400-969-9259



在线咨询

电话咨询

微信咨询



TOP

因为专注，所以专业

2020/12/02

为何90%的领导力发展项目都是低效的”思考“

每个年末的工作总结中，所有的人力资源部都绕不开一个问题：今年的人才培养项目花了这么多钱，怎么证明项目有效？对此，我们有很多时髦的新理念或工具：从四级评估、ROI分析，到绩效改进、行动学习、混合式学习，乃至请咨询公司做完整的人才发展体系建设。如果对这些方法进行仔细分析，会发现它们都有一个显著特点：人力资源部门在缺乏必要分析和业务部门深度参与的情况下，依靠乙方咨询公司或内部培训团队就发起培养项目，无法真正应用到工作中，结果不言而喻。在如今快速变动的时代，企业对人力资源管理有效性和及时性的要求在不断提高。人力资源部门需要清醒地意识到，自身价值应由业务体现，而非自我陈述；同时，要从原来的管控思维变成运营思维，把人力资源管理工作当成产品来运作。人才管理与人力资源管理很多人力资源从业者会有一个误解，就是把人才管理当做某个单一的项目来运营，而不是对“人才”群体进行管理。这是导致目前人才管理局限于素质模型、人才评估、人才培养实施的根本原因。因此，我们首先必须明确“人才管理”和“人力资源管理”之间的关系，才能抓住问题症结。关于这一点，要从人才管理的起源说起。人才管理这一概念出现于上世纪90年代，许多企业以此来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司业绩。进入21世纪后，随着经济的发展，业内对人才管理有了不同的定义。Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：招聘，保留，发展，领导力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。Fitz-enz（2005）认为，人才管理囊括了六个人力资源服务：聘用与安置，领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。Farley（2005）提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，因而它定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。不论是哪种人才管理形式，人才管理方向和人力资源管理的终极目标“人岗匹配”是完全一致的。也就是说，人才管理也是解决人岗匹配问题，不过它的出发点是“人”。现在人力资源部门实施的领导力发展项目，目标是为了满足人力资源六大模块中“培训与发展”的管理者培训需要，关注的是“岗位”。但在快速变化的VACU时代，岗位职能变化太快，导致固化周期缩短，原先周期性培养项目的弊端就凸显出来了。周期性人才培养项目的三个主要弊端如下：1.人才标准搭建有周期性和技术要求，导致与业务快速变化的要求脱节。2.人才的培养过程，业务部门的参与度不高，主要由HR主导，无法实时看到效果。3.大部分人才培养项目，由于资源限制，培养的均为通用管理技能，似乎用处不大。新的人才管理模式：边打边建“边打边建”的迭代领导力项目，或许可以较为有效地解决当前这一矛盾。之所以将其定义为“边打边建”，主要基于以下两个前提。一是在业务快速发展阶段，我们其实没有足够的时间去充分地探讨和确认业务用人标准，只能“不断试错”；二是人的成长，本质上是不断自我反思和接受新挑战的集合，属于“急用先行”，不能寄希望于每个人都有强大的自驱力。而现行的大部分领导力项目的假设前提是：业务对人的要求相对明确，同时参与者的意愿较高。这时，很明显的分歧出现了，这也是人才发展工作一直被业务部门诟病的根本原因。明确问题所在后，“边打边建”的迭代领导力发展模式就可以定义为：通过不间断的、周期性的（月度/季度/年度）及时跟随，聚焦业务重点变化，匹配对应的培养方式。它对企业人力资源部门提出了三个基本需求：首先，业务部门的关键性业务重点及工作方向调整，人力资源部门应通过有效渠道知道。其次，对于业务的变化，人力资源部门可以用专业工具将其转化为对本部门工作的相关要求。最后，分解人力资源要求，将其中关于人才发展的要求落地为具体动作，尽量以“多、快、好、省”的标准去设计解决措施。从根本上说，人才发展其实是整个人力资源管理体系的联动，而不是单一的“培训与发展”模块。因为人的需求层次是多样化的，所以切不可把人才管理项目当成培训项目来操作，否则，结果一定会被质疑。项目实施的三个“规定动作”“边打边建”的迭代领导力发展项目定位于“解决从技术专家到管理人才的落差”，在实施过程中，需要遵循以下三个“规定动作”，以实现VACU时代对人才需求的最直接满足。1、建标准“人岗匹配”意味着岗位对由谁承担是有标准的，但由于业务发展速度太快，这个标准是动态变化的。很多人会不解：动态变化的标准还能称之为“标准”吗？当然可以，而且必须优先确保标准的建立，没有它作为基础，项目后续的所有动作都将缺失依据。这里从实际操作出发，结合岗位分析、任职资格、素质模型三项工作之间的关联点，归纳出标准的建立方法。找重点组织所有该岗位相关人员，包括岗位现有在职人员，进行发散式讨论，通过引导，明确该岗位4～7项重点工作。工作任务重要性评分表【说明：当任务超过7项时，意味着，需要重新进行讨论打分，直至完成7项工作任务界定，目的在于引导业务部门管理者找到关键影响点】找任务对该岗位4～7项重点工作进行具体分析，为了便于直观看到所有具体任务，可以考虑采用DACUM分析工具。DACUM分析量表找关键此处“关键”指通过“可复制性/业务关联性”两个维度，对比分析出不超过10项关键任务。关键任务界定示意表【操作要点：1）基于岗位而不是人进行评价；2）打分时最好有HR参与，与业务部门共同讨论打分】从这两个维度进行界定的原因在于，考虑技能获得时间成本和市场的获取难易程度，综合判断采用合适的人才管理动作。之所以同步两个操作，是因为人力资源或业务部门的目光通常过度聚焦于“内”，但由于内部资源的有限性，很多需求必须诉诸于“外”。而且，本阶段更多的是人力资源部门的整体联动，和单一的人才发展项目对业务所产生的价值是完全不同的。业务部门和人力资源部门通过探讨，共同明确了后续的管理动作和方向，在目标一致的基础上，能够更好地配合完成对业务的人才管理动作。3、定培养经过分析、对标后，可以确认某项能力是企业需要人才具备的，而且暂时也无法通过外部购买得到，所以此时我们唯一可以采用的方法就是内建（Build），即人力资源部门通常意义上的人才发展项目，大部分领导力项目关注的也正是这一阶段。在该阶段，重点在于培养动作的设计一定要结合参与者的实际工作，可以考虑以行动学习为主体的混合式培养模式，结合“在线学习系统、微信平台、学习app”等形成“互联网+”立体学习布局，让培养项目参与者和业务部门管理者能做到“随时随地”的了解自己的成长进度。至于具体如何开展项目，市面有大量方法供参考，笔者不再赘述。当完成上述三个阶段工作后，“边打边建”的迭代领导力发展模式实则已经开始动态满足业务对人才的需求目标。这一模式解决了两个基本问题，一是及时回应业务需求，二是让业务部门深度参与对人才的定制化管理。

