、禅宗等中华文化至今仍然影响着中国与全球社会。它们已经成为我们民族的集体潜意识，一旦唤醒必然会产生巨大能量。德鲁克曾说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，他们应该是中国自己培养出来的，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”张博栋对德鲁克这句话的解读是“领导力发展的土壤就是民族文化传统及管理现场。中国人的人情关系的应用，就是我们对国家民族甚至是自己未来命运和发展，我们的追求和期待。” 3、权谋之术不是中国式领导力如果确实存在中国式领导力，那么什么是中国式领导力？这其中有许多理解误区。韩青认为中国的帝王文化还是很强的，许多企业家事业还没怎么样，就要想建自己的帝国，用皇帝的御人之术治理公司。这个实际上也会很大程度上影响管理风格与仪态。许多人将中国权谋之术视作中国式领导力。在中国，存在许多所谓中国领导力大师，他们贩卖的思想无非是权谋之术。权谋之术的本质是零合游戏，不是你死就是我活。权谋之术是利己的，最常见于中国封建王朝的宫廷斗争之中。如风靡中国的《甄嬛传》所描述的故事。不可否认，权谋之术在特定历史时期与场景下，是保护自我获取权力的有效方法。然而，权谋之术绝不是领导力。领导力的本质是共赢游戏，是率领追随者开创一番事业，做大蛋糕分享收益。领导力是利他的，是为群体指明方向，为大众谋福利。并在过程中以身作则，率领大家克服困难奋力前行。领导力并非权力所能赋予的，而领导力可以创造权力。在中国，权谋之术与领导力很容易混淆，但必须澄清。唐太宗李世民为谋取皇位，发动了玄武门兵变，杀死亲兄弟，逼迫唐高宗李渊退位。这是典型的权谋之术，也是专制体制下政权轮替的流血宿命。在取得皇位之后，李世民却展现了强大的领导力，以人为镜，克己奉公，重用魏征等一代名臣，开创了贞观之治的盛世。明代名将戚继光依附内阁首辅张居正，是自我保护的权谋之术。然而，他训练戚家军，创新阵法与武器，成为战无不胜的抗倭名将，一举结束了百年倭寇之乱。这个过程所展现的则是他强大的领导力。

2019/01/14

如何赋能学习团队

越来越多的企业学习从业者认识到，学习项目不是一个被动静态的课程表，而是一个学员主动克服困难完成任务的历程。学习设计组织者就需要识别学员团队的能量曲线与干预点，并将团队能量管理作为重要的模块在学习项目系统中进行设计。1、为什么赋能学习团队能量尽管是无形的，但却是真实存在的，在学习项目中发挥着重要的作用。自古以来，兵法中非常强调“治气”，就是对军队士气的激发与管理。士气的本质就是团队中一股无形的能量。军队士气提振起来，就能够达到狭路相逢勇者胜的目的。在敏捷共创学习项目中，学员需要面对不断挑战，克服工作与学习之间的时间精力冲突，达成行动学习任务与个人领导力修炼功课。这就需要团队的力量共同前行。因此，敏捷共创学习项目是一次团队学习与团队共修，为激发学习团队克服困难奋力前行，就需要学习军队的“治气”，对学习项目的能量进行激发与管理。孙子兵法有云：“朝气锐，昼气惰，暮气归。”说的是在一天不同的时间，军队士气存在着自然增减的基本规律。早晨的时候士气高涨锐利，中午的时候士气开始下落钝惰，黄昏的时候士气衰弱思归。主帅应当认识到这些基本规律，并善加利用。《左传·庄公十年》：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”在鲁国与齐国的长勺之战中，鲁庄公刚上战场就要击鼓进军，曹刿说:“现在不行。”齐军擂鼓三次之后，士气开始枯竭。发现这个时机，曹刿说:“可以击鼓进军了。”结果是鲁军大胜。学习团队从项目起始的组建开始，到项目结束的终止，历经不同的生命周期，自然也存在着团队能量的自然增减规律。学习设计者应当有效识别这样的规律，顺势而为。一方面为学员创造心理情感上的真实体验，达到教育与改变人的目的，另一方面应适当干预，帮助学员摆脱士气低落的死局。军队治气的手法有很多。明代抗倭名将戚继光在浙江取得抗倭大胜之后，奉命入闽抗倭。由于戚家军大多是浙江本地人，离开家乡作战不免思乡心切，再加上作战不顺，士气低落。为提振士气，戚继光亲率戚家军在海滩列阵，擂鼓唱军歌，极大地鼓舞了军队的精神与斗志。学习设计组织者同样需要保持对学习能量的关注，识别干预点，并将干预手法作为重要环节设计进入学习系统中。 2、团队周期划分与能量曲线从学习项目生命周期的视角来看，学习团队可以划分为五个阶段，分别是组建期，风暴期，成熟期，倦怠期与升华期。