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因为专注，所以专业

2018/05/17

小米人才培养的独门秘籍

没有一个成功的企业不是因为重视“人”而成功的。这涉及到怎么找到人，怎么留住人，怎么培养人等一系列与人相关的工作。很多人都知道小米的营销很厉害，但却不知道，小米也非常关注“人”这个要素，甚至在这方面也有自己的独门秘籍。小米模式的成功，不单单是商业模式的成功，更是人才培养与管理的成功。让我们揭开小米人才培养的神秘面纱，学得人才培养的一些独门秘籍。如何找到人（找到合适的人才，要学会一些独门武功秘籍）如何留住人（留住人才，最重要的是让员工成为“粉丝”）如何塑造人（人才的塑造和培养，雷军有些方法可以推荐给大家） 5月3日，小米集团（下文简称小米）向港交所递交了上市申请，在人才管理和人才培养上也取得了众多令其他企业称赞的优异成绩。雷军在对外发布的《小米是谁，小米为什么而奋斗》公开信中也提到，优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。目前小米的管理更加有序，人才储备更加充实，小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。那在人才培养上，小米是如何修炼的呢？揭开小米人才管理的神秘面纱，让我们窥视一二。如何找到人 2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。雷军在手机行业门外观察了很久，等真正踏入这条河流的时候，才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入，还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。首要的就是找人。现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。具体来讲，有以下几方面的武功秘籍可以偷偷学来。 “葵花宝典” “欲练神功，挥刀自宫”，要练成“葵花宝典”，必须有不疯魔不成活的定力。以“葵花宝典”来形容雷军选择人才时的决心和对人才的重视程度，一点都不过分。小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？在最开始的半年，雷军每天花百分之七八十的时间去找人。他的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。他还在金山的时候，就是这么干了。有一次他面临发不出工资的困境，但公司还要去找人，大家都极度没有信心，而他却很自信，和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人，只要下功夫就一定能找到！于是，他用了一个很笨的方法，到处去找信得过的人请教，问他在这个工作上谁最棒？问了一圈下来，有了二十个人的名单，然后请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。他有个观点，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似“疯狂的事情”？在刚创办小米的时候，雷军每天要见很多人，向他们介绍自己做了什么事，想找什么人，能不能给他一个机会见面聊聊。结果失败的比例很高，那时他每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是找不到志同道合的人。不过他相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。作为一个科技企业，其实最难搞定的就是优秀的硬件工程师。为了找到一个非常出色的硬件工程师，雷军曾连续打了90多个电话。当时，这位工程师没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来雷军开玩笑问他：“你觉得你钱多还是我钱多？”他说“当然是您钱多”，雷军就对他说：“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他终于答应了。为了找到硬件的负责人，小米的几个合伙人和候选人谈了有好几个月，进展非常慢，有的候选人还找了“经纪人”来和雷军谈条件，不仅要高期权，而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，双方一度接近崩溃。在这几个月当中，雷军见了超过100位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平（小米科技联合创始人）。第一次见面的时候，雷军本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。后来，周光平告诉雷军，愿意加入小米的最后一锤子推力是雷军和他说，必要的时候，他自己可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。 “吸星大法” 小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法，将各路英雄精英豪杰纳于麾下。在小米创办的头2年时间，小米团队从14个人扩张到约400人时，整个团队平均年龄为33岁，几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工，拥有5~7年以上的工作经验。洪锋是Google高级工程师，目前是MIUI负责人；黄江吉是微软工程院首席工程师，担任小米工程副总裁；黎万强是金山软件人机交互设计总监，金山词霸总经理，担任MIUI手机操作系统项目和小米手机营销；周光平是摩托罗拉北京研发中心总工程师，负责小米硬件团队及BSP；而刘德是从世界上顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师，目前负责小米手机项目的硬件工业设计业务。你必须得承认，人和人是不一样的，公司和公司也是不一样的，有些公司出生的时候，嘴里是含着金钥匙的，试问有几个公司能在起步阶段有这个实力，能够达到平均年龄在33岁，这说明，你准备的人力资源成本要是别人的三到四倍以上。 “黯然销魂掌” 雷军，是面试界的武林高手，惯于情景代入、黯然销魂面试法，KK（黄江吉）就是这样被“忽悠”上了小米的战船。在北京知春路上的翠宫饭店，豹王咖啡，雷军和林斌两个人一起拉着KK聊天。雷军丝毫没提创业的事儿，就是和KK一起聊各种电子产品，从手机到电脑，从iPod到电纸书。三个人一聊就是几个小时，雷军毫无保留地展示了自己作为一个超级产品发烧友的素质。KK当时就震惊了：“当时我以为我是 Kindle的粉丝，但是没想到雷军比我更了解Kindle。当时为了用Kindle，我还自己写一些小工具去改进它，结果没想到雷军也是这样的疯狂，他甚至把一个Kindle拆开，看里面的构造是怎么的。” 那天，他们一共聊了4个半小时。KK已经能够判断出，对面坐的两个人是要做点什么事情的，虽然KK还不知道他们具体要做什么，但是在临走之时，KK说道：“我先走了，反正你们要做的事情，算上我一份！” 天下武功，唯快不破，天下大业，选人为先。雷军在创业初期找人主要看两点：一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能够保证整个决策非常快。这样，可以放心把业务交给对方，对方也能实打实做出成绩来。二要最合适。主要指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。如何留住人雷军在公开信中说：“我们是一家少见的拥有‘粉丝文化’的高科技公司。被称为‘米粉’的热情用户遍及全球、数量巨大。”谈到小米的“粉丝文化”，其实，除了用户之外，小米的员工也是自己企业的“忠实粉丝”。那如何让自己的员工成为粉丝，雷军认为需要做好以下几点：让员工成为粉丝，让粉丝成为员工粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格）送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。打造利益共同体有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时雷军每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到他办公室来问公司办得怎么样了？但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂。给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实从根本来讲，做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这个时候，从合伙人到小米的核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。用人要懂得包容企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。雷军最开始是做技术的，转换成管理者的过程中最大的挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样才能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。要能取信于团队在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如员工想去海南玩一趟，是否属于休假？是否应该从公司报销？这样的事情，很多创业者都会碰到。在这点上，雷军给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。雷军举例说，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？雷军当时给自己定的原则是，算个人的。如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，双方也很难会再有合作。如何塑造人现阶段，人才的培养和发展已经成为企业最重要，也是最关键的方面。如何塑造人才，让他们为已所用，并甘愿成为公司不可分割的一部分，小米，或者说雷军有很多塑造人，锻炼人的方法可以推荐给大家。将培养真正落到实处小米努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往做不好。雷军觉得，主要问题是没有设置专项的培训经费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。忘掉KPI，组织结构扁平化小米内部没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如小米MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，看用户的反馈意见，然后根据他们的意见快速迭代新的产品。甚至内部奖励，也不是依据员工自己做得有多好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好才是真的好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心地对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。用环境影响人我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家基本看不到。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，才是真的。小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心为他所从事的工作感到自豪。同时，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁；当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。小米即将上市，成为又一个科技企业成功的神话。小米模式的成功，不单单是商业模式的成功，更是人才管理的成功。所有这一切，值得移动互联时代每一位创业者学习和借鉴。

