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2023/12/15

如何开展战略性人才规划？

业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：01人才规划的主要方法劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。例如，员工人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）。某企业明年计划生产的产品总任务量是100万件，工人平均的生产效率为每天生产10件（或劳动产量定额），工人的年平均出勤率为90%，员工人数计算过程：人数=1×106÷[10×（365-2×52-11）×90%]=444（人）（四舍五入）。回归预测法回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。02人才规划的关键流程（1）基于公司战略与业务目标要求出发要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。（2）员工需求总数测算基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。（3）业务类员工测算所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。（4）职能人员测算所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。（5）管理人员测算业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。（6）人才数量综合平衡后确定业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：01人才规划的主要方法劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。例如，员工人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）。某企业明年计划生产的产品总任务量是100万件，工人平均的生产效率为每天生产10件（或劳动产量定额），工人的年平均出勤率为90%，员工人数计算过程：人数=1000000÷[10×（365-2×52-11）×90%]=444（人）（四舍五入）。回归预测法回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。02人才规划的关键流程（1）基于公司战略与业务目标要求出发要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。（2）员工需求总数测算基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。（3）业务类员工测算所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。（4）职能人员测算所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划（具体操作参看上文介绍）。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。（5）管理人员测算业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。（6）人才数量综合平衡后确定业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。总之，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司最高领导紧密沟通，通过调整管理判断、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。 03人才规划的注意事项在进行战略性人才规划时，需要注意以下几点：关注企业战略：人才规划需要与企业战略紧密结合，确保人才资源符合企业发展的需要。在制定人才规划前，需要清晰地了解企业的战略目标、市场定位、产品策略等，以此为基础进行人才需求的分析和规划。重视人才质量：在人才规划中，不仅要关注人才的数量，更要重视人才的质量。高质量的人才能够为企业带来更高的回报和更好的发展机会。因此，在制定人才规划时，需要关注人才的素质、能力和专业背景，确保招聘到的人才能够适应企业发展的需要。强调人才发展：人才规划不仅包括招聘和留住人才，还需要关注人才的发展和成长。企业需要制定完善的人才培养计划，帮助员工不断提升技能和能力，以满足企业发展的需要。同时，通过建立职业发展路径和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。注重企业文化：企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。在制定人才规划时，需要关注企业文化的建设和发展，营造积极向上、富有团队精神的企业氛围，以吸引更多优秀的人才加入企业。考虑人才多样性：在人才规划中，需要考虑人才的多样性和包容性。不同的背景、文化和技能的人才能够为企业带来更丰富的经验和创新思维。因此，在招聘和培养人才时，需要关注人才的多样性，以建立更具包容性和创新性的企业。持续改进：人才规划是一个持续改进的过程，需要不断地进行评估和调整。企业需要定期对人才规划进行反思和总结，根据实际情况进行调整和优化，以保持其与企业发展的适应性。战略性人才规划需要考虑多方面因素，包括企业战略、人才质量、发展机会、企业文化等。通过全面、系统地规划和管理人才资源，企业可以更好地适应市场变化和发展需求，提高竞争力和可持续发展能力。总之，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司最高领导紧密沟通，通过调整管理判断、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。