学习团队的能量在这不同的周期内遵循自然增减的基本规律。组建期。在组建期，学员刚刚进入学习项目，对学习项目的目的与内容不清楚，相互之间也不熟悉。陌生往往会导致戒备与自我保护，学员容易产生怀疑与迷茫的情绪。学习团队内部缺乏信任、不愿承诺，团队能量处于低点。风暴期。随着项目的推进，学员逐步相互熟悉，明确目标与任务，并开始分工协作，共同完成任务时，就进入到风暴期。所谓风暴期是指学习团队内部容易产生冲突与矛盾，大家意见不一致，无法达成共识。表现出来就是情绪化，对人不对事，产出效率低，相互不尊重，研讨决策缺乏基本规则等。风暴期如果缺乏干预，可能会有学习团队解体的风险。成熟期。如果学员之间通过磨合，逐步达成默契，团队协作顺畅，拥有了共同的目标与愿景，建立了基本的合作规则，团队协作效率开始大幅提升，学习团队就进入了成熟期。成熟期的团队能量迅速攀升达到阶段性的顶点。然而，这个阶段潜在的问题是团队往往陷入固化思维，难以创新突破。倦怠期。倦怠期通常出现在学习项目进行到四分之三的阶段，多重因素导致这一时期的学习能量急剧下滑。一方面，正如孙子兵法所云：“朝气锐，昼气惰，暮气归”，学习项目后期学员缺乏新鲜感的刺激，长期处于工作学习双重任务的压力下，出现倦怠与惰性符合规律；另一方面，这一阶段存在最终汇报的压力，如果关键任务进展不顺利，就容易产生焦躁、挫败、失望的情绪。倦怠期是一个非常重要的时期，如果没有主动干预，许多学习项目就会败在这个环节。升华期。升华期是指学习项目收尾总结，学习团队生命周期的尾声。之所以不将它命名为解体期，是希望学习团队是在最佳状态中收场。所谓项目设计的豹头凤尾，学习项目的收尾应当在高潮中结束，学员对整个学习项目的体验达到极致。在理想状态下，升华期学习团队的能量达到整个项目的顶点。 3、团队能量的主要干预手法针对学习项目不同周期，学习设计与组织者需要设计干预手法，这是学习项目设计极其重要的一环。组建期团队组建：创建学习小组，队名、队旗、口号设计，迅速形成项目团队；团队破冰：破冰活动，拓展、游戏等，内部情感交流，尽快进入状态；清晰目标：明确学习项目形式、目标，由公司高层领导赋予期望，明晰学员的角色与任务；团队契约：各小组自发研讨，建立团队内部研讨、行动规则及纪律要求，共同承诺；竞赛机制：建立各小组之间的竞赛PK规则，明确积分制细则，开始发布积分榜；风暴期学习规则：导入引导共创方法，教授学员研讨的方法与规则，让每一名学员轮流担任引导师；情感链接：通过设计人生故事等交流活动，让学员相互之间深入了解，产生情感链接；教师干预：对于个别小组与个别学员出现的矛盾问题，组织老师应当果断介入，解决矛盾。充能活动：小游戏、课后文娱活动，在学习之余为学员充能；成熟期跨组活动：不同小组之间，就议题研讨内容、成果进行交流，引入多元观点；跨界参访：跨行业、跨公司参访具有启发意义的案例企业，邀请实务性专家讲解；课题合作：不同小组之间，就议题交叉部分展开合作攻关；组员互换：小组之间交换成员，鲶鱼效应，为团队注入新鲜血液；宣传推广：对学习成果及学员事迹进行大力宣传，激发学员团队荣誉感；倦怠期团队反思：团队共同反思目标、过程、结果，发现团队执行过程中的痛点，并规划改善计划；小型胜利：庆祝每一次胜利，对项目执行过程中的闪光点进行奖励、传播；标杆分享：树立标杆榜样，邀请优秀学员、优秀小组分享成功经验；导师辅导：导师或领导直接辅导，帮助突破任务瓶颈，传递期望与压力；悬赏：课题任务悬赏，激发团队热情与能量；团战、个人战：学员之间、小组之间进行一对一PK，通过对赌机制，激发竞争意识；升华期项目回顾：学员共同回顾学习项目的整个历程，发现学习项目过程中的闪光点，总结学习的收获与体悟。欣赏式反馈：学员之间给予反馈意见，相互祝福，实现团队情感与凝聚力的升华；成果梳理：对项目产出、成果进行梳理，准备项目汇报；总结表彰：正式的仪式，项目发起人直接参与，正式的汇报评审环节，对优胜小组、优秀学员进行表彰；

2018/12/21

陈春花：有的人活在2018，思维却停在1996

