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因为专注，所以专业

2023/10/12

“数智化人才管理师”认证班11月震撼来袭

2023/09/27

人才盘点校准会怎么做？

人才盘点校准会是企业人才盘点的关键环节之一，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。开展人才校准会的目的，通过会议的方式使多方角色共同参与，提供不同视角的人才信息，还原更立体的人才情况，构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁，打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解，实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化。校准会准备工作首先，确定校准会的形式、人员组织、日程安排、流程设计、资料准备等。校准会的目的将直接影响校准会的成败，这包括决定校准会讨论的方向（用作发展还是用作人事决策）与尺度（谁能参与、讨论的纵深度、信息的保密性）。其次，需要确定盘点对象、人数、层级，确定参与人员、校准讨论流程，并提前将设定好的流程安排、项目背景告知参与人员，确保参与人员提前知悉相应的流程与规则，做好日程安排。在安排时需要考虑实施的细则，例如，是分层级，还是分区域或分条线开展校准会？最后，校准人才信息与报告的准备需要在评估结束后尽快完成，保证人才信息的热度。为保证校准讨论高效与聚焦，需要提前将准备好的校准报告发给参与人员。基于项目实践经验，人才盘点校准会现场需要在正式说明盘点的目的、流程和规则，安排好参与人员的分工协作。不要忽视盘点的宣导过程，确保参与者可以基于同样的目标，在同样的节奏下展开交流，保证会议的高效进行，出现分歧时也更容易基于共同目标达成共识，避免每个人站在自己的立场上自说自话。校准会参会人员人力资源总监通常会在人才校准会中扮演两个角色。首先是主持人、引导者和人才顾问，他们需要引导整个会议流程和讨论，营造公开、客观的氛围，提供人才评价的专业意见，引导讨论，确保达成会议目的。另外一个角色是制度、机制的解释者，需要对校准会的规则、盘点的关键概念、人才相关制度做出清晰的说明和解释。有时候，企业也会请外部的咨询顾问与HR配合，共同承担这部分工作。直接上级校准对象的直接上级是校准会中必不可少的参与者。直接上级的缺失会使得人才信息不完善和不充分，也会对后续人才盘点的落地工作不利。直接上级在校准会中的任务是：负责介绍被盘点人日常工作中的业绩、能力、潜力、保留和发展等各个方面的情况，并且能够开放地倾听其他参与者的信息，做出对下属的判断和行动策略的信息补充，形成完整的信息，充分达成意见共识。斜线上级校准对象的斜线上级可能不止一人，通常会倾向于选择与被盘点人业务交叉较多部门的领导，因为他们可以提供很多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断员工表现和能力非常重要。同时，斜线上级相互参与对下级的讨论，也有利于公司将人才放到一个共享平台上，促进人才在全公司范围的调动和配置。高管公司高层管理者是否参加校准会也经常会被讨论。现实情况是大多数企业的高层管理者日常工作非常忙碌，很难拿出一两个整天甚至更多的时间来参与会议。不过，近一两年随着企业对人才战略、人才管理的重视程度不断升温，企业的高层管理者亲自参与具体人才管理的项目也会经常发生。专家顾问外部专家/第三方专家在企业人才盘点工作中也常常扮演着重要的角色，代表着客观、公平、公正、专业。在外部专家/第三方专家参与的校准会中，专家更多代替HRD扮演主持人、引导者的角色，让整个会议目标清晰、流程严谨。更重要的是，外部第三方的视角可以帮助企业在多个角色讨论的过程中从不同角度看问题、解决问题，有利于整个校准会目标及效果的达成。尤其是在企业刚刚开展人才盘点工作的阶段，外部专家/第三方专家的角色不可或缺。校准会的核心议题人才盘点校准会通常是一项结构化的会议，有明确的讨论内容和结构，不会像座谈会那样由参与者随意发言。人才校准会通常会首先明确业务和岗位的需求和规划，然后基于需求逐一讨论每个盘点对象，讨论其优势、短板、人才关键特征、可能的发展方向、准备状态、风险等。1、业务与岗位对人才的需求较为严谨的人才校准会会从组织的视角出发：首先进行体系的组织盘点，从组织盘点中输出业务和岗位的需求和规划。企业发展的阶段不同，如果暂时没有进行系统性的组织盘点，则可以在人才校准会中先简单讨论部门或区域的业务重点和岗位的需求，重点聚焦于对人才的定位和需求。2、人才能力分析人才关键特征概述在人才的关键特征内容的阐述环节，HR/外部专家会先将刻画校准对象的整体特征，通过关键特征的抓取快速还原一个人才的原貌，当然这些关键特征的凝练也源于测评数据。优势与劣势在刻画出一个人才的关键特征后，会议的参与者就会针对被校准者能力的优劣势进行深度的交流。首先由HR/外部专家描述其优势，结合测评过程中的信息；然后可以直接进入其能力劣势/关注点部分，阐述在测评过程中哪些地方需要被关注；在两个部分阐述完后进入参与者发言，相互交流。3、团队综合分析除了个人特征、优劣势、综合素质，人才校准会也不能忽略从整体角度看待人才状况——对多人进行综合比较，调整他们在九宫格中的位置。可能还会确定高潜人才名单、继任者名单，以及在后续工作中可能会重点投入资源的人才类别或名单。相比于“讨论个人情况”的环节，将多人的情况放在一起整体来看，这部分讨论会更激烈。例如：人才校准员工甲，伴随公司一路走过来的老员工，销售经验丰富，在公司内部掌握有很好的人脉资源，在当地累积了丰富的市场资源，所带领团队业绩表现稳健，一直处于中上水平，带领团队过程中展现了一定的管理章法。但欠缺创新思考，同时随着年限增长，个人工作精力的投入度也相对下滑。结合能力测评数据与落位规则，该员工落在高潜人才上。员工乙，进入公司三年的年轻业务骨干，工作有激情，思维活跃，乐于挑战，用两年的时间从基层业务人员晋升为区域经理，并在一年前主动请缨负责新产品的销售与新区业务的管理。在现岗的一年中，提出了很多业务创新方案，并带领团队在新区市场中试水推广，经过团队努力，在该区市场中获得一定的份额。但新区业绩与老区业绩相比还存在较大差距，其近一年的绩效考核并不理想。结合能力测评数据与落位规则，该员工落在骨干人才上。若按照当前落位，员工甲将以高潜人才的定位，作为新区市场外派的首选。经过现场内外部专家的讨论，大家一致认为，员工甲更适合“守城固疆”，员工乙则在“攻城夺地”上展现出更高的潜质，结合人才落位与业务拓展的配型，最终将员工乙调整为高潜人才，将员工甲调整为骨干人才。关键原因还在于，对人才的分析是基于业务的定位和需求，如果反过来，我们在讨论传统业务的规模性增长时，员工甲则更可能会被定位为“高潜人才”。

