人才培养项目的顶层设计一定要上接公司发展战略，下接业务发展，知道企业需要什么人才支撑公司未来的发展。其基本逻辑是企业战略-人才战略-人才盘点-人才培养。

人才培养的顶层设计应该依据每个企业的情况结构和专业特点，设计不同层级的人才培养项目，让高层和员工都了解企业有一个宏观的人才培养框架，也让每一个员工清楚自己到什么级别可以申请哪一类的培养项目，如果选拔之后没能进自己心仪的项目，还可以申请其他培养项目，做到从高层到HR，再到员工都心中有数。

培养项目的设计是一个关键的工作，历时时间比较长，对学员的选拔，项目启动，复合型的培养方法，激励学员始终需要保持高度的热情与投入，结业和汇报都要精心设计，这样项目才有成功的可能性。

在做好人才培养的顶层设计以后，需要按照企业的发展战略，考虑最紧迫且最重要岗位的人才缺口，优先培养。比如，企业发展战略业务未来两年高速发展，扩大销售，所以，最紧急的是培养销售人才，而且是销售中层管理人员，希望通过两年的时间将目前的一线经理加速培养为销售中层管理人员，即培养目标为销售中层后备人员，为建立更完整的销售人才梯队提供支撑。

除了项目本身培养人才的主目标之外，人力资源部门还可以通过项目树立优质品牌效应，倡导或巩固培养人才的企业文化，为人力资源支持业务发展树立典范，加强自身的影响力，一举两得。

必须明确培养目标岗位的胜任要求，建议采用“敏捷建模”的方法，构建胜任要求，不仅需要确定维度，还要明确行为等级。比如，如果是未来的销售中层管理人员，岗位的领导胜任要求包括哪位维度，比如全局观、魄力、影响力和识人用人等，进而确定行为等级。

有些企业是指派某个层级或某个职能模块的人员参加培养项目，这样的机会不是自己争取来的，学员往往不珍惜，觉得这是福利而不是激励。我们建议通过两个途径来选拔学员，第一个途径是自己申请报名，在公司规定的明确的硬条件下，鼓励够基本条件的员工积极报名参加；第二个途径是领导推荐，两者结合形成候选人名单。还有一些企业是在人才盘点后将高潜力员工或管理者列入培养名单。双向选拔的过程客观上为培养项目做了广泛的宣传，是树立项目品牌的绝好机会，人力资源的同事可以巧用这一做法。

有关学员选拔的方法，一般需要解决以下三个方面的问题。

(1)学员要选拔吗？经常被问及这个问题，我们的回答是肯定的。为什么要选拔？第一，选拔出来的有潜力的优秀人才培养效率高、效果好；第二，选拔出来的学员珍惜培养机会，看到有人没有被录选，知道机会难得，会加倍努力学习；第三，学员有自豪感，通过层层筛选后，自己胜出了，增加了自信心。

(2)选拔的标准是什么？如果公司有胜任力模型，而且是比较简单实用的模型，可以参考作为选拔标准，但有些企业的胜任力模型太过复杂，就要提炼出重要的能力项，以符合公司培养目标岗位的能力要求。有些领导力的培养项目，公司有领导胜任能力要求的，可以使用。没有胜任能力要求的公司占大多数，可以用“敏捷建模”的方法建立模型，也可以与高管团队沟通，请他们提出对本项目的期望，需要学员在哪些方面有所提升，汇聚高管团队的想法，形成相对规范的模型，用于选拔和项目的培养目标。

(3)选拔的方法有哪些？可以用笔试、面试和测评工具等方法，也可以选择其中2~3个方法。测评报告的结果既可以用于选拔，也可以作为前测数据，将来与后测数据进行对比，了解学员的进步与发展。

我们可以通过几个途径来确定培养目标。第一，从对高管的访谈中了解他们对项目的期望和培养目标。第二，向学员了解他们希望在哪些方面有所提升，希望学习到哪些方面的东西，希望到培养结束的时候，自己在哪些方面得到提升。第三，可以向学员的直接上级了解他们对学员的期望、对培养项目的期望，希望学员在项目结束的时候，有哪些方面的进步与成长。结合在筛选选拔过程中对学员的基本情况的掌握，对比培养目标岗位的胜任要求，就可以分析出差距，比如，培养目标岗位的胜任要求有五个，其中有两个培养对象团体的能力不错，其余三个差距比较大，结合公司的发展要求，重点在培养项目中培养两项能力。汇总以上所有信息，可以决定培养目标。

培养期的设定取决于培养目标的多少与难易、战略实现对人才需求的时间要求、业务发展的需要等。

特别需要注意的是，培养目标一定要有“三可”特点，即可培养性、可实现性和可测量性，缺一不可。

我们提倡采用复合式的培养方法。共性问题可以用培训课程解决，比较经济，也为学员们创造了一个集体氛围和归属感以及相互学习和启发的机会。个性问题可以用教练的方法、行动学习的方法、轮岗代岗的方法等，还可以采用在线课程、读书活动、游戏活动、户外拓展、标杆参访学习等其他方法。

培养项目历时时间长，一般为0.5~2年，虎头蛇尾的情况很常见，如何在这么长的时间内，让学员保持高度的投入并达成高质量的学习效果，往往是培养项目最难的，也是项目经理们最头疼的事情。我们与客户共同探讨后的实践证明，采用训+测结合的方法能比较好地解决这一问题。对项目进行中的每一个环节、每一项任务、每一个活动都进行比较严格的考核与评价，及时评价，及时鼓励，及时表扬先进、鞭策后进，可以维持学员的学习热情与激情；项目全过程采用测评工具进行前、后测比较，客观地评价每一位学员在哪些方面成长与进步了。测评的团队报告分析让我们了解到项目全体学员在哪些方面取得了进步与提升，还有哪些胜任要求没有达到预定的要求，仍需要继续提升与培养。

项目的管理方法也是项目成败的关键因素，如果项目疏于管理，一定不会成功的。管理方法既要严格，也有技巧，我们提倡“自组织”与“项目管理”相结合的管理方式。既然是领导力培养项目，从班级建设到每一项学习任务的出色完成，比赛与评优，在管理学员中训练提升领导力，没有权力，没有职级的高低，民主选举班干部，民主推选优秀干部等。培养项目实际上是一个真实的项目管理的体验，其本身就是领导力提升的过程，充分发挥学员的主观能动性，充分调动学员的积极性，充分发挥学员的聪明才智，达到从“要我学”到“我要学”的转化，是培养项目成功的关键。