本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。原标题《下个40年——全新时代已然确定的四件事》改革开放一走过40个年头，这40年的发展我们可以回过头来审视、总结。那，接下里的40年呢？我们能不能从过去总结经验、对未来有个明朗的认知呢？我们都知道，万事万物，只要方向正确，它就一定会呈螺旋式的上升状态，实现最大价值，达到预期目标。前提是，方向一定要正确。接下来，和笔记君一起跟随陈春花老师的步伐，探寻下一个40年已然确定的4件事和组织的3个变化，以不变应万变。在回顾改革开放40年的时候，中间需要找一条线路，这也是我自己研究的线路——中国企业的价值进化。今天我们该向什么方向走，接下来的发展模式是什么？我的研究让我清楚地知道：过去40年我们是高速增长的模式，接下来我们需要高质量的增长才能找到价值进化的过程。1中国企业的价值进化1.中国企业的40年价值进步从1980年初开始，中国就开始实行市场改革以及对外开放政策，在这个过程当中，我们开始诞生真正的企业家和企业群体。例如改革开放的初始，第一个设立的宝钢，1980年中外合资企业的出现，1981年很多中国企业真正走向成长，到了1982年、1983年，特别是1984年，大量中国企业出现，这就使得整个企业家群体不断涌现。到了1999年，出现了我们最想看到的情形——企业真正满足了整个社会的供应需求，中国正式告别供应短缺型经济，开始供大于求的阶段。2000年，中国经济步入第二期工业化进程，产业升级展开的过程中，最重要的是产业转型。2004年中国企业正式进入全球市场，这期间有两个标志性事件，联想收购了IBM的PC部分，TCL收购了法国的汤姆逊。2012年，移动互联网技术出现，中国企业开始与全球同行站在同一起跑线上。2.不用规模，用可持续来衡量企业发展2012年之后，一个最鼓舞人心的地方是中国的企业开始真正以品牌出现在终端的消费者内心。这些品牌开始在全球范围内，被非常多的消费者认知。比如上个月我在美国洛杉矶做英文书首发，最特别的感受是在很多地方都可以用支付宝。实际上，你会看到中国企业已经出现在终端消费者的心目中。这40年我也陪伴了很多中国企业的持续成长，最深的感受在于最重要的不是企业的大小，而是企业的可持续。从我的研究角度来看，检验企业的可持续性发展，其实要看三个层面。效率与价值你的效率和价值创造，才可以真正帮助企业持续地活下去。推动进步你对于整个社会进步的推动，包括你对于行业进步的推动，付出了多少努力？承担责任在社会当中，你能承担的责任是什么？在这个责任之下，你所做的价值创造是什么？所以，我在衡量企业的时候，不是用规模做标准，而是用可持续性做标准。我一直在不断地研究，可持续发展的企业到底应该由什么样的要素构成？在90年代初期，我确定自己的研究框架的时候，设立一个标准，将可持续成长企业的8个特征，称为优秀企业的标准。3.中国企业需要一场质量革命，引领未来经历了40年高速发展之后，中国企业最重要的事情，就是来一场质量革命。这不是传统意义上的产品质量，而是我们能不能做到依靠整个企业的质量发展，推动和引领未来。在这场质量革命当中，我们要做到八个最重要的特征：① 成长性，即可持续性我们看一个企业的成长性，最重要的是三样东西。你可不可以与顾客一起成长？今天很多企业被淘汰并不是因为技术，而是顾客淘汰了它。你对行业的进步和发展，贡献了多少力量？我一直比较坚持单一的企业不能够发展，必须放在一个行业当中，只有这个行业的持续发展，才会帮助这个企业的成长。你的员工能不能够持续地去成长？只要我们在这三个方面做出努力，我们就会拥有成长性，也就是你的可持续性。② 创新性创新是今天被讨论最多的一个话题，几乎在任何领域、任何场合，我们都会讨论创新。在讨论创新这个概念的时候，我深受熊彼特理论的影响。熊彼特认为创新必须得到结果，这个结果会反映在五个领域：新产品、新的替代原材料、新市场、新的商业模式、新的企业组合。我之前在给德鲁克的著作《创新与企业家精神》写序的时候，在理解创新的部分，我用了一句话：创新必须用行动求得结果，如果我们不能用行动求得结果，实际上是很难谈创新的。③ 企业与环境的匹配能力这是指你的能力与环境，是否能真正匹配上。今天环境最大的特征是不断地变化，就像很多人都在讨论整个宏观环境，在对2019年做预测。从企业的角度来看，重要的不是预测升还是跌，变得更好还是更有挑战，而是你要接受这个环境是这样的，这样你才能真正在这个环境中找寻你的机会。所以，我建议要不断地把自己的经验和习惯往下放，不断地接受变化的不确定性和变化带来的挑战。④ 领导层今天其实更需要领导者去解决价值观牵引的问题。在一个完全不确定的状态下，领导者的这些特质变得更加重要：坚定的价值取舍；拥有企业家精神，并变成全员拥有的企业家精神；战略思维和视野更广泛、更具包容性以及洞见性；第一代与第二代领导人的传承。