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因为专注，所以专业

2024/03/13

组织温度的数据来源

组织温度不仅是我们字面理解上的体现员工关怀的一个概念词汇，而且是一个学术性的组织管理词汇，组织温度反映企业在经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设等方面的综合状况及水平。同时，企业的组织环境、经营状况、管理规范程度、人力资源管理政策、文化氛围等综合因素，又直接影响员工士气及工作满意度，进而影响企业生产率。让“有温度”成为组织持续前行的动力有温度的组织更能够汇聚人心，也能够激发员工的工作热情。组织激励潜力分数公式如下：MPS (激励潜力分数)=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×自主性×反馈在这里我们可以将组织温度(团队士气)看作是一种“反馈”，即团队对个人的反馈，在不考虑其他因素的情况下，反馈值越大，激励潜力分数越高，工作对个人的激励程度就越高。组织温度诊断通过测评团队的士气，进而采取一些有效的手段来干预组织系统的动态过程，通过提升团队士气促使员工在目标、基本价值观和沟通媒介上趋于某种程度的一致性。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行抽象的分析和判断，反而更需要将数据中抽象的、无法量化的信息转化成与员工之间有联系、和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业发展和组织建设需要每一位员工的参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。组织温度诊断的关键挑战组织温度诊断需要建立一套组织诊断的流程，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断发现的问题就是下一轮组织变革的目标。一般而言，此类项目会围绕通过以下四个关键步骤展开：1、构建诊断指标体系2、开展综合调研3、搜集数据进行统计分析4、对比检视出方案结合众多项目实践，我们发现企业在实际诊断的过程中，往往会遇到以下挑战：调研工作量大，容易出现各种意外、失误；调研问卷不专业，员工提出质疑；人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观；评估结果无法有效呈现，结果无法对人事决策提供有力支撑；评估价值没有落地，感觉“没效果”。这些典型的挑战，在组织调研温度诊断的"入口、过程、出口"端都会引发诸多风险。● 入口：员工参与热情不高，没有足够的回收率；由于人本能的防御机制，导致数据参考性不高。● 过程：员工端作答体验不好，调研流于形式，敷衍作答；组织者过程监控比较麻烦，增加不必要的工作量。● 出口：数据分析及报告制作冗长，拉长项目周期；缺少后续动作，未能促进行动改善。由此，很多企业在使用数智化组织诊断系统时，往往会通过匿名举措的设置，确保数据真实、有效；通过即时互动云技术，营造轻松、游戏化调研体验；通过技术手段灵活分配权限，实现过程可控；通过云计算技术，灵活、快速获取分析结果。结合以上种种技术升级的举措实施，推进组织调研的深入及持续度，持续促进组织绩效的提升。回归本质，无论组织与人的关系如何演变，组织都需要营造一种内在舒适的环境，才能让员工如鱼得水，尽情施展才华，为组织所用。数智化时代的到来，让我们通过数据，有望打造一个更有“温度”的组织。