2020/11/23

年底了，要不要来场人才盘点，查缺、补漏。

又到年底，“加薪”、“年终奖”、“跳槽”等一如既往是员工职场热词。因此，很多企业到年底也就更加警觉：缺谁、留谁、怎么留、怎么补等等，人才盘点也随之在年末成为HR工作的重头戏。人才盘点的时机企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一边是组织，一边是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺失、人才能力荒、组织发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠、高潜人才的瓶颈期过长而流向竞争对手。实际上企业遇到的不仅是齿轮转速快慢的问题，齿轮转动方向也在变化，组织战略调整、激烈的市场竞争、竞争对手挖角、新生代员工成为职场主力等都会在短时间内使得组织和人错位脱轨。从这个意义上看，人才盘点作为预见、规划、发展人才的一组业务，但凡发展期的企业都应该定期来做，它保证了组织和人紧密咬合、互相驱动，让企业发展更稳健。不过在转速、方向不匹配时，人才盘点更加迫切。而人才盘点的最佳时机包括：>>>>企业快速成长，需要大批人才供给无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会；大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。>>>>过度依赖于从外部输入关键人才我们观察一家电商企业的人才结构时，一个数字令人吃惊：2013年底的总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘。此案例虽有行业和企业的特殊性，但这个企业HRD的一条年度KPI是高级管理人才外招比例控制在15%-25%之间（过低的比例不利于保持理念和知识更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加强内部供给。所以该HRD在2014年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。于是在2015年的前两个季度，总监级别管理者的外招比例降低到了34%。>>>>内部竞聘的频繁高但效果差很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；不依据结果任命，问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。>>>>人才供给不均衡企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。>>>>关键人才流失严重HRD需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HRD要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HRD首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。>>>>关键岗位的任职成功率低如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来做；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。人才盘点的注意事项人才盘点作为人才管理的核心业务之一，HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头，无外乎以下原因。目标不明，欠缺有效产出很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。秘籍：HRD应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。产出一般包括：明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。起点太高，节奏失控一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理（Line Manager）参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。秘籍：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急，首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。从第三年扩大到整个管理梯队，从开始到稳定运转，人才盘点大约需3年。没有让业务经理承担起责任人才盘点最糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。秘籍从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升，因为假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度，与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角，如在人才校准会上，由业务经理汇报盘点结果，而非HR。组织发展团队欠缺经验被问到“我们企业适合做人才盘点吗？”时，除了一起回顾组织面临的人才挑战，一般还会询问HRD以下问题：1、你的组织发展（干部管理）团队是否足够熟悉组织？包括对组织文化和战略的理解、企业价值链、组织运营逻辑甚至与股东良好的协作关系。2、组织有没有可靠的绩效数据（至少3年）、清晰的人才档案？如果没有，能否在短时间内收集到？3、组织发展团队有没有定义人才标准的能力、能否设计和驱动对人才能力和潜力的评估？秘籍：人才盘点是证明HR工作价值的关键业务，HRD需在开展前评估组织发展（干部管理）团队的准备度，基本要求是：确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验，非常熟悉组织；HR中至少有1-2位专业人才，非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术；也可引进外部供应商开展盘点项目。应用乏力，未跟进有效的人才举措人才盘点的产出首先是一张短名单，衡量现有人才分布，产出一张九宫格，回答老板：现有人才谁行、谁不行——输出到激励体系；未来谁行——输出到储备和发展体系。如果人才盘点到此为止，在第一年的闭门盘点阶段是可以接受的，但如果每年的产出都是这样一张短名单，一方面，由于对人才缺乏干预，名单每次变动并不大，从第二年开始老板就会失去兴趣；另一个风险是，因为盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群，会越来越难执行，甚至没有人填写人才表单。秘籍：最迟从第二年开始，基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。示例：有效的人才盘点应交给老板一本清晰的“人才账”：企业需要哪些人才、需要多少（人才预算）、目前有多少人才、差距在哪里及如何弥补差距。