2018/05/04

你们公司的胜任力模型”胜任“吗

胜任力模型简单的说就是人才标准的集合。胜任力模型的最早可追溯到“科学管理之父”Taylor 对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任特征运动”(Management Competencies Movement) 。1973 年，McClelland (1973) 发表了“测量胜任特征而不是智力” (Testing for Competency Rather Than for Intelligence) 一文，掀起了研究胜任特征的热潮。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究,取得了较为丰富的研究成果。咨询领域在20世纪初开始运用理论研究的成果，在实践中不断探索。胜任力模型之所以可以成为人才管理的主要内容之一，是因为在企业管理的实践中，人才标准是所有人力资源管理工作的起点。人力资源很多工作都离不开人才标准，例如，企业在招聘过程中， HR会通过编制岗位说明书的要求来做为招聘的要求，否则招聘就无标准可依照。越来越多的企业构建胜任力模型，是因为企业经常遇到这样的挑战，他们必须回答“我们到底需要什么样的人”这个问题：在核心岗位或者是市场上新兴的岗位的招聘上，很难找到匹配的人员的到岗；企业往往在关键岗位人员招聘投入了巨大的时间和精力，背景、资历闪闪发光的候选人到岗后根本就不能胜任岗位的要求；每年投入几百万的培训预算，学习发展项目做得轰轰烈烈，最后还是无人可用，培训的效果根本无从体现。企业到底需要什么样的人，把人培养成什么样，给哪些人什么样激励，才能留用人才，是一个看似简单，却关键的企业管理命题。胜任力模型的构建在咨询公司并不算是新兴的业务。笔者从08年进入咨询行业以来，对该项业务的发展进行过长期的追踪和研究，发现该项业务的发展经历了三个阶段的演变： 1、探索期 20世纪初期开始，外资咨询公司开始在全球开展胜任力模型构建咨询业务，所以很多大型的外资公司总部基本上都是有胜任力模型的，外资分支机构进入中国市场后，需要对总部的模型进行修订，本土化，这成为外资咨询公司在中国的胜任力模型构建的第一笔咨询业务。大型的国企也在聘请外资咨询公司或者是联合一些有着学术背景的本土咨询公司，构建企业关键人才的胜任力模型。当时咨询公司主要客户群体是全球500强企业，行业标杆客户。他们具有共同的特点是发展规模比较大，快速，管理复杂程度高，同样面临着企业发展转型，对于人才管理工作科学化的需求非常重视和紧迫。这个时期建模的方法论和过程还是一个理论联系实际，不断探索和修正的过程。胜任力模型的构建方法论还是依照心理学的科学研究的方法，通过大量的调研和数据的分析来形成企业的模型，建模的周期和过程还是比较漫长和严谨，不同咨询公司之间还没有形成统一的范式，企业内部也没有足够的专业能力进行内部模型的构建。 2、成熟期随着企业经济的快速发展，越来越多的民营企业开始发展壮大，企业在管理中的成熟度越来越高，面临的人才发展的问题也越来越复和多元化，客户群体开始逐渐壮大，外资、民营、国企越来越多的企业开始寻求第三方的资源构建胜任力模型。除了外资的咨询公司，也越来越多的本土咨询公司在权威的理论基础指导下不断摸索和实践，形成了较强的专业和业务能力。部分咨询公司在该项业务上形成了规模效应，在该领域内形成了独特的方法论。胜任力模型构建的范式初步形成并开始有些变化。建模不再仅仅依存心理学研究的范式，一些简化的方式也在出现，例如，通过解读岗位说明书，从咨询公司数据库中抽取指标形成模型，甚至有一些企业的部分岗位直接采用数据库中的通用模型。一些民营公司开始尝试引入专业人士或者是内部构建胜任力模型。一些企业开始关注胜任力模型的推广和应用层面，胜任力模型的测评领域的业务开始增长，胜任力模型与测评工具之间的匹配的话题开始被频频提起和关注。 3、调整期 VUCA时代的到来，企业在业务和人才管理中更加密集的遭遇挑战和困难，越来越多不同类型的企业开始进行关注人才管理，采购胜任力模型的咨询业务。胜任力模型的构建不仅仅聚焦于企业转型期，而是在企业发展的各个阶段发挥重要作用，例如：互联网公司，人工智能等企业，小微金融创业公司等在企业的创始期就开始未雨绸缪，进行人才管理的规划，搭建企业胜任力模型。企业对在建模周期上的容忍时间更短，更倾向于采用短、平、快的方式构建模型，方式上更倾向于参考第三方公司大数据的结论和经验。企业内部更倾向于内部为主导构建胜任力模型，虽然受制于内部模型构建的方法论和专业能力，但是通过第三方赋能、双方合作的方式来构建胜任力模型是未来的发展趋势。此外，企业更加关注胜任力模型的落地和应用，这成为企业非常迫切的需求和期望。但是现实根据笔者多年咨询工作中的观察和了解，胜任力模型真正能够充分应用，完全内化、与企业人力资源管理体系融为一体的情况非常少，胜任力模型并没有“胜任”或发挥其该有的功效，从胜任力模型构建到应用都存在一些误区：企业在胜任力模型构建中存在哪些误区 1、只“多”不“少” 很多企业其实很早就构建了模型，但是一直没有用，笔者通过项目的调研发现，很多企业的模型非常复杂，对管理者的要求有十几项，对普通的员工的要求按照二级指标来算也有十几项。当所有的能力项都重要的时候，根本就没有办法识别区分差异性胜任能力了。替换高清大图请点击此处输入图片描述心理学中的认知原理，一个人的认知范围是7+/-2，当数据量过大的时候，一般人会忽略很多信息，根本难以记忆。所以胜任力模型一定要抓取差异性的能力指标，笔者在建模过程中，常会建议客户采用问卷调研的方式进行重要性排序和筛选。 2、只“繁”不“简很多集团企业在不断的更新模型过程中一直在做加法，模型的指标越来越多，描述越来越拗口。在实际的使用过程中模型应该是简单，好记，朗朗上口的。有些专业公司会将胜任力模型和评估模型区分开来，评估模型主要用于应用，胜任模型为人才发展提供方向性指引。胜任力模型其实是企业的共同语言，最后是要企业内部的人看的懂，明白，认可的。笔者服务过一家外资的零售企业，母公司的胜任力模型不适应中国市场情况，对模型进行了优化之后，将原有的8个模型指标缩减到4条，将胜任力模型的描述简化，让门店的普通员工都看的懂明白，能够符合中国和业务的情境。用CEO的话来说，就是挂在门店，最基层的员工和普通顾客都能看的懂就行了。 3、只“建”不“用” 很多企业非常重视模型构建的过程，但是模型构建完工作就结束了，胜任力模型只偶尔在汇报材料中出现，岂不知汇报完才是胜任力模型工作的开始。笔者服务的一家知名房地产公司在建模结束之后，开始落实在招聘，培训，绩效，薪酬各个人力资源的环节，比如，他们的销售岗位的胜任力模型就被很好的应用在招聘领域中，第三方的胜任力模型交付之后，他们召集各区域的BP对胜任力模型进行宣导和应用的探讨，胜任力模型对接招聘的测评工具，并且落实了面试题库，为了进一步让BP掌握应用的技巧，结合模型以及招聘面试题库，进行招聘技巧的集训，加强模型的使用技巧。切实将模型应用到实际的招聘工作中，让这些胜任力标准真的成为招聘决策的标准。一家汽车企业，在建模之后的5年里，坚持在公众号上用平实的语言和案例，分解和讲述每个能力素质项。这些都是企业坚持应用模型的典范。胜任力模型真正的意义在于区别一般人才和优秀人才，可以帮助企业选拔，培养，激励，留用优秀的人才。而企业在实际运作过程中只有做到以下的标准才可以把胜任力模型的功效最大化。胜任力模型的“胜任力”包括以下几个方面： 1、通识化胜任力模型到底是什么，有什么作用，对于企业人才管理有什么影响，怎么使用其实是企业每个员工都应该能够回答的问题，至少企业的管理者是必须了解的。很多企业胜任力模型推广难，是因为管理者作为模型的主要应用者都不太清楚，他们依旧按照自己的原则和标准来选拔团队的人才，带有自己的非常主观的标准和管理特点。在人才管理的项目和工作中，业务部门的管理者不能充分认识到该项工作的重要意义，很多时候就会存在“两张皮”，公司推广一套标准，管理人员用另外一套，造成胜任力标准始终无法落地。笔者服务的有些企业通过每年让管理者参与外部高端人才招聘，内部人才选拔，盘点等项目，担任考官，不断接受面试官培训，使用评分标准打分等方式，让管理者在这个应用的过程中不断的强化标准的概念，不断植入关于人才标准的应用场景，从而使胜任力标准的应用得到广泛的推广。 2、常态化胜任力模型是人才标准，人才标准的宣导，应用应该是常态化的。很多企业的胜任力模型只在一个单一的项目中使用，进行几次的汇报和宣导，但是缺乏长期的使用；有些企业频繁的更换胜任力标准，也会造成胜任力标准缺乏生根的土壤，在企业内部缺乏公信力。人才标准要与人才的选拔，测评结合起来，人才标准是什么，就测什么，测评工具要与胜任力标准协同起来；人才标准的常态化的前提就是相对稳定和一致性。笔者服务过的能源公司，集团的人才标准是统一的，分子公司必须遵守，但是分子公司可以在此基础上细化，在使用上有一定的灵活度，可以采用不同的测评工具和方式；每年员工的岗位胜任力的评价是作为常态化的评价，是作为上岗标准，与定级定薪是结合在一起的。因此该企业的胜任力标准是得到广泛认同和充分使用的。 3、营销化胜任力模型同企业内部其他所有的体系化和标准化工作一样，都是违背企业员工固化的思维和习惯，在短期内，甚至会降低人才管理工作的效率，但是长期对于人才管理工作有正面的促进作用。企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困难。很多企业采用粘贴海报，开会宣导、群发邮件等方式来促使大家了解模型，但是很多模型优化咨询项目中，我们问到管理者或者是员工对于已存在模型的了解，结果不尽如人意。为什么不换一个思路，如果把胜任力模型当成一个理念和好的产品推给客户，那我们还会采用这样传统和单一的传播方式吗？很多互联网企业通过一些主题的团队建设活动，发起一些公益主题等各种方式传播企业的胜任力，往往起到很好地效果。不同的行业，企业员工的构成不同，传播和让对方接纳认可的方式也应该不同，如果用营销的理念来传播胜任力模型才会真正用心去研究用户/客户的特点，持续的吸引员工接纳新的理念。 4、科学化很多企业内部构建胜任力模型，其实这是一件非常好的事情。这说明企业人力资源从业者的专业化能力在不断提升，但是也会存在一些风险，当企业内部人力资源从业者对于胜任力模型构建的原理，方法论，过程，结果，应用等还没有特别深入的了解之前，胜任力模型构建在企业内部使用，可能会误导企业的人才管理方向，导致不合适的人才流入公司。因此模型的构建需要经过专业的培训和训练，并且对于建模过程中科学化的探索。笔者服务的一家金融公司，模型构建后每两年就会对模型进行优化和验证，每年笔者也会单独接到企业希望验证模型的需求，模型是否真实地选拔，培养和留用了优秀的人才，这是需要持续的追踪，采用科学的方法进行不断验证的，因此模型的科学性是胜任力模型有效的最重要的因素之一。笔者也期望专业公司能够越来越关注胜任力模型“后”市场，关注模型的赋能，落地，应用的业务，解决“最后一公里”的问题。 - THE END -

2018/04/25

人才评价|用人才，既要像猎人，也要像农夫！

如何才能避免人才青黄不接、大将缺位的状况？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？怎样打赢人才争夺战，绘制好人才地图？阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO 的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？ ① 你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54 张人才王牌或者108 将； ② 为关键岗位制定人才后备计划； ③ 通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。详见下图：注：CARD，建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Review，培精英Development。但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。携程创始人梁建章曾深刻地指出：互联网带来的最根本变化，就战略地图、能力地图和人才地图是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议）。通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能够在24 小时内找到任何一个子公司CEO 的继任者。京东于2013 年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。目前，京东近80% 的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。人才盘点不仅仅是对人的绩效/ 能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。① 未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？ ② 要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？ ③ 现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？ ④ 关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？ ⑤ 如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？ ⑥ 如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？ ⑦ 面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ 1997 年，麦肯锡提出了“人才争夺战”的概念，在此20 年间，人才争夺战压根儿就没有停息过。如果说有什么区别的话，那就是这种争夺战变得更加激烈，对于正在快速扩张的企业来说尤为激烈！在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10 年的时间；而在中国，甚至5 年都不到，就被委以高管重任。人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO 们便不支持了，开始打“退堂鼓”！“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、培训体系构建等长期问题的注意力和投入，很多企业的人力资源部门沦落为“ 救火式”“应急式”的招聘部门。人力资本投资周期长更加剧这一恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上，从而更加忽视长期的人才管理工作！正所谓，人才培育，讲起来重要，忙起来不要！人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定企业人才制胜的关键要素。在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这是企业在人才争夺战中获胜的基本保证和关键策略！平安集团对人才地图的表现形式进行了创新发展，独创了“三维人才地图”。常规的人才地图一般是横轴绩效维度、纵轴能力维度（有的企业用潜力）。平安创新地增加了第三个维度，即未来能力发展趋势，使之成为一张动态变化的三维地图，把工作绩效、胜任素质和发展趋势有机地结合在一起。在平安集团，近30 万名员工每个人都有一张个人三维图，三个维度分别为绩效排名、胜任程度及发展趋势：绩效排名和胜任程度可以让员工找到自己在集团公司中所处的位置，而发展趋势则表明了员工未来发展的可能性。平安集团根据人才地图将员工分为4 种：绩效好、潜力高的将会重点加薪、重点培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位、甚至开除；而对于绩效高、潜力低和绩效低、潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回到正常区域。从平安集团的实践中我们可以看出，绘制人才地图需要系统思考以下关键问题。 ① 识别人才需求基于未来战略的人才需求是什么，数量是多少？我们需要基于未来的战略明确不同类别岗位的能力素质要求是什么？人才数量缺口有多大？人才需求的分析不能仅仅思考人才数量，更重要的是要对人才质量的标准进行定义和深入评鉴。② 评估人才供给人才供给评估需要深入盘点人才的现状和分布，包括数量、人效、绩效、潜力等，以及战略性岗位的人才充足率如何？有无充沛的后备梯队？有的时候不能仅仅开展“内部人才盘点”，更多的时候还需要联合猎头开展“行业人才盘点”，看一看整个行业的关键人才都分布在什么企业，他们有何动向？ ③ 制定行动计划运用5B 模型系统制定人才战略，匹配人才需求和人才供给：招聘计划（Buy）、加速发展的培养计划和晋升计划（Build）、人才高度绑定的激励计划（Bind）、制定人才外借策略（Borrow）、果断淘汰价值观和业绩低下的员工（Bounce）。学习地图：“米百俵”精神 “米百俵”精神源自一个日本典故，米百俵在日语中原意为一百袋大米。日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓的“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即培育人才。未来的组织，最重要的使命是赋能。因此，HR 部门必须要有战略高度、战略远见，必须要搞明白：企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力！基于此，我们把人才管理体系定义为决定企业未来发展的“赋能引擎”。我开发了一套工具：首先基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，挂在CEO 和HR 部门负责人的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几门培训课程。不是简单地核算一下工资，而是为企业源源不断地输入人才，如图所示。这就需要我们从传统的、基于岗位的、追求合规同质化的人力资源管理体系，转型到现代的、基于人才的、追求战略差异化的人才管理体系。人才管理体系要追溯到战略地图和能力地图，推动整个HR 体系从“事务专家”角色升级为“组织能力架构师”和“战略地图引导者”的角色，推动公司日积月累地去发育组织能力，以及引导全体员工协同走在执行战略的轨道上。不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷911 涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路的农用车上，显然是不能发挥其作用的，因为底盘不支持、系统不配合。因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！过去HR 对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在需要HR 既要具备管理岗位的能力，又要有发展组织的能力，为优秀人才的潜能发挥提供相匹配的组织平台。我们在人才管理上不能有“豆芽思维”：希望人才能像豆芽一样在三天内快速长成，我们要有“‘米百俵’精神”。在现实中，往往当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，而且培训预算往往是最先被削减的！卓越的公司都建立了内部“企业大学”，去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段地发展员工的知识、技能和素质。它们在员工能力地图和人才地图的基础上，为关键岗位的专业人才绘制了“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力，从而尽早地胜任工作，并达到优秀和杰出的水平。将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径结合在一起。总结你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！最终公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。

