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因为专注，所以专业

2024/08/20

人才能力建模的方法与常见问题

在当今快速变化的商业环境中，人才作为企业发展的核心驱动力，其重要性不言而喻，如何精准地识别、培养和管理人才，是众多企业面临的共同挑战。通过深入探讨人才建模的方法与常见问题，可以为企业构建高效、科学的人才管理体系提供策略指导，助力企业实现人才战略与业务发展的双赢。01 建模的意义与价值公司在不同发展阶段聚焦的发展目标和侧重的核心各有不同，目标之间的递进关系推动着企业的发展效率和质量有序提升，但“人才发展”始终贯穿企业发展全程。如果不能在各阶段打好“人才发展”的坚实基础，会因此产生很多影响企业发展的消极结果。比如：很多中小企业负责人，在企业高速发展阶段，过于关注员工工作结果，对于人才的综合素质特征与工作结果之间的内在联系重视不足，没能及时总结与所处行业和企业相匹配的人才模型，导致企业规模扩大后，人才管理极其混乱、低效和随意。一般中等规模公司的管理者会有基本的人才管理标准意识，但因为专业性不够，经常以高层某个人或部门领导若干个人简单讨论的形式，形成一个他们认为“应该是”的人才标准，以此标准去筛选和评价人才。这样的人才模型标准与企业的实际匹配度不高，准确性较低，应用效果差。还有某些行业标杆公司，因为发展快，人才规模扩张迅速，忽视对人才标准的建立和迭代优化。当企业进入稳定发展期，想要进行统一标准化管理时，发现组织对于人才的要求与人才现状的匹配度很低，甚至因为在综合素质以及价值观等方面的差异过大，造成严重的内耗和不必要的纷争。因为人才模型开发的战略滞后，导致需要更大的代价弥补这一过失（比如，员工阶段性不可控大量流失等）。由此可见，对于任何发展阶段的公司而言，通过科学系统的方法建立适合公司的人才模型，明确人才标准，实现人才标准与企业现状和需求高匹配度，是公司基业长青的重要保证。02 建模方法1、传统建模传统建模主要通过文化演绎、人员访谈、问卷调研、行为编码和优秀企业对标一系列方法，综合搜集关于企业人才的素质特征数据，并汇总提炼成企业人才模型。传统建模的流程：主要分为战略文化演绎、数据调研分析阶段、模型校验阶段和成果汇编阶段等几个部分。战略文化演绎的设计逻辑强调采用战略与文化解读标准演绎流程，用策略地图结构，从公司愿景目标和经营战略，到组织核心能力解析。如企业对此没有成熟的资料，通过演绎，统一认知。访谈调研环节，调研对象主要聚焦公司高层领导、HR领导、业务部门核心领导以及基层管理者和绩优员工代表，访谈方法主要采用BEI访谈。访谈数据搜集完成后，需要进一步对数据进行编码分析，找到相应的素质项目，在此基础上结合优秀企业范例进行综合对标。2、敏捷建模结合当下企业实际需要和效率要求，益才迭代优化了新的建模方法——敏捷建模。敏捷建模的操作步骤：敏捷建模以工作坊的形式进行，通过前期准备，研讨会确认，模型确认校准，最后实现模型应用。建模工作坊前期准备阶段，需要搜集企业战略，文化文献和职位说明书。组建建模小组时需要同人力资源部门事先确认建模小组名单。建模工作坊：通过团队研讨和全员共创，完成企业人才模型的校准和确认，整个流程可选择半天或一天。3、建模方式比较分析和传统建模相比，敏捷建模在项目周期时长、灵活性、企业参与度、内部认可度、投入度等方面都有相对明显的优势。4、综合成果在构建企业人才模型过程中，会产生一系列成果，包括素质模型应用和管理手册，素质模型宣贯材料PPT，战略文化分析成果，绩优人员BEI纪要等。5、敏捷建模系统基于敏捷建模的方法论，益才研发出Talent Profile建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型。在系统流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。这也是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。03 建模中常见问题应对1、建模访谈中是否要访谈绩效差的人？原则上一般不访谈绩差的人员，访谈内容主要聚焦于绩优人员的关键事件和关键行为。对于行为等级中要写的未达标或待提升行为，询问员工本人比较难问出来。因为在访谈中问到一些失败事件或是挫折事件，被访谈者通常不愿透露太多细节，会有比较多掩饰，所以能收集到的信息不多。比较好的方式是去询问员工的上级或更高上级。问题例如：过去，你淘汰或开除过下属吗？是因为什么事件，当时的感受如何？你在招聘面试中看到候选人什么样的行为，认为他们是不合格的？或不能接受什么样的行为？过去公司有因为文化价值观的原因开除过员工吗？是什么样的事件，你能具体描述一下吗？2、建模工作坊过快怎么办？比如原定3小时，实际上1.5小时就结束。对于这种情况，排除掉使用AI工具的特殊情况之外，主要还有两方面：一方面要看看能否再进一步探讨，比如销售人员比较多，那就看看有没其它的销售分类，比如城区/乡镇，华东区域/西南区域，大客户销售/电话销售等。经过此假设后还要验证，敢于抛出问题。不同分类要有明显的区分性，至少有一半的能力是不同，这样才能做明显的分类。另一方面可通过案例进一步澄清胜任力。可将工作坊引导为座谈会。引导师对每个胜任力，要求大家依次提出相关的案例。工作坊引导师不只是倾听和记录，对于关键点还需要澄清，比如“这个事情有什么关键点”，“为什么我们一定要这么做，而不是那样做”等等。一边收集，一边澄清。3、建模工作坊过程中有人吐槽和不配合怎么办？比如有学员会说，这个能力太高大上，和我们不适合；也有人说，能力不是最重要的，而是资源太少、环境内卷。这个时候作为引导师，一方面要听取大家意见，让大家表达自己的观点；另一方面，要积极引导，承认现状同时回到主题。参与者中很多人不是自愿参加，会觉得意义不大或者有意见。特别是一些年龄大的员工/管理者/老油条，他们参与培训和研讨，更多是视为放松的方式，并不指望再学习和提升，过程中让他们有机会发泄工作中的愤懑和不满，也是一个参与的方式。这需要引导师在研讨/闲聊的尺度中寻找平衡。4、建模工作坊中出现意见对立和分歧怎么处理？在一些团队年轻且文化开放的企业里，在选择关键维度时，可能会出现直接的分歧和冲突。这时通常会提前进行一些设计，比如邀请一把手或高管旁听工作坊，他不会作为研讨成员参与，但会站在第三方视野，提供关键信息，如企业的战略定位和文化要求。在双方争执不下时，可以由一把手来做裁决。工作坊的引导师原则上不做裁判，只是带领大家完成任务，而不是指出这个是正确的，那个是错误的。需要通过一把手的力量，站在更高的战略、文化和对公司未来规划的视野来指导大家做出选择。5、怎么去评判模型的好与坏？有一个标准供参考，叫SPORT原则：●Specific，具体的：落实到行为描述层面的胜任力模型才是具体的。●Positive，正向的：胜任力建模访谈中提取的关键行为和事件都是正向的，都是指向产生绩优行为的。●Observed，可观察的：胜任力模型中写出的行为描述都应该是可观察的，态度类的行为是不能被观察到的。●Related，相关的：胜任力模型构建要与企业战略规划、业务发展和文化基因高度相关。●Tested，可检验的：胜任力模型构建出来后要经过评估与校准，可以选取具体工作场景与具体评估人选来检验。6、领导对模型不认可怎么办？前期对管理层和项目负责人的整体项目访谈是十分必要的，这个“把脉”的过程就保证了建模的产出结果是领导们预期的，没有大的偏差。如果产出结果稍微有些不一致，可以通过校准会来微调。在校准和共创中，要允许可能的不一致出现，这会让共创会的参与者感受到尊重、平等和真正的“共创”，又要“引导”参与者最后取得预期的结果。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/14