2024/03/11

怎么应用WBS工具制定绩效目标和分解任务（附分解样例）

组织年初基于核心战略，要进行战略解码，分解中出关键的绩效目标。季度初或月初需要对重要的目标持续进行分解和复盘，调整主要任务的行动策略，不断贯彻执行。益才咨询在之前如何制定绩效计划的文章中，强调了拆解目标、制定计划的特点。反过来看，在目标分解和绩效计划制定的过程中，就需要注意规避一些问题。比如，目标模糊，不明确、不清晰；目标未被分解为关键成果，成果不可衡量；分解出的任务与关键目标或关键结果关联性不足等等。因此，不论是管理者还是个人贡献者，具备目标和任务分解的思维，是重要的工作责任和能力要求。而最关键的就是要掌握一些方法和工具，反复练习，熟练应用，未来的工作才会事半功倍。WBS就是这样一种十分有效且经过验证的工具。01 WBS是什么明确的绩效目标让我们有了明确的方向，但它往往是一个数字或者抽象的描述，缺乏具体的抓手供人们辅助行动。因此WBS就应运而生。WBS是“Work Breakdown Structure”的简称，中文叫“工作分解结构”。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的。它是项目管理中的关键组成部分，也是重要的目标（任务）分解工具。WBS就是把工作及其中可交付的成果，分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。层层分配到日常的工作活动中，直到分解不下去为止。WBS的好处有哪些呢？首先，它是一种系统化、结构化的方法。WBS按照系统化的规则进行分解，遵循MECE法则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。指的是“相互独立，完全穷尽”。简单说，就是分解出来的任务结构清晰明确，不遗漏、不重叠。其次，它是一种成果导向的工具。在用WBS分解的过程中，会直接定义出每项任务的相应成果产出，确保是可衡量的，才能够在任务完成后评价其效果。产出可能是一个结果，也可以是一组数据，一个产品或者一个文件。此外，它是一个责任落实到人的思维。WBS分解出的任务活动，可以多个人参与但仅有一个人负责。这样可以层层落实到具体的责任人和相应职责，防止多个责任人职责不清、相互推诿。02 WBS的编制方法一般有两种编制WBS的方法：1.自上而下法。自上而下法是指从最顶层的目标开始分解可交付成果。换句话说，从大局开始，持续地分解。具体步骤：（1）确认将要达成的最终产品、服务或成果。它们是第一层级的内容；（2）定义为完成每个第一层级内容所需要的主要可交付成果；（3）把每一个主要可交付成果分解至恰当的详细程度；（4）评估、核实、沟通直到被批准。2.自下而上法。自下而上法是指从底层的工作内容开始，向顶层汇总。具体步骤：（1）确认完成这个目标的全部工作内容；（2）有逻辑地把相关内容归并到一起；（3）把可交付成果汇集到更高一个层级，也就是上一层；（4）重新分析工作，确保所在分支的所有工作都包含在内；（5）重复开展汇集和分析工作，直到把所有内容都汇集到第一层级，并且包含了100%的工作；（6）评估、核实、沟通直到被批准。03 WBS的具体操作及样例对于一个具体的目标可以从两个视角思考：“怎么完成”和“交付什么”。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。当选择了一个视角进行分解后，下一步可以分别从这两个视角进一步分解，直至满足“易于管理”和“足够详细”为止。在最底一层的内容上，一定是交付的具体成果。比如今年产品研发部的目标是完成一个自行车项目，那么可以对这个项目做一个分解：第一层按照“怎么完成”的时间维度标准，分为需求收集、系统设计、系统集成、系统验收和项目管理几个部分。然后在需求收集和系统设计部分，就按照“交付什么”的空间维度标准，把需求收集拆解为信息收集、商业论证和项目立项三个部分。把系统设计分为轮子、车架、加速器部分后，再下一层继续按“交付什么”的标准来分解。对于项目管理部分的第二层级，继续用“怎么完成”的标准去分解，在收尾项目这里才按“交付什么”来分解。可见，每层级分解的标准都不一定要一致，但能确保最后一层分解出来的内容是最终具体的成果即可。同时，还有一个检验的标准是，交付了较低层级的所有内容恰好能够确保交付较高层级的可交付成果。在命名时，每个分解下来的内容要有自己的名称。基于都是以可交付成果为导向，所以名称应该是名词、形容词+名词或名词+动词，而不应该是一个单纯的动词。因为动词是用来描述行动、任务和活动的，而它们都不能代表最终的成果。比如系统设计下是轮子、车架和加速器。而不能命名为安装轮子、制造车架、安装加速器等。在展示时，WBS分解下来的内容，可以用树形的层次结构图或者阶梯缩进的表格来展示。在实际应用中，树形层次结构更适合在向上级管理者汇报工作或沟通时使用。Excel表格编号形式更适合团队成员或自己使用，因为可以在表格右侧增加更多细节备注，这有利于团队协作，但可能看起来比较复杂。以一个销售ToB产品的销售经理做年度目标分解为例：以阶梯缩进表展示以树形层级结构图展示分解过程中，还需要在表格上对每个细分任务都标明出明确的启动和截止日期。落实到具体的人员（自己或团队成员），梳理清楚组织与组织间、组织与个人之间的关系与职责。并且在每周、双周、月和季度进行进度更新、管控或变更调整。有些组织有绩效系统，可以通过系统进行目标分解，形成目标地图。在绩效系统中，也可以按照WBS的形式进行任务拆解。有些组织使用OKR的系统，在制定O或分解O下面的KR时，也可以使用WBS的方式，过程中要注意每个O下面的KR不要太多，控制在3-5个以内。总之，WBS是一项十分有效、经过验证的工具，工具在精不在多。组织和个人练好这项管理基本功，不仅有助于进行目标分解，做好工作规划与计划。也有利于增强系统化的思维水平，提升组织管理效能，帮助上下级沟通到位、明晰责权和进度，沉淀组织的经验和智慧。

2024/03/08

心理素质测评如何在人才盘点、选拔中有效应用？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。

2024/03/06

如何动态呈现人才发展轨迹？

人才在“探索期、锚定期、发展期、事业期”等不同成长时期都面临不同关键点，有效把握人才在不同阶段的发展规律，结合组织对人才成长的时间和能力要求，静态上和岗位能力模型结合在一起，动态上和职业发展路径联结在一起，提供系统的培训支持，才能提升员工学习的效率和效能，促进人才有序快速成长，实现尽快尽早胜任工作岗位需求，并达到优秀水平和杰出水平，实现企业、人才的一致性发展。基于这样的整体思考，我们提出数智时代人才发展的“三化”举措，即动态化、自主化、精细化。动态化：动态呈现发展轨迹自主化：智能绘制学习旅程精细化：数据实现精细评估该篇我们针对“动态化”进行具体阐述。“动态化”指的是动态呈现员工的职业发展路径。现在众多企业越来越重视员工的职业发展，把员工职业发展提高到战略认识的高度，力求在员工个人的职业生涯与企业的发展规划中取得平衡。这一认识不仅有助于激发员工的工作热情，也有助于企业提升整体人才队伍实力。因此，除了个人层面成长发展外，组织的关心和引导同等重要，方式包括扩充职位数量、营造良好企业文化氛围、完善培训体系、实施带宽薪酬、明晰员工晋升机制等方面，解决员工的职业阻碍和职业高原等问题。可视化职业通道，激发员工成长动力人才发展和培训发展的重要区别，在于人才发展是以员工的职业发展为重要出发点，解决员工在组织中的“发展空间”和"发展时间”等机制问题，并以此激发员工的自我发展意愿。如果在缺乏这些机制的情况下开展培训活动，实施关键人群的培养项目，会导致员工缺乏动力、人才培养的成果应用缺乏方向等问题。因此，建立员工职业发展通道，明确人力发展方向和发展路径，是激发员工成长动力、学习动力的重要因素。企业一方面应该掌握识人、用人、育人之术，另一方面也需要明晰员工成长和晋升路径，给予员工更多发展空间。通过不同的职业发展通道和透明的职业发展体系，建立统一的评价体系，做到能上能下的晋升路径，加快企业内部人才换岗、企业内外部挂职锻炼的进程。让人人有希望，人人有奔头。早些年不同企业有各种各样的职业通道设计，阿里、华为等大型企业对自身职位体系进行广泛推广之后，目前行业内已逐渐形成了两大类——M 序列与P 序列的共识。在具体的职位层级和职系设计上，可结合自身行业特点、公司发展周期，设计具有吸引力的体系。在数智化人才管理系统中，通过岗位地图建立职位序列，对各层各类人才进行目标职位的任职资格评估，帮助员工选择职业发展路径并设定阶段目标，明确自身发展路径。部分类型人才的成长轨迹岗位与职级对应，方便操作对照，员工可以在“个人界面”查看自己的岗位地图和晋升通道，并根据自身实际，以岗位地图为指引进行职业生涯规划，在不同层级、类别职位中，按纵向发展、横向发展和交叉发展等方式进行职业发展路径的可视化呈现。继任图谱——打造组织人才孵化器为了获取人才优势，企业通常会选择建立一支人才不断层的阶梯队伍，确保员工离职时，不会对企业的业务产生影响；同时，在内部始终保有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。例如，华为通过建立多梯队、多梯次的人才管道来确保公司每个岗位都有继任者，任正非曾在内部人才工作汇报会上提到：“公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻多梯队、多梯次管理。要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋。当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。”这段表述很精准地阐明了“继任计划”的内涵。“继任计划”是大部分企业梯队建设时采取的做法，指在本岗位任职者正常任职的情况下，各部门着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自下一级岗位(往往也会适当考虑其他部门),作为本岗位的储备干部，并非取而代之，在发现并确认继任者后，结合各部门的人才发展与培养计划，给予后备人员更多的业务辅导、重点管理沟通和培训计划，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力，是不断发现并追踪具有高潜质员工的过程。这就像“人才孵化器”,企业通过有规划的培养过程提高员工准备度，同时提高调动意愿，进而实现“有人用，调得动”的局面。“继任图谱”即以人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，尤其是绩效管理体系输出的客观绩效为依据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。“继任图谱”的价值在于：将继任计划跟岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好接口，可视化其联动更新情况。数智化系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。