2018/04/25

阿里前首席人力官：HR要因时因地制宜，不要套路化！

替换高清大图请点击此处输入图片描述其实做HR很需要对人性本身的常识性理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了。众所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看从哪出发。从远一点的角度看，有了业务的战略，才能形成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事倍功半。所以，HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说，一个重要的输入就是战略。请点击此处输入图片描述组织发展周期图 HR的战略出发点那些长期生存的公司其实都是非常简单的，使命、战略没有那么复杂，就是保持初心。比如我服务过的强生公司，它的原点是要解除人类的病痛。因此，一个有雄心的HR，在一个早期的组织里，要帮助公司有更高的品位。我们说，所有不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时候，别人能敬一个礼，墓志铭也能好看一点。当然，商业组织必须赚钱，没有利润就走不下去。一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里：第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。第二点，马云给我两个选择：一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。 HR最终输出的是企业文化 HR最终要建立是这个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。 HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。 HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。比如我04年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。 HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。 HR要因时因地、因状况采取不同策略 HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。 04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。 HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗？不是。我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队的。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文化，因为文化的载体是干部。领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。我讲这些案例，是想让大家知道，不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。有时候我们纠结种桔子还是种芹菜？其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，可能都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。变革时代，不同组织规模的HR要怎么做？请点击此处输入图片描述组织的增长是一个几何量级的增长。 1、首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决定，这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。 HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比较模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。 2、一个组织如果有100人以上，就需要有人专门做人力资源的工作了。要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。100人到500人之间，分层协作的流程和授权体系的建立，就需要HR发挥真正的作用，完成业务流程的梳理。业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工，比如制造行业，工厂经理下属领班、工段长，分别是什么责任，应该怎么管理、激励；销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多，要专注在流程上，要帮助公司度过混沌无序期。 3、500人再往后，业务通常已经开始多元化了，有不同的业务线。 1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需要在原有的整齐划一的母体之下，兼容并鼓励有跟母体完全不同的做法。比如说淘宝创立的时候，管理办法是另外一套体系。这时候要有一定的母体性的基础规范，文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架，作为基础的运营规则和机构；但是要能容忍并且能推动母体之上生出新的东西，不要用母体的东西去框限他。就像淘宝，我们给淘宝开了和阿里完全不同的股权方式，在淘宝工作的人，股权相当于阿里的十几倍。因为不确定性和风险远大于阿里。再比如阿里影业，一个三、四百人的来自五湖四海的人组成的公司。我在阿里影业的时候，他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做，这个公司还没打过仗，连谁是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非开始高度的跨界经营，否则就应该拆成更小的单元，小的事业部，允许在事业部里授权，允许和母体不一样。但是基本的使命、愿景、价值观，干部的基础标准，不能丢掉。 HR要做的，就两件事：怎么分配利益、怎么决定权力。组织小的时候不需要太多规范，大一点再去规范；再做大以后，反而又要拆小再来做。阿里做到很大的时候，我们把公司拆成35个事业部，淘宝、支付宝全部打散，就是为了回归到组织的最佳规模。今天讲互联网时代，无边界、无层级，其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里，HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。兵无常势，水无常形，一切为了战略请点击此处输入图片描述这是阿里的组织衍进图。做HR是兵无常势，水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动：第一是确定业务战略，马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。第二，业务完成以后，讨论组织战略，组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三，组织结构调好了，接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。互联网时代的人才策略用人之长，限人之短架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。HR要本着这样的理念：第一，扬长避短；二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。HR如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。未来组织的演变：打破层级体系请点击此处输入图片描述互联网时代，是一个人人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样，85、90后需要自己做主，需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。我们的那些条条框框，已经过时了。我一直告诫60年代的人，别去考核80、90年代的人，他们会不屑。他们认为自己这个好，那个好，让他们自己考核自己就好了，觉得自己哪里好，说出来。互联网时代的个体更具有独立性和自主性，过去我们都是被分配、被要求、被考核的，现在，互联网把所有的东西都打破了。新的时代，得换一个思路。这个过程非常痛苦，也有很大风险；但你不尝试，组织和人员就会僵化。变革时代的到来，一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的，但是组织又必须存在；那么怎么在解放人性的同时，又能够获取组织的利益？互联网带来了一个非常好的工具。这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。从组织的角度来看，80、90、00后，成长于这个年代。所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化，因此，只有把结构拆得小一点，才能够控制风险。阿里的事业部下有很多小的自组织，聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。在这个状况之下，传统的管理手段开始失去意义，打个不及格，没奖金他也无所谓。原来层级机构下，组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力，都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性，让他们自己动起来。 08年左右，我在阿里造了一阵舆论，说想当总监、当副总裁的人，都是已经没有战斗力，自废武功的人。总监是我们中高层的干部，管人的，过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲，那些资深研究员、专家是公司的标杆。造这个舆论就是为了解决层级的问题。我们有太多层级了，销售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监，从M1到M10，马云是M10，总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分，把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线，让想当官的人往这条线上走，给组织腾出空间，把层级减少一些。这是很辛苦的。工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会加速组织的死亡，要全盘改变很难，但如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。所以，基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点，组织不是为了扁平而扁平，是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献，或者边际成本已经远远大于边际贡献，这样的层级就应该被取消。HR的架构调整，最终也是从经济学的角度去看待的，一定要效益最大化。未来人才的发展趋势: 专业性、流动性、插拔性再来看这个时代人才供给的外在趋势，有两个趋势：一是小型化，注重单人人效；二是自由职业者、自组织增加。数据显示，有将近50%的人不选择就业。这是90后选择更加多元的体现，其实是社会文明的进步。经济发展，中产阶级越来越多，他们的下一代不用为生计发愁而被迫选择工作。同时，优秀人才能够获取更多自主的机会和空间。社会文明的重要表现就是人有越来越多的自由选择。组织也是一样，给个体更多的自由选择的权力，这个组织就越文明。请点击此处输入图片描述未来人才的特点有三个：一是专业性，“单点突破”，这个社会未来最有潜力的人才是专业化人才，那些有一技之长的人会有更多选择的机会。而且，专业化的培养是未来人才培养的重要趋势。二是流动性，人们拥有更多选择的机会，可能同时为几个雇主工作，不只为一家公司卖命；三是插拔性，基于一个行业的背景，人才可以有一个良好的循环“生态”。人才的专业化、流动化、插拔化，造成人才选、育、用、留的方式也会发生巨大的变化，不只是依靠面试考核评价出来的，在行业中的口碑如何，也成为重要的考量依据。所谓的上下级、雇佣制的关系，也正在发生变化。做HR的人要让组织适应这样的变化，就得先准备好内部的弹性。组织中个性化的差异会越来越大，激励、奖励就要因人而异、个性化，而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西慢慢都会受到巨大的冲击。谁能准备好迎接这样的人才变化，谁的组织才能在同行中间有机会领先。而一旦有机会领先，别人是很难追上的。请点击此处输入图片描述最后说一下人才梯队的管理。阿里主要分三层体系：基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。 HR主要抓两头，一是抓住一线的干部，二是抓住最高层的几个干部，中间自然会分化。一线干部是排长、班长，跟客户直接接触，要盯死。抓前线是为了保障客户端，保障干部培养的来源是正确的、充分的。最高层的管理者是司令，制定方向战略，做平台、文化，滋养组织。那些中间的营长、团长，不用太操心。我讲的不一定就是所有HR面临的情况，但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势，水无常形”，要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经验，守住正，但是要出奇制胜。

