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2023/08/03

数智化人才盘点如何链接组织战略？

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。本文整理自益才咨询数智化人才管理系列沙龙——《数-智全面盘活人才资产》。以下为益才咨询《数-智全面盘活人才资产》主题分享的核心内容，整理成稿，以飨读者。本次分享从人才盘点的演变趋势、全面盘点报告框架、人才资产增值的有效策略三个部分进行展开。篇幅原因，本文对本次分享的前两部分内容进行介绍：一、人才盘点的演变趋势梳理人才盘点的演变过程，我们发现背后有两大关键：盘点深度，即战略运营与组织变革视角的融入程度；技术成熟度，即人才管理与运营的系统方法论的发展进步。1）围绕“盘点深度、技术成熟度”的3个演变阶段由此2个维度，梳理出盘点的3个演变阶段。其中3.0阶段也就是我们现在经常提及的“数智化人才盘点”，其典型特征表现为：能够从组织、个人视角进行全面盘点；盘点全流程智能化，通过线上方式敏捷建模，系统自动生成盘点报告；打破人才数据烟囱，通过智能化的盘点系统，实现数智化人才管理。2）数智化人才盘点实现：流程智能+决策智能我们发现人才盘点工作除了专业技术门槛高，难以固化形成内部的盘点方法论外，其典型难点包括：人才标准建模过程复杂度高；限于执行过程的约束，盘点难以高频次、动态、实时的进行，无法有效追踪人才变化；限于各种现实因素，盘点数据往往散落各处，难以统一获取；盘点涉及的维度有限，难以反映全面的人才数据，有“盲人摸象”之嫌；最严重的是盘点结果难以直接应用，用人部门难以衔接，盘点工作在业务端难以体现价值。数智化人才盘点为这些难点找到了很好的突破口。流程智能：打通流程闭环+管理闭环数智化人才盘点从业务战略、人才战略出发，以终为始，贯穿“标准、评价、盘点、发展”的人才管理循环，并响应业务的发展节奏，敏捷的完善闭环，形成精细化的盘点成果，全面掌握组织的人才状况。决策智能：打通数据闭环+管理闭环打通标准、评价、盘点、发展的人才数据通道，全流程的人才数据及时保留，实时更新，实现“看现状，明因果，知未来”，形成螺旋发展组织人才管理生态。3）恒定的不变：人才盘点匹配业务节奏如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；同时数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。二、全面盘点报告框架如何实现数智化人才盘点？益才基于盘点领域的大量实践，提出“全面盘点模型”的方法论。1）链接组织战略的盘点方法论：全面盘点模型企业战略要落地，一般通过战略地图将战略分解成财务层面、客户层面、内部流程层面及学习与成长层面的指标。要实现这些指标，一般要打几场关键战役也就是硬仗，这就对企业的组织能力提出了相应的要求,由此便输出了人才战略。通过全面盘点逻辑的两个视角：从个人视角的能力，潜力，绩效，经历等；从组织视角的结构，规划，效能，供给等维度去看我们整个组织的人才数量够不够，质量好不好，结构优不优，流动活不活，效能高不高；基于盘点后的结果，针对性地开展人才招聘、任用、激励和培养，形成人才供应链来弥补差距，发展组织能力，最终提升组织绩效。