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因为专注，所以专业

2023/12/18

一文看懂人才地图

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！认识人才地图“人才地图”是在人才库基础上延伸出来的人才管理方法论，是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。成功的人才地图可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。人才地图是人才盘点极其重要的产出成果，它是一种识别人才和对人才进行分类管理的工具。绘制人才地图，透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。具体而言：人才地图能帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础；将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口。人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据。人才地图的较为典型的表现形式有以下几类：01九宫格九宫格中的维度体现的是组织“看人”的角度，它会涉及绩效、能力、潜力等三个维度。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据。维度一：绩效。绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果。一般在盘点过程中，选择人才过去一年的绩效数据进行盘点：当人才的绩效处在“高”等级时，说明他的绩效表现持续超过绩效目标，处在比较高的水平，超出预期；当人才的绩效处在“中”等级时，说明他的绩效持续达到目标要求，符合预期；当人才的绩效处在“低”等级时，说明他的绩效没有达到预期目标要求，首要任务是提升绩效。维度二：能力。能力标签反映了人才的现在，关注人才现在产生高绩效的可能性。能力本身并不容易被测量，一般借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价，本次课题采用的是360度评估。当人才的能力处在“高”等级时，说明他展现了出色的行为，即使在具有挑战和复杂的情境下，也能有持续超标准的表现，在组织中是优秀行为的典范；当人才的能力处在“中”等级时，说明他展现了理想的行为，能够持续达到部分标准的要求；当人才的能力处在“低”等级时，说明他的能力处在待提高状态，有时候展现了理想的行为，但是并没有完全达到标准，需要持续提升。维度三：潜力。潜力反映人才的未来，预测人才未来能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。《首席执行官》杂志的相关研究显示：80%的雇主发现，高潜员工的生产率是普通员工的1.5倍。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。益才咨询通过绩效、能力和潜力这三个维度交叉分析组织或团队人才所处的位置，为人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。如图所示，根据绩效与潜力两个标签建立组织人才九宫格，分析组织高潜力人才密度的整体情况，课题组把九宫格中1、2、3号格的人才定位为高潜力人才，并且采用九宫格横向比较组织内不同团队的高潜人才情况。02专业人才梯队地图根据九宫格盘点公司各个层级、各个序列的人才的结果，放在组织层面上审视人才梯队情况。课题组基于九宫格把人才分为四个梯次，并建议采用差异化的管理策略：第一梯次的是明星人才，高潜人才，“可晋升”；第二梯次的是核心人才，“可培养”；第三梯次包含了骨干人才、关注人才、待提升人才，“可继续使用”；第四梯次是待优化人才，“可淘汰”。使用色彩编码系统，即用不同的颜色定义梯队情况,以此来展示组织不同专业人才梯队整体情况：绿色意味着健康，即该梯队的人才供应状况良好，人才培养节奏有序；蓝色意味着不良，即该梯队的人才供应尚有差距，如果策略不当，可能会出现危机；红色意味着预警，即该梯队的人才供应状况有危机。03干部继任地图根据九宫格盘点结果构建干部继任人才地图，直观展现干部梯队的准备和供应情况。一般将干部继任梯队分为三个梯次：第一继任：现在可继任（Ready-Now RN），已经达到目标岗位所需的全部标准，于关键的职责进行赋能，如果目标岗位有空缺，现在就可继任。第二继任：还要培养锻炼（Ready-Future,RF），需制定未来1-3年有针对性的详细培养发展计划；离目标岗位标准还差一到两项项关键能力，在未来1-3年左右成熟，着眼于未来工作所需的核心关键能力.第三继任：看重潜质,需要较长时间培养（Long Time,LT）：需制定未来3-5 年的职业发展路径。在未来3-5年左右成熟，尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排。从组织架构的整体视角构建干部继任人才地图，从组织发展角度来盘点干部人才的供应情况，直观展现干部人才梯队情况，从而更有效地展现人才梯队与业务之间的关系。人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：1. 建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；2. 关键人才的针对性培养及资源倾斜；3. 加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；4. 建立完善的关键人才继任梯队；5. 关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；6. 搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。一张清楚的人才地图，能够帮助组织精确掌握人才分布状况，也将知道最迫切需求的人才类型，进而可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样。高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据；管理者可以更高效的找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策；员工则可以从人才地图中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业发展未来。

