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因为专注，所以专业

2020/10/26

企业不同发展阶段的人才战略

组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。结合中国企业的实际情况，本书将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。企业发展阶段不同，其规模、产品、市场都有很大的不同，面临的人才管理问题也不同，因而对人才管理也提出不同的要求。这时企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人才管理战略，对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。第一阶段：生存靠强人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“强人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人才管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要：1.这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制或直线职能制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作。2.这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。在人才标准上，只需要构建简单的任职资格即可。4.良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“强人”的带领下，一步一步走向辉煌。第二阶段：发展靠制度，实行“法治”第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一时期，人才管理的主要策略是：1.构建适应企业发展需要的组织架构，逐步向矩阵式、事业部制的组织结构转变；2.设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准；3.建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；4.建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等；5.在人才标准上，需要构建完善的任职资格体系，管理岗位与核心技术岗位需要构建胜任力模型，并且需要引进人才测评工具。6.企业人才管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。7.加强对员工的培训，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。俗话说无规矩不成方圆，企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身），亲自制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代企业管理典范。第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加；经营业务范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的企业甚至开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人才管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；企业文化发展成熟，开始进行人性化的管理。第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；二是企业不断进行微调，尽可能延长这一阶段；三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。在这个阶段，人才管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以达到有所治，人才管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面，通过构建企业文化来保持企业发展的活力：1.企业应根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出公司的发展愿景，根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。2.要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼，形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即企业文化。并通过对企业各级员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，认同企业的发展愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业人”，实现企业与员工的共同发展。3.在人才标准上，需要构建分层级、分序列的完整的胜任力模型体系，并且要将胜任力模型与任职资格体系打通，将两者系统结合起来应用到人才管理的各个方面。4.推动组织变革，激发创新意识，保持企业活力：大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，加强创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；严格控制人员进入，要调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才；完善绩效考评，增加考评指标体系的创新指标的权重；建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。企业界曾流传一句这样的话：“三流企业管理靠能人，二流企业管理靠制度，一流企业管理靠文化”，生动地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业，都有着自己独特的企业文化。但是需要注意的是，企业文化不是喊几句口号、贴几个标语就完事了，而是要通过机制、制度建设来“虚事实做”才能真正产生效果。第四阶段：重生靠改革，实行“整治”第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段，是企业生命周期的最后阶段。企业规模开始萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后，如果及时进行改革，还可以“起死回生”，“轮回转世”，进入新的发展期。从上述分析这一阶段的特点说明，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时，企业发展的目标是寻求企业重整和再造，使企业获得新生，企业的核心任务是改革，大力进行整治，企业人才管理的主要策略是：1. 企业要极力地“甩掉包袱”，轻装上阵，妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，以提高企业运行效率，，避免人浮于事，进而提高效益；2. 加强人力资源成本控制：实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。3. 要调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有时甚至要到竞争对手那里去“挖人”，寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功，苹果电脑起死回生，现在苹果公司成为全球品牌知名度最高、最具创新力的企业。综上所述，无论是哪一家企业，在不同的发展阶段所采取的人才管理战略都要和企业的发展阶段相适应，才能促进企业的不断进步和发展。但不同的企业，因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，还必须根据其具体的实际情况来进行人才管理。

