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2018/11/13

阿里回应裁员50%：行业寒冬来袭？还是人才体系升级

10月23日，一则：“阿里将全面缩减人员编制，所有业务线都不批offer，包括技术”的消息迅速在社交平台传开，引发了网友的积极关注。阿里迅速回应了所谓的“裁员”只是人才体系升级。阿里此次的人才体系升级是预示着行业寒冬的来袭？还是企业内部人才的盘点应用？企业人才体系优化有何意义？本文将讲述企业为何需要进行人才体系升级。来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）昨天，有应聘者在职场社交软件脉脉上留言表示：阿里将全面缩减人员编制，所有业务线都不批offer，包括技术。该留言得到了部分网友的回应，还有认证是前滴滴员工的在回复中称阿里要裁员50%，刚收到的通知，并有不少网友附和声称是真的。很快，有记者向阿里官方进行了求证，阿里表示这是其每隔一段时间都会进行的人才体系升级。从腾讯没有梦想，到百度没有文化；从严格监管下 P2P 暴雷波及实业到版号停发引发游戏行业寒冬；从地产龙头万科高喊“活下去”到产业先驱万达被传剥离文旅项目；从锤子成都解散疑云到被诟病留下一座20亿美金坟墓的ofo……2018年职场人的朋友圈，似乎注定不会那么太平。同样的实时热点，同样的朋友圈轶闻，只因报道主体不是自己所在行业、不是当前供职企业，不少人还在茶余饭后插科打诨，吐槽某某企业的奇葩标准或是八卦某某同事的空降浮沉，直到人才体系优化的风声不经意从身边传开，方才担心起自己的叵测未来。阿里巴巴的人才体系升级，其目的是不拘一格将人才，激发和释放年轻人的能力和潜能，给有灵性的年轻人破格晋升的机会。直白的翻译，就是人才盘点的结果应用。人才盘点与人才体系优化人才盘点属于企业对自身人才资产结构、质量与可持续性进行评估的一种常规方式，总体而言，富有成效的人才盘点取决于以下三个层次上的能力：1. 战略影响：是否能从价值主张-战略意图-核心组织能力的战略逻辑链条中识别出当前情境下组织面临的领导力挑战，并将其翻译成能够度量的特质或行为；2. 人才数据：是否具备整合的人才管理系统，对员工全生命周期各类人力资源数据进行准确且连贯的记录；3. 能力评鉴：是否能够针对已识别的关键特质或行为采取最佳的评鉴方式，以取得最为客观真实的衡量结果。由于人才盘点在本质上是一种人才发展工具，通过对企业人才结构、核心能力与人才供应差距的识别，以更有针对性地开展各项人才管理实践活动，因而人们往往容易忽视了人才盘点在组织与人员优化方面所具有的基本功能。OD眼中的人才体系优化作为人才盘点的主责部门，由于担负着战略与业务目标导向下组织优化的重要职责，在行业下行、人才调整的寒冬，OD是企业主动谋求组织变革的背景之下，少数嗅觉最为灵敏，工作最为繁忙的人。在经历了科学技术飞速进步、流量与资本红利消失与行业竞争生态结构性重塑之后，消费者市场与资本更加趋于理性，机构与功能监管日益有序，无论是风口行业还是传统领域，高毛利与高增长都难以长期持续，快速发展期不计成本不顾风险的跑马圈地与随之而来的现金流压力，成为了企业家风光背后的难言之隐，企业下一阶段的竞争无疑将重新回到价值链的精益运营。旨在提升企业运营效率与人力资源管理效能的人才体系优化，不仅是当前行业寒冬下的无奈选择，还将成为企业与HR领导者所面临的一种“新常态”。同时，企业所能提供的中长期激励、个人晋升与职业发展机会、高难度创新与业务挑战、高层管理者的教练辅导与继任者培养方面的精力投入都是组织中最为宝贵的稀缺资源，而战略人力资源管理的核心问题也即“如何将核心人才正确的配置到战略性岗位，投入稀缺资源并令其产生最大的绩效回报？” 因此，人才“体系”的优化远远不止“人员优化”本身，其优化目标应当能够从人力资源决策的角度回答一系列问题：“我们在人才领域的投资能够产生多大的回报？我们应当在人才管理的哪些领域进行投资，以使它们产生最大的回报与影响？我们的人才体系在多大程度上促进了企业战略目标的实现？”也正是以这个角度，阿里官方的回应实际上明确宣告了其拥有的核心竞争力——持续投入、不断升级的人才组织体系。正确应对人才优化既然人才体系优化很可能成为未来企业人才管理的一种“新常态”，那么危机感驱动下的自我认知与主动走出舒适区的持续学习，便是成功实现个人职业发展与财务安全的“新作为”。危机感意味着充分认识到自身长期竞争力可能下降的事实——专业技能更新换代、薪酬与职位需求却难以下调。即使因企业未受此轮寒流波及或是作为核心人才于此轮人才体系优化中存活下来，自我认知也会令我们保持清醒——既不会误将平台优势当作个人本领，也不会将少年得志仅仅视为能力的体现。以人力资源为例，传统的HR专业人员职业发展路径可能是：3~5年单一或多模块经验（夯实专业基础）；3~5年HR Generalist或HRM经验（发展领导力与建立商业洞察）；成为单一领域专家或负责全面人力资源管理的HRD（重新深入专业领域或承担更多的领导职责）。由于恰逢行业整体高速发展与人才供不应求的风口，一些经验稍浅、专业积累仍显不足的管理者在三支柱变革的契机下，迅速实现了此前需要3年甚至更长时间才能完成的Generalist/HRM阶段跨越。尽管我们能够接受多样化的成功路径，但仍然应当引起重视是：伴随人才体系的优化与精益运营的要求，有所改变的不仅是工作量，更多的是对现有管理者胜任能力的挑战。即使是在更具科学性的人才决策成为趋势的今天，多年管理实践所塑造的直觉以及领导力水平，恰恰是年轻管理者亟待弥补的短板。在这样的危机感与自我认知基础上，我们可能产生了持续学习的强烈动机，但对于拥有多年工作经验的管理者，其难点也恰恰在于缺乏走出舒适区、迎接学习挑战的胆量。一种更为有益的思维方式是：“为了熟练掌握某项全新的技能、提升某种重要的能力，我愿意为此付出几年的时间？”当能力的提升以年为时限，我们便有机会不再执拗于要求短期的学习回报，也更愿意付出相应的努力。不过也别忘了，阿里人才体系升级的目的是激发和释放“年轻人”的能力与潜能，不设法提高自己的时间回报，恐怕离自我优化的时间也就不远了。

2018/11/13

火眼金睛选人术，挥别“庸才”