⑤ 价值链与价值网络你是否可以把价值链和价值网络与企业组合起来，与员工、投资人、上下游伙伴，甚至与顾客、社会形成命运的共同体？最近，我在新书《共生》中提出：我们必须是一个共生型的组织，在这个状态下找到一个共同生存、成长的空间和可能性。⑥ 产品和技术在市场中具有竞争力今天很多人讨论商业模式，这个没有任何问题，但是最根本的是回归到产品。今天技术的影响力和推动作用变得非常强，如果我们不能落实到产品和技术，使这两个部分具有更强大的竞争力，我们其实没有办法在市场中获得生存空间和机会。⑦ 全球化能力今天，大家都感受到全球的经济，尤其是中美之间的贸易，让全球化变得很艰难，或者跟以往不同。反过来，我希望大家理解，不管外部的市场和环境如何变，检验可持续发展的能力必须有全球化能力。如果我们没有能力用一个全球的标准来检验自己的企业，实际上是没有办法接受动荡的环境和变化对你的挑战的。⑧ 有效的治理结构即通过治理结构来解决企业的持有者和经营者，共同承担整体的责任，解决可持续性、根本性的保障。治理结构如何规范，如何有效设立，是企业能不能真正做到可持续性的基本保障。4.全新时代，已经确定的四件事我在这里引用这张图，是想告诉大家，不管你怎样理解全球的变化和趋势，一定要理解一个事实，这40年中国已经成为世界最重要的商业大国。中国对于全球经济的影响，已经实实在在地发生了。在这样的大背景下，我们要了解我们与世界的关系，与市场的关系。所以我用了“新时代”这个词来描述，今天我们所面对的，是一个全新的时代，与过去最大的不同，在于有4点是非常明确的。第一，新时代中国特色社会主义的行动纲领和发展蓝图是非常明确的。在这样的蓝图之下，我们如何布局自己的产业、布局发展空间、布局可持续性，这是可以探讨的重要部分。第二，我们所关心的，其实来源于一个重要的机会，如何解决人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分的发展之间的矛盾。为什么很多新兴的产业、新兴的企业，有着非常快的发展速度和强劲的增长空间，这源于它与新的需求做了非常好的组合。当这个组合能很好匹配核心矛盾所带来的新空间，机会就释放出来了。第三，我们要认真探讨中国与世界发展格局的机遇，以及如何理解彼此。这就需要调整我们自己的认知，不再用国内的经验看世界，不用原有的核心优势来面对全球市场。最后，我们所有人都不得不接受的现实，变革不会以你的意志为转移，不管你是否准备好。有人问我，面对下一个40年，你最想说一句话是什么？我依然还是这句话：持续地改革开放。就像我在即将发布的新书《顺德40年》中提到的，在改革开放的40年当中，我印象最深刻的其实是没什么东西是可以借鉴的，一切都从实践中来，再放到实践中做检验。如果我们不能从实践中来，回到实践中做检验，实际上很难找到自己的路径。我们一直希望学到什么或者借鉴什么，但是我认为最重要的是像过去40年那样做，不断地去实践，不断去寻求答案。这是改革开放40年我们取得成效的最重要的力量，也是我们致敬改革开放40年，给自己定力的部分。通过行动，我们不断去寻找机会，下一个40年比使命更重要的还是行动。2你必须知道组织的三个变化很多时候我们可能遇到很大的挑战，这个挑战不在于我们不知道这些变化，而是我们不知道要找到什么样的方法去解决。我常常说的一句话就是：如果这个大环境和大趋势，你是可以利用的，你就尽快去用它，我称之为与趋势为伍。如果你发现这个大环境和大趋势，对你来说是挑战和压力，甚至是不利，你要做的事情就是回归到自己，去探讨如何为自己去创造一个机会。因为做经营的人永远都是要创造机会，而不是守在那里等。现在退回到组织的这个层面，和大家讨论在一个不断波动的大环境下，我们应该怎么样去回答今天组织遇到的难题。从2012年开始，我就在关注一件事情，就是互联网技术到底对我们的企业冲击是什么？我感觉大家比较忽略的部分是，我们其实还是停留在一个我称之为非互联网时代的那个状态。我常常跟我的学生说，我们今天是在2018年讨论这个话题，但我认为你的思维是在1996年。那今天的组织到底有哪些最大的变化？ 1.所有的东西都是深度互联这种关联是以前没有的，在表面上又找不到它有什么规律。现在企业变化迅速，很多人都说我一定要学谁学谁。比如一个汽车公司的董事长跟我交流，问怎么能让他的组织像阿里那样有互联网的属性，怎么找到那些有互联网属性的优秀人才。我就跟他说他做不到。他问我为什么。