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因为专注，所以专业

2023/08/30

“敬业度”报告生成记——组织诊断与发展项目案例实拆

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。以下M集团的项目实践也验证了这一正相关逻辑。01项目背景M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何降低离职率是集团人力资源部既重要又紧迫的命题，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，已曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著。02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知。2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略。3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划。03技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度追踪因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2023/08/28

人才评价的CCTV模型

评价是“定义人才”建设标准的后续步骤，通过这个“照镜子”的动作，我们可以了解到企业目前的人才能力现状如何？与能力标准之间有什么差距？企业目前的人效和人才充足率如何？很多企业在高速发展的背后，人才发展要求不明确、人才储备和梯队不清晰、人员冗余和结构性稀缺并存、专业和管理能力有待提高等一系列人才管理问题，成为持续发展的掣肘，这些问题均与人才评价息息相关。人才评价的价值就在于主动掌握组织的人才现状，以便有效地配合组织发展。按系统划分，评价包括素质测评、360度评估、AC评价中心、智能考试等；从内容来看，可以分为胜任力测评、价值观测评、潜力测评、自我认知等；从其应用场景来看，包括招聘、盘点、晋升、高潜、梯队建设等方面。说到评价，我们脑海里很快就会浮现一系列评价工具的名称：素质测评、360行为评价、行为面试、评鉴中心等。为什么我们在评价人时，需要这么多的工具，为什么不能只靠我们的经验判断，靠肉眼可得，或者就用面试这种方式就可以做出评价呢？那是因为在众多的测评工具及方式背后，有一套系统的逻辑框架，切勿本末倒置。评价向来是个技术性难题，要做好人才的评价工作更是难于上青天，我们经常碰到这种情况：员工评价结果很优秀，都是90多分，但是企业业绩却没有得到提升，或者很多问题其实并没有得到解决。原因是什么？——企业评价的不是企业所需要的。评价不是闭门造车，坐在办公室里设计指标，借助一系列眼花缭乱的工具做测试，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距？应该做什么？要做到什么程度？考核什么？标准是什么？相较于选择什么评价工具和指标，这些问题更为本质和关键。追本溯源，我们简单梳理组织和人才两个视角对于评价环节的诉求：组织集体视角：通过多维度评价报告，实现组织整体人才诊断，使人才发展与企业发展相匹配，并推动评价结果在发展端的应用，落实人才发展规划。使人才成为企业的竞争优势，进而展现人力工作价值，具体而言包括：●全面评估组织的人才数量、质量、结构、流动状况，明确优化方向●聚焦特定人群，评估梯队建设情况，为人才管理策略提供依据●基于评估报告全面、准确、有理有据地纠正用人偏差，增加看人视角，为干部调配和任免提供决策参考●通过部门人才评估报告及发展建议，帮助部门负责人基于团队管理视角，了解业务范围内整体人才数量、质量及在组织内的情况对比人才个体视角：通过全面科学的测评报告了解自身长短板、提升领域；通过反馈了解组织发展期待，明确自己的职业发展方向、实施路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业热情。了解两个视角的需求后，我们再来看评价体系背后的逻辑——三级分析体系，该体系从三个方面对人的评价进行了拆解。第一是对个体特性进行分析，第二是对人岗适合度进行分析，第三是对人和组织适合度进行分析。在招人或者是选人时，运用这三层的分析体系，就能够对一个人做出不同且全面的评价，每一个体系对应的是不同工具的使用。这三层体系同时也兼顾了组织和人才两个视角。基于以上理念的梳理，我们提出“CCTV评价模型”，从“整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配”四个方面入手，结合组织和人才的实际需求完成评价系统的灵活定制，一方面实现“人－岗、人－组织”匹配评估的准确度和完整性，另一方面帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才，完成人才识别和人才评估两项关键的评价工作。简而言之，识别关键人才，绘制人才地图。Competency 整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，用人方可以根据企业现有人才的实际测评情况，找出与岗位要求能力的差异，确定岗位调整的参考维度，寻求有效的提升方案。彼得·德鲁克曾说过，“高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放”。这个世界上，没有真正全能的人，更多是在某方面特别有能力的人，所以HR或管理者在招聘人才时，需尽量扬长避短，使其发挥长处的同时，将其短处所带来的不利影响降至最低，也就是说这个短板不能是该岗位的核心特质。比如一位技术人才，专业能力很强，但不喜欢跟人打交道。管理者就不该贸然让他去出任需要大量与人沟通的职位。对于这些专业知识工作者，如医生、研究员、会计和技术工程师等，与其让他管理团队，不如给他更具挑战性的专业工作，能够让其工作更有动力和成就感。想要用人之长，首先需要了解个体的优势和缺点，用对人才事半功倍。当个人完成素质测评后，系统会结合数据分析形成不同层级的九宫格落位图，组织可以清晰地了解不同员工的落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速地了解组织员工现状，也帮助组织在今后可以针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案；同时通过对员工的重新配置，实现企业人力资源水平的整体提升。根据人才测评结果，企业可以根据经营战略的需求，对内部员工进行重新配置。对于绩优及高潜员工，企业应根据共性短板设计有针对性的培训，并将其纳入企业核心人才库；对于绩效尚可但潜力不足的员工，要根据其能力特征，可以作为其他人员的“导师角色”，以便发挥其自身最大的潜能；对于绩效偏差且没有潜力的员工，无论其绩效还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人，以保证团队拥有强大的竞争力。Culture 文化匹配度在能力胜任的同时，也需要关注员工与企业文化的匹配度，这涉及员工是否认可组织价值观、能否融入组织文化氛围。每个人都会有自己适合的文化氛围，一项对687人的追踪研究表明：员工个人价值观和企业文化的匹配程度能够有效预测员工对组织的情感承诺和留任意愿。也就是说，员工与企业在文化价值观方面的匹配度越高，对企业的目标和价值观的认同和接受程度也越高，同时员工想继续留在当前组织的意愿也更强。通常情况下，基于文化匹配选拔的员工，开始做贡献更早，表现更好，任期更长；相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人效率、创造力以及组织总体绩效都非常关键。这就很容易理解被誉为“最佳工作之地”的Google在招聘时特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。Team 团队匹配度曾经企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求越来越复杂，一个人往往无法完全具备。因此，强调人岗匹配的同时，管理们越来越关注排兵布阵，让团队变“对”。排兵布阵的关键是提升人与团队的匹配度，针对不同类型的人才，根据团队角色、领导风格、关键能力等进行适度组合及搭配，以实现互相补位，合理地完成工作任务。团队内部如果都是“孤狼”型人才，就容易发生摩擦；如果都是“考拉”型员工，就没有人做出决策。一个好的团队配置，应该取长补短，达到平衡。Value 意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做事的重要影响因素。人才招进来，若不给他们发挥才华的机会，那也是一种人力浪费。作为企业来讲，在用人过程中，要是忽视了其内在的个性特征和动力需求，将会适得其反，个性不契合，动力不足，带来的伤害会远比其工作技能不足带来的伤害要大。评价是一个持续循证的人才管理过程，需要基于事实进行决策，需要定性和定量的数据，但并不是“用数据说话”这么简单，要有明确的逻辑框架，还要看到更广阔的决策应用。“CCTV评估模型”可以实现：基于现状：评估目前人岗匹配情况如何？现有的人员稳定性如何？影响工作稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？基于未来：评估员工的未来发展方向在哪？核心骨干是谁？谁可以进入人才池？人才培养的方式是什么？值得一提的是，在参与众多企业的人才评价项目实践中，我们发现，除了科学系统的评价工具外，有一个重要的人才观念区分了优秀企业和一般企业，即：打破人才私有化，实现人才统调综效。要想实现人才ROI最大化，各事业部负责人需要像重视“资本配置”那样重视“人才配置”，这就有必要在全公司范围内盘点与这些战略能力密切相关的所有人才，盘点他们的任职部门、绩效表现、胜任度和未来潜力、薪酬水平等。借由这些人才盘点的详尽资料，决策者们一方面可以充分有效地予以关注、任用、培养这些关键人才，同时也要保证拥有这些关键人才不被某个事业部雪藏或者私有化。在很多组织里，顶级人才往往被限制在一个部门内，其他部门的领导人并不能看到。最优秀的人才应当被视为公司共有的资产，而不是某一部门的财产。人才是整个公司的资源，公司总部应有权利进行调配，比如集中优势兵力去攻克技术难题和竞争难题。当年佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部负责人到其他事业部搜罗相关顶级人才，从而以最快速度推出产品。唯有如此，才能在整个公司内高效“点兵点将、排兵布阵”。