2023/09/25

圆桌对话：未来趋势-AI时代下的人力资源管理创新

9月21日，由云生集团主办，上海新沪商联合会、北京人力资源服务行业协会、上海人才服务行业协会、重庆市人才研究和人力资源服务协会、广州人力资源服务协会、深圳市人力资源服务协会、西安人力资源服务行业协会、西安高新区人力资源行业协会、四川省人力资源服务行业协会支持的2023第八届中国人力资源科技创新峰会在上海圆满落幕。本次峰会主题为“驾驭AI·云生长”，现场来自企业的HR高管、国内外领先人力资源机构的专家、知名投资机构负责人以及政府、协会的专家学者等行业精英共聚一堂，通过主题分享、圆桌论坛等方式共同探讨AIGC时代的人力资源创新与变革。益才创始人、《数智化人才管理》作者李曙光先生受邀参与《未来趋势: AI时代下的人力资源管理创新》为主题的圆桌对话。与北京市京师（上海）律师事务所合伙人李文玲，毕马威中国TMT行业审计合伙人李响，上海财经大学商学院教授、人力资源管理系主任陈志俊先生等一行嘉宾就“AI技术给企业管理带来的影响将出现在哪些方面？”“面对AI技术带来的冲击，是顺其自然还是主动出击？”等话题，分别从战略、财务、人力、法律等不同角度展开热烈探讨，精彩发言在现场碰撞出不一样的火花。李曙光先生表示：“Trust AI”是数智时代的当有之态，在信任的基础上，适应并主动引领。益才一直专注研究人才管理垂直领域的HR-AI应用，从数据广度和分析深度两个维度进行数智升级，进行人才管理的实践场景探索，产生基于组织效能提升和驱动组织决策的洞见及智慧。譬如“分公司选取总经理”这在传统的人才管理领域难度非常高的工作，在HR-AI的技术加持下，可以在现有的干部和高潜人才库中，通过数字孪生-人才画像系统，算法和模型的设置快速发现合适的候选人。相较于被动等着被取代，积极拥抱，反而会推动涌现出新的岗位机遇和价值创造领域。四位嘉宾一致认为，面对AI的强势来袭，我们应当毫不犹豫地选择主动出击。历经8年沉淀与积累，由云生集团主办的中国人力资源科技创新峰会已办成业界具有影响力的峰会品牌，8年来积累了来自人力资源界、投资界100+位大咖分享前沿趋势，来自政府、企业、学术机构10万+人力资源工作者在这里学习交流。通过搭建这样一个人力资源行业的交流平台，实现业内专家、与会者和办会者之间的资源共享、优势互补。同时，探讨人力资源未来趋势，共同促进人力资源产业发展。人力资源的数智化管理不仅仅是当下的趋势，也是数十年技术进步及人力资源实践的结晶。来年，云生集团力争集结更多重磅嘉宾，汇聚更多创新议题，发布展现更多人力资源科技产品，将中国人力资源科技创新峰会的品牌影响力进一步扩大。期待明年再次相约在峰会。