该模型的“全”体现在：路径上打通“战略-组织-人才-绩效”；兼具组织视角盘点和个人视角盘点；7力花瓣的个人视角报告，5维盘点的组织视角报告，系统动态的对组织的人才资产状况进行盘活。2）个人视角全面盘点报告：7力花瓣“7力花瓣”是基于组织适配性和岗位匹配性的人才标准框架，遵循了冰山理论原理，是在能力素质模型和任职资格要求基础上的升级，既系统全面又层层递进，兼顾显性特征与隐性特质。通过七力：效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力在盘点报告中全息刻画人才，真正实现“既看显绩、又看潜绩；既看当下，又看未来”，从过去、将来，显性、隐性对人才进行综合性评价，助力企业精准定义和识别高绩效人才。其突破性在于从数据的复合度和数据的价值程度两个维度对人才数据进行数智升级，通过"描述性数据、诊断性数据、预测性数据"的层层递进，将现实世界与数字世界融合，形成数字刻画员工孪生体，进行全息化的人才数据呈现，实现“人数合一”。"7力花瓣"的个人盘点报告，为后续"人才晋升与调整计划，关键岗位继任计划，高潜人才培养计划"等盘点应用提供了极其强大、有力的数据支撑和决策依据。当然，组织可以基于自己的盘点需求构建自己的5力，8力框架。3）组织视角全面盘点报告：5维盘点基于益才全面盘点模型的架构，从“数量、质量、结构、流动、效能”5个维度，对组织人才价值进行动态巡视，实现人才管理的效益最大化。近年来，人才盘点不再仅仅关注于个体，还要盘组织和团队。更多的从组织视角进行思考，围绕战略和业务，盘点组织整体的健康度。组织盘点需要定位当前组织能力现状与未来发展之间的差异，并且找出当下、未来的核心问题，再提出系统性的解决方案，聚焦的问题不仅仅在人的层面。组织盘点的结果作为人才盘点的一个输入信息，为人才盘点更好地与业务、组织结合助力。5维盘点中“效能高不高？”成为近两年人力资源领域的热门话题，这不仅仅是降本增效的大环境驱使，背后是人才管理工作从职能视角到组织经营视角的升维，提醒我们要强调价值输出，更强调ROI，我们HR从业者也要将思路转变到价值输出层面。益才长期专注于人效主题的研究，并提出了人效提升的E-I-P逻辑框架。从组织的战略主题出发，搭建人效闭环，人效闭环包含3大体系：首先是人效标准体系：包含人效类，钱效类、占比类、增速类4大类型，在4个类别下不同企业可能有上百个指标，生产，职能，销售，研发等不同部门定制各自的人效指标。第二是人效分析体系：有空间、时间维度的分析，有典型的基准分析、动态分析等方法。通过横向、纵向、对标等数据的输入比对，洞悉处境，识别问题，看准趋势。第三是人效监控体系：结合“效能黄金不等式”构建企业的效能监控体系，动态、预警的追踪组织人效变化情况。基于人效闭环提出包含组织优化，人才优化，技术优化3个主要维度的人效优化策略。第四个层面就是我们的改进方案，“好钢用在刀刃上”，找准人效改进的发力点，清晰到每一个周期，具体到某一个指标，通过行动计划去追踪反馈巩固。人才管理工作如果能以人效的角度出发，也就抓住了“牛鼻子”，这恰恰也是高层领导和业务老大们时刻关心的话题。后续，我们将结合在数智化人才管理领域中的实践探索，为大家分享益才咨询对组织效能，组织健康度，组织诊断等话题的方法论和案例。如您对本次分享的话题感兴趣，欢迎致电获取本次分享的会后学习材料，我们非常乐意与您一起做更多的交流和探讨。