2024/03/04

企业如何制定绩效计划

随着竞争的日益激烈，绩效管理已经成为持续提升企业核心竞争力的关键。一年之计在于春！农历新年刚过，许多企业都在积极制定年度或季度的绩效计划，以期在新的一年中取得更好的业绩。那么，企业应如何制定有效的绩效计划呢？01 绩效计划的概念、类型和特点绩效计划是一种管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的、可衡量的组织绩效目标和个人绩效目标，并为实现这些目标制定相应的行动计划。绩效计划涉及设定明确的目标和期望，以及确定如何衡量和评估员工的工作表现，通常包括目标设定、关键绩效指标的选择、目标的权重分配、考核周期选择，及绩效跟进方法和改进措施等。通过明确的绩效计划，可以确保员工与企业的整体战略和目标保持一致，他们可以清楚地了解他们的工作职责和期望，从而提高工作效率和质量。绩效计划可以根据不同的管理需求和周期进行分类。例如，年度绩效计划关注长期目标，而季度或月度绩效计划则更侧重于短期目标和阶段性成果。同时，绩效计划也包括了员工的个人发展计划，这种计划通常包括培训、学习和发展机会，以帮助员工提升技能和职业素养。有效的绩效计划应具备以下特点：目标明确：绩效计划应明确指出员工在特定时期内需要达成的具体目标。可衡量：目标应是可量化的，以便于跟踪进度和评估结果。相关性强：绩效目标应与员工的职责紧密相关，确保员工明白其工作对企业的重要性。时限明确：每个目标都应有明确的完成时限，以增强紧迫感。资源合理分配：绩效计划应考虑所需的资源，并确保资源的合理配置。灵活性：绩效计划应能适应外部市场和内部环境的变化，具有一定的调整空间。02 为什么要制定绩效计划制定绩效计划对于企业来说至关重要，有以下四个原因：首先，绩效计划可以确保企业战略的有效执行。通过明确的目标和行动计划，引导员工行为，提高工作效率和质量。其次，绩效计划是企业资源配置的依据。有助于优化资源使用，提升企业竞争力。第三，绩效计划为员工提供了明确的工作方向和成长路径。有助于激发员工的动力、潜力和创造力。最后，绩效计划有助于促进企业和团队内部沟通和协作。为员工和上级之间提供了一个共同的平台，促进了有效的交流和协同，这有助于更好解决问题、分享资源和协调工作。03 怎么制定绩效计划制定绩效计划是一个系统的过程，一般需要遵循以下步骤：1.确定绩效目标，达成共识：企业需要基于核心战略，确定年度目标。部门要分解成为部门目标和个人目标，并内部与员工统一对绩效目标的认识。管理者需要向团队解释目标的具体内容、目标的重要性以及实现这些目标的原因，确保每个员工都清楚自己在实现企业组织目标中的角色和责任。2.识别关键影响因素：团队成员需要共同识别那些对实现绩效目标有重大影响的因素，包括可能的机遇和挑战。3.分析现状与问题：对本企业在关键因素上的现状进行深入分析，找出差距、优势和潜在问题，为制定具体计划提供依据。4.拟定、评估和确定实施方案：基于本企业的现状和资源，提出多种可能的实施方案，并评估各方案的优劣。通过设定评估标准和权重，对备选方案进行评分，最终选择最合适的实施方案。5.确定关键任务与产出：对选定的方案进行细化，通过WBS（工作分解结构）、关键路径法等方式，明确关键任务、预期的主要产出、时间进度、里程碑事件、主要产出、绩效标准、责任人、担负角色和责任分配等。某公司招聘外包方案任务分解示例6.设计任务进度安排：利用工具如甘特图，合理梳理出关键任务的时间表，制定整体进度，确保资源和时间的有效利用。7.编制总体预算：根据实施方案和关键任务，预估所需的人力和物力资源，制定总体预算。8.编制绩效计划：将以上步骤整合，形成一份全面的绩效计划文档（如基于年度的绩效计划），包括目标、方案、任务、预算等，并与相关责任人讨论、调整直至达成共识，确保他们有清晰的理解，并获得承诺和支持。9.分解落地为子计划：将整体绩效计划分解为具体的执行计划，落实到季度、月、每周或每日，将目标转化为日常可执行的任务。以A公司为例，该公司是一家电子商务公司。其网上购物部在制定年度绩效计划时，首先明确了提高订单处理效率的一个核心目标。通过与员工的沟通，确定建立新的订单处理系统作为关键绩效指标。然后在权重分配上，将从订单确认到发货时间的缩短作为重点，依托于新建系统的数据分析和流程处理，确保资源的合理配置。通过这样的过程，甲公司成功地将战略目标转化为具体的绩效计划。04 绩效计划制定的常见问题在制定绩效计划时，企业可能会遇到以下问题：1.目标设定过于抽象或不切实际。导致员工难以理解和执行，绩效计划的落地效果不佳。2.绩效指标选择不当，无法准确反映员工的工作成果。或者过度依赖量化指标，可能导致忽视其他重要的绩效方面。如团队合作、创新能力等。3.计划缺乏弹性。无法适应外部环境和内部条件的变化，也会导致无法达到预期效果。4.缺乏有效的沟通和反馈机制。导致员工对绩效计划的接受度不高，也导致参与感削弱，最后大概率达不成要求。5.绩效管理过程中的执行和监督不到位。这个与上一点相似，也容易导致绩效计划形同虚设。为规避这些问题，企业应在制定绩效计划时充分考虑本组织和员工的实际情况，确保目标的可实现性；选择与企业战略紧密相关的绩效指标；建立有效的沟通和反馈机制；保持计划的灵活性，以便及时调整；并加强绩效管理的执行和监督。总而言之，制定绩效计划是一项系统工程。这需要组织从战略高度出发，结合实际情况，通过科学方法和持续有效沟通，确保绩效计划的实施能够真正推动组织的发展。通过不断实践和改进，组织可以逐步完善绩效管理体系，创造出适合自己的绩效管理方法，实现战略目标与员工个人发展的双赢。