2018/04/25

420天津峰会，京东大学倾囊分享的240分钟，干货满满

以“开放·赋能·共创”为主题，京东大学在培训杂志主办的中国企业培训与发展年会的表现，不可谓不亮眼。有很多朋友直言——京东大学半天的分享，收获满满，让一切期待值得。京东大学在业内向来低调而坚守信念，助力业务蓬勃发展和企业基业长青是培训人的天命，京东大学始终不忘本份，一旦分享就要拿出经得住实践检验的干货。此次京东大学校长携管理团队重磅对外发声，就是为了更好地传承京东集团无界零售战略，赋能生态圈，实现行业价值最大化。那么在京东，到底怎样培养人和发展人？京东大学执行校长李庆欣致辞京东大学校长李庆欣，以平实温暖的口吻侃侃开场。 “很多同行朋友对京东大学很感兴趣，希望与我们交流。今天的这场活动，就是最好的机会。我们今天会给出几乎所有的经验与心得，奉上最真诚的分享。因为我们知道，干货总是代表昨天所做的一切，如果我们自信有能力，就可以在未来创造更多的干货；同时分享才可能实现共创，才可能有更多的价值产生。入行近二十年，我知道学习与发展这个行业所有的酸甜苦辣，面对越来越多的挑战，让我们一起在这里打打鸡血，彼此加油鼓劲。” PART1 管理团队分享速度与激情——企业高速发展下的人才培养（京东大学时金胜）说到了速度与激情，你的脑海一定浮现出了炫酷电影的画面。嗨，思路还得回到我们的培训话题上。说到底，在京东做培训，完全就是一幕幕精彩悬疑的“速度与激情”。什么是京东速度？请见下图：在组织易变性、业务复杂性、边界模糊性、需求不确定性的VUCA时代，面向规模庞大的需求群体：员工16W+、管理者8000+、HIPO3000+、继任者1500+、还有T型人才、国际人才…，如此犀利的挑战下，京东大学如何克服重重困难，巧妙运用“激情”来满足速度的追求？ 1、以不变应万变，以变应变，以快制胜 2、授权前移、专业精进、共创共赢 3、前瞻思考、系统规划、快速行动、敏捷迭代 4、客户导向、产品思维、营销思维，口碑为王你只有把脚放到客户的鞋子里，才能知其所需，供其所要。面向管理者：面向员工：京东大学领导力进阶体系图京东领导力体系发展路径 PART：2 无界学习时代——学习内容与形态的创新探索（京东大学岳建军）无界学习是这个时代的话题，从无界零售——“人、货、场”无界的战略缘起，到学习发展领域的“人、课、场”无界的理念衍生，反映的是学习内容和形式存在一块极大的未知蓝海，足以进行各类创新。岳建军老师正是从这里出发，从学习活动的核心三要素“人”、“课”、“场”入口，从“人无界”、“课无界”、“场无界”三个层面，为我们详细地剖析了无界学习。幽默风趣、娓娓道来的演讲风格，让每一位现场的听众在惊叹中深思，在深思中领悟。人无界——重新定义学习活动中的角色打破学习活动中的角色界限。京东大学从全国筛选30多位专家，萃取经验，赋能站长，站长拿到方案落地，做测试，进而全面推广。从这个过程中，谁是老师？说不清楚，但每个人参与的积极性都很高，并且产生了实际价值。打破学习活动中的组织界限。为什么不把有的培训项目，敞开对我们的供应商和合作伙伴一起做呢？我们的培训部门，可否作为一个平台，将我们的培训机构、科研机构等一起，达到整体的价值最大化？例如京东JDMBA项目，既为自己的核心管理团队输送“懂经营、精管理”的商业精英，又面向京东生态伙伴开放席位，为合作伙伴们深入了解京东、对接资源，在互联网企业人才培养模式中快速成长，更是直接获得来自京东高管们的辅导与传授。课无界——学习内容的积木化设置课程的积木化设置。玩好积木，首先要有积木零件、图纸以及能够一起搭建出成品的伙伴。培训也是一样。有没有推荐课程/项目（积木零件），有没有推荐解决方案（图纸），有没有推荐定制化的方案供应商（伙伴）？反思我们自己的项目，现在到了哪个阶段？通过这样的颗粒度，我们团队制作了“积木零件”盒子。该怎么保证“积木零件”的先进性呢？搭积木，如何进行定制化的交付呢？学习顾问中心根据特定人群、场景和业务问题，并从后台的CEO部门获取专业支持。搭积木的人——学习顾问，角色是怎么定位的呢？面对客户，积木怎么拿？场无界——以技术发展为基础的泛学习化尝试要永远保持对世界的好奇心。2017年到现在，最大的风口或者热词都有哪些？有人说“吃鸡”，有人说“直播答题”，以及AI、大数据、区块链…这些与我们有关系吗？有的，需要我们去探索。要清楚学习形式设计的依据是什么。促使人主动做事情的动因是什么。这些对学员学习动机的洞察，成为我们所做的一切项目运营设计的起点：比如挑战赛、碎片学习、答题游戏…我们做的很多，但还是依然不够。我们不但要跑赢时代，还要跑赢业务，我们一起继续加油！ PART3 技术引领，人才先行——京东技术人才培训体系核心架构设计（京东大学王昶）京东未来十二年，京东要向技术转型。那么对技术人才的培养，就愈发关键。且听京东大学技术学院王昶老师的分享。技术人才的培养，是一个特别大的问题，因为，你不懂。京东之前的业务模式下，业务是重中之重，而技术，是要为业务服务。而现在，我们进行了转型，要成为一家零售科技公司，技术即业务。做人才培养，首先看人是怎样的情况？技术体系的新人汹涌而入，员工技术语言不统一，如何把大家锻造成金子般宝贵的技术人才，体系化的技术人才培养，愈发显得重要。我们现有的课程体系，都是一块块能力积木，都可以根据需要，组合整合，形成定制化的解决方案。那么，怎么构建我们的课程体系呢？传统的培训设计依据包括：胜任力模型、岗位任职资格、职位说明书等等。但是，在业务与环境快速变化的情况下，这些或者没有，或者同样在不停地迭代，那么如何构建课程体系呢？本着“解决实际问题，满足业务发展需求，创造真正的价值”的目标，我们以业务实际场景及业务流程入手，去识别关键“岗位簇”，在此基础上再进行不同的“岗位簇”的能力层级分析，从“岗位簇X能力层级”模式入口，搭建起了课程体系。研发核心的工作流程为：产品设计、用户体验、开发、算法、大数据、测试/质量控制，。在下面，是我们项目管理的敏捷价值交付；在上面，是我们的信息安全；在两头，一头是我们的新员工，另外一头是我们的管理者。通过这个整体业务场景的分享，我们定义了六大“岗位簇”做为横向坐标（后续随着业务发展增加至11个序列），纵向是基于“岗位簇”的能力层级，综合起来就是我们的课程体系。以下，是我们以产品经理为例介绍课程体系的设计。我们不但调研了产品经理，也调研了产品经理的上下游，明确校准其目标学员画像，然后设定学习目标，其次规划学习路径。在迭代推广阶段，我们的做法是：最终我们形成的产品经理课程体系，如下图：此外，我们还有京东技术节、黑客马拉松（Hackathon）等大型项目，并从中孵化出很多落地的项目。 PART4 学无边界，梦有未来——众创时代下，京东如何为创业者护航（京东大学彭胤） “创业者非常辛苦，而我们希望大家做简单快乐的创业者。”京东大学彭胤老师如是说。京东大学众创学院以吸纳、培养、扶持中国未来商业领袖为己任，打造中国顶尖的创始人生态社群，2015年由刘强东先生发起，京东金融主办，以“让创业变得简单快乐”为使命，以“打造实战派的创业者社群平台”为愿景，业务定位是“链接&赋能”。我们从无界零售和金融科技两个领域，对内进行业务赋能和资源整合，对外进行赋能。我们与长江商学院合作开设金融科技班，学员们的收获非同小可。众创学院不仅仅在响应创业者的需要，同时我们尽力做到引领需求。如何做到引领需求呢？我们和创业者一起做共建生态的事情。传统的班级只能解决他现在生存的事情，我们和创业者一起研究趋势、整合平台资源、降低成本、加速企业成长，并共建生态。第一个维度：积木赋能把课程体系、师资体系和学员库作为中台，支持我们所有的业务。中间，把京东赋能的占比做大。第三个模块是产业定制。在底层会把行业分类做得更聚焦。不同的产业，我们希望做共建生态的事情。第二个维度：核心项目核心项目围绕的行业纵深、京东链接、共建生态组合，都是为了更好的为创业者在自己的小生态中快速成长和布局。第三个维度：产品版图既能看到视野，又能看到趋势，同时也能把我们的产品打磨出来。在这个过程中实现产品社群化，在不同的城市落地项目。最终是将内容体系+核心项目+产品版图汇聚成引领需求的要素。京东作为生态型的企业代表，愿为共建、共生、共赢的生态功效自己的全力。还有三个关键词的思考：客户、用户、账户的思维方式。如今大家都在通过智慧科技和用户行为数据，都在做把客户升级为账户、把用户升级为账户的事情。只有这样才会影响未来的核心战略。 PART5 教育+学习——服务京东智能商业体（京东大学王萌）京东大学对外业务负责人王萌老师，2010年入职京东，从在京东的切身体验，诉说对京东的印象和感悟。京东的教育+学习，应该怎么做？王萌老师的演讲给了所有人清晰的展示。我们的目标定位：我们不仅做自己的人才培养，同时希望为社会人才与企业用人的全价值链搭建一个对接的平台。我们的合作模式：整合内部资源和外部资源，面向院校和企业/政府两个市场，进行京东大学对外业务的产-教/培对接，全面开展落地的各种合作。我们提供的服务-产/教合作方向：全面推进产教融合，提高社会化人才培养的质量，是十九大提出的要求与国策，通过与全国上千家各类院校的多种合作，人才前置性培养与择优、行业人才标准的制定、行业人才影响力的渗透等等效果已经对京东的业务成长带来积极的作用，背靠京东集团及京东生态圈的人才需求市场，我们将深入与更多优质院校资源进行稳扎稳打的深度合作。我们提供的服务-产/培合作方向：我们可以对外赋能的课程，目前有300多门，我们可以针对所有需求，进行定制化的赋能。我们可以承接的需求包括：创新/创业孵化、扶贫/农村电商、产业升级、转型、变革驱动、青年人才培养、未来领袖培养等。比如青年人才培养，我们在200个县域打造了全套课程体系，就是为返乡创业的人才助力，帮助县域发展。下面的案例，说的是中组部电商精准扶贫培训班。贫困地区的农产品需要走入市场，通过产业发展达到彻底脱贫。京东平台建立了很多区域性特产馆，帮助贫困地区的农产品走入电商平台。如何帮助这些地区的产业对接到互联网，做到规模化、品牌化经营，这是我们农村电商发展类培训所擅长的。校企合作，在与院校的合作中，我们以标准化课程资源库和实训平台为主要依托，从线上线下同时连接学生，线上，学生们通过基于京东商城实际交易场景开发的“线上店铺运营实训系统”进行模拟练习；线下，学生们可以获得京东业务部门分发的实际任务去做力所能及的实操、现场实习等机会。最终优秀的学生可以输送到京东的商家平台，同时他们也是本地企业争相抢夺的人才。 PART6 无界赋能，共生共赢——TELink人才生态联盟倡议（京东大学李辑） VUCA时代，组织人才发展面临新的挑战。应该如何应对？在第四次零售革命的前提下，TELink人才生态联盟给了我们新的启发。 2017年10月10日，TELink人才生态联盟正式成立，宗旨是开放、赋能、共创，致力于通过跨企业培训、联合校招、跨企业轮岗等无界人才培养和发展举措，其中京东大学的对外业务与整个联盟的“无界学习”是彼此的一部分。 OTC价值主张-组织、人才、文化是战略变革的背景下，三个驱动变革的重要力量和抓手。其中，颠覆性地、领先于业务发展的组织变革是关键的致胜因素。随着业务发展边界的模糊，组织之间的界限也越发无界，进而对人才从宽度与深度两个方向都提出了更高要求，包括：从技术人才到管理人才，从本地人才到国际人才，从职能人才到专业人才，以及专业人才的精进速度等等。组织与人才的发展无法再依赖种种传统的管理手段，共同的愿景、使命、价值共创的过程，将成为未来真正的驱动力。京东的组织能力重构将围绕“3E”的模型去进行诊断和建设。同时，内部市场化的任务平台也将对管理结构、绩效评价机制等带来更深刻的改变。最后，在外部我们需要与所有伙伴建立新型的“共生、共创、共赢“的竹林般的生态关系，我们同根生，共生长。 TELink人才生态联盟介绍： TELink联盟运营机制： TELink人才生态联盟目前开展了无界学习、无界招聘、无界轮岗等实践，欢迎有意向的企业一起加入我们。无界学习：共享线上线下核心学习资源，互相学习共同成长。无界选人：联合多家企业进行联合校招，首次尝试多企业投递模式，联合宣传，扩大雇主品牌。无界用人：在TELink企业之间的轮岗实践中，可以发现对组织来讲，轮岗对组织整体能力的提升是有很大帮助的，对于员工个人来讲，轮岗很好的开拓了他们的眼界，同时可以发现在不同岗位历练过的员工，他们在横向影响力及资源整合能力上都得到了充分的提升。 PART 7 技术成就学习的未来（京东大学许楠）许楠老师的开篇很吸引人，“最近思考三个词：支持、科技、连接。” 支持什么样的企业就会孵化中什么样的企业大学，什么样的企业大学就会运营什么样的学习项目。而对于学习管理系统，什么样的学习项目就会要求什么样的学习管理系统。许楠老师对于京东的培训系统构建，进行了角度独特的介绍。京东大学的战略是什么？杨帆体系：面向内部的体系化+混合式学习系统，决定了学习平台架构。京英培训管理系统是船舱，承载了运营的动力系统和内容系统，同时搭载各类项目抵达目的地。课程、讲师、知识库等组成的资源中心，连接“对内、对外”两方面业务，，两翼齐飞，一方面成为“京英平台”做内部培训管理工作，成为内部员工的学习平台；另一方面连接“Telink平台：成为外部B+C客户的学习及人才平台。科技把繁杂的培训管理工作，交给机器，让培训者更多地专注课程开发、讲授等工作。京东在做全球扩张，如何解决跨国际的快速交流、培训？能否引入AI呢？能否引入语音识别呢？我们的语音实时翻译，让培训界看到了京东技术应用培训的魅力。想象一下这样的场景：当你在讲台上进行正式的演说、授课、分享，你不再需要现场速记，我们的语音实时翻译工具，就能以95%的准确率实时将中文英记录下来，并且支持保存、下载、编辑等功能。这样，我们解决了跨地域交流的工作。引领变革：JDU正式启动LRS数据库建设项目什么是学习大数据？一个员工，在内部学习平台学习了一门课，在知乎上参加一个大牛关于产品管理的课程，在得到app上听了一门大师将运营的课，百度了几个关于运营的问题…那么，我们的平台用LRS打通这样的学习大数据，是有价值的。知识图谱：在vuca时代下如何快速构建成人学习体系，知识图谱给出了答案—通过将知识元连接在一起，形成关系网络。进而不断进化成为课程-项目-体系，最终成为一个完善的、动态的成长体系。连接互联网能做的，就是把企业、学校、学生、职场人、政府相互连接。第一、知识。各个企业间打破壁垒，分享专业内容资源。使专业课这样的资源部再稀缺，为员工提供更多选择。第二、连接校企人。我们联合众多企业面向广大学生进行联合招聘，招聘的形式不重要。重要的是这将形成一个更加完善的人才资源池，同时为企业和学生提供更多选择。未来，通过开放专业人才能力素质模型，企业可以更准确定义人才，实现快速招聘。第三、连接岗位。各个企业间开放岗位进行轮岗，为员工打开一条全新的发展培养通道。我们要做大连接，让连接产生价值。改变正在发生，我们盼望的场景，未来马上就会到来。当然，这是一场寓教于乐的分享，京东培训人，，用勤奋、团队、激情、创新，为“让培训变得简单快乐”不懈努力。现场问答 Q1：京东大学为什么发展这么快？业务跑得这么快，我们怎么能不跑快！如果不跑快，我们就会被淘汰。京东自2007年就设立了管培生项目，从国内外挑选最优秀的学生进行培养，现在他们成为京东骨干力量。企业从人才培养中获益，对人才的重视和培养深入人心，我们也就能够得到业务部门的大力支持，往往不谋而合，把事情很快做起来。因此，京东是个很好的平台，很多在做的事情，不是在任何一家企业都做得了的。对于团队，我鼓励大家“做事有底线，发展无上限”。同时我们不追求尽善尽美，在保持高标准自我要求的前提下，以实际能力边跑边迭代，边开枪边瞄准，多任务/项目同时并行，已经成为团队的文化。可以说，有很多类似种种的有利因素叠加在一起，才成就了京东大学的今天。 Q2：京东如何评估和量化单纯由培训给企业带来的绩效增长？京东的培训，与薪酬绩效有怎样程度的联系？第一个问题: 重要的项目会做第三级和第四级评估。例如领导力进阶项目，运行一年多后，2017年我们向所有学员采取360°评估的方法进行三级评估，在获得学员行为改变的反馈同时，将所有学习数据汇总分析，也最终形成了《2017京东领导力发展白皮书》，成为我们2018年领导力发展的依据之一。关于培训效果的问题是个永恒的问题，我个人的看法是，如果我们听到有老板在问我们（注意是老板J）：XX项目的培训结果是什么、怎么证明？我们已经需要警觉，项目可能已经出现问题了。如果发生的一切是真正满意的话，一般不会有人问这个问题的。怎样保证学习项目的有效性？作为L&D职能中的甲方，最大的价值是识别出符合组织发展、业务发展最核心的人才培养需求，不能为了做培训而做培训, 或者为了证明自己有价值而做。从项目开始能够厘清学习的真正目标（人群、能力、效果期待是什么等等）占据项目成功50%以上的概率。第二个问题，除了合规类培训，几乎没有硬性的培训要求。培训没有强制性的政策保证，所以我们必须做内部的市场，考虑内部用户和客户的满意度，把项目作出口碑。 Q3：京东大学从建立初创到发展整个过程，它的创建初期，在办学理念上是怎么确定道路？在一开始遇到哪些困难？在中长期，可能会有的制约条件是什么？如果刘总坐到你对面，你会问他要什么资源？企业大学的目标是动态的，同时永远对标企业的需求。我加入时京东已经发展到11万人，但对人才的培养没有系统化的内容和学习路径。我们从三个方面做体系: 内容体系、运营体系、制度流程建设, 这些都是16年到17年重点做的事情。当然体系化要和灵活快速兼顾，两条腿跑。2017年起，京东战略转型，开始做对外赋能，我们立刻敏锐地意识到，我们的组织能力会需要怎样的变化，我们如何做好准备？我们一方面要做赋能，另一方面所有的业务需求促使我们将腿迈出去。通过京东价值观、能力等的对外赋能，协同京东业务做一个联盟生态。最大的问题，是人。无论是对内业务或对外业务，都需要合适的人。脑袋里想到的事情，得有人做出来。最大的制约因素就是人。如果向刘总要资源，那也是合适的人，但这应该也是他头疼的事情，因此切身之痛，让我更加明白人才培养的重要性。 Q4：今天全程在这里聆听。我来自一个传统行业，今天听了之后，感觉有点困惑，首先就是咱是怎么分类，分出这些中心的呢？这个分类似乎我这个行业的人看了有点晕。另外COE，那这块，人力资源在做什么呢？第三个晕，刚才咱们内部共创共赢，外部咱也赋能，咱内外都有客户，咱京东大学和相应的业务部门之间，又是什么关系呢？总体来看，京东大学就是三个字，无边界。举例，为什么成立零售学院？当京东第一步要转型成为一个科技零售公司，打造人-货-场无界零售的未来，进而成为一家零售科技的公司。对于京东的同事来说，无界零售中不可缺少的线下零售的场景是我们的短板，因此我们和战略部一起设立了“零售学院”去弥补这个短板。这些学院的设立，即不是拍脑袋盲目设立，也不是为了追求“品类齐全规整”而成为刻板的学术机构，它背后一定有业务需求的场景，学院作为京东大学内部的COE部门，它的存在是为了在专业条线能力建设方面成为专家、顾问和资源库。在京东集团的HR大体系中，京东大学作为COE部门与HRBP并肩作战。同时，大学自己也会有自己的小前台、小中台、小后台。除学院外，我们还有学习顾问团队作为小前台，系统平台/运营团队作为小后台。京东大学和业务部门的关系很简单，他们就是我们的内部客户。