2020/10/21

OD、TD、LD实用知识图谱

什么是360度测评由员工上级、自身、同事和下级全方位、多角度来评估人员的方法。被评估者不仅可以获得多种角度的反馈，也可从不同的反馈清楚地认识发展需求。360°评价的使用范围广泛：在传统公司中，据说在《财富》1000强中有超过90%公司在用；而在强调合伙合作、组织进化的新锐创业公司中，员工拥有更大的自主治理空间，360°评价的流行度可能更高。360°的优点是全面综合，将自评与他评的结果进行比较，有利于被评价者更好地认识自我；而且，当评价匿名进行时，可以获得评价者的真实想法。360度评价结果可信吗？360作为测量潜在业绩的有效工具，其作为一种评价方式，企业管理人员及人力资源从业者最关心的问题是360度评价结果是否可信。但在评价过程中，评价者主观标准及评价风格难以统一，应用时可能存在一些疑虑，比如“手松”的评价者可能会给被评价人过高的分数，“手紧”的评价者可能会给出偏低的分数，这种内部评价的不一致性也在实践中困扰着我们。那么360度测评的有效性如何证实呢？360度有效性结论一：不同评价者在风格上虽存在“手松手紧”的差别，但对于被评人的能力趋势评价一致。对于每一位被评人而言，在不同的能力方面，他们的表现也会不尽相同。在研究中，我们将其能力得分最高的三项标识为能力优势，得分最低的三项标识为能力短板。随后，分别统计低分倾向者、高分倾向者，及全部评价者对于同一个被评人能力优势与短板的标识情况。首先将其能力得分最高的三项标识为能力优势，得分最低的三项标识为能力短板。被评人的能力优势比短板更易在他人眼中形成共识。因为个体在展现优势能力时更为游刃有余，而扬长避短的习惯性也使个人的待发展能力存在一定隐蔽性。结果发现，不同风格的评价者对于被评人的能力短板共识率达到76.4%，能力优势共识率达到94.5%。这意味着，不同风格的评价者虽然在过程中有“手松手紧”的差别，但大家对被评人的能力认知是相似的。同时，被评人的个人能力优势比短板更易在他人眼中形成共识。这是因为个体在展现优势能力时更为游刃有余，而扬长避短的习惯性也使个人的待发展能力存在一定隐蔽性。结论二：低分倾向（打分“手紧”）的评价者，评价结果更为客观，与全部评价者整体排名结果更为一致。当风格的差异天然存在时，我们该如何看待不同的评价结果呢？或者说，在手松手紧的评价风格中，是否存在某一种更具参考性？为了得到这部分结论，我们分别统计了低分倾向者、高分倾向者，以及全部评价者给出的被评人排名。低分倾向者打分：●评为表现不佳的被评人中，约50.9%在整体排名中也表现欠佳；● 评为优秀的被评人中，约 51.2%的人在整体排名中表现优异。高分倾向者打分：● 评为表现不佳的被评人中，约30.3%在整体排名中位于下游；● 评为优秀的被评人中，仅19.3%的人在整体排名中表现优秀。这说明，相较于高分倾向的“手松”评价者，低分倾向的“手紧”评价者其评价结果更为客观，与整体结果的差异相对更小。在360度多源反馈的场景中，每位评价者都有其看法、标准及倾向风格，虽然通过前期的宣导可以在一定程度上促使参与者达成共识，但不可避免地仍会存在差异。我们仅看单个评价者的结果，未必能做到100%准确。但在多个评价者的基础上，或经由长期、持续性地结合多样评价交叉对比，360对个体的评价结果一定是趋近客观和准确的，评价风格的差异并不会显著影响360结果的有效性。关于360评价结果分值的高低不是最重要的因素，真正重要的是找准测评差异性。

