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因为专注，所以专业

2023/11/22

管理新时尚：人才数据分析

谷歌的任何人力资源决策都不是来自哪个最佳实践，一定只会来自内部的数据分析。———谷歌前任首席人才官拉斯洛 ·博克在实际工作中，人力资源部似乎是企业中使用数据最少的部门，与财务部、市场部等相比，人力资源部更偏重于采用定性的语言来描述工作，不擅长运用数据来辅助决策。事实上，人力资源从业者长期以来积累了大量有价值的数据。"把人看作单一的数字"听起来有些可怕，但事实上，只有当HR部门可以量化自己的影响，并通过使用数据来影响业务决策时，才能成为真正的业务伙伴。过去20年，互联网极大改变了我们的生活，但对于组织的改变相对较小。大部分企业使用的还是十年前的软件，管理模式还是以前的沿袭，企业人力资源的变化、信息化的进展，人才管理技术和思想更新也相对缓慢，根本原因在于“改变的迫切性不够”。但随着数智化时代的来临，组织逐步从矩阵式变成网状结构，人才管理就变得无比关键；与互联网一起成长起来的新生代员工大量进入职场，对组织中人和人之间的关系提出了更新的要求，内外两股力量都在推动组织变革。尤其在智能技术突飞猛进的背景下，组织变革在未来3～5年将进入加速期，数智化会让我们的人才管理水准提升到一个新的层次。数据作为一个专有名词，在几年内衍生出了如大数据分析、敏捷数据分析、大数据应用、智能数据等一系列相关的新名词，大数据也被誉为“数智时代的石油 ” 。前段时间，互联网巨头字节跳动发布了一则招聘HR职位的消息，在社交媒体上引起了广泛的热议。热议的原因在于从字节的薪酬分位表中，人们惊讶地发现这一人力资源岗位的最高月薪居然高达11万元！这个数字远远超过了许多HR从业者的年薪水平。如此慷慨的薪资不但吸引了众多眼球，同时也不禁让业内人士对数据分析的价值和潜力进行深思。为何数据分析在人力资源领域如此重要？为何在市场竞争中对这类专业人才的需求如此之高？似乎一夜之间，企业被置于不谈数据就落伍了的浪潮中，因为无论是人工智能还是信息系统，所有这些技术的基础都离不开数据，越来越多的企业将数据分析的结果作为战略决策的指引，在有限的时间内从庞大的信息中找到优先需要重视的问题并研究对策。与组织人力资源和人员管理息息相关的人才数据亦是如此，在数智化转型的大背景下，人才数据的运营与应用也承接了企业数智化转型的重任，随之而来的人才数据分析也成为一种新兴管理模式，以往“文科生式”的工作描述，例如“我们公司员工的生产效率比较高，公司团队的氛围有待改进，最近很难招募医药研发人员，最近人员流失问题比较突出”, 会渐变成这样的画风：“我们公司的人效比行业平均水平高30%;公司的敬业度调查结果比去年下降5个百分点；目前平均医药研发人员的招募时间是3 个月；目前为止，员工的年化离职率为40%”。这种量化的思维和表述方式在组织环境下能够让我们更理性地看待问题，除此之外，这种管理模式和以往的管理方式存在以下特点：● 以事实为基础的主动分析。● 以数据为基础的决策制定。● 让人才管理变得更加严谨。● 将人才资源投入提升到更加重要的位置。● 为直觉式人才管理带来足够的客观依据。那么什么是人才数据分析?简单点说就是对数据进行分析的过程；具体点说，就是让数据经过提取、转换、加载、建模、绘制结论，最终为决策提供支持的过程。人才数据分析是通过对数据的分析以及深入研究，进而做出更好的决策。之所以更好，是因为这些决策的制定基于事实和数字，而不是依赖直觉。也正是基于事实，组织才能够验证在实现人员最佳管理方面的假设。人才数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的一个交集。它需要一套超越那些传统HR领域的技能，这意味着组织需要各种技能来实施相关数据分析。HR数据分析更倾向于人力资源管理，而人才数据分析是将数据科学及其原则应用到人才管理领域中。当然，仅对HR实践有充分理解是不够的，对数据进行分析也很有必要。这就需要在统计学和数据分析技能方面有一定的基础，通过联系数据、开展回归分析、采用结构化方程建模或使用其他方法来分析数据。数据分析的目的对企业而言，数据分析是要解决某些业务中遇到的问题，帮助决策者做出更优质的决策，根据企业对数据分析的要求，我们将数据分析分为三大类：分析现状、分析原因、预测未来。(1)分析现状。分析现状是企业数据分析最基础的目的，通过数据分析了解目前企业的人才结构、人才分布、能力分布、价值观、继任健康度等情况，还可以了解企业的生产经营情况，企业的营收利润、人效、钱效等。(2)分析原因。在了解了企业的现状之后，我们不知道是什么原因造成了目前的现状，不知道背后的影响因素是什么，这时就需要进行原因分析，找出背后真正的原因。(3)预测未来。数据分析的第三个目的就是预测未来，举个例子说，企业通过对继任图谱的分析，企业决策者就能清楚地看到每个岗位的继任情况，某个岗位出现空缺后是否能够快速地补充人员，如果不能，我们应该采取什么措施来应对，以确保每个岗位空缺后都有人员快速上任。数据分析的基本类型根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分：描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。(1)描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。(2)诊断性分析。诊断性分析是在描述性分析的基础之上，进一步对数据进行分析处理。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。(3)预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。(4)处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么” “为什么会发生” “可能会发生什么”的分析，通过算法手段让决策最优化，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。基于数据分析这一管理时尚背后的冷静思考：HR部门通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能化的人才管理决策，获取、发展以及留存所需的人才，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑。我们不禁提出以下问题：● 人才数据分析会不会像“ 一分钟管理” “企业再造”等很多引人注目的新观点一样没法持续下去?● 这种形式是否有沦为消退的管理潮流的风险?●有哪些陷阱会导致它成为一阵风?本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2023/11/14