当企业面临以下几个问题：◆ 人才现状不清：业务急速扩张，谁能顶上？--人才欠缺阻碍了企业发展。◆ 人才储备不足：创新变革，谁来引领？◆ 培养发展低效：明星员工，如何保留？培养发展，如何精准？启动人才盘点是解决方案之一，盘点不仅仅能够看清人员的现状，更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。人力资源管理者在人才盘点的角色中起到至关重要的作用。不仅身兼数职充当“多面手”，做盘点流程、机制和原则的设计者，又要牵头组织和盘点委员工作小组充当发起者，还要实现全盘流程的落地跟踪，保证盘点的最后效度。人才盘点是企业每位领导者的“天职”，也是每年必修的功课。不仅需要盘点每位下属的：过往绩效、未来潜力和发展可能。还要做到心中有数，知道团队整体盘面上每个棋子的位置和作用。具体可从以下两方面把握：一看优势更看差距。观察每个下属或是员工的优势，知道各自适合的位置，更要看两个优秀员工和普通员工的差距在哪里，以便及时调整或是补差。二看趋势把握风险。如果发现人才的离职率超出一定比例，那么就需要我们提高警惕，分析成因。谷歌一名员工被解雇时，对首席人才官拉斯洛·博克说：“我永远也做不来你的工作”。官拉斯洛·博克轻声道：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方”。三年后，这名员工升任一家财富500强企业的首席人力资源官，他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他，事业正蒸蒸日上。也许很多HR有种似曾相识的感觉，在具体的工作情境中，我们可能觉得一名员工表现得很糟糕，他也迫于压力主动离开了公司，但是在他换工作后，细心留意他朋友圈的工作近况，发现他在别的地方，就像金子一样熠熠生辉，就好像完全换了一个人。这是因为，每个人的性格特质、过往教育和工作经历、内在驱动力等方面，都是不一样的，跟不同土壤的企业匹配，也会发生不一样的化学反应。选错用错了人，一来他得不到工作的满足，显得笨拙常常出错，甚至怀疑人生，二来企业付出了人力物力，也得不到应有的回报。因此为了避免这种吃力不讨好的窘况，我们HR就应该练就火眼金睛选人术，挥别“庸才”，快速识别出那些与企业发展战略、岗位需求匹配的“好苗子”，并且基于识人的基础上用好他们。

2018/11/13

柯氏四级评估与学习项目升维

企业学习设计师在进行学习项目设计的时候，应当以终为始，合理确定学习项目的目标。那么如何清晰有效的设定这一目标呢？1、对柯氏四级评估模式的思考1959年，唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出了著名的柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)。主要内容是：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。柯氏四级评估模式非常经典，其本质是对学习培训项目目标的定义。第一级是反应评估。在传统课程培训模式中，学员的满意度评价几乎是最容易获取，以及最具有说服力的评估模式。已经被广泛采用。然而，值得思考的是，在企业学习培训项目之中，我们真正的客户是管理层以及业务部门负责人，单纯强调学员满意度就会迷失真正的目标。此外，在全新的培训学习范式下，需要发挥学员的主动性，布置大量的学习任务。这种情形下，学员越受虐收获越大，但也容易引起反弹。因此，单纯强调学员满意度会导致轻松但无益的学习。总体来说，我认为学员满意度不应设定为学习项目的主要目标。第二级学习评估。对学员的学习获得程度的评估通常采用考试等方法。在传统课程培训模式中，这个评估主要关注学员掌握所学知识的程度。然而，互联网时代，知识丰富且易得性强，在学习项目中对知识获取的价值在降低。知识的运用与新知的创造对组织的价值才是巨大的。因此，我认为VUCA时代，企业学习项目不应以学员对知识掌握为主要目标。第三级是行为评估。这里关注的重点是学员培训后知识的运用情况。其本质是一个学习转化问题，既能否将所学的知识运用到工作之中，提高工作的业绩。这的确是非常重要的培训目的，然而在传统培训模式中，学习环节与转化应用环节是分来的，学习内容与工作内容是分离的，因此，学习转化效果不佳，对学习转化的评估也是一个很大的难题。第四级是成果评估。培训为企业创造的经济效益的确是一个非常重要的目标，培训学习项目直接支持企业绩效落地，已经成为行业的重要共识。然而，传统课程培训很难评估培训学习所创造的直接经济效益，因此，第四级指标的评估往往在传统培训项目中并没有真正的执行。总体来说，在传统培训模式下，受制于学习范式的局限性与评估的可执行性，学习项目的评估主要是集中在前两级。然而，对学员满意度与知识掌握的过度关注，使得企业学习培训部门迷失了学习项目的真正目标，那就是为组织创造价值。我认为全新的企业学习范式应当让学习为组织直接创造成果。这个成果与价值主要体现在三个方面。一是新知产出，二是人的发展目标，三是经济价值成果。我所提出的敏捷共创企业学习新范式下，学习项目应当以企业的特定问题为导向，在探索与解决问题的过程中，实现新知的创造，组织经济成果达成，以及人的发展。2、新知产出Output真正对组织有价值的是新知而非旧知，是针对组织的个性化问题的解决方案。立足企业自身问题，聚焦关键战略任务，这是学习项目设计的原点，也是评估学习项目的重要指标。例如，在一家服装行业中层营销经理学习项目设计中，“异业联盟模式探索”、“社会媒体提升门店业绩“等前沿探索式的议题就成为学习项目聚焦的关键问题。在整个学习项目中，学员聚焦问题，调研、共创、试错、迭代、萃取经验，最终形成了5份经过实践验证的方案报告。这5份研究报告就是学习项目的新知产出，由公司高管从可行性、创新性等方面进行评估。事实上，重要的并不是柯氏二级学习评估，而是柯氏三级学习的转化应用。传统培训模式的最大问题就是内容与应用不匹配，学习与工作时间割裂，很难评估学习转化应用程度。在敏捷共创的学习范式下，学习与应用不是割裂的，而是在学习项目中有机融合。因此，对学习转化的评估变得非常直观，那就是对新知产出的评估。3、经济成果Outcome经济成果是柯氏四级指标。传统培训模式中，培训与工作是割裂的，学员培训时学习知识，培训后需要将所学转化到工作之中，进而提高工作质量，创造经济绩效成果。很显然，这个链条太长，因此对最终经济成果的评估事实上变得不可能。敏捷共创学习范式下，学习项目的设计以问题为导向，学员学习共创，创新策略方法，并在实践中试错迭代，取得实际业绩与成果。因此，在学习项目的周期中，学员的学习转化与应用同时实现，换一句话说，就是学员在创造业绩的过程中实现知识的转化。在上面提到的服装中层营销经理学习项目中，运用了双线行动学习技术，学员不仅以小组为单位共创策略，每名学员还引领自己的团队落地实施策略计划，过程中复盘与反思，最终取得近8000万的销售收入。经济成果的评估是敏捷共创学习范式下学习评估的一个重要的指标。4、人的发展目标Object新的学习范式与传统培训模式在人的发展上是有区别的。传统培训模式以知识传授为主，注重学员知识的掌握与运用。然而，敏捷共创企业学习新范式认为，知识掌握固然重要，更加重要的是学员智慧的生发，品格与境界的提升，个体的觉醒与使命的追寻。帮助学员实现真实的改变。教育的本质是点燃。传统课程是很难实现一个人的真实改变的。敏捷共创学习范式中，学习项目需要为学员设计一个真实的领导力修炼历程，学员在解决问题克服困难的过程中，实现知行合一。在这个历程中，需要帮助学员建立自我修炼的习惯，如经典研读、正念反思等，融入到他们日常的工作生活之中。并以团队的力量帮助他们坚持下去。在本文提到的服装企业中层营销经理学习项目中，有一个小组坚持读书反思分享，在微信群撰写了15万字的心得，小组成员从一开始的冲突不断，到项目结束时的和谐团结，让我们一目了然的看到他们的变化。他们的同理心、坦诚、正直、宽容、担当精神。敏捷共创学习项目需要确立明确的人的发展目标，并在过程中进行评估。由于新范式下学员主动学习，有大量的自我表现的机会，因此，在过程中可以对每一名学员进行观察与评估，提供人力资源部门进行参考。与传统培训项目仅仅以学员满意度与知识测试结果为评估指标相比，敏捷共创学习范式下，学习项目需要从新知产出、经济成果、人的发展三个方面做出成绩。这三个O（Object、Outcome、Output）做到了，一定会为企业组织创造巨大价值。显然，这是一个本质上的价值升维。