2020/10/09

所有的竞争，归根到底都是人才的竞争

人才盘点在近几年成为了整个人力资源界非常火的一个话题，因为随着外部招聘成本的不断升高，企业已经开始不止去计算我们的业务账，还在盘我们的人才账。企业内部的人才无论是从忠诚度还是文化的融合度来说，整体都是优于外部招聘的，所以企业的人才管理需要从外部转向内部，开始注重对内部人才的挖掘和培养。这就是为什么今天人才盘点已经成为了各家企业整个人才管理的标配，而不仅仅是以前的可有可无。一个真正的人才盘点，它的核心及开始应该是哪里？是基于企业的战略规划，这里的战略规划就包括公司的整个年度的目标、业务痛点分析以及基于痛点的关键业务的设计，在战略规划的基础上，先去对我们的岗位进行盘点，输出最优结构，进行岗位架构的梳理，然后去输出对人才的需求。01人才盘点到底在盘哪四个方面？很多人以为就是人才能力的盘点，其实除了能力之外，我们还有三个部分是需要去盘的，包括人才数量的盘点、人才结构的盘点和人才业绩的盘点。企业应该采取哪一种人员结构，主要根据你的业务战略特点来定的。如果我们企业采取的是低成本的战略，为客户提供的是有限的服务，那么更多的是去采取三角形的结构。如果我们是立足于客户以满足客户为导向的，这个时候我们就要看我们满足的是哪个类型的客户，如果是大批量中低端的客户，那么还是以三角形或者是橄榄形结构服务为主，如果你是小批量中高端的客户，那么一般是采用橄榄形或者是梯形的人员结构。如果我们的战略定位是创新，包括快速推出新产品和新服务，如果我们的产品是简单的，仍然是以三角形的结构为主，如果是复杂的产品类型，那么就以橄榄形或者是梯形结构为主。我们还去做业绩的盘点，这里的业绩常常就是我们的绩效盘点，这个过程中，我们的绩效盘点有两个点可以去注意：第一就是我们要看的不是当年的数据，我们要看2~3年的业务趋势，因为如果你只看当年的数据，那么它可能会受到向市场大盘、外部环境这些天时地利的因素，有的时候可能超过了人和，尤其是一些营销类的岗位会特别突出。第二，除了内部数据的一个比较之外，你还要去引入外部的数据。比如说当某家公司当前的营业收入是市场的前三名，但是人均营业收入却不到市场的50分位，那么出现这种情况要么是因为人多，要么是因为人员能力不足，人效较低。最后一个就是我们人员能力的盘点，包括知识技能领导力的情况，是针对员工更微观的一个盘点的手段，也是整个人才盘点最精华的部分。02盘点对象是谁？盘点应该由谁发起的？首先我们来看对谁做，就是我们的盘点对象是谁，一般分两种情况：一种是全员盘点，但是问题是工作量很大，时间很长，成本也会比较高，它比较适合于中小型企业和创业型的公司。第二种是按照二八原则，对关键岗位进行盘点。确定了对谁做之后，下一个问题就是谁来做，也就是人才盘点到底是谁来发起的。通常会有三种情况，第一种是HR发起的，这是最常见的，然后就是HRVP或者HRD，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。第二种是业务部门直接提出需求，如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。第三种是CEO直接发起的，就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的，所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？03人才盘点落地步骤接下来就是我们整个人才盘点怎么做的问题，这里有一个盘点的5步法，掌握之后就可以快速的去实现how to do这样的一个诉求，这5步法是定义关键岗位，确定人才标准，选择盘点的工具，召开盘点会以及盘点结果的应用。首先我们来看第一步就是定义关键岗位，关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。那么我们如何来判断关键岗位？这里我们有一个叫做要素比较法，可以让大家快速的上手。这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比，这4个要素是业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性以及外部的招聘成本这4个核心要素。它具体怎么用？我们可以看一下，它横轴的这4个要素对应的是纵轴的1个岗位，这里以某个公司的核心岗位去举一个例子，包括是运营总监、大区经理、和KA总监，那么你们可以在内部通过工作坊的形式，根据这4个要素对这些岗位进行打分，评分的方法是：非常高9分，比较高6分，一般3分，然后较低1分。通过这样的一些方式之后，你就会得到在每一个岗位上面不同的得分，比如说在大区总的业务重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整个的大区经理你得到的总分是18分，KA经理得到的总分是21分，通过这种要素的比较分析，就可以得到每一个岗位重要性的排序。接下来就是我们的第二步就是确定我们的人才标准，这里我们的人才标准就一定要提到我们的胜任力模型，什么叫胜任力模型呢？把这5个字拆成4个核心的部分，首先胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，所以所谓的胜任力模型，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。胜任力模型的一个理论基础，是冰山模型的理论，在冰山上是我们知识技能的部分。这部分我们通过这种简历或者是通过简单的一些评价，看过往经历，就可以快速的识别是属于门槛性的因素。另外是指在价值观态度、自我形象、个性、品质、内驱力等方面也是冰山下，不易鉴别、培养时间周期都会比较长，但是对于一个人的绩效会产生很重要的影响的部分，就是我们鉴别性因素的部分。在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。第一种，建立全员的通用素质模型，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。第二种，建立专业序列的素质模型，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。第三种，建立领导力模型，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。有人可能会问为什么我们的企业里面是有胜任力模型的，但是觉得落地很难或者是落地很空，胜任力模型建好就变成了一纸文件就放在那里也没有用，其实有一个很核心的元素。是让你先去判断一下你建的胜任力模型是不是一个完整的模型，而一个完整的模型是要有5个不同的方面的：模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述。那么常见的模型结构都有哪些，这里给大家举两个样例：第一个是在我们的专业序列核心岗位上面，可以用到一个卫星模型，卫星模型的一个构建的核心的逻辑就是先确定岗位的角色，再去确定角色背后的指标。我们在这一个样例里面，我们依然用刚才那家地产公司建模的逻辑，大家可以来看一下这个卫星模型是怎么来做的。建模的时候不是上来就是一个单独的指标，一定要先去确定岗位角色。比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和资源整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。除了刚才的我们的卫星模型之外，第二种是管理岗位通用的模型，称为环形模型。环形模型是把管理者的管理情境分成4种：管理任务，管理他人、管理关系和管理自己。那么在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合胜任力模型的指标库去进行自定义的，但是环形的结构是可以直接去使用的。有了模型结构之后，核心的就是后面几个部分如何去做，我们在这里就以一个培养与发展他人的指标作为一个样例，什么叫做指标定义？这里的在工作中贯彻培养和发展团队的理念，运用授权指导等措施发挥员工的优势，为他人的发展提供机会和平台，这个是指标定义。在指标定义后面有一个补充的核心要求，这是这家公司建模的时候多做的地方，就是他重新定义了一下我们对于培养和发展他人的核心能力的导向要求是什么。然后接着是第三个部分，我们所说的指标的维度，也就是包括这里的三个不同的二级指标的内容，这里是技能指导、鼓励成长、发展导向。最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容。接下来就是第三步，当我们界定了一个关键的岗位，然后进行了人才标准的构建之后，接下来就是去选择盘点工具。通常我们可以用到的工具有4种，第一种：有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。第二种盘点的方法就是360评估，其更多的是基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。第三种就是潜能评估的工具，潜能评估工具更多是评估未来发展的可能性，更多是做梯队和高潜的选拔。最后一种是把所有跟选人选才方面相结合的工具都用到一起，整合到一个高度情境模拟的场景里，就是完整的评鉴中心的评估工具，所以这4种是大家做的盘点工具的选择。当你用好了这些盘点工具去进行你的一个盘点结果的输出的时候，你输出的内容不是直接可以马上就用的，这时候需要做第4步就是校验盘点结果，通常用人才盘点圆桌会议的形式来进行.那么在这样的一场会议中，我们通常会涉及到4类人群，第一类就是主持人，包括我们的HR或者是我们的人才管理的顾问，它的作用第一是确保会议按规则进行，第二是在适当的时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行一个把控和一个相应的引导。第二类就是我们的盘点人，通常就是我们被盘点人的直接上级，一般他们是在盘点会议结合评估，针对工具盘点出来的结果去陈述对于下属的一些评价。而隔级上级也就是被盘点人上级的上级，他们一般是作为观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人，最后我们跨部门的一些同事可以作为参与者去提供这种跨部门协同性的视角的输入，使你整个盘点的结果和会更加的精准。

