VUCA时代，胜任力模型是否还有搭建和运用的必要？问题一经抛出，迅速引发热议。不管怎样，做好以终为始、持续迭代的准备，才是关键。

• 4个关键，让模型与时俱进

• -伺机而“动”

• -变与不变

• -“莫向外求”

• -深入思辨

• 胜任力模型“复活法”

• -应用：量化、通俗化、案例化

• -宣传：用好文化的牵引力

4个关键

胜任力模型也能“与时俱进”

在企业运营中，胜任力模型的用处就在于：总结当前绩优人才的共同特征，结合企业战略对人才的需求，构建统一而清晰的人才标准；同时，也让员工个人努力有方向，从而打造高绩效团队，进而实现企业与员工的共同发展。

然而现如今，企业战略更迭频繁，在构建胜任力模型时，应当如何在坚持初衷的同时，有策略地与时俱进呢？

伺机而动，该出手时就出手

构建胜任力模型必须精准把握好时机。比如：

• 战略扩张和进入新发展战略规划周期之前

• 完成兼并或收购之后

• 重塑组织文化之后

• 进行业务流程再造之后

• 组织结构及领导班子调整之后

• ……

错过这些时机，企业就很可能会发现：现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求；人才梯队出现断代或后继者明显不足；某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……

其他情形下，一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的（比如具备较完备的绩效体系，上下一致的企业文化和价值观），就不用浪费资源和精力了。

变或不变？这是个问题

当决定构建胜任力模型后，就要厘清影响因素中的“变”与“不变”，坚持原则性与灵活性相结合。

众所周知，影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。即使企业战略布局一直在调整，但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变。所以，我们不妨抓住重点，围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标，开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。

以高新技术类企业为例，可以从核心技术岗位开始优先建模，如工程师、设计师、产品规划师等。另外，还要区分出哪些职位与未来发展密切相关，其胜任力模型可能会发生重大变化；哪些受未来战略发展影响较小，工作任务相对稳定和清晰。这些都是着手构建胜任力模型的切入口。

“莫向外求”

不同发展阶段的企业，有其自身的运转轨道，对胜任力模型的构建需求也各有不同，借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环即可。

譬如，刚进入市场阶段的企业，和处于成长上升期的企业，以及成熟期的企业，他们对于管理人员的风格和胜任力要求也完全不同。

起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质，这也是此阶段企业构建胜任力模型时，通常从中层管理者切入的原因之一；而成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。

深入思辨，多向自己追问

即使战略有变，也不是不能构建胜任力模型，只是需要进一步深入细化地思考和辨别。此时，不妨多问自己几个问题——这次战略调整，是根本性的变革，还是渐进式的？是基于追求增长战略的变革，还是追求回报战略的？

简言之，胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实，从实际情况出发，与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来，互相配套，不能因战略调整而无所适从，也不要为建模而建模。

VUCA时代变化太快，胜任力模型的构建也要作相应的节奏调整。结合实际工作，我们亟需转变以往大而全的建模思维，以重点序列和重点职位为突破口和核心，先建立小而精的模型，打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。改变以往固定的建模流程，加快节奏，提高效率，早出阶段性成果。

以不变应万变

胜任力模型“复活法”

经过上述过程，企业终于将胜任力模型搭建了起来，但随后却发现，它只是一本“雪藏”在人力资源部的“老版教科书”，成为纸上谈兵的工具。

如何让胜任力模型重新“活”起来，为员工所用？应用、宣传，“一个都不能少”。

应用：量化、通俗化、案例化

构建完胜任力模型后，有些企业就直接张贴相关海报大肆宣传，认为这样就可以“大功告成”，普通员工就有了努力的方向。

须知这些词大多数都是人力资源专业词汇，与员工的日常生活和工作存在一定差距，他们可能知道这些词的意思，但落地执行时就傻了眼。

所以，我们需要做出可量化的行为标准，然后据此在企业中树立“标杆人物”，作为案例给员工学习。简单的词语与案例配合，不仅能使模型广泛传播，还给员工找到奋斗的方向。

宣传：用好文化的牵引力

企业文化若没有行为辅助，一切就是空谈。有些企业文化工作者生搬硬套，用行为演绎文化，这其实是“空中楼阁”；对员工工作成果的尊重，不是发照片、发奖状就可以的。

员工可以从“标杆人物”的案例中汲取榜样的力量，因为这是员工自己的行为和语言。梳理这些案例时，人力资源专家需要将其纲领化、固化，形成具有方向性、导向性的文案。须知，在VUCA时代纲领是不能变的，但对于员工行为的描述以及绩优的标准，则可以在胜任力操作指引中不断更新。

此外，面对变化时，人力资源工作者也要有良好的心态。任何变化都不是突发事件，也并非偶然，而是一个循序渐进的过程。胜任力模型的更迭是为了更好地推动业务发展，而非孤立的变化。人力资源工作者的逻辑性要强，能快速辨别出变化的根本，进而解决人的问题。