2023/09/20

组织诊断：如何诊断组织架构是否匹配业务发展？

韦斯伯格六盒模型之一的组织与结构，是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。使命目标一旦确定，就要抓紧调整人和组织架构，从而确保员工们都能清楚地了解自己的工作性质和责任，从而在最大程度上利用科学合理的组织架构和排兵布阵来支撑公司经营目标的实现。架构图是什么样的？为什么会是这样的组织架构？这样的架构能否支撑业务目标的实现？业务领先BLM模型中的战略执行中的正式组织模块是战略规划与管理得以执行的组织结构保障，为了确保关键任务和流程能有效地执行，组织需要明确的结构、管理和考核标准。因此，当有了执行业务设计所需的重要任务时，企业们需要思考，现有的组织结构和考核系统是否能够支持这些任务的完成？组织设计在战略落地实施中既然如此重要，那么我们该如何诊断组织架构是否匹配业务发展呢？01组织架构与业务发展的关系外部市场环境愈加复杂，客户需求愈加多变，当企业拥有一个与业务发展相适配的组织架构时，就能保障企业能够紧跟环境变化，始终保持强大的业务能力，进而抓住市场发展机遇，赢得市场的领先地位。马化腾曾说过，仅依靠创始人的热情是无法维系企业的长远发展的，腾讯一直在思索组织架构上的变革，追求组织架构上的创新。但是，组织架构具有一定的惯性，其变动具有一定的滞后性，企业管理者往往还习惯于旧的框架体系，这影响着企业经营管理活动的有序开展。因此，当外部环境发生变化时，企业就需要及时构建新的组织架构，以支撑组织战略实施和流程运作。02组织架构诊断与分析的方法组织架构要跟随战略、业务发展做出调整，在调整前，企业要选择合适的方法和工具，对组织架构进行诊断与分析，由此得出组织架构调整的方向和策略。组织架构诊断是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断企业组织架构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。常用的组织架构诊断与分析的方法有6种：职能分析法、资源分析法、职权分析法、流程分析法、贡献分析法、标杆借鉴法。（1）职能分析法。职能分析法包括基于战略的职能分析法和基于现状的职能分析法：基于战略的职能分析法又称为职能分解，是在明确企业战略的基础上，对实现企业的战略目标所要完成的职能进行详细、深入的分析、分解；基于现状的职能分析法是在现有部门职责、岗位职责的基础上，分析该部门、岗位是否已充分履行了自己的现有职能，现有职能是否与企业的战略要求相一致，是否符合先进的做法。（2）资源分析法。资源分析法主要分析组织资源在各部门、岗位之间的分配。对照各部门、岗位的职能与贡献来分析资源的投入情况，以明确企业资源配置是否合理，对于职能完成过程所形成的信息资源，企业应通过组织设计，将这种资源由员工个人集中到企业手中。客户信息、工作技能就是这种信息资源的典型代表。（3）职权分析法。职权分析法主要是通过分析层级、部门、岗位之间的职权分配来发现企业组织结构中存在的问题。在诊断分析中，着重分析部门或岗位具有的职权是否与其承担的职责相适应；职权在部门或岗位之间的分配是否合理；职权在层级之间的分配是否既有利于高层领导控制又能激发基层员工的工作积极性；职权分配是否适应企业产品或服务的市场特点、技术特点、人员特点；职权分配是否过于集权或分权等。（4）流程分析法。流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，共同为客户创造价值。流程分析法就是逐个分析流程效率，以了解企业内各个单位的协调水平，并分析进行流程整合的可能性，按照流程的连续性，以流程为导向来设计组织框架。（5）资源分析法。是从投入上来看企业的组织管理状况的，贡献分析法则是从产出上来分析企业的组织管理状况的。这种方法对于分析业务部门的设置，尤其是独立核算的业务部门的设置非常有用。（6）标杆借鉴法。以行业内领先的竞争对象为标杆，通过与标杆企业的对比来发现企业组织管理的不足，也可以直接借鉴标杆企业的做法来设置部门或岗位，再造业务流程或管理流程。03组织架构常见的问题组织架构一般可以分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构4个类型。根据组织架构的构成，我们将常见的组织架构问题也分为四大类：职能结构问题、层次结构问题、部门结构问题和职权结构问题。（1）职能结构问题。企业管理是由各种职能组成的一个有机的系统。各职能之间相互联系、在不同的环节和层次上发挥着不同的作用，构成具有内在联系的整体。将企业管理的各种职能有机联系起来而形成的体系，称为职能结构。常见的职能结构问题有职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等。企业在做组织诊断时，要对各部门在目前的组织系统中的作用、分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织架构中各部门职能是否交叉、冗余、缺失、错位等，也可以结合企业价值链，对价值链上各个环节的职能进行逐个分析，识别出职能结构存在的问题。（2）层次结构问题。层次结构是一种纵向结构，包含管理层级的构成和管理幅度的大小。常见的层次结构问题有管理层级和管理幅度不合理、管理分工不明确等。通常来讲，管理幅度越大，管理层级就会越少，两者呈现负相关性。过多的管理层级会影响组织的运行效率，企业可以通过适当的增加管理幅度（一般来讲，每一位管理者的正常管理幅度为7～13人），压缩管理层级使组织扁平化，让企业的内部运行更有效率。有的企业存在管理分工不明确的问题，基层、中层和高层管理者的分工不明确。管理者是企业正常运作的重要力量，但各级管理者对在企业运作中的定位和责任是不同的：计划管理认为高层管理者要负责企业的未来；中层管理者决定着企业的效率及人才队伍；基层管理者决定着企业的盈利状况，包括生产成本的增减、产品质量的好坏。各级管理者的职责不同，只有各层级的管理者都做好分内事，企业才能有序运作、高速发展。（3）部门结构问题。部门结构是一种横向结构，是指各管理部门的构成。在部门结构上，常见的问题有关键部门缺失或关键部门设置不合理，后台部门太多，部门人数少、数量多等。随着企业的发展，组织会进一步细分职能，增加人员，最后会导致中后台部门设置过多，中后台人员持续增加，使组织变得臃肿。中后台人员通常不直接创造产出，中后台人员过多会降低企业的效益。企业要分析各中后台部门和岗位存在的必要性，对没有必要单独设置的部门或岗位进行合并。有的企业设立了多个部门，有的部门人数很少，不足3人，部门之间往往还有“部门墙”，影响了组织效率，增加了管理成本。实际上，企业对各部门进行分析后会发现，不同的几个部门之间职能相近、业务范围也趋同，完全可以合并为一个部门。（4）职权结构问题。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，反映了部门、岗位之间责权关系的对等情况。常见的职权结构问题有高层领导职务、职责、职权不一致，部门职务、职责、职权不一致，管理岗位职务、职责和职权不一致。概括来讲，可分为有权无责或有责无权两种情况。有权无责会使组织变得无秩序，有责无权会使责任部门或责任人无法对结果负责。企业在诊断与分析组织架构时，可以先参考这四大类常见的组织架构问题对本企业组织架构存在的问题进行假设，在假设的基础上，灵活运用组织架构诊断与分析的工具和方法，识别组织架构存在的问题。

2023/09/13

“诊断盒子”—数据穿透流程七步法

在数据中看到异常情况后，我们需要有针对性地穿透数据，制作专题分析报告，并采用一套高效的数据分析流程支撑起不同的人才管理需求，我们将其称之为“诊断盒子”，其两个主要特点是：一是以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；二是符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据穿透流程从以下步骤展开。01提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。02确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。03处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。04分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。05展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。06撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。07效果反馈所谓效果反馈就是选择恰当且具有代表性的指标，及时监控报告中提出的策略执行进度、执行效果。一般第七步效果反馈完成后，还需要像第一步提出商业问题时所做的需求沟通那样，与他人沟通反馈效果，比如是否有异常、出现异常的原因、下一步动作，等等，如此反复迭代，就形成了数据分析的闭环。以上即为“益才诊断盒子”的全部流程。至此，我们就完成了以数据驱动的组织与人才管理问题的决策全流程：从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至制订行动计划，采用数据推动见解和决策做出，跳出HR专业闭环，从驱动业务问题解决的视角，重塑HR价值与影响力。正如《战略分析》书中所言：“要做好一个分析项目需要花费时间和精力，这意味着你需要成为系统思考者，并且要考虑从人力资源流程到商业问题的所有环节。”有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。如何让数据更有价值？关键要穿透数据，识别背后的问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而对症下药，用大数据的方式提高决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，最终解决业务问题。值得注意的是，多数企业在了解业务需求时仅通过较为碎片化的非正式方式，这样的沟通可能使得HR无法深入地和业务及管理者进行深度探讨与共创，导致分析维度与业务方期待结果存在差距，基于数据驱动的问题解决流程则会让沟通变得及时、有效。更多精彩内容，9月13日，益才邀您畅聊BANI时代下的组织诊断与发展