如何动态呈现人才发展轨迹？

人才在“探索期、锚定期、发展期、事业期”等不同成长时期都面临不同关键点，有效把握人才在不同阶段的发展规律，结合组织对人才成长的时间和能力要求，静态上和岗位能力模型结合在一起，动态上和职业发展路径联结在一起，提供系统的培训支持，才能提升员工学习的效率和效能，促进人才有序快速成长，实现尽快尽早胜任工作岗位需求，并达到优秀水平和杰出水平，实现企业、人才的一致性发展。基于这样的整体思考，我们提出数智时代人才发展的“三化”举措，即动态化、自主化、精细化。动态化：动态呈现发展轨迹自主化：智能绘制学习旅程精细化：数据实现精细评估该篇我们针对“动态化”进行具体阐述。“动态化”指的是动态呈现员工的职业发展路径。现在众多企业越来越重视员工的职业发展，把员工职业发展提高到战略认识的高度，力求在员工个人的职业生涯与企业的发展规划中取得平衡。这一认识不仅有助于激发员工的工作热情，也有助于企业提升整体人才队伍实力。因此，除了个人层面成长发展外，组织的关心和引导同等重要，方式包括扩充职位数量、营造良好企业文化氛围、完善培训体系、实施带宽薪酬、明晰员工晋升机制等方面，解决员工的职业阻碍和职业高原等问题。可视化职业通道，激发员工成长动力人才发展和培训发展的重要区别，在于人才发展是以员工的职业发展为重要出发点，解决员工在组织中的“发展空间”和"发展时间”等机制问题，并以此激发员工的自我发展意愿。如果在缺乏这些机制的情况下开展培训活动，实施关键人群的培养项目，会导致员工缺乏动力、人才培养的成果应用缺乏方向等问题。因此，建立员工职业发展通道，明确人力发展方向和发展路径，是激发员工成长动力、学习动力的重要因素。企业一方面应该掌握识人、用人、育人之术，另一方面也需要明晰员工成长和晋升路径，给予员工更多发展空间。通过不同的职业发展通道和透明的职业发展体系，建立统一的评价体系，做到能上能下的晋升路径，加快企业内部人才换岗、企业内外部挂职锻炼的进程。让人人有希望，人人有奔头。早些年不同企业有各种各样的职业通道设计，阿里、华为等大型企业对自身职位体系进行广泛推广之后，目前行业内已逐渐形成了两大类——M 序列与P 序列的共识。在具体的职位层级和职系设计上，可结合自身行业特点、公司发展周期，设计具有吸引力的体系。在数智化人才管理系统中，通过岗位地图建立职位序列，对各层各类人才进行目标职位的任职资格评估，帮助员工选择职业发展路径并设定阶段目标，明确自身发展路径。部分类型人才的成长轨迹岗位与职级对应，方便操作对照，员工可以在“个人界面”查看自己的岗位地图和晋升通道，并根据自身实际，以岗位地图为指引进行职业生涯规划，在不同层级、类别职位中，按纵向发展、横向发展和交叉发展等方式进行职业发展路径的可视化呈现。继任图谱——打造组织人才孵化器为了获取人才优势，企业通常会选择建立一支人才不断层的阶梯队伍，确保员工离职时，不会对企业的业务产生影响；同时，在内部始终保有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。例如，华为通过建立多梯队、多梯次的人才管道来确保公司每个岗位都有继任者，任正非曾在内部人才工作汇报会上提到：“公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻多梯队、多梯次管理。要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋。当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。”这段表述很精准地阐明了“继任计划”的内涵。“继任计划”是大部分企业梯队建设时采取的做法，指在本岗位任职者正常任职的情况下，各部门着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自下一级岗位(往往也会适当考虑其他部门),作为本岗位的储备干部，并非取而代之，在发现并确认继任者后，结合各部门的人才发展与培养计划，给予后备人员更多的业务辅导、重点管理沟通和培训计划，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力，是不断发现并追踪具有高潜质员工的过程。这就像“人才孵化器”,企业通过有规划的培养过程提高员工准备度，同时提高调动意愿，进而实现“有人用，调得动”的局面。“继任图谱”即以人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，尤其是绩效管理体系输出的客观绩效为依据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。“继任图谱”的价值在于：将继任计划跟岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好接口，可视化其联动更新情况。数智化系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/08/13