2023/08/23

组织诊断与发展-数据让你的组织更有温度

组织诊断是益才数智化人才管理平台“智慧才报”中组织温度数据的来源。虽然准确和周期性的测量很重要，但更重要的是要认识到这些数字是达到最终目的的手段：数据结果可以凸显出重点领域，并通过采取切实可行的策略改变，以促进更高的业务绩效和成功。益才组织与发展诊断系统通过平台内不同主题的诊断数据驱动和挖掘洞察，以组织内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决实际问题提供强有力的支撑。既然组织诊断如此重要，就需要建立一套组织诊断的流程体系，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。益才通过以下4个步骤实现高质量的组织诊断项目。构建诊断指标体系在诊断工作筹备期间，我们需要先明确诊断的模型以及相应的题本，确保问卷内容一定要覆盖本次诊断调研的需求。严谨的做法是构建指标体系：指标一般设置从一级到三级不同层次，针对最下层指标明确含义、目的、计算方式等，对指标赋予权重、评分标准，尽可能采用量化指标，对部分关键但无法量化的指标采取专家平议法来定性评价方式。无论是参照哪个经典的理论模型，都需要结合自身需求定制调整，确保符合诊断的要求。益才以第三方角色与企业项目合作的过程中，一定要有基于企业的需求进行诊断指标体系的重构和定制动作，譬如在与某保险集团合作中，其关注员工敬业度与工作环境的关系，益才基于赫茨伯格模型，结合了盖洛普Q12以及益才的敬业度满意度模型为其匹配定制了敬业度测评；在与滴滴合作360测评过程中，涉及到员工净推荐值调研的设计；与趣头条联合开发组织温度测评，完善了其在敬业度满意度测评及员工净推荐值测评体系。指标体系设计分为“内容设计、内容呈现”两个部分。内容设计即明确框架和逻辑，包含：构面、维度、要素、问题。分为“横向串联”和 “纵向分解”两条逻辑，兼顾全面性与穿透性。全面性：设置完整覆盖调研主题的系统视角构面，保证关键问题不遗漏，完成构面的顶层设计。穿透性：对构面进行维度拆分，再对每个维度进行要素拆分，再对每个要素进行问题拆分，逐层穿透；同时遵循管理逻辑，有机、严密、完整地勾稽、耦合，保证潜在问题被发掘。内容呈现即文字表达和提问方式。包含：维度命名、要素释义和题本表述。文字表达：通俗易懂，指向清晰，理解一致；避免OD术语，多用常规和业务语言；避免抽象、歧义、笼统。提问方式：从个人感受出发，而非评判；从行为效果出发，而非过程。开展综合调研调研环节，前期的宣导是非常有必要的，好的宣导可以最大化实现公平、公正，保证诊断结果。员工是否认真的填写问卷对于结果的准确性有非常大的影响。除了宣导之外，一个可以灵活定制的诊断系统也是可以增强员工的体验感。随着现在企业参与调研的人员数量日益增长，除了传统的发送邮件的方式以外，越来越多的企业倾向于采取扫描二维码或与企业内部APP对接的方式（如OA系统、钉钉、企业微信等），尽可能的让诊断调研简单易操作，同时可以极大的减少HR的工作量，提升调研的效率。整个调研采取匿名的方式，更能保证调研结果的真实性。在实施阶段，需要实时监控调研进度，以保证更多的人员参与到调研中来，提升调研数据样本量。对于组织结构庞大且复杂的企业，分区域分管理员进行管理将大大减轻管理的难度。搜集数据进行统计分析调研结束后即进入数据分析阶段，数据分析的精细程度取决于人员标签的精细程度，对组织架构、人员信息区分的越详细，可分析的数据就会越多，按不同组织进行统计分析生成报告。通过各关键要素分析，可以清晰看到最低与最高要素的差距；通过人口统计变量的分析，可以看到在不同性别/年龄/司龄/职级/岗位序列上数据的差异。通过不同群体分析，可以直接发现企业中的群体差异性，快速了解到整个组织不同公司、事业部、部门等二级组织的得分，直观的看到不同团队的差异，进而洞察差异背后的真实原因。对比检视出方案当企业获得分析数据后，一方面了解到了企业目前存在的问题，另一方面就需要针对问题提出改善意见与行动计划，结合研究调查数据并参照各行业和企业的模型数据，从员工关系、企业文化、团队建设、人文关怀、激励方法和员工发展等方面综合设计一套切实可行的改善计划，对诊断主题输出结果和报告；例如敬业度的诊断分析，当敬业度处于80%-100%之间时，是最佳地带，也就意味着企业属于高绩效/最佳雇主地带，最佳雇主的敬业度水平为88%；敬业度处于60%-80%之间属于稳定地带，市场平均水平为63%；当敬业度满意度处于30%-60%的水平区间时，代表企业的员工敬业度存在一定问题，组织中有50%左右的员工没有尽其所能的帮助公司获得成功；当敬业度处于30%以下的水平时，说明公司往往处于剧烈变动中，可能出现大规模员工离职的现象。依据诊断报告的结果，对于需要进一步探讨的地方，设置专题计划；针对问题组织，设置半年度的追踪调研，跟进改善情况。以上我们阐述了组织诊断这一管理手段，既是变革优化的起点，也是人才管理系统的关键数据来源。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行分析和判断，反而更需要将数据中抽象的，无法量化的信息转化成与人之间有联系，和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业的发展和组织的建设需要企业的每一位员工参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。