2023/09/11

鑫希望丨协手共进，鑫动起来

9月7日-9日，协鑫大学“鑫希望”梯队培训班第三期课程——在太仓的协鑫大学开讲，来自集团各板块28余人参加培训。本次课程中，协鑫集成科技股份有限公司人资行政中心总经理黄逸林黄总、培训体系专家李声华老师分别带来《非人力资源经理的人力资源管理》和《向上管理—管理高尔夫》课程讲授。01 非人力资源经理的人力资源管理本次《非人力资源经理的人力资源管理》课程黄逸林老师通过“小组讨论”、“案例分析”等方式教导学员如何制定人力资源战略和政策，如何招聘和筛选合适的员工，如何进行培训和绩效管理等等，帮助学员学会建立良好的员工关系，设计合理的薪酬和福利体系，帮助员工实现自身的职业目标，提升工作满意度和幸福感，课程上学员高度投入，课程结束意犹未尽。02 向上管理—管理高尔夫《向上管理—管理高尔夫》课程上，李声华老师提出向上管理并不是指对上级唯命是从，而是建立良好的工作关系和有效的沟通。课程中强调了理解上级的期望和需求，并主动与其进行沟通和协调。通过与上级建立良好的关系，能够更好地理解他们的目标和优先事项，并根据其需求来调整自己的工作方向和方式。其次，课程教授了一些向上管理的技巧和策略。例如，主动反馈和寻求上级的反馈，以便了解自己的工作表现和提升空间；及时沟通工作进展和问题，以便上级能够及时提供支持和指导；积极参与团队工作，展示自己的价值和能力，以赢得上级的认可和信任等等。这些技巧和策略能够帮助学员更好地与上级合作，达成共同目标。03 读书分享&反转课堂本次晚间行动学习工作坊为“知识复盘+读书分享＋反转课堂”，知识复盘通过带领学员对白天所学组织行为学课程进行复盘，并进行小组分享，有效帮助同学们梳理所学知识，彼此从不同的角度分享，达到内化的目的。读书分享的活动通过短时间的书目分享，形成知识裂变，从一个人读一本书，到每个人了解六本书，反转课堂则是通过以讲带学的方式，课堂交给学员进行教学管理，丰富同学们的思想，深化学员的管理能力。通过本模块三天课程的学习，同学们无论是在沟通技巧方面，企业运营管理知识方面，都有着非常多的知识汲取及操作演练，在课程结束后，也可以将所学知识与实际工作、生活相联系，总结出适合自己的方式方法，真正的做到为企业及个人赋能。益才将于9月13号举办“组织诊断与发展”专项主题沙龙，期待您的参与！！！