2020/11/18

人才盘点成功实施的8个关键因素

01承接企业战略/人才战略人才盘点是企业发展战略落实过程中的重要一环，上接企业战略，下接人才培养与人才获取，所以，在做人才盘点之前要了解清楚企业未来1~3年的发展战略、业务布局、商业模式和发展目标等大方向，人才盘点要针对公司未来发展所需要的人才进行盘点，千万不能偏离了这个方向，否则会犯方向性的错误。02适当的前瞻性人才盘点不但要考虑组织当下对人才的需求标准，还要考虑企业未来对人才的需求标准。因为中国商业环境变化特别快，最近几年更是不确定因素剧增，所以创新企业应依据未来0.5~2年的发展战略，相对稳定的企业应依据1~3年的发展战略和目标，确定自身对未来人才的胜任要求。胜任要求构建的方法建议采用“敏捷建模”的方法，及时跟进业务发展与变化对人才的要求灵活调整。03紧盯目标，节省资源如果人才盘点要求的精度高，动用企业的资源相应也比较多，这些资源不仅是费用的问题，更多的是时间成本。人才盘点往往会涉及高管团队、被评价人、被评价人的上级、下级和同级同事等人员的参与，项目负责人要做大量的组织工作，这些均是成本。所以，在选择评价方法上要格外慎重，恰到好处，达到评价目标和目的即可，使投入与产出最大化，为客户节省时间和费用。04对企业与行业清晰了解如果要取得好的人才盘点效果，前期的功课一定要做好。对企业所处行业的特点、企业发展的历史与现状、业务发展情况、商业模式、盈利模式、政府管控、人员与干部的情况、当前存在的挑战等都要有充分的了解。最为重要的是对行业语言、专业术语、行业规则与潜规则等要了然于胸。05保持独立性，不带偏见人才盘点意义重大，会涉及人才的任用、晋升、激励和培养问题，牵扯到个人、团队和组织的方方面面，所以敏感性非常高，也是有些企业为什么做隐形人才盘点的原因之一。通常在人才盘点之前就会听到各种对被评价人的议论，作为独立顾问不能被其左右，更不能被企业内外部的各种复杂关系牵制，要自己去收集信息，保持自己独立的判断，这是顾问的职业操守，也是为什么企业愿意请第三方机构合作的根本原因。06各种评价手段相对独立人才盘点项目采用人才评价方法与工具比较多，为的就是保证其客观性、公平性和准确性。在做综合结论之前，每种方法与工具得来的结论既不要相互污染，也不要互相迁移，这是评价中心技术的基本原则，否则就没有采用多种方法进行评价的意义，或者降低了采用多种方法的价值，但在项目执行过程中大家对这个问题的警惕性不高。比如，线上的测评进行完，项目小组看过测验报告以后，先入为主，用测验的结论套用评价中心的结论，这样做不符合评价中心的基本原则。正确的做法是用各种评价方法独立完成评价，最后汇总综合评价，相互验证，以得出比较客观的评价结果。07信息整合与构建原型的能力人才盘点对顾问的要求比较高，特别是在最后写报告的阶段，最关键、花最多时间的工作就是对所有收集来的信息进行综合加工，分析、整合、构建还原为生动的人的形象，洞悉人性，把握人最关键的特征，每一个结论最好都有两个以上的证据印证，按照项目的要求，有逻辑地撰写出结论明确的人才盘点报告，并提取团队的整体特征。08注意保密性鉴于人才盘点的敏感性和保护顾问的独立性，汇报环节十分关键，资料要严格保密，不当的流传对顾问和被评价人都有不好的影响。如果是高管的人才盘点项目，一般只向总经理或董事长汇报。最后如果人才盘点项目是委托给咨询机构设计与执行的，还有一个关键点是与客户高管信任的建立，没有信任关系，再好的技术都没有用武之地，项目一定不会成功。

