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因为专注，所以专业

2020/09/28

敬业度满意度区别|敬业度VS满意度

2020/09/25

“培训”与“培养”，一字之差，差在哪？

越来越多的企业开始设置组织发展部门，其中一个重要的职能是人才培养，而有些企业还成立了企业大学，将培训和培养项目全部放到企业大学。越来越多的企业开始重视培训和培养员工，希望通过这样的方式既能够帮助员工快速成长，又能够使员工在成长过后更好的为企业发展做出贡献。企业所制定“培训”和“培养”的计划，虽然只有一字之差，可是到底有什么区别呢？时间不同一般来说，培训是短期的、一次性的活动，比如对员工进行1天的企业文化培训，1-2天的区域销售经理培训等，培训后只需要对学员的培训效果进行评价就可以了。而培养项目是长期的项目，从3-6个月到0.5-2年都是比较常见的培训长度，培养项目是以系统性的培养框架为基础的。感受不同虽然说无论是培训还是培养，学员在学习的过程中都会有所收获，也能感受到企业对自己的重视，但是培训项目一般是学员自行报名参加，课程结束后大家回到各自的工作岗位上，对于培训群体并没有过多的情绪感受。培养项目是从初期的测评选拔、到培训、再到结业，与培训项目的重视感不同的是，参加培养项目的学员会更有归属感，也会更加珍惜培养的机会。效果不同由于培训项目都是短期的课程，学员在培训结束后就回到各自的工作岗位上，基本无法对培训效果进行追踪，企业很难评价培训是否达到了预期的效果。培养项目时间较长，在培养初期进行测评，在培训中会设置不同的观察点和考察点，培训结束后，进行后测，当前测与后测数据进行对比之后，就可以评价出每位学员的表现，也可以通过对整个参与群体的测评分析，了解学员是否获得进步，评价培养效果。结果不同培训对于职场新人来说是极具吸引力的，通过培训，他们可以得到快速的成长，企业也可以通过这种方式吸引大量的人才，但是当员工通过培训所能成长的空间变小之后，企业对于他们的吸引力就会有所下降。培养项目有较长的持续时间，培养的方法和手段多种多样，一个好的顶层设计，能够将不同的人才放入到不同的培养项目中去，帮助员工感受到企业对于自己的重视和长期培养的意愿。培训的目的是让员工可以更快的解决问题，而培养是希望员工可以有更加长远的计划。只有保证员工在长期目标上和企业保持一致，才能更好的保持人才的稳定性和忠诚度。培训和培养在诸多方面有着很大的不同，但是其最终目的都是希望帮助企业员工进行成长，企业不仅要做好培训体系建设，更要做好培养体系建设，将培训和培养很好的融合到一起，短期与长期相结合，帮助企业既能吸引到优秀人才，更能留下优秀人才。