2023/12/15

人才盘点中如何洞察人才结构风险？

益才咨询认为，在人才盘点中除了盘点分析公司整体人才数量，还应该基于职类、关键岗位等深度分析人才数量的合理性。不同行业的人才结构差异明显，同一个企业在不同发展阶段对人才结构的要求明显不同。一般情况下，人才结构类型一般有以下三种。金字塔型：金字塔型的人才结构中，基层员工人数最多，中层次之，高层人数最少。很多传统型的企业，尤其是有生产职能的企业，在人才结构上呈现出来的就是典型的金字塔结构。椭圆型：椭圆型的人才结构中，中层人员是团队的主体，比高、基层人员都要多，这些中层员工往往能够独立负责某一专业领域的工作。拥有椭圆型人才结构的企业往往是知识或技术型企业，比如高科技企业，这类企业对技术或知识门槛往往有一定的要求。倒梯型：倒梯型的人才结构中，中高层是团队的主体，高层到基层的人数呈现递减状态，这种人才结构常见于一些特殊的知识型团队，这些团队对个体人才要求较高，需要每个人都有合伙人和主人翁精神，比如律所、投行和咨询企业等。这三种人才结构是从高中基层总体分布来呈现人才数量分布，这仅是人才数量盘点的一部分。在实施具体的人才数量盘点时，建议从以下几个层面洞察分析。（1）层级分析：按照高中基层的人员数量分布占比对人员数量进行分析。金字塔型、椭圆型、倒梯型人才结构就是按照层级进行的结构分析，企业可根据自己所处的行业，对标行业标杆或竞争对手，分析其人才结构类型，以此判断分布的合理性。（2）前后台分析：基于组织架构中的序列或职类，对人员数量进行分析。比如，有些组织会设置“小前台、强中台、大后台”的架构，按照前中后台的方式进行人员数量的统计分析，以此判断人才数量结构分布的合理性。（3）关键岗位分析：基于公司战略及业务明确关键岗位，分析关键岗位在职人员和岗位空缺情况，重点关注关键岗位人才梯队储备，避免关键岗位的人才链断裂。（4）年龄分析：年龄分析包含实际年龄分析和司龄分析，结合所处行业特点，分析公司整体年龄和司龄分布，并结合不同层级、不同职类岗位，判断年龄结构和司龄分布是否合理，关注团队活力，避免“老龄化”。（5）学历分析：不同岗位类别对人员学历要求不同，对于管理、技术等岗位，学历在某种程度上体现着一个人的基本素质和发展空间。企业可结合所处的行业特点，分析人员的学历结构，判断目前人员学历能否满足发展要求。益才咨询认为，在人才盘点过程中，必须及时识别人才数量结构可能的潜在风险，要警惕以下隐藏在人才结构中的风险。01 洞察关键人才链断裂卡普兰认为：“有些企业仅五种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点，战略性岗位上的人才充足率（数量上）和人才准备度（质量上）具有重要的战略性意义。”企业战略能否成功，取决于在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。关键岗位人才充足率对企业战略落地具有重大影响。（1）关键管理岗位人才缺失：对于企业来说，管理岗位尤其是一级部门的管理岗位是关键岗位，若该岗位出现人员空缺，不仅让其直接上级的管理幅度增加，而且影响该团队的建设，甚至该部门会成为公司的短板。（2）研发团队或销售人才缺失：研发或销售人员的缺失，直接影响企业抢占产品和市场先机，影响企业在市场竞争力。（3）新业务关键岗位人才缺失：支撑企业新业务关键岗位人才缺失，直接影响企业的战略布局，甚至会影响新领域“开花结果”。益才咨询在咨询实践中发现，大部分企业均在面临关键岗位人才不足带来的问题和困境时才意识到关键岗位人才储备的重要性。对于企业来说，在人才盘点时，要保证关键岗位人才满编甚至超编，不过分关注关键岗位的人工成本占比，确保关键时刻有人可用，关键业务有人承担。同时需要关注关键人才的离职率，若其流失率过高，会影响关键业务按时完成，也会影响关键业务的保密性；若流失率过低，会影响整个团队的活力。因此，企业应让关键人才的流动处于可控的状态，确保关键岗位人才链的健康。02警惕公司后台“臃肿化”很多企业经过多年的粗放式发展后在组织上往往呈现出两类问题：一是由于组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化、集权化，俗称“大企业病”。二是很多小公司，过度强调内部专业分工，无论是业务部门还是职能部门，职责条块被分割得过细，部门壁垒严重，这是常见的“小公司大组织”的毛病。这两种“病症”的共同特点就是人员冗余、人浮于事，严重影响企业运营效率，甚至造成生存危机。后台人员不像研发或一线销售人员有明确的考核目标和业绩指标，缺少对此类人员的工作管理方式，可能导致后台部门人浮于事的情况。建议岗位设置及人员配置时，要避免后台人员臃肿化。后台人员臃肿化是指企业后台部门人员数量过多，导致组织结构臃肿、人浮于事，严重影响了企业的效率和竞争力。为了解决后台人员臃肿化的问题，企业需要采取以下措施：精简组织结构：通过合并、撤销、外包等方式，减少不必要的部门和岗位，降低组织层级，提高组织效率。优化人员配置：根据实际工作需要，合理配置后台人员数量，避免人员冗余。同时，加强员工培训和绩效考核，提高员工素质和工作效率。建立科学的管理制度：通过建立科学的管理制度，明确各部门和岗位的职责和权限，避免出现权责不清、推诿扯皮等现象。加强信息化建设：通过加强信息化建设，提高工作效率和信息共享程度，减少重复劳动和信息传递环节。总之，解决后台人员臃肿化问题需要企业从多个方面入手，包括精简组织结构、优化人员配置、建立科学的管理制度和加强信息化建设等。只有这样，才能提高企业的效率和竞争力，实现可持续发展。03警惕公司“腰部力量”过弱企业的中层是企业战略落地中上接战略下接执行，是实际“带兵打仗”的管理干部。中层干部的能力将直接决定战略能否落地。大多数企业中层管理者的发展现状不容乐观，高效优质的中层管理者非常短缺。企业在挑选中层管理者之前应给予足够的锻炼和支持，包括管理能力的培训、管理技巧的培训、战略执行能力的培训等，避免企业腰部力量较弱，影响整体战略落地。益才在咨询实践中发现，中层管理者能力不足通常导致部门员工流失率居高不下、缺乏关键人才梯队。“腰部力量”不足是许多发展中企业面临的共性问题，这会进一步影响中层以下团队的人才结构合理性，成为很多企业进一步扩张和发展的瓶颈，必须重视腰部力量的提升。中层干部腰部力过弱可能主要表现在以下几个方面：1. 领导力不足：中层干部作为企业的中坚力量，其领导能力对企业的发展至关重要。然而，一些中层干部在领导能力方面存在不足，如缺乏战略眼光、决策能力弱、团队管理能力不足等，这导致他们在工作中无法有效地发挥领导作用，影响了企业的整体发展。2. 沟通协调能力不足：中层干部在企业中扮演着承上启下的角色，需要与上下级进行有效的沟通和协调。然而，一些中层干部在沟通协调能力方面存在不足，如与上下级沟通不畅、无法有效地协调各方面资源等，这影响了企业的团队合作和整体效率。3. 缺乏创新意识：随着市场竞争的加剧，创新已经成为企业发展的关键。然而，一些中层干部在创新意识方面存在不足，如思维固化、不愿意尝试新事物等，这影响了企业的创新能力和市场竞争力。4. 培训与学习不足：中层干部作为企业的重要人才，需要不断进行培训和学习，提升自身素质和能力。然而，一些中层干部在培训和学习方面存在不足，如缺乏培训机会、学习意识不强等，这影响了他们的职业发展和企业整体素质的提升。中层干部腰部力量建议从以下几个方面改进：1. 加强领导能力培训：企业应针对中层干部的领导能力缺陷，开展有针对性的培训和学习活动，如领导力培训课程、经验分享会等，帮助中层干部提升领导能力和素质。2. 提高沟通协调能力：企业应开展有效的沟通培训和团队建设活动，帮助中层干部提高沟通协调能力和团队合作精神，确保企业内部信息畅通、资源合理分配和高效协作。3. 鼓励创新：企业应建立创新文化和奖励机制，鼓励中层干部积极尝试新事物和创新实践，激发他们的创新意识和能力，推动企业在市场竞争中保持领先地位。4. 加强培训和学习：企业应加大对中层干部的培训和学习投入，提供更多的培训机会和学习资源，鼓励他们持续学习和职业发展，提升企业整体素质和竞争力。04 警惕公司管理层“官僚化”随着企业发展日趋成熟，很多企业陷入金字塔式结构的科层制管理模式，出现决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清等问题，助长了官僚作风。有些企业甚至为了解决难题，使专业化领域的复杂性得到控制，又继续增加管理层级，机构管理变得更加繁杂，效率越来越低，人员结构更加不合理。VUCA时代，“精简组织、去官僚化、提升运营效率”已成为所有企业降本提效的主旋律。05 警惕公司人才结构“老龄化”人口因素，尤其是人口年龄结构，是影响经济发展的重要因素。企业对员工老龄化是否有担忧？很多企业在招聘的时候往往都有年龄限制，这就说明“年龄”其实是一个重要因素。益才咨询认为，我们并不认为年龄大的员工就应该淘汰，比起老龄化，企业需要关注老龄化给企业带来的组织活力和奋斗激情的影响。老龄化并不可怕，真正可怕的是很多老人躺平。企业成立的时间越久，年龄大的员工就会越多，越来越多的企业将会面临老龄化的情况。基于老龄化，企业应该积极转变管理思路，从树立员工榜样、二次培训、岗位调整等措施入手，力求充分开发中老年劳动力资源以及其持续奋斗的状态，同时也需加强对年轻人才的培养，缩短人才的培养周期，为企业注入新活力。益才咨询认为，人才结构分析的目的是洞察人才数量及管理动作的合理性。如何洞察企业人才结构、人才质量，人才效能、人才活力？建议企业应根据内部管理的需要，通过建立公司数字化人才管理平台实时洞察组织人才的健康度，持续开展对比分析，找出差距，动态调整人才现状和人才需求规划，为后续的人才管理动作提供指导性建议，为组织的业务发展保驾护航！