从成就导向角度看郑钦文的成长之路

北京时间8月3日晚，郑钦文拿到了中国历史上第一个奥运会女子网球单打的冠军，赢得了全世界的掌声，也激励了无数中国人。她的经历也一下子被很多人拿出来翻看，她究竟做了什么能成为奥运冠军，她身上有什么特质能帮助她在21岁时就改写了历史？从郑钦文的经历、表现和过往的采访来看，她有一项胜任能力——成就导向，是非常突出的。这个能力也驱动着她顶住压力、百折不挠，最终战胜两个世界第一，拿到中国队在本届奥运会含金量最高的一块金牌。01 成就导向的概念与行为表现成就导向的概念主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己过去的表现，如积极的改善；对目标的衡量和追求，如结果导向；与他人的竞争，或个人设定具有挑战性的目标，又或者是没有人曾经做过的事物，如创新等等。衡量成就导向，一般会从三个角度去看待。第一个是成就行动的强度和完整性，比如想把一件事情做好，达到创新的结果。第二个是成就对一个组织的影响程度，从个人工作影响到整个组织。第三个是创新，也就是个人行动与创意，在不同组织或工作内容的新颖程度。那从这三个角度看，分别有什么样的行为表现呢？对于第一个角度即成就行为的强度和完整性来说，表现负面的行为一般是行为不符合在工作上的标准，在工作上漫不经心，只符合基本的要求，但对工作意外的事如社交生活、地位、兴趣等却很关心。表现中等的行为是，想要把工作做好，符合管理上的标准，尝试把工作做好与作对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧。表现卓越的行为一般是，设定有挑战的目标（这里挑战指虽然难度高，但却不是不可能达成的目标），依照投入和产出的衡量来进行决策，设立优先顺序，投入最重要的资源和时间来进行绩效改善。最好的行为是，坚持创新努力到底的精神，采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标或结果。对于第二个角度即成就行为的影响来说，表现一般的行为是只管个人的表现，使用良好的工作方式，只为改善个人的工作效率或影响单个人。随着影响人群范围越广，这个行为所表现出的程度就越强，比如从影响一群人，到一个部门，一个组织，甚至整个行业和产业。对于第三个角度即创新的程度来说，表现一般的行为就是没有创新，或者是在小范围内的创新，比如尝试自己不曾经历的创新做法，但在组织其他部门有这样的经验。随着创新层面越高，范围越广，这个行为所表现的程度也就越强，比如上升到组织的，行业的，产业的创新，直至对整个产业全新而有效率的改革，如苹果对个人电脑和手机的变革一样。02 成就导向在郑钦文成长经历中的体现从成就导向的第一个角度看，郑钦文一路上的成长经历上就表现得很突出，甚至从她的父亲身上就看到了这个影子。她的父亲郑建坪是一名田径运动员，看到女儿很有天赋，就想培养她做运动员。他尝试和评估了羽毛球、乒乓球、篮球等后，为她选择了网球。那时候李娜刚成为亚洲首位大满贯女子单打冠军，国内的女子网球还有很多上升的空间，而且网球也是一个投资和回报成正比，“性价比”很高的运动。国际上的赛事很多，如果能打出一定名堂，比赛奖金、运动品牌代言等都是不错的收入来源，加上没有身体对抗，运动生涯的寿命也可以更长。选择郑钦文的教练，也有郑建坪自己的评判标准。想要成为最顶尖的网球运动员，最高效的办法就是抄湖北老乡李娜的作业。李娜的老师是谁，父亲就找谁教女儿，李娜的启蒙教练、省队教练都找了个遍。好不容易联系到省队教练教了2年，但省队的传统培养模式不合适，就去北京找帮助李娜获得澳网冠军的外籍教练。后来进入国际赛场，找了国际知名的西班牙教练里巴，但教练输掉了对赌协议就被换掉。过程中父亲始终确保团队能符合郑钦文的情况，帮助她取得更好的结果。郑钦文的训练和生活也都有非常高的要求。她的教练里巴坦言，这辈子没见过像郑钦文那样努力的人，训练场上永远最早到、最晚走，即使筋疲力尽，也表现出一种继续训练的渴望，常常对训练强度不满。省队教练也说郑钦文不老实，如果两个人一组轮流打20个球该换人了，她经常会偷偷多打10个，想尽办法多练。生活中，她的家里没有电视，客厅几乎没有家具，方便随时在家挥拍训练。她也不吃零食，不喝饮料，一年360天都在坚持吃鸡胸肉西兰花。在实际比赛中，她也在不断克服困难，迅速进步。2019年郑钦文的世界排名还在649，21年她的世界排名143，22年冲到25，24年世界排名第七，一路突飞猛进。在本届奥运会比赛上，日程十分紧凑，整个赛程她只休息过一天，对阵2个世界第一的比赛，都打了三小时以上。面对连输过对方6次的斯瓦泰克，她反复分析和总结，调整了过往打法，节奏变得更稳健，最终战胜了对方，终结了其1149天连胜记录。在对郑钦文的采访中，她多次提到了精神力和意志品质的重要性。她相信自我磨砺、改变的力量，当别人问她是否相信命运，她的回答是，“当一切进展顺利的时候，我就相信命运。如果命运不站在我这边，我就不相信它。” 可以看到，整个成长过程中，从选择团队、训练、比赛，不仅是郑钦文自己，以及她的家人，都有一套衡量优异的标准。目标专注且明确，投入最大的资源到最重要的事情上，同时她非常勤奋、拼搏、坚韧，不断持续改善，取得了中国女子网球历史性的突破。父亲说过，给她设定拿到顶级赛事冠军的目标是在24岁，她21岁就达成了。从成果导向的第二个角度看，她一路走来的表现也影响了越来越多的人。郑钦文认为参加奥运会是比参加大满贯更重要的事，参加大满贯是个人的事，参加奥运会是为国家荣誉而战，哪怕奥运会没有奖金、积分也无所谓。她希望通过自己的成就，影响更多年轻人从事这一运动。获得奥运会冠军所取得的影响，不止是对她的团队或者参加奥运会网球选手，更是会影响整个中国网球的产业，甚至影响千千万万从事或对这项运动感兴趣的年轻人。这会激励她们持续努力，成为像郑钦文一样的人，就像当年李娜影响她们一样。从成果导向的第三个角度看，郑钦文的成长和培养之路，可能在国外比较多，但在国内的现阶段，其实就是另一种不同的做法，在举国体制之外走出了一条新路。她没经历过国家队培养体系，完全由家庭塑造，还没成年就接入到成熟的职业网球体系。她更国际化、更早熟，她的背后，是筹资2000万，不惜卖掉房子的父亲和辞职陪护的母亲。当然这种方式或许在某种程度上很难被广大工薪家庭所采用，但也是这样目标明确且有效的推动，才能带来她今天的成就，而之前的投资早就被她现今强大的商业价值所收回。03 对组织中管理者的参考价值很明显，成就导向在郑钦文身上展现得非常明显。那对于组织中的管理者来说，发现和评价这一项胜任能力有什么样的价值呢？1、识别人才在组织中的工作，不会是像这种大赛一样如此轰轰烈烈，其实就是普通的工作和普通的一天。但对于不是这种大格局的工作，成就导向的评价仍可以被计分很高。哪怕是产线上的工人，也可以在设定高目标、发掘改善绩效的方法和做出成本效益分析上有很高程度的得分表现。因此，管理者们可以通过日常的观察、交谈或正式的评估去发现组织中有无这样的员工。2、任用人才通过成就导向的识别和评价，不仅可以为个人提供自我表现的参考，也可以基于这些人在设定、衡量和改善目标时的绩效表现，为整个组织提供参考。这样，一方面可以让这些能力突出的员工，去承担需要高绩效、不断突破的工作。另一方面也可以让这些人来发掘改善绩效的方法，帮助组织沉淀经验，提升整个组织的效能，同时在组织中寻找更多像他们这样的人。3、塑造文化员工在应用成就导向的能力素质的同时，也会伴随着积极主动、收集资讯、分析或概念化思考和创新等能力的涌现，因此尽可能多的发掘出这样的员工，也有助于在组织内塑造一个成就导向、持续创新的文化氛围。益才咨询有一套科学并经过长久验证的测评工具，可以明确定义和评价出员工的胜任能力素质，并通过数字化系统构建人才画像、敏捷建模、全面盘点、标签与识别等方式，沉淀人才数据，帮助组织更好发现、选拔和任用符合能力标准的人才。同时，也可以基于组织大数据的沉淀和AI大模型应用，在人才管理驾驶舱中，通过以人找人、以人找岗、以岗找人、梯队找人等方式，有效挖掘内部人才，支持管理决策，持续提升组织效能，帮助组织取得成功。

