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2024/07/22

宗馥莉请辞事件与如何制定继任者计划

近日，一张《致娃哈哈集团全体员工的函》在网络流传，内容显示为娃哈哈集团副董事长、总经理宗馥莉因部分股东对其经营管理的合理性提出质疑，导致无法履行管理职责，遂辞去上述职位，不再参与经营管理工作。这个事件一度引起了社会舆论的广泛热议。01 请辞事件回顾宗馥莉是娃哈哈已故董事长宗庆后的女儿。她很早就出国留学，于2004年学成归来，进入食品饮料行业，2007年担任宏胜利饮料集团总裁，带领宏胜逐渐成为中国民营企业500强。2018年她进入娃哈哈集团工作，担任品牌公关部长一职，在外界看来，这是宗馥莉正式进入“接班人”模式的标志。2021年，她开始出任公司副董事长兼总经理，负责日常工作。随着今年2月宗庆后的过世，宗馥莉正式接棒，先后接任集团旗下20多家公司的法定代表人。宗馥莉同父亲相比，在管理风格和管理方式上有很大不同。宗庆后推崇企业“家文化”，宗馥莉更崇尚制度和效率，更直接和坚持自我。据新闻报道称，宗庆后去世后，一些得力干将、集团片区老总等，都离开了娃哈哈。虽然宗馥莉已接过娃哈哈的经营管理权，也在继任后全面推动着产品的创新和销售，但未料会出现如今的风波。从股权结构看，宗庆后在当时身为集团创始人和董事长，但不是第一大股东，第一大股东是持有46%股份的杭州上城区国资委，导致现在出现质疑经营管理合理性的矛盾。对于娃哈哈集团股权结构的问题，不在本文讨论范围内。本文会从组织的人才发展和继任计划角度进行探讨。宗庆后为宗馥莉的接班，其实做了几乎近20年的铺垫。经由她的手，打造出一家本土500强，可见她的专业水平和管理能力还是十分过硬的。不过，娃哈哈是一个更加庞大，体系和关系网更为复杂的集团，在实际接班过程中有更多软性的要素要深思熟虑，比如这次事件中，在企业经营理念、与公司高管的沟通等方面，就有许多需要克服的挑战。因此，在继承组织关键核心岗位的过程中，无论是家族企业的企业家交班，还是股份制公司的高管级人员更替，有一套完善、科学、持续、有效的继任者计划是十分重要的。02 制定继任者计划的流程步骤继任者计划旨在为组织寻找和培养未来的领导者，以填补内部关键的角色和岗位。这对组织的基业长青来说是一项至关重要的业务战略，一直引起着国内外组织管理者的高度重视。曾被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇就在其自传中写过，“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。任正非也提到，“华为的每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则你走了和尚如何吃水。”因此，华为对每个新任命的关键岗位干部，都需要制定继任者管理计划，这也带来了华为今天的稳步前行和“将星闪耀”。那么，如果一个组织要进行继任者计划需要有哪些操作方法呢？为此我们整理了如下的一套流程步骤：1、成立关键岗位继任者计划的组织机构在准备关键岗位继任者计划时，一般会设置关键岗位继任者计划领导小组和实施小组。领导小组主要负责制定关键岗位人才继任计划的战略规划、政策方针等，用于指导计划的具体实施。一般由公司董事长\总经理、负责人力资源的副总等公司经营层成员及外聘人力资源专家组成。实施小组，顾名思义，主要负责关键岗位继任者计划的具体操作实施。一般由公司负责人力资源的副总任组长，带领公司相关部门领导、人力资源部门相关人员以及其他部门抽调人员等。2、考虑整体的组织战略这是整个继任者计划的基础。过程中需要考虑组织未来10年的发展目标。如对未来的总体愿景是什么？未来会进入新市场吗？如果组织的战略重点发生变化，竞争对手会是谁，有什么风险和应对策略？目前的经营管理架构是什么样的，未来几年会发生变化吗？唯有充分理解和规划组织目标和未来愿景，才会创建与之保持一致的流程策略，并确定未来的相应人员和管理政策，确保持续提升组织的业绩和价值。3、获得高层支持过程中必须寻求公司高管、业务领导的支持，确保继任者的整体规划成功实施，并能产生预期结果，让它成为公司战略规划的一部分。