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因为专注，所以专业

2024/04/10

HR系统架构师的3大理念和3大原则

BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、不可理解）时代的到来，让不确定性因素增多，企业面临着越来越复杂的挑战，这也更加契合当下“战略人力资源管理”的阶段定位。该阶段的典型特征是人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现，围绕组织、人才、文化来支撑公司的企业战略，实现业绩增长。技术赋能HR，HR通过技术手段扩展边界，已成为共识，未来需要更多的科技型HR。但现实情况往往是，数智化过程中，HR人员不断抱怨IT部门无法真正理解人才管理的核心需求，不能和HR一起创造价值。不得不承认，目前这种两个团队、两种职能的分工形式，很难将技术思维与HR的业务思维融合，要求这两个相互不理解的团队共同为数智化人才管理的目标努力，其实很难。HR部门和IT部门，其各自的价值在哪里？要找到这个问题的答案，我们不能只从技术眼光去看系统的建设，也不能单纯的HR领域的知识去解读系统建设，任何单一维度的观察只会让结论偏颇。毋庸置疑的是，企业需要将新技术嵌入人才管理的实践，以创造更高效的人才管理流程，这种技术创新不但能实现HR本职工作的价值增值，还能创造出更适配数智时代下的人才管理理念和手段，实现和业务的联结，重塑人才管理业务流程，敏捷创新，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数智平台，真正参与到企业的业务运作中，通过大数据分析，预测预警，辅助决策，助力数智化转型，加速业务发展，全面提升组织效能。这就需要类似“HR系统架构师”这样的角色，对组织模式、技术、能力进行整体的设计，同时具备产品思维、数据意识和端到端的业务能力，推动变革、升级和价值创造。前段解耦，中台聚能，智能协同的背后，首先是做好数智系统的顶层架构设计。“HR系统架构师”需要以组织与人才管理模式升级为基础，牵引数智技术和人才管理能力升级，不断丰富人才管理工作的内涵，提升组织模式升级的价值，创造人才资源和组织能力，为保障企业持续成功注入活力。数智化人才管理系统的搭建是一个非常复杂的系统工程，不能一蹴而就。在过程中需要对各个业务系统的数据进行提取、清洗、分析等，形成统一的数据中心平台，通过对各业务系统的数据进行数据分析，帮助企业领导、部门领导等提供决策上的数据支持，提升整个组织的企业管理水平。益才认为“HR系统架构师”在数智化人才管理的整体布局考量上，以下“3大理念”和“3项原则”缺一不可。理念1：自上而下规划从零搭建一套数智化IT系统需要从整体上去考量，通过系统要解决什么问题，应用哪些场景，解决什么类型的问题，需要整合哪部分的业务系统等，基于需求规划场景，基于场景规划指标，基于规划搭建应用，基于应用搭建基础；可行性角度则要求依次完成打通系统数据，梳理指标体系、搭建数据分析场景等动作，最终形成数据驱动决策。这就是我们一直强调的自上而下规划，以终为始搭建企业数智化IT系统。理念2：自下而上推进在系统的具体搭建上，我们首先要了解各个业务板块的数据完整程度、数据量以及业务成熟度。如果说一些板块并没有基础数据作为支撑，或者说无法提供业务数据，那我们就要去重新思考，是不是需要一次性地把整个系统全部搭建完成？在这里我们建议企业由点到面分步实施，可以以核心的业务场景作为试点，先推进核心议题进行数智化IT的搭建，逐步完成全场景赋能和AI场景应用，这样也会大大降低企业的试错成本。只有新管理工具真的解决了员工和前线管理者当前的问题，提高了他们的工作效率，为他们节约了时间，他们才会接纳、认可新工具，从而影响到更高层级的员工和管理者去使用新工具。这就是自下而上推进的过程。理念3：数-智双轮驱动数智化是数字化和智能化的集成，也可以简单的理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高阶段。数智化阶段的底层逻辑是：（1）产生链接：人财物事的互联，比如：人机互联、人事互联、人财互联、财物互联、财事互联---知识互联等等；（2）沉淀数据：通过上述人财物事的互联互通，原始数据自然留痕，客观有效，包含了一切数据，结构化数据与非结构化数据，为后续数据清晰、加工、存储、数据分析打下来良好基础；（3）数据智能：机器学习与大数据技术让数据分析更加逼真、清晰与智能，模型、算法与算力是其中最关键的三要素。眼下AI与BI技术的结合正是“数、智”融合的有效验证。这就要求在做数智化IT系统搭建时，考虑如何将业务端需求通过数据智能分析的方式去解决。