2024/08/07

Rich data, Poor information

近年来，着眼于企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI(Business Intelligence, 商业智能)工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner (加特纳)公司对1400名首席信息官 (CIO) 进行的调查，结果显示商业智能 BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HR-BI岗位员工(高分位年薪高达百万),相信很快HR-BI的知识技能将成为人力资源从业者的标配技能。本章节一探究竟，颇为神秘的HR-BI到底是什么?以及从HR的视角如何进行技术实现?什么是BI？要了解HR-BI是什么，我们首先要了解BI, 即商业智能，又称商业智慧，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。这个概念近几年随着计算机硬件的高速发展不断被推向商业管理的制高点。如今无论是互联网巨头还是体量较大的实体制造业都离不开这个概念。抖音视频的推送机制、淘宝商品的展示逻辑、制造业企业的数智化管理等都是遵循着这个准则。其实这个概念早已有之，最早记录者是IBM的研究员Hans Peter Luhn在1958年就用到了这一概念。他将“智能”定义为“对事物相互关系的一种理解能力，并依靠这种能力去指导决策，以达到预期的目标”。之后在1996年加特纳集团 (Gartner Group)更全面地提出并定义了商业智能，加特纳集团将其定义为：“商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供了使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，并将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。”HR-BI, 是将与人有关的大数据借助BI工具的梳理，最终传递到行动载体(人)的一个过程。即将企业中各种各样的数据进行收集、汇总、分析，根据企业不同的人才应用场景，形成各式各样的报表，帮助企业决策者提供人才决策依据，并做出合理的决策。展开而言， HR-BI 是使用数据仓库、数据分析以及数据可视化等技术，将企业各平台的数据经过数据分析转化为信息和知识的解决方案，满足企业不同层级人员对数据查询、分析、探索的需求，实现企业对人才的检测和洞察，从而支撑企业经营管理决策，提升企业管理能力。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于 “Rich data, Poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面地掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡，人员结构是否健康，绩效和薪资分布是否合理，人力成本是否连年趋高等，诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察，原因无外乎如下几点：●数据量庞大、分散，高层管理者无法快速、全面地掌握企业的人资管理全貌，因而也无法直接得出科学决策。●人力资源数据相对独立，仅仅反馈人事部门的问题，无法与业务结合，没有形成一个闭环管理系统。● 目前传统的报表仅关注企业内部数据，缺乏标杆以及市场参考，即使有了数据也不知道是好是坏，无法帮助企业找准自身位置。● 数据处理面临较大的难度，尤其是数据建模等工作，需要专人处理，耗费大量的时间与人力成本。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的“Information”, 而不是一堆讲不出故事的 “Data”。打破僵局的 HR-BI在企业信息化程度普遍提高的趋势下，许多管理比较先进的企业都纷纷引入了人力资源信息化的概念，建立了自己人力资源管理系统EHR或HRMS, 并利用信息管理系统进行了大量的统计分析和报表管理操作。HR-BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，因而一般意义上来说，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。传统的人力资源模式主要是以事为中心，数智化的人力资源管理则是以人为中心，将人才的基础数据、评价数据、绩效数据进行整合，利用BI的数据分析和数据可视化的技术形成人才管理的看板，帮助管理者做出科学的决策。因此，对于一般HR业务过程数据和通过EHR系统简单加工可以实现的统计功能，以及常规的人事报表(年报),可以统一由EHR系统来实现；对于需要建立数据分析模型，并利用数据仓库进行数据整合的对数据展现要求比较高的指标或者指标集合(报表)，则主要通过BI 平台来实现。我们来看看它在实际应用中可以为企业带来哪些价值。提炼重点数据，指导管理HR-BI 能够从海量人力资源数据中提炼出与业务相关性最强、最能直击痛点的指标，包括人力配置、人力效能、人才招聘、员工绩效、薪酬福利等多个模块，通过对于人力资源管理多个维度的精细化分析，充分发挥数据的指导性作用，帮助企业未雨绸缪。例如，当企业管理者意识到某地区员工流动率明显变高，可考虑调研当地员工，了解相关情况，适当增加激励性员工政策，避免大规模的员工流动给企业业务发展造成影响。这种功能能够支持集团型企业总部对各下属分支机构的人力资源管理过程进行及时有效的指导与管控，确保总部制定的人力资源规划能够逐级得到有效监控并最终落地执行。贴近业务，打破数据边界HR-BI能够拓展人力资源数据的边界，将人力资源与业务场景深度结合，打通财务、运营数据，进而了解企业人工成本占总体运营成本的比例、人力成本利润等核心信息，挖掘人力数据在业务中的战略价值，实现人才规划与决策量化管理，及时直观地支撑企业战略发展。动态、多维、体系化定位问题HR-BI 能够通过实时数据、数据同比、数据环比等方式更及时发现企业的管理问题，而且能从更多的纬度、更细的颗粒度直接定位问题，将整体数据与明细数据联动，逐层下钻到最明细的数据，发现与探索异常情况的根本原因。这将夯实完善人才管理的评价系统，对人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气以及人力资源的投入产出等进行量化评价，并成为企业绩效管理的一个有效组成部分。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/08/06