2018/11/13

不懂组织，怎么做人才盘点？

说到人才盘点，很多人所了解的就是九宫图，IDP，本文试图从全新视角来看人才盘点，让你对人才盘点有个不同的认识。传统人才盘点的弊端常见的人才盘点是盘职位，盘接班人。然而，事实证明，超级明星并不是绩效达成的关键，有时候三个臭皮匠反而赛过诸葛亮。传统的做法往往过分强调个人，脱离组织实践。益才试图从组织视角来看人才盘点，而不是从单纯的人才管理。有一家房地产公司，他们是最近快速崛起的一家房地产公司，总部在重庆。这家公司在挖人方面往往不惜重金，特别是项目总的职位。然而，挖人的效果往往不佳，挖来的人确实业绩很高，能力很强，可是不能很好地融入企业，和团队融合很有问题。这说明什么，一方面说明我们在评鉴人的时候，没有注意和企业文化的匹配；一方面说明单独一个人的能力并不能说明什么，superstar不能代表一切，关键是团队的合力。 1、从人才盘点到组织盘点这就充分暴露了传统人才盘点的弱点所在。我们在盘点时，会注意到盘点对象的资历、经验、能力、技能等，包括也会做360°测评。但是很少聚焦整个团队。这就造成我们会忽视整个团队的搭配。譬如我们在做某民营企业的人才盘点时，发现这个部门的员工不同程度地存在驱动力不足、韧性较低的情况。后来，同这个部门的老大访谈后，我们发现了问题的根源。这个老大是明显的老虎型特质，对于下属要求严格，对工作上的问题吹毛求疵，导致下属做事时往往畏首畏尾，一切按照指示来，缺乏主动能动性。再比如，我们在之前做上汽通用某经销商的项目时，通过分析4S店的三个关键职位（总经理、销售经理、售后站长）的个性（MBTI），我们发现互补性高的3店长组合业绩要胜过业绩低的店。所谓性格组合，我们抛去E/I内外向两种性格类型，聚焦剩下的六种性格类型。发现同时具备多种性格类型.绩效较高。这其实同团队角色有类同之处，按照贝尔宾的团队角色，团队可以分为社交者、创造者、组织者、推动者、支持者、实施者、评审者、完成者八大角色。多个角色之间应该是共生共存，互相协调的关系。我们要求不仅每个人要做到多角色，而且一个团队中也要具备多角色。不只是性格，还有性别、经历、专长。HR在配备团队时，为何一定要特意控制男女比例，这是有依据的，“男女搭配，干货不累”。还有经历，同一个团队，最好有不同背景的同事，例如金融团队，既有洋枪，又有土炮；既有乙方出身，也有甲方出生；既有学术背景，也有实践经验。还有专长，例如新公司组建财务队伍时，最好既有做账的，也有报税的。总之，我们在搭配团队时，考虑的前提是丰富化，只有多样化的背景，才能促进团队之间的化学反应。不仅是人类，自然界中的生态链，也强调各生物之间的互补。在自然界中，纵然体态庞大如犀牛者，仍然需要犀鸟吃它身上的寄生虫。还有死去的动物，纵然狮子、鬣狗、秃鹰等食尽了它的血肉，然而，还有苍蝇、蚂蚁等昆虫解决它的残肉，还有泥土中的真菌腐化、分解它的骨架和皮毛。总之，一切都是需要多个角色来完成的。2、益才人才盘点2.0 说的有点远了，益才提出的人才盘点2.0，一方面是盘组织，一方面是纵向盘人员的能力。传统的做法，常常是一个公司内同级别人员的相互比较，并进而制作九宫图。而纵向盘点则在此基础上，对多个分子公司内同级别的人员进行盘点，从而清晰各分公司人员平均能力的强弱。譬如，我们曾为万科十几个子公司做过中层干部盘点，通过统一能力素质，然后划平均线，我们就可以一目了然各子公司的能力短板。当然，这样做的前提是，首先，要比较好的统一测评维度，因为各子公司测评时维度并不完全一致，因此要选择共同测评的维度；其次，测评时的评估维度、测评师的能力要在同一个水平上。当然，并不是说测评值越高越好，我们也会在测评时发现个别维度尽管分值高，但存在普遍性问题。比如我们在测某子公司的“横向协作”时，发现部分测评对象在横向协作上存在一定随意性，对部门之间的责权和流程不够尊重，另外在沟通过程中，容易出现主观臆断，缺乏对其他部门充分的换位思考。这一点，也是需要在测评报告中，格外强调的。人才盘点2.0，要求我们把人才盘点系统化。对于人才盘点的准备、标准和流程需要整齐划一，同时，需要统一各级工作人员对于人才盘点的认识，使从上到下能关注人才盘点、参与人才盘点、重视人才盘点。GE在韦尔奇时代，就把人才盘点（又称为Session C）作为每年继战略制定后的一个重头戏来做。我国不少企业家是忽视人才盘点的，虽然表面上很多企业家说重视人，但是最后往往是短期思维、业务思维，因此，我们的HR负责人需要对企业管理者提个醒，让他们认识到人才盘点维系企业的生命线。而人才盘点2.0正是在这个思想认识的基础上，在我们HR的合力推动下，才能正常运转的。一旦运转起来，这个轮子就能帮助企业正确评鉴人才、建设业务团队。而2.0之后的人才盘点3.0，益才认为不只是公司，部门和个人也会不定期地开展人才盘点，让人才盘点自发地转动起来。这是一个美好的愿望，相信未来在部分组织度高的公司有实施的可能。