我就和他解释，如果我们是做汽车的这个公司，我们最重要的属性是什么？我们最重要的属性就是保障安全。保障安全就相对要求我们的组织结构要稳定，所以很难像互联网公司那样动态设计一个组织，没有动态组织也就找不到那个很想在动态里成长的人才。如果做一个产业，最重要的事情是回到顾客端，去给它更长期的价值。如果这样去做，就能用长期的积累来抵抗现在短期的柔性变化，其实我们是有机会的。这就是深度互联和表面无序，这样的变化要求所有人都要跟互联网走在一起，这是每个人都没办法逃避的一件事情。 2.今天没有金科玉律你所有的经验、所有的核心竞争力对你来讲没有办法形成壁垒。以我自己做老师为例。我们今天做老师，遇到最大的挑战是学生们知道的信息比老师多。以前当老师，为什么比较牛？就是我们看的书一定比学生多。因为我们老师专职看书，专职阅读文献，专职写研究论文，专职写书，这样我们就一定是懂得比学生多的。但现在不行了，现在老师在上面一说，学生就在下面百度，他们一下可以同时百度八个角度，说，老师，你这不对，我们今天看到的新观点是完全不一样的。今天的老师跟学生之间，原有的知识不对称的现象不存在了。老师原有的核心竞争力其实没有了，最擅长的核心壁垒不存在了，甚至可能很多东西，学生比老师知道的还多。这就使得所有的东西实际上真的是要调整，这个调整到底应该怎么做？我们就告诉大家，我们今天遇到的难题就在于我们所有人可能都要认真地去理解，我们怎么样去面向未来，而不是你过去积累了什么。举个例子，日本7-11 (SEVEn-ELEVEn)和华为，这两家企业在互联网时代都很认真地告诉大家，它们不是互联网公司。但这两家企业在这个新零售冲击零售如此厉害的氛围当中，线下实体店依然是做得最好的。它们的做法是什么？永远都是朝向未来，它们绝对不看历史。我自己去华为交流，我感受最深的就是华为是国内少有的一家公司。你去华为交流，他们一定不给你讲历史，一定不给你讲里程碑事件，一定不给你讲过去取得的成就，只是告诉你2020年技术是什么样子，5G技术会是什么样，顾客价值的需求会是什么样。这，就是它跟别的企业的区别。 3.无法预知的新挑战没办法预知所有的挑战，这是我觉得更难的一件事情。最近到了年底这个时间，大家就会问：“陈老师，你觉得2019年会怎么样？所有人都问我这个环境最大的特征是什么？”我今天告诉大家：今天环境最大的一个特征就是不能预测。我们今天都在讨论大数据，所有人都认为大数据很大的一个作用是拿来做预测的。但如果你这样理解大数据，那一定是错的。大数据不是拿来做预测，而是让你知道现实的情况。我们做经营的人，一定要实事求是地面对现实。很多时候我们没有做好，就是因为我们回避面对现实。就像今天我们都很清楚，半只靴子落下来，还有一只靴子有可能要掉下来，你不应该去预测它掉不掉下来，你就应该接受这是个事实。接受之后再去讨论，在事实之下我该做什么？我们应该是这样去讨论，我们才能既让经营可持续，又让自己不受到伤害。就像今天所有人都在讨论“双十一”，对这个巨大的销售额，我们心情百态，振奋、惊讶、神奇、懊悔、难过……可是有一点我们需要特别感知到的就是“双十一”最能呈现的就是它们都不是只局限于它们所做的事情，所有情况都是有可能的。比如今年的“双十一”，小米在多个品类里面都排在非常强劲的地方。原因是什么？它不是一家单纯的手机公司。如果我们把自己很单纯地固化在某一个领域，又不能够去创造不可替代的价值，有可能就是一个非常大的危险。所以在这种情况下，你能不能让自己变得更加柔性？可以融合更多的东西？这其实就是你应对变化的办法。这就是今天组织面对的三个最大的变化，这三个变化意味着我们在组织管理当中可能就要有些改变。如果你的组织还是原有的组织，你有可能就不能应对这个部分，所以我就提出来一个新的概念，这个概念我就用了一个词叫做共生型组织。我们在谈共生概念的时候，企业经营人要做一个“无为”的领导者，让所有人都连接起来，让你的上下游，或者产业链，或者顾客之间都是可以有所作为，都是可以生长的。这样，这个共生的系统就完成了。

2018/12/21

如何用游戏化思维设计学习项目

