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2020/05/20

阿里“HR女神”彭蕾：做好HRBP全靠拥有“三只眼”、打好“三张牌”

作者：柳笛，GHR原创作者来源：环球人力资源智库在一家估值20亿美金的大数据公司做顾问，陪CEO面试12名HR负责人，其中一个问题的回答情况，让我略感尴尬和意外。这个问题是：去年营收3个亿，今年计划增长100%，该如何制订各个部门的目标？12位候选人中，7个人说这不是HR的职责，2个人直接说不会，3个人的思路不清晰。简历上都是HRBP（HR business partner）经验丰富、都是CEO的战略伙伴，但真的可以做到名副其实吗？01从“HR女神”彭蕾的封神之路，看懂HRBP能力的模型“女版马云”彭蕾，在阿里内部同时还被誉为“HR女神”；掌管阿里巴巴人力资源部长达十余年之久，担任过阿里集团人力副总裁、市场副总裁和服务部副总裁，2010年临危受命出任支付宝CEO，书写了江湖的一段传奇。“女神”的封神之路其实是从夫唱妇随的偶然开始的。当时是浙江财经学院的老师，去男朋友孙彤宇的公司玩，不小心误入了时代漩涡的深处。但大学老师“下嫁”就是做文案接电话，一声招呼上北京、二话不说回杭州，沉浸业务一线、又跳出业务，提出了很多广为流传的阿里人力资源管理方法论：“聪明、皮实、乐观、自省”的人才观；“心力、脑力、体力”的组织三力；针对不同子业务推出不同的企业文化的“子橙文化”等。而2010年临危受命出任支付宝CEO，更是让时代记住彭蕾。现在的支付宝是你有我有全都有，那时的支付宝却是你骂我骂都在骂，马云对当时支付宝的评价更为直接：“烂！太烂！烂到极点！”在这种背景下，做了十几HR的彭蕾，从幕后被推到了台前，你说是这到底是福还是孽？彭蕾曾在回忆中说，接手支付宝最难的是团队的士气。从不喝酒的彭蕾一瓶红酒下肚，酒壮怂人胆，与支付宝核心团队席地而坐拍着肩旁聊天；聊些什么我们不得而知，只知道自此以后，一张图一颗心一场仗，交出了超出所有人预期的答卷，打造了远超初始想像的金融帝国，成为阿里集团之外马云的另一张王牌。解构彭蕾封神之路，三个特质闪闪发光：始终沉浸在业务一线，业务洞察了然于胸；植根于业务与团队，超强的HR体系化能力；识人性懂人心，聚一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事情。这也与彭蕾“柔韧”体质与使命驱动分不开。有梦想有远方，工作不谈个人喜好、只因组织需要。彭蕾曾在一次采访中说到，接手支付宝她也是忐忑的，但长期的习惯就是“此时此刻、非我莫属”，没有时间和精力去犹豫、害怕，所有的精力都在解决问题上。不仅仅是彭蕾，阿里第一代政委航英老师也提到自己转岗HRBP时，好好的销冠说放下就放下，不问工资、不问未来，一个电话就开干了。从他们身上我看到的是，一个优秀的HRBP，业务能力、HR专业能力、人际影响力构成了胜任力的三架马车；还有一个非常重要的潜质是，他们一定是企业文化的坚定践行者与传承者。02三件事重新定义HRBP的使命与价值■ 看懂业务版图、助力业务增长看懂业务版图，洞悉业务发展阶段和特点，以此为根基的HR工作，才能赋能业务。看懂业务版图有个简单的逻辑，一般业务构成包括战略业务、现金业务、协同业务三大类型。战略业务是护城河，企业未来就靠它，如当年的阿里云。战略业务的关键词是培育，相对应的HR体系，文化味道是创新，组织形态上，赋能多于管理；现金业务是企业生存之本，关键词是保持优势、提升客户满意度，投射到对组织能力的要求就是流程优化、持续降低内部摩擦、提升人效。HR的工作重心则是在激励个人拿结果、识别和培养高绩效人才、持续优化内部流程；协同业务是企业的神经系统，关乎组织效率，也称之为中台战略，阿里巴巴的大中台小前台，就极大促进了业务模式的创新。该业务人才需求是复合型，懂业务、精数据、通战略，HR的核心价值是建立充足的人才储备，在业务场景锻造高端人才。■ 识别业务需求、搭建人才梯队不同业务发展阶段，团队核心能力需求不同。0到1阶段，业务模式不清晰，团队战斗力主要来自对于创始人或者业务leader信任；1到N阶段，是业务快速复制期，需提前培养或者储备具备快速学习与复制能力的核心团队；业务成熟期，守成与创新并重，人才梯队亦然。HRBP的更高追求，是看懂业务发展趋势，动态迭代人才储备计划与发展方案。这个时代唯有变化是不变的，引领变化的一是技术、二是人才，究其根本，还是人才。互联网企业更适合因人设岗，一位优秀的HRBP需要提前筹划业务下一阶段的人才储备。■ 超越伯乐，发现并成就更高层次的领导者阿里和美团都有相似的机制，述职报告时业务leader和HRBP一起来，HR体系虽然是直线管理，但其晋升基本上与业务leader捆绑。HRBP有一个核心的价值就是帮助业务leader成长，扮演职业发展顾问的角色。HRBP具有天然的优势：理解公司人才战略，比上级更了解合作伙伴的优势短板工作状态，毕竟是一起打仗的战友。此刻适合照镜子，如不具备上述优势，请创造机会补齐。这个机制本身也成就了HRBP自己。所谓“揪头发”，就是上个台阶看问题。你在为合作伙伴规划发展路径，首先得了解上个台阶的业务模式、领导力需求等，不自觉就把自己的头发揪起来了。阿里有大政委小政委，区分的标准就是看你支持的业务伙伴是谁。03三只眼成就HRBP的江湖地位在阿里，HRBP是“二号首长”。业务leader主外、负责打仗；HRBP（政委）主内，保障战斗力。“二号首长”不是封的，是实实在在干出来的。■ 盯战略解码与业务策略，助力团队拿到公司、团队、个人皆大欢喜的结果年度目标会后，业务leader最大的挑战是，如何让团队愉快的接受公司战略目标和团队的业绩目标。作为partner的HRBP，此时此刻就要挺身而出，帮助团队理解公司新的一年要去哪里、怎么去、团队和个人所承担的角色和使命，有共识才能一条心，才可以淋漓畅快的打一场胜仗。HRBP也要参与到业务策略中。业务策略的背后是排兵布阵与资源配置，只有洞察战场，方知如何做团队和人的的工作，这是制定关键任务目标、追过程、做激励、盘人才的基础。■ 盯业务流程优化，润滑摩擦提升组织效能组织能力是打群架的能力，梳理业务流程、优化业务流程是HRBP的基本能力。首先要沉浸业务场景、洞悉业务全景图。阿里的第一批政委都是从业务转型的；美团的培养模式是，业务跑客户时，HRBP要拎包陪访。业务流程的优化，从“不”开始。先解决协同之痛，识别出重复工作、工作衔接空白，通过项目去优化。同时还要从“好”开始沉淀标准化动作。知识经验最大化复用，一套有效的SOP，至少可以打造一支70分位的团队；若能及时把高绩效的工具和方法提炼、团队复用，组织效能也将持续提升。■ 盯业务排兵布阵，保障战斗力在阿里，招人是业务leader的事情、HR协助走流程，那HRBP二号首长的价值何在？业务leader排兵布阵时一般关注三要素：业务发展目标、需要什么样的战术、需要什么样的人和其他资源。HRBP从确定业务目标伊始，就有人才盘点结果及相应的组织能力补齐方案，比如培养谁怎么培养、哪个岗位需要招聘去哪招聘什么时候到岗。看起来还是做培训招聘那些事儿，但节奏不一样，HRBP的角色是人才标准的规划者和人才方案的设计者，也是人才蓄水池的建立者。04三张牌打出兄弟情谊曾听不少HRBP吐槽，在业务团队始终是“外人”。从组织架构上，HR体系一定要是垂直管理，但HRBP肩负上下同欲的使命，也需要和业务团队做到一家亲。■ 第一张牌是融入，HRBP是参战者，而非观战者。管理机制上，前文已说过阿里、美团HRBP与业务团队荣辱与共，在此不做赘述；个人角度，HRBP一定要主动融入团队，这个没有窍门。■ 第二张牌是团队激励，要有基本的依赖和信任。首先要做到的是，制度政策想在团队前面，做好长期激励，为团队提供基础保障。这一点适合所有层级的BP，包括公司级的BP header。即时激励更适合分层管理，只有浸泡在团队，能看得功过得失。比如产研团队里程碑的仪式感、市场团队战报激励等，HRBP既是在彰显自己的用心，更是传递了公司的关注与认可。■ 第三张是煽情牌，美其名曰：爱与陪伴。曾跟多位阿里第一代政委聊，兄弟情谊是这么来的：人在一起：一起抗指标、一起熬通宵、一起哭一起笑、一起撸串一起长胖......有一位政委更厉害，看着大家加班太累，自己去学了按摩和刮痧。心在一起：被diss时，HRBP是最靠谱的温暖。下面的这段话是员工对最温暖HRBP的评价：被领导diss时，事出有因帮查清；被家人diss时，家属关怀走一波；被工作diss时，照顾顾问来帮我；被生活diss时，知心小酒约起来；留言最多的是：这样的HRBP来一打！所谓的专业，不在于理念先进、体系完美，唯一的检验标准是解决业务问题。上善若水、顺势而为，你的团队长什么样，HRBP就长什么样，其不变的原则是，为团队业绩负责、为团队成长负责。