2024/03/01

W集团组织与人才盘点

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，组织与人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。W集团是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议（1）建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于XXX的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的XXX生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议（2）XXX战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对XXX业务战略进行滚动思考，思考XXXX增长路径与客户价值(XXX、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发XXX战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于XXX业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议（1）定位强中台，赋能XX提升经营能力：强化XX中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立XX经营管理标准化流程，把XX经营核心能力不断沉淀复用，提高XX运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量XX中心中台的价值。对XX运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化XX绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事业部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议（1）人才盘点常态化：定期开展事业部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在XXX环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。CHO反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力

2024/02/28

数智时代的人才管理坐标

不同的时代需要不同的人才。过去，从产业间供需模式，到企业的内外部环境，都相对稳定，因此那时的人才也与“稳定性”高度相关。在高度稳定的组织里，人才往往是指在稳定结构中积累了丰富经验的人，他们在稳定环境中通过持续的反馈，积累提升相关能力，精益求精。今天，每一个组织，哪怕是最传统的那些行业，都在强调怎样快速面对变化，人才的定义也随之发生改变。从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。01 传统人才标准之痛传统人才标准的建立过程极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈(行为事件访谈)编码的建模方法，其局限性越来越明显。首先，动辄三个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。在过去的十几年里，大部分企业的组织架构比较稳定，很少发生变化，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。构建能力模型的做法一般是请专业的咨询机构，进行深度调研、访谈和一系列分析，主要的建模方式包括了战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等一系列过程。建模操作流程视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3～6个月。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，可以帮助企业构建精准的岗位胜任力模型，无论是精细度还是适用性都非常高，构建一次模型可以供企业内部长期使用，过去可以使用5～10年，现在只能用1～3年，甚至更短。其次，与评估体系、发展体系接轨的难度大，这也是很多人才标准无法落地应用的根源。当人才标准发生变化，为确保人才管理体系的完整一贯性，评估、发展的相关工具和方法必须同时跟进，在商业环境相对稳定的情况下，企业岗位相对可预见，企业常常站在人才梯队健康度的视角，从岗位出发，设计和开展人才发展的项目。如今，业务战略快速更迭，岗位本身存在很大的变数：基于岗位的技能矩阵、胜任力模型，对于受市场环境影响较大的企业来说，也变得有些像鸡肋了。与此同时，继任者计划往往周期长，投入资源大，当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。也就是说，如果这套模型再不能灵活地随需调整，不仅本身将失去指导意义，同时根据这套模型所设定的评估工具也会随之失去价值。过往逻辑自洽又具系统性的模式，显得僵化、落后，很难跟上组织变革的新节奏。再次，我们必须要意识到，传统建模大多是企业HR部门或第三方咨询公司参与构建的，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”,交付之时“被告知”,这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯才能将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR部门和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不相符。02数智时代的人才管理坐标在数智时代，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡，具体表现为以下三个坐标。坐标1:敏捷建模。建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易地实现应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。坐标2:组织能力。以创造价值的战略业务为导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。坐标3:应用整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。数智时代更加强调基于组织能力的人才数据，是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来。我们可以根据不同阶段的任务用算法进行匹配，人才的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率，为算法做好基础性工作。以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，是企业能够实现敏捷性的原因之一。以组织能力为基本要求开展人才发展工作，将是人才管理的一个重要趋势。