2020/11/17

一个人潜力高不高，就看这3点

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）作者：拉姆·查兰，杨懿梅导读如果你坚信自己有潜力，而且有志成为企业领导者，那么从现在起，就要认真思考，你应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升？时代不同，对高潜的要求也有所不同。其中，最根本的特质是哪些？1重新定义「高潜」这个时代属于那些，面对永恒变化、复杂性及不确定性的挑战，还能无所畏惧、越战越勇的领导者。这样的人才通常被称为「高潜」（High Potential Leader）。很多企业有这样的高潜人才，但他们往往被埋没在中基层。企业要高度重视这些高潜领导者，否则那些求贤若渴的数字化企业，就会吸引他们加入。当然，高潜自己也不能从此做起「诸葛孔明」，宅到家里，睡起大觉，等着被发现，被培养，被「三顾茅庐」。如果你真的有志在未来成为企业高管乃至一把手，那么从现在起，就要认真思考，自己应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升。毕竟，机会总是青睐有准备的人。每个人都有潜力，都可以通过学习来进一步成长提升，但并非每个人都有领导潜质，更不用说要担任大型复杂组织的掌门人了。时代不同，对高潜的要求也会有所不同。其中最根本的，就是在新时代如何捕捉机会，如何带领组织把握机会。过去，企业成长是渐进式的，是在原有产品及业务的基础上进行改进，比如通过降低成本来提高利润率；通过微调产品来进入相邻细分市场；通过收购同行企业来拓展业务规模。然而，时至今日，企业要想持续增长，不被时代淘汰，就必须突破过去的传统，比如改造原有业务模式，重新构建生态圈，为客户创造不同以往的体验。不仅要转型，而且还要持续转型。一劳永逸是不可能的，持续自我更新才是新常态。对此，高潜要端正认识，要做好准备。2「高潜」必须具备的3项特质以下三项特质，是当今时代企业领导者必须具备的，因此也是真正的高潜必须具备的：敢于构想大格局勇于突破不可能善于构建生态圈1. 敢于构想大格局他们能从海量的信息中迅速找到关键所在，并在此基础上，敢于构想大格局。这样的行为，曾经被视为不切实际、异想天开。真正的高潜，不会因为眼下暂时的不可能就轻言放弃，如果单靠一己之力不能实现，他们会借助技术手段，会寻求他人帮助。为了实现梦想，快速做大，他们会无所畏惧，勇往直前。比如，谷歌就是这样的公司，它致力于解决全世界最困难的问题。谷歌的X实验室高度机密，能让它关注的议题，必须有「改变世界」的可能，它是无人驾驶领域的前驱。这种能力不应是创业公司的专享，每家公司都应该具备。真正的高潜，就有这种能力。2. 勇于突破不可能有一次给企业家及高管讲课，课上谈到企业应如何搭建顾问委员会。课后，一名年轻人走上前来，问我：“您有一分钟时间吗？我的公司不大，相比您通常服务的大企业，在规模上还有不小的距离，但您愿意考虑，做我的顾问吗？”他很有礼貌，同时很直接。虽然他知道，我服务的都是大企业，但并没有因此畏首畏尾。之后我了解到，当时他已经看到了潜力巨大的市场机会，正希望快速扩大公司的经营规模，将之收入囊中。对于真正的高潜，与对方地位悬殊，根本不是障碍。比如，还是高中生的乔布斯，会因为需要技术帮助，直接找到了惠普公司的联合创始人比尔·休利特。再比如，早在1983年，年轻的帕特·加拉格尔就知道，作为家族的第三代传人，自己将来是要继承家业的。当时他只做过销售，没有管理过公司。为了学习如何做好企业一把手，他找到了规模比自己大得多的麦道公司，向其CEO认真请教。在帕特的带领下，当年其祖父在芝加哥创建的小公司，现在已发展成为全美第四大保险经纪公司。3. 善于构建生态圈不论是过去还是现在，企业或多或少都需要外部合作伙伴，比如在原材料、零配件、生产制造、仓储物流、售后服务等各个环节。沃尔玛之所以能以低价称雄零售业，在很大程度上有赖于其铁杆供应商的大力支持。沃尔玛的总部位于本顿维尔（Bentonville，美国阿肯色州西北部的一个小城），于是很多供应商就在那里安营扎寨。沃尔玛会为供应商开设培训课程，将自己世界一流的物流管理经验传授给他们，在压缩库存的同时，做到热销产品不脱销。这是经典的三赢，消费者享受了低价，沃尔玛与供应商实现了成长。数字时代的生态圈也会不同以往。比如，苹果公司的iPod。从功能上看，这只是个音乐播放器，但加上iTunes，它就从产品形态到定价模式，再到分销渠道，彻彻底底地改变了音乐行业。亚马逊能够通过算法等数字技术来预测客户需求，再通过其生态圈中的合作伙伴把客户心仪的商品送到客户手中。真正的高潜，有能力构想整个生态圈的全局样貌。3三大优势让年轻人更可能成为高潜自古英雄出少年，年轻人中有很多高潜的好苗子。目前全球有5300万名「千禧一代」正在职场打拼，他们从小就上互联网，用社交媒体，是数字时代的原住民。各种信息唾手可得，全球互联近在咫尺。他们早就习惯了快节奏的生活，能快速获取海量信息，迅速思考构想大局，即时沟通交流互动。他们的沟通方式简单直接，「别废话，说重点」，这与习惯了用PPT沟通的前辈们有很大的不同。这些得天独厚的优势，都让他们更可能成为高潜：他们能快速适应变化：——当今时代，瞬息万变。他们会亲身经历新兴企业的迅速崛起，也会目睹传统企业的急速沦落。潮起潮落，你方唱罢我登场，企业如此，名流如此，潮流如此，社会习惯也是如此。对他们而言，快速变化是常态。他们有多元社交网络：——通过互联网，通过旅行，他们的社交圈子早已突破了以往地域的限制，他们能接触到方方面面、形形色色的人。在这种多元社交网络中，他们的视野及观点会得到极大的拓展。他们梦想着改变世界：——对于他们，过去的各种不可能，正在变成可能。一张照片、一段视频，能让人在一夜之间成为万众瞩目的网红；一个大学都没毕业的辍学生，能通过创业，在35岁前就身价过亿。他们看到马克·扎克伯格穿着帽衫，在西装革履的保镖的护卫下发表演讲；他们看到“硅谷钢铁侠”埃隆·马斯克不仅搞出了电动车，还玩起了火箭。这样的传奇天下皆知，正激励着世界各地的有志青年。活着，就要改变世界。这样的特点，在很多数字化企业的领导者身上表现得尤为淋漓尽致。比如，亚马逊公司的杰夫·贝佐斯、脸书公司的马克·扎克伯格、奈飞（Netflix）公司的里德·哈斯廷斯、领英公司的里德·霍夫曼，就是卓越的代表。不光是他们，有些传统企业的领导者，也是这样，比如艾尔建公司（Allergan）的布伦特·桑德斯。高潜不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动整个公司迈上新台阶。比如，达信保险经纪有限公司（Marsh），是世界领先的风险管理与保险咨询公司，其CHRO（首席人力资源官）玛丽·安妮·埃利奥特就与该公司的CEO（首席执行官）及CFO（首席财务官）组成了核心团队，在引领业务转型、整体能力提升方面，做出了巨大的贡献。再比如，邦妮·希尔，美国弗吉尼亚大学麦金塔尔商业学院院长及多家知名企业的董事。在担任家得宝公司（Home Depot）首席董事时，她主导了一系列重大调整，成功挽救了公司声誉，重建了公司与股东的关系。过去的高潜，和现在的一样，都心怀梦想，聪慧过人。在选拔高潜时，当然要达到人品方面等的前提条件，以及沟通方面等的基本要求。过去和现在，都是如此。过去选拔高潜，主要是看直接领导推荐，而直接领导最看重的是执行力，即既定目标的达成情况；而且达成目标的结果最为重要，至于过程及原因，则鲜有人问津。善于跟领导沟通、讨领导喜欢、帮领导省心的人，往往会有一定的优势。但要在当今时代生存，成功带领企业面对复杂多变的外部环境的挑战，仅仅达成业绩指标还是不够的，还必须具备上述关键特质。作者简介：拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶尖企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M等。本文摘编自他的新作《高潜》。杨懿梅，拉姆·查兰教授全球合伙人。

2020/11/04

数字化人才管理的发展之路

一场疫情推动了企业的数字化转型进程，有关数字化转型的信息不绝于耳。然而根据调查，中国目前只有25%的企业开展了数字化转型，只有7%的企业转型成效显著，虽然各行各业都有领军企业走在数字化转型的前列，但是更多的企业数字化转型之路才刚刚开始。企业内部的数字化转型需要改变生产方式、管理方式和决策方式，从内部做好准备的企业是具有前瞻性思想的企业。信息技术和数据技术的应用首先改变的是人们的沟通方式，当使用高效的、现代的沟通工具进行管理沟通时，企业就已经开始了新的管理创新、组织创新甚至业务流程的创新，这也带来了企业内部数字化人才管理的开始。数据技术带来了新的组织管理方式，同时也改变了人才管理方式。企业可以通过在线系统，短时高效的收集组织数据、个人数据、员工测评、盘点、培养发展等数据，这是数字化的第一步。对积累的数据进行纵向对比，精准的分析，交互分析，进而迅速的为企业提供人才管理决策，才是数字化人才管理的目标。过去企业的管理决策以经验为主，所以工作时间越久的人积累的经验越多，形成了更多对行业和人才的认知，以及对管理的认知，能够做出更好的决策。但是企业传统的模式缺少数据，没有数据的积累，缺少对数据的分析。未来企业的管理决策需要对数据有更深刻的洞察力，掌握更多的处理数据和分析数据的方法，能够迅速的做出更好的分析和判断，支撑更好的决策。人才管理方式在不断的变化，并且正在迈向数字化的人才管理时代，如何挖掘数据，创意地分析数据，从而更及时的指导人才管理决策，是企业在人才管理上需要迅速发展的，从而跟上数字化时代的步伐，甚至成为行业领军者。