鑫希望|秋风扫不走学习的热情

秋风瑟瑟、秋雨绵绵，虽然天气转凉，但是2023鑫希望又迎来了新的模块的课程，学员们本着对知识的渴望，从全国各地奔赴协大，参加《组织行为学》模块课程，本次课程包括《问题分析解决》、《高效能人士的七个习惯》、《组织行为学》以及《团队协作工作坊》。刘建平老师为学员带来了《问题分析与解决》课程，课程聚焦制造业，通过大量的案例分析、小组研讨，通过实际场景，带领大家理解课程。蔡芳老师为大家带来了DDI经典版权课程《高效能人士的七个习惯》，课堂上充分调动学员积极性，采取分组讨论，案例教学等方式，使同学们深入浅出的了解新知识。在组织行为学的课程中，彭老师从OB的基本逻辑、洞察个体差异、个体动机与组织激励、团队动力与领导行为几个方面，通过讲授、案例教学、小组讨论等方式，使同学们深入到教学内容中，不仅学习到了理论知识，丰富的案例也让同学们更好的理解课程内容。薛晓峰老师带领大家开展了《团队协作工作坊》，同学们跟随老师的规则，通过七巧板的游戏，锻炼了彼此间团队协作的能力，认识到良好的团队协作对于组织效率的影响，同时也意识到自己的不足之处，并在今后有了改进的方向。经过三天干货满满的学习，同学们收获很多，也表示所学的东西和平日的工作关联很大，通过理论的学习，并和工作中实践相联系，受益良多。希望同学们在工作中能够真正的把所学知识落地，做到学以致用。

2023/11/14

战略性人才盘点怎么做？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。

2023/11/14

盘活组织与人才资产-以W集团为例

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。W公司是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议（1）建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于XXX的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的XXX生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议（2）XXX战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对XXX业务战略进行滚动思考，思考XXXX增长路径与客户价值(XXX、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发XXX战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于XXX业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议（1）定位强中台，赋能XX提升经营能力：强化XX中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立XX经营管理标准化流程，把XX经营核心能力不断沉淀复用，提高XX运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量XX中心中台的价值。对XX运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化XX绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事部部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议（1）人才盘点常态化：定期开展事部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在XXX环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。集团人力资源总监反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，整体上效果不错。接下来我们会进一步邀请益才对集团总部的管理干部进行盘点，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力。