2023/08/23

组织中如何实现人岗匹配？

1.企业人才流动的合理性分析经济的蓬勃发展伴随着人才的高效流动，在社会和具体领域范围内的人才高效流动，于社会和行业的整体利益而言并非坏事，但如果人才流动的主要原因是企业没有做好精准的人才识别和恰当的人才匹配安置，那对于企业来说无异于增加了成本，却降低了企业综合效能，延缓了战略实现的步伐。因此，从长远发展和总体利益的组织视角来看待人才流动问题，需要从两个大方向掌握正确的原则和方法，保证选对人、配好岗，让人才保质保量并持续稳定的在企业快速成长并贡献力量。2.“选”人的正确思路2.1招聘面临的综合挑战对于企业而言，招聘人才历来存在各种挑战，简单概括起来包括应用场景挑战和外部招聘挑战两个方面：1）应用场景挑战校招层面，对于公司的招聘压力应对和招聘精准度提升都提出了更高的要求，在短时间内锁定合适的高潜力的未来员工，一直都是企业绕不开的挑战。社招层面，因为应聘员工本身的阅历等具体因素，导致对员工的综合素质识别准确度和稳定性方面问题频发，对员工在价值文化层面的匹配度预测同样是不易。2）外部招聘挑战在招聘过程中，各企业经常没有达成一致且被验证有效的统一人才标准。更无法在此基础上进行高效的人才筛选和岗位匹配预测分析，这在外部招聘的动作上带来了不小的失误率和很高的用人成本。因此，从人才标准建立和人才综合匹配度两个方面进行设计和完善，对于企业人才选用育留和战略落地都有着重要意义。2.2人才选拔与招聘的整体解决方案通过与专业的公司通力配合，可以快速确认企业当下和未来需要的人才胜任力模型标准，再以此为基础开发对应的素质测评工具，并结合需要调整定制其他相关测评需求对应的组合工具，可以快速应对来自招聘体量和人才识别准确度较低方面的难题，高效锁定企业需要的高质量人才。1）人才标准的内涵—胜任力模型的理论依据根据心理学视角，设计科学完善的测评工具，并以此为基础洞察人才综合素质，是快速了解人才的最具性价比选择，在这个过程中参考专业公司沉淀的模型数据库和模型样例，会让整个过程更加准确、高效和便捷。2）标准建立—建模方法根据企业实际情况和对人才标准的具体诉求，可以选择系统建模、敏捷建模、模型库建模、传统建模多种形式，满足企业高效重塑和完善自身人才标准的核心诉求。3）工具运用—全流程多工具结合人才标准确认后，根据需要考察的人才能力构面，综合运用素质测评、管理能力评价和标准化能力考评等多种工具，完善人才招聘全流程。无领导小组在校招中，更多用于管培生岗位的候选人评价。在模拟工作会议的情境下，通过任务研讨来量化参与研讨面试者的各方面具体能力。AC评价中心技术，常用于各层级管理岗位员工在管理能力各具体维度上的评价测量。结构化面试则以STAR结构来探讨具体任务，并在整个过程中量化描述应聘者各方面的能力素质。3.人才“匹配”的正确思路人才与组织发展领域，有很多对企业发展现状有重要影响的隐性组织变量（如敬业度、满意度等），而本质上能够对组织变量和人才流动（离职率）产生直接影响的重要因素中，就是组织内各层面的人才匹配度。益才认为，匹配度根据企业需要和现实状态可以有侧重的进行区分和测量。主要包括四个方面：整体胜任度、文化匹配度、团队匹配度和意愿匹配度。3.1整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，也可以根据企业现有人才的实际测评情况，确定岗位调整的参考维度。3.2文化匹配度如果仅仅关注能力，而忽略与企业文化的匹配度，容易导致人员快速流失。因此在候选人能力胜任的同时，也需要关注候选人与企业文化的匹配度。3.3团队匹配度人—岗匹配，是招聘中比较重要的一点，然而人和岗位所在团队的匹配度也是非常重要的一环。通过团队角色、领导风格等可以看到候选人和团队之间的匹配度。3.4意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做一件事情的重要影响因素。3.5形成人才大数据：选择优秀适岗人才综合以上人才测评和匹配大数据，形成关于人才系统洞察和匹配度等指标的综合挖掘分析，让企业在人才识别和评价的完整度与准确性上得到坚实支撑和有力保障。总结1）企业人才流动的原因很大程度上是人才的选拔和匹配出了问题，这一动因进一步对于企业发展升级和战略落地产生了消极影响。2）人才选拔需要通过专业高效的建模开发来确认人才标准，在此基础上开发对应的测评工具，并结合其他素质维度工具，整合标准化流程，顺利实现对人才完整、深刻、高效洞察。3）人才匹配可以从整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配四个方面入手，结合企业和人才的实际诉求进行灵活定制化，保证匹配的准确度和完整性，帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才。4）人才选用育留相关工具的开发与运用，有助于企业在招聘过程中提升标准和效率，提高人—岗匹配的质量，进一步提高人事决策的有效性。