接着将后续的人才发展与管理活动与公司整体的战略规划与继任者计划保持一致，持续改进产生效果。4、确定建立继任计划的关键岗位根据组织的核心价值和关键流程，结合组织架构图、岗位说明书，利用关键岗位识别指标体系，确定需要建立继任者计划的关键岗位。一个很好的基准是明确前5到10个关键位置，并非所有的领导角色都是继任者计划要考虑的，优先排序确定那些最关键的即可。5、建立关键岗位人才胜任特征指标根据组织战略、组织文化、业务流程、岗位要求等确定关键岗位人才胜任特征指标，并把指标尽可能量化和细化。一般来说，每个关键岗位人才胜任特征指标包括资格背景、工作履历、专业能力、管理能力及价值观念等。6、选择继任人选关键岗位和人才胜任特征指标确定后，依据岗位特点和量化指标，由实施小组对公司人才进行初步筛选。初选人才和在职关键岗位人员一起列入继任候选人备选名单，然后对备选继任候选人进行人才盘点和发展评估，以选拔出继任候选人。过程中要专注于展现出更高职位上取得成功的基本技能的高潜人才，同时在正式做出继任选择前，要与他们讨论这些机会并明确表示，没有任何保证，所有角色和情况都可能发生变化。7、建立强大的人才储备库建立人才储备库是一件很有挑战的工作，过程中会花费很多时间。但组织务必要重视人才储备库的构建，避免出现关键时刻人才断档的情况。于是，即使今天没有空缺职位，也要确保持续构建的行动，让成功的后备人才不断涌现。因此，牢记组织未来愿景，持续构建和迭代关键岗位标准，分析现有领导者并确定技能差距，保存和持续更新个人重要数据，定期进行盘点和出库入库等等的规范性的流程和动作就十分关键。8、制定并实施继任者发展计划根据继任候选人发展评估的结论，有针对性地制定个性化的发展和培养计划，如IDP等。充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、轮岗交流、脱岗培训等方式，全面提高候选人的综合素质和技能，使其按照规划路线稳步前进，逐步具备担任上一级岗位的资质。9、建立完善的反馈机制在继任者计划实施过程中，要建立完善的反馈机制。实施小组要定期检查继任候选人的工作绩效和培训效果，并定期与他们进行沟通交流。建立全面的发展评估报告，及时反馈给实施小组成员，经小组充分研究讨论后，更新和改进培养计划，确保实施更顺畅和有成效。10、继任者计划的持续改进随着内外部环境和条件的变化，整个继任者计划都需要及时评估反馈，随时调整完善。促使决策者制定出更有针对性、更高效的规划和决定。此外，在这一过程中，也能帮助组织整体评估未来应该关注的重点，以便优化和改善人才储备库。11、将继任者计划作为招聘计划的一部分在关注当前员工的同时，也要把继任管理的目标纳入到招聘策略中。基于继任者计划已经明确的关键角色和人才，后续在人员招聘中也可以将继任者管理计划整合入招聘甄选流程，确保人才储备充足并与组织未来保持一致。假如能遇见到组织将在未来5年开拓新市场并拓展海外市场，这就意味着要在招聘中有意识去寻找一些乐于移居海外或经常旅行的候选人。12、通过数字化手段来提升继任管理效能在当前数字化转型的浪潮下，需要通过数字科技的手段来有效完成继任管理中各种数据和文件处理相关的工作。通过使用人力资源管理系统，有效统筹任务、沉淀数据、提升效能，用更高效便捷的方式，轻松识别人才缺口、在员工之间进行比较并简化继任管理流程。比如益才数智化人才管理系统中的继任管理模块，即可为组织提供清晰敏捷的“继任图谱”。结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，以及客观绩效数据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。将继任者计划的结果及时与岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好联动和更新。继任者的培养是企业持续成功的核心。一个周密的继任者计划不仅能够确保组织在关键岗位上的人才连续性，更是推动组织适应市场变化、实现长远发展的关键。随着数字化手段的引入，继任管理的效率和精确度将得到显著提升，从而确保组织能更持续有效培养未来领导者，并在不断变化的市场中保持竞争优势。