2023/11/14

360评估怎么做？

自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。360度评估反馈的涵义与应用实例360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。通常认为，360度评估反馈技术具有以下优点：1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以下是利用360度评估反馈技术来帮助管理人员认识自己的优势与劣势的实例:案例有一家客户公司的老总跟笔者提到这样的情况：他想培养、提高中层管理人员的水平。他自己和其他几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。为什么呢？因为这位经理认为这是老板和其他同事对自己的偏见。后来我们通过运用360度评估工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈数据，使得这位经理对进行了一番全新的认识和洞察。同时，他清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评估也反映了一种期望），并认清这种期望与自我评估的差距，将之转化为发展和提高的动力。360度评估反馈的操作过程根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：一、准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。二、360度评估阶段1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。三、反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。应用360度反馈评估须注意的问题一、正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。二、高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。三、企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。四、建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。五、企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划在将360度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，笔者还发现，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。结论“发展是个硬道理。”经济发展如此，领导能力的发展更是如此。企业的管理人员尤其是高级领导人必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”(前通用电气 CEO韦尔奇语)。360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。我们相信,只要正确认识360度评估反馈的价值并谨慎地处理好实施过程中的关键环节,这种方法对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。

2023/11/14

马应龙|“360测评系统部署”助力高效人才管理

近日，益才签约马应龙药业集团股份有限公司，提供360测评系统部署服务，助力马应龙药业集团全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值。马应龙药业集团股份有限公司（600993.SH）创始于公元1582年，是一家持续经营四百多年的“中华老字号”企业。公司被评定为高新技术企业、国家级企业技术中心、国家级服务型制造示范企业，连续19年入选“中国500最具价值品牌”，2022年品牌价值达到502.58亿元，“马应龙眼药制作技艺”入选国家级非物质文化遗产。益才基于对马应龙以及生物医药行业人才现状需求分析，升级产品内容，涵盖360测评全部功能及局部个性化功能开发并进行部署，以满足内部各类个性化评价需求，应用于不同业务场景，支持实现大批量测评事件，短期内集中处理。集团统一管理，统一授权管理，保证人员关键数据的内部安全，同时丰富企业内部数字化人才管理体系。