2018/04/03

任正非：方向可以大致正确，组织必须充满活力

　　“领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰·麦克斯维尔博士这样说。　　麦克斯维尔博士讲授领导力课程超过40年了。全球超过126个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都曾专门向他请教领导力问题。你变成什么样，人们才会追随你？岛君推荐麦克斯维尔博士的21个建议，金句多多，不忍独享，建议收藏，时时翻阅。　　约翰·麦克斯维尔博士认为，领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式，一旦了解其中的秘诀，任何人就能很快拥有领导力。而决定你是否拥有领导力的关键并不在于你的职位高低，实践领导力的法则，人们才会欣然追随。这些领导力法则是什么呢？　　01 盖子法则　　领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到8分，那么你的成效就不会高过7分。你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。　　02 影响力法则　　衡量一个人的领导力，全看他的影响力，如果没有影响力，就绝对无法领导别人，真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果你不能影响别人，人们就不会跟随你；如果人们不能跟随你，你就不是领导者，这就是“影响力法则”。　　03 过程法则　　领导力来自日积月累而非一日之功，领导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验，感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一一细数。领导者需经长期历练才能成熟有效，每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天培养，绝非一天就可以实现。　　04 导航法则　　谁都可以使一艘船转变方向，但惟有领导者才能设定航线，领导者必须具备积极的心态才能领导别人踏上未曾走过的道路，你必须有坚定的信念才能带领团队走完全程。　　05 增值法则　　在很多人的眼里，领导的地位意味着成功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及的最高位。但与这种观点相反，领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人走多远。要做到这点，领导者就要服务于他人，提升他人的价值。　　06 根基法则　　信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合，欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他品格的上限。当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能力带领大家迈向成功。　　07 尊重法则　　人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领导其他具备有领导潜能的人。　　08 直觉法则　　领导者必定带着领导者的直觉来看每一件事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。先天能力与后天技巧的结合，这种经过操练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技能、弱点，及心理状态。　　09 吸引力法则　　你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样就可以专心致志做自己擅长的事。你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观，年龄层，背景，价值观，领导能力。越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。　　10 亲和力法则　　领导者知道得人之前必先得其心，要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就是亲和力法则，除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动，当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任，成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做。　　11 核心圈法则　　一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。你应该把五种人带进核心圈：1、有潜力者，2、积极乐观者，3、助你成功者，4、能增产者，5、能验证价值者。成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法则。　　12 授权法则　　惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能力会使你受到尊敬。　　13 镜像法则　　领导者树立好榜样后，下属会跟着模仿他们的行为从而取得成功。如果领导者只是说教，那就是没有真正实践；只有当他们亲自开始做的时候，才能算是传授。　　14 接纳法则　　人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者，接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想法。人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领导者。　　15 制胜法则　　领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。　　16 动势法则　　如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛，只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导者才能创造出动势。当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。　　17 优先次序法则　　领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富，都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先次序，每一件事情都有其目的。　　18 舍得法则　　领导者必须先“舍”再“得”，舍得法则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会，领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断的改变，进步，与牺牲。　　19 时机法则　　时机决定一切：在错误时机采取错误行动，结果是灾难；在错误的时机采取正确行动，结果是抵制；在正确时机采取错误行动，结果是错误；正确时机正确行动，结果是成功。所以，只有在正确的时机采取正确的行动，才能为你的组织带来成功。　　20 爆炸性倍增法则　　带领跟随者得到相加的效果，带领领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培领导者，只有这样，才可以到达最高境界，培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经历一种无法相信的倍数增长效果。　　21 传承法则　　一位领导者的长久价值由其继承者决定，重视由内部培植领导人才，顺利传承是领导者成就的最高点，当他培养了一群领导者来完成他的志愿时，他的一生就变的有意义了，如果一位领导者能够使机构在没有他的情形下继续完成大事，那么他就创造出了传承的典范。　　一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这些：　　➤ 人才决定组织的潜力　　➤ 关系决定组织的士气　　➤ 结构决定组织的规模　　➤ 目标决定组织的方向　　➤ 领导决定组织的成败　　掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。没有一个领导者能够同时把这21件事都做好，因此需要建立一支优秀团队共同实践这些法则。　　追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活动后，出色的领导力将助你取得成功。学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导者。

2018/03/28

如何做好企业人才梯队建设？

　　一家企业若想长治久安，稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。那么，企业人才梯队应如何建设呢？　　一、构建人才梯队资源库　　为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库。设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。　　制定人才继任计划　　人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：　　企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。　　人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。　　企业的人才梯队体系一般可以分为三种：　　1、关键岗位人才梯队　　指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位。　　哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。　　2、管理岗位人才梯队　　旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。　　3、关键人才后备梯队　　符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。　　人才梯队资源库建设　　1、人才梯队资源库分类　　人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。　　2. 人才梯队资源库“容量”的确定　　关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。　　储备人才梯队资源库“容量”。储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。（特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。）　　二、候选人甄选　　候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。　　管理岗位继任候选人甄选1、提炼管理岗位的成功关键特质　　高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。　　管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。　　2、设计继任岗位评估模型　　完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：　　成功关键特质：成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。　　任职资格要求：任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。　　以往工作绩效：设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。　　综合素质：综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。　　储备人才候选人甄选　　储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。　　1、胜任力模型构建　　胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。　　2、任职资格要求　　按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。　　3、以往工作绩效　　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。　　4、综合素质　　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。　　三、继任者选拔　　建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。　　从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。　　四、完善人才培养体系　　根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。　　进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。　　人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：　　资源库继任候选人培训需求分析　　1、培训需求的特点　　继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段：　　一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；　　二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。　　2、培训需求分析的特点　　人才梯队培训需求分析分为三个部分：　　继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。　　继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。　　继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。　　3. 培训需求分析的注意事项　　在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：　　一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。　　二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。　　培养方法设计　　仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。　　五、建立人才梯队建设管理机制　　人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。　　企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。　　增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