2020/09/28

敬业度满意度区别|敬业度VS满意度

2020/09/25

“培训”与“培养”，一字之差，差在哪？

越来越多的企业开始设置组织发展部门，其中一个重要的职能是人才培养，而有些企业还成立了企业大学，将培训和培养项目全部放到企业大学。越来越多的企业开始重视培训和培养员工，希望通过这样的方式既能够帮助员工快速成长，又能够使员工在成长过后更好的为企业发展做出贡献。企业所制定“培训”和“培养”的计划，虽然只有一字之差，可是到底有什么区别呢？时间不同一般来说，培训是短期的、一次性的活动，比如对员工进行1天的企业文化培训，1-2天的区域销售经理培训等，培训后只需要对学员的培训效果进行评价就可以了。而培养项目是长期的项目，从3-6个月到0.5-2年都是比较常见的培训长度，培养项目是以系统性的培养框架为基础的。感受不同虽然说无论是培训还是培养，学员在学习的过程中都会有所收获，也能感受到企业对自己的重视，但是培训项目一般是学员自行报名参加，课程结束后大家回到各自的工作岗位上，对于培训群体并没有过多的情绪感受。培养项目是从初期的测评选拔、到培训、再到结业，与培训项目的重视感不同的是，参加培养项目的学员会更有归属感，也会更加珍惜培养的机会。效果不同由于培训项目都是短期的课程，学员在培训结束后就回到各自的工作岗位上，基本无法对培训效果进行追踪，企业很难评价培训是否达到了预期的效果。培养项目时间较长，在培养初期进行测评，在培训中会设置不同的观察点和考察点，培训结束后，进行后测，当前测与后测数据进行对比之后，就可以评价出每位学员的表现，也可以通过对整个参与群体的测评分析，了解学员是否获得进步，评价培养效果。结果不同培训对于职场新人来说是极具吸引力的，通过培训，他们可以得到快速的成长，企业也可以通过这种方式吸引大量的人才，但是当员工通过培训所能成长的空间变小之后，企业对于他们的吸引力就会有所下降。培养项目有较长的持续时间，培养的方法和手段多种多样，一个好的顶层设计，能够将不同的人才放入到不同的培养项目中去，帮助员工感受到企业对于自己的重视和长期培养的意愿。培训的目的是让员工可以更快的解决问题，而培养是希望员工可以有更加长远的计划。只有保证员工在长期目标上和企业保持一致，才能更好的保持人才的稳定性和忠诚度。培训和培养在诸多方面有着很大的不同，但是其最终目的都是希望帮助企业员工进行成长，企业不仅要做好培训体系建设，更要做好培养体系建设，将培训和培养很好的融合到一起，短期与长期相结合，帮助企业既能吸引到优秀人才，更能留下优秀人才。