例如益才一直提及的“数字孪生”，在过去一个人的数据可能分散在不同的业务系统，财务数据在财务管理系统，基础数据在EHR系统，绩效的数据在绩效管理系统，一旦拥有数智化系统，我们就可以将这些数据进行汇总，在同一个地方形成每个人全方位的数据，在系统中有一个“完整的我”，有效发挥“数”的威力；同样我们在做组织的继任健康度、各种关键指标的预警、趋势分析时，需要人和系统进行结合，人提出想法和思路，剩下的事情交给系统去分析，充分发挥系统“智”的价值，最终得出结果。有些过于智能化的功能目前可能没有能力去实现，但我们可以先期培养这方面的意识，待时机成熟之时，可以快速地进行搭建。原则1：模块化设计模块化设计是将复杂的系统功能，通过一定规则进行拆分和重组，变成一个个模块。用户通过模块的组合来实现企业的管理需求。运用模块化的设计，每个功能模块就像一个组件一样，企业可以按照自己的需求进行自由组合，按需使用。这种模块化的设计原则一方面能够让系统更加贴近企业的实际应用；另一方面可以有效地帮助企业降低采购费用，企业只需要按照自己的需求，自研或外采自己需要的功能模块，不需要一下子置办整套的系统平台。当企业不断地发展壮大，现有的功能模块满足不了企业的需求，企业只需要在原有平台基础上增加相应的新的功能模块即可，减少了因更换平台而对使用产生的影响，并避免了资源的浪费。同时，模块化的设计也让系统迭代也比较方便，当我们有新的模块要添加时，只需要在原有平台的基础上直接添加即可，这样能够让系统变得越来越完善。数智化人才管理平台，往往会涵盖组织诊断、建模、测评、盘点、学习、发展以及人才管理驾驶舱等各子系统。每个模块之间相互独立的同时也相互关联，每个模块之间独立存在，当需要不同系统进行关联时也可以进行关联。比如，建模系统：有自己的模型库、指标库，以及个人建模和团队建模系统，能够帮助企业快速搭建不同岗位、层级的模型；同时建模系统的模型可以应用到测评、盘点以及人才发展模块。原则2：智能化操作智能化操作强调的是“以用户为中心”的产品交付式思维。数智化人才管理系统对用户的定义不再是单纯服务于企业的HR和高管，而是每个员工，即每个员工都可以用，愿意用，让每一位员工都深度应用。如何提升员工的工作体验，依靠科技赋能。HR要努力实现科技与HR工作融合，通过强化场景思维，让用户有好的体验感和参与感，真正构建起产品服务平台，以下罗列一些较为典型的智能化操作设置。1.全终端支持手机、电脑、平板、微信、企业微信、钉钉、内部系统（OA、HER等）系统平台进行对接，实现一键智能登录，一键消息推送。2.智能匹配系统自动识别员工组织、岗位、层级，通过平台内置算法、企业业务逻辑，根据员工信息智能匹配评价问卷、生成继任图谱以及人才看板；根据测评活动智能匹配报告模板。3.一键拖拽我们都知道电脑里的文件可以通过拖拽的方式直接从一个文件夹移到另外一个文件夹，只需要一步就可以完成复制粘贴工作；同样系统也可以通过一键拖拽功能让原本复杂的操作步骤变得简化。比如人才九宫格，我们可以在九宫格里通过拖拽的方式直接对宫格内的员工进行调整；同样系统中还有很多地方用到拖拽功能，简化操作流程，为企业带来更好的用户体验。4.智能答题技术系统内置防作弊技术实时监控测评者的答题情况和答题进度；内置无效问卷处理方式、极值分析、漏答提醒、断点续存、匿名评价、一键打乱题目、智能阅卷、实时数据汇总等多种答题技术，让原本复杂的测评考试容易操作。5.直观简洁呈现系统内置各种算法逻辑、各种图表结构、颜色搭配，基于数据结构匹配不同图表，让原本枯燥的大数据以图表、图形的方式可视化呈现给业务领导、公司高管。直观、立体地呈现个人数据和组织数据。原则3：开放性兼容数智化IT平台同时需要具有开放性，可以跟OA、企业微信、钉钉等企业内部平台实现对接，进行数据交互。企业内诸多人才数据广泛存在于EHR系统、OA平台、钉钉平台；财务数据存在于财务管理平台；招聘数据存在于招聘平台；还有部分的行业数据来自外部的平台。这就要求系统可以实现多平台对接，及时抓取数据，同时系统产生的各种数据也可以与其他平台进行共享，让企业各个系统之间进行数据交互，实现资源共享，进而企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化人才管理早已不是简单地上一套系统或成立一个数字化的部门，而是人才管理科学与数智技术的深度融合，它能够为组织竞争力带来全新的、巨大的增益。这条道路上，可以说既有遍地机会，又遍布荆棘。技术的成熟程度除了能直接为组织的管理与经营提效，也正在以动态交互的模式，扩大文化建设、制度建设和HR团队建设的效果。技术能够正向预测文化、制度和HR团队的发展效果。对于HR团队而言，不能孤立的去发展技术，要思考的是如何利用技术能力去发展业务、组织、人才。技术的使用能够统一内部关于对组织、业务与人才的认知，提升各模块的衔接配合，提升HR在组织内部的影响力。同时将HR从传统事务性工作中解放出来，思考真正对组织战略实现有意义的事情。