2020/09/21

什么是结构化面试？结构化面试怎么做？

一、非结构化面试非结构化面试亦称“随机面试”。所问问题不需遵循事先安排好的规则和框架，主试者可以任意地与应征者讨论各种话题，或根据+同被试者提出不同问题的面试。优点是过程自然，主试者可以由此全面了解被试者情况，被试者也感觉更随意和放松，更易敞开心扉。缺点是由于结构化和标准化低，被试者之间可比性不强，影响面试的信度和效度。基本概述非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题，面试中根据情况随时发问。面试者可以在不同场合向应聘者提问，要求应聘者用口头语言回答。非结构化面试则没有固定的面谈程序，面谈者提问的内容和顺序都取决于面谈者的兴趣和现场应试者的回答。优点这种面试方法简单易行，不拘场合、时间、内容，简单灵活，应聘者防御心理比较弱，了解的内容比较直接，可以有重点地收取更多的信息，反馈迅速。缺点缺点是结构性较差，缺少一致的判断标准，容易走样，且难以数量化，有时会转移目标。二、结构化面试结构化面试是指针对要测评的内容实现进行精心设计，系统全面地列好拟提问题的清单，面试严格按照事先准备好的问题提问，并根据应试者回答内容的适当性进行评价。简单说就是测评要素、面试试题、实施程序、评分标准、考官组成等都事先进行规范性设计的一种面试测评方法。一般来说，现在的企业大都采用结构化和非结构化相结合的方式，为企业的人力资源的多方位开发和管理形成良性循环。所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。面试信度现代企业越来越重视员工的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力。但是如何才能在很短的时间内让招聘者了解到应聘者具备这些能力？结构化面试在这种需求中就应运而生了。现在许多大型企事业及公务员在人才招聘中均采用此形式的面试。它比较适用于招聘高、中级管理人员。结构化面试的信度是指结构化面试这种测试手段不受随机误差干扰的程度；是一种技巧性非常强的人员甄选技术。要真正发挥它的作用，使其达到良好的信度，必须做好以下几方面的工作：不同的工作岗位，其工作性质、职责范围、任职资格条件等都有很大差异。因此，结构化面试的考察内容与考察形式都不能作统一规定，面试题目及考察角度应各有所侧重，不能一概而论。面试内容也因应聘人的经历、背景等情况的不同而无法固定。因此，结构化面试的内容必须事先依目标拟定，以供提问参照，避免面试偏离岗位的任职资格具体要求。但这并不意味着主试官必须按照事先拟定好的题目逐一提问，而是要根据应聘回答某一问题的情况，顺势追问，而不必拘泥于预定的题目。也是说，结构化面试内容既要事先拟定，“有的放矢”，又要因人而异，灵活掌握；既要让应聘人表现自己的水平，又不能完全让应聘人海阔天空地自由发挥，应该在恰当的控制下灵活掌握面试主题内容。掌握结构化面试的技巧由于结构化面试内容的不固定性及主试官与应试者双向沟通的特点，决定了面试质量的高低在很大程度上取决于主试官的经验以及提问技巧等。在面试过程中，除了需要注意不同面试阶段的特点外，还需要注意面试的提问方式。在大多数情况下，面试提问的指导思想，不是要难倒应试者，而是通过应试者回答问题来充分展现其个性优势，测试其素质能力的差异。在提问时，应尽量让应试者“开口”，通过把问题用通俗的语言来陈述，让应试者理解问题的含义，并要把握面试的节奏和时间。建立科学的结构化面试评价系统结构化面试成绩的评价，是面试过程的最后一道程序，也是最为关键和易产生不同结果的阶段。它是主试官根据面试过程中的观察与言辞答问所收集到的信息，对应试者的素质特征及工作动机，工作经验等进行判断的过程。在这一过程中，主试官必须作出对应试者特定方面的判断，比如他们的能力，个性品质，工作经验或工作动机，然后作出他们录用建议。在这里对应试者特定方面的判断将直接影响随后的录用建议和决策。作为主试官，应认真研究和掌握面试成绩评定中的各种技术及相关评价手段。在结构化面试评价中，运用比较多的是面试成绩评价量表。它是一种比较客观的评价表，常用的如行为定位评价量表，它具有很高的信度和效度。结构化面试有量化的评价标准，很容易被掌握，能使面试评分具有客观性。