2023/12/06

打破僵局的HR-BI

近年来，伴随着企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI（Business Intelligence，商业智能）工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner 公司对1400名首席信息官（CIO）进行的调查，结果显示商务智能BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HRBI岗位员工（高分位年薪高达百万），相信很快HRBI的知识技能将成为HR从业者的标配技能。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于“rich data, poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面的掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡？人员结构是否健康？绩效&薪资分布是否合理？人力成本是否连年趋高？诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的「Information」，而不是一堆讲不出故事的「Data」。HR－BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，一般而言，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。数智化人才管理的基础就是要搭建一套数智化的BI平台，有了BI平台就有了数智化人才管理的载体，益才将其技术实现的过程通过“2个基础，3层框架，4步流程”展开。HR-BI的“2-3-4”策略2个基础数据基础、场景问题。3层框架数据底层、分析层、展示层。4步流程定义场景、数据建模、数据源、可视化呈现。2个基础企业满足什么基础条件才能够实现BI系统？首先，企业要有数据基础，没有数据基础是没办法做的，即使做了也是一个空壳子，只是好看没有实际的应用。其次，企业需要明确希望通过BI系统解决什么问题，企业可能需要HR部门通过系统提醒或看板展示：组织架构的变化有哪些，人才地图分布在哪里？如何排兵布阵？所需的关键人才在哪里？哪些员工最有潜力？哪些人才是组织中的承重墙？哪些是将/哪些是帅？等等。只有清楚我们需要解决什么问题才知道要分析哪些数据，哪些数据可以进行关联分析，如果如希望呈现人才的宫格落位就需要绩效数据和评价数据（能力评价或者潜力评价），如果需要分析人效和钱效，那就需要有人的营收、利润、投入与产出等。满足了这两个条件，就可以利用BI技术，实现人才数据的可视化，实现对人才与组织的“看见、洞见、预见”，看见问题，洞见本质、以及预见未来，真正意义上实现以人才驱动组织战略的发展。3层框架按照数据处理过程，BI系统的功能框架和主要技术可以从3层框架进行分类和解构。功能架构如图所示，可分为数据底层、数据分析层和数据展示层三个功能层级。其中数据底层负责管理数据，包括数据采集、数据ETL、数据仓库构建等；数据分析层主要利用查询 OLAP、数据挖掘、数据清理，以及数据可视化等分析方法抽取数据仓库中的数据进行分析；数据展示层用于将数据分析的结果用可视化图表进行展示并最终形成数据看板。参照BI系统的功能架构，BI的主要技术也分为支撑类、分析类和展示类三个层级，如图所示。4步流程建立一套高效、完备的HR－BI系统，其过程并不会一帆风顺，对上述概念清晰后，结合实践经验，我们建议从“定义决策场景、数据建模、界定数据源、可视化呈现”四步流程展开具体的搭建工作。1、定义决策场景企业每天甚至每时每刻都会产生数据，每条数据都有可能包含大量的信息，一条数据用到不同的地方，往往就会有不同的价值和意义。因此实现BI之前，企业首先要明确业务场景，有了业务场景才知道我们需要哪些数据， HR－BI正是BI在人才管理决策分析过程中有效应用的工具，建立HR-BI，就是建立起企业科学的人才管理评价体系，从根本上改变人才管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，通过对人才管理工作的量化分析，找到企业在人才管理上需要解决的问题，进而能够找到不断调整与优化的方向与策略，更好的支持业务发展，真正适应企业整体发展战略的需要。我们通过两个真实的企业案例帮助大家更好地了解BI的应用场景。案例一：某大型互联网公司想要对企业的人才结构进行分析，使用BI系统对企业的员工进行不同方面的分析，按层级、学历、年龄、绩效、能力等方面进行可视化呈现，通过不同的方式以及各个方面的交叉分析、动态呈现，帮助企业决策者实时掌握组织人才的现状。同时系统还会按照企业设置好的规则对不匹配的人才结构进行预警，让企业决策者能够第一时间发现问题，可以在第一时间做出反应，避免了因人才断档导致企业运营出现问题。案例二：某家电行业龙头企业，实现对员工360度的全方位数据分析，洞察员工是否符合目前岗位的要求，如果不满足具体是哪些方面，是能力方面、还是动力方面，BI系统都会给予全面呈现，当员工出现不足时，BI系统也会提供预警，并给出相应的解决方案。而当我们有了岗位空缺，或者某个具体的项目需要挑选员工时，管理员只需要输入关键词就能智能匹配员工，并可视化呈现不同员工之间的对比分析图。 2、数据建模任何一种BI工具都是依据用户事先定义好的分析模型来对数据进行灵活的加工，并按照用户的展现要求对分析结果进行丰富的展示。因而，设计一套符合企业管理需要的人才管理决策分析模型，是企业HR－BI系统建设成功的关键内核。否则，再强大的数据分析工具，没有分析的方法作支撑，也是徒劳。通过构建人才管理的分析模型，诸如：人力资源效能分析、组织管理分析、员工培训分析等，企业HR可以根据具体的人才管理场景，选取其中的模型，比如在人力润率、人均利润率、人均管理成本等指标，以及不同时间区间内的指标变动情况。在员工关系分析模块，还可以实时显示员工入职与离职数据、岗位分布等常规数据。人才管理决策分析模型可以有多种形式，比如，指标模型、指数模型、分析主题模型等，其中最常用的是指标模型。指标是一个数值，能够指出企业中某一领域绩效的优良程度，并为对何种绩效进行评估提供参考。指标的表现形式通常为百分比（例如人力资本投资回报率、员工流失率等）或者总量（例如人工成本总额、人均净利润等）。而所谓指标模型则是指企业根据自身经营与管理的需求出发，提炼出能够量化评价企业人才管理绩效的指标项，并将所有指标项的相关信息予以界定。一项完整的指标定义应该包括指标名称、具体内涵的定义、计算规则、绩效目标、起始点、数据来源、历史绩效及支持文件，同时这一指标必须具有可量化的特征。拥有一个或多个指标的可以是个体员工、团队、一线经理或者整个企业。在操作层面，关键难点在于人才管理指标的提取和指标基准的选取。指标基准值需要根据企业的实际经营管理现状进行调整，一般是一年审计一次给予调整。采取什么类型的标杆，取决于指标的具体内涵。一般通用类指标可以采取通用标准，而对于具有行业特征的指标，则建议采用行业标准；对于无法取得或者不适合采用外部标杆的指标，则根据企业内部基准来设置。3、界定数据源要搭建企业人才管理体系，需要对于企业目前的人才数据进行梳理，这些数据可能广泛来源于EHR系统、OA系统、财务系统，以及部分的行业数据。HR-BI平台通过对不同类型的数据库的梳理、整合，企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。指标的数据来源就显得尤其重要，否则再好的指标模型也无法通过系统展现出来。同时，我们还需要对数据的统计口径进行明确界定。由于不同的管理者往往对同样的指标有不同理解，导致统计口径有时候难以统一。这就要求通过深入访谈与分析，在企业内部形成一致的统计口径，对同样的指标进行统一的定义，保证数据的有效性，比如总人数，是指哪几类人员属性的员工，是统计期间的期初、期平、期末等等，都需要一一给予清晰界定，不可有半点含糊之处。数据源在技术实现上主要有“接入、清洗”两个关键环节。4、可视化呈现可视化呈现就是将数据转换成图或表等，以一种更直观的方式展现和呈现数据，将我们难以直观理解的数据通过图形化的手段进行有效表达，准确高效、简洁全面地进行信息传递，挖掘数据背后的价值。在最终的呈现上选择图表至关重要，图表的种类繁多，一旦选择了错误的图表，不仅不能准确表达出数据本身的含义，还可能导致做出错误的决策。常见的图表包括：折线图、柱状图、饼状图、雷达图、散点图、树形图、关系图、流程图、路径图、仪表盘等其他类型图表。在选择图表之前需要明确不同图表使用场景。譬如，折线图可以用于显示一组数据在一段时间内的变化，它的特点就是反映数据随时间变化的趋势，从而观察数据是否符合要求，如果不符合就需要做出进一步的处理。同时，折线图的数据不能只有一个数据，需要大数据量才能观察出数据趋势。其优势是不仅仅可以放一组数据，也可以多组数据放到一起进行比较，比如将人均营收和人均利润放在一起对比，就可以发现两者之间的相互影响，从图中就能看出人均营收高，进而影响人均利润也高。需要注意数据组数最好不要超过5组，数据组数越多，数据量就越大，图表显示相对也会比较乱。基于不同的数据选择适合的图表，然后对图表进行配色，最终形成企业看板。以数据图表的方式直观的显示数据的变动情况，支撑人力资源以及高层管理者更清晰地掌控公司内部人才管理的全貌。选择多维度、多样式的图表，才能从多角度支撑汇报结论，否则工作汇报就会空无一物。图文并茂的汇报展示，帮助受众快速接收有效信息。BI工具作为专业的分析工具，具备丰富的展现功能，但每项指标采用什么展现形式，各种结果如何组合展现、如何存储，如何展现才能既体现数据的内涵、增加数据丰富程度又美观大方，都需要在指标模型设计时进行人性化、实用化的界面设计，以取得最好的效果，同时界面设计将直接指导BI工具技术人员的开发工作。BI的核心价值在于满足企业不同层级人员对数据查询、分析和探索的需求，从而为管理和业务提供数据依据和决策支撑。企业数智化转型要立足于企业本身要解决的问题，让企业由经验驱动决策向数据驱动决策转变，BI是实现智慧决策的第一步，推动组织内部的管理决策模式由“粗放式”向“精细化”转变，这个过程中，BI将企业内部的数据分析方法、成功经验进行总结形成知识库，通过知识共享沉淀的方式优化业务流程，提高企业业务发展效率，提升整体的组织能力。处于数智时代下的HR部门需要积极投入到这场转型浪潮之中，尽快从事务管理升级至数据管理，为管理者提供更有价值的战略决策支持，HR-BI 就是将驾驭数据的工具放在HR手中，帮助企业在未来到来之前看到未来。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2023/12/01