2024/07/19

盘活组织核心人才资产：A集团高管盘点案例

1.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为A集团提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为A集团提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 A集团人才盘点解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。

2024/07/18

敏捷定义人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/07/18

如何有效设置绩效评价周期

组织在进行绩效评价周期设置时，要根据自身具体情况进行参考，需要考虑不同的管理层级、职位类型、考核指标和评价目的等多个因素。在设置绩效评价周期之前，要明确绩效评价周期、绩效管理周期和数据收集频率等几个概念。绩效评价周期指的是多长时间进行一次绩效评价，不同指标可能有所不同，有的需要每月评价一次，有的需要半年或一年评价一次。绩效管理周期指的是从绩效计划、绩效监控、绩效评价直到绩效反馈一系列过程的时间跨度，一般以一年作为绩效管理周期。数据收集频率指的是多长时间收集一次绩效数据，其最终目的用于绩效评价。通常一个绩效评价周期里需要用到一次或多次收集的数据，因此收据收集间隔往往短于或等于绩效评价周期。管理者在进行绩效评价时，不能在评价环节再收集收据，而应根据不同指标和管理特点，实时收集记录，确保结果准确有效。01 不同评价指标设置不同的评价周期1、过程性指标和结果性指标过程性的指标评价周期相对较短，方便相关人员进行持续监控、评价和改进。结果性指标要时间较长一点才会反映出来，评价周期可较长一些。2、工作业绩和工作态度指标工作业绩指标主要在于完成工作数量、质量、工作效率指标及成本费用指标。这类指标的评价周期要根据绩效反映出的时间长短来确定。比如生产线上的次品率等指标在短期内即可衡量，可通过日、周或月为周期进行评价，让员工可以及时根据短期业绩指标的变化情况及时调整工作行为。对于像利润率、资产总额等业绩指标需较长时间进行计算的，评价时间要适当延长，如半年或年度。态度指标通常是组织针对每个职位上可反映出工作态度的行为指标。态度指标的评价周期一般较长，这是因为态度的调整和转变需要一定的时间。同时，在实际情况中，组织可通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标权重来加强引导员工关注工作态度的问题。02 不同管理层级设置不同的评价周期1、高层管理者高层管理者的评价周期通常比较长。高层管理者对组织的整体负责，对他们的评价目的是为了促使其理清思路，抓住组织发展的战略重点，承担起落实宏观战略完成整体目标的责任。评价内容涉及到了愿景及战略制定、影响整个组织的重要结果性指标、组织架构与流程设计、绩效及管理改进、组织文化建设等。在某种程度上，对他们的评价就是对整个组织管理状况进行全面、系统评价的过程，这些都需要长期的实施、观察、评估和改进。2、中层管理者中层管理者的评价周期比高层管理者短一些。他们是组织中的部门负责人，评价内容一般是两块：一是承接组织战略目标分解后，自己所在的部门目标完成情况；二是个人绩效完成情况及工作态度。中层管理者在组织中是承上启下的作用，兼顾组织、部门、个人层面的目标，整体评价周期略短一些。3、基层管理者基层管理者和普通员工的评价周期一般都较短。他们的绩效结果显现相对都比较快，并且他们的评价周期短也为了方便及时进行绩效改进，有效及时解决过程中出现的问题。03 不同职位类型设置不同的评价周期1、市场营销人员市场营销人员主要从事产品推广、品牌提升、产品销售等工作，考核指标主要包括市场占有率、客户忠诚度、销售额、回款率、客户满意度等。这些指标是组织重点关注的，且希望及时获取、评估并调整相关行为。