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因为专注，所以专业

2024/02/19

通过萃取组织经验持续提升组织效能

2月15日（周四），人工智能ChatGPT的母公司OpenAI公布了一种新的人工智能系统Sora，这个系统能根据用户的文本提示，创建出逼真的视频。Sora根据提示词生成的视频画面360的创始人周鸿祎随即发文指出，科技竞争最终比拼的是人才密度和深厚积累。有核心技术和核心能力持续沉淀的组织，竞争力会远超于普通的公司和创业团队，哪怕这些公司和团队可以应用AI工具。因此，组织要持续深挖护城河、保持高绩效，就需要不断从自身经验中，沉淀知识资产，加快人才培养，提升组织绩效，推动转型升级。当前各类组织的业务探索，从外部获取对标答案的可能性越来越低，最有效的办法还是要持续从自身经验里提炼和萃取，找到创新性的业务解决方案。组织在任何阶段都会产生最佳实践，这是萃取经验的前提。强壮的大公司有经验，快速发展的小公司也会有经验。比如，公司总部与子公司或各项目上，信息不对称，相同的岗位绩效差别很大，子公司和各项目之间缺少经验分享和交流，这就需要把好的经验和实践沉淀下来。又比如，一家中小型的科技企业，它的技术研发非常重要。但组织里面往往就几个人比较精通，有两三个人离职了，经验也随之而去，所以也需要把这些核心的经验传承下去。同时，经验的萃取在于组织需要的时机。有些经验暂时不需要提炼，可能因为时间不够或获取方式来自于外部，还需要再在组织内部沉淀一段时间。对于组织来说，一般有以下情况，要考虑进行组织经验的沉淀：1.日常高频操作或重复出问题的领域：企业里存在一些经常操作的事件或项目，但一直没有梳理过清晰的流程、明确过执行的标准。或者会有些经常出问题的环节和要点，这就需要萃取经验。比如项目调研全流程、项目运营全流程、大客户营销、处理客户投诉、管理供应商、招投标准备等。2.最佳实践或首次探索的重点项目：一个公司或部门成立一段时间后，就会形成潜在的系列经验。让这些经验，经过提炼之后显性化，作为最佳实践总结并传承下去。或者一些新的项目，在首次探索中取得了较好的成效和收益，也需要及时萃取、总结、复制和推广。3.新人培养或加速成长：组织里会存在一些人员流动性大的岗位，如销售、售后服务。或者一些关键岗位，如管理干部、项目经理、产品经理。对于这些新员工和重要角色，就要把核心的经验和方法对他们做培训，这些经验和方法就是需要萃取的项目。综上，对于那些价值高、有难度、常使用、急需要、覆盖广的主题，需要进行组织的经验萃取。组织是否适合进行经验萃取，除了有明确需求，还需评估一些要素。具备的要素越多，说明组织准备程度越高，越适合做经验萃取：1.高层：争取组织高层支持。萃取经验的主管业务高层是否支持？2.业务：被萃取的部门领导支持。被萃取主题的业务部门各层领导是否支持？3.主题：待萃取主题组织需要。萃取主题是否组织需要？萃取主题是否受众员工需要？4.专家：业务专家数量足够。被萃取主题的标杆人员数量在5-8人以上？5.师资：有成熟的师资。内部是否有成熟的萃取师或内训师？是否需要请外部的资源？6.资源：有专项经费或资源。是否有专项的经费支持？是否有相应的配套资源或工具？7.分享：优秀经验经常分享。是否有经验分享的传统，是否有经验分享的渠道，是否有经验分享的氛围，是否有经验分享的鼓励措施？经验萃取之后，怎么进行传播和推广？8.平台：是否有经验萃取的管理机制或系统平台。如没有，是否打算建立？是否有长期的组织经验管理规划？9.时机：启动实施时机适宜。业务专家在什么时间参加经验萃取比较合适？能集中贡献多长时间？组织经验的萃取，需要聚焦于解决方案本身，再设计开发解决方案的形式和载体。比如线下或线上课程、操作手册、流程文件、案例库、Q&A、视频等，这些都可根据具体需要，进行选择组合。以华为公司举例，常见有三种成果类型：文档、干货、视频：1.文档：在项目交付过程中的实际交付物，包含和客户沟通的材料、记录、交付文档、项目管理制度、方法工具等。即过程性资料和阶段性结果，这是进一步进行成果提炼的基础，可溯源、可回顾。2.干货：项目成员回顾各类会议的讨论过程和会议纪要，会整理并提前给大家发放学习要点。之后做2-3天的研讨，团队成员补充，最后形成达成共识的关键经验和改进建议。即能固化下来的流程，如继续做什么，停止做什么，增加做什么。降低日后同类工作的不确定度，把混乱或复杂工作转化为简单工作的基础，提高工作效能、持续迭代。3.视频：针对有些属于隐性经验的复杂场景或事件，仅用文字表达不一定能完全让人理解。这时通过视频现身说法，将操作过程中对客户层面的分析、与客户成交的方法、与竞争对手的博弈等进行详细说明。即针对某个关键场景拍5-10分钟的视频，让当事人把该点讲透。有了明确的萃取产出目标，组织经验萃取的形式都可以根据具体情况，结合组织当下能调配的资源进行设计，比如通过内部会议、专人汇总、外部工具、培训师引导等进行。“企业最大的浪费是经验的浪费”。实践证明，只要组织内存在高绩效的优秀员工，就会存在最佳实践，就可以萃取经验。依靠本组织里的优秀干部、员工的最佳实践，利用一定的工具方法，通过机制和流程持续推动，萃取出组织的优秀经验，可以解决绝大多数组织存在的问题，并有助于组织的持续创新和效能提升。所以，萃取组织经验，只要开始，就不怕晚。