引言学员参与度一直是培训学习部门的痛点问题，尤其是VUCA时代，学员工作压力加大，工作学习时间精力明显冲突。提高学员的主动学习精神，让学员更多的卷入学习项目之中，是确保学习效果的关键。游戏化设计学习项目是一个卓有成效的手法。在思考游戏化学习项目设计之前，先让我们思考一个问题。为什么大多数人在读书学习的时候容易犯困疲劳，在打游戏的时候却不知疲倦兴致勃勃？这背后一定隐藏着深刻的道理，这要从人的心理中寻找。米哈里.契克森米哈赖在他的《心流》一书中提出了一个重要的心理学发现，那就是人的最优体验。当一个人全身心投入一项事物，达到忘我的境界，并由此获得内心秩序与安宁的时候，这个人就会获得心理上的最优体验。许多人将这样美好的体验形容为“一股洪流带领着我”，米哈里据此将之命名为心流。如何获得心流呢？当一个人目标明确，专注投入，不断挑战更高的目标，并获得及时反馈，就能达到内心澄明的忘我境界，爆发出最大的精神能量，抵达自己最高的专注状态。事实上，游戏设计就遵循了上述原则，让参与者全身心投入，欲罢不能。游戏化可以提高参与度。游戏设计师洛夫科斯特曾说：“游戏使学习变成兴奋剂。”沃顿商学院副教授凯文·韦巴赫和丹·亨特写作了《游戏化思维》一书，揭示了运用游戏化思维设计商业及学习活动的方法。01PBL点数、徽章与排行榜大多数游戏化系统都包括三大要素：点数、徽章和排行榜，这也是游戏化的三大标准特征。P:点数（Points）点数一般是用来激励玩家完成某些任务的，点数代表着有效积分，是对玩家目前状态的反馈，也是用于奖励的基础数据。在学习项目中，可以设计积分制度，将学习项目中的关键任务，设置为积分项，鼓励学员克服困难争取分数。积分既可以在学员个体应用，也可以运用于学员团队之间的PK竞赛，从而提升团队学习能量。B:徽章（Badges）在游戏中，徽章是点数的集合，表明点数的级别，也是一种视觉化的成就，用以表明玩家在游戏化进程中取得的成就。徽章为玩家提供努力的目标与方向，给玩家表现自己的机会，它是一种虚拟身份，也是玩家刷存在感的有力武器，同时徽章可以激发玩家的认同感与归属意愿。学习项目与游戏类似，应视为一个历程，学员在其中的参与感与归属心的建立是极其重要的。徽章所起到的存在感与归属意愿，将极大的激发学员参与动机，提升体验感，由被动学习转变为主动学习。L：排行榜（Leaderboards）排行榜能够直观的看到游戏玩家的排名情况。既可以有总积分的排行榜，也可以有分项排行榜。排行榜是一种有效的激励机制，玩家看到自己还需要如何努力可以抵达顶端，这可以激发玩家好胜心。学习项目的排行榜起到同样的激励作用，尤其是动态变化的排名，能够给学习团队强大的自我反思与进取的张力。02DMC 动力机制组件从更深层次来看，游戏设计的逻辑分为三项，动力（dynamics）、机制（mechanics）与组件（components）。D：动力（dynamics）动力是游戏系统的整体张力，是指它是依靠什么运行的，时间上它的进程是什么，空间上它的范围是什么，以及玩家在其间是依靠什么心理动机不断前行。这些包括：1、约束（constraints）：限制或强制的权衡；2、情感（emotions）：好奇心，竞争力，挫折，幸福感；3、叙事（narratives）：一致、持续的故事情节的讲述；4、进展（progression）：玩家的成长和发展；5、关系（relationships）：社会互动产生的友情、地位、利他等感情。学习项目设计师本质上是扮演上帝的角色，将学习项目视为一个系统，在总体上构建学员的体验与历程。M：机制（mechanics）机制是指推动游戏进程和用户参与的基本流程与方法。在书中凯文提出了10种重要的游戏机制。每个机制都是对一个或多个动力元素的实现，一个随机事件可能会激起玩家的好奇心和兴趣（情感）。10种机制分别是：1. 挑战（challenges）：拼图或其它需要花力气解决的任务；2. 机会（chances）：随机性的元素；3. 竞争（competition）：一个玩家或者一组玩家取胜，而其他人或组失败；4. 合作（cooperation）：玩家为了实现共同目标而共同努力；5. 反馈（feedback）：玩家表现得如何得信息；6. 资源获取（resource acquisition）：获得有用或值得收藏得物品；7. 奖励（reward）：一些行动或成就的福利；8. 交易（trading）：玩家直接或者通过中介的交易；9. 回合（turns）：不同的玩家轮番参与；10. 获胜状态（win states）：一个或一组玩家胜出时的状态，以及平局或失败的状态。C：组件（components）组件是动力和机制的具体形式，正如每个机制元素都与一个或多个动力元素相连一样，每个组件元素与一个或多个较高级别的元素相连。点数、徽章和排行榜就是组件范畴。凯文提出了12个典型的组件。1. 