2023/12/15

HR系统架构师的3大理念和3大原则

BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、不可理解）时代的到来，让不确定性因素增多，企业面临着越来越复杂的挑战，这也更加契合当下“战略人力资源管理”的阶段定位。该阶段的典型特征是人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现，围绕组织、人才、文化来支撑公司的企业战略，实现业绩增长。技术赋能HR，HR通过技术手段扩展边界，已成为共识，未来需要更多的科技型HR。但现实情况往往是，数智化过程中，HR人员不断抱怨IT部门无法真正理解人才管理的核心需求，不能和HR一起创造价值。不得不承认，目前这种两个团队、两种职能的分工形式，很难将技术思维与HR的业务思维融合，要求这两个相互不理解的团队共同为数智化人才管理的目标努力，其实很难。HR部门和IT部门，其各自的价值在哪里？要找到这个问题的答案，我们不能只从技术眼光去看系统的建设，也不能单纯的HR领域的知识去解读系统建设，任何单一维度的观察只会让结论偏颇。毋庸置疑的是，企业需要将新技术嵌入人才管理的实践，以创造更高效的人才管理流程，这种技术创新不但能实现HR本职工作的价值增值，还能创造出更适配数智时代下的人才管理理念和手段，实现和业务的联结，重塑人才管理业务流程，敏捷创新，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数智平台，真正参与到企业的业务运作中，通过大数据分析，预测预警，辅助决策，助力数智化转型，加速业务发展，全面提升组织效能。这就需要类似“HR系统架构师”这样的角色，对组织模式、技术、能力进行整体的设计，同时具备产品思维、数据意识和端到端的业务能力，推动变革、升级和价值创造。前段解耦，中台聚能，智能协同的背后，首先是做好数智系统的顶层架构设计。“HR系统架构师”需要以组织与人才管理模式升级为基础，牵引数智技术和人才管理能力升级，不断丰富人才管理工作的内涵，提升组织模式升级的价值，创造人才资源和组织能力，为保障企业持续成功注入活力。数智化人才管理系统的搭建是一个非常复杂的系统工程，不能一蹴而就。在过程中需要对各个业务系统的数据进行提取、清洗、分析等，形成统一的数据中心平台，通过对各业务系统的数据进行数据分析，帮助企业领导、部门领导等提供决策上的数据支持，提升整个组织的企业管理水平。益才认为“HR系统架构师”在数智化人才管理的整体布局考量上，以下“3大理念”和“3项原则”缺一不可。理念1：自上而下规划从零搭建一套数智化IT系统需要从整体上去考量，通过系统要解决什么问题，应用哪些场景，解决什么类型的问题，需要整合哪部分的业务系统等，基于需求规划场景，基于场景规划指标，基于规划搭建应用，基于应用搭建基础；可行性角度则要求依次完成打通系统数据，梳理指标体系、搭建数据分析场景等动作，最终形成数据驱动决策。这就是我们一直强调的自上而下规划，以终为始搭建企业数智化IT系统。理念2：自下而上推进在系统的具体搭建上，我们首先要了解各个业务板块的数据完整程度、数据量以及业务成熟度。如果说一些板块并没有基础数据作为支撑，或者说无法提供业务数据，那我们就要去重新思考，是不是需要一次性地把整个系统全部搭建完成？在这里我们建议企业由点到面分步实施，可以以核心的业务场景作为试点，先推进核心议题进行数智化IT的搭建，逐步完成全场景赋能和AI场景应用，这样也会大大降低企业的试错成本。只有新管理工具真的解决了员工和前线管理者当前的问题，提高了他们的工作效率，为他们节约了时间，他们才会接纳、认可新工具，从而影响到更高层级的员工和管理者去使用新工具。这就是自下而上推进的过程。理念3：数-智双轮驱动数智化是数字化和智能化的集成，也可以简单的理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高阶段。数智化阶段的底层逻辑是：（1）产生链接：人财物事的互联，比如：人机互联、人事互联、人财互联、财物互联、财事互联---知识互联等等；（2）沉淀数据：通过上述人财物事的互联互通，原始数据自然留痕，客观有效，包含了一切数据，结构化数据与非结构化数据，为后续数据清晰、加工、存储、数据分析打下来良好基础；（3）数据智能：机器学习与大数据技术让数据分析更加逼真、清晰与智能，模型、算法与算力是其中最关键的三要素。眼下AI与BI技术的结合正是“数、智”融合的有效验证。这就要求在做数智化IT系统搭建时，考虑如何将业务端需求通过数据智能分析的方式去解决。例如益才一直提及的“数字孪生”，在过去一个人的数据可能分散在不同的业务系统，财务数据在财务管理系统，基础数据在EHR系统，绩效的数据在绩效管理系统，一旦拥有数智化系统，我们就可以将这些数据进行汇总，在同一个地方形成每个人全方位的数据，在系统中有一个“完整的我”，有效发挥“数”的威力；同样我们在做组织的继任健康度、各种关键指标的预警、趋势分析时，需要人和系统进行结合，人提出想法和思路，剩下的事情交给系统去分析，充分发挥系统“智”的价值，最终得出结果。有些过于智能化的功能目前可能没有能力去实现，但我们可以先期培养这方面的意识，待时机成熟之时，可以快速地进行搭建。原则1：模块化设计模块化设计是将复杂的系统功能，通过一定规则进行拆分和重组，变成一个个模块。用户通过模块的组合来实现企业的管理需求。运用模块化的设计，每个功能模块就像一个组件一样，企业可以按照自己的需求进行自由组合，按需使用。这种模块化的设计原则一方面能够让系统更加贴近企业的实际应用；另一方面可以有效地帮助企业降低采购费用，企业只需要按照自己的需求，自研或外采自己需要的功能模块，不需要一下子置办整套的系统平台。当企业不断地发展壮大，现有的功能模块满足不了企业的需求，企业只需要在原有平台基础上增加相应的新的功能模块即可，减少了因更换平台而对使用产生的影响，并避免了资源的浪费。同时，模块化的设计也让系统迭代也比较方便，当我们有新的模块要添加时，只需要在原有平台的基础上直接添加即可，这样能够让系统变得越来越完善。数智化人才管理平台，往往会涵盖组织诊断、建模、测评、盘点、学习、发展以及人才管理驾驶舱等各子系统。每个模块之间相互独立的同时也相互关联，每个模块之间独立存在，当需要不同系统进行关联时也可以进行关联。比如，建模系统：有自己的模型库、指标库，以及个人建模和团队建模系统，能够帮助企业快速搭建不同岗位、层级的模型；同时建模系统的模型可以应用到测评、盘点以及人才发展模块。原则2：智能化操作智能化操作强调的是“以用户为中心”的产品交付式思维。数智化人才管理系统对用户的定义不再是单纯服务于企业的HR和高管，而是每个员工，即每个员工都可以用，愿意用，让每一位员工都深度应用。如何提升员工的工作体验，依靠科技赋能。HR要努力实现科技与HR工作融合，通过强化场景思维，让用户有好的体验感和参与感，真正构建起产品服务平台，以下罗列一些较为典型的智能化操作设置。1.全终端支持手机、电脑、平板、微信、企业微信、钉钉、内部系统（OA、HER等）系统平台进行对接，实现一键智能登录，一键消息推送。2.智能匹配系统自动识别员工组织、岗位、层级，通过平台内置算法、企业业务逻辑，根据员工信息智能匹配评价问卷、生成继任图谱以及人才看板；根据测评活动智能匹配报告模板。3.一键拖拽我们都知道电脑里的文件可以通过拖拽的方式直接从一个文件夹移到另外一个文件夹，只需要一步就可以完成复制粘贴工作；同样系统也可以通过一键拖拽功能让原本复杂的操作步骤变得简化。比如人才九宫格，我们可以在九宫格里通过拖拽的方式直接对宫格内的员工进行调整；同样系统中还有很多地方用到拖拽功能，简化操作流程，为企业带来更好的用户体验。4.智能答题技术系统内置防作弊技术实时监控测评者的答题情况和答题进度；内置无效问卷处理方式、极值分析、漏答提醒、断点续存、匿名评价、一键打乱题目、智能阅卷、实时数据汇总等多种答题技术，让原本复杂的测评考试容易操作。5.直观简洁呈现系统内置各种算法逻辑、各种图表结构、颜色搭配，基于数据结构匹配不同图表，让原本枯燥的大数据以图表、图形的方式可视化呈现给业务领导、公司高管。直观、立体地呈现个人数据和组织数据。原则3：开放性兼容数智化IT平台同时需要具有开放性，可以跟OA、企业微信、钉钉等企业内部平台实现对接，进行数据交互。企业内诸多人才数据广泛存在于EHR系统、OA平台、钉钉平台；财务数据存在于财务管理平台；招聘数据存在于招聘平台；还有部分的行业数据来自外部的平台。这就要求系统可以实现多平台对接，及时抓取数据，同时系统产生的各种数据也可以与其他平台进行共享，让企业各个系统之间进行数据交互，实现资源共享，进而企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化人才管理早已不是简单地上一套系统或成立一个数字化的部门，而是人才管理科学与数智技术的深度融合，它能够为组织竞争力带来全新的、巨大的增益。这条道路上，可以说既有遍地机会，又遍布荆棘。技术的成熟程度除了能直接为组织的管理与经营提效，也正在以动态交互的模式，扩大文化建设、制度建设和HR团队建设的效果。技术能够正向预测文化、制度和HR团队的发展效果。对于HR团队而言，不能孤立的去发展技术，要思考的是如何利用技术能力去发展业务、组织、人才。技术的使用能够统一内部关于对组织、业务与人才的认知，提升各模块的衔接配合，提升HR在组织内部的影响力。同时将HR从传统事务性工作中解放出来，思考真正对组织战略实现有意义的事情。