2020/09/14

VUCA时代胜任力模型是否已经过时

VUCA时代，胜任力模型是否还有搭建和运用的必要？问题一经抛出，迅速引发热议。不管怎样，做好以终为始、持续迭代的准备，才是关键。4个关键，让模型与时俱进-伺机而“动”-变与不变-“莫向外求”-深入思辨胜任力模型“复活法”-应用：量化、通俗化、案例化-宣传：用好文化的牵引力4个关键胜任力模型也能“与时俱进”在企业运营中，胜任力模型的用处就在于：总结当前绩优人才的共同特征，结合企业战略对人才的需求，构建统一而清晰的人才标准；同时，也让员工个人努力有方向，从而打造高绩效团队，进而实现企业与员工的共同发展。然而现如今，企业战略更迭频繁，在构建胜任力模型时，应当如何在坚持初衷的同时，有策略地与时俱进呢？伺机而动，该出手时就出手构建胜任力模型必须精准把握好时机。比如：战略扩张和进入新发展战略规划周期之前完成兼并或收购之后重塑组织文化之后进行业务流程再造之后组织结构及领导班子调整之后……错过这些时机，企业就很可能会发现：现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求；人才梯队出现断代或后继者明显不足；某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……其他情形下，一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的（比如具备较完备的绩效体系，上下一致的企业文化和价值观），就不用浪费资源和精力了。变或不变？这是个问题当决定构建胜任力模型后，就要厘清影响因素中的“变”与“不变”，坚持原则性与灵活性相结合。众所周知，影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。即使企业战略布局一直在调整，但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变。所以，我们不妨抓住重点，围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标，开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。以高新技术类企业为例，可以从核心技术岗位开始优先建模，如工程师、设计师、产品规划师等。另外，还要区分出哪些职位与未来发展密切相关，其胜任力模型可能会发生重大变化；哪些受未来战略发展影响较小，工作任务相对稳定和清晰。这些都是着手构建胜任力模型的切入口。“莫向外求”不同发展阶段的企业，有其自身的运转轨道，对胜任力模型的构建需求也各有不同，借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环即可。譬如，刚进入市场阶段的企业，和处于成长上升期的企业，以及成熟期的企业，他们对于管理人员的风格和胜任力要求也完全不同。起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质，这也是此阶段企业构建胜任力模型时，通常从中层管理者切入的原因之一；而成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。深入思辨，多向自己追问即使战略有变，也不是不能构建胜任力模型，只是需要进一步深入细化地思考和辨别。此时，不妨多问自己几个问题——这次战略调整，是根本性的变革，还是渐进式的？是基于追求增长战略的变革，还是追求回报战略的？简言之，胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实，从实际情况出发，与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来，互相配套，不能因战略调整而无所适从，也不要为建模而建模。VUCA时代变化太快，胜任力模型的构建也要作相应的节奏调整。结合实际工作，我们亟需转变以往大而全的建模思维，以重点序列和重点职位为突破口和核心，先建立小而精的模型，打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。改变以往固定的建模流程，加快节奏，提高效率，早出阶段性成果。以不变应万变胜任力模型“复活法”经过上述过程，企业终于将胜任力模型搭建了起来，但随后却发现，它只是一本“雪藏”在人力资源部的“老版教科书”，成为纸上谈兵的工具。如何让胜任力模型重新“活”起来，为员工所用？应用、宣传，“一个都不能少”。应用：量化、通俗化、案例化构建完胜任力模型后，有些企业就直接张贴相关海报大肆宣传，认为这样就可以“大功告成”，普通员工就有了努力的方向。须知这些词大多数都是人力资源专业词汇，与员工的日常生活和工作存在一定差距，他们可能知道这些词的意思，但落地执行时就傻了眼。所以，我们需要做出可量化的行为标准，然后据此在企业中树立“标杆人物”，作为案例给员工学习。简单的词语与案例配合，不仅能使模型广泛传播，还给员工找到奋斗的方向。宣传：用好文化的牵引力企业文化若没有行为辅助，一切就是空谈。有些企业文化工作者生搬硬套，用行为演绎文化，这其实是“空中楼阁”；对员工工作成果的尊重，不是发照片、发奖状就可以的。员工可以从“标杆人物”的案例中汲取榜样的力量，因为这是员工自己的行为和语言。梳理这些案例时，人力资源专家需要将其纲领化、固化，形成具有方向性、导向性的文案。须知，在VUCA时代纲领是不能变的，但对于员工行为的描述以及绩优的标准，则可以在胜任力操作指引中不断更新。此外，面对变化时，人力资源工作者也要有良好的心态。任何变化都不是突发事件，也并非偶然，而是一个循序渐进的过程。胜任力模型的更迭是为了更好地推动业务发展，而非孤立的变化。人力资源工作者的逻辑性要强，能快速辨别出变化的根本，进而解决人的问题。