2023/08/16

“组织诊断”项目拆解-实战避坑篇

组织发展的风潮升维了HR的职能：既需要作为战略专家，辅助高层做出战略决策，使组织能够更好地适应外部环境，保持活力；又需要作为组织发展实践者，充分发展组织内部的成熟度和有效性，为实现远大的战略目标提供保障。BANI 时代下，人力资源职能需要从解决“重要问题”开始，推动“组织和人才”的战略发展，实现蜕变。这些“重要问题”往往能对企业的发展、收入和成本产生深远影响。“诊断是优化的起点”，影响组织发展的并非单一管理因素，而是多种因素以及这些因素之间的关联与契合度。每个组织起点不同，现状各异，只有在认清组织现状的当下，才能更好的做出调整，去往愿景的方向。企业往往期待通过组织诊断快速掌握组织的健康状况，触及到更为宏观的组织有效性的衡量、及组织效能提升的领域，从而做出精准决策以提高竞争优势。结合大量的项目实践，益才发现企业在实际组织诊断的过程中，往往会遭遇以下的挑战：1、调研工作量大，容易出现各种意外、失误2、调研问卷不专业，员工提出质疑3、人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观4、对评估结果无法有效呈现，无法对人事决策提供有力支撑5、评估价值没有落地，感觉“没效果”我们通过一个案例来看下组织诊断中如何避开这些坑？近年来，生鲜平台不断发展，已经成为一、二线城市市民购物的重要组成部分。对于竞争激烈的生鲜平台来说，需要的是更快的将产品送到客户手里，前置仓（仓储中心）和物流配送在商业模式中扮演着核心作用，加强仓储中心、物流配送员等一线员工的管理，对提升企业效益至关重要。从岗位分析上看，骑手的工作环境存在不确定性，道路上也有一定的危险性，加上送单的紧迫性，会给配送员带来无形的压力；通常前置仓的人员要完成收货、理货、报损、包装、拣货、打包等工作，在线上单量高峰时，主要做拣货打包工作，线上单量低谷时，更多人做商品管理工作；这种混编的工作模式，虽然降低了企业的成本，但员工承担的责任增加、工作强度变大，每天的工作时间变长，对企业而言也就意味着管理难度增加，稍有管理不当或对员工关怀不足，就会导致员工流失。如何通过提升管理的有效性来降低员工流失率？如何通过有效手段来留任员工？采用敬业度满意度调研，了解一线员工对企业满意与不满意的地方，预测一线员工目前和未来的工作状态，结合数据分析了解员工离职原因，为人力资源后续工作提供指导性的建议。公司内一线员工的人数逐年成倍的增长，无论是通过短信或是邮件发送调研链接都会给员工带来操作上的不便，这就会直接导致参与调研人数的降低，所以Y公司很务实的采用更加方便快捷的方式，在企业员工端的APP上开放了测评功能，与益才系统进行对接，员工只需要点击自己APP上的按钮即可进入调研，操作上的简便性提升了调研问卷的回收量。调研通过预先将员工信息导入的方式，内置与管理后台，而调研过程中则隐藏相关信息，打消员工担心调研结果对个人的影响，从而能够相对真实的进行打分。HR通过管理后台实时监控调研进度，筛选出未完成调研的人员进行多次推送，推动整个调研项目的进展。此外，在一线城市中，生鲜平台的仓储和骑手绝大部分为外来人口，在春节这样的特殊节日都会回到家乡，那么如何保证运力是生鲜平台需要提前规划的。Y公司在做敬业度满意度调研的时候，增加“春节不打烊”的调研，通过这部分调研内容，了解不同岗位在春节期间愿意留任工作的人员比例，不仅如此，还增加了一个信息收集的通道，搜集员工对于春节留任时，除了譬如三倍工资以外，还有哪些福利需求。对于员工真正需求的关注体现了Y公司的组织关怀，而调研结果也真实反应了员工的诉求，除三倍工作或调休外，占比较高的福利包还有：年货礼包、年夜饭、晋升加分，探亲路费、家属探亲路费、错峰年假等。可以看出，对于员工来说，钱并不是唯一的福利，一顿年夜饭、报销家属来探亲的路费对员工来说都是组织所体现出来的温度。该企业在诊断的具体实施环节有如下亮点，可供参照：1、定制调研根据企业实际需求，从敬业度与满意度的角度进行了定制化的调研，围绕工作场景充分挖掘一线员工的需求，寻找提升员工满意度的切入点，以提升员工满意度带动提升客户满意度。2、短时高效自创立以来，企业规模持续扩大，三年内参与调研的一线人员从1.2万扩大至4.3万，其业务范围也从8个城市扩展到43个城市，而岗位分工也更加细致。如此庞大的调研基数，借助数智化的诊断系统，一周内完成了所有批次的调研工作。3、无感测评以往的测评可通过二维码、短信、邮件等方式开展，而考虑到一线员工规模较大并且工作十分繁忙，选择了通过企业APP员工端系统站内推送的方式进行了无感测评，使得整个测评更加便捷高效，极大的提高了HR的管理效率。4、更新议题企业第一年关注春节期间各部门留任情况以及员工福利，根据结果提前对春节期间企业人员安排做部署，使得在突发疫情下仍然保持一线平稳运行；第二年的关注点则变为对基层管理者的评价调研，以及员工在新城拓展中的流动意愿度；到了第三年，则是从企业文化的角度探寻员工长期留任的可能性，及时找到问题所在，从而创造良好的组织氛围。5、动态追踪调研完成后，不仅对当年的敬业度满意度的情况进行了分析，同时进行了纵向对比，既充分了解目前组织氛围情况，也直观的看到组织氛围的变化。通过未来持续的跟踪对比，企业可以不断调整改进方向，构建最佳的组织氛围。