2023/07/31

人才评估的关键三步走

衡量人才发展工作成功与否，最有效的方法是什么？不管是作为企业内部的人才发展工作者，还是外部的人力服务机构，显然我们不会单一地回答这个问题，而是进行一系列的追问来了解背景并明确需求：您要衡量什么？您评估的目的是什么？您对成功的学习计划定义是什么？您要和谁分享结果？您当前如何评估您的学习计划的影响？诸如此类，不一而足，随后就任何一个共鸣的点展开。遗憾的是，这个看似简单的问题并没有明确的答案。当提到“评估”这个话题时，我们找不到一个万全之策，因为在评估人才发展工作时，需要考虑太多的变数和障碍，包括组织的目标和文化、利益相关者和受众之需求、需求评估、绩效分析、资源、时间、预算、数据收集法和评估工具。很多组织也并未投入过多时间来进行效果评估，大部分做法还是较多关注参与者的反应和学习情况，而不是其对业务成果产生影响。ATD《评估学习：评估有用的学习指标》书中提及，“199名接受调查的人才开发专家中，仅35%称其组织在一定程度上评估了学习计划的业务成果” 。事实上，很多企业内部培训人员出于种种理由都害怕评估流程，业务部门对人才发展工作内容的评估也比较一般：会让员工去学习，但从实用性角度来说并没有太多正面反馈。凡此种种，对于这个问题，就像回答“如何把大象放进冰箱里？”一样充满戏谑和无奈。当然我们也明白这些道理，诸如：评估工作对业务成果的影响以及对组织成长的推动具有重大意义，评估可以让我们认识到哪些有用，哪些没用，以便重新调整工作重心和资源分配，并对无效的计划进行必要更改；一旦提供有力的评估报告，领导层也会开始认同其他发展计划，因为他们看到了生产率、指标、客户满意度、员工敬业度和人事变更率的可量化测量数据；最后我们会获得更多的资源投入到我们的发展工作以及工作方式的改进中去。简而言之，评估帮助我们验证了发展工作的价值，且对整个组织及员工产生了积极的影响。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，将大象装冰箱需要三步，那么人才发展的评估总的来讲也是三步走：第一步，把冰箱门打开——提高开放度，增加组织对于评估的认知，共识评估计划第二步，把大象装进去——输入多维度的评估数据第三步，把冰箱门关上——让数据成为人才发展的一部分，巩固应用，优化改进把冰箱门打开——提高开放度，共识评估计划效果评估是衡量发展工作的重要途径和手段，尽管位于最后，但这并不意味着其重要性最低，或者只有在最后阶段才实施。相反，不管是培训结束后的评估表，还是对整个学习过程进行的正式投入产出分析，在项目设计的开始阶段就应该将评估考虑在内。换句话说，我们不能把它看作一种事后处理方式，评估应该被精心规划并且贯穿于整个项目始终。业务部门对人才发展工作的认可度普遍不高，越是如此，越是务必一开始就取得业务部门对评估工作的共识，有效的评估从与部门和组织的目标关联开始，通过询问“我们想要从这个发展项目中取得什么成果？”这样的问题来达成共识，他们需要的成果可能包括：更高的客户满意度、增加的销售额、更高生产率、更少的加班时间、更少的缺陷、更高的员工敬业度和更低的人事变更率等。无论需要什么成果，都需要具体、可测量、可实现、有相关性、有时限性并与部门或组织的目的关联。首先大家必须清楚最终我们需要衡量什么，比如是否将新技能学以致用，是否得到了更好的业务成果，或计划的投资回报率（ROI）如何？这些问题也只有在设计阶段之初提出，才能真正帮助优化整体的发展计划。可以通过以下问题的明确来进行整体衡量：我们需要定义关键利益相关人是谁（如项目发起者、目标学员、目标学员主管、外部客户、HR相关同事等）？他们的期望分别是什么？本项目解决什么业务痛点？如何定义项目成功？发展周期多长？需要哪些资源支持？可能的风险是什么？基于以上问题，用人部门和人力资源部门可以达成一个彼此都认可的产出，包括评估内容、评估原因、评估方式、评估时间、评估人员以及报告对象等方面。一旦达成共识，我们才收到了评估工作开始的信号。接下来，就可以确定利益相关者、当前绩效、所需绩效、差异、指标、基准和其他推动评估的重要数据，以跟踪学习情况、行为变化以及业务成果增长情况。