2023/11/14

数智时代的人才管理经营逻辑

借鉴财务管理体系搭建的才报体系，让数智化人才管理有了具象的呈现形态和务实的落地抓手。除了对应财务视角的三张才报外，我们提出才报“3+1” 模式，这个“1”指的是组织健康报表，该模式更符合数智时代的人才管理经营逻辑。众所周知，人是企业发展中最活跃也是最关键的要素之一，时代变化的背后是人的变化，正因为人的变化，由此带来人与组织关系的变化。我们追溯一下管理理论的发展也是不断界定“人”在企业中的地位和价值的过程：早期认为人是生产资料之一，用工具的思维来对人进行管理，人被视为与农具、土地具有同等地位的普通生产要素；后来将人看作一项资源，需要持续地开发和维护，认识到人的独特性和差异性，并由“事”来决定人的价值，强调“人岗匹配”,简单理解就是让合适的人做合适的事；数智时代，强调“人”是会呼吸的“资本”,人才尤其是顶尖人才不仅眼下具备知识、技能等独特价值，更关键的是具备持续增值的属性。但截至目前，却很少有企业确定说自己已经完全处理好人的工作。既然，数智化时代强调人是一种资产，我们就得去经营，那么如何去经营人才这种资产呢?如果用企业家的心态去思考，在经营一个公司时，他一定会考虑投入多少成本，如何进行分配。本质上是用更少的投入产生更多的产出，对应到人才管理上就是“人力资本投资收益”——在经营视角下，结合我们的生产规模，对下列问题做出判断：当前人工成本和人力配置是否合适?在人工成本投入方面，我们的投资收益、投入产出如何?随着未来的发展，我们还需要继续投入多少人工成本?如何确保我们的人力资本投资收益保持持续增长?要回答以上问题绝非易事，好在时代的发展带来了转机和红利。大数据和AI技术为人力资源的各类档案、信息、资料库的管理带来了新的生机和路径，对原本分散的人才大数据进行集成分析、建模，通过机器算法，可以高效实现人才管理战略的落地，包括精准测算人才缺口、识别组织关键人才、预警人才群体管理风险、同步人才画像、敏捷建模等。通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值。基于以上的环境背景、技术支撑，我们提出数智时代，组织人才管理的经营逻辑“优质一提效— 增肥”。·优质：优化人才队伍质量·提效：动态实现最优化人效·增肥：打造持续发展的组织健康体系“优质” “提效”两个概念相对容易理解，财务视角的三张报表基本能实现这两大功能，不过基于优质和提效理念衍生的才报，都是一个管理型指标的视角，它会让企业走向内卷。你看，人均营收=营业收入÷在岗人数，按照这样的逻辑，当营业收入既定时，减少人员编制就可以提升人均效能。我们还是得从经营的逻辑出发，企业要存续，必须要成长，而且是可持续的成长。从“人均效能”到“组织效能”这就需要人才管理从“人均效能”视角转向“组织效能”视角，通过“营收、利润、成长性、风险性”等结果性指标评价组织结果和产出，通过“市场占有率、产品多样性、技术领先性”指标评价组织运转，通过“人才密度、文化氛围、机制有效性、员工满意度”指标评价组织投入，通过“投入—过程— 产出”的综合把控，系统提高组织效能。当然，并不是说人均效能毫无意义，而是要在组织效能的基础上关注人均效能，这样才有价值。请大家思考一个问题： A、B两家同行业的不同企业，同样都是100亿元营收，20亿元利润，不过A 企业有3000人， B 企业有2000人，那么二者的区别在哪?我们可以快速地发现在"人、财"类的具体指标上均有差异，包括人均营业收入、人均净利润、人均毛利润、人均管理费用、周转率、利润率、利润增长率、工资增长率(可与利润增长率对比),以及每元薪酬福利成本带来营业收入、每元薪酬福利成本带来的利润、人工成本利润率、人均投入产出比(人均收入/人均成本)。简而言之，两家企业的人均效益不同，那么我们再深入分析：B企业2000人的总成本应该低于A企业3000人的成本，为什么利润是相同的?多出来的企业收益在哪儿?答案不言而喻，相较于A企业，B企业可以有更多的资金投入新产品研发、技术升级、市场开发、品牌建设等组织层面的建设工作，当然B企业也有更大的薪酬空间去激励现有人才并招募更多顶尖人才，这样就开始了人才引擎的良性循环。B企业无疑更能实现可持续发展，相较于A企业，B企业不仅粮食没少打，土地还更肥沃。多产粮食多施肥仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，甚至可能导致人才链断裂，让公司丧失未来的增长机遇和增长空间；片面强调人均效益，很可能会压制业务增长的潜力。因此，任正非指出，“人均效益提升的基础是有效增长”。对于企业而言，在寻求提升人效的同时，也要不忘着眼于未来，寻找下一个增长点，否则，只专注于眼前利益，忽略组织的长远发展，哪怕暂时的人效提升也无法保证组织未来的可持续增长与发展。“多产粮食、增加土地肥力”是任正非管理之道的关键词，是华为组织层面的激活目标，也是一种返璞归真的组织管理境界。大道至简，做企业就像耕种，目的就是多产粮食、增加利润规模，而管理、激励、绩效等动作的核心目的，就是增加肥力，这就跟农民给土地施肥、除虫、松土等动作一样。洞察了这个本质核心，做好组织管理工作就把握到了诀窍。为了多产粮食，增加土壤肥力就显得尤为突出，粮食从哪里来?需要好的庄稼，庄稼没有肥料，只能是低产，甚至无产。只有提高土壤肥力，才能使庄稼长势好、多结果，增加产量；很多时候，也正是因为土壤肥力出了问题，导致粮食没有了。因此，组织人才管理工作不仅需要关注结果，也需关注过程中的投入产出比；不仅要关注硬性的结果产出，也会关注软性的能力打造；同时它也是一种把握节奏的智慧，不仅是要立足当下，也要考虑未来长期性的可持续发展。组织健康报表组织发展不仅要提升效能，还要维护健康。以锻炼身体做比喻，适当锻炼可以增强体质，让人长久保持健康状态；如果是短期内高负荷的锻炼，短时间内可以提升体能，增强体魄，效能能够提升，产出能够提高，但也容易损耗精力，对身体机能造成伤害。如果过度关注人效，容易犯拔苗助长的错误，效能的提升不能以损害组织整体健康为代价。一个健康的组织，要上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断地进行创新变革。组织是一个复杂系统，它就像一个生命体，由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，我们提出“组织健康度诊断模型”, 从“使命方向、组织氛围、人才管理、创新活力”四个维度12项指标系统地帮助我们去找到组织所存在的问题，透视组织的健康状况。在智慧才报系统中，“组织健康报表”依据此理念而生，组织健康度诊断模块可定制设计组织诊断的活动要求，包括一级维度、二级指标权重设计，特殊选项、无效选项设置等。完成从定制模型、设计题本、实施调研，到数据分析、生产报告的组织诊断全过程，最终的数据会回流到组织驾驶舱系统内，实现组织看板的及时动态呈现。需要指出的是，组织健康度的诊断维度并不仅限于上述四类，企业应当结合自身的发展阶段和实际需求，定制化开发组织健康度诊断模型、题本，或基于上述维度进行变式、优化。组织健康报表从组织的可持续发展视角统梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体地评估问题，为高效透彻地解决企业重大实际问题提供强有力的支撑。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2023/10/30