2023/09/08

战略闭环管理与组织诊断经典工具：BLM业务领先模型

BLM框架的核心内容即战略和执行这两大部分不是IBM发明的，来源于战略管理领域和组织行为学领域两个著名的模型—斯氏业务设计模型、纳德勒—塔什曼组织一致性模型，以及动态能力理论。IBM通过中间桥梁的搭建，将战略和执行整合成为一个完整的框架，在企业内推动执行。 BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。华为2006年花3000万从IBM引入的BLM模型被企业界、管理咨询界所热议，目前很多企业把BLM模型应用于组织诊断、战略规划、战略解码领域，人力资源管理已成为与业务管理齐头并进、共同制胜的战略法宝。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和产品开发团队在制定中长期与年度经营计划时，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化。01业务领先BLM模型从何而来上世纪九十年代，IBM危机重重。昔日信息科技世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路。经过新任领导人郭士纳的治理，IBM终于走出困境，起死回生。在他掌舵的九年间，IBM持续盈利，股票市值从290亿美元上升到1680亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。2002年前后，郭士纳即将离开IBM公司。为了让IBM不重蹈覆辙，他做了几件重要的事情，其中之一就是创立战略方法论。郭士纳在公司内部成立了一个专家团，同时邀请了美国哈佛大学商学院的几位专家，共同参与研究，最后成功推出了BLM模型。 2005年，IBM在与华为的销售体系合作领导力项目时，将BLM模型介绍给了华为。华为立即发现了这个模型的价值。华为在引入BLM模型以前，华为战略管理也面临很多企业同样的问题，各部门的业务战略规划往往在讨论后就被束之高阁，具体如何落实的部署安排往往是缺失的。而且，在制定战略时，人力资源通常不被邀请，只是在业务战略里需要补充几页纸的人力资源规划时，才请人力资源来填个空。对于华为来说，BLM模型正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。于是，华为将BLM模型引入到研发并在公司内进行了推广。华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司战略层面，还将其各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。02什么是业务领先BLM模型BLM（Business Leadership Model）是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中帮助系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度战略管理循环。 BLM模型分为几个不同部分。最上面领导力是根本，体现在高层管理者的战略思维以及领导者对战略设计与执行的亲自领导和参与推动；最下面价值观是基础，体现在组织的文化氛围、组织决策和行动的基本准则依据；下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略，要有好的设计，还要有强的执行，实现设计规划与执行落地的统一，做到战略执行一体化，才是企业发展的关键所在；另外还有一个要注意的是差距，差距是出发点，是战略激发的重要前提与依据。03业务领先BLM模型的内在逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果。价值观：是决策与行动的基本准则04市场结果与差距分析战略，在本质上是企业基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。我们的未来在哪里、目标是什么，决定了企业当下所采取的行动。 BLM模型显示，战略是由不满意所激发的，这种不满意来源于对现状和期望业绩之间差距的感知，因此战略的起点就是差距分析。这种对于战略起点的解释，就将关于战略的认知具象化了。BLM模型进一步解释，差距分为业绩差距和机会差距。业绩差距，是当前经营结果和期望值之间差距的量化评价和分析，即制定的目标和实际执行结果之间的差距；机会差距，则是当前经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评价和分析，即期待的目标和现有业务结构之间的差距。要弥补业绩差距，一般可以通过改善业务流程、提高组织执行力、加大激励力度等来进行，不必改变原有的业务结构；而机会差距的弥补，不是仅靠提升卓越执行能力就可以解决的，它需要重新进行业务设计。业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，机会差距的填补却需要新的业务设计。找出所有差距 - 罗列出目前所有的问题（1）有哪些业绩差距？关键指标上存在哪些差距？• 有哪些机会差距？与竞争对手相比，有哪些差距？存在哪些市场机会？（2）选出关键差距 - 综合考虑对成本、战略层面的影响• 哪些差距是最重要的，为什么？形成这些差距的主要原因是什么？（3）决定负责人• 谁来为差距的缩小承担责任？（明确责任人）05业务领先BLM模型详解一、战略制定战略意图是战略思考起点：战略意图指的是部门或公司想要实现的目标，做成的事或达成的结果。一般来说，战略目标是对具体目标的按年描述，而战略意图则是描述公司未来5年左右的规划。若一个部门或公司的战略意图是在5年内成为该行业的“领头羊”，它在陈述战略目标时就应该详细叙述未来每一年的具体战略指标，如市场份额、利润率、人均生产率、销售收入等，而且这些指标必须具体化、可衡量、可实现，与其他目标有一定的相关性且有明确的时间限制。市场洞察力决定了战略思考的深度：旨在通过清楚了解客户的需求及其变化、竞争对手的状况与动向、技术及其发展趋势以及市场经济结构的发展来明确公司潜在的风险与机遇。把创新作为战略思考的焦点：其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业和市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能投建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。BLM模型中的业务设计包含六个维度。企业在构建业务设计时，需要沿着这六个维度做出关键选择，从而缩小现有业绩或机会差距：1、客户选择客户市场很大，企业不可能满足每个客户的需求。因此需要明确，哪些是我们要服务的客户和市场？哪些不是？现有市场与新增市场之间如何平衡？2、价值主张基于对客户及其需求的洞察，企业要确定自身的价值主张。我们的客户价值主张是什么？我们如何帮助客户成功？3、价值获取我们如何赚钱？我们用什么样的产品和服务来满足客户的需求？我们的盈利模式是什么？过去，企业可以直接从产品销售中获取大量利润，但是如今市场环境已经发生了巨大的变化，企业获得利润的途径还有很多其他方式，“羊毛出在猪身上”的现象并不鲜见。因此，对企业而言，清晰地了解自己的盈利模式非常重要。4、活动范围对企业而言，一定要界定清楚做什么与不做什么、哪些业务活动自己做、哪些通过合作伙伴来完成。每个企业都生存在一条或多条产业链中，因此需要全面审视所在的产业链条，明确自身与产业链成员的合作策略。5、持续价值为了持续提升客户价值、保证自身在商业生态系统中的地位、维持相较于竞争对手的优势，企业需要建立自己的竞争壁垒，从而减少外部可能产生的冲击，获得持续价值。6、风险管理尽管大部分人都承认风险管理的重要性，但在实际的战略规划中，风险管理往往容易被忽视。风险是所有业务固有的，识别、理解和管理风险非常重要。经验丰富的战略家会确保风险管理是战略和执行中不可或缺的一部分。与此同时，良好的风险认知与管理也可能会为企业带来新的机会。在风险识别和分析的基础上，企业应该结合实际情况，选择合适的风险应对策略。BLM模型提供了五种应对策略：规避、承受、利用、减小、分担。业绩差距或机会差距触发了战略思考开始，从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个方面出发进行战略制定工作，并且最终落实为业务设计。接下来企业需要考虑，当前是否已经具备新的业务设计所要求的新能力？包括组织能力、员工技能、企业文化和与合作伙伴的关系等。这些内容与战略的执行息息相关。二、战略执行关键任务的设计统领执行的细节：关键任务是连接战略与执行的轴线点，给了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程该做提出了具体的要求。旨在回答企业的流程改造与重建中需要安排哪些具体的关键的任务事项以及对应的时间节点，为了便于检查跟踪，这些设计应该至少细化到年度或季度指标。此外，在信息化的时代，若公司的信息系统建设还处于老旧落后的状态，那么完善流程相关的信息化建设便是重中之重。