开始时不统一意见，到最后可能需要花太多时间和精力去弥补，而且往往收效甚微。近些年大多企业的学习项目呈现出“两头轻、中间重”的情况，“轻需求分析，轻界定收益，轻成果评估和衡量，重实施套路和技巧”。大量的精力和资源投入于具体的实施活动，而在前期，因为对目标评估和预判不足，后期进行成果衡量时，自然底气不足。把大象装进去——输入多维度评估数据柯克帕特里克的四级评估将学习效果细分为4个不同级别，以实现具体的测量，随着评估层级的提升，评估的信息价值越大，其对整个组织的重要性越强。我们借由这个结构清晰，广为接受的框架展开评估数据的记录和持续积累。（1）反应层评估员工个人兴趣培养（如育儿、茶道、健身课等）的学习课程一般仅需要进行反应层评估，该维度需要搜集的数据包括：满意度分数、激活率、签到率、学习时长、用户画像数据等。相对简单，并且容易搜集。（2）学习层评估企业层面核心必修知识的学习课程，如产品知识、企业文化、公司政策、法律法规等，通常落在学习层，该维度需要搜集更多的学习行为数据，包括线上课程完成率、考试成绩、正确率、错题率、课程点击率、学习内容的评价、学习内容下载情况、二次转发及分享情况。同样较容易实现。（3）行为层评估行为层评估数据的搜集有几个前提：所培训的行为可以在短期内直接被观察到，如操作规范；行为本身较为标准化，如产品介绍话术；课程与行为的相关性很强，基于业务场景已经开展过行为分析，并从中挖掘优秀经验生成了培训内容。通常而言，员工自我管理与职业素养提升（如时间管理、人际沟通、目标管理等）和通用软技能提升（如领导力、变革管理等）的课程都可以进行行为层评估。该层面需要搜集的数据包括：演讲汇报、答辩评分；360评估结果；员工在相关项目中的行为表现及关键行为出现的频次。也正是从“行为评估”开始，评估工作出现了断崖，究其原因：HR在培训结束后难以跟进学员在工作岗位上的行为表现；部分工作行为改进与否难以在短期内体现，需要长期观察与记录，从人力、精力的投入上来看可行性较低；即使可以获得一定的行为表现反馈，也较为碎片化，难以转化为数据等。（4）绩效层评估业务专业技能提升（行业课程、各部门必备技能课程等）的培训绝大部分需要进行绩效层的评估。绩效层需要搜集的数据包括公司的培养计划、员工能力测评结果、员工绩效结果、胜任力要求、用人标准、考试结果等人力类数据；直线经理对员工的绩效评价、业务部门的业绩目标达成情况等业务类数据。我们发现，随着评估层级的提升，评估的难度也随之增加，企业的实现度也相应减少。数智化的学习方式之所以重要，原因在于传统的线下培训存在数据难以记录、存储、归类的问题，传统的培训历史数据和结果靠人工整理和总结，培训经理的更换、项目形式的改变等状况就会导致历史培训数据的丢失；员工的能力测评结果、员工的绩效结果、考试结果这些维度的数据需要进行大量的梳理与归类工作。而借助移动学习平台等数智化工具，企业可以更为便捷、精准地收集培训数据，人力资源从业者便能够抽出身来，较为直观和全面地对员工的培训状况进行评估与了解，为分析员工的培训效果、培训行为奠定基础。当然，如果希望对培训效果有更为精确的衡量，仅仅依靠以上培训视角的数据还远远不够，财务数据、业绩数据、人事数据等，都能为深入的培训数据分析提供更多的可能性，企业内其他的数智化平台，为业务数据的获得、与培训数据的联动分析创造了条件。从企业对于学习平台的采购情况和内部相关系统的打通情况看，能初步实现以上维度数据的搜集，但若想借助数据对培训及人才发展效果进行具有深度的分析，仍有较大的挑战。究其原因，从数据获得和持续积累两个维度上均有各自的挑战，在此不过做赘述。总体而言，绝大多数企业已经开始借助数智化工具来优化企业内的管理流程与方式，企业在利用数据提升学习效果和体验方面均有涉及；从移动学习平台的搭建情况和相关系统软件的应用率来看，已经为评估数据的记录奠定了工具层的基础；同时，企业学习平台与其他平台的打通情况整体上仍有较大提升空间，尤其是与业务系统平台和财务平台的打通，一旦打通，会让培训数据的分析和应用更具深度，并且直接地反映出培训为业务所带来的价值。把冰箱门关上——基于评估数据的洞察应用效果评估数据有多方面作用，不仅仅是用数据说话这么简单，评价数据的深度分析和数智技术的交织融合，可以产生很多有价值的应用和改进。