2020/08/29

如何做好人才培养的顶层设计？

人才培养项目的顶层设计一定要上接公司发展战略，下接业务发展，知道企业需要什么人才支撑公司未来的发展。其基本逻辑是企业战略-人才战略-人才盘点-人才培养。人才培养的顶层设计应该依据每个企业的情况结构和专业特点，设计不同层级的人才培养项目，让高层和员工都了解企业有一个宏观的人才培养框架，也让每一个员工清楚自己到什么级别可以申请哪一类的培养项目，如果选拔之后没能进自己心仪的项目，还可以申请其他培养项目，做到从高层到HR，再到员工都心中有数。培养项目的设计是一个关键的工作，历时时间比较长，对学员的选拔，项目启动，复合型的培养方法，激励学员始终需要保持高度的热情与投入，结业和汇报都要精心设计，这样项目才有成功的可能性。01第一步：确定项目目标在做好人才培养的顶层设计以后，需要按照企业的发展战略，考虑最紧迫且最重要岗位的人才缺口，优先培养。比如，企业发展战略业务未来两年高速发展，扩大销售，所以，最紧急的是培养销售人才，而且是销售中层管理人员，希望通过两年的时间将目前的一线经理加速培养为销售中层管理人员，即培养目标为销售中层后备人员，为建立更完整的销售人才梯队提供支撑。除了项目本身培养人才的主目标之外，人力资源部门还可以通过项目树立优质品牌效应，倡导或巩固培养人才的企业文化，为人力资源支持业务发展树立典范，加强自身的影响力，一举两得。02第二步：确定胜任要求必须明确培养目标岗位的胜任要求，建议采用“敏捷建模”的方法，构建胜任要求，不仅需要确定维度，还要明确行为等级。比如，如果是未来的销售中层管理人员，岗位的领导胜任要求包括哪位维度，比如全局观、魄力、影响力和识人用人等，进而确定行为等级。03第三步：确定学员来源途径有些企业是指派某个层级或某个职能模块的人员参加培养项目，这样的机会不是自己争取来的，学员往往不珍惜，觉得这是福利而不是激励。我们建议通过两个途径来选拔学员，第一个途径是自己申请报名，在公司规定的明确的硬条件下，鼓励够基本条件的员工积极报名参加；第二个途径是领导推荐，两者结合形成候选人名单。还有一些企业是在人才盘点后将高潜力员工或管理者列入培养名单。双向选拔的过程客观上为培养项目做了广泛的宣传，是树立项目品牌的绝好机会，人力资源的同事可以巧用这一做法。04第四步：确定选拔方法有关学员选拔的方法，一般需要解决以下三个方面的问题。(1)学员要选拔吗？经常被问及这个问题，我们的回答是肯定的。为什么要选拔？第一，选拔出来的有潜力的优秀人才培养效率高、效果好；第二，选拔出来的学员珍惜培养机会，看到有人没有被录选，知道机会难得，会加倍努力学习；第三，学员有自豪感，通过层层筛选后，自己胜出了，增加了自信心。(2)选拔的标准是什么？如果公司有胜任力模型，而且是比较简单实用的模型，可以参考作为选拔标准，但有些企业的胜任力模型太过复杂，就要提炼出重要的能力项，以符合公司培养目标岗位的能力要求。有些领导力的培养项目，公司有领导胜任能力要求的，可以使用。