2024/02/05

以“幼态持续”驱动新一年发展

中国的农历春节即将到来，很多人都在做新一年的规划和过去一年的总结。我们过去在做人生规划时，有一个潜在的背景，就是我们大概活个80岁已经很不错了。但是现在会发现，我们身边老年人的寿命变得越来越长，现在人们的工作时间也越来越长，越晚退休，基本上要工作到80岁，我们的人生才是平衡的。01什么叫“幼态持续”许多人开始希望重新唤起自己年轻时精力旺盛的状态。永葆年轻与精力旺盛，是所有人的渴望。那怎么才能做到这一点？社会生物学中有一个概念叫“幼态持续"，这可以成为保持年轻能量永动机。所谓“幼态持续”，其含义是“一个物种的幼年特征一直保持到成年”。我们都怀念幼年，因为幼年意味着快速成长、活泼有趣、天真热诚、无所畏惧、精力充沛。已逝领导力大师沃伦·本尼斯发现，不管多大年龄的领导者，都表现出了这种品质。这些领导者充满活力与好奇，相信这个世界就像一场无尽的盛宴，充满着奇妙之事。“幼态持续”不仅包括对体力运动的热爱，还包括对学习和自我发展的渴望，对人生的激情，对创造的渴望。可以说，幼态持续是人类进化的核心特征，并一直在推动着世界上各类物种的进化。02“幼态持续”与个人领导力关于“幼态持续”与个人领导力的关系，曾担任过四任美国总统顾问团成员的本尼斯教授总结出，领导者应具备的四种品质为：适应能力，以共享愿景带领他人，个人魅力，正直。其中适应能力最为关键，这又包括五大要素：警觉性、韧性、从经验中学习、好奇心、创造力——而这五大要素几乎都能因“幼态持续”而加强。有了适应能力，人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感，使自己不断升华。其实这个观点中国古代先哲就提到过，就是为我们熟知的“赤子之心”。比如，孟子有言：大人者，不失其赤子之心者也。明代学者李贽也有著名的“童心说”。赤子之心让人保持了跟年轻联系在一起的特征：好奇、开放、无畏、热情、渴望、勇敢等等。03如何实现“幼态持续”？那么，如何实现幼态持续呢？首要条件是，我们要尽可能保持一颗纯洁正直的心——这需要具备极强的专业能力。如果你是一位领导者，本真状态可以让我们对眼前的世界认识得更清晰，而且能不断产生新的看法。其次，我们需要不断学习、终生学习。学习不但能让我们持续收获知识与融入某些群体，也能持续锻炼我们的脑细胞，获得专业能力，并会拥有更多选择，在工作中尽量说真话、表现出真性情。当然还需要适当健身，锻炼大脑与肢体反应能力。最后，我们要有所热爱，有所痴迷。“人无癖不可与交，以其无深情也”。这里的癖好可以是个人爱好，也可以是工作。对于我们来说，真正的孩童时期不可能重现，但是我们可以在一个更高的台阶上，再现幼年的特征。“我们每个人心里都住着一个小孩”，让我们及早把这个孩子放出来，现在就踏上“幼态持续”的旅程。就像《射雕英雄传》中的老顽童周伯通。永远保持赤子之心，不仅让他活到近百岁，还独创左右互搏与空明拳，成为新五绝之首。在《爱丽丝漫游奇境记》里，爱丽丝和猫有一段对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问。“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。我们的心中所愿决定着自己未来的道路。在这AI、大数据等新科技持续涌动的时代下，人生会面对更多的不确定。所以，保持年轻的能量，充满活力的状态，拥抱失败的心态，是我们去面对未知、迎接挑战的最佳解决方案。农历龙年即将开始，祝大家都能始终保持着幼态持续和赤子之心！