首先，通过效果评估可以发现学习过程中每个环节存在的问题。通过建立学习效果评估体系，对学习计划是否有效、学习目标是否达成、授课方法是否恰当、学习内容是否适宜等进行衡量与评估，有助于发现学习过程的各个环节存在的问题，为后续的学习发展工作提供参照依据，进而展开对于学习过程的趣味性、学习界面的交互体验，课程内容的丰富和质量优化；同时数智技术也会借由这些数据大展拳脚：学习系统结合员工个人画像及行为数据，区分不同的用户群体，形成专门的用户标签（沉睡用户、活跃用户等），基于不同的用户标签，赋予不同的激活、引流手段，吸引学员的学习兴趣和关注结合员工个人画像数据及行为数据，了解不同人群在学习内容上的偏好及学习习惯，建立人员能力画像，从而实现精准推送学习资源，打造“千人千面”的学习界面借助线上平台，将培训内容应用的全场景融入其中，在各个场景中借助模拟、考核等方式，形成学员的连续评估数据和行为反馈数据，利用数据更精准地设计业务场景需要的学习内容利用AI陪练等方式，让学员的话术、语言学习能够实时得到评估与校正，从而实现行为改变进行员工的学习行为和学习结果之间的数据分析，推送个人化的反馈，当数据积累到足够大时，洞察的准确度会越来越高，即可识别出个人的ZPD（zone of proximal development，最近发展区域），实现个性化发展。其次，评估数据还可以对评估主体和客体形成积极的反馈。（1）对学习设计者来说，通过评估所获得的信息可以帮助他们确定所编排的教学内容、选择的教学策略或整个教学系统是否能够满足学习的需要，是否能够对学习者的态度和行为改变，乃至整个组织的绩效产生积极的影响。（2）对学习者来说，通过评估可以为学习者提供有关他们的行为表现的反馈信息，从而可以加强他们的学习。（3）对于培训讲师来说，在培训课程或项目的开展过程中，来自学习者的反馈可以帮助他们采取及时的措施来更好地改进课程或项目；培训课程或项目结束后的评估可以为他们提供改进后续课程或项目的意见和建议；学习者对讲师个人授课风格、特征的反馈可以帮助他们成为更优秀的讲师；评估还可以帮助他们将注意力放在对培训结果的考虑上，而不仅仅关注授课活动。（4）对培训部门或培训中心来说，评估可以帮助它们发现额外的培训需求；帮助它们获得相关信息来评估讲师的表现；还可以帮助它们决定将有限的资源和费用投入到哪些产出较高的培训或学习活动中去。（5）对于组织而言，评估信息可以帮助确定课程或项目是否达成了所预期的结果；帮助确定课程或项目的实施所带来的结果是否超过了所投入的时间、金钱及其他资源；评估还有可能帮助组织找出阻碍应用在培训中所学到的知识和技能的问题。最后也是最重要的，它可以检测人才发展项目的目标是否已经达成。评估的起点和终点应该是人才发展工作的成果和组织战略目标达成之间的关系。一切的努力都是为了达成组织目标。基于评估数据的积累，我们可以针对以下这些关键的组织人才管理议题进行更为精准、量化的统计和维度分析。组织发展优化率：对组织战略、组织架构、业务流程、管控模式等进行优化，形成了更为有效的管理举措，实现了组织绩效的持续提升，有助于企业可持续的高质量发展。核心骨干保留率：核心骨干员工相较于培训前的整体保留率有所提升或维持在较合理的流动区间。基层员工流失率：基层员工流失数量维持在合理区间或有所下降。关键岗位提拔率：经过培训的管理者在培训后一年内获得晋升的比例。预算执行偏差率：相较于培训前，公司/事业部/部门预算偏差率逐步缩小，控制在合理范围。管理广度有效率：管理广度进行合理调整，在相同条件下能产生更高的人均效能。当前和未来可预期的组织环境，对组织效能提升有着更为迫切的需求，在这一过程中，人才发展将获得更大的机遇，能为更有效地承接和支持战略做出更大贡献。迎变而上，乘势而为是必然的选择！作为人才发展的具体实践者，我们应改变单点式学习的视角，系统全面地掌握人才发展的内在逻辑，形成“界定人才标准”、“识别内部人才”到“加速人才培养”的闭环思维。在实现的过程中，借助数智技术优势将人才发展的各个模块整合起来发挥协同作用，避免“头痛医头，脚痛医脚”，将人才发展的星星之火，形成燎原之势！