正式组织是执行的保障：战略规划与管理得以执行的组织结构保障，旨在建立诸如员工的技能要求、职业规划，公司的物理位置、活动范围，公司和员工的角色定位、规模以及评价、激励和奖励系统等来完善对特定新业务在管理制度、管理系统、组织结构与考核标准4个方面的支持，从而高效推动关键任务和流程的执行。有的公司也可能会通过给原有组织赋予新职能的办法来推进新业务，这样的方法可以最大限度地利用现有资源。因此，在某种程度上来说不失为一个好办法。但如果是战略性的措施以及至关重要的新业务，最好还是设立相应的、正式的专门组织，这样才能保证执行过程的高效性以及员工培养和成长的科学性，此外，这也更便于评估战略实施的进程。人才要有相应的技能去完成战略的执行：人才是指拥有相应技能可以出色完成战略规划与管理具体任务的员工，涉及人才的事项很多，首先需要从技能描述、技能级别数量及比例、技能级别分布3个方面详细定义人才需求；然后就要考虑怎样获得人才，怎样培养、激励和留存人才。就获得人才而言，常用的方法有3个：自己培养；高薪聘请；通过与联盟单位或合作伙伴的资源分享暂时借取特定的人才。氛围与文化：指战略规划与管理密切相关的企业氛围以及员工之间共同认可的行为准则。一般来说，公司氛围主要取决于领导者的管理风格，比如要求绝对服从的强制式领导，通过自己的行动带动员工的身先士卒式领导，引导和启发员工的教练式领导以及放手让员工去开展工作的授权式领导。领导风格并没有所谓的对错之分，关键在于领导者要在不同情况下清醒地意识到自己的言行可能会给员工的成长和公司的发展带来怎样的影响，这对领导者本身而言是很大的考验。在“战略”部分所明确的业务设计，需要在“执行”部分通过具体的关键任务来进行落实。另外，业务设计也为组织的能力以及关键利益相关方的合作关系提出新的需求。而战略执行的结果，会通过业绩差距或机会差距的形式得到体现。当执行部分任意一个因素较弱，或是这些因素之间缺乏一致性时，差距就有可能出现。三、战略解码战略解码，也就是将战略目标分解为各级组织和岗位的工作目标和任务。在BLM模型中，“业务设计”和“关键任务”是联接战略与执行的主轴。战略解码的工作就是在这两个环节完成的。在BLM模型中，关键任务是指满足业务设计的需求及其价值主张所必需的关键活动。它主要包括业务增长举措和能力建设举措，涵盖的内容有客户关系管理、营销管理、研发管理、交付管理、平台建设、能力建设等。企业目标的达成、关键业务问题的解决，还要靠对应的核心业务流程来实现。流程事实上是企业运营管理真正的主体，是企业战略和组织之间的接口。企业的每个目标都应该有对应的核心业务流程予以支撑，每个核心业务流程都清晰地指向客户。其他工作流程，都是为核心业务流程提供支持的。各部门和岗位，则是支撑流程得以运转的专业模块。当业务设计（商业模式）的转变对流程优化提出要求、企业开始投入与流程优化的工作时，关键任务就会随即产生。此时可以完成的一个配套产出：关键任务清单。关键任务清单中任务的完成，就是业务流程优化的设计和落地执行工作。在明确了核心流程与关键任务之后，可以应用“责任分配矩阵”按照流程、部门、岗位的顺序逐级别进行战略解码。05业务领先BLM模型应用 BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度循环。首先，企业需要通过差距分析寻找战略规划的依据。实际上，差距分析就是指企业的期望业绩与现状的距离，主要分为关键业绩差距、关键机会差距以及与竞争对手之间的根本差距3种。其次，当今社会处于需求驱动的时代，市场风向转变之快简直让人措手不及，因此，是否能够及时洞察市场需求，直接决定了企业所做的战略规划与业务设计所采用的假设和支撑信息是否有错误，也就意味着市场洞察稍有不慎，企业制定的战略就会给公司的发展带来负面影响。市场洞察主要包括行业洞察、竞争洞察和客户洞察。第一，行业洞察旨在找到公司的机会与破局点，一般从大范围开始考虑，逐步缩小范围，只需要抓住核心机会点即可。分析的角度主要有以下7个：行业规模，行业政策趋势，行业技术趋势，经济发展趋势，产业链趋势，经营管理方式趋势和公司如何应对其他可能存在的机会或威胁。第二，竞争洞察旨在摸清行业内的竞争环境，并趁机寻找发展机会。其分析的角度主要有以下5个方面：一是以行业集中度、竞争生态和应对措施为主的竞争格局分析；二是以替代品的种类和威胁性为主的替代品分析；三是以竞争对手的优劣势与自身核心和潜在竞争力为主的竞争对手分析；四是以行业壁垒的高低、行业新手带来的威胁和应对措施为主的潜在（新）进入者分析；五是以如何建构与供应商的良好合作关系的供应商分析。第三，客户洞察旨在通过探索客户需求来寻找持续的价值增长点。分析的角度主要有以下5个方面：一是客户群体的分类和变化；二是客户需求的转变与客户关系维系；三是客户体验的新要求；四是为客户提供服务的渠道；五是能够进入该市场的客户类型变化及其潜在价值与风险。再次，公司需要在上述差距分析和市场洞察的基础上利用SWOT分析方法确定科学合理的战略意图。一般而言，公司的战略意图主要从使命、愿景、价值观、战略目标等方面来考虑。使命回答的是企业从哪里来的问题，也就是说，其存在的价值和意义是什么；愿景回答的是企业要到哪里去的问题，也就是说，其未来可以成为一家怎样的公司；价值观则是在回答企业为什么要这么做的问题，也就是说，企业在创建过程中的基本信念和追求是什么；而战略目标是在回答企业想要取得的成果是什么的问题，也就是说企业的长期目标、阶段性目标、年度目标、绩效目标等分别是什么，相应的经营单位与负责人又是谁，其内容一般包含市场、生产率、产品、盈利能力、资金、生产、组织、人力资源、研究与开发、社会责任等。值得注意的是，战略目标可以进行层层分解，细化成详细的数据指标和时间地图，而且它的制定必须以企业使命为依据并结合SWOT分析结果，所得的战略目标应该能够与创新焦点互相支持。在确定战略目标的基础上进行一番归纳总结就可以得到创新焦点。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。最后，便是基于战略目标和创新焦点做出详细的业务设计，清晰明了的业务设计不仅可以让公司员工都能知晓业务运营模式的内涵，而且可以规定执行任务的具体细节和时间节点，便于业务的开展。不过，只有业务设计远远不够，最重要的还是业务的执行落地。在实际应用BLM模型的现场诊断中，可以先选择战略、创新、市场及人才4个要素进行深度会谈。会谈之前需要通过调研和整理信息形成特定的问题以及明确讨论最终需要达到的共识及相应的行动策略。为了方便对比，可以把参与研讨的人分为2组。讨论的过程主要分为8步：第一步是让大家清楚BLM模型需要研讨和回答的问题，这里需要跟参与人员强调这次诊断主要是为了寻找解决业务问题中的行为表现及行为模式，而不是直接找出问题的解决办法。第二步是给参与人员导入相应的认知框架，如部门闭环和业务闭环的差异、高效协作团队的典型特征等，使得大家可以在统一的知识储备和方向上进行行为探讨。第三步是落实到现场诊断的觉察，觉察参与人员在互动过程中所表现出来的争论与达成一致的行为模式。第四步是在之前的基础上，转变和提升参与人员的思考模式，让他们学会思考需要达成的目标是什么，在此过程中彼此之间应该如何互动，大家可能有着怎样的假设，哪些事情会造成干预。第五步是共同诊断，从而找出公司问题的“优化解”和“根本解”、公司效能的杠杆点与诸如追求创新还是务实或着重当下还是未来等问题所体现的对立架构。第六步是通过绩效互动看2组对目标理解是否一致，一般来说，2组对最终目标的理解都是一致的，但是关于市场目标以及战略目标的实现路径和策略却可能有不同的想法，比如有的组更强调宏观布局，喜欢从战略高度思考问题，而有的组可能更倾向于具体的行动计划。认真思考和探究这样的差异背后所隐藏的行为模式是十分有意义的。第七步是通过现场诊断了解个人的行为防御模式，比如有人认为事业部之间缺乏支持，但实际上更多的是他自己没有看到更多的深层次场景和内涵，这就需要小组成员一起去帮助他看清自己的行为与防御模式，并通过具体的场景分析，让他看清自己的盲区。在这个过程中，也可以鼓励大家多讲述一些具有正面意义的案例，一起去探寻更多的可能性，尽可能地把负能量转为正能量，并从中找到恰当的场景和正确的行为模式，进而深挖克服自身习惯性防御的办法。第八步是诊断发现行为模式的源头，通过鼓励大家积极展现出自己最真实的一面，并且彼此之间互相反馈，使得个体的差异性都能得到充分的尊重。在诊断过程中，大家可以逐步从探讨BLM模型过渡到探讨各自的行为模式进而探讨如何驱动组织变革。从表面上来看，组织的变革仿佛是业务变革，但其实质是改变组织的思维和惯性模式，比如怎样在实现目标路径上达成一致、怎样去探寻组织分歧的源头、怎样去理解和争取各事业部之间的配合与支持等。根据上述的引导和诊断，可以得出以下5个关于进一步行动和干预的结论：第一，在公司层面应该进一步加深对战略目标的理解，通过对一致性的强化来减轻认知差异；第二，进一步明确关键业务的核心边界，把业务聚焦到保证系统运营、保证交付规范和保证交付品质上来；第三，继续围绕关键区域负责人和核心交付流程做诊断，进一步找出关键任务和人才的现状与期望状况之间的距离，并制订改进计划；第四，针对一线和中后台的配合机制继续诊断，探索阻碍公司发展的原因并予以优化升级；第五，公司要通过强化文化氛围把决策团队的战略思想和规划通过各种渠道进行传播，使全体员工都能对公司的核心目标达成共识，从而提升管理质量，避免管理浪费的情况，推动公司持续向好发展。