2018/11/13

这是我看过最全的内部竞聘攻略

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）内部竞聘不但可以为企业的节省招募成本，同时还可以为内部员工提供晋升机会，从而激励内部员工更好的工作。随着人才竞争日益激烈，内部竞聘逐渐成为各大企业首选的招募方式。1、海尔的新架构2017年上半年，青岛海尔营业收入同比增长59%，除了购并GE这个因素之外，各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。海尔的“人单合一”已经实践了8年的时间，新的理念要用新的架构支撑，海尔由此形成了这样的架构：只有三类员工，平台主、小微主和创客，每个员工都是一名创客，员工自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主，张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO，但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。海尔不仅小微主通过内部竞聘产生，集团总裁张瑞敏也一直主张营造“赛马”的公平机制，空缺的岗位都在公告栏统一贴出来，采用内部竞争上岗的方式，任何员工都可以参加应聘。新时代背景下，越来越多的企业采用海尔的小微和内部创客的形式，随之带来的是组织变革，内部竞聘是组织变革的助推器，激活企业的组织活力，营造公平公正的良性竞争氛围，同时也为打造柔性组织打下基础。但是任何东西不可能是百利而无一害的，竞聘也是把双刃剑，由于竞聘过程的不透明造成的不公正，或者由于竞聘失利而造成人才流失的事件，我们也常常有所耳闻。图1 内部竞聘价值与风险为充分发挥企业内部竞聘的价值，降低风险，企业应该如何做呢？我们从众多内部竞聘咨询案例中总结出：企业内部竞聘是一项系统工程，需要做好充分的准备，全面设计才能将风险降到最低。一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈，具体内容如图2所示。图2 如何破解企业内部竞聘2、竞聘准备步骤一：确定组织架构（若为变革期，则需要此步骤，若不是，可直接从步骤二开始）组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等，不同类型的组织架构适用不同的发展阶段，变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。图3和图4为某家公司变革期研发系统组织架构调整前后的情况，这家企业变革的目的是快速响应，将原来4-5级的架构调整为2-3级，减少信息传递的层级，提高信息传递的效率。图3 某公司研发中心调整前组织架构图4 某公司研发中心调整后组织架构步骤二：确定竞聘岗位、人数及主要职责根据调整后的组织架构，（若未进行组织结构调整，可按照原组织架构进行）确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。表1为上述企业研发组织架构调整后确定的竞聘岗位、人数和主要职责。表1 某企业竞聘岗位、人数及主要职责确定竞聘岗位后，需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。冰山模型最早是由美国哈佛大学教授麦克利兰博士提出的，包括冰山上与冰山下两个部分，精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件（见图5）。图5 冰山模型与精准画像步骤三：确定申请条件根据竞聘岗位的精准画像，确定报名人员需要具备的条件，可分为共性条件（基本素质、业绩、年龄、学历等）和岗位的特殊要求（专业技能、管理经验等），如图6为某家公司竞聘报名人员需要具备的条件。图6 某公司竞聘报名条件步骤四：成立竞聘小组竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成，为增加竞聘过程的公平性、客观性，建议引进第三方（比如：咨询公司）进来协助支持。图7 某公司竞聘小组构成3、竞聘实施阶段步骤五：确定竞聘流程内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段，如图8为某家公司公布的详细的竞聘流程。图8 某公司竞聘流程步骤六：召开启动大会俗话说，好的开始是成功的一半。竞聘方案的宣布不仅要开启动大会，而且规模要大，并且要请总经理讲话，强调变革的思想及竞聘的重要性（若企业没有进行组织变革，此处可省略）。召开启动大会的目的：第一，宣布竞聘流程；第二，传递竞聘的精神，激活内部员工积极性，鼓励大家踊跃报名。步骤七：工作行为测评及360评价首先，对于候选人的软性能力很难考察，加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘者的各项素质，因此需要借助一些测评工具帮助面试官对竞聘者加深了解。我们尝试引进多种测评工具，经过大量应用检验对比，证明WBI（Work BehaviorInventory工作行为问卷）是一个可靠性非常高的测评工具，WBI基于大五人格心理学理论，应用全球领先的防伪装技术以及独到的报告解读技术，充分保证候选人个性素质特征考察的精准度。图9 WBI大五人格维度与子维度介绍其次，除了软性素质的了解，还需要对竞聘者工作经历及过往业绩进行了解，建议对竞聘者收集EAS问卷（包含个人经历和成就问卷及目前工作信息问卷），提前对竞聘者背景及岗位匹配性进行了解。图10 EAS问卷内容最后，为了全方位的了解竞聘候选人日常工作的行为表现，需要对候选人进行360度的评价，通过直接上级、同事及下级的评价，面试官可以从各个角度了解候选人的特点。图11 某候选人360评估报告步骤八：竞聘演讲及答辩竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：现任岗位工作主要内容及业绩回顾对竞聘岗位工作的理解和业绩目标对竞聘岗位的规划自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力，同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题，保密工作很重要。4、后续辅导及反馈面试过程中，要记录面试官提问交流过程中的关键要点，每位竞聘者面试结束，需要面试官及时总结竞聘者的优势及待提升点，以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。竞聘结束后，对于竞聘成功者，需要反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助其本人提高自我认知，同时要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助，最后，根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。图12 个人发展计划竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈，这是一项特别重要且不能忽略的工作。竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。除了在报名时，我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外，我们还需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。总之，内部竞聘是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2018/10/08

VUCA时代如何实现业务转型突破？

引言：VUCA时代，企业的转型与业务的变革成为常态。然而，转型与变革往往会遭遇重重阻力与困难。企业经营者要想领导企业成功转型，不仅需要勇气，还需要运用科学的方法论。敏捷共创是VUCA时代企业转型与业务突破方法论。 VUCA时代是极端动荡变化的时代，企业要不断对环境做出适应性调整与转型，这成为企业家与业务经营者最大的挑战。我所了解的几家企业最近都面临这样的问题。一位连锁零售行业的企业家非常善于学习，面对新零售大潮，他明白企业必须实现业务转型。然而，他的高管们却是既得利益获得者，不肯做出改变。他的首要问题是如何让他的高管与他一样焦虑起来。一家世界五百强企业的事业部老大头疼的是如何实现业务的转型变革。过去，这家企业的渠道结构是多级分销，在新的形势下，企业必然要实现渠道结构扁平化，由一级经销商直控终端，服务终端。这样的业务转型与变革的方向是清晰的，但是具体转型的方法与路径却是模糊的。在这种情况下，事业部老大如何一边探索，一边动员组织推动这次转型？事实上，企业业务转型与突破通常会遭遇以下四个难题。1、业务转型突破的四个难题深度共识。企业业务转型与突破一定会遭遇困难，这就需要组织动员特别的资源与能量，前提是组织深度共识的达成。前面提到的连锁企业老板就面对这样的难题。在转型变革前首先应当让整个组织意识到转型变革的紧迫性与必要性。组织心智的调整要比个人心智的改变重要得多。即使是企业家意识到变革的必要性，如果主要骨干因个人利益或是认知局限而不能与企业家同频共振，上下同欲，业务转型与变革必将因能量不足而失败。认知升级。企业业务的转型与突破要获得成功，组织心智的认知升级是前提。转型是为了应对全新的环境变化，在新的环境下，组织的固化思维必须打破，才能够重建对环境的认知，重新探索业务模式。上面提到的五百强企业业务转型的一个重要前提是，营销团队由过去管理控制型的思维转换成服务成就型，通过帮助经销商成功获取公司的成功。这个认知不升级，业务转型无从谈起。不知而行。VUCA时代，企业业务转型与突破的方向与路径往往是模糊的，在这样的情况下，如何在探索中前行，这是一大难题。在相对稳定的环境中，目标、方向与路径往往是明确的，对团队的要求是执行力的提高。然而，探索式的转型突破需要在过程中不断试错、复盘、优化，这就对团队提出了更高的要求。赋能团队。推动业务转型与突破，往往需要动员跨部门的团队作为变革的主要力量。转型所涉及的问题是复杂的，往往涉及多部门的协作。然而，传统组织内部职能是分割的，不同部门之间存在断点。因此，企业业务转型突破需要组织保障。需要赋能与授权专门的团队，激发团队的自我驱动力，组成业务转型突破锋营。为实现企业业务转型突破需要方法论的支持。2、业务转型突破五步实现共识目标。企业业务转型与突破首先应当在内部建立真正的共识。正如本文开篇提到的连锁零售企业的新零售转型。他们的第一步就应当想办法让高管们与老板一样先焦虑起来，发现企业面临的危机，深刻体认转型的必要性与紧迫性。其本质是组织心智的进化、转变与升级。在这里，许多学习的技术与方法可以应用。如在线学习，标杆案例研究，专题分享等，通过学习活动推进将组织心智拉到同一水平线上，让组织做好转型变革前的承诺与准备。组建团队。业务转型与突破需要组织专门的团队作为主力军，进行探索与推进。团队的组建是转型变革的组织保障。团队成员的选拔需要考虑转型的方向与任务。团队成员需要拥有执行推进的权限，也应当具有相应的知识经验背景。在前文提到的五百强企业业务转型项目中，构成团队的主力是12个分公司营销经理与12个经销商所构建的联合战队。面对渠道转型的变革方向，分公司经理掌握资源与权限，与所辖区域内的经销商相互配合、共同推进。策略共创。业务转型与突破没有现成的答案，是典型的探索式行动。高质量的策略与计划需要团队共创来实现。要确保团队共创的质量，就要开拓团队成员视野，补充相关的知识案例。让组织内成员打破固化思维。在此基础上，要充分激发各自的经验，让多元化观点充分展现，经过质疑反思与交锋碰撞，最终生成创新突破的高质量方案。试错迭代。方案计划形成后的第一步是试错验证，也就是说在有限的范围内试点计划与方案。试点试错的目的是学习，是发现方案与计划的不足，是对自我认知的调整。因此，试点之后一定要进行反思复盘，保留适应环境的举措，剔除不恰当的做法，探索共创无法解决的难点与问题。在此基础上，调整认知，优化计划与方案，再试点。这是一个迭代循环，直到找寻到成熟的转型模式为止。萃取复制。当业务转型模式基本成熟之后，就需要将试错迭代阶段的探索经验进行知识萃取，形成可以传播推广的形式，如业务转型的SOP操作手册，相关课程等。并在全公司的范围复制推广业务转型模式，取得业务转型的最大成效。