因此可以以月或季度为评价周期，或根据实际情况缩短。2、生产制造人员生产制造类人员的考核指标主要包括产量和质量，过程中还可以引入绩效改进的评价指标。组织要对这些生产绩效类的指标及时反馈和评价，便于员工横向比较，展出绩效差距，确定改进方法。因此他们的评价周期一般较短，对于一些产线上人员的薪酬发放周期也会尽量缩短，以起到及时激励的作用。3、研发人员研发人员主要从事创造性的研究工作，对他们的绩效评价旨在检查目前工作进度，找出存在的问题和改进方法，以提高研发工作的效率和效果。过程中要为他们创造一个较为宽松稳定的环境，避免急功近利的短期行为。因此对研发人员可根据项目周期确定评价周期，也可定期进行检查。4、职能岗位人员职能岗位人员主要指的是人力资源、财务、审计、行政、秘书等对组织业务起支撑和辅助作用的人员。对他们的评价不容易直接量化，评价结果也往往缺乏数据支持而缺少说服力。过程中，组织应根据职位职责的履行情况，对职能岗位人员进行评价，衡量他们在一定质量要求下的工作量和工作进度，重点评价过程而非结果，可采取进度或月度为周期进行评价。04 不同的绩效管理实施时间设置不同的评价周期绩效管理的实施要经历由初始摸索期到后来成熟期等几个阶段。整个过程的完成不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从管理实践中汲取教训并总结经验。在绩效管理实施之初，组织会有一定试错，评价周期不宜过长，以避免其中的问题过长时间才能暴露出来影响改进效率。以绩效指标的选择为例，由于缺乏经验，最初选择的指标可能无法很好地反映评价对象真实的绩效情况。通过短期评价，组织可检验评价指标的信、效度，及时进行修正，并在下一个绩效评价周期继续对新修订的指标进行检验。随着绩效管理的实施，组织经验越加丰富，系统越来越完善。这时可以对评价周期进行调整，尽量变短。一方面，在较短时间内，评价主体对评价对象工作行为和结果有较为清晰的记录和印象，可以较准确进行绩效评价；另一方面对工作的产出及时进行评价反馈，也可有效激励组织成员，便于及时改进绩效。同时，从实际情况看，由于绩效评价需要人力、时间、经费等多方面的资源，涉及到多个部门的配合。缩短绩效周期意味着提高整个绩效管理的成本，因此在绩效体系的管理成熟度越加提升之后，可适当延长绩效评价的周期。05 不同的评价目的设置不同的评价周期绩效评价的目的一般有两个，一个是了解并准确评估绩效水平；另一个是分析并改进绩效。当目的是前者时，需要把员工在评价周期内所有绩效表现进行考量，中间有很多结果性指标需要较长时间才能显现。所以评价周期可以设置相对长一些，确保结果准确完整，这样的周期一般以季度、半年或一年为宜。当绩效评价是为了分析和改进时，则需要对绩效进行短期回顾与评价，以便及时发现问题和改进，这时的评价周期可以日、周、月为宜。设置有效的绩效评价周期对于组织成功实施绩效管理至关重要。无论是过程性指标还是结果性指标，无论什么层级的员工，合理设置评价周期都能促进绩效的持续改进和提升。最终，绩效管理的成熟度将指导我们平衡评价的频率和成本，实现组织和员工的共同成长。

2024/07/12

人才盘点的典型应用场景

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。” 激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。01人才盘点结果如何用来定薪？人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。02人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。02人才盘点果如何用来调薪？03人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。总之，人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。