2024/02/26

从绩效管理角度看胖东来员工试吃事件

近一周来，知名零售连锁企业胖东来热议不断。该事件带来的连锁反应，也引起了许多企业管理者的关注。01 试吃事件背景2月15日网友爆料视频显示，许昌胖东来美食城的员工在煮面时，用筷子把面条吃完，未对筷子和漏勺进行清洗，继续用原来的筷子和漏勺捞面。随着事件进一步发酵，胖东来迅速对外澄清，网传的是春节期间员工的内部餐，不对外售卖。为了内部规范员工行为，也为对外给舆论一个交代，胖东来认为即便是员工餐，也没按照试吃标准进行，这属于严重的食品加工安全事故。于是对当事员工解除劳动合同，并关停火锅档口。该决定公布后，各舆论渠道纷纷做出反应，许多人从法律角度认为处罚过重，为该员工求情，这引起了集团高层重视。2月19日深夜，胖东来发布13页的员工试吃调查报告。决定不开除此员工，将其降学习期三个月，调离本岗位，转到非食品加工岗位。同时对主管维持原来的降一级三个月，关停火锅档口。02 处理结果的原因分析仔细看13页报告，胖东来反复强调了食品安全是本企业极为重视的红线，同时也解释了对员工的2个处罚方案及背后原因。最后选择从轻处罚，主要原因有三个：1、公司对于菜品试吃的规范不明确，导致员工误认为只针对顾客餐需要，忽略了员工餐。这个问题要公司层面完善标准，不应该员工个人全部担责。2、当时处于春节的特殊时间，客流量大，员工希望团队成员能快点吃上饭。加上团队在一起工作时间很久，十分熟悉，就忽略了这个细节。3、该员工工龄久，态度好。建议调岗，不辞退。这个最终解决方案，不是胖东来基于舆论压力无根据、随意进行的调整，而是在仔细调查分析的基础上，通过公司内部设置的“民主合议庭”重新审议，最终通过投票给出的处理方案。03 从绩效管理角度分析试吃事件从危机公关和舆情管理上看，胖东来对这个问题处理及时，让公众看到了公司的行动力，也看到了对内管理的严格和公正，赢得了舆论的广泛好评。从绩效管理的监控、评估和改进角度，也有很多可以探讨的地方：1、缺乏对内部管理标准的明确规定和部门间绩效监管食品安全标准是餐饮行业最为重视的，而内部员工餐没有明确按这个标准规范和执行。公司成立了这么久，这个问题肯定不止一次出现，也不止在这一个档口发生。而也是直到有了互联网短视频的传播，问题才被发现。那如果没有外部监督，是否这一问题可能很久时间内还是不会发现。如果还有其他和食品安全相关的隐患，是否还会可能内部无法发现？附件的《现场陈述记录概要》也提到，餐饮部的标准由人力资源部制定，每年人力资源部对制度和标准会进行梳理、修订。那对制度标准的完善修改，是否确实能从业务一线收集到最关键的信息？同时，标准制定后执行的效果和满意度，由哪些部门去监督和跟进？比如客服负责人也提到，在对视频监控还原中，发现抹布的摆放、垃圾桶的摆放、操作工具的使用标准等都未按标准进行。2、缺乏对员工绩效行为过程的评估管理员工发生这样的行为，上级主管或者团队同事都看到过，但没人出来提意见。公司内部是否存在这样的绩效管理机制，除了日常的KPI外，大家可以定期互相监督和评估有哪些优秀的或者不合规的行为？这一试吃事件中，可以推断出上级管理者们的角色是缺位的。员工在本单位工作了十几年，不是没有这个技能，而是缺乏内外标准统一的意识。上级主管大概率也是看到了，但没给到反馈和改进方法，或许上级主管也缺乏这样的管理意识。所以对相关主管也采取了降级的处罚。3、缺乏对绩效行为或绩效问题的分析和改进有了对绩效行为的多角度评估，还需持续进行绩效分析和绩效改进。上级主管和部门负责人，是否有一个机制，会和员工共同分析原因，进行绩效行为改进，跟踪行为变化。同时，在部门之间，是否会把问题及时反馈给相应负责部门，分析原因，进行改进和跟踪变化？而不是向上汇报领导后就没消息了。从很多管理标准没有落地的情况看，公司的反馈跟进落地是做得不太好的。时间久了，可能就如蝴蝶效应，很多时候看似不起眼的问题，在某一天就会在某一个环节，带来意想不到的负面影响。04 从绩效管理角度的管理思考1、对于组织来说，绩效评价和管理需要关注组织和部门绩效绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个部分。员工个人会在制作顾客餐时严格按要求执行。但是严守食品安全，是本行业和本公司的核心要求，不能因顾客餐和员工餐而有双重标准。所以分管部门需要把这一要求融入到自己部门的绩效管理标准中，否则就无法保障公司整体绩效目标的实现。同时，对于组织绩效的管理要确保及时性。比如对于内部管理制度的执行情况评估，可能无法马上看到成效，可通过如3个月一次的调查跟踪，让部门间进行互评，获取执行效果的反馈，予以及时修正，引导员工行为。2、个人绩效的执行过程中，上级和同事也需要参与进来，形成180°或360°的评价对于个人绩效来说，第一责任人是员工本人。同时，绩效执行过程的评估是一个多向的过程，在一个绩效周期中，员工与组织内外许多人都有持续的绩效“触点”（touchpoint）。因此，一方面员工自己需要扮演积极的角色，不一定要等到绩效评估节点才去检查行为结果，或者等到出现像这次视频曝光的严重问题后才去寻求支持。而是要持续交流进展或问题，包括结果上的，也包括行为上的。另一方面，需要形成机制，让上级管理者承担其责任，让其他同事也参与进来，甚至还要考虑客户的意见。周围人的评估和反馈，可以帮助员工及时发现问题，纠正行为。上级也需要及时给到员工指导，并且对于一些问题及早诊断，争取更多资源，从部门或组织层面去解决，防止更大的风险发生。3、持续分析、反馈和改进，形成团队和组织关注高绩效的文化上级要和员工共同完成绩效评估，对结果达成共识，对绩效原因进行分析。常用的绩效分析方法会考虑三个维度：员工、主管、环境。员工可能是知识技能不足，缺少动机或者对其要求不明确。主管可能是没有做该做的事，比如没有对与员工的工作及时反馈和追踪，也可能是做了不该做的事。环境可能是员工所在的工作场所、工作氛围、机制流程出现问题等。分析完原因后，要针对缩小或消除绩效差距制定绩效改进计划，包括了改进的目标、内容、手段、责任人、预期时间和所需资源等。并根据在改进过程中的实际情况，及时修订和调整。胖东来最后提出的调整方案，其实也是一个绩效改进计划。改进过程中，务必需要各部门和团队的管理者及员工充分参与，确认各自工作和责任，并能落地执行。在接下来的1-2轮绩效周期中观察各自改进成效，形成PDCA循环，最后逐步形成整个公司关注食品安全标准的文化氛围。总之，组织的成长和发展就是一个不断遇到问题、分析问题、解决问题、复盘改进的循环过程。相信有胖东来这样对客户服务的用心和对员工管理的真心，未来一定能实现其美好经营、基业长青的雄心！