2018/10/08

物质奖励没有错，是你用错了

大多数管理者都知道奖励和关键行为之间存在密切关系，他们坚信这种刺激能有效改变人们的行为方式，但是关于奖励的一些事实一定会让你大跌眼镜。要想实现真正的行为改变，必须依靠个人动力和社会动力。物质奖励应当排在第三位。在前两者的基础上，才能产生效果。那么如何利用物质力量创造影响力，比如奖励、福利、奖金、薪资以及偶尔需要的惩罚？以下，Enjoy:实际上，利用奖励的目的并不是积极推动人们做出改变，而是用于消除人类行为中的抑制因素，改变整个“行为经济”。我们发现，大多数管理者都存在过度依赖这一手段的风险，殊不知应当尽量减少行为改变中的物质激励。如果错误行为根深蒂固、难以撼动，很有可能是因为人们当前生活中的经济结构并不认可你希望推动的做法。真正的行为改变必须个人动力和社会动力来实现。01 外部奖励是第三种手段我们原本好意的奖励最终却事与愿违的案例比比皆是。出现这种问题的主要原因在于，很多人都把物质奖励作为影响行为的第一策略。实际上，在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位。影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。这一理念绝非空穴来风，而是通过一项幼儿园研究得出的重要结论。1973年马克·莱波博士及其同事进行了一项实验，通过奖励孩子（发糖果）进行他们原本就喜欢的活动（玩玩具），来研究物质刺激对行为方式的影响。莱波发现，奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。一旦不再提供奖励，实验对象不仅不会维持原来的行为频率，反而会降低行为次数。在他研究的幼儿园，事实表明一旦不再提供糖果作为奖励，孩子们玩玩具的次数反而低于提供奖励之前的行为次数。这种现象非常值得深思。比如，你希望女儿喜欢阅读，当女儿养成读书的习惯后，打算强化这种关键行为。为此你设计了一套激励方案，每次女儿选中并读完一本书可以得到5块钱作为奖励。她很喜欢这种方式，开始大量读书，没过多久便攒钱买了新发行的电子游戏。过了一段时间你觉得不用再为她读书提供奖励了，因为你认为文字的魔力足以为女儿提供精神乐趣，于是停止了奖励。从你停止付钱的那一刻起，她便爱上了电子游戏，读书的次数反而比提供奖励之前还要少。她已经学会了通过这种方式攒钱买游戏。实际上，这种现象叫“过度理由效应”，它表明当人们为做喜欢的事而得到奖励时，便会以旁观者的角度重新看待该行为。在进行分析时，人们发现从事某种行为可以得到特别奖励，于是认为行为本身并不那么有吸引力（否则为什么会得到奖励），然后转向为了获得奖励而行动。这才是危险之处，因为一旦不再提供奖励，人们便认为行为不如之前认为的有意思，从此失去动力，做的次数反而比原来更少了。由此可见，利用外部奖励改变行为有时候并不简单。莱波博士发现并不是每一种奖励都能达到预期的效果，有时外部奖励反而会发挥反作用，对行为动力造成打击。例如，某公司每月举行优秀员工评选，对做出突出贡献的人进行表彰。获奖者会在全体员工面前得到表扬，然后领到公司颁发的奖状。对很多员工来说，离开公司颁奖典礼时的感受不是欢欣鼓舞、充满激励，而是心情郁闷、愤愤不平，因为他们在活动中没有得到表扬。实际上，一半的参与者认为自己比当选者更有资格获奖，只不过因为内部原因未能得偿心愿。02 怎样利用物质奖励？1. 明智慎重地使用物质奖励首先，你要确保做到快速奖励，奖励令人高兴且和关键行为密切相关。做到了这几点，即使很小的奖励也会帮助人们解决最为顽固的问题。约翰·霍普金斯医院对住院的酗酒人员进行了一项关于饮酒的研究，研究的目的不是鼓励实验对象参与集体行动或彻底戒酒，而是帮助他们学习如何适度饮酒。为了影响患者的行为，医疗人员每天根据他们的饮酒量确定相应的应享权利。如果喝得太多，患者不得享用正常餐饮，只能得到流食。此外，饮酒量还决定着他们打电话和会见亲友时间等方面的权利。和没有奖励措施，一味限制饮酒的做法相比，实验对象在达到目标饮酒量方面的成绩要高出60个百分点。限制打电话这样一个简单的小规则，就能帮助患者成功改变酗酒这样难改的恶习。只要你的奖励方案和关键行为密切相关，就足以产生巨大的影响，改变世界上最棘手的问题。2. 提供正确的物质激励时，记住少即是多从上面的例子可以看出，在提供外部奖励时奖励条件不必非常优渥，前提是你已经利用其他激励手段在前期做好了铺垫。当然，人人都知道企业老板支付报酬，员工才会工作；父母支付小费，孩子才愿意帮着做家务。但是在提供额外奖励鼓励特定行为时，正如老话所言，发挥作用的是意图而不是奖励本身。因为奖励背后隐藏的意图常常具备象征意义，可以利用各种具有显著影响的社会力量，它的作用远比奖励本身的价值重要得多。因此，在构思奖励方案时，千万不要忽略隐藏其后的意图，不要担心由此带来的麻烦。幼儿园的小红花本身毫无价值，不过是一两毛钱的小物件，但它带来的象征性意义、社会影响和激励远远超过任何人的想象。只要提供了正确的个人动力和社会动力，象征性的奖励往往会带来巨大的价值。但是，如果失去了个人动力和社会动力这个重要前提，外部奖励只能沦为人们讥讽的笑料。3. 奖励关键行为而非行为结果在改变行为的过程中应该奖励每一个微小的进步。不要等实现重大突破之后再提供奖励，你应当随时奖励每一个细小的行为改善。虽然听起来这很容易，但实际上我们做得很不好，特别是在工作行为的改善方面。一项调查表明，员工最常抱怨的问题是做出贡献但得不到肯定。这显然是因为我们在表扬员工方面太保守，经常认为只有突出贡献才能得到表彰。至于微小的改善，似乎没有必要去费这个周折。每年我们都有新的调查出炉，反映员工对期望获得表扬的重视，但遗憾的是每年企业都不把它当一回事。当婴儿喊出牙牙学语的“妈妈”时，全家人都会兴高采烈，忙个不停地向亲戚传播这个“重大消息”，逗孩子再次张口，然后激动不已地庆祝。可是，我们这种热情激励微小改善的能力却会随着时间慢慢消失，直到有一天就连诺贝尔委员会打来的电话也会让我们无动于衷。小孩子会慢慢长大参加工作，可是再也听不到别人对你说“干得不错”，难怪有那么多企业员工都想得到公司的表扬。这就像是巨大的两极，一边是学者和研究人员衷心希望企业奖励员工取得的不断进步，另一边是员工苦苦期待在耗尽热情之前取得重大成就，获得表扬，似乎存在着永远的隔阂。4. 奖励正确结果和正确行为人们不愿轻易表扬他人，是担心奖励微小的行为改善意味着鼓励平庸，或是让人觉得本末倒置。“只是达到了别人正常完成的目标，我都要敲锣打鼓地庆祝一番吗？”当然不是。如果员工当前的表现水平令人无法接受，而且你不想花时间慢慢培养，最好将其劝退或是为其安排能力适合的工作。反之，如果员工某些方面特别优秀，某些方面有些拖后腿，但总体来说表现还算不错，你应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步。也就是说，你不应等到他们实现重大突破才给予奖励，而是要在他们实践关键行为的过程中随时提供奖励。5. 注意不要奖励错误行为人们对于自己传达的信息总是不甚关注，以致有时会奖励完全相反的错误行为。这种情况并不少见，教练们总是喊着团队意识的口号，可一旦运动员取得成绩便把功劳揽到自己身上；孩子们很快发现真正重要的是成绩而不是互相帮助，于是很多人开始变得自私自利。再比如父母对待吸毒上瘾的孩子，在表达关爱时，家人往往会无心地助长孩子的错误行为。他们嘴上说得很好：“这回你可真的要戒毒了。”但行为传达的却是相反的信息：“没戒掉的话，我们帮你租房子、找车，被抓住了会保释你出来。”显而易见，他们奖励的恰恰是希望改变的错误行为。实际上，很多组织机构开发的奖励机制往往奖励的也都是错误的行为。综上，当行为出现问题时，你应当仔细检查奖励机制。或许，你的奖励机制正是问题出现的根本原因。关于作者：约瑟夫·格雷尼，企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人。科里·帕特森，斯坦福大学博士，曾获杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖。戴维·马克斯菲尔德，斯坦福大学心理学博士，学者、顾问和演讲师。本文摘编自《影响力大师》