2023/07/26

人才盘点之人才地图

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！认识人才地图“人才地图”是在人才库基础上延伸出来的人才管理方法论，是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。成功的人才地图可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。人才地图是人才盘点极其重要的产出成果，它是一种识别人才和对人才进行分类管理的工具。绘制人才地图，透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。具体而言：人才地图能帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础；将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口。人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据。人才地图的较为典型的表现形式有以下几类：01九宫格九宫格中的维度体现的是组织“看人”的角度，它会涉及绩效、能力、潜力等三个维度。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据。维度一：绩效。绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果。一般在盘点过程中，选择人才过去一年的绩效数据进行盘点：当人才的绩效处在“高”等级时，说明他的绩效表现持续超过绩效目标，处在比较高的水平，超出预期；当人才的绩效处在“中”等级时，说明他的绩效持续达到目标要求，符合预期；当人才的绩效处在“低”等级时，说明他的绩效没有达到预期目标要求，首要任务是提升绩效。维度二：能力。能力标签反映了人才的现在，关注人才现在产生高绩效的可能性。能力本身并不容易被测量，一般借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价，本次课题采用的是360度评估。当人才的能力处在“高”等级时，说明他展现了出色的行为，即使在具有挑战和复杂的情境下，也能有持续超标准的表现，在组织中是优秀行为的典范；当人才的能力处在“中”等级时，说明他展现了理想的行为，能够持续达到部分标准的要求；当人才的能力处在“低”等级时，说明他的能力处在待提高状态，有时候展现了理想的行为，但是并没有完全达到标准，需要持续提升。维度三：潜力。潜力反映人才的未来，预测人才未来能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。《首席执行官》杂志的相关研究显示：80%的雇主发现，高潜员工的生产率是普通员工的1.5倍。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。益才咨询通过绩效、能力和潜力这三个维度交叉分析组织或团队人才所处的位置，为人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。如图所示，根据绩效与潜力两个标签建立组织人才九宫格，分析组织高潜力人才密度的整体情况，课题组把九宫格中1、2、3号格的人才定位为高潜力人才，并且采用九宫格横向比较组织内不同团队的高潜人才情况。02专业人才梯队地图根据九宫格盘点公司各个层级、各个序列的人才的结果，放在组织层面上审视人才梯队情况。课题组基于九宫格把人才分为四个梯次，并建议采用差异化的管理策略：第一梯次的是明星人才，高潜人才，“可晋升”；第二梯次的是核心人才，“可培养”；第三梯次包含了骨干人才、关注人才、待提升人才，“可继续使用”；第四梯次是待优化人才，“可淘汰”。使用色彩编码系统，即用不同的颜色定义梯队情况,以此来展示组织不同专业人才梯队整体情况：绿色意味着健康，即该梯队的人才供应状况良好，人才培养节奏有序；蓝色意味着不良，即该梯队的人才供应尚有差距，如果策略不当，可能会出现危机；红色意味着预警，即该梯队的人才供应状况有危机。03干部继任地图根据九宫格盘点结果构建干部继任人才地图，直观展现干部梯队的准备和供应情况。一般将干部继任梯队分为三个梯次：第一继任：现在可继任（Ready-Now RN），已经达到目标岗位所需的全部标准，于关键的职责进行赋能，如果目标岗位有空缺，现在就可继任。第二继任：还要培养锻炼（Ready-Future,RF），需制定未来1-3年有针对性的详细培养发展计划；离目标岗位标准还差一到两项项关键能力，在未来1-3年左右成熟，着眼于未来工作所需的核心关键能力.第三继任：看重潜质,需要较长时间培养（Long Time,LT）：需制定未来3-5 年的职业发展路径。在未来3-5年左右成熟，尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排。从组织架构的整体视角构建干部继任人才地图，从组织发展角度来盘点干部人才的供应情况，直观展现干部人才梯队情况，从而更有效地展现人才梯队与业务之间的关系。人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：1. 建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；2. 关键人才的针对性培养及资源倾斜；3. 加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；4. 建立完善的关键人才继任梯队；5. 关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；6. 搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。一张清楚的人才地图，能够帮助组织精确掌握人才分布状况，也将知道最迫切需求的人才类型，进而可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样。高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据；管理者可以更高效的找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策；员工则可以从人才地图中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业发展未来。

2023/07/24

人才盘点与关键人才培养

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。人才盘点让关键岗位“人才活水”关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。人才盘点让领导班子“后继有人”在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。人才盘点带动“业绩不佳者”人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