2020/09/21

什么是结构化面试？结构化面试怎么做？

一、非结构化面试非结构化面试亦称“随机面试”。所问问题不需遵循事先安排好的规则和框架，主试者可以任意地与应征者讨论各种话题，或根据+同被试者提出不同问题的面试。优点是过程自然，主试者可以由此全面了解被试者情况，被试者也感觉更随意和放松，更易敞开心扉。缺点是由于结构化和标准化低，被试者之间可比性不强，影响面试的信度和效度。基本概述非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题，面试中根据情况随时发问。面试者可以在不同场合向应聘者提问，要求应聘者用口头语言回答。非结构化面试则没有固定的面谈程序，面谈者提问的内容和顺序都取决于面谈者的兴趣和现场应试者的回答。优点这种面试方法简单易行，不拘场合、时间、内容，简单灵活，应聘者防御心理比较弱，了解的内容比较直接，可以有重点地收取更多的信息，反馈迅速。缺点缺点是结构性较差，缺少一致的判断标准，容易走样，且难以数量化，有时会转移目标。二、结构化面试结构化面试是指针对要测评的内容实现进行精心设计，系统全面地列好拟提问题的清单，面试严格按照事先准备好的问题提问，并根据应试者回答内容的适当性进行评价。简单说就是测评要素、面试试题、实施程序、评分标准、考官组成等都事先进行规范性设计的一种面试测评方法。一般来说，现在的企业大都采用结构化和非结构化相结合的方式，为企业的人力资源的多方位开发和管理形成良性循环。所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。面试信度现代企业越来越重视员工的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力。但是如何才能在很短的时间内让招聘者了解到应聘者具备这些能力？结构化面试在这种需求中就应运而生了。现在许多大型企事业及公务员在人才招聘中均采用此形式的面试。它比较适用于招聘高、中级管理人员。结构化面试的信度是指结构化面试这种测试手段不受随机误差干扰的程度；是一种技巧性非常强的人员甄选技术。要真正发挥它的作用，使其达到良好的信度，必须做好以下几方面的工作：不同的工作岗位，其工作性质、职责范围、任职资格条件等都有很大差异。因此，结构化面试的考察内容与考察形式都不能作统一规定，面试题目及考察角度应各有所侧重，不能一概而论。面试内容也因应聘人的经历、背景等情况的不同而无法固定。因此，结构化面试的内容必须事先依目标拟定，以供提问参照，避免面试偏离岗位的任职资格具体要求。但这并不意味着主试官必须按照事先拟定好的题目逐一提问，而是要根据应聘回答某一问题的情况，顺势追问，而不必拘泥于预定的题目。也是说，结构化面试内容既要事先拟定，“有的放矢”，又要因人而异，灵活掌握；既要让应聘人表现自己的水平，又不能完全让应聘人海阔天空地自由发挥，应该在恰当的控制下灵活掌握面试主题内容。掌握结构化面试的技巧由于结构化面试内容的不固定性及主试官与应试者双向沟通的特点，决定了面试质量的高低在很大程度上取决于主试官的经验以及提问技巧等。在面试过程中，除了需要注意不同面试阶段的特点外，还需要注意面试的提问方式。在大多数情况下，面试提问的指导思想，不是要难倒应试者，而是通过应试者回答问题来充分展现其个性优势，测试其素质能力的差异。在提问时，应尽量让应试者“开口”，通过把问题用通俗的语言来陈述，让应试者理解问题的含义，并要把握面试的节奏和时间。建立科学的结构化面试评价系统结构化面试成绩的评价，是面试过程的最后一道程序，也是最为关键和易产生不同结果的阶段。它是主试官根据面试过程中的观察与言辞答问所收集到的信息，对应试者的素质特征及工作动机，工作经验等进行判断的过程。在这一过程中，主试官必须作出对应试者特定方面的判断，比如他们的能力，个性品质，工作经验或工作动机，然后作出他们录用建议。在这里对应试者特定方面的判断将直接影响随后的录用建议和决策。作为主试官，应认真研究和掌握面试成绩评定中的各种技术及相关评价手段。在结构化面试评价中，运用比较多的是面试成绩评价量表。它是一种比较客观的评价表，常用的如行为定位评价量表，它具有很高的信度和效度。结构化面试有量化的评价标准，很容易被掌握，能使面试评分具有客观性。

2020/09/14

VUCA时代胜任力模型是否已经过时

VUCA时代，胜任力模型是否还有搭建和运用的必要？问题一经抛出，迅速引发热议。不管怎样，做好以终为始、持续迭代的准备，才是关键。4个关键，让模型与时俱进-伺机而“动”-变与不变-“莫向外求”-深入思辨胜任力模型“复活法”-应用：量化、通俗化、案例化-宣传：用好文化的牵引力4个关键胜任力模型也能“与时俱进”在企业运营中，胜任力模型的用处就在于：总结当前绩优人才的共同特征，结合企业战略对人才的需求，构建统一而清晰的人才标准；同时，也让员工个人努力有方向，从而打造高绩效团队，进而实现企业与员工的共同发展。然而现如今，企业战略更迭频繁，在构建胜任力模型时，应当如何在坚持初衷的同时，有策略地与时俱进呢？伺机而动，该出手时就出手构建胜任力模型必须精准把握好时机。