数字化时代如何更有效应用BEI访谈

BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈），是一种经过检验、十分有效的人才评估工具。基于BEI构建的工作胜任能力模型，广泛应用于招聘甄选、人才盘点、继任管理、生涯规划、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各环节。在当前的数字化时代，BEI这一基础工具并没有过时，依旧保持着它的核心专业属性。同时，可以通过数字化的技术和手段，进一步提升其效率和效果，发挥人力资源管理上的更大价值。下文为BEI如何在数字化时代更有效的应用提供了建议：01 BEI的整体介绍1、BEI的含义熟悉人力资源管理工作的朋友，对BEI应该有所了解。BEI是工作胜任能力评判的重要方法，而且这个方法所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现和有关的能力假设，能提供丰富的来源。BEI的核心理念是，如果只是经由一个人所想及说出自己相关的动机及技能，就认定对方具备这方面的能力，其实是不可信的。只有透过了解他们切实的经历，以及面对的重要事件，才能令人信服。2、BEI的操作步骤BEI是一种面对面的访谈沟通方法，一般有如下步骤：（1）自我介绍与解释这个步骤是为了建立与受访者双方的信赖与意愿，使对方在轻松自在、开放和准备齐全的情况下进行交谈。过程中要说明为什么选择他以及访谈后的信息会被如何使用。焦点要聚集在受访者身上，对受访者表现出真正的兴趣，同时鼓励对方积极参与，并强调保密性和安全性，在征得同意的情况下进行录音。整个过程在5-10分钟之内。（2）了解受访者工作职责这个步骤要锁定受访者目前实际的工作以及同侪的情况。比如对方目前的工作职位，工作中对方向谁汇报，谁向对方汇报，对方的主要任务及职责是什么等等。过程中要将重点放在特定的工作行为上，借由明确的问题及特定案例，完成这部分访谈。比如对方说我管理好几个人，就可以接着请对方解释更清楚关于“管理”的意思及具体工作任务有哪些。同时，对于不理解的地方如专业术语，要探究请教，让对方感受更好。整个过程在10-15分钟。（3）描述行为事件这个步骤的中心目标，是让对方详述4-6个重要事件的完整故事。这个部分应该占大多数的访谈事件，并提供具体的细节。过程中要以正向的访谈事例开始，这会让对方感到有信心并乐意继续谈下去，后面再加入访谈一些挫折的事例。此间要按照事件的时间先后排序进行，不要让时间点错置以免混淆。借由问题的发问，将对方转移到讨论过去真实的情景。要像扮演一个特派记者般不断探测具体事实，挖掘事实真相，而不是假设性、哲理性、抽象性的答复。与此同时，要去探究对方在行动背后的思考，即探究解决技术问题、行为模式、策略规划背后的思考程序，以便辨识一个人专业思考力的过程。比如问对方你是如何达成你的结论的，当时你在想什么等等。过程中要适当鼓励和激励对方说出重要的事件和详细的行为，也要在过程中注意体察对方的情绪。如对方无法想出一个重要事件时，可适当进行示范，说明想要的素材内容，但要避免引导对方甚至直接跳到结论。（4）了解从事该项工作必备的特质这个步骤的目标是尝试获得额外重要事件的相关内容，补充先前所忽略的部分，并让受访者感同身受，愿意提供他们的专业意见。过程中，要以实际事例来说明工作所需特质，而非直接说需要什么特质，避免提供一些空泛、无关的特质。同时要注意探寻在压力情况下有无此特质的差异情况。（5）归纳与结论结束前，感谢对方接受访问的事件及其非常有价值的贡献。结束后用1小时来摘录访谈中所获悉的资料，包括任务和职责的介绍与说明，用受访者的用语记录行为事件，受访者在工作中表现的特质以及其他的各种观察，包括印象、意见、暂时性的结论，如对方的外表、沟通风格、给人的感觉、访谈氛围、其他的参考资料等。最后，结合行为事件访谈、调查、研讨等收集到的资料，以及后续对这些关键行为的编码和分析，可以得到这个岗位和工作任务的胜任能力，用于人才发展、培养、绩效薪酬和招聘等各工作环节。02 数字化工具如何更有效应用于BEI基于以上的步骤，可以通过数字化的工具和手段，进一步提升BEI的效率和效能。1、前期准备（1）准备访谈内容在访谈前，明确访谈目标，在线上的胜任能力库中找到合适的胜任能力素质模型进行参考。提前在线上结合评估标准，准备详细的访谈提纲，确保访谈过程结构化、标准化。（2）收集资料利用数字化手段收集候选人的基本信息、工作履历、过往项目经历、绩效数据、过往测评数据等资料，为访谈提供背景支持。结合已有数据，通过Excel、Tableau等数据分析工具，初步分析候选人的特点，为访谈中的针对性提问提供依据。（3）准备访谈工具选择合适的访谈工具，如视频会议软件、录音设备或智能手机等，确保访谈过程顺畅高效进行。提前测试设备，确保音质清晰、画面流畅，避免因技术问题影响访谈效果。2、访谈过程（1）结构化访谈通过预设的标准化问题提问，确保访谈过程的结构化和一致性，减少主观因素的影响，在系统上进行访谈信息的结构化录入。（2）记录与反馈通过文本识别软件，实时将录音转换为文字稿，提高分析效率。在访谈过程中，根据候选人的回答及时调整提问策略，利用数字化手段进行即时反馈，如通过屏幕共享展示记录的结果，增强访谈的互动性和有效性等。3、后期分析与应用（1）编码分析，敏捷建模，形成能力标准结合录音转文字的信息，对访谈内容进行编码和分析，提炼出候选人的关键行为特征和胜任能力。利用数据分析工具进行量化评分和对比分析，同时结合分析数据以及系统上已有的标准化素质模型，快速进行敏捷建模，线上和线下相结合，形成最终的能力模型标准。（2）能力标准应用于评价结合形成的能力标准，应用于线上的能力测评、360评估，以及数字化人才盘点。将基本信息盘点、按能力标准进行评价、宫格排布、盘点校准、盘点述职、形成分析报告、员工通知以及结果应用等全流程应用，通过数字化方式打通。（3）建立和迭代数字化人才库将访谈结果、分析结论、盘点结果、继任数据等批量导入人才库，实现人才信息的集中管理和高效利用。同时，通过标准接口对接CoreHR或OA系统，动态对人才库数据进行更新和持续跟踪、评估，为企业的人才战略提供有力支持。（4）应用工具持续优化迭代根据访谈结果和实际应用效果，不断优化BEI访谈的流程和方法，探索新的访谈形式和数字化工作环境下的能力模型。同时，对于一些相对简单的场景，也可结合AI工具进一步使用，如AI面试。当前比较成熟的企业级应用下，对于大规模招聘、校园招聘、零售门店店员招聘等场景，已经开始广泛使用AI面试工具，可以解决远程无法见面、检验沟通能力、多语言面试的问题，达到提升招聘效率、快速劣汰不合适人员等实际的需求。当然，对于企业里的核心关键岗位，人才发展、晋升、梯队建设等应用场景，还是需要线下由专业人员进行，通过数字化工具辅助提升工作效能。BEI访谈作为经典的人才评估工具，不仅没有过时，反而通过数字化手段的赋能，可以焕发出全新的活力。有效利用数字化工具贯穿于BEI访谈的前期准备、访谈过程和后期分析应用，可使我们更加事半功倍，持续提升人才管理工作的效率、效能和准确性，在数字化时代下不断适应组织与人才发展的新需求。

2024/08/02

"解锁360度评价：确保全方位反馈客观公正的秘籍"