2018/09/25

管理者必看：明智的管理决策，无一例外都与这件事有关

如果要问：人类商业史上所有公司做的最明智的一次决策是什么？1996年12月，苹果公司找回出走12年的乔布斯，可能算一个。然而，此后的几十年里，每当媒体对当年乔帮主临危受命、重回苹果实行大刀阔斧的改革大书特书之时，却鲜少有人提起——当年“寻回乔布斯”的幕后功臣，到底是谁？前不久，在与全球管理咨询大师拉姆·查兰的一次面对面访谈中，常识君偶然得知：这位幕后英雄，正是当年苹果公司董事埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard）。高潜力人才脸上都贴着标签吗？如果没有，伍拉尔德凭什么笃定乔布斯就是那个能重新拯救苹果的人？苹果的成功难以复制，但在“发掘和寻找人才”这件事上，你也可以。阅读本文，来看当代管理大师拉姆·查兰先生的讲述。文末附自测题，看看你是不是“高潜人才”？01 、找回乔布斯：高潜力人才背后的故事应该说，苹果公司找回乔布斯，是人类历史上所有公司董事会做出的最明智决策之一。而这件事幕后的功臣是埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard），而且这个功劳只属于他一个人。我在1989年时就结识了伍拉尔德先生，经常在一起交流一些问题。他在1996年加入了苹果董事会，结果发现这家公司可能会在不到一年的时间里破产。他问我这种情况下该怎么办，我们俩也讨论了很多种可能。后来他向苹果董事会挑明，公司倒闭是个现实且紧迫的问题，于是董事会授权，由他处理出售公司的事宜。他去找了高盛，高盛的回复是，除了某个资金不充裕的泰国人，市场上真的没人想碰苹果。接着他找到我，问能不能给迈克尔·戴尔打电话探讨收购的事情。我给戴尔先生打了电话说起这件事，但他也拒绝了。伍拉尔德接着又问我，能不能打电话给康柏的首席执行官。同样，康柏也拒绝了。事情到了这个地步，苹果公司似乎注定要有个悲惨的结局。但寡言少语的伍拉尔德是个意志坚定的人，他从不轻易退怯。他坚持认为，苹果这个品牌值得拯救，不应该就此消亡。就在这个时候，某人在一次交谈中和他提出，苹果公司需要的是产品。于是伍拉尔德拿定主意，应该把乔布斯找回来。这之后他便在公司里奔波沟通，最终让董事会免去了当时的CEO，找回了乔布斯。后来的事情大家都知道了。伍拉尔德人缘很好，非常有毅力。他绝对也是高潜力人才的代表，而且是说话非常少的那种。他还非常好学，总能从别人那里学到东西。02、现在的公司如何发掘“高潜”？所有人都可以拓展自己的潜力，有些人本身潜力大一些，有些人稍小一些。很难说在一家公司管理层里，高潜力人才到底有多少，是不是该有一个普遍的百分比。若是严格定义，具有这样素质的人不多。所以，最重要的问题是，公司如何识别发掘这样的人才？发掘之后如何留住这些人才，或者说如何培养这类人才？想找到这类人，老板自己就要先回答这样几个问题：为什么这个人是高潜力人才？他的成绩如何？他是高谈阔论还是脚踏实地？他真正掌握什么技能？“高潜”这类人有一些与众不同的典型特质：● 这类人会去找寻挑战，不是说那种渐进式的、微小的挑战，而是巨大的挑战。他们不惧怕失败，失败才是学习。● 其次，他们会设定非常远大的目标，而这些目标来自他们对外部机遇的辨析。对于“高潜”人才来说，探索和实验是他们能力的一部分。实验失败其实不是大风险，任何公司失败都是因为不知道如何管理，不知道如何保持财务的可持续性，而实验失败不会导致一家公司被毁掉。相反，创新正是因实验而来，人的潜力也得以拓展。因为在这个过程中，“高潜”人才会产生大胆的想法，会寻找机会，会探索会权衡——他们并不是赌徒。如果因为实验失败而放弃，那这些人就不能称之为“高潜”人才。怎样留住这类人也是个挑战。公司提供的工作岗位，必须可以进一步提高他们的技能，而且要保证是真正把“好钢用在刀刃上”。多数“高潜”人才在获得这样的工作机会后，都可以进一步发展自己的才干。而且这一切都要有合适的评估。先评估，之后老板才去考虑是不是要换其他的人培养。不幸的是，大多数公司在这里做的事情恰恰相反。应当说，当今企业用人结构发生的一大变化，就是“千禧一代”进入职场。这一代人总的来说有新的习惯，新的思维方式，新的获取信息的方式。而且他们获取信息的速度很快——不光是阅读文本，也有语音、视频、图像。所以企业会发现，“千禧一代”和之前的职场人士不同，他们学习得更快，办事的速度更快，认知能力发展得更快。那么就企业来说，能不能更快地发掘这些人的潜力呢？另外，企业外部环境的变化也越来越快。人工智能与算法，让改变成为了常态。而且改变的速度非常快，改变的幅度也非常大。决策的技术，零售的技术，一切领域都有大改变。可以说，是社会发展的背景发生了变化。如果这种情况持续下去，职场人士就必须更快速地学习技能、知识，更新换代地速度也越快。这就是“高潜”人士在快速打造自己能力的根本原因。03、管理的本质是什么？商业模式的发展固然是非常重要的，但回头来看，是谁设计了商业模式呢？是管理者、是领导者、是人。而且商业模式并不是凭空而生的，设计的时候就要考虑经济发展的大背景。另外，商业模式有好有坏，那么它的优劣由谁来评估呢，也是人；谁来评价竞争的效率呢，还是人。所以一定要回归到人，要找到做这些事的人。谈到所谓“管理理论”，其实从全球范围来看，都是各种基础知识的组合，基础的商业模式的组合，例如怎么用更少的投入换更大的增长。在我的知识范围内，我并不觉得这里有太多称得上是理论的东西。商业往往依靠常识，但常识往往又很不简单。不要小看这一点，千禧一代的常识、我这代人的常识、马云的常识可能都不一样，会有很大差别。这就好比同样一部相机，在别人手里能拍出很漂亮的照片，让我用就是浪费。李彦宏、刘强东、马云这些人都是非常出色的企业家，他们的常识都来自奋斗，可以说非常丰富。常识越丰富的人，获取知识的潜力就越强，判断能力也更强。而他们可以说是通晓运用人、运用工具、运用技能的知识。我要强调的是，管理不是理论，管理涉及到工具、涉及到分析，以及分析工具的学问，如何拆解问题。如果真有某条理论人人可用，那市场上就不会有竞争了。所以绝不要误认为有什么管理理论，你可以把它看成工具、分析、思考方式。这也是市场之所以存在的原因，因为每个人得到的数据都一样，但每个人思考的方式都不同。人人的说法都不一样，你可以把他们的说法当成工具。正因为这样，判断力这个因素才会发挥作用。在我看来，一个人的判断能力，只能通过经验经历来锻炼。的确有关于管理的哲学、原理、工具、价值观，但不要把这些误认为理论。物理学是有理论的，形而上学是有理论的，化学有理论，天文学有理论，但管理学没有。我所有的著作，都不是理论，都是工具，是想法。因为我喜欢研究新出现的问题，喜欢帮助公司解决问题，喜欢帮助企业家成功。测测你是不是“高潜”人才？“按照下列描述的符合程度给自己打分（5分制）：1分表示“从不这样，完全不符合”5分则为“总是这样，完全符合”准备好了吗？那就开始测试吧！1. 我有非常清晰明确的目标。2. 我很享受指导培训他人。3. 关于公司业务管理如何提升，我有很好的想法，而且一旦实施，作用巨大。4. 对于公司端到端客户体验的全过程，我会定期思考如何优化。5. 我求知若渴，非常喜欢学习新东西。6. 我会密切关注新的技术发展，始终跟进，走在前沿。7. 我坚信，活着就是要改变世界。8. 对于分工授权，我很愿意，也很擅长，不会因此而焦虑担忧。9. 对人，我会着重看人所长，而且能帮助对方发扬光大。10. 我有一套行之有效的办法来评估检验自己的想法11. 我对重点竞争对手非常了解，对其发展战略、领导团队及客户感受都有深入研究。12. 我很喜欢与人打交道，建立广泛人脉是我的强项。13. 我能从多种渠道获得信息。14. 我很敢想，敢于突破现实的局限。15. 我带队伍时，会重视过程，会确保大家工作起来效率高且效果好。16. 如果我的队伍中某人不能完成既定目标，我不会听之任之，而是会直接面对快速解决。17. 在负责项目时，我很善于将复杂项目进行分解，分阶段制定目标，进行管理。18. 对于公司外部的合作伙伴、供应商以及技术平台（如有），我都非常了解。19. 我有很好的阅读习惯和规律，能及时了解掌握很多新事物、新动向。20. 面对复杂情况，我能很快理出头绪，理清思路。21. 为了达成目标，我会全力以赴，寻求帮助，坚持到底直至成功。22. 我在把握分析重要信息、跟进管理关键信息方面很有一套。23. 在沟通过程中，我倾向于聚焦共同目标及有建设性的解决方案，不做无益争论。24. 大家都知道，我很善于提问，我的问题简明扼要。25. 在阅读新闻及媒体文章时，我会发掘潜在的趋势，搜寻具有颠覆性的人和事件。26. 我经常与不同背景的高人深入沟通。27. 我能很快适应融入新的环境。28. 我有大局观，能从更高的视角、更多的维度进行全面思考。29. 我会定期梳理自己管理的工作和队伍，确保人岗匹配，“好钢用在刀刃上”。30. 我能有效促进跨业务、跨职能的沟通协同，有力推动组织整体目标的达成。31. 大家都知道，我是个言必行、行必果的领导。32. 我深刻理解技术革新会对市场行业、竞争格局产生的重大影响。33. 我喜欢参加集体学习，比如研讨、论坛以及培训课程。34. 我的社交圈子非常多元化。35. 我喜欢帮助身边的人提升状态、提高能力。将各题分数相加，算好总分，就可以对号入座啦！10-25之间表明总体潜力较低26-30之间表明潜力一般31-40之间表明总体潜力高41-50之间表明潜力很高。受访人：拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。过去35年中，为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。杨懿梅，拉姆·查兰的中国业务负责人、全球唯一合伙人。近20年从业经验的资深顾问，毕业于哈佛大学、清华大学，曾就职于麦肯锡、贝恩资本，目前在清华大学经济管理学院兼职授课。关于作者：邓峰，正和岛记者。