2023/12/15

数字化浪潮下，如何找到对的人？

数字化时代下，企业的数字化转型之路正在如火如荼的进行，很多人会说"机器早晚会取代人力，运算必然将代替思考，那时人就不再重要了"，真的是这样吗?当然不是! 数字化转型的重点，从来都不是增加技术难度和电子设备，而是建立全新的商业模式，并且在新模式下，促进人才团队以新的方式共同协作，"人才观念"的转型是数字化转型中不可忽略的重要部分。在人才转型上，企业对人才的关注点从传统的能力素质转变为新时代要求的“数字化”素质。那么“数字化人才”到底是什么样的呢？益才咨询认为，数字化人才，应该具备数字化战略头脑，拥有数字化思维，做到数字化执行，实现数字化创新。数字化战略数字化战略头脑主要体现在大局意识、前瞻洞察、统筹规划三个层面。要在现有数据的基础上，站的更高看的更远，要动态关注市场、行业的变化；要抓住问题的深层本质做到通盘筹划。要能把握现在、思考未来，抓住科技实现企业数字化转型。数字化思维数字化思维主要体现在概念思考、系统思考、数据敏感三个层面。①“概念思考”要求数字人才在万物快速变化中，面对各方面的模糊性、不确定性，仍然有清晰的概念和框架思考，能在模糊的情景中基于数据寻找到确定性；②“系统思考”，要求数字人才要把握问题内在本质，多视角、多维度考虑问题。③数据敏感，要求数字化人才能敏锐觉察行业、公司中的数据变化，能透视数据变化背后的原因和逻辑，并针对性地采取有效应对措施。数字化执行数字化执行主要体现在结果导向、在线协作、灵活应变三个层面。①“结果导向”，要求数字化人才要把结果作为衡量行为的重要标准，不过于关注过程。② “在线协作”，要求数字化人才能借助科技的手段，通过在线远程交流、协作，实现内外部的问题解决与资源调配。③“灵活应变”，要求数字化人才要思维迅速，反应敏捷，面对突发事件和问题，能灵活应对。数字化创新数字化创新主要体现在开放包容、突破创新、持续学习三个层面。① “开放包容”，要求数字化人才要包容万物，积极接纳和学习新知识，新理念。②“突破创新”要求数字化人才不因循守旧，不默守陈规，要基于数据动态，有新思路，新想法。③“持续学习”，要求数字化人才要有持续自我提升的动力和行为，不断丰富和拓展自己的知识领域。