2020/05/13

校园招聘︱聚焦痛点，如何高效交付规模化校园招聘项目

序一年一度的校园招聘战役即将开始，从校招项目启动开始，就面临着最终有效性考验，能不能多快好省招到企业所需数量、专业的高潜毕业生，能不能以最经济的投入招到这些人？如何用科学的甄选手段和工具选拔符合企业高潜力、高文化认可度的毕业生，以及毕业生进入企业后能不能快速融文化转变角色、校招毕业生的流失率如何控制？实际上，做到上述每一个环节都不是很轻松，校招不变的就是变化，HR的职责就是把这些变化变成可衡量的预测值，如果说校招有滋有味，那首先尝到的应该是苦味，能不能苦尽甘甜，这就需要校招项目团队在校招需求精准分析、目标高校的定位、选人识人、校招营销上下足硬功夫。1盘点我们曾经经历的“痛”，走过的路校招最大的痛苦莫过于劳而无功，劳而无获，招不到人或者招到的人留不住，在校招实施整个过程中，总结一下我们曾经经历的“痛”，无外乎有：一、校招定位不明确：第一，项目定位错误，盲目选择一些跟企业所处行业性质、企业规模、经营上不相匹配的一流院校，在招聘需求的分析上、院校选择上没有精准的定位，导致劳而无功，有劳无获。第二，对标随大流。看到别的企业在做校园招聘，我们也去做吧，没有弄清楚，我们做校招的目的是什么，实际真的需要吗？二、缺乏雇主品牌招不到人。这是中小型企业普遍存在的现象，校招预算有限，如何多快好省才能招到合适的人才呢？企业如果在雇主品牌上没有影响力,就需要在校招定位和目标院校上精准定位，下足功夫,选择最好的未必是最好的选择，合适的才是最好的。三、薪酬缺乏竞争力。这是很多校招HR最大痛点，由于要考虑内新老员工平衡、又要考虑成本的问题，薪酬远低于市场水平而招不到人，实际上正确的薪酬定位策略要看校招的人才项目培养定位，薪酬定位决定着去什么院校，主次不要混淆。四、校招选拔没标准，看不准。没有统一的人才胜任力标准，缺乏科学的评估工具和手段，导致招来的人不合适，特别来自内部业务部门质疑HR专业性的声音。五、校招市场竞争白热化。每年秋季九月十月和次年的三月四月，是校园招聘的集中时间，一些国内一流高校，一天十多家企业开宣讲很是常见。残酷PK的结果是，知名企业、银行等国有垄断企业的宣讲会现场人山人海，而成长型企业却因知名度等问题，宣讲会现场门庭冷落。六、校招ROI转化率低。全身心的投入，一层皮的筛选，最后，what！！ROI居然层层创新低，举个栗子：（1）宣讲会到场人数低，现场门庭冷落，特别是高层到场，这种场景想象请脑补，这就需要前期做好全方位的策划、宣传、预热、引爆，聚焦用户，精准定位；（2）学生签约率低、毁约率高、报到率低、流失率高。俗话说“三个月校招，六个月入职，中间有很多变数，如何才能控制在合理的水平线，这就需要校招团队的精心策划和offer后时代保温。2为什么大多数知名企业热衷校招？上文说完了校招的痛点，接下来分析一下为什么大多数知名企业热衷校招，这里我用到了4个关键词：人才梯队建设、未来领袖培养、雇主品牌建设、管培生项目。一、人力资源的前瞻性布局，进行人才梯队建设，通常分为三类：1）储备高管人才，寻找并培养未来的领军者或业务领袖。管培生项目一直也是各大企业争夺年轻高潜人才的一条重要途径，例如所熟知：“万科、碧桂园、华为、宝洁、玛氏、京东、腾讯为代表的知名企业；2）培养中层骨干，用较短时间批量训练中层业务骨干，3-5年成长为经理或核心技术骨干；3）基础岗位，通过培训快速上手，满足基层岗位需要，通常大浪淘金能者居上。中小企业一般都是社会招聘为主，而当企业达到一定规模后，越来越多的领导意识到，必须培养“子弟兵”才能为企业长远发展提供优秀人才储备，于是校园招聘就逐步成为其主要选才手段。二、雇主品牌建设与传播。“人才强企”是企业重要的长期工程，人才培养项目必须从企业期望实现的未来战略结果着手、思考与规划，人才培养工程也是雇主品牌建设的重要补充。那么，什么是雇主品牌？雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，是指企业在人力资源市场知名度、美誉度和忠诚度的综合表现。雇主品牌通常分为内部和外部，内部：现有员工对企业的实际体验感知、幸福满意度；外部：是指在潜在雇员心中的树立的品牌。三、人力资源的快速补充。校招相对于社会招聘，速度更快、可规模化、成本低、价值观认同度、忠诚度更高。3核心七步，助力规模化校招项目交付第一步，组建一支高效校招团队校招成功与否，核心关键环节取决于招聘团队的整体质量，校招项目最怕的就是劳而无功，劳而无获，在整个校招实施中需要校园招聘项目组成员对整个校招谙熟于心，娴熟的沟通技巧、灵活的组织应变能力、以及专业的选人识人能力；但很少有人具备同时具备这几种能力，所以需要打造能力互补的团队，关键角色分别如下：关键角色1：校招项目总负责人。对校招整个流程谙熟于心、主要负责整理校招项目把控、各阶级事项交付确认、内外部资源协调。关键角色2：面试官团队。校招项目中，面试官团队至关重要，需要具备独立选拔人才专业能力，根据统一人才标准和测评进行评估和甄选，建议每场线路校招至少需要2名HR专业面试官+业务面试官。关键角色3：校招宣讲人员。宣讲人一定要懂学生、幽默、hold住场面，自信善言谈，知道学生想什么，关心什么话题，强互动、奖品、领导要参与。关键角色4：校企关系经理。与各大高校就业办保持紧密联系的关键人员，做好高校的公关工作，与高校就业指导中心的老师以及辅导员保持稳固的联系，提前沟通，及时了解应届生的情况，掌握就业组织活动的动态（场地、时间、费用、专业、就业生源情况等等）。校招项目组的成员必须正直、相互协同、团结一心，只有这样才能保证企业的招聘不至于偏离目标，同时校招组成员还需要勤奋、有耐力和体力，因为高强度的校招工作需要精神上、体力上都很强大的伙伴才能保质完成。第二步，如何精准分析校园招聘需求？项目小组成员成立后，明确分工，首先要做的就是收集各事业部门的用人需求，同时在需求的分析上进行精准分析，从业务视角出发，而不是拍脑袋做决定，这里列举了几点建议，仅供参考：（1）首先，结合业务数据，分析过往人均销售额、人均利润率、历年业务情况分析、历年人员流失率分析、未来1-3年业务预测，人才盘点关键岗位储备情况、历年人员增长情况（2）其次，预测校招编制及确定招聘数量。行业通俗做法，先预测销售增长情况，人力资源供给编制按销售增长的50%计算，确定1-2未来人力资源编制后，再确定社招和校招比例。考虑大部分企业业务形态的变化和调整，加上人才培养项目没有形成体系化，校招和社保的比例可控制在2:8或3:7比例，毁约率预测行业通常按照30%-40%，实际情况要结合企业可承受范围进行合理把控。（3）最后，要考虑校招生招进来后培养期编制放到哪里？培养的方式是集团统一负责还是事业部？还需要预留定岗编制数、晋升名额。第三步，如何有效进行目标院校选择选准人才的源头是校招成功的另一良好开端，在目标学校的选择上，不是没有最好只有更好，而是适合自己的就是最好的，如何根据用人需求进行目标院校选择，这里列举几条方法，请收好：1）根据业务部门提报并确认所需岗位的专业要求和目标院校，把提报的招聘需求进行职能分类，例如：营销储备方向、职能类方向、视觉设计方向、财务类方向、技术研发类方向。2）根据人才盘点报告，分析现有A类员工、高管人员的学校、专业数据（便于后期邀请他们回母校做宣讲）。3）历年校招数据：校招生历年1-3年保有率、各大高校毁约率、到岗率、保有率Top高校。4）确定好学校后，将目标院校等级划分（A/B/C等级)，以最少的资源精准投入，合理规划校招路线。第四步，如何设计校园招聘流程？1）面试如何进行：确定面试流程、面几轮、谁来决策，offer什么时候发；2）面试官的构成：HR、业务面试官、高管，考虑时间的协调、各事业部评估的认可度；3）简历接收形式：笔试、测评何安排？接收流程是否简单、高效、不能过于复杂，操作体验友好，符合学生习惯；4）评估测评工具/方法：多种工具组合结合使用，科学甄选高潜人才，目前专业测评+无领导小组+结构化面试无疑是校招的标配，笔试侧重“筛”、而面试着重于“选”；5）其次，还需要考虑校招线路分工、拜访老师、宣讲会、签约会如何安排。