2020/11/02

企业如何通过数字化，建设人才梯队？

HBR的研究报告表明，只有15%的美国和亚洲公司自信他们在关键岗位上拥有充足的合格继任者。欧洲公司的这一比例也低于30%.过度依赖外部招聘。几乎没有立即能“走马上任”的继任者关键岗位族人才匮乏后果就是公司增长战略滞后原先承诺的方案无法执行扩张的速度被迫放缓为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。01制定人才继任计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为，继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。企业的人才梯队体系一般可以分为三种：1、关键岗位人才梯队指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。2、管理岗位人才梯队旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。02人才梯队资源库建设1、人才梯队资源库分类人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。2. 人才梯队资源库“容量”的确定（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。（2）储备人才梯队资源库“容量”储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。（特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。）03候选人甄选候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。（一）管理岗位继任候选人甄选1、提炼管理岗位的成功关键特质高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。2、设计继任岗位评估模型完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：（1）成功关键特质成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。（2）任职资格要求任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。（3）以往工作绩效设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。（4）综合素质综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。（二）储备人才候选人甄选储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。1、胜任力模型构建胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。2、任职资格要求按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。3、以往工作绩效设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。4、综合素质综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。04继任者选拔建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。最后，需要明确的是，系统化解决大数据相关的组织和人才的问题，不仅仅需要在招聘和人才培养、继任体系搭建等方面运作一个又一个的项目，更需要企业的大数据中心在为企业经营决策中提供支持的同时，进一步去探索和归纳以大数据人才为核心的企业运营最佳实践，为HR团队提供有效的数据和实践支撑，让HR团队的焦点不仅在解决数据人才的温饱问题，而是通过建立整合式的大数据人才管理体系更好的提升企业的大数据竞争力，推动以大数据能力为基础管理升级。

2020/10/30

为什么总是招聘不到对的人，你会做人才画像吗？

导读你是不是经常遇到类似的情况？业务部门对招聘岗位提出各种苛刻的要求，而你辛辛苦苦筛选简历推荐给业务部门，他们却还不满意，招聘进度一夜回到解放前？世界知名的顶级人才寻访顾问公司亿康先达全球执委会成员的费罗迪在《关键人才决策-如何成功搜猎高管》一书中提到一个有意思的例子：假设你想聘用排在10%的高潜高匹配性的候选人，并且你的人才评估的准确率是90%，那么你的成功率是多少呢？很多人会回答是90%，而事实上答案是50%。原因如下：如果你评估100位候选人，其中有10位排在前面10%（当然你不知道是哪10位）。在10个人当中，你的评估正确率是90%，那么你可以正确评估出9位。你的10%的误差将会把另外9位本不属于高水平的人归为此类，这就意味着你选择了18位，其中9位是高水平的候选人，另外9位是低水平的候选人，因此选人的正确率是50%。在招聘的过程中，低正确率是一个常态，招聘专业能力和选人决策能力的提升才能提高招聘的准确率。人才画像，是时下人力资源行业最热门的词汇之一。做好了人才画像，可以快速明确招聘目标、提升招聘的准确度与效率，同时也将为人才的用、育、留打下坚实的基础。1什么是人才画像？Alan Cooper （交互设计之父）最早提出了 persona 的概念，Persona 是真实用户的虚拟代表,是建立在一系列真实数据之上的目标用户模型。通过用户调研去了解用户,根据他们的目标、行为和观点的差异,将他们区分为不同的类型,然后每种类型中抽取出典型特征,赋予名字、照片、一些人口统计学要素、场景等描述,就形成了一个人物原型 (personas)。在招聘过程中，职位描述(Job description)就可以做为人才画像。2怎样做好人才画像？最优质的人才画像，是为了让符合企业、用人部门的长短期绩效目标、战略发展目标、企业文化价值观的人才进入企业，关注的焦点是在目标人才的动机和行为上。这其中就充满了很多矛盾。一个候选人各方面都不错，满足当前的用人部门需求，但是从价值取向来看和企业文化不太相符，用人部门又急需，用还是不用呢？一个候选人技能上有所欠缺，但是潜力、思维、价值观都和企业高度匹配，用还是不用呢？一个候选人招聘官评估结果非常不错，但是用人部门老大不喜欢，用还是不用呢？一个候选人符合职位描述设定的所有条件，但是要求薪酬高于目前所有同等员工，用还是不用呢？在设计人才画像的过程中，我们需要遵从几个原则：1、人才画像要建立在多方真实需求之下；2、当有多个人才画像的时候,需要考虑画像的优先级；3、人才画像是处在不断修正的过程中的；在确定职位描述前，尽可能与相关部门、相关人员沟通（用人部门、财务部门、上级、用人部门的合作部门等），拿到准确而真实的需求反馈。除了照顾高层管理人员的需求，也要倾听同级别、甚至下属的需求，拿捏不同角色的不同需求的交集是什么，冲突是什么。尽量在画像过程中避开有可能产生重大冲突的因素。在企业内外部环境、业务方向、策略产生变化时，招聘需求与目标也会随之变化，人才画像一样是需要调整的。例如竞争对手的薪酬策略、市场营销、渠道变革等各种因素都将对招聘产生巨大的影响，要求人才画像也随之调整。3人才画像需要确认哪些基本因素？1、教育经历2、工作经验3、专业技能（基础办公能力、工具运用能力、谈判能力等）4、行为习惯（学习方式、时间管理、执行力、计划性、积极性等）5、思维方式6、三观：世界观、人生观、价值观7、情商（人际关系、情绪管理、适应力、灵活性、开放性等）根据人才画像的主要关联部门的主要需求，选择人才画像要满足的首要因素、非主要因素、不必须因素，同时关注满足首要因素下避免重大缺陷。4人才画像的设计步骤：Step1: 岗位分析和需求总结对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析；总结相关部门所有需求，提取要素。Step2: 确定招聘目标做完岗位分析和需求总结，招聘官/部门都会制定一个目标，清晰或不足够清晰。但是有一个环节，最可怕也最容易忽略，就是招聘官对招聘结果的目标。不同的招聘官，有着不同的心态，对于结果抱着不同的需求。有的招聘官目标是快速，有的招聘官目标是高质量，有的招聘官目标是满足用人部门老大需求，有的招聘官目标是扩大雇主品牌影响力，有的招聘官目标是增强自己的个人品牌。不同目标之下，最后得到的结果千差万别。Step3: 确定人才画像框架参照前述人才画像的基本的7大要素，确定各个要素的关键词，数据化表达。例如：本科学历以上，6年互联网快速消费品类电商运营工作经验，熟练运用各种SEO\SEM推广工具，运营过年营业额2亿以上的电商平台。吃苦耐劳，接受每个月10天以上出差。有良好的团队合作意识与沟通能力，精通情绪管理，抗压性好。有志于在消费品电商领域长期发展。Step4: 优先级排序7大要素在每个公司和每个岗位上的优先序列都不一样，需要根据具体招聘目标进行排序，并在招聘过程中及时验证和调整排序的优先级。同样是创业公司，资金充裕创始团队精英化的企业会首选高学历高潜力高情商的候选人；而有资金压力、短期盈利需求的创始团队，通常会首选技能熟练、资源丰富、变现能力强的候选人。因此，优先级排序一定是配合公司实际情况具体问题具体分析。Step5: 完善人物原型这一步骤主要用来分析人才来源，完成前面4步之后，去思考这些人在哪里，目前是什么状态。是会经常出席一些行业峰会，还是会在社交招聘APP的匿名留言板，知乎的专栏，亦或是某个公众号自媒体的群主。举例，要找一个负责1/4中国生意的区域销售总监，要在区域内推行新的销售策略。可以找对标行业内竞争对手同级别岗位，去找有任何不满意、被排挤、求薪水等合理动机的候选人。如果此刻人家志得意满，也答应你来谈机会，要么他在说谎，要么他是来打探情报。可以找负责同领域生意小于1/4的区域销售负责人，但是高潜能，有强烈的晋升欲望。但是一定是个有魄力、有想法、同时对于管理、人际关系上有心得的候选人，不然无法推动新的变革。可以去找负责过更大的生意盘子的区域销售负责人，看看他现在是不是一个下行的状态，而新的变革可以给到重新证明自我的机会。可以找业务上下游的供应商，看看里面有没有人对于身份的转变蓄势已久，对于产业链认识独到，有没有挑战能力和抗压性、快速学习的能力。从不同的角度对人才画像的原型进行深度剖析和假设，找到各种可能的路径进行实践。5怎样检验画像是否准确？1. 测评工具验证各种在线测评工具已经非常普及啦，没有预算的情况下可以搜索各大知名HR工具网站下载后运用，有预算可以购买各大咨询公司的定制测评版本。益才测评致力于中国企业人力资本的评估与开发，专注为各类型组织提供专业的人才测评服务和人力资源管理咨询解决方案。2. 在招聘过程中验证设计各种脑洞题、复杂情境模拟角色题、突发事件解决方案题，在短时间测试候选人的真实反应。3. 在招聘结果中验证按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的基本要素是否符合实际。人才画像做得好，升职加薪少不了。关注困难的当下，多回顾初心，坚持做了，总有收获。希望这篇不成熟的小建议，可以让正在做招聘的你有所启发。