2023/08/14

一文看懂人才评价技术

人才评价的方法在我国有着很长远的历史，从古至今一直延续的考试和面谈法，近几十年出现的心理测验法、评价中心法等。人才测评是广泛引用于人才招聘、晋升选拔、人才盘点、梯队建设、高潜人才、职业发展、人才画像、组织画像等方面的评价方式。在评价人才时，没有哪一种方法是绝对优于其他方法的，不同的方法有不同的价值，也有各自的局限。如果想得到比较准确的人才评价结果，建议采用多种方法，以提升准确度，单纯依赖某一种方法可能会出现偏颇，运用多种评价方法，从不同的角度评价人才，使各种方法取得的信息相互验证、相互补充，避免单一方法产生的误差。心理测评技术标准化素质测评是目前较为广泛的应用在人才评价和人才培养项目中的评价方式。优势总体来说，标准化素质测评具有可衡量、可比较、多维度、敏捷高效、有深度、能形成人才数据等优势。具体来说，标准化素质测评是以数据为驱动的客观评价方法，通过严格施测、科学统计、专业防伪等方法，使其能够公平公正，从而有较强的衡量性；标准化素质测评具有常模，可以实现人与人的比较，也可以进行不同时间段的自我比较，而团队报告也可以帮助企业对不同团体、不同部门、不同职级进行比较；标准化素质测评可以对能力、潜力、特质、动机、价值观等多方面进行评价；益才标准化素质测评均采用线上测评的方式，多屏合一，系统自动生成报告，能够帮助被评价人敏捷高效的完成测评并得到结果；素质测评的理论依据是冰山模型，其针对的是冰山以下的价值观、态度、个性、品质、内驱力、动机、自我形象等进行测量，帮助我们在短时间内了解被评价者心理层面较深的东西；被评价者的测评结果可以成为人才数据库的重要内容，形成个人的发展轨迹，帮助企业快速形成人才画像，是数字化人才管理的重要组成部分。局限标准化素质测评有开发成本、专业要求、使用三个方面的局限。具体来说，标准化素质测评作为一种专业的技术，科学性高，开发成本高，一般企业需通过咨询公司购买服务，具有一定的成本；对于测评结果的解读，需要经过严格训练的专业人员，通过对测评结果的分析，进行有效解读；而对于测评的选择需要正确并且恰到好处，才能达到测评的目的。360度评估360度行为评价是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。优势360度评估具有统一标准、全面评价、客观公正、结果易懂等优势。360度评估对于同一管理层级建立统一的评价标准，做到公平公正；上下左右的调查方法可以更加全面的了解被评价人；团队的规模、匿名及评价人正确的心态都能够使测评结果客观公正；对于调查报告的结果，被评价人可以稍加指导就能看懂。局限360度评估的局限体现在心态、样本及文化方面。一些企业中参与评价的人对于自己的评价会有所顾虑，或担心得罪人，从而在测评的所有维度上给出了较高的评价，从而使评价失去了意义；如果团队的人数太少，评价的客观性就会成为关键问题，如何保证参与评价的人数直接影响着测评的结果；只有在开放积极的企业文化中，客观公正的良好氛围，360度评价才能有较好的效果。AC评价中心评价中心又被称为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。优势AC评价中心具有仿真性强、信息丰富、灵活、形式丰富、效度高、综合性高等优势。AC评价中心所设计的评价内容基本都是贴近工作现实，模拟工作场景的；评价人可以通过评价者的言语和非言语信息得到更为丰富的信息；在评价的过程中，信息是即刻的、直接的，部分评价方式可以通过追问而挖掘出更多的信息；AC评价中心包括LGD、公文筐、BEI、情景挑战等多种评价方式，可以根据实际情况灵活选择；在对AC评价中心的长期跟踪中，证实设计和良好执行的评价中心效度是非常高的；一个评价中心活动，可以同时评价多个维度，甚至5-6个能力项。局限AC评价中心的局限主要集中在研发、人员、费用和使用方面。AC评价中心的研发是一个技术含量非常高的工作，在保证评价内容的设计、评价标准、被评价人的良好体验的同时，也要通过长期的使用验证其有效性，所以AC评价中心的研发是比较困难的；对于评价师的要求非常高，需要受过良好训练的专业团队进行操作，对于企业内部评价师和外部顾问团队的要求都非常高；一般来说AC评价中心的相关投入费用比较高，需要考虑投入产出比；AC评价中心虽然内容丰富，使用灵活，但是花费的时间较长。不同测评方法的选择要根据实际情况进行选择，而无论采用何种测评方式，都应该科学的对其使用，才能得到相对准确的测评结果，从而对被评价者做出客观的评价。