比如：战略扩张和进入新发展战略规划周期之前完成兼并或收购之后重塑组织文化之后进行业务流程再造之后组织结构及领导班子调整之后……错过这些时机，企业就很可能会发现：现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求；人才梯队出现断代或后继者明显不足；某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……其他情形下，一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的（比如具备较完备的绩效体系，上下一致的企业文化和价值观），就不用浪费资源和精力了。变或不变？这是个问题当决定构建胜任力模型后，就要厘清影响因素中的“变”与“不变”，坚持原则性与灵活性相结合。众所周知，影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。即使企业战略布局一直在调整，但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变。所以，我们不妨抓住重点，围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标，开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。以高新技术类企业为例，可以从核心技术岗位开始优先建模，如工程师、设计师、产品规划师等。另外，还要区分出哪些职位与未来发展密切相关，其胜任力模型可能会发生重大变化；哪些受未来战略发展影响较小，工作任务相对稳定和清晰。这些都是着手构建胜任力模型的切入口。“莫向外求”不同发展阶段的企业，有其自身的运转轨道，对胜任力模型的构建需求也各有不同，借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环即可。譬如，刚进入市场阶段的企业，和处于成长上升期的企业，以及成熟期的企业，他们对于管理人员的风格和胜任力要求也完全不同。起步阶段的企业，需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质，这也是此阶段企业构建胜任力模型时，通常从中层管理者切入的原因之一；而成熟阶段的企业，管理人员的监督者角色，财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。深入思辨，多向自己追问即使战略有变，也不是不能构建胜任力模型，只是需要进一步深入细化地思考和辨别。此时，不妨多问自己几个问题——这次战略调整，是根本性的变革，还是渐进式的？是基于追求增长战略的变革，还是追求回报战略的？简言之，胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实，从实际情况出发，与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来，互相配套，不能因战略调整而无所适从，也不要为建模而建模。VUCA时代变化太快，胜任力模型的构建也要作相应的节奏调整。结合实际工作，我们亟需转变以往大而全的建模思维，以重点序列和重点职位为突破口和核心，先建立小而精的模型，打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。改变以往固定的建模流程，加快节奏，提高效率，早出阶段性成果。以不变应万变胜任力模型“复活法”经过上述过程，企业终于将胜任力模型搭建了起来，但随后却发现，它只是一本“雪藏”在人力资源部的“老版教科书”，成为纸上谈兵的工具。如何让胜任力模型重新“活”起来，为员工所用？应用、宣传，“一个都不能少”。应用：量化、通俗化、案例化构建完胜任力模型后，有些企业就直接张贴相关海报大肆宣传，认为这样就可以“大功告成”，普通员工就有了努力的方向。须知这些词大多数都是人力资源专业词汇，与员工的日常生活和工作存在一定差距，他们可能知道这些词的意思，但落地执行时就傻了眼。所以，我们需要做出可量化的行为标准，然后据此在企业中树立“标杆人物”，作为案例给员工学习。简单的词语与案例配合，不仅能使模型广泛传播，还给员工找到奋斗的方向。宣传：用好文化的牵引力企业文化若没有行为辅助，一切就是空谈。有些企业文化工作者生搬硬套，用行为演绎文化，这其实是“空中楼阁”；对员工工作成果的尊重，不是发照片、发奖状就可以的。员工可以从“标杆人物”的案例中汲取榜样的力量，因为这是员工自己的行为和语言。梳理这些案例时，人力资源专家需要将其纲领化、固化，形成具有方向性、导向性的文案。须知，在VUCA时代纲领是不能变的，但对于员工行为的描述以及绩优的标准，则可以在胜任力操作指引中不断更新。此外，面对变化时，人力资源工作者也要有良好的心态。任何变化都不是突发事件，也并非偶然，而是一个循序渐进的过程。胜任力模型的更迭是为了更好地推动业务发展，而非孤立的变化。人力资源工作者的逻辑性要强，能快速辨别出变化的根本，进而解决人的问题。