2024/04/08

新质生产力助力企业实现发展转型和突破

在当今全球化和科技迅猛发展的时代，企业面临着前所未有的挑战和发展机遇。只有高质量发展，才是新时代的硬道理。01 什么是新质生产力？在2023年9月，“新质生产力”由习近平总书记首次提出，强调必须“整合科技创新资源，引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新质生产力”。他特别强调，要“积极培育新能源、新材料、先进制造、电子信息等战略性新兴产业，加快形成新质生产力，增强发展新动能”。2024年以来，这个关键词多次被强调，今年3月份的两会上，“新质生产力”一词被首次写入政府工作报告，成为会议期间最受瞩目的关键词之一。那什么是新质生产力呢？概括地说，新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。新质生产力由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志。特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。至今以来，各个主流媒体和许多研究机构，都对新质生产力进行了深刻的剖析和研究。由此可见，新质生产力，作为新时代企业发展的核心动力，正引领着企业转型升级的浪潮。新质生产力不仅代表着科技创新的应用和新产业的发展，更是企业实现高质量发展的关键。02 如何通过科技创新实现企业转型和突破？新质生产力的核心要素是科技创新，那么企业如何通过高质量发展和持续科技创新，来实现发展动能的转换和转型呢？以下通过发展目标、管理体系、管理过程、数据管理、人才队伍、绩效管理等维度提出相应的策略和措施。1、企业发展目标与新质生产力的融合企业发展目标的设定是企业战略规划的起点，它为企业的发展方向和资源配置提供了指导。在新质生产力的背景下，企业应将科技创新作为发展的核心目标，不断追求技术突破和产业升级。需要明确，新质生产力的培育不仅关乎当前的竞争力，更关乎企业未来的生存和发展。因此，企业应设定清晰的创新目标，如提升研发投入比重、加快新产品上市速度、提高市场响应效率、数字化平台建设等，并将其融入企业的整体发展战略中，与整体的经营管理相结合。通过不断明确和修正目标，确保工作始终围绕核心战略展开，避免偏离方向。2、建立与科技创新相适应的管理体系管理体系是企业运营的骨架，它决定了企业能否高效运作和快速响应市场变化。新质生产力要求企业管理体系必须具备灵活性、创新性和适应性。企业应考虑采用敏捷管理方法，重新设计或调整其管理结构、流程和制度，打破传统的部门壁垒，促进跨部门的协作和信息共享：如持续建立扁平化、网格化的组织结构，支持快速决策和执行效能；实施数字化转型，利用信息技术提升管理效率和决策水平；建立新型的绩效管理、目标管理、产品管理、项目管理等机制；建立创新激励机制，如设立创新小组、项目团队等，激发员工的创新热情，以便能够快速捕捉市场机遇并实施创新项目。3、管理过程的持续改进与新质生产力的提升管理过程的持续优化和改进是企业提升新质生产力的重要途径。企业应定期对管理流程进行审查和优化，消除无效和冗余环节，提高运营效率，这可以通过内部审计、结果评估复盘等方式实现。同时，企业需要建立一个开放的反馈沟通机制，鼓励员工提出改进建议，及时调整和优化工作流程。此外，组织也需关注外部环境的变化，及时调整管理策略，以适应科技创新的发展趋势和技术的快速迭代。4、数据驱动的管理决策与新质生产力的协同在新质生产力时代，数据成为企业最宝贵的资产之一。企业需要建立一套完善的数据管理体系，以支持数据驱动的决策制定。这意味着企业必须投入资源建设数据中心、完善数据分析工具，并培养数据分析师团队。通过收集、整合和分析相关数据，如市场数据、客户行为、竞争对手动态等，以洞察市场趋势、评估业务绩效表现、指导资源配置，从而更好地优化产品策略，管理策略、运营策略和营销策略。5、人才队伍的培养与新质生产力的结合人才是新质生产力发展的关键。企业需要构建一个持续学习和创新的企业文化，鼓励员工不断提升自身技能和知识水平。企业应重视人才的引进和培养，特别是在关键技术领域，如人工智能、大数据分析、云计算等。通过提供专业培训（如技能培训、领导力培养、创新思维训练等）、职业发展规划和激励机制等，吸引和留住高技能人才，为企业的创新发展提供坚实的人力资源支持，帮助企业更好地应对科技创新的挑战，提升整体绩效水平。6、绩效管理的改进与新质生产力的激励绩效管理是激励员工创新和推动新质生产力发展的重要工具。企业应建立一个与新质生产力相适应的绩效评价体系，将创新成果、项目进度、市场反馈、内外部满意度等纳入绩效考核指标。同时，企业需要建立一个公平、透明的奖励机制，对在创新和新质生产力发展中做出贡献的员工给予物质和精神上的奖励。这不仅能激发员工的积极性和创造力，还能增强企业的整体竞争力。新质生产力正成为推动企业转型升级的核心力量。企业必须从发展目标、管理体系、管理过程、数据管理、人才队伍和绩效管理等多个角度出发，不断创新和改进，以适应新质生产力的要求。通过这些措施，企业不仅能够提升自身的竞争力，还能够在激烈的市场竞争中赢得主动权，实现可持续发展。未来，随着新质生产力的不断成熟和应用，我们期待看到更多企业通过创新实现质的飞跃，引领行业发展的新潮流。