2023/09/06

硬核：详拆组织诊断报告"三段论"

组织在进行了体系化的数据搜集和治理，打下良好的数据基础后，则更关注数据的运用，尤其是如何通过数据分析帮助企业进行组织效能与人才管理决策。如今大多数组织拥有人员分析团队，公司高管也将人员分析列为重点，几乎无人质疑数据分析的美好前景。不过许多领导者也不得不承认，所谓的“分析”其实只是基础报告，尚未产生深入且持久的作用，公司既没有将数据分析贯穿到日常组织管理流程中，也缺乏利用分析进行有效预测，推动决策制定的能力，面对复杂的分析技术和亟待统筹的整体局面，鲜有组织知道应当如何实施，众多HR在该阶段较为典型的困惑是：如何建设服务于组织效能的数据与分析模型，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。益才D5-Pro平台基于“4-I螺旋”的组织诊断逻辑，展开项目整体规划，从调研准备、数据收集、整理分析、现状洞悉至优化改善，基于数据实现员工与组织的双向螺旋发展。对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，我们既要依靠数据来源提炼观点，又需要根据结论来提出建议，同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。“4-I螺旋”组织诊断逻辑的价值在于打通了基于组织与人才数据的价值链条：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程引发了具体的行动，进而产生价值和影响，实现“看见→洞见→预见”的数智化人才管理决策全过程。看见：用数据说话，通过数据去看见组织的问题，发生了什么？如何看见问题？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。如图所示，该诊断报告的调研数据分析围绕以下3个方面展开：总体特征分析,旨在从整体的角度把握组织的优势和短板。机构特征分析,旨在把握各分支机构的提升关注点，并发现需要重点关注并提升的机构。群体特征分析,旨在了解不同群体的特点，聚焦需要重点关注的群体及其提升的关键问题。洞见：用数据诊断，透过数据表象去洞见本质，为什么会发生？如何产生洞见？——穿透。穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，组织在日常管理中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。组织管理的场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“组织诊断与发展”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：用数据决策，基于关键数据预见未来，将要发生什么？如何预见趋势？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是广义上的人效，人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，该指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。如图所示，通过对8个一级维度幸福指数和离散系数的交叉分析，可区分出：集中高分、分散高分、集中低分、分散低分4个区域。对应改善优化的视角，即区分为：绝对优势区、标杆区、劣势区、机会区。传统管理模式人才数据获取较为困难，频率往往是一年一次，由此产生的人才管理决策严重滞后于企业战略发展需要。信息时代业务在线化主要处理的是静态数据和结构化数据，而数智时代通过节点级增强型管控，完成全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化；通过系统管理的方式，快速抓取人才数据，进行对比分析；通过数智化人才看板即时查看人才数据，洞察人才信息，提升管理效能，实现了从“管理滞后”到“即时管理”的突破。针对诸如以上“关键趋势指标”展开长期追踪，除了预警之外，系统还会促动管理者行动并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。益才将于9月13号举办“组织诊断与发展”专项主题沙龙，期待您的参与！！！