2024/02/23

基于人才盘点的人才结构风险洞察

益才咨询认为，在人才盘点中除了盘点分析公司整体人才数量，还应该基于职类、关键岗位等深度分析人才数量的合理性。不同行业的人才结构差异明显，同一个企业在不同发展阶段对人才结构的要求明显不同。一般情况下，人才结构类型一般有以下三种。金字塔型：金字塔型的人才结构中，基层员工人数最多，中层次之，高层人数最少。很多传统型的企业，尤其是有生产职能的企业，在人才结构上呈现出来的就是典型的金字塔结构。椭圆型：椭圆型的人才结构中，中层人员是团队的主体，比高、基层人员都要多，这些中层员工往往能够独立负责某一专业领域的工作。拥有椭圆型人才结构的企业往往是知识或技术型企业，比如高科技企业，这类企业对技术或知识门槛往往有一定的要求。倒梯型：倒梯型的人才结构中，中高层是团队的主体，高层到基层的人数呈现递减状态，这种人才结构常见于一些特殊的知识型团队，这些团队对个体人才要求较高，需要每个人都有合伙人和主人翁精神，比如律所、投行和咨询企业等。这三种人才结构是从高中基层总体分布来呈现人才数量分布，这仅是人才数量盘点的一部分。在实施具体的人才数量盘点时，建议从以下几个层面洞察分析。（1）层级分析：按照高中基层的人员数量分布占比对人员数量进行分析。金字塔型、椭圆型、倒梯型人才结构就是按照层级进行的结构分析，企业可根据自己所处的行业，对标行业标杆或竞争对手，分析其人才结构类型，以此判断分布的合理性。（2）前后台分析：基于组织架构中的序列或职类，对人员数量进行分析。比如，有些组织会设置“小前台、强中台、大后台”的架构，按照前中后台的方式进行人员数量的统计分析，以此判断人才数量结构分布的合理性。（3）关键岗位分析：基于公司战略及业务明确关键岗位，分析关键岗位在职人员和岗位空缺情况，重点关注关键岗位人才梯队储备，避免关键岗位的人才链断裂。（4）年龄分析：年龄分析包含实际年龄分析和司龄分析，结合所处行业特点，分析公司整体年龄和司龄分布，并结合不同层级、不同职类岗位，判断年龄结构和司龄分布是否合理，关注团队活力，避免“老龄化”。（5）学历分析：不同岗位类别对人员学历要求不同，对于管理、技术等岗位，学历在某种程度上体现着一个人的基本素质和发展空间。企业可结合所处的行业特点，分析人员的学历结构，判断目前人员学历能否满足发展要求。益才咨询认为，在人才盘点过程中，必须及时识别人才数量结构可能的潜在风险，要警惕以下隐藏在人才结构中的风险。01 洞察关键人才链断裂卡普兰认为：“有些企业仅五种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点，战略性岗位上的人才充足率（数量上）和人才准备度（质量上）具有重要的战略性意义。”企业战略能否成功，取决于在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。关键岗位人才充足率对企业战略落地具有重大影响。（1）关键管理岗位人才缺失：对于企业来说，管理岗位尤其是一级部门的管理岗位是关键岗位，若该岗位出现人员空缺，不仅让其直接上级的管理幅度增加，而且影响该团队的建设，甚至该部门会成为公司的短板。（2）研发团队或销售人才缺失：研发或销售人员的缺失，直接影响企业抢占产品和市场先机，影响企业在市场竞争力。（3）新业务关键岗位人才缺失：支撑企业新业务关键岗位人才缺失，直接影响企业的战略布局，甚至会影响新领域“开花结果”。益才咨询在咨询实践中发现，大部分企业均在面临关键岗位人才不足带来的问题和困境时才意识到关键岗位人才储备的重要性。对于企业来说，在人才盘点时，要保证关键岗位人才满编甚至超编，不过分关注关键岗位的人工成本占比，确保关键时刻有人可用，关键业务有人承担。同时需要关注关键人才的离职率，若其流失率过高，会影响关键业务按时完成，也会影响关键业务的保密性；若流失率过低，会影响整个团队的活力。因此，企业应让关键人才的流动处于可控的状态，确保关键岗位人才链的健康。02警惕公司后台“臃肿化”很多企业经过多年的粗放式发展后在组织上往往呈现出两类问题：一是由于组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化、集权化，俗称“大企业病”。二是很多小公司，过度强调内部专业分工，无论是业务部门还是职能部门，职责条块被分割得过细，部门壁垒严重，这是常见的“小公司大组织”的毛病。这两种“病症”的共同特点就是人员冗余、人浮于事，严重影响企业运营效率，甚至造成生存危机。后台人员不像研发或一线销售人员有明确的考核目标和业绩指标，缺少对此类人员的工作管理方式，可能导致后台部门人浮于事的情况。建议岗位设置及人员配置时，要避免后台人员臃肿化。后台人员臃肿化是指企业后台部门人员数量过多，导致组织结构臃肿、人浮于事，严重影响了企业的效率和竞争力。