360评价，或称360度反馈（360°feedback），其起源可以追溯到组织行为学和人力资源管理领域对绩效评价体系的不断探索。这种评价方法强调从多个角度、多个层面对被评价者进行全方位的评价，旨在消除单一评价者主观偏见的影响，提高评价的客观性和全面性。其前身可以追溯到更早的行为比较法和多源反馈系统。当今的组织管理中，360度评价已经成为一种广泛应用的绩效评价工具。它不仅用于员工的绩效考核，还扩展到领导力发展、职业规划、团队建设等多个领域。通过收集来自上级、下级、同事、客户以及自我等多方面的评价信息，360度评价能够更全面地反映被评价者的优点和不足，为被评价者提供个性化的反馈和发展建议。相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。但是，360评价一直被诟病的是——如何才能保证360评价结果的客观公平性？这是很多企业开展360评价时比较担心的问题。益才咨询顾问团队基于这一命题开展了360评价风格及校准模型的探索性研究，建立360评价风格智能监测模型，极大提升了360评价结果的客观、公平性。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的常见误区与挑战很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。（一）评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。（二）评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。（三）不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。（四）评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。（五）测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 确保360评价有效性的三大秘籍基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个关键举措。（一）全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。（二）甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。（三）调节手松手紧，鉴别失真评价，确保评价结果的客观一致性即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力气。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。常见的做法是这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。这种方式在人数较少的情况下尚可，但是面对海量360评估数据时却是一个巨大的挑战！如何高效甄别如打击报复、迎合高分、老好人等一系列的评估异常情况呢，益才咨询顾问团队基于多个大客户项目实践与统计学原理，探索研究了甄别异常数据的甄别模型并应用于360评估系统实践，获得客户高管的高度认可，极大保证了360评估结果的有效性、客观性。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，系统自动监测该评价人所评价的分数应被视为无能分或敷衍打分。（3）系统智能监测评价者调节手松手紧，确保评价结果客观一致性。即使在评价标准、评价宣贯、评价异常数据监测等方面的问题都解决了，由于不同企业的管理风格，不同的管理干部还是会存在手松手紧问题。即有的干部对下属期待和要求很高，打分整体是偏低的，有的干部对下属要求不高，对下属的打分整体可能是偏高的，从而导致整体评价结果有失公平公正。这个命题是企业360评估普遍存在的痛点问题？益才咨询顾问团队以某集团360评价的大数据开展探索性因子分析初步构建360评价手松手紧监测及校准模型，再通过验证性数据验证评估该模型的有效性。基于该校准模型智能监测手松手紧，测算调节系数，极大提升了360评价结果的客观一致性。（四）基于敏捷盘点系统，建立人才地图，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期九宫格落位、人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。有了以上的调节手松手紧、鉴别失真评价的关键举措，极大的提升了评价结果的客观一致性，人盘点结果更易于达成统一认知，极大的提升了人才管理效能。（五）掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

2024/07/31

BANI时代的建模方法论

我们常说：方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。所谓人才，不是行业里的最好的，而是最合适的。要想招到那个对的人，首先要知道的就是“谁是你要的人才”，也就是“人才画像”。人才画像是什么人才画像是在HR工作中经常用到的管理工具，其核心目的是通过直观、关键性的描述，一眼识别所需招聘的人才，做出相对直观和精准的判断。人才画像是基于企业显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。在当下人力资源数字化的浪潮下，建立并不断迭代人才画像库将成为企业数字化转型中重要一环。(图片来源网络）人才画像的应用人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题；2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题；3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状盘点与评估、培训发展效果评估等问题；4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。构建人才画像人才画像的构成因素有：1. 能力画像（认知能力+能力倾向）2. 性格画像（核心性格特质）3. 驱动力画像（激励因素）益才人才画像系统，在当下人力资源数字化的浪潮下，以IT技术为手段，开创了线上建模系统，以指标库、模型库为基础，通过个人和团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。以指标库、模型库为基础人才画像数据选择维度时可以参考冰山模型，分为水上的部分和水下面的部分。重点从能力、潜力和动力三大维度来选择指标。根据不同岗位的实际需要，在关键维度上选定比较多的指标；在无关的维度上，比较少的或者干脆不选择指标。益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。打破地域和人员限制益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。个人建模使用场景：简单性的岗位或建模人员在一个场地时可以选择。团队建模使用场景：需要与业务部门达成共识且人员分布各地时可以选择。将个人或者团队个人选择的指标在系统里整理归纳、分类汇总之后，就能够初步得到人才画像了。与业务部门达成共识很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到找来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历，工作经验等信息，双方容易达成共识。但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方各有各的立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招到的人与业务部门的要求出现差异。在益才人才画像构建的初期，我们就可以让业务部门人员参与其中，每个人选择自己认为重要的指标，双方各抒己见，最终达成共识，这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。人才画像的迭代人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到100％的精确，只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的一致性。为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响。人才画像，不同于简单的职位说明书，而是更精准地描述公司对人才的需求，帮助企业绘制人才地图，寻找人才搜索渠道，更快、更精准地实现高绩效人才的补给，并在人才培养和留用上也有极大的作用。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/07/29