第五步，科学甄选，赢在人才起跑线一、如何建立校招岗位胜任力素质模型人才标准决定选才质量，需要HR部门与业务部门共同确认招聘标准和能力素质，这里请注意，划分职位能力素质类别不得多于6项，重点还是关注潜力、文化认同度；二、如何将结构化行为面试应用于校园招聘曾经与一位校招HR朋友交流，他谈到在一所高校进行校园招聘的经历，现在90后的应届生越来越会“面试”，知乎上有句经典的话语描述：“背熟的自我介绍，玩坏的无领导小组”；还没有走出校门就开始接受各种面试的应试技巧，网络上有很多应试的书籍帮候选人出谋划策，甚至还有专门对付各大知名企业的面试策略和秘籍。自己在应届生选拔实践的过程中也进行了一些总结，希望能给各位HR从业者起到抛砖引玉的思考，寒林过往面试的人才甄选的评估手段主要是结构化行为面试和情景面试为主。可能HR同仁很好奇，应届生本身就是一张白纸，缺乏工作经验，哪有那么多行为可以供挖掘的呢？学生主要以学习为主，大家都差不多，哪能看出区别呢？如果你细心去挖掘，会发现应届生包含很多能预测其将来工作表现的信息，课程学习既是学生生活的主题，其中必然反映出很多能够预测未来工作表现的信息；第六步，合理规划校招物料和材料准备校招物料对于校招的实施执行至关重要，一场成功的校招需要准备哪些物料和物料呢？这里我简单列举一些常规物料清单，仅供参考：（1）线上物料/视频：公众号图文配图、H5海报、QA百科介绍、LOGO，微视频、宣讲会视频、企业官网主视觉。（2）线下物料：校招宣讲PPT、宣传折页、校招工作证、X展架、宣传海报、横幅、背景音乐，这里注意线下海报营销,年轻趣味化主视觉。（3）logo定制类：校招文化衫、笔、纸、礼品、瓶装水（考虑VI元素植入）。（4）校招锦囊：《面试官手册》《校招指导手册》《嘉宾主持稿》《笔试通知书》《面试邀请模板》、《offer录用通知书》等，切记电子资料全部备份，所需物料提前寄出、视频转MP4格式、VI元素统一，模板提前录系统。第七步，如何有效进行校招营销每一年的校招都像一场战役，招聘官希望不断挑战自己，尝试更多创新举措，以保证校招成功。无论做什么，都离不开一个问题—是否把学生当做消费者对待，揣摩其心思和需要，找到组织需求和学生能力之间的连接点，用有趣的方式连接在一起，这就是用marketing的思维做校园招聘的朴素理论。毫无疑问，校招的“消费者”是学生。95后学生关注的重点、习惯和期待的生活方式是否不同？他们的哪些特点对雇主提供的岗位有制胜的力量，哪些特点可能妨碍其发展？岗位适合高端院校的学生还是一般院校的毕业生？一、主题口号：主视觉和SLOGAN，更能突出雇主价值主张、又能抓住95后学生眼球，为雇主品牌建设做铺垫，我简单整理一下别人加的案例，仅供各位参考。二、线上传播：1、官网门户网站+微信官方公众号（融入H5宣传、职位申请、QA互动百科）2、空中宣讲会：在线视频直播和互动，弥补传统线下宣讲成本，可结合使用；3、招聘网站：前程、智联、实习僧、趣实习、大街网、BOSS直聘全渠道投放；4、社群营销：以城市为单元，可以通过建立微信/QQ社群进行传播，社群的好处是互动性强、信息传播快、方便竞情获取，缺点交互太重，要找一个会聊天，懂学生，对校招整个流程谙熟于心的人做。三、校企合作渠道。高校渠道信息相对官方、权威、及时、覆盖广，可通过校园大使、高校就业网站、院系网站、高校电子屏、BBS、辅导员进行全方位信息推送，这里几个细节需要特别注意：一是最好在学校招募1-2名校园大使协助完成上述工作，高效率让张贴海报、顶帖子等工作更落地，尤其是部分学校的BBS还只对本校学生开放；二是宣传要有一定的提前量，同时考虑到海报可能被覆盖、撕毁等情况，要做好第二轮、第三轮重复张贴的安排，同时还需要提前与学校确认是否能挂横幅。总结：如何制定一份高质量校园招聘整体方案要保证校招项目环节的井然有序，就要对项目程序进行详细的规范；写方案、做预算、定行程，我们的目标是多快好省招到人，既要高效，又要尽可能节约成本，在制定校招整体方案做了一个规划，这里需要考虑几个维度：4知彼知己，如何组织一场高质量的校园宣讲会一、如何组织一场高质量的校园宣讲会万事俱备，只欠东风。宣讲会本身无疑是毕其功于一役的关键时刻，但校园宣讲会现场往往又是最不可控的一个环节，确定好时间和地点之后，便开始着手校园的前期宣传，可通过高校权威的校渠道发布:可通过校园大使、高校就业网站、院系网站、高校电子屏、BBS、辅导员、校园电台、就业办微信号、微博进行全方位信息推送，当然，前期还要张贴精美的宣传会海报，目标院系同学们走过路过的地方不要错过，这还远远不够，还有我们的校园宣传单页，需要委托目标院校就业指导中心的同志，协助我们向目标学生进行发放。对于HR来说，宣讲会现场最大的痛点就是“门庭冷落”。因此，在宣讲会的前夜，应当整理在线投递的简历，并通知部分符合企业需求的同学来参加宣讲会，如果收到的简历不多，则建议略过筛选简历，通知所有投递了简历的同学，同时应准备好人手在宣讲会开始前一个小时，更新一次海报、去人流集中的教学楼、食堂等地方发放宣传，将宣讲会的气氛烘托到极致。在学生眼中宣讲会的组织水平又侧面反映着企业的管理水平，高效率、形式创新、差异化路线的宣讲会让不少学生拍手称赞，如何设计好玩有趣打动95后的精品宣讲会，吸引他们，这里需要提前考虑几个问题：（1）如何介绍企业，吸引学生。我们是谁的问题，我们是谁、来自哪里，去向何方。（2）95后关心什么？讲的内容的学生爱听么？例如大多数学生所关心的薪酬、晋升发展、培训体系、人才培养的管培生项目等等，如何将真实的信息传递到目标群体，需要重点介绍。（3）谁来宣讲更合适？师哥师姐、高管、HR？最为重要的一点是宣讲人一定要懂学生、幽默、hold住场面，自信善言谈，知道学生想什么，关心什么话题。（4）宣讲会的时长，节点如何安排，如何布置？有奖竞答、自由提问、经验分享环节如何穿插等等，形式要新颖，好玩有趣、强互动、抓体验。（5）如何从营销思维和用户视角出发，传递校招雇主品牌，校园宣讲对企业来说是一场名利双收的事情，除了可以让更多的学生更深刻地、近距离地了解企业、又是一次雇主品牌传播的机会，还可以吸引潜在的目标群体，提高企业的知名度。二、知彼知己，95后职业画像解读谈到95后，你脑海中会闪现出哪些词汇？▼标新立异、特立独行、时尚前卫、任性叛逆、享乐主义、自由自在、非主流、自我意识？95后虽早已被我们贴上了各种标签但是我们真的了解95后吗？从95后的职场期望调研报告，我们发现：95后拥有更鲜明的个性、更好的想法、更新锐的价值取向，但同时他们也颠覆着传统思想，冲击着现有管理制度， 95后更加强调自我主张，注重自身发展价值。5如何设计面试体验与offer后时代保温6成功校招公式成功的校招=清晰的定位×校招团队×有效的方法×有效的营销×面试体验（1）绝大多数校招项目失败实际上是定位的错误。主要包括三点：薪酬定位、目标院校、人才培养定位上，由于错误的定位导致有劳无获、劳而无功，这就需要HR负责人、校招项目负责人与企业高管层、业务一线经理达成一致共识。（2）校招团队。不怕遇到神一样的对手，就怕遇到XX队友，这句话在校招项目执行中也是如此，校招项目现场情况多变，项目组的成员必须正直、相互协同、团结一心，只有这样才能保证企业的招聘不至于偏离目标。（3）有效的面试方法。对于HR而言，至少应当掌握：结构化面试（情景+行为面试）、无领导小组和一项测评工具（认知能力或性格测评），由于的人的高度复杂性，如果想要招到高潜力、高文化认同度的人才，就需要结合多种工具使用提高面试准确度，做到科学甄选。（4）有效的营销：校招的“消费者”是学生。我们想要什么样的人什么样的学生会选择我们，他们在哪里？就是用marketing的思维做校园营销的朴素理论，选择有效渠道全方位信息推送。（5）面试体验。好的面试体验也是一种雇主品牌无形的传播，现目前在校的95后学生群体越来越看重校招整体的面试体验，在乎面试官给他们的感受、是否专业、是否尊重他们、反馈是否高效、校园宣讲会感知体验，这就需要企业在做校园招聘流程设计上、形式创新上、面试官的选拔上重要考虑。上述五项排名并没有先后，这几个要素是相乘关系而不是相加，任何一个环节都是决定性的。