人才盘点要注意的几个关键点

人才盘点的成功与否，直接关系到企业是否能对自身有清晰的了解，并对未来有正确的人才规划，那么人才盘点成功实施的8个关键因素是什么呢？一、承接企业战略/人才战略人才盘点是企业发展战略落实过程中的重要一环，上接企业战略，下接人才培养与人才获取，所以，在做人才盘点之前要了解清楚企业未来1~3年的发展战略、业务布局、商业模式和发展目标等大方向，人才盘点要针对公司未来发展所需要的人才进行盘点，千万不能偏离了这个方向，否则会犯方向性的错误。二、适当的前瞻性人才盘点不但要考虑组织当下对人才的需求标准，还要考虑企业未来对人才的需求标准。在数字化转型的浪潮下，企业即将迈入全新的时代，创新企业应依据未来0.5~2年的发展战略，相对稳定的企业应依据1~3年的发展战略和目标，确定自身对未来人才的胜任要求。人才模型的构建也应采用更加“数字化”的方式，通过talent profile@人才画像系统构建人才模型，并直接应用于后续评价、盘点、发展等各个环节，是数字化人才管理的方向。三、紧盯目标，节省资源如果人才盘点要求的精度高，动用企业的资源相应也比较多，这些资源不仅是费用的问题，更多的是时间成本。人才盘点往往会涉及高管团队、被评价人、被评价人的上级、下级和同级同事等人员的参与，项目负责人要做大量的组织工作，这些均是成本。所以，在选择评价方法上以及盘点的方式上要进行转变，通过数字化人才盘点，大量节省人力、物力、时间，使投入与产出最大化，为客户节省时间和费用。四、对企业行业清晰了解如果要取得好的人才盘点效果，前期的功课一定要做好。对企业所处行业的特点、企业发展的历史与现状、业务发展情况、商业模式、盈利模式、政府管控、人员与干部的情况、当前存在的挑战等都要有充分的了解。最为重要的是对行业语言、专业术语、行业规则与潜规则等要了然于胸。五、保持独立性，不带偏见人才盘点意义重大，会涉及人才的任用、晋升、激励和培养问题，牵扯到个人、团队和组织的方方面面，所以敏感性非常高，也是有些企业为什么做隐形人才盘点的原因之一。通常在人才盘点之前就会听到各种对被评价人的议论，不能被企业内外部的各种复杂关系牵制，而通过数字化的方式可以确保数据的准确性、客观性，使人才盘点的结果更具说服力。六、各种评价手段相对独立人才盘点项目采用人才评价方法与工具比较多，为的就是保证其客观性、公平性和准确性。在做综合结论之前，每种方法与工具得来的结论既不要相互污染，也不要互相迁移，这是评价中心技术的基本原则，否则就没有采用多种方法进行评价的意义，或者降低了采用多种方法的价值，但在项目执行过程中大家对这个问题的警惕性不高。比如，线上的测评进行完，项目小组看过测验报告以后，先入为主，用测验的结论套用评价中心的结论，这样做不符合评价中心的基本原则。正确的做法是用各种评价方法独立完成评价，最后汇总综合评价，相互验证，以得出比较客观的评价结果。七、信息整合与构建原型的能力人才盘点对信息整合的要求比较高，特别是在最后写报告的阶段，最关键、花最多时间的工作就是对所有收集来的信息进行综合加工，分析、整合、构建还原为生动的人的形象，洞悉人性，把握人最关键的特征，有逻辑地撰写出结论明确的人才盘点报告，并提取团队的整体特征。而通过数字孪生系统，可以自动生成人才全面、立体画像，供人才决策使用。八、注意保密性鉴于人才盘点的敏感性和第三方的独立性，汇报环节十分关键，资料要严格保密，不当的流传对被评价人有不好的影响。如果是高管的人才盘点项目，一般只向总经理或董事长汇报。