董宇辉离职东方甄选与组织人才库搭建

在当今高速变化的时代下，人才的培养、发展、流动已成为企业发展中影响巨大的一个因素。近几日董宇辉离开东方甄选的事件，引发了我们对于关键岗位人才发展和核心人才库搭建的深入思考。01 董宇辉离职事件始末1. 员工个体能力超强，独自单飞2024年7月25日，东方甄选宣布董宇辉决定不再担任公司雇员及高级管理层，同时他以7658.55万元人民币的价格收购了与辉同行（北京）科技有限公司100%的股权，正式独立。这一事件引起了社会舆论广泛的关注和讨论。董宇辉，作为东方甄选的当红主播，凭借其独特魅力和专业能力，不仅为东方甄选带来了显著的业绩增长，更在直播带货行业树立了标杆。随着国家双减政策的实施，让俞敏洪领导下的新东方不得不选择转型进入直播带货行业。但从2021年12月成立东方甄选开始，整体都一直反响平平，不温不火。直到2022年6月，用流利英文讲解产品的董宇辉，几乎是以一己之力将新东方从泥潭中拉了出来，一个月内就使得东方甄选粉丝数突破2000万，销售额破6亿。一年后，发生了“小作文”事件，董宇辉和东方甄选间的矛盾也浮出水面。对事件回应态度不好的CEO孙东旭受到批评，选择辞任。董宇辉的新账号“与辉同行”获得平台认证，开始独立运营，标志着董宇辉个人品牌与东方甄选的分离。直至今日，随着个人职业规划的发展和对现有工作环境的不满，与辉同行和东方甄选选择彻底分割，董宇辉也最终选择了独自单飞。2. 东方甄选在业务转型中需要做好人才库储备和迭代俞敏洪在公开信中表达了对董宇辉的感谢，并将与辉同行的全部净利润奖励给董宇辉。这一举动体现了俞敏洪的宽容与包容，同时也表明东方甄选正在积极面对董宇辉离职后的问题。董宇辉的离职对东方甄选来说无疑是一次重大挑战。一方面，公司需要快速适应没有董宇辉的直播环境，减少对单一主播的依赖；另一方面，公司还需持续调整战略方向和人才结构，确保业务的连续性和稳定性。东方甄选作为一家以直播带货为主要业务的公司，其业务特点决定了对人才的高度依赖。特别是像董宇辉这样的超级主播，更是公司业务的核心驱动力。然而，过度依赖单一主播也存在巨大的风险。因此，在独立出去后，东方甄选开启了“去董化”进程，开始持续挖掘和培养更多的主播，以保证流量的稳定增长。不过，在培养下一个董宇辉的过程中，并没有想象中那么顺利。近期接连出现如内部矛盾公开吐槽，因主播用语不当被贵州文旅删除视频等事件，这也暴露出东方甄选内部的项目管理、对主播管理培训机制，以及转岗为主播的老师们对外界舆论敏感度不高等问题。这说明在关键岗位的人才培养和绩效表现上，并不是一蹴而就的，而是一个曲折向上的过程。与此同时，东方甄选也在逐步进行业务的全新调整和布局。如开始集中力量开发自营产品，发展货架电商，提升整体利润率。并且布局文旅领域，深化和各地文旅部门合作，打造差异化体验。这些变化在2024上半年数据上也体现了良好的效果，东方甄选的盈利表现仍属可观，得到股东和外界的认可。因此，不论对东方甄选还是对现在大多数的组织来说，面对当前的业务变化和内部仍不完善的管理问题，搭建一个相对完善又快速敏捷、高效迭代的人才库，确保在面对业务调整和人才流失时，能有合适的人才灵活有效补位，都是在自身发展中的重要需求。02 组织人才库的搭建由上可见，建立自己的人才库，打造核心人才梯队，是确保组织良将如潮的关键步骤，那么具体应该怎么做呢？1. 围绕组织战略，预测人才需求打造组织的人才库，第一个要解决的问题就是将什么样的人才纳入库中。一方面要分析组织过往的数据，确定哪些岗位需要尽快储备候选人才，并评估能否胜任这些岗位的员工需要有哪些特质；另一方面，就是要考虑组织的发展战略，对接下来一段时候会出现的人才空缺情况进行预测，明确人才需求。比如东方甄选的当前业务特点需要多种岗位支撑，除了主播外，人才库应该涵盖价值链上其他关键岗位，如运营、产品研发、供应链管理等的人才储备，确保在需要时能够快速匹配到合适的人选。在打造人才库时，还要综合考虑人才的来源渠道，是偏向于内部或外部，还是内外并重。对不同渠道的人才采用针对性的筛选策略，做出综合性评价。对于锚定要纳入人才资源库的人才，组织要为其制定相应的培养、保留方案或个性化的跟进方法，确保顺利地吸引并把他们纳入到人才库。2. 制定入库的人才标准人才库一定要提前制定人才标准。人才标准可以通过提炼标杆企业或标杆人才优秀特点、组织内部优秀员工的共性来制定。最好能将描述性文字结合具体实例，通过不同等级区分各项标准的重要程度，帮助本组织更好定义出人才的要求。比如，东方甄选就需要依据不同关键岗位，制定相应的入库能力标准。对于主播岗位，除了专业技能和表达能力外，还需要考虑其粉丝基础和观众缘等因素；对于运营岗位，则需要关注其项目管理能力和团队协作能力等。同时，人才标准除了考虑专业技能和能力之外，也要考虑人才的心态、品德等特质，确保综合全面进行评估，做到德才兼备。这样，通过明确不同核心岗位的能力标准，可以确保入库人才的质量，提高人才库的匹配度。3. 运用721法则培养入库人才进入人才库后，在对应的人才培养方面，可以借鉴721法则，制定个人发展计划，并及时进行跟进调整。721法则即70%的学习来自工作实践、20%的学习来自于导师、主管的指导互动交流、10%的学习来自正式的培训课程。实际上，最为重要的培养方式，还是在实战中实践和历练。董宇辉的爆红也是基于此前近半年时间他在人数很少的直播间里，仍旧坚持做好每一次准备，售卖好每一个产品，复盘和总结不足之处，一点点累积出来的。此外，董宇辉的成功背后也离不开俞敏洪作为一个导师的角色，为董及时给予指导，提供资源，解决困难，才会有今天的成功。因此，通过为员工提供更多的工作实践机会、加强内部协作和交流、以及定期组织高效匹配的课程，并给到相应的激励，可以全面提升员工的专业能力和综合素质，让人才库的过程管理卓有成效。4. 完善和迭代出库机制在人才出库方面，要有明确的评估体系，让出库有据可依。人才出库管理一般分为晋升和淘汰两种形式。除了品德、心态方面，评价标准要基于岗位能力模型的评估。晋升和继任标准也要依此进行。对于综合评价结果为“优秀”的人才，优先考虑晋升，通过试用考核后可以出库成为继任者；对于综合评价结果为“不合格”或违背其他规则的人，应取消其后备人才资格并重新选拔。董宇辉当时的“小作文”事件，也可看作是一种另类的考核。他已具备相应的能力和业绩产出，但是在内部却没有得到相应的权限和待遇上，导致社会舆论这样外部力量介入，帮他完成了人才库的“出库和晋升”。当然，这也可以看作是新兴行业里人才管理机制从不成熟到规范化的一条必经之路。同时，通过董宇辉离职这件事，俞敏洪也公开提出，东方甄选不可能再出现某个主播独立的模式。这样也有助于在东方甄选甚至行业内部，摸索出一条更适合直播电商主播未来在组织内部发展的模式和通道，有利于为这种独特岗位的人才培养沉淀组织经验，确保组织的人才队伍始终保持活力和竞争力。5. 做好人才库管理的数字化建设随着AI时代的到来，人才库管理也必须实现数字化。减少重复性管理工作，提升整体人才管理的决策精准度和效能。组织可以通过建立标准化的人才档案（履历）制度和数据分析体系，对人才信息进行动态、全面、客观的分析和评估。同时，通过定期维护和更新人才库信息，确保人才库的准确性和时效性。在累积了大量的人才数据后，借助数字化管理工具，可及时分析和优化管理流程，盘点人才结构，更高效迭代岗位能力模型，提高人才匹配效率，降低人才管理成本，实现人才库的科学化、精细化管理。比如，运用益才数智化人才管理系统中的岗职画像系统，可以结合战略要求和岗位稀缺性，设置岗位标准和能力标准，灵活设置权重，构建人才画像，进行全面的人才评价。运用益才数智化人才管理系统中的人才库系统和学习发展系统，可激活组织人才数据，打通人才发展路径和人才管理的落地实施环节。对人才进行分类管理，进行前测入库，结合测评结果锚定发展方向，制定个人发展IDP，在出库时进行评估衡量能力进步，为后续人才任用提供决策依据。总之，董宇辉的离职是双方的理性选择，也为东方甄选加速内部人才发展和梯队管理按下了加速键。同时，也为更多的组织在内部人才库的搭建和人才梯队建设上发出了信号，提供了参考。组织需要充分结合自身的发展战略和市场变化，高效应用数字化手段，搭建起相对完善，又能快速敏捷迭代的人才管理体系和人才库。这样更好地应对未来的人才挑战，实现持续高效的发展。