2024/02/02

人才培养从人才盘点开始

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

2024/01/31

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。益才经由大量的项目实践，认为数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值！！！

2024/01/29

数字化人才的定义及能力要求

01数字化转型的背景下对相关人才的需求随着AI、云计算、大数据、5G等数字技术不断发展，数字经济逐渐释放强劲动能。在国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中，曾多次提及“数字化”。指出要打造数字经济新优势，推进数字产业化和产业数字化，同时也提出数字核心产业增加值占GDP比重将达10%。在此背景下，组织的数字化转型正成为不可逆的社会发展趋势。组织在身处数字化转型这一机遇的同时，也面临着前所未有的挑战。在数字化转型初期的组织很容易进入一个误区：重技术、轻人才。麦肯锡有数据表明，目前组织数字化转型失败率高达70%～80%，导致转型失败的核心因素之一正是数字化人才储备的缺乏。因此，做好数字化人才的识别、选拔、培养和留用，已成为一个组织数字化转型的核心问题，也是在数字化时代可持续发展的关键挑战。02 什么样的人才是数字化人才数字化人才这个概念是随着数字经济一起出现的，对它的定义也在不断优化和迭代。目前比较普遍的定义是，形成数字理念，有较高信息素养，掌握数字技术，能为数字社会、数字经济和数字生活的建设、发展做出贡献的人才。组织的数字化转型没有终点，是一个持续探索、变革和改进的过程。需要组织全员都具备数字化的思维，统一行动、长期工作，自下而上不断涌现创新场景，自上而下完成数字化转型，实现组织的可持续增长。所以，组织中不同层级的人员都需要具备数字化的能力。对数字化人才的划分，也可按岗位层级和职能分为数字化领军人才、数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才。03 数字化人才的分类和能力要求数字化领军人才，是组织数字化转型中的直接负责人和关键决策者。他们需要具备数字化的战略思维和顶层规划能力，决定组织数字化转型战略的方向和路径选择。典型岗位包括董事长、CEO、总裁、总经理、各事业部或各部门总经理等。数字化管理人才，是数字化转型中的核心骨干和项目管理者。他们依据组织的业务场景，通过新技术的应用，推动数字化转型和落地。相当于各数字化模块的项目经理，既要负责本模块的统筹管理和决策，又负责跨部门的协作沟通，共同推动全组织的数字化发展。典型岗位包括组织内部战略、产品、营销、技术、供应链、生产、财务、人力等的负责人。数字化应用人才，是在组织数字化转型中负责具体工具和方法落地执行的人才。他们在岗位上将数字技术和数字产品应用于工作中，促进业务提升，驱动业务变革。他们是数字化产品和技术的交付人员，也是数字化产品和技术的内部用户。典型岗位包括客户经理、产品经理、客服经理、商业分析师、增长负责人、生产经理、供应链主管、财务、人力资源管理等人员。