2023/08/11

人才盘点中如何有效把握360度评估的手松手紧？

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。360评价可以全面衡量员工过去一段时间的工作表现，帮助上级了解该员工在面对下属、同级人员、内部服务部门及外部客户时的行为表现；对于员工来说，可以有效规避直接上级单人评价的主观偏好，通过多方评价结果的相互印证来最大限度还原被评价人真实的工作表现，排除那些不符合事实的、过于主观的评价。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的误区很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 360评价技巧基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个诀窍。全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。鉴别失真评价，剔除无效数据即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，该评价人所评价的分数应被视为无效。多方讨论校准，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，在人才数量盘点和360评价之后，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期人才数量盘点的结果和人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。通过人才盘点会议不仅能够有效解决“老好人”和打分尺度不统一的问题，还能对个人盘点结果达成统一认知。掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

2023/08/09

大兴的调研之风：组织诊断项目案例-“4I螺旋”升级组织幸福指数

从VUCA时代到BANI时代，不确定性与脆弱性的特征越来越明显，越来越多的组织开始意识到，员工的动力不仅仅源于丰厚的薪资和福利。职场讨论中日益充斥的职业倦怠 (burnout)、闷爆 (boreout)、假性出勤(presenteeism) 和心理安全 (psychological safety) 等术语，昭示着企业人才管理战略固有模式的嬗变：疫情迫使人们开始不仅关注自己的工作，还更全面地看待自己的生活。根据调查结果，高达59％的受访者愿意接受较低的工资或放弃加薪或晋升的机会，以获得更好的工作与生活平衡、以及整体幸福感。数据的背后提醒了组织优先考虑事项已发生转移：幸福感现在已经成为不容忽视的问题组织需要关注各种有助于提升工作意义的个人幸福感的组成要素，包括身体、情感、心理健康以及职业发展等方面。近两年的一系列事件不过是将这种嬗变向前更推进了一步。远程工作带来了许多新的挑战，从维持团队精神到对抗孤独，再到看重工作与生活的平衡，我们已经看到了这些不同的因素是如何极大地影响员工动力，进而影响生产效率的。与此同时，有大量证据支持促进员工幸福感的好处。目前部分领先组织已开始采取行动，创造积极的办公文化，让各级员工都能感受到支持和赞赏，X公司便是一个鲜活的例证，X公司是全球领先的高效光伏材料研发和智造商，与益才开展合作建立起以幸福指数调研为主题的评价工具，并将其纳入公司的战略评价体系中。X企业的组织幸福指数模型，由“组织卓越、科技创新、组织健康、领导力、成长促进、人际和谐、员工关爱、成就幸福”8个一级维度，38个二级指标构成。该模型的内核是探究新时代背景下，组织和员工的关系，其典型的应用价值体现为：1、发现盲点开展全公司范围的调研，以发现员工幸福感方面的不足，然后与员工共同解决发现的问题，进而获得有意义的影响和改变。2、主动跟进积极主动，而不是等到员工来找上门或是正式年度业绩评估的时候才采取行动，这样不是频率太低，就是太迟。3、量化管理幸福本身是一种十分主观的感受，所以打造幸福组织有一个必须的前提，就是对幸福指数实行动态监测，通过定期调研、实时反馈帮助组织及时了解幸福企业建设的现状，把握目前影响员工幸福感的主要问题，进而在管理上做出针对性的改善和提升。调研报告的作用是通过数据支持的见解来指导完成这些优化决策，描述目前的状况，以及探索未来的发展趋势，让当下成为机遇之时。基于“4-I螺旋”的组织诊断逻辑依据益才组织调研系统“4I螺旋”理念，展开项目整体规划，从调研准备、数据收集、整理分析、现状洞悉至优化改善，基于数据实现员工与组织的双向螺旋发展。“4I螺旋”从以下4步展开：聆听了解员工心声，支持模型及问卷自定义，设置企业专属内容风格，营造最佳体验。1觉察觉察让组织变革发生，探索员工心声背后的含义，挖掘问题所在，益才诊断系统一键生成调研报告，迅速定位发展的重要突破点，对标行业数据，辅助组织内各团队明确定位，精准锁定利于发展或阻碍发展的关键项。1行动快速反馈，让员工看到组织的行动意愿。益才系统平台内置敬业度、满意度、组织健康度主题发展建议，提供改进优化的具体参考。由专业顾问协助开展服务，输出专业调研洞见，推动改变在组织内部发生。1改善迭代追踪执行情况，实现调研完整闭环。主题性调研题库，帮助实现对同一组织议题的持续追踪，横向比对分析趋势，纵向比对洞悉处境，结合时间周期的对比分析，一览组织变化趋势，持续探索。幸福指数调研成果01用数据说话此次项目的调研数据分析围绕以下3个方面展开：总体特征分析,旨在从整体的角度把握组织的优势和短板。机构特征分析,旨在把握各分支机构的提升关注点，并发现需要重点关注并提升的机构。群体特征分析,旨在了解不同群体的特点，聚焦需要重点关注的群体及其提升的关键问题。02用数据决策通过对8个一级维度幸福指数和离散系数的交叉分析，可区分出：集中高分、分散高分、集中低分、分散低分4个区域。对应改善优化的视角，即区分为：绝对优势区、标杆区、劣势区、机会区。通过对机会区一级维度下，相对应的二级指标进行离散趋势分析，锚定出关键二级指标，作为整体优化的发力点。“好钢使在刀刃上”，聚焦这些二级指标，并采取组织管理干预，将带来整体幸福指数水平较大的提升。诊断是优化的起点，结合关键指标，设定行动计划。BANI时代的到来，员工的工作压力随之增加，现在比以往任何时候都更应该开始实施职场幸福战略。这种需求不仅仅来自外部因素，年轻一代的劳动者和人力资源专家也越来越需要一种全面的健康工作管理方法；同时这又不仅仅是因为员工的需求，投资改善职场幸福会带来显著的 ROI，而沮丧、压力大的员工会对组织的业务产生负面影响。要使这些项目尽可能有效，就需要进行评估，以便了解员工的需求，确定可实现的目标，并提高参与度。企业发展离不开员工投入，伟大的战略蓝图依靠每位员工的努力与汗水淬炼实现，幸福水平体现着员工与企业的联结，是组织管理的智慧体现。益才与您一起探索，在聆听，觉察，行动，改善的螺旋发展中，打造有温度的组织！！！