2020/05/08

揭秘360度评估：别人眼中的你才是真实的你

自美国ZF公司创始人之一的Joseph Folkman参与首创使用360度评估方法以来，360评估已被全球众多企业广泛用于绩效考评、内部人才选拔、领导力发展等领域。但过去数十年对这种方法的实践所显露出来的种种问题，让我们对360度评估方法进行重新思考变得尤为必要。剖析360度评估的理论基础，澄清并总结360度评估方法的基本假设和常见问题，能帮助我们更好地了解“为什么做比怎么做更重要”的原因，基于对这些原因的理解，我们才能更加恰当地使用360度评估。1别人眼中的你才是真实的你吗？剖析360度评估的理论基础，澄清并总结360度评估方法的基本假设和常见问题，能帮助我们更好地了解“为什么做比怎么做更重要”的原因。工作场所没有单纯地为了促进个人幸福而采取的活动，所有组织活动都会带有一定的功利性。这种功利性直指结果（这也是结果导向这类素质包含或暗含在几乎所有企业的素质模型中的原因），因此对结果及所有影响结果的因素进行干预，是所有管理活动的目标。而各类测评工具的发明和使用，是为了对这些指标进行准确的评估，以便干预。在特质-行为-结果的因果关系中，内在特质即使不是不可能却也很难被认知，哪怕自己也很难清楚地描述自己。对行为和结果这两个外在指标的评价不但更加容易，并且也符合企业功利性的需要：只要员工都表现出了组织期望的行为，就能得到预期的结果，而不用关注内在。但我们所有表现的行为和造成的影响并不能存在于我们的主观内心，而只能存在于别人对我们的认知中。比如某位员工认为自己非常追求完美，但是每次交付给上级的工作总是不能符合领导的期望，认为其没有展现出追求卓越的行为，这种评价即不存在于员工主观内心，而存在于上级对他的认知之中。再比如某位管理者批评一位下属，他自己认为是帮助下属认识到错误，但结果却是下属对他怀恨在心，这种怀恨同样也不存在于管理者的主观内心，而存在于下属对他的认知中。他人不会按照我们内心的认知来采取活动：你所热爱的也许刚好是别人所憎恨的，管理者认为有效的行为如果实际上导致了员工的低敬业和离职，那么管理者的行为事实上就是无效的。因此从事实的角度讲，他人眼中的你才是真正的你！2什么原因阻碍了我们了解真实？正因为“他人眼中的你才是真正的你”，360度评估才通过让上级、下级、同级、自己甚至是客户的评估，来衡量被评价者的行为或结果。将这些评价用于能力发展、人才选拔和绩效考核从逻辑上来讲完全没有问题，但要客观准确发挥 360度评估的作用，有几个潜在假设需要满足，而这些假设往往也是360度评估最容易出现的问题。员工愿意积极投入到对他人的评价中实际情况是员工常常不愿去做自己认为没有价值或者价值不清楚的事情！如有的公司测评活动开启之后，久久都不能结束，项目一拖再拖，一个月也做不好，催促邮件或电话也于事无补，最后有效评估数据不足，做了等于白做。评价工具的设计准确客观无误导性员工并不是人才评估专家，360度评估是要求员工在一定框架下进行反馈，如果评估工具在结构和题目设计上的全面性、代表性和准确性不足，甚至使用有误导性的题目，都会让评估结果不准确。如有的公司在使用360度评估时的一个评估题目“爱岗敬业、务实奉献”，就会让员工根本不知道该如何评价。员工具有开放心态愿意接受评价在不安全的环境下展现不佳的评估结果（实际上360度评估总会出现自评分数高于他评分数的情况，这也是很多组织做测评想要的结果），只能激起员工的自我保护倾向而否定事实。如果员工对评估结果的不认同，会导致评价应用打折并且降低后续对参与评价的热情。3为什么做比怎么做更重要的原因以上四条假设中任何一条假设的不满足，都会导致360度评估及其应用出现问题。而其中假设一、二、四均直指一个要向员工清楚阐释的重要问题：我们为什么要进行360度评估？并且这个问题的答案没有太多可选：这个答案要使参与评估者重视这件事情，要使员工愿意真实反馈而没有心理负担；要使员工能放开心态认同结果。解决价值的问题360度评估本身并不能说明其价值，只有测评活动所带来的价值才能赋予其以价值。因此让员工了解为了什么价值而做，比让员工知道怎么做更加重要。通过组织内的宣传，让360度评估成为一个严肃和有意义的活动，最有效的方式之一是由公司的CEO来发出启动的邮件，并在邮件中说明意义和要求。解决真实的问题要提高360度测评的准确性，除了更为科学的设计，还要让员工愿意进行真实的反馈。而要达到这个目的，需要在解释为什么做评估的时候强调测评的收益，并尽量甚至消除评价带来的损害。收益是组织的，更是个人的。如评价个人能力以帮助被评价者的发展，诊断更为准确的工作现状以为以后的工作提供改善建议等等。解决接受的问题以发展的眼光看待问题才会有开发的心态，而要树立被评价者发展的眼光，还需要用行动来表明组织对于发展的重视。对为什么做测评的解释，一定需要跟上其他达成“为什么”目标的手段，才会更有说服力。如基于测评的个人发展计划（IDP）就是对能力发展目的的手段，基于测评的个人绩效改善计划和辅导就是对绩效改善目标的手段。4恰当使用360测评的正确姿势社会经济结构转型以及人才供需出现转折的当今，没有哪家公司能在不关心建设匹配战略所需组织能力的前提下，能实现长远发展而成为一家卓越的公司。越来越多的组织正在精益自己的人才管理，意图通过更为精细化的人力资源工作，来保障组织战略和愿景的实现。虽然360度评估在使用中存在种种问题，但这并不会降低360度评估作为一种方法本身的有效性。360度评估作为人才精益管理中使用最多的工具，要发挥好效果，有以下几条建议供参考：明确定位人力资源工作除了关注战略落地、成为业务伙伴和承担事务性工作，还有一项重要的工作是品牌营销，在使用360度评估时同样需要考虑其品牌定位。比如360度评估用于人才发展，则可以叫“**能力发展测评”，如用于绩效考聘，则可以叫“**绩效提升诊断”，持续不断和先后一致的宣传可以让组织员工形成期望的心智模式，有助于测评的开展。数据支持仅仅注重某次评估个人维度得分同个人均分的比较，甚至个人得分同组织均分的比较，并不能让个人或组织对自身状况有足够清晰的认识。基于更大数据库（或者是区域常模、行业常模甚至是全球常模）的比较能为个人和组织提供更多的信息。充分运用测评的意义不在于测评本身，而是为了达成一定的目的，将测评活动同其他合适的方法手段相结合，才能共同达成更好的效果。如基于360度测评的反馈辅导、制定个人发展计划、开展集中培训项目等手段组合实施，更能达成期望的目标，也会让测评更有价值。

2020/05/06

【匠心推荐】长三角人力资源专家组织

长三角高级人才交流协作组织，自2004年创建以来坚持开展活动16年，本着“公益创新，共建共享”的理念，积极推进泛长三角人才一体化发展，受到社会各界的好评，先后吸引36个城市（县、市、区）组织人事部门相关机构参加。为了深入贯彻“人才强国”战略，积极推进人力资源产业发展，服务区域经济、社会发展，在此组织基础上，2012年成立了【长三角人力资源专家组织】，为各级政府、各类企业提供公共化、专业化、市场化优质服务，为长三角区域一体化发展提供智力引擎和动能支撑。过往活动剪影专家名录

2020/04/24

数字化人才盘点会：“校准”出人才真正的价值

“人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。”HR顿时傻了眼！这种情形在企业中并不少见！由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。1校准会需要筹备什么资料？考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。在开校准会前，HR需准备以下资料：1. 盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。2. 个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。3. 可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统（TMS）上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。4. 盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。2校准会都需要谁参与及要求？校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。主持人此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则；营造公开、客观的氛围；在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向。校准会对主持人的要求很高，体现在以下方面：主持会议的能力和专业性，尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制上。能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果的解读和发展活动的制定上，如“你准备怎么训练他？”。把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能力，如“有什么例子可以说明？”、“到底什么是目标？只是任务目标？还是该像你那种管理者目标——不仅达成业绩，还要培养下属、建设团队？”。关于组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识，如关于外调意愿的讨论。直接上级此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况，能够开放地倾听其他参与人的信息，做出对下属的判断，制定行动策略。对直接上级的要求表现在：注重日常对下级的观察，能够在会议中提供翔实的行为例证，而不是似是而非。提前做功课，熟读各种评价结果并融汇贯通，对下属做出准确判断，清楚了解其优劣势。对下属的个性特点了如指掌，知道什么样的辅导和发展方法最适用。保持开放性，不贴永久标签，能够充分接收其他与会者的补充信息，不断重构对下属的判断。斜线上级这是校准会上很有意思的角色，通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门，因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断一个人很重要。斜线上级相互参与对下级的讨论，也利于将人才放到共享平台上，进行人才在全公司范围内的调动和配置。要让斜线上级发挥角色价值，要具备两个条件：一是要澄清目的，调动其积极性，提高参与度和投入度。这可以从了解相关部门人才、做好接收调动和轮岗人员的准备出发；二是要求其提前准备资料，在会上积极发言。有的公司就规定斜线上级参与会议必须发言，否则不必参加。不过，有的斜线上级很积极，不仅提供信息，甚至在决策时与直接上级互不相让，这是一种极端。斜线上级需摆正自己的位置，避免削弱了直接上级的主角身份。因此HR应创造“畅所欲言”的氛围：遵循保密原则；用圆桌制造“平等”氛围。3校准会议程如何设计校准会的主要议题是基于数据做出行动策略。因此最重要的环节是“个人讨论”和“团队讨论”，基于二者会得到下一年度的个人行动计划和组织行动计划。每一场校准会需5-6个小时，通常可集中在2-3天内完成，每一场会议的时间和议题如下表：1、讨论单个人才由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。每个人都要被充分地讨论，这是花费时间最多的环节，每个人在30-60分钟不等。这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度，一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上。争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。为了能够充分讨论并达成共识，推荐两个原则和一个方法论：优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀，只抽取最关键的三项优势及三项劣势。优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果。发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期。三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。在此方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态。2、团队讨论综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜名单、继任名单。由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会进行横向对比，根据格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单，因此会比“个人讨论”更激烈。建议采用以下方法：事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨，以事实支撑。树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论，确定其位置，作为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。小心！校准会雷区隔级上级强势指令隔级上级更多是听取汇报，做关键点的建议和权衡，要控制“发出命令的本能”。无保密原则应落实保密原则，设定泄密人要承担的后果。形式主义要将“开会前做功课，开会时要发言”作为行为标准，要求参与者必须做到。