没有胜任能力要求的公司占大多数，可以用“敏捷建模”的方法建立模型，也可以与高管团队沟通，请他们提出对本项目的期望，需要学员在哪些方面有所提升，汇聚高管团队的想法，形成相对规范的模型，用于选拔和项目的培养目标。(3)选拔的方法有哪些？可以用笔试、面试和测评工具等方法，也可以选择其中2~3个方法。测评报告的结果既可以用于选拔，也可以作为前测数据，将来与后测数据进行对比，了解学员的进步与发展。05第五步：确定培养目标我们可以通过几个途径来确定培养目标。第一，从对高管的访谈中了解他们对项目的期望和培养目标。第二，向学员了解他们希望在哪些方面有所提升，希望学习到哪些方面的东西，希望到培养结束的时候，自己在哪些方面得到提升。第三，可以向学员的直接上级了解他们对学员的期望、对培养项目的期望，希望学员在项目结束的时候，有哪些方面的进步与成长。结合在筛选选拔过程中对学员的基本情况的掌握，对比培养目标岗位的胜任要求，就可以分析出差距，比如，培养目标岗位的胜任要求有五个，其中有两个培养对象团体的能力不错，其余三个差距比较大，结合公司的发展要求，重点在培养项目中培养两项能力。汇总以上所有信息，可以决定培养目标。培养期的设定取决于培养目标的多少与难易、战略实现对人才需求的时间要求、业务发展的需要等。特别需要注意的是，培养目标一定要有“三可”特点，即可培养性、可实现性和可测量性，缺一不可。06第六步：确定培养方法我们提倡采用复合式的培养方法。共性问题可以用培训课程解决，比较经济，也为学员们创造了一个集体氛围和归属感以及相互学习和启发的机会。个性问题可以用教练的方法、行动学习的方法、轮岗代岗的方法等，还可以采用在线课程、读书活动、游戏活动、户外拓展、标杆参访学习等其他方法。07第七步：确定评价方法培养项目历时时间长，一般为0.5~2年，虎头蛇尾的情况很常见，如何在这么长的时间内，让学员保持高度的投入并达成高质量的学习效果，往往是培养项目最难的，也是项目经理们最头疼的事情。我们与客户共同探讨后的实践证明，采用训+测结合的方法能比较好地解决这一问题。对项目进行中的每一个环节、每一项任务、每一个活动都进行比较严格的考核与评价，及时评价，及时鼓励，及时表扬先进、鞭策后进，可以维持学员的学习热情与激情；项目全过程采用测评工具进行前、后测比较，客观地评价每一位学员在哪些方面成长与进步了。测评的团队报告分析让我们了解到项目全体学员在哪些方面取得了进步与提升，还有哪些胜任要求没有达到预定的要求，仍需要继续提升与培养。08第八步：确定管理方法项目的管理方法也是项目成败的关键因素，如果项目疏于管理，一定不会成功的。管理方法既要严格，也有技巧，我们提倡“自组织”与“项目管理”相结合的管理方式。既然是领导力培养项目，从班级建设到每一项学习任务的出色完成，比赛与评优，在管理学员中训练提升领导力，没有权力，没有职级的高低，民主选举班干部，民主推选优秀干部等。培养项目实际上是一个真实的项目管理的体验，其本身就是领导力提升的过程，充分发挥学员的主观能动性，充分调动学员的积极性，充分发挥学员的聪明才智，达到从“要我学”到“我要学”的转化，是培养项目成功的关键。