2020/10/26

企业不同发展阶段的人才战略

组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。结合中国企业的实际情况，本书将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。企业发展阶段不同，其规模、产品、市场都有很大的不同，面临的人才管理问题也不同，因而对人才管理也提出不同的要求。这时企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人才管理战略，对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。第一阶段：生存靠强人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“强人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人才管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要：1.这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制或直线职能制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。2.这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。在人才标准上，只需要构建简单的任职资格即可。4.良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“强人”的带领下，一步一步走向辉煌。第二阶段：发展靠制度，实行“法治”第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一时期，人才管理的主要策略是：1.构建适应企业发展需要的组织架构，逐步向矩阵式、事业部制的组织结构转变；2.设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准；3.建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；4.建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等；5.在人才标准上，需要构建完善的任职资格体系，管理岗位与核心技术岗位需要构建胜任力模型，并且需要引进人才测评工具。6.企业人才管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。7.加强对员工的培训，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。俗话说无规矩不成方圆，企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身），亲自制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代企业管理典范。第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加；经营业务范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的企业甚至开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人才管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；企业文化发展成熟，开始进行人性化的管理。第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；二是企业不断进行微调，尽可能延长这一阶段；三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。在这个阶段，人才管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以达到有所治，人才管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面，通过构建企业文化来保持企业发展的活力：1.企业应根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出公司的发展愿景，根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。2.要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼，形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即企业文化。并通过对企业各级员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，认同企业的发展愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业人”，实现企业与员工的共同发展。3.在人才标准上，需要构建分层级、分序列的完整的胜任力模型体系，并且要将胜任力模型与任职资格体系打通，将两者系统结合起来应用到人才管理的各个方面。4.推动组织变革，激发创新意识，保持企业活力：大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，加强创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；严格控制人员进入，要调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才；完善绩效考评，增加考评指标体系的创新指标的权重；建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。企业界曾流传一句这样的话：“三流企业管理靠能人，二流企业管理靠制度，一流企业管理靠文化”，生动地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业，都有着自己独特的企业文化。但是需要注意的是，企业文化不是喊几句口号、贴几个标语就完事了，而是要通过机制、制度建设来“虚事实做”才能真正产生效果。第四阶段：重生靠改革，实行“整治”第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段，是企业生命周期的最后阶段。企业规模开始萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后，如果及时进行改革，还可以“起死回生”，“轮回转世”，进入新的发展期。从上述分析这一阶段的特点说明，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时，企业发展的目标是寻求企业重整和再造，使企业获得新生，企业的核心任务是改革，大力进行整治，企业人才管理的主要策略是：1. 企业要极力地“甩掉包袱”，轻装上阵，妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，以提高企业运行效率，，避免人浮于事，进而提高效益；2. 加强人力资源成本控制：实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。3. 要调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有时甚至要到竞争对手那里去“挖人”，寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功，苹果电脑起死回生，现在苹果公司成为全球品牌知名度最高、最具创新力的企业。综上所述，无论是哪一家企业，在不同的发展阶段所采取的人才管理战略都要和企业的发展阶段相适应，才能促进企业的不断进步和发展。但不同的企业，因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，还必须根据其具体的实际情况来进行人才管理。