2023/08/07

数字化时代的企业价值观落地

发展机遇和挑战并存的经济环境中，各行业都意识到“数字化”会给企业的未来带来巨大的发展红利。但数字化又是一个系统的工程，在自上而下的蜕变过程中（领导力发展，详见往期文章），同样需要自下而上的基础支撑和保障，而诸多保障中，核心之一便是企业的价值观（使命/愿景）。企业为了更快的适应数字化背景的重塑新生，加速数字化转型，尤其需要优先关注企业底层的价值观建设（基础）。01企业发展的底层保障-使命、愿景和价值观的内涵清晰的使命、愿景和价值观是领导力的源头，企业领导者在此基础上才能更好的凝聚人心、指明方向。使命是能够长时间保持不变的信仰或信念。愿景则是对未来美好图景的描述和期待。而价值观则是企业价值取向的集中体现，是企业管理决策者对企业的行为和共同观念的选择。数字化转型期的领导者，要在目标的基础上描述出清晰的使命和愿景和价值观，调动员工积极性，因为相信而看见。一个清晰的愿景可能是5年之后的发展结果，也可能是数字化本身的发展预见。比如是单纯的技术引用数字化，还是数字化背景下企业经营各维度的颠覆蜕变，对数字化愿景的判断一定程度上决定了愿景结果的差异。02价值观工具开发2.1基本方法论为了便于企业科学、高效、准确地将价值观进行提炼和优化，可以参考以下方法（逻辑法、经验法、同质法和综合法）。2.2工具开发核心内容与流程鉴于价值观的重要性和工具开发本身的专业性和紧迫性，很多公司都会交由市场上的专业第三方进行项目制合作开发，保证高性价比投入和高匹配度产出，具体流程内容如下：2.3价值观的推广应用在已开发的价值观工具基础上，结合灵活的多重线上测评方式，对企业价值观现状进行系统深刻的洞察，了解价值观的现状，发掘潜在问题，明确改进方向。03价值观落地的原则3.1共识是基础虽然价值观的源头往往都是高层领导的信念外化成组织的公共信念，但其发展过程必然经历整个组织的不断互动、确认和共创重塑。比如阿里的“六脉神剑”新旧两个版本的升级，前后经历了一年有余，修改了20+次才真正完稿。3.2反馈是保证任何组织举措都需要有力的机制保证，才能让有积极意义的方法得到贯彻执行并得到有意义的结果。价值观的落地保证就是反馈机制，其核心即为成果考核与评估奖惩。比如，将价值观考核与绩效考核结合，并赋予其更大的考核权重，影响员工实际利益和未来发展。3.3筛选与匹配为了让孕育价值观的土壤更加肥沃，让价值观以更高的质量和效率持续进化。从招聘端开始，就要将价值观维度作为重要参考指标，保证价值观从人才培养的招聘起点就打下坚实的基础。最后，企业价值观反映的是公司员工内心真正的诉求，具有长期主义价值，禁得住时间的考验。价值观往往要通俗简单，避免讲道理唱高调，要能够让员工快速清晰的理解，并融入到行为之中。在执行与反馈过程中，一以贯之的得到贯彻和监督，最终内化为企业文化的一部分，才能够真正落地。总结1）企业数字化转型过程中，自下而上的核心保障内容是企业价值观建设。2）清晰的使命、愿景、价值观，是领导力的源头，也是企业文化的基础。3）企业可以综合传统的逻辑法、经验法、同质法等综合方法，和第三方公司以项目合作的形式，实现企业价值观的调查和优化设计。4）价值观结果的应用中，要注意从招聘阶段开始注意筛选匹配，在价值观形成和落地过程中要注意共识、反馈、验证和文化融合等原则的贯彻执行。