2023/12/15

如何开展战略性人才规划？

业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：01人才规划的主要方法劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。例如，员工人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）。某企业明年计划生产的产品总任务量是100万件，工人平均的生产效率为每天生产10件（或劳动产量定额），工人的年平均出勤率为90%，员工人数计算过程：人数=1×106÷[10×（365-2×52-11）×90%]=444（人）（四舍五入）。回归预测法回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。02人才规划的关键流程（1）基于公司战略与业务目标要求出发要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。（2）员工需求总数测算基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。（3）业务类员工测算所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。（4）职能人员测算所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。（5）管理人员测算业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。（6）人才数量综合平衡后确定业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：01人才规划的主要方法劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。例如，员工人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）。某企业明年计划生产的产品总任务量是100万件，工人平均的生产效率为每天生产10件（或劳动产量定额），工人的年平均出勤率为90%，员工人数计算过程：人数=1000000÷[10×（365-2×52-11）×90%]=444（人）（四舍五入）。回归预测法回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。02人才规划的关键流程（1）基于公司战略与业务目标要求出发要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。（2）员工需求总数测算基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。（3）业务类员工测算所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。（4）职能人员测算所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划（具体操作参看上文介绍）。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。（5）管理人员测算业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。（6）人才数量综合平衡后确定业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。总之，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司最高领导紧密沟通，通过调整管理判断、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。 03人才规划的注意事项在进行战略性人才规划时，需要注意以下几点：关注企业战略：人才规划需要与企业战略紧密结合，确保人才资源符合企业发展的需要。在制定人才规划前，需要清晰地了解企业的战略目标、市场定位、产品策略等，以此为基础进行人才需求的分析和规划。重视人才质量：在人才规划中，不仅要关注人才的数量，更要重视人才的质量。高质量的人才能够为企业带来更高的回报和更好的发展机会。因此，在制定人才规划时，需要关注人才的素质、能力和专业背景，确保招聘到的人才能够适应企业发展的需要。强调人才发展：人才规划不仅包括招聘和留住人才，还需要关注人才的发展和成长。企业需要制定完善的人才培养计划，帮助员工不断提升技能和能力，以满足企业发展的需要。同时，通过建立职业发展路径和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。注重企业文化：企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。在制定人才规划时，需要关注企业文化的建设和发展，营造积极向上、富有团队精神的企业氛围，以吸引更多优秀的人才加入企业。考虑人才多样性：在人才规划中，需要考虑人才的多样性和包容性。不同的背景、文化和技能的人才能够为企业带来更丰富的经验和创新思维。因此，在招聘和培养人才时，需要关注人才的多样性，以建立更具包容性和创新性的企业。持续改进：人才规划是一个持续改进的过程，需要不断地进行评估和调整。企业需要定期对人才规划进行反思和总结，根据实际情况进行调整和优化，以保持其与企业发展的适应性。战略性人才规划需要考虑多方面因素，包括企业战略、人才质量、发展机会、企业文化等。通过全面、系统地规划和管理人才资源，企业可以更好地适应市场变化和发展需求，提高竞争力和可持续发展能力。总之，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司最高领导紧密沟通，通过调整管理判断、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。