2024/07/26

IRT项目反应理论：现代人才测评技术的发展趋势

项目反应理论(Item Response Theory, IRT)是一种新兴的心理测量学理论，以克服经典测量理论(Classical Testing Theory, CTT)所存在的问题为前提。经典测量理论由于统计与操作的便捷性，受到了许多人的青睐，并成为心理测量学中主要的研究方法之一，但是经典测量理论在指导实践中，也暴露了不少矛盾，例如，理论假设难以真正定义与操作、参数依赖于样本、项目特性和被试特性间未建立内在的联系等，而项目反应理论则较好的解决了上述问题，因而在指导研究实践方面具有更强的生命力。项目反应理论也称为潜在特质理论，用以指导测验编制、筛选项目，既从项目水平上描述了被试反应和被试潜在特质间的关系，又使这种描述在数学形式上更为丰富，使很多数学工具得以运用。项目反应理论最早是以潜在特质理论为理论基础，它的主要内容是揭示被试对测验项目的反应行为(作答)和被试潜在特质(即制约人的行为的心理品质)间的关系，被试对这些项目的反应过程呈非线性单调变化，对这种关系的函数描述就称为项目特征曲线(Item Characteristic Curve, ICC)，它反映了不同能力水平的被试对某一测验项目正确反应的概率。在人才测评中，IRT模型被用于构建科学的测评体系，确保测评结果能够准确反映被试的潜在特质。 01 项目反应理论模型在单维项目反应理论中，其基本假设是，被试与测验题目之间的交互作用，可以由题目特性和一个被试特征进行充分地解释。单维项目反应理论从题目记分方式的角度，可分为二级评分项目(Binary Item)、多级评分项目(Multiple Item)、连续评分项目(Continuous Item)。根据模型的繁简程度，常用的 0~1 评分模型有单参数的 Logistic 模型(1PLM)、双参数的 Logistic 模型(2PLM)、三参数的 Logistic 模型(3PLM)。这里的单参、双参和三参是指用 1 个难度参数，或难度参数和区分度 2 个项目参数，或难度、区分度、猜测度 3 个参数来描述项目的性质。单参数的Logistic 模型(1PLM)双参数的Logistic 模型(2PLM)三参数的Logistic 模型(3PLM)02 IRT提高测量精度与信度相比传统的经典测量理论（CTT），IRT具有更高的测量精度和信度。它能够针对每个项目和被试精确估计测量误差，从而提供更为准确的评估结果。在人才测评中，这种高精度和高信度的测量对于准确识别人才、科学评价人才具有重要意义。它可以帮助企业和组织更加准确地了解员工的能力水平和潜力，为人才选拔、培养和使用提供有力支持。03 支持自适应测评IRT能够支持自适应测评的发展。自适应测评是一种根据被试的答题情况动态调整测验内容和难度的测评方式。通过IRT模型，可以实时估计被试的能力水平，并根据估计结果从题库中选择与被试能力水平相匹配的项目进行测试。这种方式可以大大提高测评的效率和准确性，使得测评更加个性化和精准化。在人才测评中，自适应测评的应用前景广阔，可以为企业和组织提供更加高效、便捷的人才评估工具。04 推动人才测评的科学化进程IRT通过项目反应曲线等工具，可以直观地展示项目的难度、区分度等特征，从而指导项目的筛选和测验的编制。在人才测评中，这有助于确保测验内容的科学性和合理性，提高测评结果的有效性。同时，IRT还可以帮助测评者了解不同项目对被试能力的不同要求，从而更加精准地评估被试的能力水平。IRT在人才测评中的应用推动了人才测评的科学化进程。它使得人才测评更加注重数据的收集和分析，更加注重测量模型的构建和验证。这种科学化的测评方式有助于减少主观因素的影响，提高测评结果的客观性和公正性。同时，它也为人才测评的理论研究和实践应用提供了更加广阔的发展空间。在实际应用中，基于IRT的人才测评系统已经在多个领域得到推广和应用。例如，在企业招聘中，可以使用IRT模型构建自适应测评系统，对求职者的能力进行精准评估；在教育培训领域，可以利用IRT模型对学生的学习效果进行实时跟踪和反馈；在心理咨询和职业规划方面，IRT也可以为个体提供个性化的指导和建议。总之，项目反应理论在人才测评中具有重要的应用价值和发展前景。随着技术的不断进步和理论的不断完善，IRT将在人才测评领域发挥更加重要的作用。

2024/07/25

数智时代的人才管理坐标

不同的时代需要不同的人才。过去，从产业间供需模式，到企业的内外部环境，都相对稳定，因此那时的人才也与“稳定性”高度相关。在高度稳定的组织里，人才往往是指在稳定结构中积累了丰富经验的人，他们在稳定环境中通过持续的反馈，积累提升相关能力，精益求精。今天，每一个组织，哪怕是最传统的那些行业，都在强调怎样快速面对变化，人才的定义也随之发生改变。从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。01 传统人才标准之痛传统人才标准的建立过程极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈(行为事件访谈)编码的建模方法，其局限性越来越明显。首先，动辄三个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。在过去的十几年里，大部分企业的组织架构比较稳定，很少发生变化，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。构建能力模型的做法一般是请专业的咨询机构，进行深度调研、访谈和一系列分析，主要的建模方式包括了战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等一系列过程。建模操作流程视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3～6个月。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，可以帮助企业构建精准的岗位胜任力模型，无论是精细度还是适用性都非常高，构建一次模型可以供企业内部长期使用，过去可以使用5～10年，现在只能用1～3年，甚至更短。其次，与评估体系、发展体系接轨的难度大，这也是很多人才标准无法落地应用的根源。当人才标准发生变化，为确保人才管理体系的完整一贯性，评估、发展的相关工具和方法必须同时跟进，在商业环境相对稳定的情况下，企业岗位相对可预见，企业常常站在人才梯队健康度的视角，从岗位出发，设计和开展人才发展的项目。如今，业务战略快速更迭，岗位本身存在很大的变数：基于岗位的技能矩阵、胜任力模型，对于受市场环境影响较大的企业来说，也变得有些像鸡肋了。与此同时，继任者计划往往周期长，投入资源大，当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。也就是说，如果这套模型再不能灵活地随需调整，不仅本身将失去指导意义，同时根据这套模型所设定的评估工具也会随之失去价值。过往逻辑自洽又具系统性的模式，显得僵化、落后，很难跟上组织变革的新节奏。再次，我们必须要意识到，传统建模大多是企业HR部门或第三方咨询公司参与构建的，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”,交付之时“被告知”,这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯才能将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR部门和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不相符。02数智时代的人才管理坐标在数智时代，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡，具体表现为以下三个坐标。坐标1:敏捷建模。建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易地实现应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。坐标2:组织能力。以创造价值的战略业务为导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。坐标3:应用整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。数智时代更加强调基于组织能力的人才数据，是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来。我们可以根据不同阶段的任务用算法进行匹配，人才的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率，为算法做好基础性工作。以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，是企业能够实现敏捷性的原因之一。以组织能力为基本要求开展人才发展工作，将是人才管理的一个重要趋势。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

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