2023/07/21

组织诊断经典工具，六盒模型

关于组织诊断和理论很方法很多，比较常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、BLM模型等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境相关，今天主要介绍韦斯伯的“六个盒子”的诊断模型。什么是六盒模型六盒模型是由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成。韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的光点告诉我们组织的重点，好的事情和不好的事情。每个组织都处于特定的环境中，会收到来自环境的影响，同时也会影响着环境的不同方面。韦斯伯将组织由6个盒子进行表示，分别是目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。韦斯伯认为每个盒子都要通过正式和非正式的系统对组织进行诊断，任何组织诊断的关键点都是正式组织的表现和非正式组织的规则之间的差距。六盒模型的主要内容盒子一：目标这个盒子主要是回答“我们为谁创造什么价值”的问题，我们需要知道我们的客户是谁？需要做到团队的成员共同看见；需要了解团队的目标是否清晰、是否明确，是否一致；●目标上下和左右是否一致；●团队成员对目标是否兴奋。盒子二：组织和结构这个盒子主要是讨论我们是如何组织起来和如何分工和协作的；●什么样的组织结构支撑目标的达成；团队的分工和市场策略制定该如何制定；●在运用上，可以让业务部门画组织架构图，看是否有重复或者缺失；●设计组织架构，在日常工作中怎样合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？例如，2013年，华为为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。基于此，华为进行了组织结构的调整，公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队；服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心；集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台。盒子三：关系和流程这个盒子是关注谁应该跟谁一起工作的问题，通过机制提升组织的效率；●重点关注关系的质量，是不是健康；●不同部门人员之间的沟通效果如何；缺乏协调是否会引起矛盾；●员工是否愿意合作吗；冲突是否得到有效解决；例如：有个业务部门的leader，他的下面带了四个技术大牛，都是公司缺一不可的核心人物，但是问题是四个大牛彼此相互抱怨，互相不合作，甚至争抢资源，看似矛盾不可调和。发现关键的问题是他们四个人并不知道知道他们共同要做的是什么，因为他们没有看到全部，以为他们做的就是全部。因此，需要跑回第一个盒子，去让他们共同看见目标。如果他们依然还是有这种强烈的矛盾呢，那么我想说是我们要相信大牛是很聪明的，他们应该是懂得大局的人。盒子四：激励/奖励奖励分内在奖励（文化、愿景驱动）和外在激励（薪酬激励），是对业务部部门/组织完成目标的补充；●虑如何激发员工的动力；●我们需要诊断目标和任务是否有对应的激励措施；●薪酬系统是否跟公司倡导的的文化一致；例如：2013 年 11 月蚂蚁金服成立之前，阿里巴巴就宣布，当时阿里巴巴和蚂蚁金服前身（小微金服）的 23810 名在职员工，都可以获得蚂蚁股权。截至2018年6月，阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出已达到804.85亿元，在中国互联网企业中居第一位。盒子五：帮助和机制●什么样的支持、工具和平台能够帮助员工达成目标；●软性支持上能否跟得上；●政策制度等帮助机制能不能帮助业务部门，是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅；例如：某互联网公司，内部文化提倡高效、执行力强，但是公司内部的财务流程流程因为严谨，导致时间较久；而且公司高管在会议上，经常性迟到，浪费时间，因此，这不但无法起他帮助和支撑的作用，而且是反作用。盒子六：领导没有一个团队是完美和毫无问题的，团队领导的角色是至关重要的，领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，这也取决于领导者的管理能力和领导力。管理者需要不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，使得团队往良性的方向发展。例如：某业务团队的leader，他会经常复盘前个5个盒子是否做得到位，有哪个盒子是需要调整的，是否能够激发员工的动力，并且会定期给整个团队进行打分（1-10分），能够让使用的人更加全面的思考团队/组织上的问题，并快速及时调整。六个盒子是一种相对比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心，原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。3六个模型的应用场景（1）顾问诊断：作为OD实践者，可以作为组织内部的顾问，利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。（2）赋能：OD实践者可以利用6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话利用教练等方式赋能我们的业务管理者，帮助业务leader分析没有实现目标问题背后的原因。（3）工作坊：可以开展六个盒子的工作坊，帮助团队成员对业务和组织达成共识，促进团队融合。诊断收益六个盒子的诊断方式对于团队、组织或者OD实践者到底带来什么？主要有以下收益：1、OD：能够诊断团队，对于诊断的关键流程和方法会产生更加深刻的了解，这也是OD实践者从工具自我到真诚自我迈进的很重要的一步。2、团队中的个体：我们为其提供了一套较为完整了系统思考的框架和方法，能够使团队整理的一致性更加强化，照亮盲点，扩大“公开”区域，提升团队动力。3、团队/组织层面：推动团队目标的共识，增强一致性，使得整个团队相互将更加的了解，也能够在一定程度上打破内部的边界，从而提升团队的有效性。