2020/04/22

数字化人才管理|“备受争议”的管培生项目该怎么做？

一直以来，管培生项目都受到企业的高度关注。对他们的培养，到底应该怎么做呢？管培生的利与弊管培生的培养方法相关案例（交行、伊顿公司）在历经漫长的三个月寒假之后，开学季也即将到来！作为职场“精英”的管培生们也要陆续报道啦~而近两年，对于管培生项目的争议很大，一方面，企业管理者认为费尽心思培养的人才，转眼就被挖走；另一方面，管培生认为现阶段的职务达不到自己的预期......那么，管培生的优势、劣势是什么？企业应该如何培养他们？1管培生的利与弊任何事物都有正反两面。对应届生来说，管培生的确是个不错的选择，但其中的利弊及未来可能遇到的问题，也要提前考虑。优势公司倾尽资源帮助其提升为了引领管培生入门，更好地了解公司的业务程序，公司会倾注大量的资源，对管培生进行培训，以此迅速提高人才价值。较高的薪资待遇由于臻选的起点更高，管理培训生比普通员工高，薪资待遇相对较高，涨薪的机会和幅度也更多。更多的岗位机会管培生分为定向与轮岗两种方向。其中，轮岗管培生经过培训后，一般需要轮岗，往管理层方向发展。在此过程中，可以更全面地了解公司的组成，以及产品条线，发展多元化。优先的晋升机会相比于普通员工，管培生的晋升更快，通常在两三年内，就能够获得管理岗位。弊端管培生体系与制度虽然现在国内的很多企业都推出了管培生制度，但是并非所有公司的管培生制度都很完善，比如有些企业的管培生体系，缺乏规范的职业培训和个人定位。残酷的淘汰机制管培生的求职竞争本就跟激烈，即使录用，也不一定是所有人都能得到晋升。有些公司设置了晋升考试，会有一定的淘汰机制，带有不小的生存压力。定岗的不确定性管培生的定岗存在较大的不确定性，有可能最终的定岗不是你预期的位置，或者是更差的岗位。这种落差感很有可能会打击个人的积极性，尤其是在后期岗位晋升不是很快的情况下，更为甚之。2管培生的培养方法而管培生计划成功的关键，是能科学地分析管培生的特质和职业发展方向，根据他们不同的特点进行有针对性的轮岗。其原因有两方面：职业发展类型选择意义重大职业发展类型确定不好，容易导致人职匹配困难，造成“人不适合岗位，岗位不适合人”，从而引发管培生的流失或者管理效率的低下；为管培生确定职业发展类型工作难度较大，相关部门很难找到一套全面科学的指标作为判断依据。在一些企业中，集团高层或者是人力资源部门只能凭主观确定。编辑定义职业类型按照典型性原则确定职业发展类型，并对各种类型进行准确的定义。这一步是帮助管培生确立自己的职业发展类型与发展通道的基础。只有明确了这条“路”的方向，才会进一步决定要不要选择这条路。寻找职业标杆找好职业发展标杆对新员工确立职业发展通道有至关重要的作用。根据不同的职业发展类型，在集团内部寻找职业发展标杆。标杆选择要具备代表性，所选出的标杆一定是该领域做得最优秀的管理者，其发展的路径也一定是最能诠释该职业发展类型的。总结标杆特质考察找好的职业发展标杆，通过系统科学的方法，总结出这些各领域的标杆具备的核心特质。核心特质的提取尽量做到：选取较为稳定的管理者特质，这些特质因不同的工作环境发生的变化较小；聚焦在管理特质层面，如适应能力、专业成就潜质等，不涉及一些具体的业务能力，如化工知识、财务管理技能等；不能超出现有管培生的特质范围，如领导艺术、授权技巧等。需要特别注意的是，在管理者特质提取和重要性排序工作中，需要采用系统科学的测评技术和调查访谈技术。这一环节是将管培生进行职业类型划分的初步依据。归纳发展路径接下来是对标杆人物的职业发展路径进行梳理归纳。梳理的内容包括其经历的岗位以及岗位工作年限，进而将各类型职业发展标杆的粗略发展通道归纳出来。初定发展类型对管培生进行相关测评。测评所用的工具尽量与标杆管理者测评工具相同，以保证测评结果的同质性，从而进行比对。综合考虑测评的结果、管培生在前期培训与工作中的表现以及岗位或者专业的不可或缺性，三者结合衡量，初步确定管培生的职业发展类型。在衡量以上三个要素时，首先关注管培生的测评结果，其次关注管培生在前期培训与工作中的表现，再次考虑岗位与专业的不可或缺性。至于三要素的重要程度，不同企业、不同阶段应做不同考虑。进行职业面谈集团在初步确定管培生职业发展类型之后，组织下属子公司（部门主管和指导人）与管培生进行职业生涯面谈。面谈的主要内容是通过对管培生个人、工作状况进行充分剖析之后对其职业发展类型的确认。确定发展类型子公司与管培生职业生涯面谈结束后，将面谈结果反馈至集团，集团结合子公司与管培生本人意见，调整初步确定的职业发展类型，根据需要再次经过与子公司部门主管、管培生本人的沟通，最终确定职业发展类型。该类型一经确认，尽可能避免再次修改。3相关案例百年交行：管培生的“优”计划优选——识别人才潜力股选拔对象：立足国内放眼全球人才的选拔范围从国内延伸至国外，从北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、南京大学等国内知名高校的硕士、博士研究生，扩展到英国剑桥、牛津大学以及美国耶鲁大学、哥伦比亚大学等甄选流程：四度筛选全面考察通过4个环节层层把关，全面考察应聘者的综合素质。简历初选环节通过对报名表各项评分的比较，考察应聘者的专业背景，选出名校品学兼优的毕业生；而面试、笔试、评估工作坊环节都采用科学、严谨的人才测评手段和工具，从战略思维、分析判断、领导才能、客户服务、沟通协调、学习成长6个维度，对应聘者的能力素质进行详细描述，并在评估工作坊中进行情景模拟，设计案例进行角色扮演。优培——规划清晰有的放矢第1阶段：基层锻炼快速入行本阶段包括入行集中培训（1个月）、分行岗位实习（16个月）、专业理论辅导（1个月）。会邀请总行各分管行长、相关业务部门负责人或有关专家讲授该条线专业的理论、实务，总结交流上阶段业务实习情况，部署下阶段业务实习重点。第2阶段：境外培训锤炼专业度结束第一阶段的培训后，接下来是为期6个月的境外专业培训。第3阶段：总行培养定向发展根据总行战略发展需要和管理培训生前两个阶段培训实践与考核情况，结合个人研究专长、气质特点和职业发展志向，接下来会安排为期1年的总行管理培养，着力锻炼和提高他们开展管理和独立处理业务的能力。优管——制度保障管理深入实习报告加速知识内化在学习的第1阶段，管理培训生需向导师提交组合产品设计方案、营销方案、授信审查报告、基层营业网点风险控制建议及实习报告，认知分支行业务发展和银行总体改革发展战略间的关系，提出改进服务质量及效率的建议。与第2阶段相匹配的内容是，围绕业务课题，向总行提交国际先进银行业务产品、管理工具、营销策略、风险管理、业务流程等专题分析报告，提出学习、借鉴、创新的意见和建议。第3阶段管理培训生已回到总行学习，因此要根据培训部门的实际，向相关部门提交岗位实践、项目推进、业务拓展、市场分析、财会管理等业务分析和管理的报告。导师传道教练授业在3年培养期间，管培生都有导师和教练的全面辅导。导师一般为学历较高、有较强经营管理能力的副行长或副总经理，他们会根据培训纲要和培训要求，传授经营管理经验，实施阶段性培训指导、考核和反馈，安排关键岗位实习，给予挑战性的工作锻炼。培训分行和总行部门的相关高级经理承担带教教练的工作，及时给管理培训生进行思想、业务、知识和技能的指导和帮助，提高管理培训生的专业素养和基本素质。伊顿公司：三环并用促发展在伊顿公司的领导梯队建设中，管理培训生项目非常具有代表性，通过业务导向、系统保证和过程管理3大环节确保了项目的成功运行。基于战略的业务导向环节人才培养计划的制定离不开对业务的把握和理解，伊顿公司的管理培训生项目就是以业务为导向进行设计，具体包括4个方面。结合长远的战略规划除了要关注当年的业务计划和人才需求，公司更要考虑企业未来3年的战略目标。管理培训生的培养周期一般为18个月、2年或3年。如何让培训生在这段时期内加速成长为组织需要的人才，我们必须结合公司的发展战略，明确对他们的培养目标。借助外力开展人才盘点公司要对现有组织架构中各层级、各职能部门进行人才梳理，制定关键岗位的人才继任计划。分析瓶颈，对症下药人才盘点的目的就是找出哪些关键岗位的后备人才是有空缺的，进而考虑如何填补这些人才空缺。对一些急需的岗位，公司则需要立即通过外部市场招聘来解决，也可以提升有潜力的内部人才；然后，针对一些岗位或职能部门进行长期的人才规划，考虑是否运行管理培训生项目。以业务为导向的培养计划管理培训生项目不是赶时髦，在具体实施时要接地气，以业务为导向并且紧跟组织的发展目标才会具有战略意义。两大支撑系统保证项目开展管理培训生项目制定出来之后，具体如何实施还需要两方面的系统保证。赢得高层的支持明确了培养计划之后，我们还需要得到企业高层在资金和管理上的大力支持。在伊顿，管理培训生是隶属亚太区总部的人员配置，由总部支付培训生的薪资福利，并有专门的项目经理进行管理。职责明确的流程设计项目经理需要制定管培生管理流程，明确各利益相关方的职责。由业务集团的HR经理和高层管理委员会成员参与管培生面试；项目经理收集业务集团提交的任务书，确保将有具有挑战性的任务分派给培训生完成；此外，每个任务都需要有责任心的任务经理指导培训生；制定轮岗计划和毕业定岗计划等，让培训生的管理具有系统性和规范性。过程管理保证完整地实施项目有了流程保证，过程管理中的5大方面是项目完整实施必不可少的环节。精准的人材输入人才输入包括校园招聘计划、校园宣讲、后续面试等不同环节。任务选择，做好分配这一环节是管理培训生成功的关键。在这个过程中，需要项目经理协同业务集团的HR经理们对任务的内容进行把关和筛选。最后所有的任务都需要经过高层管理委员会相关委员的审批。全方位的资源支持遵循人才的成长规律，充分考虑成人学习的特点，采用70-20-10法则。同时，根据这个法则，培训生的成败不由HR决定，更多需要组织相关部门的认同、参与和支持。定期进行绩效评估培训生需要定期与任务教练一起提供正式的书面绩效评估报告，把年度目标细化为季度目标，包括绩效目标和个人学习目标的评估。人才输出通过结构化的培养，人材输入终于转化成人才输出。每年项目经理都会和培训生进行一对一的职业规划谈话，帮助他们加深对自我的认识，尽快找到适合自己的发展方向。

