360评价，或称360度反馈（360°feedback），其起源可以追溯到组织行为学和人力资源管理领域对绩效评价体系的不断探索。这种评价方法强调从多个角度、多个层面对被评价者进行全方位的评价，旨在消除单一评价者主观偏见的影响，提高评价的客观性和全面性。其前身可以追溯到更早的行为比较法和多源反馈系统。当今的组织管理中，360度评价已经成为一种广泛应用的绩效评价工具。它不仅用于员工的绩效考核，还扩展到领导力发展、职业规划、团队建设等多个领域。通过收集来自上级、下级、同事、客户以及自我等多方面的评价信息，360度评价能够更全面地反映被评价者的优点和不足，为被评价者提供个性化的反馈和发展建议。

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。

但是，360评价一直被诟病的是——如何才能保证360评价结果的客观公平性？这是很多企业开展360评价时比较担心的问题。益才咨询顾问团队基于这一命题开展了360评价风格及校准模型的探索性研究，建立360评价风格智能监测模型，极大提升了360评价结果的客观、公平性。

01  360评价的核心环节

很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。

• （一）评价宣贯不到位，评价数据效度低

人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。

• （二）评价者对被价者了解不多，评价有效性弱

企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。

这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。

• （三）不遵守评价规则，评价有效性低

360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。

为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。

• （四）评价标准不统一，评价结果失公允

对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。

• （五）测评报告缺反馈，被测评人配合度低

360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。

03  确保360评价有效性的三大秘籍

• （一）全面详细培训，充分宣贯到位

让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。

在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。

• （二）甄选评价对象，确保评价有据

在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：

（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。

（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。

（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。

（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。

（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。

（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。

（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。

• （三）调节手松手紧，鉴别失真评价，确保评价结果的客观一致性

即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力气。

（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。常见的做法是这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。这种方式在人数较少的情况下尚可，但是面对海量360评估数据时却是一个巨大的挑战！如何高效甄别如打击报复、迎合高分、老好人等一系列的评估异常情况呢，益才咨询顾问团队基于多个大客户项目实践与统计学原理，探索研究了甄别异常数据的甄别模型并应用于360评估系统实践，获得客户高管的高度认可，极大保证了360评估结果的有效性、客观性。

（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，系统自动监测该评价人所评价的分数应被视为无能分或敷衍打分。

（3）系统智能监测评价者调节手松手紧，确保评价结果客观一致性。即使在评价标准、评价宣贯、评价异常数据监测等方面的问题都解决了，由于不同企业的管理风格，不同的管理干部还是会存在手松手紧问题。即有的干部对下属期待和要求很高，打分整体是偏低的，有的干部对下属要求不高，对下属的打分整体可能是偏高的，从而导致整体评价结果有失公平公正。这个命题是企业360评估普遍存在的痛点问题？

益才咨询顾问团队以某集团360评价的大数据开展探索性因子分析初步构建360评价手松手紧监测及校准模型，再通过验证性数据验证评估该模型的有效性。基于该校准模型智能监测手松手紧，测算调节系数，极大提升了360评价结果的客观一致性。

• （四）基于敏捷盘点系统，建立人才地图，统一盘点结果

人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期九宫格落位、人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。有了以上的调节手松手紧、鉴别失真评价的关键举措，极大的提升了评价结果的客观一致性，人盘点结果更易于达成统一认知，极大的提升了人才管理效能。

• （五）掌握反馈技巧，提高自我认知

如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。