2023/09/04

组织诊断是优化的起点

盖洛普（Gallup）将“员工体验”定义为员工在一个组织中的旅程，它包括员工生命周期中发生的每一次互动，涉及到员工的角色、工作空间、经理和福利的体验。积极的员工体验最终会影响到客户体验，并产生更高的投资回报率（ROI）。IBM曾做过关于员工体验重要性的研究，探索其与企业、员工绩效间的有效关联，根据这项研究：员工体验为有意义的工作、成长、信任和平衡（工作与生活）创造了机会，进而导致了绩效的增强。提高员工体验是一个复杂的过程，但指导原则很简单：通过定期、实时地积极听取员工的意见，推进可以在整个组织中实施的有效行动，创建一个反馈循环，以进一步参与和改进。为员工体验调查设定一个定期的节奏是强有力的起点，由此，组织诊断显得刻不容缓。那么如何展开组织诊断的系列工作呢？组织诊断是优化的起点益才认为无论如何“换马甲”，从实操落地角度，组织诊断绕不开以下3个抓手：组织效能、人力效能、组织健康度。“组织效能、人力效能”的诊断工作相对刚性，“组织健康度”更强调新时代下的员工体验，更加关注人的主体地位，体现了组织“有温度”的一面。“组织健康度”模块的诊断可从“敬业度满意度”以及“组织氛围”两个专项主题延展开，伴随数智时代的发展，这两个主题逐渐成为组织能力的新风向。当然，这些并非什么新兴的潮流理念，沙因在《组织心理学》中早已提及：“一个系统层面的组织效能标准，必须是一个包含了适应性、认同感、检验现实的能力以及内部整合的多重标准。”其中，“企业认同感”在考核测评的过程中逐渐演变为三个方面：敬业度满意度测评、组织氛围调研、员工净推荐值调研。敬业度满意度诊断员工敬业度是指：员工认同所从事的工作以及所在企业，能够全身心的投入工作，并愿意与企业共同成长与发展。认同是指向同事和那些可能加入公司的其他员工，更为重要的是向客户(当前的和未来的)持续地讲述企业积极的一面发展是指一种强烈的要成为公司一员的愿望投入是指愿意付出额外的努力来帮助企业经营的成功敬业的员工在“认同、发展和投入”三方面的行为都有明显的显示，对这3个维度行为的衡量结果，可以作为判断员工敬业程度的重要依据。员工满意度是指：员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。满意度是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，当员工的满意度提高时，可有效的降低人员流动率以及企业损失；同时能够提升员工的工作效率、提升企业利润、提升组织公民行为。研究表明：员工满意度每提高3%，企业的客户满意度将提高5%，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长比同行业其他的公司高出20%左右。员工敬业度和员工满意度有不同的重点领域，但二者在概念上有很大的重叠，为避免术语过渡定义引发混乱，我们从应用的角度看：员工的满意度可以视为企业对员工的投入，而敬业度可以视为员工对企业的产出。观测产出与投入的变化关系，是检验企业健康与否的重要标准：一般情况下，满意度与敬业度的上升与下降基本趋势是相一致的；企业一旦出现员工的敬业度与满意度比较接近甚至低于满意度时，则说明企业内部正在发生变化，这往往是企业走向下坡路的前兆。要真正产生在敬业度、满意度上对组织的见解，就需要了解其背后的驱动因素。益才通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查，穷举出可能影响敬业度满意度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其它因为高度相关的间接影响因素，浓缩出8个主要驱动因素（敬业度），20个主要驱动因素（满意度）。组织氛围诊断组织氛围是由组织内部成员的各种心理感受，和对组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛。形成组织氛围的因素很多，包括：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、文化背景、领导风格、信息沟通方式等因素。组织氛围可以从个人、组织两个角度来理解。个人角度而言：组织氛围关注个人对组织环境的体验，从主观角度分析员工对环境因素（如领导风格、人际沟通、人际关系、奖惩制度、工作程序等）的认知和感受；组织角度而言：组织氛围是组织内部整体工作环境属性的集合，通过对这些属性的衡量，可以区分不同组织的特点。不管是从个人还是组织视角，组织氛围作为一种无形资产，对组织发展的影响不容小觑，营造良好的组织氛围可以影响员工的工作动机、提升组织绩效、挖掘员工最大潜能、塑造企业文化。组织温度的数据来源组织诊断也是益才数智化人才管理平台的起点，组织诊断系统是“智慧才报”中组织温度数据的来源。虽然准确和周期性的测量很重要，但更重要的是要认识到这些数字是达到最终目的的手段：数据结果可以凸显出重点领域，并通过采取切实可行的策略改变，以促进更高的业务绩效和成功。益才组织诊断系统通过平台内不同主题的诊断数据驱动和挖掘洞察，以组织内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决实际问题提供强有力的支撑。“组织温度”不仅是我们字面理解上的体现员工关怀一个概念，其实是一个非常学术的组织管理词汇。组织温度是组织健康状况的体现，反映企业在“经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设”等方面的综合状况及水平。有温度的组织更能够汇聚人心，也能够激发员工的工作热情。在激励潜力分数中，MPS（激励潜力分数）=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3] X自主性X反馈，在这里我们可以将组织温度看作是一种“反馈”，即团队对个人的反馈，在不考虑其他因素的情况下，反馈值越大，激励潜力分数越高，工作对个人的激励程度就越高。企业期望员工能够为其尽力、具有灵活性，并能很好地处理工作中的人际关系，要求员工致力于组织目标。要实现组织和个人的效能整合无疑需要一种灵活的氛围，很多企业一直在努力打造这样一种氛围（或者叫做团队士气）。组织温度调研就是通过测评团队的士气，进而采取一些有效的手段来干预组织系统的动态过程，通过提升团队士气促使员工在目标、基本价值观和沟通媒介上趋于某种程度的一致性。以上我们阐述了组织诊断这一管理手段，既是变革优化的起点，也是人才管理系统的关键数据来源。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行分析和判断，反而更需要将数据中抽象的，无法量化的信息转化成与人之间有联系，和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业的发展和组织的建设需要企业的每一位员工参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。

2023/09/01

如何打造科学敏捷的干部评鉴体系？

任正非先生认为：“人才不是企业的核心竞争力，人才管理能力才是“。一个企业要想生存，人才合格是基础，要想发展壮大，科学的人才评价体系是确保人才管理能力的前提条件。企业人才不合格则公司战略目标无法实现，也就很难生存下去。如果不能科学准确的评价人才，或企业人才的评价体系发生错误，企业的核心竞争力受到很大影响。S公司是一家员工规模数万人的大型央企，公司业务发展迅猛，对管理干部的选拔与发展成为公司干部管理的重要课题，S公司干部人才评鉴体系还存在一些问题：第一，人才评价缺乏科学性。技术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用。第二，人才评价缺乏系统性。公司的的人才评价可能只有一两个方面，并未形成完整的全面的人才评价体系。第三，人才评价缺乏针对性。不同岗位的员工，评价的内容缺乏针对性。可能无法突出员工的优势，也无法获得准确的评价结果。益才咨询基于多年人才管理理论与咨询实践，从以下几个方面为S公司打造干部评鉴体系：基于冰山模型为基础为S公司建立分层分级的干部素质模型及胜任力指标库。基于管理层级、管理场景明确能力指标定义及关键行为标准。坚持从目标性、现实性、典型性、新颖性、区分性五星原则开发设计高信效度的管理情景评鉴试题库。人才评鉴技术赋能与技术转移。人才评鉴数据跟踪服务与评价工具迭代优化。基于数字化平台承裁评鉴试题库落地应用

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