2023/08/04

组织诊断，从“麦肯锡7S模型”说起

对于组织内部或者外部问题，发现了问题却不知道更深层次的原因是什么。头痛医头，脚痛医脚，这种方式不能深究问题的根源，治标不治本。因此就我们需要科学的组织诊断工具，运用诊断工具综合而全面发现问题，分析问题根本原因，进而全面地解决组织问题，推动组织健康发展。今天，我们来介绍组织诊断的主要工具之一，“麦肯锡7S模型”。01 什么是“麦肯锡7S模型”对于组织内部或者外部问题，发现了问题却不知道更深层次的原因是什么。头痛医头，脚痛医脚，这种方式不能深究问题的根源，治标不治本。因此就我们需要科学的组织诊断工具，运用诊断工具综合而全面发现问题，分析问题根本原因，进而全面地解决组织问题，推动组织健康发展。今天，我们来介绍组织诊断的主要工具之一，“麦肯锡7S模型”。 “麦肯锡7S模型”源于2位闻名世界的管理学学者深入研究各行各业的领头公司所得，不仅具有深厚的学理基础，更具有超强的现实指导意义。它由结构、制度和战略3个便于直接管理的“硬件”要素与共同价值观、技能、风格和人员4个难以分辨、不易操作的“软件”要素组成。对于需要建设完善组织的公司来说，“麦肯锡7S模型”是不可或缺的“良方”。无论是难以捉摸的“软件”，还是实实在在的“硬件”，战略、制度、结构、风格、技能、人员和共同价值观7个要素同等重要。尤其是常常被企业忽视的人性，比如知觉、固执和非理性等，这些都可以被管理，而且是决定公司成败的关键要素，绝不能掉以轻心。企业要欲持续增长和繁荣，跨出的每一步都必须综合考虑上述7个要素。第一，战略。公司的战略是在全面衡量发展目标、实现目标的手段和途径的基础上，为了保证企业在激烈竞争中能脱颖而出并逐渐立于不败之地而做出的长期规划，它指引企业发展方向的同时又必须适时地根据市场发展和变化做出科学合理的调整。第二，结构。组织结构是公司的目标、战略规划、文化价值等得以落地的物质基础和根本保障。企业员工、职位、物资等如何协同，关系到企业资源是否能够合理有效安排，关系到企业的目标任务能不能在层层传达和分解后仍然顺利达成。值得注意的是，公司结构并非千篇一律，也不可能存在放之四海而皆准的组织结构，最好的结构只能是与企业战略规划保持一致。第三，系统。健全配套的制度能够详细地明确公司管理活动的各项流程与员工的职责安排，是企业发展和战略实施的重要保障。当然，制度体系是为战略服务的，因此，企业所制定的制度必须与其战略思想相符。第四，共同价值观。共同价值观的确立员工凝聚力，全体员工能够围绕公司的共同目标奋力前进。因此，企业必须利用各种可能的手段在员工中传播公司的战略思想和文化价值观，让所有的员工都深刻理解和掌握，进而用它们来武装自己、指引自己。第五，人员。战略的成功实施离不开人力支持。因此，培养与公司战略思想完美契合的员工是公司发展过程中的重中之重。第六，技能。员工仅有积极奉献的想法还不够，还必须具备公司所需要的技能。这一点除了在招聘的时候筛选，最重要的还是依靠公司建立的严密、系统的培训体系。第七，风格。管理者的管理风格在很大程度上决定了公司的整体走向。实践证明，适时的严格与适度的宽松都是有必要的。唯有这样才能在激发员工潜能和创造力的同时充分保障公司的正常秩序。麦肯锡7个要素中，共同价值观居于核心位置，时刻影响着其他6个要素的建设与发展。也就是说，战略、制度、结构、人员、技能、风格会随着公司创立之初的共同价值观的调整而做出调整。02 如何使用“麦肯锡7S模型”第一步，弄清自己使用该模型的目的是什么。是调整组织的内部结构，还是要解决引入新流程中面临的问题，抑或遇到管理层变动、实施新系统、兼并收购等难题。第二步，收集信息，也就是识别出在特定目标里需要进行调整的要素有哪些。第三步，根据所得的信息判断这些要素距离预定的水平还存在哪些不足和不协调之处？这时若用7S模型进行标记，就能在一定程度上保证所得结果的直观性，这里可以从以下3个问题入手。1、共同价值观与公司制度、结构、战略是否符合？如果不匹配，应该怎样调整？2、各项“硬件”元素，即结构、制度和战略之间是否互相匹配，需要做出怎样的调整？3、能力、风格、人员和共同价值观4个“软件”是否足以支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配，需要做出怎样的改变。在实际操作过程中，“麦肯锡7S模型”分两部分进行：第一部分是由共同价值观、战略和技能组成的制胜法则；第二部分是由风格、结构、人员和系统制度组成的执行杠杆。具体来说，制胜法则是为了引导员工，尤其是关键员工要学会完成自己的任务，主要由一套完整的目标、标准以及公司宗旨构成。执行杠杆则是为了推动制胜法则实施而设计的针对员工关键技能获取与共同价值观培育相关的一系列的激励、指导和监督。比如，企业当前阶段的目标是提升对质量的控制力，那么企业就要深入每个员工、每个组织、每个制度，从风格、制度、人员和结构4个方面采取全面的、体系化的落地举措。一般来说，公司内部团队效率不高，问题很有可能是7个要素之间发生了冲突，所以利用“麦肯锡7S模型”来分析企业的现状是很有意义的，但只有在确定要素改进方向的基础上，才能确保各个要素都朝着共同的价值观和目标前进。而企业要想实现真正的成功，其执行力就必须渗入公司的每一个细胞，其中员工激励和评价体系更是重中之重。

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