2020/10/21

OD、TD、LD实用知识图谱

什么是360度测评由员工上级、自身、同事和下级全方位、多角度来评估人员的方法。被评估者不仅可以获得多种角度的反馈，也可从不同的反馈清楚地认识发展需求。360°评价的使用范围广泛：在传统公司中，据说在《财富》1000强中有超过90%公司在用；而在强调合伙合作、组织进化的新锐创业公司中，员工拥有更大的自主治理空间，360°评价的流行度可能更高。360°的优点是全面综合，将自评与他评的结果进行比较，有利于被评价者更好地认识自我；而且，当评价匿名进行时，可以获得评价者的真实想法。360度评价结果可信吗？360作为测量潜在业绩的有效工具，其作为一种评价方式，企业管理人员及人力资源从业者最关心的问题是360度评价结果是否可信。但在评价过程中，评价者主观标准及评价风格难以统一，应用时可能存在一些疑虑，比如“手松”的评价者可能会给被评价人过高的分数，“手紧”的评价者可能会给出偏低的分数，这种内部评价的不一致性也在实践中困扰着我们。那么360度测评的有效性如何证实呢？360度有效性结论一：不同评价者在风格上虽存在“手松手紧”的差别，但对于被评人的能力趋势评价一致。对于每一位被评人而言，在不同的能力方面，他们的表现也会不尽相同。在研究中，我们将其能力得分最高的三项标识为能力优势，得分最低的三项标识为能力短板。随后，分别统计低分倾向者、高分倾向者，及全部评价者对于同一个被评人能力优势与短板的标识情况。首先将其能力得分最高的三项标识为能力优势，得分最低的三项标识为能力短板。被评人的能力优势比短板更易在他人眼中形成共识。因为个体在展现优势能力时更为游刃有余，而扬长避短的习惯性也使个人的待发展能力存在一定隐蔽性。结果发现，不同风格的评价者对于被评人的能力短板共识率达到76.4%，能力优势共识率达到94.5%。这意味着，不同风格的评价者虽然在过程中有“手松手紧”的差别，但大家对被评人的能力认知是相似的。同时，被评人的个人能力优势比短板更易在他人眼中形成共识。这是因为个体在展现优势能力时更为游刃有余，而扬长避短的习惯性也使个人的待发展能力存在一定隐蔽性。结论二：低分倾向（打分“手紧”）的评价者，评价结果更为客观，与全部评价者整体排名结果更为一致。当风格的差异天然存在时，我们该如何看待不同的评价结果呢？或者说，在手松手紧的评价风格中，是否存在某一种更具参考性？为了得到这部分结论，我们分别统计了低分倾向者、高分倾向者，以及全部评价者给出的被评人排名。低分倾向者打分：●评为表现不佳的被评人中，约50.9%在整体排名中也表现欠佳；● 评为优秀的被评人中，约 51.2%的人在整体排名中表现优异。高分倾向者打分：● 评为表现不佳的被评人中，约30.3%在整体排名中位于下游；● 评为优秀的被评人中，仅19.3%的人在整体排名中表现优秀。这说明，相较于高分倾向的“手松”评价者，低分倾向的“手紧”评价者其评价结果更为客观，与整体结果的差异相对更小。在360度多源反馈的场景中，每位评价者都有其看法、标准及倾向风格，虽然通过前期的宣导可以在一定程度上促使参与者达成共识，但不可避免地仍会存在差异。我们仅看单个评价者的结果，未必能做到100%准确。但在多个评价者的基础上，或经由长期、持续性地结合多样评价交叉对比，360对个体的评价结果一定是趋近客观和准确的，评价风格的差异并不会显著影响360结果的有效性。关于360评价结果分值的高低不是最重要的因素，真正重要的是找准测评差异性。