为了解决后台人员臃肿化的问题，企业需要采取以下措施：精简组织结构：通过合并、撤销、外包等方式，减少不必要的部门和岗位，降低组织层级，提高组织效率。优化人员配置：根据实际工作需要，合理配置后台人员数量，避免人员冗余。同时，加强员工培训和绩效考核，提高员工素质和工作效率。建立科学的管理制度：通过建立科学的管理制度，明确各部门和岗位的职责和权限，避免出现权责不清、推诿扯皮等现象。加强信息化建设：通过加强信息化建设，提高工作效率和信息共享程度，减少重复劳动和信息传递环节。总之，解决后台人员臃肿化问题需要企业从多个方面入手，包括精简组织结构、优化人员配置、建立科学的管理制度和加强信息化建设等。只有这样，才能提高企业的效率和竞争力，实现可持续发展。03警惕公司“腰部力量”过弱企业的中层是企业战略落地中上接战略下接执行，是实际“带兵打仗”的管理干部。中层干部的能力将直接决定战略能否落地。大多数企业中层管理者的发展现状不容乐观，高效优质的中层管理者非常短缺。企业在挑选中层管理者之前应给予足够的锻炼和支持，包括管理能力的培训、管理技巧的培训、战略执行能力的培训等，避免企业腰部力量较弱，影响整体战略落地。益才在咨询实践中发现，中层管理者能力不足通常导致部门员工流失率居高不下、缺乏关键人才梯队。“腰部力量”不足是许多发展中企业面临的共性问题，这会进一步影响中层以下团队的人才结构合理性，成为很多企业进一步扩张和发展的瓶颈，必须重视腰部力量的提升。中层干部腰部力过弱可能主要表现在以下几个方面：1. 领导力不足：中层干部作为企业的中坚力量，其领导能力对企业的发展至关重要。然而，一些中层干部在领导能力方面存在不足，如缺乏战略眼光、决策能力弱、团队管理能力不足等，这导致他们在工作中无法有效地发挥领导作用，影响了企业的整体发展。2. 沟通协调能力不足：中层干部在企业中扮演着承上启下的角色，需要与上下级进行有效的沟通和协调。然而，一些中层干部在沟通协调能力方面存在不足，如与上下级沟通不畅、无法有效地协调各方面资源等，这影响了企业的团队合作和整体效率。3. 缺乏创新意识：随着市场竞争的加剧，创新已经成为企业发展的关键。然而，一些中层干部在创新意识方面存在不足，如思维固化、不愿意尝试新事物等，这影响了企业的创新能力和市场竞争力。4. 培训与学习不足：中层干部作为企业的重要人才，需要不断进行培训和学习，提升自身素质和能力。然而，一些中层干部在培训和学习方面存在不足，如缺乏培训机会、学习意识不强等，这影响了他们的职业发展和企业整体素质的提升。中层干部腰部力量建议从以下几个方面改进：1. 加强领导能力培训：企业应针对中层干部的领导能力缺陷，开展有针对性的培训和学习活动，如领导力培训课程、经验分享会等，帮助中层干部提升领导能力和素质。2. 提高沟通协调能力：企业应开展有效的沟通培训和团队建设活动，帮助中层干部提高沟通协调能力和团队合作精神，确保企业内部信息畅通、资源合理分配和高效协作。3. 鼓励创新：企业应建立创新文化和奖励机制，鼓励中层干部积极尝试新事物和创新实践，激发他们的创新意识和能力，推动企业在市场竞争中保持领先地位。4. 加强培训和学习：企业应加大对中层干部的培训和学习投入，提供更多的培训机会和学习资源，鼓励他们持续学习和职业发展，提升企业整体素质和竞争力。04 警惕公司管理层“官僚化”随着企业发展日趋成熟，很多企业陷入金字塔式结构的科层制管理模式，出现决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清等问题，助长了官僚作风。有些企业甚至为了解决难题，使专业化领域的复杂性得到控制，又继续增加管理层级，机构管理变得更加繁杂，效率越来越低，人员结构更加不合理。VUCA时代，“精简组织、去官僚化、提升运营效率”已成为所有企业降本提效的主旋律。05 警惕公司人才结构“老龄化”人口因素，尤其是人口年龄结构，是影响经济发展的重要因素。企业对员工老龄化是否有担忧？很多企业在招聘的时候往往都有年龄限制，这就说明“年龄”其实是一个重要因素。益才咨询认为，我们并不认为年龄大的员工就应该淘汰，比起老龄化，企业需要关注老龄化给企业带来的组织活力和奋斗激情的影响。老龄化并不可怕，真正可怕的是很多老人躺平。企业成立的时间越久，年龄大的员工就会越多，越来越多的企业将会面临老龄化的情况。基于老龄化，企业应该积极转变管理思路，从树立员工榜样、二次培训、岗位调整等措施入手，力求充分开发中老年劳动力资源以及其持续奋斗的状态，同时也需加强对年轻人才的培养，缩短人才的培养周期，为企业注入新活力。益才咨询认为，人才结构分析的目的是洞察人才数量及管理动作的合理性。如何洞察企业人才结构、人才质量，人才效能、人才活力？建议企业应根据内部管理的需要，通过建立公司数字化人才管理平台实时洞察组织人才的健康度，持续开展对比分析，找出差距，动态调整人才现状和人才需求规划，为后续的人才管理动作提供指导性建议，为组织的业务发展保驾护航！