2018/03/12

卧槽or跳槽，找工作前想清这几点很重要

　　本文经授权转载，来源：BOSS直聘　　又是一年跳槽季，相信每个职场中人都会评估过去一年的得与失，会开始反思目前的工作是否要继续做下去？是否要开始寻找新的工作机会？　　卧槽or跳槽确实是个难题，今天我们来聊聊。　　以下根据有12年经验的资深职业规划师，看准、BOSS直聘CEO赵鹏在“下班加油站”的分享整理而成。　　上班三状态：卧槽、空槽和跳槽　　上班分为三种状态：　　你现在有合适的岗位，处于“卧槽”状态；　　你准备跳槽，寻求你想要的发展；　　还有一种状态就是你处于“卧槽”和跳槽之间，“空槽”的状态；这就跟谈恋爱中的“空窗期”一样，其实我也不懂为什么工作要叫“槽”，谈恋爱就叫“窗”；　　不要简单把“空槽”理解为找一份工作、中间花了三个月没找到，这么简单。比如，我真的认识一位前百度PM，他携着美人，用一年的时间走了很多地方。回来之后，他从容地做研究，并且搞定了一份工作。　　一个人从22岁大学本科毕业，假如没有读硕士博士也没有做博士后的话，那么到82岁退休，中间有60年的时间，正好一个甲子。　　这一个甲子就是在“卧槽”、“跳槽”、“空槽”三个状态中切换，就是职业人的一生。　　今天我要分享的主题就是：　　“卧槽”还是“跳槽”，这是个问题。　　“TO BE OR NOT TO BE”，　　下面我们展开来说。　　为什么是金三银四大“春跳” 　　为什么春节之后是一个跳槽和招聘的“超级旺季”？我们整天说这是春天的“一场大潮”，都习惯了。　　但对于习惯了的事情，我们要知道为什么。　　中国有句古话，欠债不能过春节，比如黄世仁先生就是在大年三十去催债。基于这样一个传统，非常多企业的年终奖就放在大年三十之前发了。这时发年终奖还有个好处就是沾了春节喜庆的光。　　而且发钱是个技术活。某人得了八十万的年终奖，你什么时候发带来的效果最好呢？　　对于得奖人来说，辛辛苦苦一年，在临近春节这个特殊时期得到这样一个奖励，会有倍增的效果。　　发完年终奖，跳槽的成本就比较低了。因为去年的帐结清了，谁（老板）也不欠谁（员工）的了。然而这能不能形成一个两三亿人规模、主要是在同城、个别情况还有异地的职业大迁徙？仅仅一个年终奖因素是不够的。这里面还要有一个“链式反应”。　　比如，最早是有100个人跳槽走了，空了100个“坑”。　　公司的BOSS啊总监啊经理啊，还要拽着HR，都着急去填自己家的这些个“坑”。　　这里当然有一个“漏斗”。好比你去摸10个人的情况，有一个人愿意来，这个概率还不错。那么，为了填这100个“坑”，可能就要去看一千人。让你看来看去的，其中有很多人会动心，一些人就会行动。　　假如说，100人去了你家，另外100人动心了，他去了别人家，那么，对面就空出来200个“坑”。这就开始产生了一个“链式反应”。　　这个“链式反应”是说，那边空了200个位置，就要有2000个人要被“摸一遍”，并且这个事情会逐渐加码。　　中学物理告诉我们，你用一个中子去轰击一个铀原子核，那就冒出来两个中子。这两个中子分别去轰击附近的两个铀原子核，就会冒出来四个中子。这就是一个“链式反应”。那个不靠谱的原子弹就是这么炸的。那个靠谱的核电站也是这么发电的。　　1997年，自从互联网和招聘结合起来之后，职位信息传播变得容易，异地入职变得容易。上述链式反应不断加剧。　　所以，在我们广袤的国土上，除了“春运”这个几亿人规模的人类大迁徙，还直接催化了另一个人类大迁徙，叫“春跳”。春运是在地理上。春跳是在职业上。　　为什么今天不说“春招”？因为咱们今天是站在职场人立场上，而不是招聘人的立场。　　“春跳”是二十年“链式反应”积累而来的，真的有两三亿人这么多吗？　　负责任地讲，只多不少。因为除了白领之外，还有接近3亿人在城镇服务业，还有2亿多人在工厂工作，都加起来的话有六七亿人。农业工作者今天先不论，农业工作者的高度市场化还早。　　在“春跳”的时候，专门讲“跳槽”和“卧槽”的话题，其实是意义更大的。人性中有一性叫“从众性”。一件事干的人多了，你会觉得不这么干是不是就亏了？“随大流”的时候，大部分人都在跳，你可能也跳起来了，从众未必是好事。　　此外，在春跳的这个阶段，那边有一大波儿BOSS在春招，出来找人的多、岗位也多，自然机会也多，跳起来未必是坏事。所以，咱们挑这时候论一论。　　跳槽的时机及原因　　什么时候我该跳槽呢？总结起来有五点：‍ 　　1、我真心不喜欢这份工作；　　2、职业天花板已经在头上；　　3、如今真心养不活自己了；　　4、资深职场人发现‍‍五年以内赚不到满意的钱，实际上是一个安全值和价值的问题；　　5、我已经尽力了，但是我‍‍不认可老板的做人做事。　　下面展开讲：　　第一，我不喜欢这份工作，很明确的不喜欢，这个简单明了。　　人有两个幸福，早晨爱上班，晚上爱回家。换句话说，早上爱上班，跟对人了。晚上爱回家，找对人了。缺了一个，就是不幸福。　　俩都没弄对，那您……怎么想的呢？所以呢，早晨不爱上班，长期不爱上班，那您就是不喜欢。不喜欢，很简单。　　第二，职业天花板出现，这个时候你要考虑跳一跳了。什么情况说明你遇到了职业天花板呢？　　有四点：　　1、你已经有六个月清楚知道自己没有成长。　　2、你的上级已经有好几年没晋升过了，这意味着你这个部门、这个企业、这个行业已经没有发展前景了。　　3、你的数据很久没有增长了。企业，不增长就是倒退；数据不增长，说别的增长，基本上是耍流氓。　　这里面你要注意，如果你的工作对企业的任何数据增长，都不直接或者间接起作用，那你的岗位估计是不对的、没必要的。作为一个职业人，你就要找一份能直接或者间接作用于某个数据成长的工作。　　4、当出现以上某一点时，你的老板对这件事并未表态、无动于衷；对你不培育、不提拔、不批评、不涨薪、不开除。　　第三，我足够节约、足够努力、付出了该付出的，但现如今就是养不活自己。　　所以，‍‍就是钱的问题。这时我就要找一份能养活自己，我也愿意有更多付出，更辛苦的工作。养活自己，不给社会添麻烦，不给爹娘添麻烦，‍‍这是硬道理。自古一分钱难死英雄汉。　　第四，一个资深职场人的天花板，其实还是跟钱有关。‍‍但并不是说日常柴米油盐，‍‍衣食住行这个钱，而是“满意的钱”。　　什么意思呢？‍‍跟安全值、价值有关。这要分开说说。　　什么叫一个资深的职场人？　　我的建议，是22岁本科毕业，干了八年，30岁了。‍‍你要研究30岁到35岁这五年时间里，什么是让自己满意的钱。那我现在还是个新人，应该怎么考虑？‍‍我也有一些建议，跟大家分享一下。　　你是一个新人，三个月没上班，‍‍但是你不用借钱，不用降低自己的生活质量，这是一个起码的安全标准。‍‍那什么叫一个新人宝宝？毕业一到三年，‍92年到95年前后出生的。　　你是一个年轻人，六个月没上班，半年不用借钱，不用降低自己的生活质量，这是又一个安全值。你毕业3到5年，89年到91年出生的，就属于这个时间段。　　你是一个中年人，出生于1986年到1988年之间，‍‍因为某些原因有一年没有上班，12个月不用借钱，不会降低自己的生活质量，可能哈，还有你需要养育的家属。如果做不到的话，我觉得你之前这几年要不就是花的太多了，‍‍要不就是挣的真的有点少了。　　那现在，回到资深的职场人，你上了8年班，今年30岁。未来这五年，什么是你满意的钱？这就要包括工资，奖金，分红，期权股票。总的收入看一看。是不是可以基本上安个家。这时候，要好好研究一下了。　　资深的职场人，你机会成本越来越高了。跳槽的指标也越来越少了。提醒一下哈，这时研究“跳槽”还是“卧槽”，是有辩证法的。一个8年工作经验的“老鸟”，他跳槽是为了好好“卧几年”，而他好好“卧几年”是为了再有一个跳槽机会。　　几个波次下来，就是你这辈子了。每一次，都很重要。那么，你工作8年了，如果接下来的5年里换了5份工作，企业会倾向于认为，要么你在重大问题上不会做决策，要么你做完决策后不会坚持。　　‍‍第五，关于老板。我经过慎重考量，仔细了解，‍‍真的不认可老板做人做事的方式。　　标准是什么呢？‍‍主观上来讲，我真的尽力去做一个诚实勤奋的人，‍‍我是一个努力创造价值的部下，‍‍但‍‍我并不认可我老板的做人做事，那真的该跳槽了。　　这时候，要注意实际上自己有问题，却迁怒于老板不靠谱。人人都会迁怒，不迁怒的只有孔圣人家里的颜回小哥哥一个人。这是孔圣人说的哈：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过。” 　　所以人人都迁怒，部下时常迁怒领导不靠谱，构成跳槽理由。这时候，小心一点，反思反思，是起码的。　　讲个常识，因为迁怒老板不靠谱，跳槽的，会发现一个真理“天下乌鸦一般黑”。然后就绝望人生了。　　你要说了，这个也太没有个标准了吧。我怎么知道不是我尽力了，而是我迁怒老板呢？　　所谓尽了力做一个好下属，是有标准的。方法论就是同理心。同理心是‍‍文明的重要起源。重要的事情只说一遍。　　‍现在，我给个标准。　　今天，我是一个员工。　　假如我自己是一个老板的话，　　我请一个什么样的下属是很满意的呢？　　自己把自己各方面想了一遍，　　感到将来自己当回老板，　　就请今天的我这样的员工，这就是标准。　　1. 假如你这个思想实验做完了，答案是肯定的。2. 仍然不满意你的老板。3. 那么，你自己靠谱而不是迁怒老板的概率，高不少呢。　　反过来说，各位给别人当上级的人，如何知道自己是个什么样子的老板呢？