2023/12/06

打破僵局的HR-BI

近年来，伴随着企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI（Business Intelligence，商业智能）工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner 公司对1400名首席信息官（CIO）进行的调查，结果显示商务智能BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HRBI岗位员工（高分位年薪高达百万），相信很快HRBI的知识技能将成为HR从业者的标配技能。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于“rich data, poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面的掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡？人员结构是否健康？绩效&薪资分布是否合理？人力成本是否连年趋高？诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的「Information」，而不是一堆讲不出故事的「Data」。HR－BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，一般而言，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。数智化人才管理的基础就是要搭建一套数智化的BI平台，有了BI平台就有了数智化人才管理的载体，益才将其技术实现的过程通过“2个基础，3层框架，4步流程”展开。HR-BI的“2-3-4”策略2个基础数据基础、场景问题。3层框架数据底层、分析层、展示层。4步流程定义场景、数据建模、数据源、可视化呈现。2个基础企业满足什么基础条件才能够实现BI系统？首先，企业要有数据基础，没有数据基础是没办法做的，即使做了也是一个空壳子，只是好看没有实际的应用。其次，企业需要明确希望通过BI系统解决什么问题，企业可能需要HR部门通过系统提醒或看板展示：组织架构的变化有哪些，人才地图分布在哪里？如何排兵布阵？所需的关键人才在哪里？哪些员工最有潜力？哪些人才是组织中的承重墙？哪些是将/哪些是帅？等等。只有清楚我们需要解决什么问题才知道要分析哪些数据，哪些数据可以进行关联分析，如果如希望呈现人才的宫格落位就需要绩效数据和评价数据（能力评价或者潜力评价），如果需要分析人效和钱效，那就需要有人的营收、利润、投入与产出等。满足了这两个条件，就可以利用BI技术，实现人才数据的可视化，实现对人才与组织的“看见、洞见、预见”，看见问题，洞见本质、以及预见未来，真正意义上实现以人才驱动组织战略的发展。3层框架按照数据处理过程，BI系统的功能框架和主要技术可以从3层框架进行分类和解构。功能架构如图所示，可分为数据底层、数据分析层和数据展示层三个功能层级。其中数据底层负责管理数据，包括数据采集、数据ETL、数据仓库构建等；数据分析层主要利用查询 OLAP、数据挖掘、数据清理，以及数据可视化等分析方法抽取数据仓库中的数据进行分析；数据展示层用于将数据分析的结果用可视化图表进行展示并最终形成数据看板。参照BI系统的功能架构，BI的主要技术也分为支撑类、分析类和展示类三个层级，如图所示。4步流程建立一套高效、完备的HR－BI系统，其过程并不会一帆风顺，对上述概念清晰后，结合实践经验，我们建议从“定义决策场景、数据建模、界定数据源、可视化呈现”四步流程展开具体的搭建工作。1、定义决策场景企业每天甚至每时每刻都会产生数据，每条数据都有可能包含大量的信息，一条数据用到不同的地方，往往就会有不同的价值和意义。因此实现BI之前，企业首先要明确业务场景，有了业务场景才知道我们需要哪些数据， HR－BI正是BI在人才管理决策分析过程中有效应用的工具，建立HR-BI，就是建立起企业科学的人才管理评价体系，从根本上改变人才管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，通过对人才管理工作的量化分析，找到企业在人才管理上需要解决的问题，进而能够找到不断调整与优化的方向与策略，更好的支持业务发展，真正适应企业整体发展战略的需要。我们通过两个真实的企业案例帮助大家更好地了解BI的应用场景。案例一：某大型互联网公司想要对企业的人才结构进行分析，使用BI系统对企业的员工进行不同方面的分析，按层级、学历、年龄、绩效、能力等方面进行可视化呈现，通过不同的方式以及各个方面的交叉分析、动态呈现，帮助企业决策者实时掌握组织人才的现状。同时系统还会按照企业设置好的规则对不匹配的人才结构进行预警，让企业决策者能够第一时间发现问题，可以在第一时间做出反应，避免了因人才断档导致企业运营出现问题。案例二：某家电行业龙头企业，实现对员工360度的全方位数据分析，洞察员工是否符合目前岗位的要求，如果不满足具体是哪些方面，是能力方面、还是动力方面，BI系统都会给予全面呈现，当员工出现不足时，BI系统也会提供预警，并给出相应的解决方案。而当我们有了岗位空缺，或者某个具体的项目需要挑选员工时，管理员只需要输入关键词就能智能匹配员工，并可视化呈现不同员工之间的对比分析图。 2、数据建模任何一种BI工具都是依据用户事先定义好的分析模型来对数据进行灵活的加工，并按照用户的展现要求对分析结果进行丰富的展示。因而，设计一套符合企业管理需要的人才管理决策分析模型，是企业HR－BI系统建设成功的关键内核。否则，再强大的数据分析工具，没有分析的方法作支撑，也是徒劳。通过构建人才管理的分析模型，诸如：人力资源效能分析、组织管理分析、员工培训分析等，企业HR可以根据具体的人才管理场景，选取其中的模型，比如在人力润率、人均利润率、人均管理成本等指标，以及不同时间区间内的指标变动情况。在员工关系分析模块，还可以实时显示员工入职与离职数据、岗位分布等常规数据。人才管理决策分析模型可以有多种形式，比如，指标模型、指数模型、分析主题模型等，其中最常用的是指标模型。指标是一个数值，能够指出企业中某一领域绩效的优良程度，并为对何种绩效进行评估提供参考。指标的表现形式通常为百分比（例如人力资本投资回报率、员工流失率等）或者总量（例如人工成本总额、人均净利润等）。而所谓指标模型则是指企业根据自身经营与管理的需求出发，提炼出能够量化评价企业人才管理绩效的指标项，并将所有指标项的相关信息予以界定。一项完整的指标定义应该包括指标名称、具体内涵的定义、计算规则、绩效目标、起始点、数据来源、历史绩效及支持文件，同时这一指标必须具有可量化的特征。拥有一个或多个指标的可以是个体员工、团队、一线经理或者整个企业。在操作层面，关键难点在于人才管理指标的提取和指标基准的选取。指标基准值需要根据企业的实际经营管理现状进行调整，一般是一年审计一次给予调整。采取什么类型的标杆，取决于指标的具体内涵。一般通用类指标可以采取通用标准，而对于具有行业特征的指标，则建议采用行业标准；对于无法取得或者不适合采用外部标杆的指标，则根据企业内部基准来设置。3、界定数据源要搭建企业人才管理体系，需要对于企业目前的人才数据进行梳理，这些数据可能广泛来源于EHR系统、OA系统、财务系统，以及部分的行业数据。HR-BI平台通过对不同类型的数据库的梳理、整合，企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。指标的数据来源就显得尤其重要，否则再好的指标模型也无法通过系统展现出来。同时，我们还需要对数据的统计口径进行明确界定。由于不同的管理者往往对同样的指标有不同理解，导致统计口径有时候难以统一。这就要求通过深入访谈与分析，在企业内部形成一致的统计口径，对同样的指标进行统一的定义，保证数据的有效性，比如总人数，是指哪几类人员属性的员工，是统计期间的期初、期平、期末等等，都需要一一给予清晰界定，不可有半点含糊之处。数据源在技术实现上主要有“接入、清洗”两个关键环节。4、可视化呈现可视化呈现就是将数据转换成图或表等，以一种更直观的方式展现和呈现数据，将我们难以直观理解的数据通过图形化的手段进行有效表达，准确高效、简洁全面地进行信息传递，挖掘数据背后的价值。在最终的呈现上选择图表至关重要，图表的种类繁多，一旦选择了错误的图表，不仅不能准确表达出数据本身的含义，还可能导致做出错误的决策。常见的图表包括：折线图、柱状图、饼状图、雷达图、散点图、树形图、关系图、流程图、路径图、仪表盘等其他类型图表。在选择图表之前需要明确不同图表使用场景。譬如，折线图可以用于显示一组数据在一段时间内的变化，它的特点就是反映数据随时间变化的趋势，从而观察数据是否符合要求，如果不符合就需要做出进一步的处理。同时，折线图的数据不能只有一个数据，需要大数据量才能观察出数据趋势。其优势是不仅仅可以放一组数据，也可以多组数据放到一起进行比较，比如将人均营收和人均利润放在一起对比，就可以发现两者之间的相互影响，从图中就能看出人均营收高，进而影响人均利润也高。需要注意数据组数最好不要超过5组，数据组数越多，数据量就越大，图表显示相对也会比较乱。基于不同的数据选择适合的图表，然后对图表进行配色，最终形成企业看板。以数据图表的方式直观的显示数据的变动情况，支撑人力资源以及高层管理者更清晰地掌控公司内部人才管理的全貌。选择多维度、多样式的图表，才能从多角度支撑汇报结论，否则工作汇报就会空无一物。图文并茂的汇报展示，帮助受众快速接收有效信息。BI工具作为专业的分析工具，具备丰富的展现功能，但每项指标采用什么展现形式，各种结果如何组合展现、如何存储，如何展现才能既体现数据的内涵、增加数据丰富程度又美观大方，都需要在指标模型设计时进行人性化、实用化的界面设计，以取得最好的效果，同时界面设计将直接指导BI工具技术人员的开发工作。BI的核心价值在于满足企业不同层级人员对数据查询、分析和探索的需求，从而为管理和业务提供数据依据和决策支撑。企业数智化转型要立足于企业本身要解决的问题，让企业由经验驱动决策向数据驱动决策转变，BI是实现智慧决策的第一步，推动组织内部的管理决策模式由“粗放式”向“精细化”转变，这个过程中，BI将企业内部的数据分析方法、成功经验进行总结形成知识库，通过知识共享沉淀的方式优化业务流程，提高企业业务发展效率，提升整体的组织能力。处于数智时代下的HR部门需要积极投入到这场转型浪潮之中，尽快从事务管理升级至数据管理，为管理者提供更有价值的战略决策支持，HR-BI 就是将驾驭数据的工具放在HR手中，帮助企业在未来到来之前看到未来。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2023/12/01

你知道如何开展组织与人才的全面盘点吗？

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。W公司是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议（1）建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于XXX的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的XXX生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议（2）XXX战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对XXX业务战略进行滚动思考，思考XXXX增长路径与客户价值(XXX、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发XXX战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于XXX业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议（1）定位强中台，赋能XX提升经营能力：强化XX中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立XX经营管理标准化流程，把XX经营核心能力不断沉淀复用，提高XX运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量XX中心中台的价值。对XX运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化XX绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事部部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议（1）人才盘点常态化：定期开展事部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在XXX环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。CHO反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力。