2020/08/29

如何做好人才培养的顶层设计？

人才培养项目的顶层设计一定要上接公司发展战略，下接业务发展，知道企业需要什么人才支撑公司未来的发展。其基本逻辑是企业战略-人才战略-人才盘点-人才培养。人才培养的顶层设计应该依据每个企业的情况结构和专业特点，设计不同层级的人才培养项目，让高层和员工都了解企业有一个宏观的人才培养框架，也让每一个员工清楚自己到什么级别可以申请哪一类的培养项目，如果选拔之后没能进自己心仪的项目，还可以申请其他培养项目，做到从高层到HR，再到员工都心中有数。培养项目的设计是一个关键的工作，历时时间比较长，对学员的选拔，项目启动，复合型的培养方法，激励学员始终需要保持高度的热情与投入，结业和汇报都要精心设计，这样项目才有成功的可能性。01第一步：确定项目目标在做好人才培养的顶层设计以后，需要按照企业的发展战略，考虑最紧迫且最重要岗位的人才缺口，优先培养。比如，企业发展战略业务未来两年高速发展，扩大销售，所以，最紧急的是培养销售人才，而且是销售中层管理人员，希望通过两年的时间将目前的一线经理加速培养为销售中层管理人员，即培养目标为销售中层后备人员，为建立更完整的销售人才梯队提供支撑。除了项目本身培养人才的主目标之外，人力资源部门还可以通过项目树立优质品牌效应，倡导或巩固培养人才的企业文化，为人力资源支持业务发展树立典范，加强自身的影响力，一举两得。02第二步：确定胜任要求必须明确培养目标岗位的胜任要求，建议采用“敏捷建模”的方法，构建胜任要求，不仅需要确定维度，还要明确行为等级。比如，如果是未来的销售中层管理人员，岗位的领导胜任要求包括哪位维度，比如全局观、魄力、影响力和识人用人等，进而确定行为等级。03第三步：确定学员来源途径有些企业是指派某个层级或某个职能模块的人员参加培养项目，这样的机会不是自己争取来的，学员往往不珍惜，觉得这是福利而不是激励。我们建议通过两个途径来选拔学员，第一个途径是自己申请报名，在公司规定的明确的硬条件下，鼓励够基本条件的员工积极报名参加；第二个途径是领导推荐，两者结合形成候选人名单。还有一些企业是在人才盘点后将高潜力员工或管理者列入培养名单。双向选拔的过程客观上为培养项目做了广泛的宣传，是树立项目品牌的绝好机会，人力资源的同事可以巧用这一做法。04第四步：确定选拔方法有关学员选拔的方法，一般需要解决以下三个方面的问题。(1)学员要选拔吗？经常被问及这个问题，我们的回答是肯定的。为什么要选拔？第一，选拔出来的有潜力的优秀人才培养效率高、效果好；第二，选拔出来的学员珍惜培养机会，看到有人没有被录选，知道机会难得，会加倍努力学习；第三，学员有自豪感，通过层层筛选后，自己胜出了，增加了自信心。(2)选拔的标准是什么？如果公司有胜任力模型，而且是比较简单实用的模型，可以参考作为选拔标准，但有些企业的胜任力模型太过复杂，就要提炼出重要的能力项，以符合公司培养目标岗位的能力要求。有些领导力的培养项目，公司有领导胜任能力要求的，可以使用。没有胜任能力要求的公司占大多数，可以用“敏捷建模”的方法建立模型，也可以与高管团队沟通，请他们提出对本项目的期望，需要学员在哪些方面有所提升，汇聚高管团队的想法，形成相对规范的模型，用于选拔和项目的培养目标。(3)选拔的方法有哪些？可以用笔试、面试和测评工具等方法，也可以选择其中2~3个方法。测评报告的结果既可以用于选拔，也可以作为前测数据，将来与后测数据进行对比，了解学员的进步与发展。05第五步：确定培养目标我们可以通过几个途径来确定培养目标。第一，从对高管的访谈中了解他们对项目的期望和培养目标。第二，向学员了解他们希望在哪些方面有所提升，希望学习到哪些方面的东西，希望到培养结束的时候，自己在哪些方面得到提升。第三，可以向学员的直接上级了解他们对学员的期望、对培养项目的期望，希望学员在项目结束的时候，有哪些方面的进步与成长。结合在筛选选拔过程中对学员的基本情况的掌握，对比培养目标岗位的胜任要求，就可以分析出差距，比如，培养目标岗位的胜任要求有五个，其中有两个培养对象团体的能力不错，其余三个差距比较大，结合公司的发展要求，重点在培养项目中培养两项能力。汇总以上所有信息，可以决定培养目标。培养期的设定取决于培养目标的多少与难易、战略实现对人才需求的时间要求、业务发展的需要等。特别需要注意的是，培养目标一定要有“三可”特点，即可培养性、可实现性和可测量性，缺一不可。06第六步：确定培养方法我们提倡采用复合式的培养方法。共性问题可以用培训课程解决，比较经济，也为学员们创造了一个集体氛围和归属感以及相互学习和启发的机会。个性问题可以用教练的方法、行动学习的方法、轮岗代岗的方法等，还可以采用在线课程、读书活动、游戏活动、户外拓展、标杆参访学习等其他方法。07第七步：确定评价方法培养项目历时时间长，一般为0.5~2年，虎头蛇尾的情况很常见，如何在这么长的时间内，让学员保持高度的投入并达成高质量的学习效果，往往是培养项目最难的，也是项目经理们最头疼的事情。我们与客户共同探讨后的实践证明，采用训+测结合的方法能比较好地解决这一问题。对项目进行中的每一个环节、每一项任务、每一个活动都进行比较严格的考核与评价，及时评价，及时鼓励，及时表扬先进、鞭策后进，可以维持学员的学习热情与激情；项目全过程采用测评工具进行前、后测比较，客观地评价每一位学员在哪些方面成长与进步了。测评的团队报告分析让我们了解到项目全体学员在哪些方面取得了进步与提升，还有哪些胜任要求没有达到预定的要求，仍需要继续提升与培养。08第八步：确定管理方法项目的管理方法也是项目成败的关键因素，如果项目疏于管理，一定不会成功的。管理方法既要严格，也有技巧，我们提倡“自组织”与“项目管理”相结合的管理方式。既然是领导力培养项目，从班级建设到每一项学习任务的出色完成，比赛与评优，在管理学员中训练提升领导力，没有权力，没有职级的高低，民主选举班干部，民主推选优秀干部等。培养项目实际上是一个真实的项目管理的体验，其本身就是领导力提升的过程，充分发挥学员的主观能动性，充分调动学员的积极性，充分发挥学员的聪明才智，达到从“要我学”到“我要学”的转化，是培养项目成功的关键。