2023/10/25

数字孪生：打破物理世界与数字世界的隔阂

1992年，美国著名科幻作家尼尔·斯蒂芬森推出了自己的小说《雪崩》,里面描述了一个平行于现实世界的网络世界，现实世界中的人在元宇宙中都有一个“网络分身”,这就是元宇宙概念的开始。尽管现在众多公司提出关于元宇宙不同角度的描述，但是都有一个核心，就是需要一个具有沉浸感的虚拟“分身”。这个“分身”其实就是前些年已经火起来的“数字孪生”。数字孪生，即通过构建物理实体与其数字虚拟之间精准映射，将物理世界的人才管理体系投射进数字世界，形成数字刻画的员工。简而言之，就是你拥有一个在数字系统里面的“双胞胎”,只是他(她)是以数据的形式存在，他(她)能够实现人才数据的精准虚拟刻画，助力组织按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷、高效的人才画像确认和精准岗位匹配实现。你可以尽情想象，这个和你几乎一模一样的孪生兄弟或姐妹，在组织系统里的人才管理场景下会有多大的用武之地。如今，数字孪生这一概念，已经迅速走出最早起源的制造业，应用到了智慧城市、智慧交通、智慧农业、智慧医疗、智能家居等行业，似乎成为各行各业实现数智化的灵丹妙药。在大数据、人工智能、数据挖掘等技术的不断融合与作用下，“员工数字画像”的深度刻画已经成为可能。我们将该概念应用到人才管理领域，将现实中的人才管理投射进数字世界，形成基于“数字孪生”的员工画像。结合近几年参与众多行业标杆的实践，更让我们坚信数字孪生是数智化人才管理这个赛道上极具代表性的发展形态。数字孪生系统的全景决策应用数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理、分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA 等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆·查兰与比尔·康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2023/10/24

360评价助力有效人才盘点

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。360评价可以全面衡量员工过去一段时间的工作表现，帮助上级了解该员工在面对下属、同级人员、内部服务部门及外部客户时的行为表现；对于员工来说，可以有效规避直接上级单人评价的主观偏好，通过多方评价结果的相互印证来最大限度还原被评价人真实的工作表现，排除那些不符合事实的、过于主观的评价。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的误区很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 360评价技巧基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个诀窍。全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。鉴别失真评价，剔除无效数据即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，该评价人所评价的分数应被视为无效。多方讨论校准，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，在人才数量盘点和360评价之后，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期人才数量盘点的结果和人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。通过人才盘点会议不仅能够有效解决“老好人”和打分尺度不统一的问题，还能对个人盘点结果达成统一认知。掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

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