2020/08/19

你们是在培训员工，还是培养人才

从前在企业的培训和培养项目中极少涉及人才评价，但最近几年发生了比较大的变化，很多企业设置了组织发展OD部门，该部门有一个重要的职能是人才培养负责人才培养或发展项目，有些公司将原来的培训部门整合到OD部门，协调统一计划和执行人员培训与人才发展工作。还有一些企业成立了企业大学，将培训和培养项目的职能全部放到企业大学。不论是OD部门还是企业大学都设有人才评价的职能，有些企业要求OD经理是人才评价的专家，还有一些企业在企业大学专门设有人才评价部门或团队。所以，在如今培训与测评结合、借助人才测评提升培训效果的人才培养方式已经被一些先进企业认可和使用的情况下，我们需要重新定义人才评价在人员培训和人才培养项目中的重要作用。将人才评价与人才培养相结合，就可以量化一些以前认为难以量化的问题。比如，对哪些人应该投入精力培养效果更好，企业受益更大？用什么方法培养更有效？在培养了一段时间后，被培养人有进步吗？哪些方面有进步？培养项目是成功的，还是不太成功的？培养后如何长期跟踪被培养人的成长？这些问题均是企业最关心的问题，即投入产出效率和效果。培训与培养的差异长期以来大部分企业重视人才“培训”，较少提及人才“培养”。我们在行业里提倡企业应该建立人才的长期培养机制和培养项目，致力于内部培养符合企业价值观的高潜力人才。培“训”与培“养”一字之差，究竟有哪些区别？训之本义是劝说归顺，引申义为说教、教导。就是将员工训练成企业想让他成为的样子。“人才以培养而出，器识以磨砺而成”。就是通过长期投入培养和磨砺符合企业需要的人才。古话说得好，十年树木，百年树人。在现代企业管理实践中，培训与培养有四个关键差异。（1）培训是短期任务，培养是长期项目。培训往往是短期的、一次性的，比如1~2天的培训，培训后一般做一个学员对培训效果的评价就结束了；培养项目一般是一个长期项目，互联网企业3~6个月，传统企业0.5~2年的比较常见。做一个比喻，培训如同一颗一颗散在盘子里的珍珠，培养项目是将一颗一颗的珍珠串起来成为珍珠项链。（2）培训学员有被重视感，培养学员有归属感。参加培训课程的学员一般会有收获，也会体会到企业对自己的重视，更有一些培训课程是学员报名就参加的，课程结束后大家各奔东西；培养项目如果设计与执行得好，从开始的选拔到复合式培养方法，再到最后结业，培养对象在心理上有比较强的归属感，也倍加珍惜获得的培养机会。学员们会视彼此为同学，有比较强的凝聚力，有利于日后的沟通与合作。（3）培训效果难以衡量，培养效果可以衡量。培训一般都是短期课程，课程结束以后，被培训者各自回到自己的工作岗位上，往往没有人再跟踪培训的效果。培训完了，培训经理的工作也完成了。培养项目一般时间比较长，在培养项目开始之前做前测，中间设置多种行为观察点和考察点，对书面作业和论文进行评价，对行动学习的项目做过程和结果评价，最后做后测，进行前、后测对比，可以客观地评价每一位学员的表现，整体分析培养项目的进步，用数据说话。（4）培训吸引人才，培养留住人才。有一些公司是以重视培训而著称的，在行业内有培训学校的口碑，特别是对职场新人来说具有吸引力，他们可以得到较多的培训，快速成长，是吸引人才的好方法。培养项目持续时间比较长，培养的方法和手段比较多，如果人才培养的顶层设计做得好，不同的人才可以加入不同的培养项目，人才会感觉到企业对自己的高度重视和长期培养，是留住人才的好方法，也是践行企业文化的方法。所以，企业不仅要做好“培训”体系的建设，更要做好“培养”体系的建设，短期与长期的结合，训和养的结合，吸引优才，留住优才。

2020/08/12

如何构建企业的人才战略与人才地图？

“导语：人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图。“二十一世纪什么最贵？人才！”这句话已成了人所共知的共识。企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：01能带来新突破新价值的创新类人才这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种：有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。02能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。03能解决问题与增值的专业性能手人才这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。04能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的。在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，没有人在意贾尼斯不会数数这件事。也没有人比贾尼斯更适合这份工作。由此，企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性，而低能低用也会使岗位价值得不到，低能高用更会增加用人风险，只有适能适用才是重要的。所以，企业要想持续的发展，必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段，建立企业人才管理体系和人才地图。所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。企业在建设人才管理体系时必须要思考：首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求，即：哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?盘点、筛选和评估现有人才，即：企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?寻求解决人才数量和能力差距的方法，即：如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点，要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作，而且以上四类人才的分类不是绝对的，在具体实践中往往是结合的。如我们在为某银行设计、实施与辅导"醒狮行动-百名支行长培养计划"中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施"专业化人才培养体系"就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制药企业连续两年实施"国际化人才培养项目"，其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的国际化与制药行业发展的要求等。企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。在创业期，技术型或创新型公司中除营销人才外，技术人员是核心人才，销售型公司自然是营销人才是核心;在成长期，能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一;在成熟稳定期，企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍，也包括精细化改善和创新的人才；在衰退期，就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。在亚洲金融危机后，三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行，李健熙组织制定了人才培养规划，在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super，高级)级和H(High Potential，高潜力)级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年，三星设立了“职业规划中心”(Career Development Center)。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图；并根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价，包括对不同层级关键人才优弱势整合分析，明确人才队伍现状，形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，指明人才使用和发展的路径，量化人才的缺口，使得公司能精确掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才类型，从而使企业据此构建培训和发展体系，并在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。企业之所以要建设人才管理体系，其目的：从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配，人员能力与岗位价值相匹配，使人才成为企业的竞争优势。从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向，员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。当然，企业实施人才管理，则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