也一样的办法。且听端详。你是不是觉得自己是个尽心尽力的上级呢？　　做个思维实验吧。方法论，就是同理心。假如我今天要給自己找个上级，咱们看人品，看才干，看努力，看对下属的培育、奖惩、公平等方方面面，我就找一个今天的我，就OK了。我今天，算个不错的老板。　　“空槽”：冷静的决策期　　经常有人会觉得“空槽”是个坏事。就好像有人谈恋爱，空窗空不得的心态。今天跟人分了手，‍一面剪个小纸人儿把他名字写上用针扎；另一面明天早起张罗着赶紧找了个下家。这就是恋爱的“空窗期”空不得的心态。　　实际上，职业上的“空槽”期‍‍和感情上的空窗期，都不见得是坏事。‍‍ 　　对于资深的人，尤其不是坏事。简单来讲，‍‍越是重要的事儿，越是要慢点做决定，‍‍一旦做了决定之后，‍‍就要花更长的时间和更大的力气去坚持。　　人这一辈子‍‍重要的事有几发？我个人体会有四发：你跟谁初恋，‍‍你跟谁结婚，‍‍你跟谁干活，你在哪生活。　　大部分人没有因为拆迁就去当一个包租公/婆，也没有因为做了国民老公就再也不用上班了。‍‍ 　　既然如此，就要在职业成长期这种‍‍特定的事情上，服从规律，办好特定的事儿。就好像你高三要考大学，就得好好自习，不误“农时”。该干嘛就干得很牛逼的同学，令人佩服。一般来说是人生赢家。　　所以，离开一个岗位，仔细想好了干嘛。空一下子，未必坏。　　正所谓“进错门毁三年，‍‍入错行毁一生，跟错人毁三代”。　　Q&A问答环节　　Q: 你更希望招哪种大学生？　　我想先说一下我们家最年轻的总监，93年的，是一个真正的宝宝。但在这个岗位上，她‍‍做得非常出色。　　我们招了不少大学生。当我们招大学生的时候，当然看重你‍‍学什么，相关专业，算是基本知识和基本技能的培养。有些岗位，对于你的总和人文底子，可能将来要求比较高，那今天还会看看你哪个学校出来的。不同学校给人的综合素养，味道和深度会有些区别。‍‍ 　　但是招募大学生，我们更多看重的是你的软实力，也就是说你的成长潜力。‍‍成长潜力的底座部分，就是你是不是一个正直的人。　　什么是正直？‍‍你是不是心口如一、言行合一，持之以恒。软实力还包括，‍‍你的悟性和勤奋度。而且软实力一定程度上左右了你的薪资。　　万一爹娘把我生的不是特别聪明怎么办？其实啊，正直、上进、勤奋三条，你占了，你一定厉害。万一你还特别聪明，那么我要恭喜你老板了。发财了。　　Q: 对加班这个事儿你‍‍怎么看？　　对于加班这件事，我觉得有两点：　　1、从厂长的角度来看，某些同学加班，是否有可以量化的价值呢。　　有，就是好的。没有，就是要反思的。　　比如，某阶段一个部门的人都在加班，是一个项目要上线，一个问题要处理，‍‍或者是白天因为有些外勤的工作，晚上回来做一些内勤的工作等等。‍‍这是差不多可量化的价值。　　如果你不懂，想了解，可以跟你的直接领导谈一谈，理性的人是可以沟通的。万一你的大领导比较慈祥一些，也可以跟他谈一谈。　　2、你自己觉得值不值得，你多付出的时间有没有回报，从广一点的角度去看，你能不能学到东西。你觉得这可能是鸡汤吧。是的，这可能是鸡汤，但是对你有营养。　　说实话，国内公司尤其是创业公司，加班是比较多的。现在世界上人均GDP非常高的经济体，‍‍在它们的成长与发展阶段，也曾大面积出现这种情况。‍‍当它发展到某一种程度，就基本上都不这么干了，只有那部分正在迅速崛起的新锐的企业在初创阶段还会这么干。然后呢，这批新锐会干掉老牌企业。“天道酬勤”，这个天，不分中外。　　不管是一个国家，‍‍还是一个企业，还是一个个体，在奋斗阶段，更多应该看对组织对自己对成长‍‍是否值得。而不是单纯去看哪个厂，每天也不用加班，一根烟，一杯茶，一张报纸混一天。‍‍这种厂也有，但建议年轻人不要去。　　Q: 要不要在工作之外做个兼职？　　对于兼职这个事情，我觉得你要弄懂自己要什么。　　我会倾向于专注性，建议做事情要专注‍‍，就是人干一行就干透一行。一件事情没有干透，‍‍你就没有吃饭看家的东西。糊信封糊纸盒这个工作不是说有鄙视的意思，但是它的可替代性很强，‍‍不足以算是一件可以看家的东西。　　‍‍我觉得时间总是不够用的，一件事情上想搞透，搞精，早点比别人强，‍‍搞到自己都对自己很佩服。你要多做了几件事，时间可能就更不够了，当然这是我个人的看法。　　Q: 关于“骑驴找马”您怎么看？　　骑驴找马，这个词我不反对的。‍‍我有一个建议，‍‍咱们做人做事要有诚意。‍‍ 　　骑驴找马得有一个前提，‍‍就是说你要对得住手上的工作。‍‍不是说我既然已经想骑驴找马了，我就每天晃一晃，结果呢，让大家感觉我这个人靠不住。有时候人喜欢耍个小聪明。这其实比较惨的，所谓小聪明，就是被人容易识破的聪明。　　习惯，尤其是年轻时候的习惯特别重要，习惯一旦养成就很难改了。‍‍所以如果在离开岗位的最后一天都能做得非常好的，你这个人一定会变得非常抢手。　　Q: 跳槽必须涨工资吗？　　如果你跳槽的目的就是涨工资，那你就冲着工资去跳槽。其实你跳槽可能有别的原因呢？　　比如换个厂进对门？比如换个行当入对行？比如换个BOSS跟对人？涨薪水是其中一个追求哈。当然，按照这个追求跳槽，工资没涨，很显然这不是你的菜。‍‍ 　　这里还有几个小贴士。　　第一个小贴士，是你要跳去某地方，还是他来挖你，这有一个谈判地位问题。　　如果特别想去某一个厂，‍‍那你一定看到的不仅是他的工资，可能还要考察未来的机会以及更多的一些东西，‍‍你就没有办法说，一定要给我涨百分多少。‍‍但如果等他来跟你说，你来吧你来吧，这个时候你就有机会在薪水上谈一下。　　第二个小贴士，研究“这次跳槽到底是要什么”。　　有一句话真理，当你真的有一天知道自己要什么了，你就成熟了。但我负责任地跟大家说，这句话我曾经上了好多年的当，是不对的。很多时候，人人都这么说，听上去100%真理，通常可能有BUG的。　　这句话还不如反过来说，就是你到了哪一天，你手上摆着五个选择，五种诱惑。　　你可以非常认真地告诉自己说这个很好，然而我可以不要。这个对你们来说都很好，但对我来说可以不要。你这样一层层地减下去最后剩下一个，这才是最重要的。　　所以，知道不要什么，尤其是不要什么“好东西”，特别是不要什么“大家都要的好东西”，才是找到自己了。　　所以，对于一个理性的人跳槽来说，最重要的未必一定是工资。　　Q: 毕业1-3年的宝宝跳槽看重什么？　　从招聘单位BOSS、HR发的JD中你可以看到，通常会有X年以上相关经验这一条。但如果我们招一个应届毕业生，再说要经验这个话，那就是耍流氓，而应该说相关实习经历。实际上，看软实力最重要，实习经验未必重要。当然，懂得看软实力的BOSS，得有点追求有点阅历了。　　为什么看软实力？因为要培养你啊。　　如果你是一个有经验的职场人，虽然只有3年，人家也会看到你的经验。招聘方看到你的职业经验，其实说的是技能和岗位的匹配。人家今天，还不知道你的技能，与你技能最有关的，最近的，就是“干过什么的经验”呗。　　那么面试时人家问问你写的那些东西，哪些是自己亲自操刀做过的，哪些是只是在边上看过的，这就是一个印证的过程。　　当然不仅仅看这个，一个22岁毕业工作了3年，25岁的一个人，他的可塑性非常强，精力也非常充沛。谁招进来都是想你以后能顶大用，能独当一面，否则这就不是一个有脑子的企业在干的事。还是看潜力！　　Q: 关于换行业有什么建议？　　刚才说入错行，其实是挺难对抗的一件事。如果你非常年轻，那不必给自己背一个包袱叫做某某行的。　　但如果真的要换个行当，我有两点建议给你：　　第一点建议，成功换了行的人，都特别善于把自己以前装的那些东西吐掉。　　“苟日新日日新”，人要自新，只要敢于拥抱不可知，那么明天就是新的人生。但其实“苟日新日日新”这句话也是说了一半，倒还不如说“吐故纳新”，你不“吐故”，又怎么“纳新”呢？你20天不去茅房试一试还能吃烤鸭不？　　所以，你要想换行，先说“吐故”，再说“纳新”，能不能归零，很重要。你看，古人说的东西喜欢说半句。我们今天与其说苟日新日日新，不如直接一点，“苟吐故日日吐故”。你自己试试，哪个好用。别老瞎交钱去“纳新”。早晨起来，晚上睡觉，吐个故先？　　当你心理建设已经足够了，心态能归零。还有一件事情要注意，就是刚才讲的，一方面要忙着做好手里的事又要忙着去学新的事，你就没有给自己一个好的空档。　　如果真的下定决心，先给自己一个“空槽期”，把你想做的新事情做好。　　你在原来的行当可能是6段，新的行当可能是个初段，那你就要接受，这是很难的。就是你心里接受了，你面子上未必接受。就是你未来能接受，今天可能你下不来。没关系的，人类就是在短期有利的决策里面，把长期有利搞成不利的。常见。　　Q: 很多企业招聘限制在35岁以下，对此有什么看法？　　这个观点我也见过。刚才咱们有一个讨论叫做要搞一个事情就要搞透它。当我们说企业限制35岁以下时，我们要知道其实它在限制什么，这是问题的本质。　　有的人35岁，35岁的身体，15岁的心智；有的人35岁，25岁已经死了,70岁才埋。企业为什么要说这个话，它研究的是什么问题，这个值得去思考。　　我个人的看法是当他们在说35岁的时候，他们很可能谈的是两件事。　　第一是说这个人是否处于一个有创造力有突破力的状态，第二很可能谈的是体力，干事没有体力怎么能行？干什么事你都得有充沛的体力，如果体力挂了，基本上这个人就挂了。　　所以，如果能够跟决策人坐下来聊聊上面说的两个事，而状态和体力你都具备，那么应该问题不大了。所以生理35岁，通常是对的，但我这儿是个案。