2023/07/19

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。通过和众多标杆企业的合作实践，益才认为：数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。灵活升级1)场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。2)内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。3)手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。管理升级在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。1)进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。2)操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。3)保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。4)效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。和众多标杆企业的合作实践，益才认为：数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。报告升级1)一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。2)细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。3)对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。流动数据实现动态巡视除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值。

2023/07/19

鑫希望丨蓄势待发，开启学习旅程

“鑫希望1班”齐聚协大2023年已经过去一多半，鑫希望学员也迎来了“管理学”模块的学习，开启领导力提升之路。本次课程包含“领导者成功沟通技巧”、“管理学”两个模块以及晚间工作坊。领导者成功沟通技巧张舸老师的DDI经典课程《领导者成功沟通技巧》，通过案例教学、小组讨论等多种教学方式，针对学员的兴趣点进行针对性的探索与启发，课程理论联系实际，深入浅出，思路清晰，因地制宜，学员们表示课程内容非常的精彩。管理学《管理学》课程王老师从“管理科学、理论与实践”、“战略分析框架”、“决策分析框架”、“人员激励分析框架”四个角度开展授课，另外提供了15个主要知识点和16个管理案例，帮助学员对管理学有更深层次的理解。对于课前调研中同学们提出的疑问，进行了充分的探讨，解决学员工作中的实际困惑，从而达到提升的目的，同学们跟着王老师的思路层层深入，学而有所获。案例萃取工作坊《案例萃取》工作坊，在薛晓峰老师的带领下，同学们从不太了解案例萃取，到觉得案例萃取是难关，到成功地进行了案例萃取的初步选题和撰写。同学们对于案例萃取的选题和撰写有着很高的热情，在老师的带领下，积极的跟随老师的思路，积极思考，逐渐明确个人案例萃取的内容，及写作方法，并在课堂中对于案例进行初步的撰写，待老师评价会进行优化。团队比拼策略共创经过一天繁忙的学习后，曹老师带领同学们进行策略建造师的活动，借助有限的工具，各小组成员进行造塔比拼，过程中设置的人员转换等突发事件，为造塔活动带来了难度。经过几轮吹塔的努力，最终，唯一的最高、最稳的塔产生，同学们也对整个造塔过程的思考、感受进行分享。此外还带领学员对知识及时复盘，帮助同学们梳理白天的课程知识，形成脉络，在分享中查缺补漏。三天的学习让同学们对彼此有了更多的认识，对课程内容有了更深刻的理解，通过理论的学习，在工作中加以运用，定会受益良多。希望同学们在工作中能够真正地把所学知识落地，做到学以致用。

2023/07/14

从战略解码到组织人才盘点

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。

2023/07/12

全面人才盘点之“数量够不够？”

随着组织战略及业务发展目标的确定，基于企业战略明确人才需求的过程就是人才需求规划。人才需求规划明确了未来组织需要多少具备素质能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才需求规划首先是人才数量的规划，被当作企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。但目前大多数企业的人才数量规划更多的是宏观数据分析，没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法。01回归分析法回归分析法是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。它是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归分析法预测准确，特别是在企业的历史数据并非线性增长的情况下。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测，且不考虑市场或技术突变的特殊情况，借用统计学的方法建立拟合程度较高的回归分析方程，所以该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。02劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。03人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常情况下，在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求，可能存在某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。这也就是为什么经常会看到，很多人力资源工作者会根据人力资源配置率这个指标来判断人力资源部的员工数量。04预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。05标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据，结合企业自身的特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。06劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)例如，，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)。由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。如上，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)综上所述，在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。人才规划的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。

2023/07/07

如何在人才盘点中有效使用360评价？

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。360评价可以全面衡量员工过去一段时间的工作表现，帮助上级了解该员工在面对下属、同级人员、内部服务部门及外部客户时的行为表现；对于员工来说，可以有效规避直接上级单人评价的主观偏好，通过多方评价结果的相互印证来最大限度还原被评价人真实的工作表现，排除那些不符合事实的、过于主观的评价。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的误区很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 360评价技巧基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个诀窍。全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。鉴别失真评价，剔除无效数据即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，该评价人所评价的分数应被视为无效。多方讨论校准，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，在人才数量盘点和360评价之后，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期人才数量盘点的结果和人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。通过人才盘点会议不仅能够有效解决“老好人”和打分尺度不统一的问题，还能对个人盘点结果达成统一认知。掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

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