成就（achievements）：既定目标；2. 头像（avatars）：可视化的用户形象；3. 打怪（boss fights）：尤其在一定等级的、残酷的生存挑战种；4. 收集（collections）：成套徽章的收集和积累；5. 战斗（combat）：短期的战役；6. 内容解锁（content unlocking）：只有当玩家达到目标才能显示；7. 赠予（gifting）：与他人共享资源的机会；8 等级（levels）：用户在游进程中获得的定义步骤；9. 任务（quests）：预设挑战，与目标和奖励相关；10. 社交图谱（social graphs）：表示玩家在游戏中的社交网络；11. 团队（teams）：为了一个共同目标在一起工作的玩家组；12. 虚拟商品（virtual goods）：游戏潜在的价值或金钱等价的价值。03学习项目游戏化设计的关键点在一家服装企业中层干部领导力发展项目中，我们就运用游戏化思维将学习项目设计成一个领导力发展的历程，以联盟争霸赛的方式展开。将学员分为五组，五大联盟战队需要在联盟争霸赛中完成5次闯关任务，每次任务完成都会有对应的积分，即为分段赛，每次分段赛设冠军1名，五次闯关之后进入总决赛。总决赛将评选出最强联盟，最强联盟即可授予“王者联盟”勋章。争霸赛路线图项目关卡图在学习项目实践中，游戏化思维的确在创新项目设计，激发学员主动学习方面，提供了非常好的工具方法。主要体现在以下三点：敏捷共创学习范式认为，学习项目绝不只是被动听课，而是一个真正的发展历程，是一个系统。那就必须考虑这个系统中的各项要素，除了知识以外，还必须考虑角色、进展、情感、关系、挑战、竞争等要素，整体化设计一个发展系统。这个系统的目的不仅是最大化学员的体验感，更是真正的改变与发展人。提高学员参与度的关键在于激发学员自驱力，从被动学习到主动学习。游戏化设计的动力机制，能够激发人性中的自尊心、好胜心、成就欲，让学员主动投入到学习中来。敏捷共创学习新范式认为，真正有效地学习是知行合一的，需要学员付出时间与精力，克服困难完成关键任务。这就需要从外界营造特殊动力，让学员主动投入这个艰辛的历程，在困难中完成蜕变，实现领导力的真正提升。

2018/12/21

同样都是做招聘，为什么猎头能招到人，HR就不行

“有一家服装制造企业要招聘设计部经理。人事部把具体的招聘信息放在相关的求职网站上，但是，招聘工作维持了半年多，依然没有招到合适的人才，最后不得不委托给猎头，而猎头只用了不到一个月就完成了任务。”过往一般只有名企或大企业才会与猎头公司合作，但目前使用猎头公司的不乏一些中小企业。这个市场行为的背后，不是因为这些企业没有负责招聘的HR，也不是企业愿意砸钱，更多的是想在如此竞争激烈的人才市场上先别人一步拿下自己所需的人才，同时对猎头招聘的效率以及后期服务的保障，更有信心，也更省心。那我们来看看猎头，一般都是如何高效的去招聘人才，值得我们企业HR去学习和实践的。 1.why-招聘的原因、目的和招聘的目标在开展招聘工作之前，先弄清楚企业为什么要招聘，开展招聘活动的目的是什么？招聘活动要达到什么样的目标。是正常年度招聘计划在招聘，还是新项目成立的需要；是人员离职补充，还是有重要的在岗人员不能胜任目前的工作而寻访替代的人才。是按照既定的计划需求进行补充，还是因为产生了新的需求，岗位人员的数量和要求是否也需要做调整。招聘的人员，是应短期内的项目补给，还是需要符合企业长期的要求，想长期持有呢。以上这些问题都需要企业HR要和企业领导层、业务部门领导或客户方进行深入沟通，同时了解公司或客户方的发展战略和业务情况，对企业内部的人员情况也要一清二楚。只有明确了原因、目的和目标，招聘工作才能有的放矢。 2.what-招聘的职位、人数和条件HR要清楚地知道企业内部有哪些职位是充足的，哪些职位是空缺的，或者即将空缺，需要做出人员填补准备的。避免出现HR辛辛苦苦面试了很多候选人，用人部门始终不满意，或者是好不容易招到合适的人，而用人部门或老板却临时决定不用了或需求量又有了新的变化。让HR很无奈，招聘工作非常的被动。 HR需要和企业领导或用人部门进行深入的沟通和了解，在清楚了招聘的目的之后，若无法通过内部方式竞聘或补给，需要通过外部招聘，更要明确要招聘的人数和人才所需要的基本技能、素质。并且有详细而具体的招聘方案和流程以及书面的签字文件作为参考和存档，一是方便招聘时的参考，也是一份招聘依据，避免招聘工作后期出现重大调整时查询问题的根源，和如何改善。 