2024/04/03

敏捷定义人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。

2024/04/01

鑫希望|财务与市场的深度融合开启管理新篇章

在这个春意盎然的季节，协鑫大学2023级鑫希望梯队一班迎来了最后一个系列《财务与市场》的三天课程。从3月28日至30日，分别进行了《提升管理执行力》、《创新思维与问题解决》以及《管理者财务思维下的价值管理》三天课程，以及有效沟通和答辩PPT辅导两场工作坊。这次系列课程不仅是一次知识的积累，更是一次创新力和运营管理力的全面提升。01 提升管理执行力课程的第一天，学员们在张舸老师的引导下，深入探讨了《提升管理执行力》的重要性。张老师在协鑫集团工作了20余年，轮转过很多的岗位。在她看来，对于公司的持续成功，公司战略非常重要。但没有执行力，再好的企业战略也无法实现。张老师从聚焦关键事务，衡量进度和成果，以及明确责任分工三个维度进行了讲解分析，指导学员如何应用提升管理执行力的具体方法和工具，并对战略转化为具体的行动和成效进行衡量。学员在一天案例分析和互动讨论下，深刻理解了执行力的重要性。紧接着，益才咨询的薛晓峰老师带来有效沟通工作坊。班级学员均为团队中绩效优秀的员工，部分学员有带下属的经验，薛老师通过模拟真实的谈判情景，在一个半小时的时间内进行三方谈判演练。学员分成ABC三组，通过谈判掌握如何在沟通和博弈中，有效达到目标。最后人数最少的小组获取了最好的谈判成果，取得了谈判的胜利。结束后，薛老师的总结和解读，让学员们对有效沟通技巧和高效谈判策略有了更深刻的认识。这一环节不仅锻炼了学员们的沟通能力，也提升了他们在实际工作中解决问题的能力。02 创新思维与问题解决课程第二天是李培翔老师的《创新思维与问题解决》课程。李老师通过案例讲解、视频展示和实操练习，引导学员们探索创新五步法。从寻找契机到计划实施，学员们积极参与，共同产出应用创新工具，将创新思维应用于实际工作中。李老师的教学方法注重实操性，让学员们在轻松愉快的氛围中，学会了如何运用创新思维解决实际问题，并在课堂上产出了与工作相关的创新样例成果。课程结束后是答辩PPT辅导工作坊。益才咨询的寇老师为学员讲解了项目答辩的规则标准，梳理了答辩中每个模块的内容和要求，并且带领学员对案例讲解、工具应用、项目复盘和下一步行动计划做了演练。学员在辅导过程中，两两配对，相互进行演练和点评，更清楚了答辩的工作要求，也为4月底即将到来的答辩做了充分的准备。03 管理者财务思维下的价值管理课程第三天由王子墨老师带来《管理者财务思维下的价值管理》。王老师有丰富的财务管理实战经验，也有扎实的财务、会计、审计的理论基础。财务管理的内容相对比较枯燥，王老师大量运用案例讲解和对比、数据分析等方式，使用简单通俗的语言，对财务思维和财务报表进行了深入浅出的解读。老师让学员们对管理者的六种财务思维有了深刻的理解，并结合利润表、资产负债表、现金流量表的实操使用，让学员们学会如何运用这些思维进行有效的成本管控和财务监督。在这三天的课程中，鑫希望一班的学员们不仅学习了财务与创新的理论知识，更通过实战演练和案例分析，提升了解决实际问题的能力。学员们纷纷表示，这次课程内容丰富、实用，他们对如何将所学应用于实际工作有了更清晰的认识，并对提升团队协作效率和项目成功率充满信心。

2024/03/29

人才盘点结果如何应用于薪酬激励？

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。”激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。01人才盘点结果如何用来定薪？人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。02人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。03人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。总之，人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。

2024/03/27

数字孪生：打破物理世界与数字世界的隔阂

1992年，美国著名科幻作家尼尔·斯蒂芬森推出了自己的小说《雪崩》,里面描述了一个平行于现实世界的网络世界，现实世界中的人在元宇宙中都有一个“网络分身”,这就是元宇宙概念的开始。尽管现在众多公司提出关于元宇宙不同角度的描述，但是都有一个核心，就是需要一个具有沉浸感的虚拟“分身”。这个“分身”其实就是前些年已经火起来的“数字孪生”。数字孪生，即通过构建物理实体与其数字虚拟之间精准映射，将物理世界的人才管理体系投射进数字世界，形成数字刻画的员工。简而言之，就是你拥有一个在数字系统里面的“双胞胎”,只是他(她)是以数据的形式存在，他(她)能够实现人才数据的精准虚拟刻画，助力组织按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷、高效的人才画像确认和精准岗位匹配实现。你可以尽情想象，这个和你几乎一模一样的孪生兄弟或姐妹，在组织系统里的人才管理场景下会有多大的用武之地。如今，数字孪生这一概念，已经迅速走出最早起源的制造业，应用到了智慧城市、智慧交通、智慧农业、智慧医疗、智能家居等行业，似乎成为各行各业实现数智化的灵丹妙药。在大数据、人工智能、数据挖掘等技术的不断融合与作用下，“员工数字画像”的深度刻画已经成为可能。我们将该概念应用到人才管理领域，将现实中的人才管理投射进数字世界，形成基于“数字孪生”的员工画像。结合近几年参与众多行业标杆的实践，更让我们坚信数字孪生是数智化人才管理这个赛道上极具代表性的发展形态。数字孪生系统的全景决策应用数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理、分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA 等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆·查兰与比尔·康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。