2024/02/21

Rich data, Poor information

近年来，着眼于企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI(Business Intelligence, 商业智能)工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner (加特纳)公司对1400名首席信息官 (CIO) 进行的调查，结果显示商业智能 BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HR-BI岗位员工(高分位年薪高达百万),相信很快HR-BI的知识技能将成为人力资源从业者的标配技能。本章节一探究竟，颇为神秘的HR-BI到底是什么?以及从HR的视角如何进行技术实现?什么是BI？要了解HR-BI是什么，我们首先要了解BI, 即商业智能，又称商业智慧，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。这个概念近几年随着计算机硬件的高速发展不断被推向商业管理的制高点。如今无论是互联网巨头还是体量较大的实体制造业都离不开这个概念。抖音视频的推送机制、淘宝商品的展示逻辑、制造业企业的数智化管理等都是遵循着这个准则。其实这个概念早已有之，最早记录者是IBM的研究员Hans Peter Luhn在1958年就用到了这一概念。他将“智能”定义为“对事物相互关系的一种理解能力，并依靠这种能力去指导决策，以达到预期的目标”。之后在1996年加特纳集团 (Gartner Group)更全面地提出并定义了商业智能，加特纳集团将其定义为：“商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供了使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，并将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。”HR-BI, 是将与人有关的大数据借助BI工具的梳理，最终传递到行动载体(人)的一个过程。即将企业中各种各样的数据进行收集、汇总、分析，根据企业不同的人才应用场景，形成各式各样的报表，帮助企业决策者提供人才决策依据，并做出合理的决策。展开而言， HR-BI 是使用数据仓库、数据分析以及数据可视化等技术，将企业各平台的数据经过数据分析转化为信息和知识的解决方案，满足企业不同层级人员对数据查询、分析、探索的需求，实现企业对人才的检测和洞察，从而支撑企业经营管理决策，提升企业管理能力。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于 “Rich data, Poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面地掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡，人员结构是否健康，绩效和薪资分布是否合理，人力成本是否连年趋高等，诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察，原因无外乎如下几点：●数据量庞大、分散，高层管理者无法快速、全面地掌握企业的人资管理全貌，因而也无法直接得出科学决策。●人力资源数据相对独立，仅仅反馈人事部门的问题，无法与业务结合，没有形成一个闭环管理系统。● 目前传统的报表仅关注企业内部数据，缺乏标杆以及市场参考，即使有了数据也不知道是好是坏，无法帮助企业找准自身位置。● 数据处理面临较大的难度，尤其是数据建模等工作，需要专人处理，耗费大量的时间与人力成本。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的“Information”, 而不是一堆讲不出故事的 “Data”。打破僵局的 HR-BI在企业信息化程度普遍提高的趋势下，许多管理比较先进的企业都纷纷引入了人力资源信息化的概念，建立了自己人力资源管理系统EHR或HRMS, 并利用信息管理系统进行了大量的统计分析和报表管理操作。HR-BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，因而一般意义上来说，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。传统的人力资源模式主要是以事为中心，数智化的人力资源管理则是以人为中心，将人才的基础数据、评价数据、绩效数据进行整合，利用BI的数据分析和数据可视化的技术形成人才管理的看板，帮助管理者做出科学的决策。因此，对于一般HR业务过程数据和通过EHR系统简单加工可以实现的统计功能，以及常规的人事报表(年报),可以统一由EHR系统来实现；对于需要建立数据分析模型，并利用数据仓库进行数据整合的对数据展现要求比较高的指标或者指标集合(报表)，则主要通过BI 平台来实现。我们来看看它在实际应用中可以为企业带来哪些价值。提炼重点数据，指导管理HR-BI 能够从海量人力资源数据中提炼出与业务相关性最强、最能直击痛点的指标，包括人力配置、人力效能、人才招聘、员工绩效、薪酬福利等多个模块，通过对于人力资源管理多个维度的精细化分析，充分发挥数据的指导性作用，帮助企业未雨绸缪。例如，当企业管理者意识到某地区员工流动率明显变高，可考虑调研当地员工，了解相关情况，适当增加激励性员工政策，避免大规模的员工流动给企业业务发展造成影响。这种功能能够支持集团型企业总部对各下属分支机构的人力资源管理过程进行及时有效的指导与管控，确保总部制定的人力资源规划能够逐级得到有效监控并最终落地执行。贴近业务，打破数据边界HR-BI能够拓展人力资源数据的边界，将人力资源与业务场景深度结合，打通财务、运营数据，进而了解企业人工成本占总体运营成本的比例、人力成本利润等核心信息，挖掘人力数据在业务中的战略价值，实现人才规划与决策量化管理，及时直观地支撑企业战略发展。动态、多维、体系化定位问题HR-BI 能够通过实时数据、数据同比、数据环比等方式更及时发现企业的管理问题，而且能从更多的纬度、更细的颗粒度直接定位问题，将整体数据与明细数据联动，逐层下钻到最明细的数据，发现与探索异常情况的根本原因。这将夯实完善人才管理的评价系统，对人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气以及人力资源的投入产出等进行量化评价，并成为企业绩效管理的一个有效组成部分。

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