2018/08/30

培训将死，学习永生 ——VUCA时代企业学习新范式

引言：VUCA时代是动荡变革的时代，企业战略组织的调整与变革成为常态。需要企业培训敏捷快速的适应这样的变化。而传统以课程集训为形式的企业培训冗长低效，难以适应新时期企业的全新要求。企业培训要向企业学习转型。“敏捷共创”正是VUCA时代企业学习新范式的探索。 1、不是没钱是没时间近几年，听到越来越多的HR与培训总监抱怨企业培训不好做。一位央企培训总监说，高管学员工作繁忙压力大，对长时间培训有抵触情绪，老师讲的稍有不好就会遭受学员投诉。为缓冲学员情绪，原本将培训地点放在风景如画的五星级宾馆进行，今年政策下来不允许高规格培训，在普通教室进行高管培训压力山大。一位互联网公司的朋友说我们这行天天加班，团队组织不断变化，培训我们不是没钱，是没时间。一位民企老板说，新零售来了，我焦虑，但高管团队却依然如故，如何让他们焦虑起来，如何让他们行动起来？培训能解决这个问题吗？一位企业大学校长遭受业务老大质问，你们的领导力发展项目占用我的人大量时间，没看到他们的变化啊？一位著名外资企业大学校长质疑乙方专业性，抱怨没有人能定制化的解决他们的问题。这样下去，传统培训必将消亡。 2、有效性存疑这个现象背后的本质是有效性问题。以课程为主体的传统培训范式越来越无法适应VUCA时代的要求。这就迫使我们反思这样几个问题，企业培训服务的对象是谁？能够为它创造的价值是什么？企业培训服务的对象究竟是个人还是组织？当然是企业组织。这是企业培训与大学教育最大的区别。大学教育是以个人的发展为目的的，而企业培训的主要服务对象却是企业组织。表面是对人的发展，最终也是以组织使命的达成为目的的。企业培训能够为企业组织创造的价值是什么？企业是务实的组织。培训是为企业组织的健康发展与关键战略的达成服务的，因此是功利与务实的。这就要求培训更加直接的支撑企业变革、绩效达成、文化能力建设等组织的直接目标。如果这是事实，那么传统培训的有效性就存在重大问题。链条太长。传统培训创造价值的逻辑是通过提高员工的知识技能，期待员工将所学知识转化到工作当中，提高工作的效率，进而提升组织的业绩。这个长长的链条每个环节都会有问题。学员能否有效掌握知识提升能力？知识能力有多少迁移转化到工作中？通过工作能否创造企业绩效？柯氏四级评估看似系统，实则难以实施。针对性不强。传统培训课程大多是标准化课程，并不直接针对企业个性化问题。课程学完感觉有道理，自己如何做还是一头雾水。感觉就像吃补药，吃不死人，也看不到直接效果。场景割裂。传统培训将学习与工作分割开来，培训就是将培训对象从工作中抽提出来，在特定的时间空间里，进行所谓的专题学习活动。这样的培训目的性不强，违背了成人教育的根本规律，导致学员的逆反心理与学习动力不足。 3、敏捷共创——VUCA时代企业学习新范式传统培训将死，但企业学习永生。 VUCA时代，企业迫切需要真正有效的学习，这样的学习能够帮助企业组织克服变革中的固化思维，探索未知的商业环境，实现真实的绩效突破。这样的企业学习有如下特点。工作即学习。事实上，企业经营过程本身就是学习。因此，要提升企业对变化环境的适应力，有效学习技术的应用大有可为。将工作与学习无缝对接，工作场景即学习场景，通过学习技术促进工作效率，推动企业关键变革任务的达成，这是未来企业学习的核心任务。面向未知的学习。传统培训是已知到已知的教学，以传授知识技能为主，而真正有价值的学习是面向未知的探索式学习。面向未来，面对没有答案的问题，如何运用学习方法探索解决，并在这个过程中实现组织认知升级，这是企业学习的发展方向。个性化学习。传统培训是标准化课件，而企业的问题则是千差万别的。因此，有效地学习应当以企业个性化问题为出发点，打破以专业知识体系为出发的做法，这是未来企业学习变革的关键。团队共修。传统培训通常以个体为学习主体，忽视了个体在组织中的关系。组织与团队能力的发育很难在培训中实现。未来的企业学习需要探索组织生态的学习，以团队维度共同学习，打造共同管理语言，形成共同文化价值观。基于共创的学习。为创造价值，升维企业培训，就需要创新学习方法论，彻底改变以传统课程为主的培训范式。重建基于未知共创的学习新范式。以问题为导向，将知识传授、新知共创、敏捷迭代、绩效落地等环节有机融合，取得升维的学习效果。我称之为敏捷共创，VUCA时代企业学习全新范式。