2024/03/25

价值观如何列入绩效考核

在现在的组织管理中，价值观不仅是组织文化的核心，也是推动组织发展的重要动力。然而，如何将这些抽象的价值观有效地纳入绩效考核体系，使之成为员工行为的指导和激励，是许多组织面临的挑战。01 量化价值观是关键如果要将价值观有效列入绩效考核体系，价值观的量化是确保其在绩效考核中发挥作用的关键。量化的价值观能够为员工提供明确的行为指南，帮助他们理解在日常工作中应如何体现公司的核心价值观。通过具体的行为描述和评分标准，员工可以清楚地知道哪些行为是被鼓励的，哪些是被禁止的。在价值观量化这个层面，阿里巴巴的“六脉神剑”是一个很好的量化案例。随着阿里业务急速扩张，组织变得更加多元，对价值观的要求也在持续迭代升级。现在阿里巴巴已经形成了“新六脉神剑”：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。这六条价值观每一条都被细化为具体的行为描述，并配有相应的评分标准。例如“此时此刻，非我莫属”的行为解读就是4点：独立思考，独立判断，不随波逐流；工作中敢于做取舍，敢于担责任；打破边界，主动补位，坚持做正确的事；在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。这些行为描述不仅在工作时间内适用，也包括员工的个人时间。确保员工在任何时候都能体现公司的价值观。02 价值观量化评分的关注点对于在绩效考核中如何评估价值观，有几个要点需要关注：1、评分标准为了量化价值观，每一条价值观会设定清晰对应的评分标准，或者对行为描述进行赋分，并提供正反两面的案例。这种做法能够帮助员工通过实际例子学习到符合公司价值观的行为模式。同时，这也为管理层提供了评估员工表现的客观依据。2、绩效考核周期在每个维度的标准建立后，会确定价值观考核的周期。一般是采用季度考核。月度考核过于频繁，可能导致资源浪费和员工的不满。而年度考核则可能无法及时反映员工的行为变化，从而影响价值观的持续推广和实践。3、不同角色及做法在绩效考核过程中，一般会分为自评和他评。员工首先会进行自我评估，像阿里的操作是对于3分及以上的评分（满分5分），员工需要提供符合的案例。这一过程不仅能够提高员工的自我认知，还能够促进他们对价值观的深入理解。随后，直接上级和隔级上级会根据员工的表现和提供的案例进行评分，关注平时工作中的细节，确保考核评价依据有时间、有地点、有事件、有评论，确保评估的公正性和准确性，而不是拍脑袋决定。人力资源部门在价值观考核中扮演着监督和审核的角色。HR需要确保评分的公正性和准确性，对于异常的评分进行调查，并维持评分的正态分布。此外，HR还需要关注价值观考核的教育意义，通过考核结果引导员工行为，提升整个组织的价值观认同和执行力。