2023/11/28

首期“数智化人才管理师”认证研修班圆满告捷！

从VUCA时代到BANI时代，全球各大经济体更聚焦于韧性、可持续与业务增长。组织发展与效能提升成为企业高管与HR团队关注的焦点。人力资源管理者如何夯实、提升组织发展与人才管理的价值本源，在原有机制与体系上打造数智化属性的“道、法、术、器”，成为数智时代企业人力资源部门的首要战略目标。首期数智化人才管理师认证研修班上海，2023年11月24-25日2023年11月24-25日，由益才主办的首期数智化人才管理师，在上海龙之梦酒店圆满落幕。来自广东，云南，江西，陕西，吉林等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景横跨制造、医疗、电网、航天航空、动漫、半导体、家电、汽车等多个行业领域。为期2天的学习旅程中，三位讲师——益才创始人李曙光，益才高级顾问谌志亮、益才高级顾问薛晓峰，进行了系统讲授、共创研讨、应用答疑，从理论到实操，为在场学员深度剖析了通过数智化人才管理提升组织与人才效能的方法论！左右滑动“数智化人才管理师认证课程”旨在探索数智时代下组织与人才发展的方法论和实现路径，助力HR专业人士将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型交互配合。其核心价值在于盘活组织与人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，建立基于数据管控的人才管理体系，明确基于数据分析的应用场景等具体落地工作，以达成提升组织与人才效能的目标。同时也为新时代背景下HR从业人员，企业管理人员，组织管理者的职业发展转型提供借鉴。“课程6大模块”“1-2-3-4”知识图谱教学设计内容、方式、工具《学员手册》是本次课程的必备学习材料，包含课程需要理解和掌握的核心内容；《教学案例》作为教学辅助材料，贯穿各章节的学习任务和知识应用；各章节的内容延展及扩充知识补充借助PPT材料、《数智化人才管理》书籍、知识图谱等其它教学辅助材料。学员手册包含：行动计划、核心模型、章节思考、笔记、章节回顾。教学案例高度还原了一个企业情境案例，填充上包括：战略背景、敬业度满意度调研数据、能力测评数据、盘点宫格等具体的组织与人才管理数据，设计了6大部门以及16个鲜活的职场角色，结合知识点进行各模块教学任务的研讨和实操，帮助学员理解和消化所学知识。《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》书籍《数智化人才管理》一书，由益才团队出品，从理念和实践两大篇章详细拆解数智化人才管理的知识点和落地工具。不难想象，学员两天的课程参与全程无断点，纷纷连呼烧脑，知识点密集，干货过多，提议最多的反馈就是：增加课程时长。成人的学习一定基于经验的，除了个体的已有经验外，基于学习伙伴的经验，正是群体学习的独特优势，各模块的小组研讨环节精彩纷呈，来自不同背景的智慧研讨，连连碰撞出火花，各小组学习任务的完成质量非常高，为大家集体的智慧产出点赞！，时长02:29授课花絮知识点、学员反馈【DAY-1，11月24日】此次的课程主持由益才高级项目经理王佳一担任，全程贯穿两天的学习互动和学习运营环节。在王老师趣味的互动开场后，两天的认证课程正式拉开帷幕。李曙光老师借由自己对于“数智化人才管理”这个一主题3年前后的认知比对，引发了大家踊跃表达各自组织对于数智化人才管理的不同需求和期待。益才认为：数智化人才管理并非是对过往线下人才管理工作的替代，而是数智化视角的升级，帮助企业持续搜集关于人才的综合数据，从广度和深度上整体提升人才的数据关联性，解决数智化程度不高的问题，逐步实现“组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升，即“智效合一”。具体而言：个人视角的“数字孪生”、组织视角的“智慧才报”，“HR-AI”，“看见-洞见-预见”，“优质-提效-增肥”等等新颖的概念不断启发学员们的思路，集体大呼过瘾。人才画像模块，大家从不同的行业视角提出了对于人才画像的应用场景，以及“能力、绩效、关键项目等”通用考核维度，该模块大家较普遍的挑战在于：1、如何科学、敏捷、精准的构建模型，让人才画像得到用人部门的认可和信任？2、如何和用人部门达成共识？让后续的人才画像更好的应用？李老师现场分享了“大数据建模、敏捷建模、TP系统建模”3大建模方法论，实践出真知，该环节各小组共创了教学案例中的中高层画像建模任务。建模是学员反馈实用价值最大的知识点，敏捷建模的方法论可以回去立马落地使用。敏捷高效的建模方法论已是当下组织的刚需。组织诊断模块，谌志亮老师解读了BANI时代下组织与员工关系的转变，“诊断是优化的起点”，益才提出“4I螺旋”的方法论，从“聆听-觉察-行动-改善”的闭环，螺旋式优化组织与人才的关系，实现双方发展。借由4个步骤内组织调研数据的流转跑通，一方面提供战略层面的痛点问题诊断；一方面基于组织问题的验证假设，推动行动计划，实现复盘评估。针对当下组织诊断与发展类项目中的关键环节：定义问题、设计诊断模型、数据分析等进行了详尽的技术拆解，并通过“幸福指数升级”的真实项目案例，帮助大家梳理从建模到落地改善的实施全流程。学员反馈该模块从概念到方法论到案例拆解，一整套的讲解让自己对其他主题的组织诊断类项目有了参照路径和具体实施思路，借鉴价值较大，尤其是对敬业度满意度模型有了更深入的理解；同时也提及到组织诊断数据真实性问题的处理，大家各抒己见，交流经验。【DAY-2，11月25日】相较于第一天新颖的驾驶舱概念，系统的组织诊断体系，第二天的授课模块更强调落地性，盘点与发展模块本身就是人才管理链条的应用端。有了第一天的知识铺垫，第二天的课程则贯通了数智化人才管理的逻辑，形成闭环。数智化的人才盘点与过往的盘点有什么差别，带来了什么应用价值？薛晓峰老师提出“流程智能+决策智能”的双向升级，并通过《数智化人才管理》书中家电龙头企业数智化盘点的项目案例，引导大家形成对于流程智能的清晰认识。“决策智能”是数智化人才管理从数据广度和分析深度两个维度突破的技术实现，打通了数据闭环和管理闭环，薛老师从“钻石决策模型”的工具进行了衍生，5个高复合数据的算法、加权设置让过往盘点数据分析的难题变得有趣好玩，大家现场围绕“人才地形图、人才密度、厚度、人才结构扫描”等关键人才指标，进行数据的创意复合和算法的应用结合。除以上2点价值呈现外，“全面盘点模型”为数智化人才盘点的搭建提供了方法论，基于个人视角盘点的7力花瓣模型、组织视角盘点的5维报告框架让后续的人才策略变得清晰明朗，大家现场体验互动了在拥有了流程智能和决策智能双向升级后的宫格校准和用人策略环节，让组织人才盘点工作整体实现“快、准、轻”。人才发展模块，“晃动桌面上的精制花瓶”的隐喻引发了大家对于当下培训发展工作定位的共鸣，新时代的组织学习需要借由数智化方式来驱动引擎，实现批量关键人才能力的复制。“数智成长引擎模型”，以人才库系统为载体，贯穿入库-发展-出库的逻辑，打通“测-学-评”的人才发展大数据，形成闭环。人才发展模块的数智化，并非单纯的线上加线下，也非单纯关注使用了什么样的数智化学习平台及功能，而是强调这一融合流程带来的产出及结果。现场通过IDP学习系统和GDP学习系统的演示，呈现学习系统设计3要素“流程 & 用户 & 数据”的融合逻辑。课程收尾环节，3条路径指明了企业进行数智化人才管理的落脚点。李老师提出了“整体着眼，分步实施，长期延展，敏捷迭代”的十六字落地方针，数智化一定是“组织诊断与发展、人才画像、全面盘点、学习发展、人才管理驾驶舱”各个模块的整体升级和完善，但切入点一定要结合各自企业的人才管理和人才数据这两项土壤基础。学员对此感同身受，纷纷分享自身企业的数智化落地路径：人才盘点我们部门的常规业务干部履职评价，年轻后备干部的人才盘点，以前的重点是将数据盘出来就结束了，日后会将人才盘点尝试和数智化结合起来，基于测训一体的理念突破过往线下盘点的方式，做更多的尝试和探索；这次盘点报告里对于人才全面的完整的报告结构，让人印象深刻，这样完整的履历结构能够打破我们组织内部过往“人治”的管理思维，推动整体数智化理念的升级；过往线下盘点的结果在后续应用环节还是卡住了，当盘点数据比较完善时，“数据中台”的路径具备参考性，既解放了HR的双手，又实现了更广泛的应用。学习发展近期正好有一个部门要做IDP，课程这个模块讲的比较清楚和详细，回去准备从这个小的切入点进行应用；结合到我们的组织情况，从人才发展作为发力点，开始试点，逐步影响到盘点和诊断模块。人才画像企业内部有了很多人才模型，但用人部门认可度不高，存在较多质疑，这两天敏捷建模部分的方法论可以直接应用，先从内部的HRBP和用人部门的赋能开始，统一用人标准的一致认知。人才数据我们企业有较多人才数据积累，但数据分散在各处，烟囱现象较严重，没能发挥数据的作用，回去后着手用人才管理驾驶舱的思路，将数据整合起来，实现可视化呈现，逐步实现高阶的深度分析和用人预测。打好数据这个基础，才能在数智化这条路上走的更远。管理驾驶舱过往的人才数据能否在组织层面有一个结构化的视觉的呈现？老板在数智化这件事上非常重要的维度就是驾驶舱看板的呈现，结构清晰且重点突出；更重要的是能够支撑决策，课程中基于人才厚度和密度的人才地形图，给人带来的直观冲击力非常强。课程即将收尾，借由两天各组学员共创的领导力模型、组织诊断数据、盘点校准结果、发展方案---大家学习过程中的智慧产出及关键数据，最终通过人才管理驾驶舱的系统样式展现出来，两天所学的各项知识点和方法论借助系统，鲜活的应用呈现在大家面前。作为给首期班学员的彩蛋，令大家眼前一亮。结语学员对于此次课程的关键反馈罗列如下：信息量非常大，知识点很密集，整体的知识结构非常系统。几乎都可以用的到，不仅是数智化的理念升级，同时也是对过往很多线下人才管理方式的完善补充。此次最有价值的突破是将过往已知的，这次学习的新知识点通过2天的课程串在一起，系统和结构化了。以前更多是点线的思考，这次从面上系统的提供了工具方法论，在后续工作中将以一个更高的视角来处理问题。IDP，GDP，人才管理舱等模块有很多可以和自身企业结合应用的地方。通过两天的课程做了一次系统的自查，后续会对我们的用人指标进行一个更为体系的梳理。至此，首期数智化人才管理师认证研修班圆满落幕，学员们纷纷表示获益匪浅，满载而归。两天全程被全国首批用户的学习热情感染，作为数智化领域的实践者，益才将持续精进，“数据驱动组织，科技赋能人才”，数智化人才管理的号角已经吹响，征程不止，奔腾不息，硝烟就此弥散~~~