2020/04/21

老板让做的数字化人才盘点你会吗？

一、为什么做人才盘点李小甲关键岗位人才任用难，外部招聘不好融入，内部选拔胜任力不够，怎么办？王小乙公司近几年快速发展，人员质量却一直跟不上战略发展要求，怎么解决？刘小丙怎么才能精准识别高潜人才，由此进行培养、任用，构建人才梯队？赵小丁公司这些年将人员信息梳理了几次，但是这么多信息用起来非常麻烦，为此经常被老板批评怎么办？当企业面临内外部诸如业务急速扩张、人才储备却跟不上，企业战略与人才战略脱轨，培养发展效能低、数字化人力资源管理的需求日益增长等一系列问题时，人才盘点是便最好的解决方案。二、什么是人才盘点人才盘点是指对人力资源状况摸底调查，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。人才盘点不仅仅是盘点公司现有人才的情况，更重要的是对现有人才未来的发展空间进行盘点。三、人才盘点操作模式人才盘点要通过对企业战略分析结果及人才盘点结果之间的差距进行分析，也就是首先要了解企业的战略要求下，需要什么样的人，关键岗位需要什么样的人，同时对于企业现有的人才情况进行摸底调查，了解目前企业拥有什么样的人，人员的数量、质量以及发展潜力，通过对两者进行差距分析，从而对企业人才的“选、任、育、留”提供决策支撑。四、数字化人才盘点成果益才的数字化人才管理的4-F模型。通过由下到上的技术层、工具层、应用层及决策层四个层级，实现对企业人才数字化盘点，并将数据通过各个系统的并联，实现了人才管理可视化，帮助企业迅速了解现有人员的个人数据，继任地图，人才九宫格落位等，为个人IDP，组织人才匹配，梯队建设等提供依据，支撑组织和个人前瞻性的做出决策，帮助企业快速的发展。人才盘点无疑对个体还是组织都有着非常重要的价值，数字化人才管理的时代即将来临，数字化人才盘点决定了企业人才盘点的效率与质量，帮助企业快速发现高潜人才，实现组织与业务的高度匹配。企业需要打造数字化人才管理平台来支撑数字化人才决策体系，从而提高人才管理对战略的支撑

2020/04/15

敏捷人才测评如何与培训有机融合

“千军易得，一将难求！”人才是一个公司的核心竞争力，能招到一位“真材实料”的人才是HR和老板倍感欣慰的。但是公司在招聘过程中常常遇到这样的困境：各个渠道发布了招聘信息后，很少有人来面试，面试者的素质和学识也是一般般。那如何破解招聘失真的局呢?“找人是天底下最难的事情。”此话出自雷军之口。根据雷军自述，他曾在小米创立之初将80%的时间花在找人上；曾为找到一名资深硬件工程师连续打过90多个电话；曾花三个月、用十七八次长谈换得一位理想人选点头，最终却因对方一句对股份“无所谓”而忍痛放弃；小米前 100 名员工他都一一见面并沟通……招聘：在招聘通告发出去两个月之后，面试了几十人之后，终于有一位应聘者在各方面都符合岗位需求，能力看似也不错，便高薪留住了应聘者。但是公司领导心里不免打鼓，他的个人能力及素质是不是我现在看到的这样，我的选择到底对不对？失真：招聘失真的问题在很多公司都曾有过，张先生的公司，曾经招聘了一位负责销售的高管，李伟。不到一年的时间，管理的销售区域，业绩下降了三成，分管人员内部，人心涣散，勾心斗角，最后被撤职。虽然最后是被撤职了，但给公司造成的损失，又是谁来弥补呢？想要避免这种情况的产生，那就得改变传统的招聘模式。张先生的公司采取的招聘方式，一向比较传统，HR一面，总经理二面，高管层级的，再加董事长三面。传统的招聘模式中，以人员的面试为主，主观的影响因素就比较大。在短短不到40分钟面试的情况下做出判断，的确是一件很有挑战的工作，多数HR和业务管理者其实高估了自己的面试水平。对于这个职位失败的案例，事后与业务部门做了一次复盘总结，最终得出结论：在原有常规面试考评中增加线上测评和评价中心测评两个环节。一是测试面试者的心理素质，二是通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力。为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？一、事前长期的人力资源规划1.岗位说明人力资源部门在事前要诊断公司现状结合发展规划制定招聘方案，梳理结构，明确需求岗位，制定招聘说明书，以岗定人。重要岗位宁缺勿滥，也不是要等岗位空缺才启动招聘，在人力资源规划中，要设立重要岗位的预警与储备，所以周期一定要长。2.招聘渠道现代社会“人才骗子”太多，为了获得真正适合公司发展的人才需要拓宽招聘渠道。尤其是将领类的人才很难通过一般的招聘方式来碰到合适的，比较靠谱的招聘渠道有：1.内部培养，俗话说：“知根知底的人最可靠”，通过内部培养晋升的人才不论在技能还是文化方面都跟公司更百搭；2.借用猎头的力量，这是一条捷径，一般猎头公司掌握了行业内巨头人物的“底细”；3.朋友/同事推荐，行业性较强的公司可采用此方式较快招聘到合适的人才。二、事中运用有效的招聘工具1.组合测评由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。招聘第一步对招聘者进行素质测评，筛选部分人员。第二步由HR部门和业务部门联合评估。首先对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。然后运用STAR工具来还原过往工作场景，根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。2.多方位考察对于通过简历筛选的候选人可以先采用企业文化匹配度测评，以免后续不必要的麻烦。张先生的公司就采用了两套在线测评的方式来筛选跟公司价值观、性格匹配的候选人。招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致，而后老板便有英雄相见恨晚的感觉。老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提，那就无法全面的去评估一个人。别迷信自己的看人能力，还是细致一些好。要避免此现象发生，那就要有一个独立的招聘制度，招聘新人是要符合公司的需求，而非少数人的好恶。对于技术型人才，应该让他们实际操作具体问题。用不同的标准去评估人们是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一。3.背景调查常常在招聘中会出现这样的状况，“说”跟“做”有很大的差别，如果在等应聘人员“说”完后，做一个专业的背景调查，可以从应聘者之前的工作状态中分析，而且能获得很多的应聘者信息。对于高层尤需，可从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。三、事后在合适的地点，合适的时间用合适的人做合适的事1.磨合期“外来的和尚”是否能念经，要看“和尚”的道行和“庙”的菩萨！新的舞台是否准备好让外面来的种子健康生长的土壤，是否有适合其发挥特长的小环境。首先，你应该让他在你们企业中工作一段时间，让他真正了解你们的企业文化、产品特点、团队的协同作战能力等。从另一方面也是对他综合素质和能力的考查。我以为，这个磨合期必不可少。也许他真是个人才，但不适合你们的企业文化，那不是对双方都是一种损失？2.明确责任在磨合期过后，要给员工充分的信心，做到用人不疑，明确工作职责和任务，对其进行必要的职业培训。有效沟通也很重要，老板应定期和新员工面谈，分析工作中的优缺点，并针对不足提出改善意见，让他们快速融入公司企业文化和团队当中。张先生案例中出现招聘失真的情况，很多时候是由招聘企业判定合格人员的标准出现误区造成的。这些误区表现为以下几种情况：误区一：“侃侃而谈的就是有能力的”。大多数招聘企业的招聘人员比较容易对那些口头表达好，能说会道的的面试者产生好感，从而产生“有见解”的错觉。这无形之中就给一些长于面试表现，短于实际行动的人提供了施展“侃术”的舞台。那些把招聘人“侃晕”进入企业的人，其实大部分都不是真正的合格者。误区二：“理论丰富的就是经验丰富的”。很多企业希望找高素质的员工（尤其是管理层员工），很看重他的管理学背景。有理论知识固然不错，但是企业不是学术机构，要的是实操能力。现在管理书籍、管理理论培训班遍地都是，如果仅凭上没上过MBA，能说多少个管理名词，讲多少个管理概念模块就找到合适人选的话实在太冒风险了。现在混个MBA就敢出来纸上谈兵的“新时代赵括”比比皆是。误区三：“有经验（能力）的就是适合的”。这个误区是导致很多企业招聘失败的重要原因。企业都希望找到有经验的人，巴不得一进门就能马上干活，这样可以节省培训的人力成本和时间成本。这样一来，企业招聘人对有从业经验的求职者如获至宝，甚至不惜花费高薪聘请，而忽略了对求职者道德品质、性格个性、职业发展需求的考察。如果个人经验丰富，但是缺乏职业道德（比如忠诚度低、缺乏保密性等），就会对企业造成损害；如果个人的性格特点与企业的文化氛围不符合（甚至有显著冲突）就必然导致工作压抑，个人能力无法发挥；如果企业提供的发展空间不能满足个人的职业发展需求，就必然导致成熟员工的离职。因此，企业招聘者在考察求职者工作经验的同时应该结合企业的文化、业务现状和发展，对求职者的道德品质、个性特征等根本因素和个人职业规划等有综合考评。招人并不难，可真正要招聘到合适的人才难于上青天。期间的成与败，应征者与公司两方面都非常重要。