2020/08/10

人才盘点的坑，你躲过了几个？

在之前的的文章中《企业到底应该选择什么样的人才？》我们提到需要基于三匹配原则来确定对人才的要求，即人与岗位匹配、与团队匹配、与组织匹配。那么，怎样才知道这三个方面是否达到了匹配呢？换句话说，岗位、团队、组织会对人才的哪些方面提出要求呢？如果我们可以列出这三个方面人才需要达到的要求，同时，有一套评价方法可以判断人才在各项上的表现，那么就可以通过二者的比较来确定人才的匹配情况。事实上当我们在考虑最匹配的人才应具备的条件时，最重要的三个判断标准是他/她能不能够做到、适不适合做、以及愿不愿意做，也就是“能不能”，合不合”，“愿不愿。01能不能考察个体是否有能力做好工作，更多地与能力和技能相关。在招聘面试的时候，企业招聘人员一定会问候选人既往的工作经历，实际上这是通过候选人既往的工作经验来判断其是否有能力胜任岗位的工作。“能不能”方面决定了个体的工作效率和效果。能力强的个体工作效率高、效果好。02合不合考察个体的特质是否符合岗位的需要，更多地与特点和风格有关，与工作性质和团队成员适应性相关。不同岗位对人的性格特质要求差异比较大。比如，销售岗位一般需求宜人性好、较易与人接触、开朗大方的性格特质；与之相反，研发岗位一般要求性格比较安静、沉得下来、善于钻研的性格特质。如果个体的性格特质与岗位的要求相匹配，就可以充分发挥性格的特质，较易出成绩，反之，就要花心力调整，岗位适应时间长。03愿不愿考察个体是否有意愿投入工作，更多地与投入度和方向有关、与工作态度和心态有关、与个体的动机和价值观有关。动机是个体的内在动力，即内驱力、价值观是否认同工作的意义。我们在人才甄选过程中，经常考察候选人的态度是否认真，是否主动积极，工作是否投入，是否从内心认可工作本身的意义与价值，这些就是考察候选人愿意做的维度。“愿不愿”方面决定了个人的敬业度。愿做的程度高，工作就积极、努力且进取。总结：理想的员工既有能力做好，又有意愿做好，更适合做好某岗位的工作，如果能力方面不匹配，那么即使费了很大的力气，拼命努力工作，前进的步伐仍然缓慢；如果意愿度不够，那么工作的敬业度就不够，不能发挥最大的潜力；如果合不合方面不匹配，那么在长期的工作与共事过程中，双方会身心俱疲，最初双方美好的期待将变为一个肥皂泡，不知何时就会破裂。

2020/07/17

人才培养怎么做|人才培养项目的过程运营是关键！

VUCA时代的到来，使得传统的人才培养形式发生了巨大的变化，传统课程趋势从通用性到定制化，企业培训首先要解决企业自身的问题，并在解决自身问题的过程当中有真正的产出课程体系的人才培养，在课堂之外，缺乏更有效的、更持续性的过程运营体系。那么一个长期的人才培养项目中，该如何在保持学习效果的同时，维持学员的学习热情呢？01课程设计首先在课程的设置上尽量种类丰富，基于项目目标，采用多样的学习任务（课堂翻转、面授培训、在岗实践、社群学习、行动学习等方式），一方面实现能力提升，一方面实现问题解决，让学员在娱乐中学习，在学习中成长，在成长中解决问题。通过面授培训，丰富学员知识借助在岗实践，提升工作能力通过社群学习，加深专业思考通过成果梳理，进行成长反思02过程运营一个好的人才培养项目，项目运营及执行起到了百分之四十的作用，项目实施周期较长，过程管控尤为重要。益才在项目运营过程中严格按照“启动-规划-执行-监控-收尾”的流程进行，依据不同阶段的重点目标和关注成果实施过程管理。课前调研1、需求了解快速了解学员对课程内容的期望，对授课方式的要求，学员基础知识的掌握程度等，方便讲师针对性地安排相关课程2、课程调整通过课前调研，获取学员工作案例，对现有的课程安排进行调整，确保课程内容更贴合实际课堂把控根据人才培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。学习机制班级管理，设置班主任，班委班级内按照小组为单位开展学习任务行动学习/工作坊/社群/跨级导师/课程安排考评机制积分考核制，按照学习成果，学习纪律进行个人记分小组计分培养后进行再次培养，进行对比激励机制班级学员有向上挂职、轮岗机会，挂职/轮岗期间产生业绩，个人积分按双倍计算·评选优胜小组/个人，进行奖励课后运营1.线上社群化管理使用社群化学习项目管理工具，对学员课后课题研究、实践、个人领导力持续修炼进行过程管理和跟踪辅导布置学习任务、个人领导力修炼任务，学员打卡完成任务，并以积分、PK等形式激发学员参与热情；以文件、视频、语音等形式定期上传行动学习作业、实践报告，内外部导师辅导点评；班主任对学习过程进行实施监督管理；学习成果在微信朋友圈、班级群内传播，扩大项目影响力；2、课后调研课程结束之后，基于课程/项目的优势和不足进行调研，为后续项目做支撑。课程优点：学员反馈比较精彩的部分后续继续保持；课程不足：基于数据和学员反馈，发现课程内容及讲师的不足之处；优化提升基于学员提出的建议，进行优化提升。写在最后的话：首先，人才培养不是一朝一夕的事，要把一个本来达不到要求的人变成可用之才，中间需要付出很多，对于人才培养需要耐心。其次，培养人才是个不断循环往上的过程，就像是螺旋。最后，想要做好人才培养的项目，从设计到运营到评估缺一不可。