2024/07/10

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。益才经由大量的项目实践，认为数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。01灵活升级场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。02管理升级在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。03报告升级一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。流动数据实现动态巡视除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值！！！

2024/07/09

绩效评价主体的常见误区及规避方法

之前文章中提到了绩效评价的重要性和常见问题。本次文章会进行更详细介绍，就评价主体会出现的常见误区进行讲解。评价主体一般分为内部的评价主体和外部的评价主体。内部一般包括了上级、同级、本人和下级，外部一般指客户和供应商。在下文中提到的评价主体主要指的是内部评价主体。01 绩效评价主体的常见误区评价主体误区主要指的是在绩效评价中，由于评价者主观原因导致的误差、偏见和错误。这样的误区，不仅会影响绩效评价结果的准确性，也有可能影响上下级、同级之间的关系，造成持续的负面影响。所以需要及时认识并规避这些误区。1、晕轮效应这一般是指评价者受到评价对象个别特质的影响，形成对评价对象的整体印象，是一种以偏概全的认知，即根据某一局部印象得出整体的印象。比如某管理者对下属某一要素，像表达能力评价较高，导致其对该下属其他绩效要素的评价也较高。同样，比如下属对口才比较好，主动积极，畅谈未来的上级有好感，虽然这样的上级工作能力也许不强，但下属往往倾向于给这样的人较高评价。2、首因效应这也叫做第一印象误差。指评价对象在初期的绩效表现对评价者评价其以后绩效表现，产生延续性的影响。比如某个员工刚进入部门之初，工作热情和积极度很高，很快取得良好的业绩，给上级留下了深刻印象。不过实际上，该员工在整个绩效评价周期的工作绩效并不好，但上级仍基于最初的印象给予较高评价。3、近因效应评价对象在绩效评价后期阶段的绩效表现，对于评价者评价其整个绩效周期的表现产生较大影响。比如许多组织的绩效评价周期为一年，当评价相关某些要素时，评价者很难回忆起整个周期中的行为与结果，而只是对评价对象近期行为表现记忆较为清晰并据此进行评价。同时，评价对象往往也会在评价几周里或前一段时间内表现积极，试图为评价者留下深刻印象。4、逻辑误差这指的是对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理方法而造成的误差。比如很多人认为“社交能力与谈判能力之间有很密切的逻辑关系”，于是评价者在进行绩效评价时，往往会根据“社交能力强那谈判能力也同样强”，而对评价对象做出可能存在偏差的评价。5、宽大化倾向这是指评价者对评价对象所做的评价往往高于实际业绩成果。这种偏差一般有几种情况：（1）评价者为了保护评价对象，不愿严格批评和留下不良绩效记录（2）评价者系统本部门员工业绩优于其他部门（3）评价者想尽量避免引起评价争议（4）评价项目的评价标准不清晰明确（5）评价者想要鼓励工作表现有所提高的评价对象出现这样的评价倾向，对于实际绩效出色的评价对象来说，会对评价结果产生不公平感，从而影响工作积极性；对于实际绩效较差的评价对象来说，无法了解自己实际在哪一方面绩效有问题，如何进行有效改进。同时也容易造成后续如果管理者想解雇该人时缺乏理由，因为之前的绩效评价记录较好。6、严格化倾向这是和宽大化倾向相反的，即对评价对象的工作业绩评价有过分严格的倾向。这种偏差一般有几种情况：（1）评价者对各种评价要素缺乏足够了解（2）惩罚顽固或难以对付的评价对象（3）促使有问题的员工离职，或为有计划的裁员提供证据（4）减少凭业绩提薪的员工数量（5）遵守组织规定（组织不提倡管理者给出高评价）如果对整个部门绩效评价过分严格，整体员工的加薪和晋升都会受到影响；如果对某一特定员工过分严格，则会打击对方信心，甚至可能会受到员工控诉。7、中心化倾向这是指对一组评价对象做的评价结果相差不多，或都集中在某些评价分数附近，导致评价结果差距较小。比如有的组织使用的是5分制评价（五个等级），很多管理者可能会可以避开最高等级分数和最低等级分数，把大多数都集中在中间的等级上。