2020/04/03

无领导小组讨论测评，助力你的校招进行时

“无领导小组讨论测评是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组，进行1小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。一、无领导小组讨论的分类无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。一是根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如“什么样的管理者是个好的管理者”；而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。另外，根据是否给应聘者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论。不定角色的小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不担任任何角色，可以自由地发表自己的意见；而指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见。在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论形式。二、无领导小组讨论的特点1．适用范围无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。2．独特的考察维度可以考察一些笔试和面试不能考察或难于考察的能力或素质，比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。3．对应聘者的实际行为进行评价，更加客观和准确在面试中，评分者主要依据应聘者的口头回答进行评价，但说得好并不一定做得好。而在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评价的，因而评价更加客观和准确。4．应聘者较难掩饰在小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，进而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。 5．效率更高能够同时考察多名应聘者。三、无领导小组讨论的难点虽然拥有种种优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不算普及，主要是因为无领导存在以下难点：1. 对于讨论题目要求高题目若太容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者，若太难则冲突太大，很难达成一致，应聘者也可能因为压力过大而表现失当。因此题目难度应适中。一道好的讨论题目需要反复实践和修改后方可获得。2. 对评分者要求很高主考官必须接受专门的培训，否则难以做出准确、有效的评定。主考官的主观性、偏见和误解，可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。3. 评分维度定义困难维度定义应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混淆，但这一点往往很难完全做到。4. 应聘者表现受同组其他成员影响较大例如，一个思维清楚但不善言谈的人如果与几个言语表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。因此在无领导中，不同组的应聘者很难进行相互比较，在实际应用中，应尽量将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组。同时，同组内的应聘者也应该都是竞聘同一岗位或相似岗位的人。5. 若应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，则仍有掩饰的可能。四、如何实施无领导小组讨论(一)在实施前做好充分的准备在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的准备：1．根据招聘岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差别。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。2．选择适当的实施环境选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有应聘者和评分者，而且评分者应与应聘者保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。如果有条件，最好准备一台摄像机，这样，评分时可以重复观看录像，以使评分更加准确。3．组织安排应聘者一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜。人数少于5人，则组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7人，则有可能组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位(或相似岗位)的应聘者，以保证相对公平性。4．安排评分者一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。无领导的评分是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。(二)无领导小组讨论的实施、观察和评分1．实施流程做好了充分准备之后，我们就可以进人实施阶段了。一次完整的无领导小组讨论大概需要 45-60分钟的时间，可分为三个阶段。① 开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3-5分钟。② 个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。③ 自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30-40分钟，此阶段主考官不作任何干预。2．无领导小组讨论的观察方法无领导小组讨论中，评分者的观察重点当然是应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：① 发言内容：应聘者说了些什么？② 发言的形式和特点：应聘者是怎么说的？③ 发言的影响：讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？3．无领导小组讨论的评分在观察的同时，评分者还要根据应聘者的表现进行打分。下表是评分的标准。评分标准沟通能力高：语言表达准确简洁、流畅清楚，能很好表达地自己的意思，善于运用语音、语调、目光和手势。中：语言表达一般，条理基本分明，基本能够表达自己的意思，运用适当的语音、语调、目光和手势。低：说话吞吐，言语表达不清，不能表达自己的意思，不会运用适当的语音、语调、目光和手势。分析能力高：分析问题全面透彻、观点清晰、角度新颖，概括总结不同意见的能力强。中：分析问题基本透彻、观点基本清晰、角度一般，基本能够概括总结不同的意见。低：分析问题不够透彻、观点不清晰、角度不好，不能概括总不同的意见。人际合作高：能够尊重别人，善于倾听他人的意见，善于把众人的意见引向一致。中：基本能够尊重别人，可以倾听别人的意见，协助别人把众人的意见引向一致。低：不能尊重别人，不能倾听别人的意见，自己的看法无法融入众人的意见。计划性高：解决问题的思路清晰周密，逻辑性和时间观念强，准确把握解决问题的要点。中：解决问题的思路基本清晰周密，逻辑性和时间观念较强，能把握解决问题的要点。低：解决问题的思路不清晰周密，逻辑性和时间观念不强，不能把握解决问题的要点。自信心高：能够积极发言，敢于发表不同意见，善于提出新的见解和方案，在强调自己的观点时有说服力。中：发言次数一般，不同意见很少，提出的新见解和方案很少，强调自己的观点时有一定的说服力。低：发言很少，不敢发表不同意见，不能提出新的见解和方案，强调自己的观点时没有说服力。组织协调高：善于消除紧张气氛并创造一个大家都想发言的气氛，能有效说服别人，善于调解争议问题。中：不善于消除紧张气氛和创造一个大家都想发言的气氛，说服别人的情况很少，偶尔调解争广义问题。低：情绪紧张，不能创造一个大家都想发言的气氛，不能说服别人，不能调解争议问题。团队意识高：大局着手，关注整个小组讨论的统一结论，甚至最终放弃个人结论，服从小组意见。中：积极维护个人所在一方的论点，但有时会有过激行为。低：对别人攻击自己一方的观点无动于衷，置身于外。主动积极性高：发言积极，有质量的发言在6次以上，讨论前后配合主考官布置考场，行动积极。中：发言还算主动，有质量的发言在3次以上。低：反映迟钝，发言被动，发言在2次以内判断力、情绪稳定性高：理解问题的准确性、迅速，见解独到，能镇定自若、有风度地回答对手的提问和反驳。中：理解问题到位、适当，能心平气和地发言和提问。低：思路混乱、不知所云，情绪激动，爱打断别人的发言，甚至出言不逊，辱骂对方。外貌气质高：良好的着装，对自己很肯定，很有自信心。中：着装简洁实用，仪表整齐；有良好的自制力，看起来自信。低：对着装粗心，仪表较差；无气质，缺乏自信，不修边幅。自卑或狂妄四、如何做出决策？整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。但是，不同评分者的分数如何合并？如何做出录用决策呢？比较简单的方法是将所有评分者的评分平均后，对各应聘者的得分进行排序。但这并不是最优的方法。比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨论会。在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。讨论会有两个作用① 通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价；② 若不同评分者对同一应聘者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的，例如，对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。当评分者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以进行最终决策了。进行最终决策时，不再采用求平均分的方法，评分者不需要对自己先前的评分做任何修改，而是再次对每位应聘者做出一个整体评价：A代表“不能胜任岗位”，B代表“胜任岗位”，C代表“优秀”，B和C的区别在于B表示应聘者可以胜任当前岗位，而C表示应聘者表现出可以胜任更高职位的潜能。依据每名评分者给出的整体评价，我们可以算出每名应聘者的总分：A为0分，B为1分，C为2分，总分最高者将被录用，其余则被淘汰。这样，我们就可以做出最终的录用决策了。五、总结纵览全文，我们详细介绍了无领导小组讨论的特点、实施流程以及观察和评分方法。当然，光有理论知识是远远不够的，要想熟练掌握无领导小组讨论，就必须在实践中不断摸索，积累经验，总结出一套适合本公司的无领导小组讨论实施方案，从而为企业选出的优秀人才。