4、价值观的量化分数如何与绩效分数的结合将价值观的量化分数与绩效考核分数相结合，是确保价值观在绩效考核中得到充分体现的关键。通过设定权重，将价值观分数与业绩分数相加，得出最终的绩效考核结果。阿里的做法是业绩与价值观各占一半。同时，价值观的评估如果在连续的考核周期里都在低等级，也会面临淘汰。比如阿里的价值观评估分为ABC三档。C档的定义是缺乏基本素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。如果连续两个考核周期都是C档，这个员工铁定会被淘汰。5、在绩效系统中的操作很多大的企业会有绩效管理系统，价值观评估的模块往往都具备较强的灵活性。在系统中对价值观的考核，有的系统会专门有价值观评估的模块。这实际上是自定义模块与多人评估或360评估的结合。同时，系统中也不建议根据价值观明细项自动计算出等级，而是手动进行评估。这样自定义的操作也是为了在实际操作中，赋予价值观评估更多的使用弹性。总体来说，将价值观列入绩效考核的工作中，需要组织对价值观所对应的行为进行量化，设定合理的考核周期，以及建立公正的评分机制和管理系统。通过这些措施，组织不仅能够提升员工工作表现，还能够强化组织文化，沉淀组织数据，促进组织的长期发展。03 如何确保价值观有效落地在价值观量化后，能否有效传达和确保员工的理解和接受，是确保价值观在组织中得到有效实施的关键。以下是一些参考策略：1、明确沟通企业需要通过各种沟通渠道明确传达量化后的价值观。这可以通过全员会议、内部公告、培训课程等多种方式进行。确保每位员工都能理解价值观的具体内容和背后的意图。2、培训与教育组织专门的培训课程，帮助员工深入理解量化的价值观及其在工作中的应用。通过案例分析、角色扮演等互动式学习方式，增强员工对价值观的认同感。3、领导示范企业领导者应该通过自己的行为来示范和支持量化的价值观。领导者的行为会对员工产生强大的示范效应，从而促进价值观的接受和内化。4、持续反馈与支持为员工提供持续的反馈，帮助他们了解自己在践行价值观方面的表现。同时，提供必要的支持和资源，帮助员工在工作中更好地体现价值观。定期通过问卷调查、小组讨论、实体建议箱等方式，评估价值观传达和实施的效果，根据反馈和评估结果进行必要调整。这种持续改进的过程有助于确保价值观始终与组织的目标和员工的需求保持一致。5、正面激励对于那些能够积极践行量化价值观的员工，给予正面的激励和认可。这可以通过表彰、奖励、晋升等方式实现，从而鼓励更多员工效仿。6、文化建设活动通过组织文化建设活动，如团队建设、公益活动等，让员工在实践中体验和理解价值观。这样的活动有助于增强团队凝聚力，同时加深对价值观的理解。通过上述策略，组织可以有效地将量化后的价值观传达给员工，并确保其得到广泛理解和接受。这不仅有助于提升员工的工作满意度和忠诚度，还能够促进组织的整体发展和成功。