2020/07/15

胜任力测评|企业级员工测评题库，你们公司“建”过吗？

人才测评是人才识别、选拔、培养的重要手段，定制化的人才标准在某种程度上提升了选人的准确度，其实定制化的测评题本、对标常模也非常必要。近期我们的顾问团队反馈了很多类似的需求：某客户：XX经理，对于本次中层管理干部盘点项目，领导对前期的成果输出非常满意。益才顾问：您太客气了，为客户提供专业的人才服务是我们不变的目标哟某客户：有个问题想请教一下，在线上测评中，能否配一些与我们行业实际工作情景相匹配的题目？益才顾问：您的想法跟很多OD想法一样，其实真正实现测评题目能完全反映不同行业、不同岗位、不同层级员工真实的工作情景，需要搭建企业级的评价题库。01基于胜任力标准的题库建设透过问题看本质，其实很多企业想拥有一套自己的人才标准体系、能真实反映企业工作情景的评价体系、能实现企业内人才对标的常模体系。总之，你缺的不是一套题，而是一个企业级的“基于胜任力标准的题库建设"项目。02企业级评价题库建设的价值基于胜任力标准的题库建设，对企业的人才战略具有重要意义：1、通过企业人才标准梳理，进一步明确”企业需要什么样的人才"2、通过企业级评价题库建设，丰富了企业内人才评估工具3、通过定制化题本、常模开发，提升了公司遴选、甄别各类人才的公正性、公平性，同时也提升了测评工具的有效性和可信性。4、为企业人才管理战略提出有力支撑。03企业级评价题库建设如何开展？1、构建标准通过战略文化演绎、访谈、敏捷建模的方式，梳理不同岗位、不同层级的胜任力标准。2、题本开发研究不同岗位、不同层级的岗位要求、岗位事件，通过访谈等了解员工常见的工作情景，结合岗位标准，规划性地开发评价题本。（大局观）公司根据战略部署，今年开始加大改革力度，四年的时间内，你已经被调整过3个部门，最近领导找你谈话，由于你工作经验丰富，对不同的部门都有很深入的了解，希望你能到新成立的部门，你会怎么办？（题本样例）3、计算常模针对开发的题本，删改表面效度高、质量不好的题本，保留优质题本。可以借助企业内部招聘收集测评数据，并依据搜集到的数据计算企业内部人才对标常模。4、题本入库企业题库建设是一个庞大的工程，加上组织架构不断调整，企业不断注入新鲜血液，企业级题库需要不断更新迭代。因此一个强有力的IT系统必不可少。益才咨询是一家专注于人才测评与人才发展的人才管理服务公司，是中国“数字化人才管理”的开创者与践行者。在“基于胜任力标准的题库建设"上有丰富的项目经验，目前已为多家企业搭建题库建设。

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