数字化专业人才，是组织数字化转型中的技术支撑人才。他们聚焦于技术专业能力的打造，助力组织建立领先的数字化平台，支撑组织数字化转型的实现。他们是技术骨干，也是数字化转型的质量保证。典型岗位既包括业务架构师、软硬件工程师等通信、IT、软件等专业人才，也包括用户体验设计、大数据开发等技术人员。具体各类人才应具备的数字化能力详见下表：当前，市场上对数字化人才的分类也有不同见解，但基本是大同小异。比如，很多咨询机构和相关书籍会把数字化人才定义为三个层级，即：数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才。这实际是将数字化领军人才和管理人才合并到一起，可见当前对数字化人才按照岗位层级和职能做的分类还是比较一致的。04 不同行业的数字化人才需要具备的能力基于文献研究和服务客户的经验，益才咨询以金融业和制造业为例，列出了数字化人才在特定行业中所需要具备的能力。金融行业无论哪种层次或岗位，金融行业数字化人才的特征可以归纳为以下5点：复合型、应用型、创新型、合规意识和学习能力。复合型要求金融数字化人才的知识结构应包括金融专业知识、技术知识（技术开发、数据挖掘、分析、治理）和合规知识，且能够将多种知识和能力进行融合运用；应用型要求该类人才具备将知识和技能应用到具体业务场景中的能力；创新型要求该类人才应具备以金融科技的逻辑思维优化业务流程以及技术创新的能力；除此以外，还需要具备较强的合规意识和学习能力，作为底层能力基础，为更高要求的能力发展提供支撑。制造行业结合益才咨询服务的一家大型世界500强制造企业案例，对制造行业人才数字化能力要求也做了梳理。对于这个行业的人才来说，需要掌握业务侧（如战略管理、产品管理、营销管理、供应链管理等）和技术侧（如数据架构、技术架构、安全架构、智能制造、软件工程等）的能力。这个是相对在其所在的专业或职能领域专注的人才。对于数字化的人才来说，是这两种能力的综合：一方面需要有硬技能，包括对业务架构的理解、数据定义和分析的能力、应用软件的能力，以及一些低强度代码的开发的能力。另一方面需要有软技能，包括对理解客户的意识，协同的意识以及掌握网络生态的能力。这一类数字化人才作为团队管理者，就需要具备团队管理能力。除此之外，还需要有更强的学习能力和跨边界理解与沟通能力。团队能力和跨边界能力依据不同的层级和岗位会有不同侧重。总之，在组织的数字化转型中，数字化人才的储备举足轻重。需要有最适合的人才，才能驾驭和应用相关的技术。这类人才集合了跨领域多种能力和素质，并在不同领域的人才交融中，实现组织数字化转型的战略目标。因此，组织和团队需要通过项目创新、优化流程、配置资源等方式来获取和培育这类人才，个人也需要持续学习迭代，通过项目历练、专业认证、内外部专家辅导等方式掌握数字化能力。后续益才咨询也会就数字化人才的培养详细论述。

2024/01/26

人才盘点常用的人才评价技术

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测测评个性测测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