2024/03/20

一图看懂“数智化人才管理”

“HR数智化转型、EHR、DHR、DTM……”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的高频词，不冠以这些热门标签似乎体现不出活动的价值。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统。DTM（Digital and intelligent talent management）的概念相对新颖，不可避免就有类似的困惑：数智化人才管理系统中经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要数智化人才管理系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为数智化人才管理系统了？针对以上种种问题，我们来一探究竟。01究竟什么是数智化人才管理？数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。02三大价值很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI 可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。03数智化人才管理全景图基于以上分析，我们认为数智化人才管理的转型升级，绝对不是新瓶装旧酒，新瓶要装新酒。新酒就是全新的数智化时代的思维方式和认知，是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。可以说，传统的人才管理这一职能，即使尚未达到危机状态，也已经处在了战略拐点上。益才提出数智化人才管理的全景图。数智化人才管理平台并非替代EHR、HCM系统，而是从数智化的角度进行升级和演变。数智化人才管理平台搜集数据，产生数据，并对数据进行挖掘、清洗、建模、分析。通过人才管理方面的数据来发现问题，分析问题，解决问题，进而实现见现状，明因果，知未来。而这些，在EHR系统、招聘系统、绩效管理等系统上是很难实现的。具体而言，数智化人才管理平台通过组织诊断与发展系统、人才画像系统、人才评价系统、全面盘点系统、学习发展系统，以及其他外接子系统，将人才管理数据最终汇聚至人才管理驾驶舱系统。帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据，打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。