2018/08/30

团队共修 ——VUCA时代团队如何同频共振？

引言：VUCA时代，经营环境动荡不安，组织重组与成长成为常态。以小团队为基础的敏捷经营模式愈发常见。团队成员如何弥合冲突，迅速融合，达成愿景与价值观的一致，铸造高绩效团队呢？团队共修是一个创新的方法论。 1、思想同频共振传统观点认为，团队要形成战斗力，就必须保持高度一致，团队成员无条件服从领导意见，坚决贯彻执行领导指令。然而，在VUCA时代动荡不安的环境中，需要团队成员独立思考，大胆实践。在实践中领导者应民主决策，保护有益的团队冲突。团队成员和而不同，共同创造。在这样的情境下，如何做到既能发挥团队成员的智慧与创造力，又能保持团队整体合力呢？我认为团队成员需要在深层次的思想上同频共振。这个思想不是指表面团队决策的意见，而是指决定表面观点的深层次价值观，以及共同的愿景使命。如果能够保持团队成员在思想上的同频共振，就能够形成深度的信任与坦诚，这样的团队才是战无不胜的团队。然而，团队成员在思想上的同频共振并不容易获得。平时工作中，更多的是就事论事，缺乏深层次的思想交流。团队成员在思想上的同频共振需要用心经营才能获得。一个可行的方法就是团队共修。团队共修的基本含义是指团队成员共同修炼。修炼来自于中国儒、道、释文化中，个人通过修炼成圣、成仙、成佛。这里的修炼，我们是指通过个人功课提升人生格局、做一个更好的自己的含义。团队共修是指以团队为基础的共同学习项目，通过持续不断的学习、反思与感悟交流，达成团队心智共同进化提升，思想同频共振的功效。我曾为一家全国性房地产集团企业的高层领导者（大约10个人左右，董事会与副总裁以上级别）设计学习发展项目时。就提出了一个共修家园的概念。学习项目的核心关键词是“同修精进，和合共创”。引用佛教“六和敬”的含义，寓意这个学习项目是高层管理者团队共同学习、修炼精进、知行合一的道场。在学习内容的安排上，将探索经营之道与优化经营之术相结合。虚实相间，阴阳融合，在经营哲学与精神上达成共鸣，在经营策略与方法上共创。 2、共修是一个历程团队共修的目标是个人与团队的改变与提升。只有在一个历程中才能真正改变与提升团队与个体。因此团队共修是一个历程，不是一次两次的课程。在一个具体的领导力发展项目中，能否设计模拟这样一个发展历程？东软集团的“思学习”项目就很有启发。思就是思考。习是知行合一，学是嫁接思和习的。帮助组织业务变革转型，适用于转型期的领导者发展领导力。希望领导者重新思考他的意义、他的使命等等的话题。原理是想改变一个人的思维和习惯，首先是要来自于间隔重复，间隔重复会形成新的制约，新的制约会产生态度和新的习惯，这种态度和新的习惯会产生行为，行为会产生结果，结果会实现成功。这是要强调成功的哲学和路径。项目主要是六个模块的学习，两周一次，间隔重复。采用的是听，做研讨。听是要求听6遍，读2遍，每一块内容是研读的过程。要做研读，每两周用半天的时间做研讨，这是激发团队的学习。最主要是行动学习的汇报，就是听了、读了之后，在这两周的时间里践行了什么，改变了什么。你有什么好的方法、经验，可以和其他人做分享，你有什么困惑是希望一起做探讨的。整体分六个部分模块，从认知自我，了解自我，管理自我，到领导自我，再到认知团队，管理团队和领导团队。这其中让管理者安静与反思，团队分享与学习，教练、学员、上级主管之间安排三次三小时的沟通，都是实践下来比较好的经验。这样的做法的本质是帮助学员形成全新的习惯，并通过共修的方式，以团队与同伴的力量促使人的改变。商业评论出版人曹阳认为：“这就跟基督教里面的茶经，佛教里面的辩经，共修时不断的把自己的感悟拿来分享。可能一天两天没用，一个月两个月没用，但他架不住一年两年三年四年，真的架不住，这是很厉害的。回到内驱，生命的意义，那是最根基的东西。” 这是组织集体共修的力量！ 3、百日共修团队共修不仅适用于高层团队，也适用于中基层团队。滴滴学院的百日领导力发展项目——心领袖项目就很有启发。这是一个为期100天的以团队学习为形式的学习项目，这个项目目标是提升学员的自我觉察与抗压能力，加强情绪管理能力，通过同伴教练的形式让团队成员互相促进、相互觉察、共同修炼。这个项目有三次集中，第一次和第二次是两天的课程，主要是有关自我觉察，认知自己，认知他人，情绪管理以及团队协作等内容。最后一次集中的内容是依据部门所面临的业务问题进行共创。这个项目的特色并不在于三次集中的课程，而是在课下。在课下，要求参与学员每天记录平衡报，平衡报内容包括身体、心灵、家庭、事业以及总结反思等项内容。学员反思当天的情绪如何，对家人的态度与行为，对工作伙伴的态度与行为，回顾自我的期望等。滴滴学院将学员划分成几个小组，每个小组配备了老师进行跟进推动，确保每日分享的高质量。这个以自我反思作为核心的每日平衡报项目，对学员的反思与持续转变的习惯养成帮助很大。据周全回忆，由于这个项目的每天分享的强制性，起初遭受的质疑与挑战也很大。总有员工提出这是洗脑的做法。很多员工在前期都处于游离状态，直到坚持到60天后才开始真正体会到了变化，100天后大部分学员感到工作和生活都发生了积极的改变。有个学员原本与妻子感情淡漠，马上要离婚了，通过反思认识到自己对妻子的关心不够，在结婚十周年纪念日订做了新的戒指给妻子，重新获得了妻子的感情回报，收获了美满的家庭。经过心领袖项目之后，整个团队更加团结，合作，团队心力建设有了实质的提高。滴滴的心领袖项目实践非常有趣，为什么会产生这样良好的效果呢？心领袖项目是一个100天的修炼，它将课上与课下相结合，将领导力觉察反思与提高融入到学员的工作生活之中。平衡报的做法的本质是以强制的形式帮助学员形成自我反思的习惯，当这个习惯养成后，学员受到关爱他人、换位思考等思想的触动，在特定的时机会突然醒悟。这是一个帮助学员由迷到悟的过程。单单领导力课程的力量显然是不够的。心领袖项目是一个团队共修的形式。一个部门从领导到员工组成一个共同修炼的团队，在100天内相互促进，共同提高。这样一个做法的好处在于团队的深度融合与相互信任的达成。通过共同修炼，思想境界共同提高，相互了解更加深刻，员工之间就会形成深度的信任，这正是高绩效团队建设的基础。此外，团队成员所面对的工作情境也是相同的，就更容易将领导力提升与日常工作相融合。

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