这种偏差主要是有以下几种情况：（1）大部分人不太愿意做出“极好”或“极差”之类评价，喜欢中庸式的打分（2）对评价对象不够了解，难以准确评价（3）对评价工作缺乏信心（4）评价要素的说明不明确（5）有些组织要求过高或过低的评价写出书面鉴定以免引起争议，导致评价者想避免麻烦8、个人偏见评价者对某些人或某类人进行评判时，会产生“刻板印象”。在评价中对评价对象的个人特征如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面有偏见，或偏爱与自己行为、人格特征相近或私交好的人。9、溢出效应评价者因评价对象在评价周期之外的绩效失误而降低其评价等级。如一个产线员工在上一期出现生产事故，影响了当期绩效评价。然后在本周期内没有再发生类似错误，但是评价者可能会由于其在上一个评价周期内的失误，而在该期评价中对其给出较低分数。这种做法缺乏对关键事件的有效及时记录，很容易挫伤评价对象的积极性和自信心。02 怎样应对和避免评价主体误区基于以上这些常见的误区和偏差，需要有针对性地采取方法和措施及时避免：1、让评价者了解评价主体存在的误区及其对整个绩效管理体系产生的危害以上提到的误区，有整体绩效评价体系设计的问题，同时也有很多是评价者主观上容易发生的错误。这时需要通过持续的培训和反馈跟进，帮助评价者了解这些误区及规避方法，确保绩效评价的客观公正有效。2、清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应，逻辑误差，以及其他各种错误倾向的发生在设计绩效评价体系时，就要对评价指标的含义和标准进行客观、科学、清晰的设计，避免以偏概全等情况。同时，还要清晰界定各评价指标间的“关系”，避免评价者主观臆断找到所谓逻辑关系而影响评价准确性。3、使评价者正确认识绩效评价的目的和整个绩效评价体系的重要性宽大化和中心化倾向产生的重要原因是评价者不希望本部门内产生种种矛盾和摩擦，或让本部门人员利益受影响。这就需要让评价者清晰正确认识到绩效评价的目的，明确绩效评价结果对整个组织、部门、个人的业绩提升和绩效改进带来的重要影响，做到直面问题，客观公正。同时，也要让评价者在过程中充分了解整个绩效评价体系所设计的科学性、重要性，对这个体系充满信心。4、使用强制分布法避免宽大化、严格化和中心化倾向强制分布法即事先确定一定比例，将评价对象分配在各个绩效等级上。在一些情况下，为做出管理决策，评价者需要在评价结果中将评价对象分为所谓“三六九等”，结合强制分布法，有助于按标准对不同评价对象的绩效结果进行区分，并有助于避免过于宽松、严格或集中于某一区段的问题。5、使评价者充分了解评价对象宽大化、中心化等倾向产生的主要原因之一是评价者缺乏对评价对象足够了解（可能只是因为某些重要项目有接触，其他方面不够全面）。这是需要为评价者留足足够时间，或创造多一些渠道，比如通过提供评价对象更多绩效证明或通过数字化系统能看到评价对象更多的个人数据等，以加强对评价对象的了解。此外，在必要时甚至可以延期进行评价。6、基于培训、辅导等方式，帮助评价者了解如何收集绩效信息，如何以事实为依据进行评价造成首因效应、近因效应、溢出效应的原因是作为评价依据的事实数据，不充分或不准确。需要通过培训、辅导等方式，帮助管理者掌握通过行为观察、态度和业绩记录、关键事件等方法有效收集评价中需要的事实数据，避免相应误差的发生。03 做好对评价主体培训的重要性基于上述描述发现，绩效评价的准确性不仅取决于评价系统本身的科学性，也受到评价者主观上的影响。因此，对评价主体进行有效培训，会对评价的准确性、客观性和后续结果应用产生重要作用。对评价者进行培训，要达到几个目的：1、认识到绩效评价在整个组织管理中的地位和作用，以及自己的绩效评价的重要作用2、统一各个评价者对评价指标和评价标准的理解3、理解具体的评价方法、评价流程以及使用的评价工具4、避免评价主体误区的发生，尽可能消除误差与偏见5、掌握如何进行反馈和辅导的方法围绕上述的目的，培训主体也相应包括了如评价主体误区、绩效信息收集方法、评价指标内容、绩效评价标准、评价方法与应用工具、绩效反馈等内容。以上的培训工作，都需要人力资源部牵头主导进行。培训的形式一般有2种：和日常管理技能培训合办，或以独立课程或工作坊形式举办。与日常管理技能培训合办类似于在领导力培训中，加入有关绩效评价原理和技巧、当前绩效评价制度和工具的培训；以独立课程或工作坊举办即由人力资源部和外部讲师一起，专门拿出1-2天时间，讲解原理，以及进行评价、反馈和改进的实操训练。以上可见，绩效评价主体在评价过程中易陷入一定误区，造成对评价准确性的影响。为此组织必须采取相应措施进行规避和处理。通过优化评价流程，提升评价者的专业能力，才能确保绩效评价真正成为推动组织发展和员工提升的有力工具，帮助组织和员工的结果改进和共同成长。