2020/03/27

这里有一份华为人才管理法则，请查收！

2017年10月26日，沙特阿拉伯授予“女性”机器人索菲亚公民身份。在一个女性地位极其之低的国家，居然第一个把公民身份授予给一位女性机器人，这无疑是一个天大的讽刺。这是因为，数字化大潮已经来袭。点击添加图片描述（最多60个字）编辑而在几天前，10月19日，谷歌研发的智能机器人AlphaGo Zero，以零人类经验，自我训练的时间仅为3天，对弈490万盘，以100:0的战绩击败前辈。机器人已拥有自主学习的能力。再往前几个月，7月8日国务院发布了《新一代人工智能发展规划》，计划到2030年人工智能核心产业规模1万亿，带动相关产业规模10万亿，政府已经把人工智能提升到了国家战略的高度。在“十九大”报告中，提出“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”的建议。第四届世界互联网大会，以“发展数字经济”为主题，在国家领导人致辞，以及李彦宏、马云、马化腾的讲话中都谈到了数字经济和人工智能。以上种种迹象表明，伴随着大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能等技术的突飞猛进，一场数字革命正在全世界范围内风起云涌，它将开启继蒸汽时代、电气时代与信息时代之后的一个全新的智能时代，从而带来人类历史上第4次工业革命。1. 数字化转型势不是选择，而是唯一出路截至2016年，我国网民规模达7.31亿，相当于欧洲人口总量。 2017年上半年我国网上零售额达3万亿元，是美国的两倍多，占全球的1/3以上。 2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元，同比增长接近19%，占到GDP比重30%以上。这说明，数字化成为新的经济增长引擎。李彦宏说，互联网只是前菜，人工智能才是主菜。由于人工智能可以承担很多知识型的工作，根据耶鲁大学和牛津大学的调查，人工智能到2060年前后有50%的概率完全超过人类。因此，人工智能会对劳动力结构带来巨大的改变：一是削减部分工作岗位，二是催生出全新的就业机会，如视觉工程师、自然语言处理、算法工程师等。麦肯锡预测，中国有3.94亿全职人力工时受到人工智能的冲击。总的来说，数字化已彻底重构了人们的生活、生产方式，任何组织都必须要成为数字化的组织，才能应对各种挑战。据IDC预测，到2018 年，全球1/3的行业领导者将被全面执行数字化转型战略的竞争对手颠覆，因此有66%的CEO把数字化转型当作公司战略的核心。数字化转型势不是选择，而是唯一出路。孙振耀：企业数字化不是选择问题而是生存问题|【相约领教工坊2019年会】（2017年我们就提出了“数字化转型不是选择而是唯一出路”的观点，2018年国内外一些知名咨询机构开始研究数字化转型，2019年孙振耀提出“企业数字化不是选择问题而是生存问题”的相似观点。）2.数字化转型下，人才管理需要“进化”数字化时代，企业的发展逻辑发生了重大变化。陈春花教授指出，数字化时代具有两大特征：一是时间轴大大缩短，企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口都在以前所未有的速度缩短，各个行业被重新定义；二是断点、突变、不连续性、不确定性，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测。沿着旧地图，一定找不到新大陆。因此人才管理也必须做出改变。彭剑锋认为，需要改变过去在牛顿思维体系的管理模式，代之以量子思维的管理新范式：从权力驱动转向使命驱动，强调协同而非分工，强调价值约束而非制度约束，鼓励创业者心态，尊重并激活个体价值，持续变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业对于人才求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住这些人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深，原有文化的束缚尚未解除，造成人才难以融合。一些企业从互联网公司高薪挖来了数字化人才，结果组织融合机制没有建立起来，很多人很快就离职了。为了建立新的数字人才储备，企业必须回答以下四个问题：企业需要什么样的数字化人才？在哪里能够找到他们？怎样才能吸引并留住他们？现有的员工需要培养哪些技能才能跟上数字化转型的步伐？3. 企业急需哪些数字化人才？首先需要一位数字化转型的领导者——首席数字官（CDO），他需要扮演数字变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色（如下图）。点击添加图片描述（最多60个字）编辑此外，还需要大量的数字化技术人才。BCG认为，有6个领域的核心数字化人才对企业的数字化转型至关重要（如下图）。点击添加图片描述（最多60个字）编辑数字化技术人才需要将数字化技术应用在公司的产品和服务中，因此要求他们既具备数字化的知识和技能，又要熟悉行业的业务模式及流程，还需要具备用户同理心、不惧失败、行为链、共享心智模式等素质。4. 内外并举：数字化人才的获取4.1 吸引海外优秀人才美国的AI人才数量有85万，为中国的17倍，美国资深AI人才是中国的30倍。由于资深的人工智能人才短时间难以培养，BAT等企业纷纷在硅谷、西雅图等地设立研发机构，吸引海外AI领域相关人才。4.2 在人才矿山淘金从目前的人才供给市场来说，高品质的数字化人才数量不足，造成了当下“人才矿山”的局面，企业必须大浪淘沙，深挖三尺，才可能觅得合适人选。就像卫哲说的，你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。这就要求企业注重雇主品牌的建设，还需要掌握识别高潜质人才的方法和工具。4.3 打造“人才生态圈”企业要成为产业人才的源头与基地，打造人才生态联盟。一方面，企业通过与高校、合作伙伴、客户合作，为产业输送优质人才。另一方面，企业以培养者、认证者的姿态出现，始终占据行业主导地位。比如华为2015年实施的“沃土开发者使能计划”。4.4 让世界为我所用数字化时代，劳动关系也开始发生变化，从雇佣走向联盟：非正式、非全时、短期性的工作方式日益流行。企业可以通过聘用自由职业者等方式来“借用”，使用而非拥有，就像张瑞敏所说：世界就是我的人力资源部。此外，针对数字化人才流动性高的特点，企业可以为离职的人才回流敞开大门。这种变化，将使招聘人员将成为求职者关系的构建者和管理者，而非继续专注于人才搜寻和筛选。5. 深度挖潜：数字化人才的盘点如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人，也许是更加正确的选择，因为他们熟悉企业业务和氛围，了解数字化基础和推动难点，因此非常有必要在企业内部开展人才盘点。5.1 行动学习建模人才盘点首先离不开胜任力模型。目前流行的建模方法主要有传统方式建模，行动学习式建模和快速建模等类型，这3种建模方式的具体差异如下图所示：点击添加图片描述（最多60个字）编辑企业应该根据自身情况来选择相应的建模方式。而对于数字化转型中的企业，行动式学习建模则更为合适，它能够加深员工对企业战略的认识，产出的模型成果也更具行业特色和企业特色。同时，由于是员工亲自参与模型的构建，他们对模型的认可度更高，使得模型后期宣贯和应用的效果更加出色。5.2 场景化、游戏化的评价方式人才评价方式也需要发生改变，比如评价范畴不能再局限于工作上，而同时关注员工日常生活中的动态。评价的方式更加场景化、游戏化。比如腾讯的评鉴中心，将学员置身于模拟企业环境中，设计多个与公司业务紧密结合的任务，让学员体验管理者的日常工作，评估过程兼顾了科学性和趣味性。同时，在数字化转型的背景下，需要改变传统绩效评估的指标，采用能够巩固和强化公司数字化战略实施的指标。例如，福特汽车一直致力于智能化汽车的研究，除了以传统的年销售量作为评估依据，福特还将汽车的行驶里程数纳入了评估的范围。此外，一些领先企业（比如惠普）做出大胆尝试，开始抛弃绩效评分，取而代之的是员工和管理者之间的持续反馈互动。5.3 数字化人才九宫格人才盘点的核心结果是人才九宫格，它根据员工的能力和绩效结果，将人才区分为九大类。九宫格有不同的呈现形式，企业可根据自身不同的经营和管理特点，做出个性化的设计，如阿里巴巴的五宫格。数字化转型中，企业可从数字领导力和业务洞察力两方面来考察人才，实施差异化的人才管理（如下图）。点击添加图片描述（最多60个字）编辑6. 全面引领：数字化人才的培养数字化转型更依赖于组织内部的现有员工和整体的思维改变，因此针对现有人才开展相应的培养，也是非常有必要的。具体可从以下三个方面开展：举措具体内容价值与作用开展数字化技能培训向员工提供数字化知识和技能的培训课程补充员工在思维、知识、技能上短板，为企业数字化转型统一思想，建立共识建立内部自主择业机制为员工提供二次自主择业的机会能够培养“T型人才”，不仅可以帮助企业节约成本，还可以激活人才活力。个人知识组织化设立内部知识管理、学习分享机制和流程让人才的专业知识和经验得以内化、组织化，促进内外部人才的相互学习在数字化技能培训方面，阿里巴巴内部每周都会向所有员工开放最新数字技术选修课程，涵盖人工智能、虚拟现实等尖端话题。蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等课程。而腾讯公司则建立了内部自主择主机制，称为“活水计划”。需要注意的是，这种机制一定搭配严格的选拔晋升标准，尊重员工发展意愿的同时，也考虑人才自身水准是否达到岗位要求。7. 价值链接：数字化人才的激励7.1 让工作成为一种快乐对于数字化人才而言，与物质激励相比，他们更关注的是能否实现自身的理想和抱负。因此，应当让员工对自己的工作内容、工作时间、工作方法和工作团队有充分的决策权和控制权，让员工自由施展才华。如Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20%时间的产物。一些国际知名企业还建立了带薪长假制度，允许员工利用一长段时间让自己远离工作，他们发现这样反而会使工作更加高效。7.2 让员工拥有“创业者”的心态数字化人才富有自主性和创造性，热衷于自我挑战和自我超越。因此，企业应当建立了内部创业制度，把员工从“执行者”变成“创业者”。如Google的“Area 120 内部孵化器”、海尔的“小微企业模式”、中国电信的划小承包和小CEO项目等等。内部创业能够使员工的能力迅速提升，满足员工的成就感和实现个人发展的需求，同时也能够为公司注入新的活力和带来新的生机，赢得市场竞争优势。同时，企业要弱化现金报酬的作用，注重股票等长期激励方式。7.3 驱动新生代员工的自我管理新生代员工逐步成为职场上的主力军，他们视野开阔，价值取向多元化，个性张扬，以自我为中心……华为某高管曾经感叹，遇到新生代员工，多年的管理经验可能要清零。因此，企业需要充分了解新生代员工的个性化需求，给予他们更多的自主权，引导他们设计工作方向和目标；为员工提供自我发展的资源和平台；多倾听他们对于目前工作的看法，认同他们取得的成绩，并给予适当的指引，以此调动他们的主观能动性，增强他们对组织的认同感。7.4 从拥抱变化到拥抱失败数字化转型伴随着无数迭代改进和创新测试，一定会有歧路和失败。如果失败意味着惩罚和责难，也就意味着避免尝试新想法，创新的热情随之消失。因此，要在企业内部营造勇于尝试、不惧失败的文化氛围，并在失败后进行复盘，甚至为有意义的失败庆祝。在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。做为微信的缔造者，张小龙在成功之前也经历一段蛰伏和等待期。也正是这种文化机制，使得腾讯每次遇到瓶颈，一定有一个优秀团队和产品会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。7.5 保持健康的员工流动率员工的离职会给企业带来不稳定，但员工流动率并不是越低越好。一方面，对于不合适的员工留在团队中，会削弱团队士气；另一方面，通过引入新的人才，能够为企业带来新的思维和能力，促进更好的工作成果产出。因此，通过清理不合适的员工，引入优秀的人才，让企业保持健康的流动率，能够提升企业的人才竞争力。比如阿里巴巴每年通过人才盘点，消灭价值观不合格的“野狗”，清理业绩差的“老白兔”。7.6 设立高额离职奖金在对待员工离职这件事情上，一些企业采取别出心裁的做法，比如设立离职奖金，即在员工离职时支付一笔高额离职奖金，比如海底捞就有“嫁妆”一说。听上去很疯狂，但是研究表明，这种激励制度可能会对公司表现产生积极影响。综上所述，数字化转型是一次高难度的“组织进化”，需要驾驭不确定性，要关注学习能力、创造力等素质，激发人在的内在驱动力，促进人的潜能开发与快速成长。

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