2023/11/22

数智盘点：流程智能实践

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。

2023/11/22

如何确保360评价结果的客观一致性？

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。但是，360评价一直被诟病的是——如何才能保证360评价结果的客观公平性？这是很多企业开展360评价时比较担心的问题。益才咨询顾问团队基于这一命题开展了360评价风格及校准模型的探索性研究，建立360评价风格智能监测模型，极大提升了360评价结果的客观、公平性。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的常见误区很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。（一）评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。（二）评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。（三）不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。（三）评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。（四）测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 确保360评价有效性的关键举措基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个关键举措。（一）全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。（二）甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。（三）调节手松手紧，鉴别失真评价，确保评价结果的客观一致性即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。常见的做法是这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。这种方式在人数较少的情况下尚可，但是面对海量360评估数据时却是一个巨大的挑战！如何高效甄别如打击报复、迎合高分、老好人等一系列的评估异常情况呢，益才咨询顾问团队基于多个大客户项目实践与统计学原理，探索研究了甄别异常数据的甄别模型并应用于360评估系统实践，获得客户高管的高度认可，极大保证了360评估结果的有效性、客观性。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，系统自动监测该评价人所评价的分数应被视为无能分或敷衍打分。（3）系统智能监测评价者调节手松手紧，确保评价结果客观一致性。即使在评价标准、评价宣贯、评价异常数据监测等方面的问题都解决了，由于不同企业的管理风格，不同的管理干部还是会存在手松手紧问题。即有的干部对下属期待和要求很高，打分整体是偏低的，有的干部对下属要求不高，对下属的打分整体可能是偏高的，从而导致整体评价结果有失公平公正。这个命题是企业360评估普遍存在的痛点问题？益才咨询顾问团队以某集团360评价的大数据开展探索性因子分析初步构建360评价手松手紧监测及校准模型，再通过验证性数据验证评估该模型的有效性。基于该校准模型智能监测手松手紧，测算调节系数，极大提升了360评价结果的客观一致性。（四）基于敏捷盘点系统，建立人才地图，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期九宫格落位、人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。有了以上的调节手松手紧、鉴别失真评价的关键举措，极大的提升了评价结果的客观一致性，人盘点结果更易于达成统一认知，极大的提升了人才管理效能。（五）掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

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