2024/07/09

启动！液晶面板巨头惠科股份携手益才

Extalent近日，由益才承建的惠科股份人才管理平台项目正式启动。项目将基于益才D5-Pro平台，围绕素质测评、360评价、全面盘点、继任管理、人才库等场景，打造惠科特色的“3闭环+2智能”数智化人才管理平台，驱动人才成长引擎，反哺管理升级，优化组织效能。数智化升级人力资源管理新方向惠科股份创立于2001年，是一家专注于半导体显示领域核心部件智造和提供物联网显示解决方案的综合服务商。惠科凭借强大的管理、技术、资源、成本等自身优势，依托液晶面板进行上下游产业链的协同发展，目前拥有技术专利及软件研发技术储备约万余项，旗下拥有四座高世代液晶面板厂。现已经成为全球三家大尺寸液晶面板巨头之一，产品行销全球100多个国家。2023年度LCD电视面板出货量、显示器面板出货量、智能手机面板出货量分别位列全球第三名、第五名、第三名。随着惠科业务的快速扩张和产业转型需求，组织管理和人员管理的复杂度不断提高，尤其是“三支柱”人力资源管理模式转型的背景下，对现有的HR系统数智化升级的诉求迫在眉睫。为应对这一挑战，惠科提出建设数智化人才管理平台的整体规划，旨在建立和完善人才标准体系、评价体系、盘点体系和发展体系，实现员工全生命周期的数智化管理，激活内部人才市场，打造内部人才供应链，搭建高质量的干部人才队伍，以满足公司业务增长变化需求和公司数智化未来发展。此次合作，益才将为惠科提供基于数智化人才管理平台的一体化解决方案，包括：系统开发、技术赋能、落地支持、系统维护等服务，致力于推动惠科人才管理的数智化建设，实现组织效能的持续提升。在项目启动会上，双方项目团队就数智化人才管理平台项目的建设概况、关键任务、实施策略、配合机制等进行全面沟通，对项目的有效开展进行了系统的规划和展望。最后，现场嘉宾一起分享象征合作的蛋糕，预祝项目实施获得圆满成功。此次项目启动会的举办，标志着益才与惠科股份的合作正式启动，双方将坚持平等互利、合作共赢的原则，建立深度合作关系，力争早日为惠科股份构建完整适配的数智化人才管理平台。

2024/07/09

人才盘点中如何选择有效的人才评价工具？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。 2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。

2024/07/09

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。

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