2018/03/12

培训学习部门由软变硬的六个新角色（上）

引言：新时期，培训学习部门的角色与功能在发生巨大的转型与改变。过去培训学习部门是人才发展的主要组织者。现在，则更加强调如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。培训学习部门需要从向内到向外，“由外而内”参与创造市场与客户价值。这样，培训学习部门必然由软变硬，从企业的后勤部门走向中心部门。　　VUCA时代，企业需要对环境变化不断适应与调整，变革成为常态。企业需要变革的牵头与推进部门，而原有组织体制下业务部门被各自的KPI所制约，于是推进企业变革、帮助业务部门创新模式达成绩效的任务就落到了培训学习部门的肩上。　　对于培训学习部门来说，一方面这是一个由软变硬、提升组织地位的机遇，另一面则是困难与挑战。　　培训学习部门过去是人力资源下的专业性部门，缺乏对业务的了解，如何能够帮助业务绩效达成，创造市场价值呢？培训学习部门在帮助企业战略变革与绩效达成的过程中需要扮演哪些新的角色呢？图培训学习部门由软变硬的6个角色　　商业未知的探索者　　在快速变化的环境中，企业需要对环境的变化保持敏锐的洞察与及时的反应。这本质上是一个培训学习的过程。培训学习部门有责任通过对接外部资源，运用学习技术，提升这个学习过程的效率。让企业不断探索未知、创造新知，找到新的战略方向。　　培训学习部门可以从以下两个方面有所贡献。　　一是对接外部资源，通过组织外部企业游学等学习项目帮助高管群体及业务部门打开固化思维，实现创新突破。例如，在2014年万科进行新一轮变革前，万科管理学院组织高管去小米、海尔等企业跨界参访，寻求未来发展的思路。　　二是设计组织面临的前沿议题，通过智慧共创的形式进行未来探索。　　2016年，腾讯提出要做“最受尊敬的互联网科技公司”，并以人工智能（AI）为新一轮战略的突破点。公司成立了AI实验室，许多事业部也开始发展AI相关业务。　　为配合公司AI战略转型，腾讯学院设计了不同层次的学习项目。首先，有AI私董会及AI精英俱乐部的活动，由各事业部主管AI的各层业务经理组成，定期进行交流学习，每次半天左右，选择一个AI主题进行交流学习。　　2015年，宝钢人才发展研究院每个季度会组织集团管理金字塔顶层的120人的学习活动，在这个学习会上，会设计明确的主题，如在史上最严格的环保法出台之前，他们设计了“新的环保法对宝钢的影响及应对”这个主题，让高管以智慧共创的方式探索应对之法。　　万科实施变革前，总裁郁亮要求万科管理学院组织各种各样的务虚会，把四大区域的管理层组织起来，通过各种学习工具讨论万科未来什么样，未来万科可以做什么事情。　　具体做法是只开题不给答案，用一整天的时间从早上8点钟讨论到晚上8点钟，与会者畅所欲言，讨论万科可以做什么，怎么做这件事情。这个面向未知的大讨论覆盖了10%的万科人。　　组织变革的动员者　　企业变革是一个充满风险与冲突的过程。由于变革涉及不确定性与利益格局的调整，员工往往会处于观望与游移不定的心理状态。因此，在变革时期，如何干预员工心理，让公司上下达成共识，动员员工投入到变革中来，就成为非常重要的一项工作。　　在过去，组织动员的通常做法是通过层层会议的形式，自上而下的宣贯与洗脑。然而，这样的方式在民主化管理的时代已经不合时宜了，容易引发员工的反感与抵触心理。　　事实上，最好的动员方式是让员工参与进来，让他们感受到这是他们的使命与事业。　　因此，通过学习与游戏化的方式，激发员工的主动性与参与感，以自下而上的方式实现组织动员成为一条重要的思路。这正是培训学习部门的机会。　　在原有部门受制于现有的组织管理权限与KPI的情况下，培训学习部门可以以学习的形式跨部门组建临时性的虚拟组织，成为推动组织变革的生力军。　　这一点正是培训学习部门在企业内部的优势所在。　　为动员企业向互联网转型，中信银行信用卡中心2013年推出了“火星人”计划。火星人计划是一个涉及全体信用卡中心的选拔计划，要选拔出一批最具变革精神与能力的火星人，承担起组织变革的责任。　　火星人计划向全体员工招募，通过一系列的PK挑战赛，生存挑战赛，选出150个火星人。　　中信信用卡培训中心支持火星人开展一系列的创新项目及活动，如信用卡客户同城会，37城快闪活动等。他们还创造了一个虚拟的货币，用于奖励员工的创新。　　火星人活动是以游戏化与娱乐化的方式开展的，员工是以娱乐的方式，不知不觉中参与到了变革过程之中，成功的在组织上下达成了变革共识。　　在这个项目的宣传中，信用卡中心7千多名员工都明白卡中心要上火星了，上火星意味着要拥抱互联网。活动将组织最基层员工的创造性激发出来，既深入宣传了组织的创新变革文化，又使得员工共同承担起组织创新探索的职责。　　知识的萃取传播者　　在传统科层制组织内部，企业的知识与智慧是分割沉淀在不同的部门与层级的，甚至是沉淀在关键经理人与员工的头脑中的。这种分割与破碎的状况对组织知识的形成与运用非常不利。　　经常会出现的现象是有经验的骨干员工离职后，相关的知识经验就会丧失；当员工规模扩大后，新员工无法迅速掌握与工作相关的经验与方法，导致组织整体工作效率大幅下降；组织内部不同的部门与员工的工作水平差异很大，容易犯重复性的错误。　　解决这一问题的有效做法就是建立知识管理体系，及时将组织知识从工作中萃取出来，并在组织内部进行有效传播。这个过程就涉及到组织知识的萃取方法，传播中就会涉及学习与培训的技术。这又是一个培训学习部门为组织做贡献的机会。　　复星集团将案例复盘作为知识管理的有效方法。　　在一个年轻投资人的培养学习项目中，他们挑选了复星历史上投资的10个案例进行萃取。由当年投资项目的负责人做组长，每个小组由8个年轻学员组成。　　在开发案例的过程中，学员们需要挖掘大量历史细节，还原当时的投资逻辑，总结投资项目的成功与失败，并在全集团范围内演讲与推广。　　由于案例真实精彩，这批学员不仅成为集团内的明星，而且在这个过程中成长迅速，有的甚至在短期内就升任集团内投资公司的副总裁，与此同时，复星集团的投资经验与知识也得到萃取与传播，由此形成了每年复盘的学习传统。　　万达学院在帮助组织进行知识管理方面就做的很有特色。他们以万达商业地产开发经营的价值链条为核心，分解成具体的工作任务，进而分析完成任务所需要的知识与技能，最终形成一张知识网格化的地图。　　组织知识的萃取与传播就是围绕这个地图进行的。为了发动干部员工完善这张地图，万达学院要求每年参加培训的6000多名干部提前准备两个案例，一个是业务案例，另一个是职业发展的领导力案例。　　在培训期间会安排专门的PK赛，最终选拔出优秀案例进入案例信息库，特别优秀的还拍成视频进行传播。　　行动学习也是知识萃取的有效方法。华润大学一直在运行的旗舰项目叫做华润之道，它面向中高层经理人士。除了职能部室管理之道的课程，各个业务条线、业务发展课程以外，一个很重要的元素就是行动学习。　　到第6期为止，已经沉淀出82个行动学习的课题，18个创新的课题。其中，在第6期，学员做了一个叫做污泥发电的课题。现在这个项目正式投入运营，而且是政府投资建设，除了给华润带来一些实质性的业务上贡献以外，也有很大的社会效应。　　这些行动学习课题与企业业务实践结合紧密，巧妙的利用了经理人头脑中的知识与智慧，实现了组织知识的萃取与传播。

2018/03/12

培训学习部门由软变硬的六个新角色（下）

　引言：新时期，培训学习部门的角色与功能在发生巨大的转型与改变。过去培训学习部门是人才发展的主要组织者。现在，则更加强调如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。培训学习部门需要从向内到向外，“由外而内”参与创造市场与客户价值。这样，培训学习部门必然由软变硬，从企业的后勤部门走向中心部门。　　组织的协同者　　目前绝大多数的企业组织是以科层制与职能分工为基本设计原则的。然而，分工既意味着效率提升，也意味着利益的割裂与片面视角的产生，各部门与业务单元往往站在本部门的立场行动，部门墙成为普遍的现象。　　然而，企业的变革目标与业绩达成往往需要各部门的协同才能实现。打破部门墙，帮助协同效应的产生，是培训学习部门新的为组织创造价值的机会。　　例如，在一个多元化经营的大型企业内部，如何实现不同战略业务单元之间的协同效应，是组织最高领导者最关心的问题。然而，尽管理想丰满，现实却很骨感。　　各业务单元往往屁股指挥脑袋，它们各自为战，很难真正形成企业立场上的利益共同体。这就需要一个牵头部门扮演组织内部协同者的角色，帮助协同效应的产生。　　平安集团是一家综合金融集团。根据平安2014年经营数据，所有业务中28%的新增业务来自于内部其他业务部门的迁移，这种迁移是怎么产生的呢？平安大学在中间扮演了重要的角色。　　平安大学为促进各业务单元的协作，将各个业务单元的高管混合成班。在分组以及设计作业题的时候，要提前研究每个学员的背景，分析他们之间有没有合作的可能性，他们区域有没有对接的可能性，将适合的学员分在一个组，通过这种方法为学员搭建人脉关系。　　课堂上的同学在日后就成为交叉销售的战友，产品与客户的难题都可以协同解决。　　平安内部协同最成功的案例就是寿险客户的证券业务转化。平安大学为此设计了专门的课程，课程对象是10多个平安寿险省公司的一把手，课堂上教授新的战略规划的方法，布置的战略规划的作业题就是如何把寿险的客户变成证券的客户。　　在这个过程中，让平安证券的CEO讲证券业务，让证券公司的团队做作业辅导人，24小时支持寿险学员做作业。课程结束后，学员答辩的时候，公司高管听到的是业务协同最新方案。　　此外，作为受益的一方，平安证券公司在这个过程中也了解了寿险学员的想法，知道寿险公司怎么样才愿意把客户转换出来，什么样的产品、什么样的利益机制是可落地的，这些很快就变成了平安的交叉销售方案。　　这个课程实施两年后，平安证券公司的新增业务，50%以上都是来自于平安寿险。　　业务部门的咨询顾问　　培训学习部门究竟如何帮助推进公司的绩效达成？这里面有许多误区。有些人很激进，认为培训学习部门应当扮演业务变革推进的主导者的角色。这样的想法是非常危险的。　　一方面，这会打破现有的公司组织指挥条线与权力格局，违反了公司组织原则，引发与业务部门的冲突；另一方面，培训学习部门不熟悉业务，很难承担起绩效推进主导者的角色。　　那么培训学习部门与业务部门之间究竟是什么关系？培训学习部门应扮演什么角色？培训学习部门在不精通业务的情况下如何创造市场价值？　　我认为培训学习部门应当发挥自身的优势，避免自身的短板，扮演业务部门的学习咨询顾问的角色。培训学习部门可以努力学习与理解公司的业务与战略，但是在这方面永远无法达到业务部门的水平。　　培训学习部门的优势是学习与咨询技术的掌握，此外，还能够以学习项目的形式跨部门组织虚拟组织解决问题。这些都是业务部门在解决具体绩效问题时迫切需要的。　　因此，培训学习部门应当成为业务部门的服务提供者，以咨询顾问的身份，通过设计面向绩效问题解决的学习项目，帮助业务部门的绩效推进工作。　　例如，招银大学在基本的运营能力之上，重点建设自身的研发能力、授课能力以及顾问咨询能力。尤其是打造部门员工的咨询顾问能力，要求每个人都能成为专业条线和各个分支机构的学习发展解决方案的顾问，利用学习方案的设计帮助业务目标达成。　　截止2015年，已经形成了30多人的咨询顾问团队。由于招银大学出色的表现已经创造了品牌效应，招商银行的分行行长绩效考核上不去，首先想到招银大学，要招银大学帮助提供解决方案。各专业条线与分支机构所有与能力有关，与绩效有关的工作都希望得到招银大学的支持与参与。　　变革文化的塑造者　　易经革卦云：“革。己日乃孚。”说明在变革时期，由于要打破人们的习惯与利益，需要较长的时间才能让人们接受与适应。　　因此，在组织内部塑造变革文化，让组织员工尽快适应变革与拥抱变革。唯如此才能在员工心中种下变革的种子，使之产生强烈的使命感，能够与企业成长同呼吸、共命运。　　张瑞敏深刻认识到“物壮则老”的道理，提出了“自以为非”作为海尔变革文化的重要价值观。在组织内部推广变革文化，让组织变成变革型组织，这是培训学习部门非常重要的任务。　　从另外一个角度看，随着组织变革与进化，组织自身的文化也需要改变，培训学习部门需要帮助组织完成这一改变。历史上联想控股经历过3次转型，从2000年的IT企业到多元化企业，再到2013年之后的投资控股公司。　　每一次变革都经历了文化的阵痛和重塑。联想传统上是以执行力闻名的，其核心理念是“斯巴达”方针，强调纪律，制度和集体主义。　　而控股投资型公司需要的不再是服从、敬业的士兵型员工，而是有独立思考能力，自主抉择的投资经理群体，这些群体更像是“全明星”团队。从强调极致执行力到强调创新，从“斯巴达”方针到“全明星”团队，联想控股转型所需要的领导者特质发生了重大转变。　　联想控股管理学院为了助力公司转型，总结了新的文化要素和表现形式，并负责新文化的落地，帮助组织与员工完成从理念、态度到行为的转变。　　培训学习部门角色功能变化的本质是为了帮助企业适应环境不断变革，与企业变革的过程直接相关。当企业谋划变革方向、规划变革路径的阶段，培训学习部门应当扮演面向未知的探索者的角色，帮助企业探索变革路径。　　当企业开始实施变革，培训学习部门应当扮演组织变革的动员者的角色，使得组织上下形成共识，创造变革整体氛围。当组织受传统绩效体系束缚之时，培训学习部门可以建立虚拟的变革组织，扮演组织协同者的角色，将各部门协同起来推进变革落地。　　当变革过程需要加速推进的时候，培训学习部门应当扮演知识萃取与传播者的角色，实现组织内的知识经验共享与效率提升。　　当业务部门遭遇传统方法难以解决的难题时，培训学习部门应当扮演咨询顾问的角色，以学习的专业工具方法帮助业务部门解决问题。　　当变革开始发生，需要培训学习部门扮演变革文化的塑造者的角色，推动全新的文化价值观深入人心。

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