2020/08/19

你们是在培训员工，还是培养人才

从前在企业的培训和培养项目中极少涉及人才评价，但最近几年发生了比较大的变化，很多企业设置了组织发展OD部门，该部门有一个重要的职能是人才培养负责人才培养或发展项目，有些公司将原来的培训部门整合到OD部门，协调统一计划和执行人员培训与人才发展工作。还有一些企业成立了企业大学，将培训和培养项目的职能全部放到企业大学。不论是OD部门还是企业大学都设有人才评价的职能，有些企业要求OD经理是人才评价的专家，还有一些企业在企业大学专门设有人才评价部门或团队。所以，在如今培训与测评结合、借助人才测评提升培训效果的人才培养方式已经被一些先进企业认可和使用的情况下，我们需要重新定义人才评价在人员培训和人才培养项目中的重要作用。将人才评价与人才培养相结合，就可以量化一些以前认为难以量化的问题。比如，对哪些人应该投入精力培养效果更好，企业受益更大？用什么方法培养更有效？在培养了一段时间后，被培养人有进步吗？哪些方面有进步？培养项目是成功的，还是不太成功的？培养后如何长期跟踪被培养人的成长？这些问题均是企业最关心的问题，即投入产出效率和效果。培训与培养的差异长期以来大部分企业重视人才“培训”，较少提及人才“培养”。我们在行业里提倡企业应该建立人才的长期培养机制和培养项目，致力于内部培养符合企业价值观的高潜力人才。培“训”与培“养”一字之差，究竟有哪些区别？训之本义是劝说归顺，引申义为说教、教导。就是将员工训练成企业想让他成为的样子。“人才以培养而出，器识以磨砺而成”。就是通过长期投入培养和磨砺符合企业需要的人才。古话说得好，十年树木，百年树人。在现代企业管理实践中，培训与培养有四个关键差异。（1）培训是短期任务，培养是长期项目。培训往往是短期的、一次性的，比如1~2天的培训，培训后一般做一个学员对培训效果的评价就结束了；培养项目一般是一个长期项目，互联网企业3~6个月，传统企业0.5~2年的比较常见。做一个比喻，培训如同一颗一颗散在盘子里的珍珠，培养项目是将一颗一颗的珍珠串起来成为珍珠项链。（2）培训学员有被重视感，培养学员有归属感。参加培训课程的学员一般会有收获，也会体会到企业对自己的重视，更有一些培训课程是学员报名就参加的，课程结束后大家各奔东西；培养项目如果设计与执行得好，从开始的选拔到复合式培养方法，再到最后结业，培养对象在心理上有比较强的归属感，也倍加珍惜获得的培养机会。学员们会视彼此为同学，有比较强的凝聚力，有利于日后的沟通与合作。（3）培训效果难以衡量，培养效果可以衡量。培训一般都是短期课程，课程结束以后，被培训者各自回到自己的工作岗位上，往往没有人再跟踪培训的效果。培训完了，培训经理的工作也完成了。培养项目一般时间比较长，在培养项目开始之前做前测，中间设置多种行为观察点和考察点，对书面作业和论文进行评价，对行动学习的项目做过程和结果评价，最后做后测，进行前、后测对比，可以客观地评价每一位学员的表现，整体分析培养项目的进步，用数据说话。（4）培训吸引人才，培养留住人才。有一些公司是以重视培训而著称的，在行业内有培训学校的口碑，特别是对职场新人来说具有吸引力，他们可以得到较多的培训，快速成长，是吸引人才的好方法。培养项目持续时间比较长，培养的方法和手段比较多，如果人才培养的顶层设计做得好，不同的人才可以加入不同的培养项目，人才会感觉到企业对自己的高度重视和长期培养，是留住人才的好方法，也是践行企业文化的方法。所以，企业不仅要做好“培训”体系的建设，更要做好“培养”体系的建设，短期与长期的结合，训和养的结合，吸引优才，留住优才。

2020/08/12

如何构建企业的人才战略与人才地图？

“导语：人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图。“二十一世纪什么最贵？人才！”这句话已成了人所共知的共识。企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：01能带来新突破新价值的创新类人才这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种：有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。02能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。03能解决问题与增值的专业性能手人才这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。04能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的。在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，没有人在意贾尼斯不会数数这件事。也没有人比贾尼斯更适合这份工作。由此，企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性，而低能低用也会使岗位价值得不到，低能高用更会增加用人风险，只有适能适用才是重要的。所以，企业要想持续的发展，必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段，建立企业人才管理体系和人才地图。所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。企业在建设人才管理体系时必须要思考：首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求，即：哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?盘点、筛选和评估现有人才，即：企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?寻求解决人才数量和能力差距的方法，即：如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点，要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作，而且以上四类人才的分类不是绝对的，在具体实践中往往是结合的。如我们在为某银行设计、实施与辅导"醒狮行动-百名支行长培养计划"中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施"专业化人才培养体系"就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制药企业连续两年实施"国际化人才培养项目"，其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的国际化与制药行业发展的要求等。企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。在创业期，技术型或创新型公司中除营销人才外，技术人员是核心人才，销售型公司自然是营销人才是核心;在成长期，能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一;在成熟稳定期，企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍，也包括精细化改善和创新的人才；在衰退期，就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。在亚洲金融危机后，三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行，李健熙组织制定了人才培养规划，在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super，高级)级和H(High Potential，高潜力)级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年，三星设立了“职业规划中心”(Career Development Center)。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图；并根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价，包括对不同层级关键人才优弱势整合分析，明确人才队伍现状，形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，指明人才使用和发展的路径，量化人才的缺口，使得公司能精确掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才类型，从而使企业据此构建培训和发展体系，并在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。企业之所以要建设人才管理体系，其目的：从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配，人员能力与岗位价值相匹配，使人才成为企业的竞争优势。从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向，员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。当然，企业实施人才管理，则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

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