2020/10/09

所有的竞争，归根到底都是人才的竞争

人才盘点在近几年成为了整个人力资源界非常火的一个话题，因为随着外部招聘成本的不断升高，企业已经开始不止去计算我们的业务账，还在盘我们的人才账。企业内部的人才无论是从忠诚度还是文化的融合度来说，整体都是优于外部招聘的，所以企业的人才管理需要从外部转向内部，开始注重对内部人才的挖掘和培养。这就是为什么今天人才盘点已经成为了各家企业整个人才管理的标配，而不仅仅是以前的可有可无。一个真正的人才盘点，它的核心及开始应该是哪里？是基于企业的战略规划，这里的战略规划就包括公司的整个年度的目标、业务痛点分析以及基于痛点的关键业务的设计，在战略规划的基础上，先去对我们的岗位进行盘点，输出最优结构，进行岗位架构的梳理，然后去输出对人才的需求。01人才盘点到底在盘哪四个方面？很多人以为就是人才能力的盘点，其实除了能力之外，我们还有三个部分是需要去盘的，包括人才数量的盘点、人才结构的盘点和人才业绩的盘点。企业应该采取哪一种人员结构，主要根据你的业务战略特点来定的。如果我们企业采取的是低成本的战略，为客户提供的是有限的服务，那么更多的是去采取三角形的结构。如果我们是立足于客户以满足客户为导向的，这个时候我们就要看我们满足的是哪个类型的客户，如果是大批量中低端的客户，那么还是以三角形或者是橄榄形结构服务为主，如果你是小批量中高端的客户，那么一般是采用橄榄形或者是梯形的人员结构。如果我们的战略定位是创新，包括快速推出新产品和新服务，如果我们的产品是简单的，仍然是以三角形的结构为主，如果是复杂的产品类型，那么就以橄榄形或者是梯形结构为主。我们还去做业绩的盘点，这里的业绩常常就是我们的绩效盘点，这个过程中，我们的绩效盘点有两个点可以去注意：第一就是我们要看的不是当年的数据，我们要看2~3年的业务趋势，因为如果你只看当年的数据，那么它可能会受到向市场大盘、外部环境这些天时地利的因素，有的时候可能超过了人和，尤其是一些营销类的岗位会特别突出。第二，除了内部数据的一个比较之外，你还要去引入外部的数据。比如说当某家公司当前的营业收入是市场的前三名，但是人均营业收入却不到市场的50分位，那么出现这种情况要么是因为人多，要么是因为人员能力不足，人效较低。最后一个就是我们人员能力的盘点，包括知识技能领导力的情况，是针对员工更微观的一个盘点的手段，也是整个人才盘点最精华的部分。02盘点对象是谁？盘点应该由谁发起的？首先我们来看对谁做，就是我们的盘点对象是谁，一般分两种情况：一种是全员盘点，但是问题是工作量很大，时间很长，成本也会比较高，它比较适合于中小型企业和创业型的公司。第二种是按照二八原则，对关键岗位进行盘点。确定了对谁做之后，下一个问题就是谁来做，也就是人才盘点到底是谁来发起的。通常会有三种情况，第一种是HR发起的，这是最常见的，然后就是HRVP或者HRD，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。第二种是业务部门直接提出需求，如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。第三种是CEO直接发起的，就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的，所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？03人才盘点落地步骤接下来就是我们整个人才盘点怎么做的问题，这里有一个盘点的5步法，掌握之后就可以快速的去实现how to do这样的一个诉求，这5步法是定义关键岗位，确定人才标准，选择盘点的工具，召开盘点会以及盘点结果的应用。首先我们来看第一步就是定义关键岗位，关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。那么我们如何来判断关键岗位？这里我们有一个叫做要素比较法，可以让大家快速的上手。这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比，这4个要素是业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性以及外部的招聘成本这4个核心要素。它具体怎么用？我们可以看一下，它横轴的这4个要素对应的是纵轴的1个岗位，这里以某个公司的核心岗位去举一个例子，包括是运营总监、大区经理、和KA总监，那么你们可以在内部通过工作坊的形式，根据这4个要素对这些岗位进行打分，评分的方法是：非常高9分，比较高6分，一般3分，然后较低1分。通过这样的一些方式之后，你就会得到在每一个岗位上面不同的得分，比如说在大区总的业务重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整个的大区经理你得到的总分是18分，KA经理得到的总分是21分，通过这种要素的比较分析，就可以得到每一个岗位重要性的排序。接下来就是我们的第二步就是确定我们的人才标准，这里我们的人才标准就一定要提到我们的胜任力模型，什么叫胜任力模型呢？把这5个字拆成4个核心的部分，首先胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，所以所谓的胜任力模型，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。胜任力模型的一个理论基础，是冰山模型的理论，在冰山上是我们知识技能的部分。这部分我们通过这种简历或者是通过简单的一些评价，看过往经历，就可以快速的识别是属于门槛性的因素。另外是指在价值观态度、自我形象、个性、品质、内驱力等方面也是冰山下，不易鉴别、培养时间周期都会比较长，但是对于一个人的绩效会产生很重要的影响的部分，就是我们鉴别性因素的部分。在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。第一种，建立全员的通用素质模型，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。第二种，建立专业序列的素质模型，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。第三种，建立领导力模型，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。有人可能会问为什么我们的企业里面是有胜任力模型的，但是觉得落地很难或者是落地很空，胜任力模型建好就变成了一纸文件就放在那里也没有用，其实有一个很核心的元素。是让你先去判断一下你建的胜任力模型是不是一个完整的模型，而一个完整的模型是要有5个不同的方面的：模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述。那么常见的模型结构都有哪些，这里给大家举两个样例：第一个是在我们的专业序列核心岗位上面，可以用到一个卫星模型，卫星模型的一个构建的核心的逻辑就是先确定岗位的角色，再去确定角色背后的指标。我们在这一个样例里面，我们依然用刚才那家地产公司建模的逻辑，大家可以来看一下这个卫星模型是怎么来做的。建模的时候不是上来就是一个单独的指标，一定要先去确定岗位角色。比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和资源整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。除了刚才的我们的卫星模型之外，第二种是管理岗位通用的模型，称为环形模型。环形模型是把管理者的管理情境分成4种：管理任务，管理他人、管理关系和管理自己。那么在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合胜任力模型的指标库去进行自定义的，但是环形的结构是可以直接去使用的。有了模型结构之后，核心的就是后面几个部分如何去做，我们在这里就以一个培养与发展他人的指标作为一个样例，什么叫做指标定义？这里的在工作中贯彻培养和发展团队的理念，运用授权指导等措施发挥员工的优势，为他人的发展提供机会和平台，这个是指标定义。在指标定义后面有一个补充的核心要求，这是这家公司建模的时候多做的地方，就是他重新定义了一下我们对于培养和发展他人的核心能力的导向要求是什么。然后接着是第三个部分，我们所说的指标的维度，也就是包括这里的三个不同的二级指标的内容，这里是技能指导、鼓励成长、发展导向。最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容。接下来就是第三步，当我们界定了一个关键的岗位，然后进行了人才标准的构建之后，接下来就是去选择盘点工具。通常我们可以用到的工具有4种，第一种：有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。第二种盘点的方法就是360评估，其更多的是基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。第三种就是潜能评估的工具，潜能评估工具更多是评估未来发展的可能性，更多是做梯队和高潜的选拔。最后一种是把所有跟选人选才方面相结合的工具都用到一起，整合到一个高度情境模拟的场景里，就是完整的评鉴中心的评估工具，所以这4种是大家做的盘点工具的选择。当你用好了这些盘点工具去进行你的一个盘点结果的输出的时候，你输出的内容不是直接可以马上就用的，这时候需要做第4步就是校验盘点结果，通常用人才盘点圆桌会议的形式来进行.那么在这样的一场会议中，我们通常会涉及到4类人群，第一类就是主持人，包括我们的HR或者是我们的人才管理的顾问，它的作用第一是确保会议按规则进行，第二是在适当的时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行一个把控和一个相应的引导。第二类就是我们的盘点人，通常就是我们被盘点人的直接上级，一般他们是在盘点会议结合评估，针对工具盘点出来的结果去陈述对于下属的一些评价。而隔级上级也就是被盘点人上级的上级，他们一般是作为观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人，最后我们跨部门的一些同事可以作为参与者去提供这种跨部门协同性的视角的输入，使你整个盘点的结果和会更加的精准。

«
1
2
...
38
39
40
41
42
43
44
...
54
55
»