2024/01/25

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/01/22

鑫希望|以数字化转型为方向持续提升管理能力

2024年1月18日-20日，协鑫大学“鑫希望”梯队培训班第四模块课程，在太仓的协鑫大学开讲，来自集团各板块22名学员参加本模块课程。本次课程中，协鑫大学的于涛老师和外部专家高虎博士，为学员分别带来《沙盘掘金》和《管理者的项目管理思维》，并安排一天前往上汽大众参访新能源车工厂，实地感受上汽大众的数字化转型变革。01沙漠掘金本期课程第一天，于涛老师为学员们开展了一场别开生面的能力提升培训：《沙漠掘金》。此次“沙漠掘金”的培训活动，旨在通过在沙漠中的挑战，锻炼参与学员们的团队合作能力、决策能力、风险管理和应变能力。活动中，各位学员身临其境地面对沙尘暴、酷热天气和资源匮乏的环境，不断解决遇到的问题，持续调整和迭代应对方案，达到最大限度挖到金矿并能安全返回的目标。老师将学员分为4个组，大家积极投入，勇于面对活动中设置的挑战。通过相互支持和团队协作，克服一个个困难和障碍。于老师也通过专业的引导技巧和管理知识分享，在过程中持续给到指导。最终有3个小组的学员圆满完成活动目标，挖到金矿并顺利返程。活动复盘中，学员们纷纷表示在这次活动里获益良多。在启动前期，就要做好充分准备，广泛收集和分析数据信息，并在团队内部对目标达成共识。在过程中，不断针对最新情况，调整纠正计划，整合资源，评估自己和对手的信息，及时把握机会，采取行动。活动结束后，也要及时复盘迭代，持续提升团队能力。学员也结合自身情况做了思考，提炼出很多实用的技巧用于未来的工作和生活中。02上汽大众新能源工厂参访本期课程第二天，学员们来到上海嘉定汽车城，参观上汽大众新能源MEB工厂。MEB全称为“电动车模块化平台”，与传统的燃油车模块化平台相比，有更宽敞的内部空间和更强大的性能。该工厂是大众汽车集团在全球的首个MEB工厂，于2018年开工，2020年批量生产，年产新能源车30万台。当天上午，学员们在工作人员的带领下，参观了MEB工厂总装车间。在总装车间里，各产线均为模块化管理，有很强的自动化和人机结合程度，许多产线如底盘组装、车门组装均已完成纯自动化制造，并配有联网的数字化设备实时监控生产进度。学员在过程中深刻感受到了技术变革带来的先进生产力，以及日新月异的数字化、自动化管理水平。当天下午，上汽大众领导力学院的姜建庭老师分享《上汽数字化转型之路》。姜老师对整个汽车行业、上汽大众在经历的数字化转型变革做了整体介绍，基于上汽大众数字化转型的框架：一个中心（以用户为中心），三个方向（产品数字化、体系数字化、生态数字化），五大技术能力（AI、大数据、云计算、软件开发、网络数据安全）做了详尽描述。也对数字化转型在具体领域的应用，如数字化精益制造体系、数字化智能云平台、数字化人才培养等做了案例分享。过程中学员们听得津津有味，也在课下与姜老师进行了深度交流，并表示本次在上汽大众的参访体验，对本职工作中的数据应用和数字转型有很大启发。03管理者的项目管理思维本期课程第三天，高虎博士带来《管理者的项目管理思维》。高老师为大家就项目管理的概念、干系人管理、计划管理、项目执行与监控、风险管理、团队管理，以及项目管理前中后的各流程，做了详细梳理。同时，结合大家在课前的问题和实际中遇到的案例，做了应用分析和实战演练。比如如何通过不同维度分析项目干系人，给到对应的管理策略；面对项目变更和客户提出新的项目需求，如何进行合理把控，高效且有质量地保证项目完成；应对未知的项目风险，怎么识别与分析，并采取相应措施等。为期三天的课程转瞬即逝，学员们纷纷表示获益良多。大家都十分认可各位老师在培训和分享中，给到的专业介绍和解决方案，也吸收到很多技巧和方法，应用在接下来的工作任务和项目管理中，持续为组织和个人赋能。

2024/01/17

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/01/15

如何盘点“人才数量够不够”？

随着组织战略及业务发展目标的确定，基于企业战略明确人才需求的过程就是人才需求规划。人才需求规划明确了未来组织需要多少具备素质能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才需求规划首先是人才数量的规划，被当作企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。但目前大多数企业的人才数量规划更多的是宏观数据分析，没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法。01回归分析法回归分析法是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。它是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归分析法预测准确，特别是在企业的历史数据并非线性增长的情况下。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测，且不考虑市场或技术突变的特殊情况，借用统计学的方法建立拟合程度较高的回归分析方程，所以该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。02劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。03人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常情况下，在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求，可能存在某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。这也就是为什么经常会看到，很多人力资源工作者会根据人力资源配置率这个指标来判断人力资源部的员工数量。04预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。05标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据，结合企业自身的特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。06劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)例如，，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)。由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。如上，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)综上所述，在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。人才规划的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。

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