3.who-招聘的组织构成即开展招聘活动的人员构成情况，有多少人参加招聘工作，负责招聘的人员其招聘经验或擅长点在哪。哪些人负责寻访，哪些人负责试题的准备和面试考核，哪些人又负责面试后的候选人跟踪和offer谈判以及录用等一系列事宜。以及招聘团队有没有进行会议的计划布局和沟通，是否将招聘任务及时间点进行有效分解。招聘，是一项对细节及整体有较高要求的活动。没有对全局的把控，无法有效推进招聘进度和质量。尤其招聘需求量较大或招聘的岗位非常高端或难招的岗位，负责招聘的团队是否工作分配合理合适，是否专业或高效，都决定了此次招聘活动的成败。 4.where-招聘的渠道是内部推荐还是外部招聘；是网络招聘还是通过专场招聘会；是利用传统媒体还是像微博、微信或公众号等形式的新媒体招聘；是企业HR或招聘团队正常开展招聘即可，还是必须要动用到猎头公司才能满足需求。不同行业，不同岗位特点，招聘的数量以及岗位的要求，以及目前企业发展的阶段、招聘预算、在职人员结构等情况都有很大的关系。因此，HR接到招聘任务，不是马上着手招聘，或是采用企业目前惯用或仅有的招聘渠道或资源。而是坐下来，对需求岗位进行深入破析，这样的人员若无法通过内部解决，那外部一般都会在哪里出现。企业目前的招聘渠道或方式是否合适或是能否满足需求。精准的渠道决定了你找寻人才的效率和质量。 5.when-招聘的具体时间安排有一家集团企业委托猎头招聘营销副总裁。猎头顾问几经寻访筛选，推荐了一家知名上市公司的副总裁x先生。 x先生有名企经历，也有骄人过往业绩，而这家企业对x先生的简历也表现出了极大的兴趣。但就在x先生乘飞机来这家企业与老板面谈，时间原定于8月7日下午3点，却在当天下午一点半，时间临时要调整到下午的6点。等到终于见到企业老板时，只聊了15分钟就出来了，因为老板又有重要事情需要处理，马上要走，需要改约。 x先生对此很生气，拒绝再次沟通，对企业的印象极差。这就是一例因为典型的面试时间安排不合理导致的招聘失败，不仅产生了不必要的成本支出，浪费了彼此的时间，也对企业的雇主品牌造成了负面影响。招聘的具体时间，指的不仅是具体的招聘开始或结束时间。还要确定什么时间段进行简历筛选，什么时间初试，和安排复试；以及面试的时间为多少、通知候选人的时间等。这些时间段以及各环节的时间设置，都是一项非常细节和需要重视的工作。若因为某个环节没有考虑到位，或有所遗漏，就会对整体的招聘工作以及最后的招聘结果产生影响。 6. How-初步确定招聘考察方案和工作流程在招聘之前，HR就要确定此次岗位招聘的考察方案，即通过什么样的手段考虑候选人。而不是等人选到即将到公司面试了，才考虑如何面试考核或直接应急上场。是采用无领导小组面试节约面试时间，还是通过一对一沟通更精准有效；是通过聊天式了解候选人最真实的背景和经历，还是需要采纳严谨而科学的结构化行为面试法；同时，还要确定具体的工作流程以及对整个招聘活动全程指导。 7. How much-招聘工作的预算即从开始招聘到整个招聘活动完全结束预算是多少。以及在招聘的过程中，岗位招聘初步预算是多少，后期可能会产生哪些费用，需要保证这个预算有一定的弹性，如果花费较高，需要提前和领导沟通，及和相关部门协调好，说明需要花费的地方和理由。一次招聘的效果，不仅体现在招聘所花的时间、招聘到位的人员数量和质量，所付出的成本也是非常重要的考核因素之一。招聘成本过高，或招聘质量与成本落差较大，都不是一次较佳的招聘，企业更愿意用相对较合理的预算招聘合适的人才。 8. How to-招聘简介和招聘广告拟定招聘活动其实就是企业的另一种营销活动。人才就是企业面对的客户，为了吸引人才，企业需要在公司招聘简介和招聘广告上花费一些心思和考量，写出吸引人才的亮点，让人才对企业有更多信任和认可。有很多企业的招聘简章看似很正常，却大多平庸无亮点，或无让人触动的细节。 HR要善于挖掘和分析企业的优势和亮点，若作为HR都对企业的情况了解不深入，或本身对企业的认可及忠诚度不够的话，又何谈营销，去说服优秀的人才加入企业呢。猎头之所以有时比企业的HR招聘能力更强，除了对行业和候选人更多的关注之外，所付出的时间及工作的方式也会不一样。并且猎头公司大多专注于某个行业的招聘工作，在寻找人才的工作上，猎头公司相对更高效、精准，方式更多，目的性更强，所以更容易成功。

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