2024/03/18

鑫希望|以多元学习开启管理探索与数字化转型

2024年3月14-16日，协鑫大学2023级鑫希望二班开展了第四模块课程《项目管理》的学习。本次模块的学习中，一班的部分学员也一起参加，共计50余人。协鑫大学的于涛老师在第一天进行了《沙漠掘金》的沙盘演练。第二天学员们参观访问了上汽大众二厂的生产车间，并聆听了上汽大众的数字化转型变革的分享。第三天来自外部的项目管理专家高虎博士，为学员带来《管理者的项目管理思维》课程讲授。01 沙漠掘金沙盘演练课程第一天，继续由协鑫大学培训总监于涛老师给大家带来沙漠掘金沙盘活动。本次参与的学员比第一课更多，氛围更为活跃。不仅是一次团队建设的盛会，更是一次智慧与勇气的较量。本次沙盘活动，于老师将学员分为8个小组。经过紧张而充实的一天，8个小组团队们在沙漠中探索、决策、合作、推进、调整、复盘，最终有7个团队顺利完成活动，达到了预期挖金的目标，并顺利返程。整个过程中，通过模拟真实的沙漠环境，进行培训活动。于老师重点强调并演练了目标管理、计划管理、资源管理、风险管理和信息管理能力等关键要点。在最初开始时，要深入思考、研究规则、明确战略，学会谋定而后动。在面对不确定的变化时，先保证团队生存，再寻求领先。要提前做好充分规划，也要结合内外部变化，及时收集信息、调整行动。主动预判和管理风险，做好资源的合理分配、利用和补充。最后，于老师还指导学员，通过不断自我认知、绩效改进和持续复盘，优化团队绩效。基于绩效改进的理论，强调了技术控制比人控更能提高成功率，数据、要求和反馈是提升绩效的关键。02 上汽大众数字化工厂参访课程第二天，学员们来到上海嘉定汽车城参访上汽大众数字化工厂。与上次不同，本次参观的是上汽大众二厂。二厂在1992年就成立了，目前主要生产全新朗逸家族系列车型。虽然成立时间已久，二厂却一直在谋求创新和迭代，保持行业领先的智能化与数字化。经过持续的技术革新和扩建，二厂已形成以车身、油漆、总装、样板及冲压车间组成的高效生产线。通过五年的Masterplan项目改造，已达到年产能30万辆的规模化生产。尤其引人瞩目的是，这里还是上汽大众首款纯电动车“Lavida NF BEV”的诞生地，标志着二厂在新能源汽车领域的突破。访问结束后，上汽领导力学院的吴老师和姜老师为学员们带来关于上汽集团四化建设和数字化转型的精彩分享。上汽集团的“新四化”战略——电动化、智能网联化、共享化、国际化，是其应对市场演变、科技进步和产业变革的关键举措。上汽集团不仅聚焦于新能源核心技术的发展，还积极与科技企业合作，推动产品的智能化升级，并在国际市场上拓展业务。面对快速变化的时代和行业颠覆者的挑战，上汽集团正重新审视并重塑其价值链，从产品中心转向以客户为中心的全方位升级。在此过程中，数字化精益制造成为转型的重要支撑，老师们也分享了集团在GMS智能云平台建设等方面的最佳实践经验。此次参访不仅为学员们提供了实地考察的机会，更让他们对上汽集团的创新精神和数字化转型有了深刻的理解，为他们日后的工作应用与职业发展夯实了宝贵的知识基础，带来了更多新的启发。03 管理者的项目管理思维课程第三天，由资深项目管理专家高虎博士主讲《管理者的项目管理思维》。高老师以其丰富的实战经验和深入浅出的讲解方式，引导学员们深入理解项目管理的精髓。课程内容涵盖项目管理的基本概念、干系人管理、工作分解结构（WBS）、进度控制、变更管理、风险管理以及团队管理等多个关键领域。特别值得一提的是，本次课程在互动性和实操性上做了显著加强。高老师通过案例分析、小组研讨和实战演练等多样化教学手段，鼓励学员积极参与、热烈讨论，将理论知识与本职工作紧密结合。并引导学员学习使用一些实用的管理工具和模板，如项目章程、干系人沟通管理表、WBS编制框架、人力资源配置需求表等，加深了大家对项目管理知识的理解，也锻炼了解决实际问题的能力。课程中的这些项目管理理论、工具和模板的实用性，得到了学员们的一致好评。本次课程十分充实，三天的时间过得很快。通过本次学习和参访，学员们纷纷表示，他们对如何在实际工作中运用数字化和项目管理思维有了更清晰的认识，对提升团队协作效率和项目成功率充满信心，期待和团队成员一起共同推动本公司的持续发展与创新。

2024/03/15

组织调研：敬业度满意度数据洞察

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。 01 敬业度满意度的关系敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的满意度。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。有时候，员工可能对工作环境或薪酬待遇感到满意，但并不一定对工作本身充满热情或投入。同样，有些员工可能非常敬业，但由于各种原因（如工作压力、个人问题等）而对工作感到不满。因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。02 敬业度满意度数据洞察敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。03 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。——————————————————————————————2024年“数智化人才管理师”认证研修班，4月19-20日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

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