你知道如何开展组织与人才的全面盘点吗？

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。W公司是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议（1）建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于XXX的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的XXX生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议（2）XXX战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对XXX业务战略进行滚动思考，思考XXXX增长路径与客户价值(XXX、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发XXX战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于XXX业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议（1）定位强中台，赋能XX提升经营能力：强化XX中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立XX经营管理标准化流程，把XX经营核心能力不断沉淀复用，提高XX运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量XX中心中台的价值。对XX运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化XX绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事部部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议（1）人才盘点常态化：定期开展事部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在XXX环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。CHO反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力。

2023/11/28

首期“数智化人才管理师”认证研修班圆满告捷！

从VUCA时代到BANI时代，全球各大经济体更聚焦于韧性、可持续与业务增长。组织发展与效能提升成为企业高管与HR团队关注的焦点。人力资源管理者如何夯实、提升组织发展与人才管理的价值本源，在原有机制与体系上打造数智化属性的“道、法、术、器”，成为数智时代企业人力资源部门的首要战略目标。首期数智化人才管理师认证研修班上海，2023年11月24-25日2023年11月24-25日，由益才主办的首期数智化人才管理师，在上海龙之梦酒店圆满落幕。来自广东，云南，江西，陕西，吉林等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景横跨制造、医疗、电网、航天航空、动漫、半导体、家电、汽车等多个行业领域。为期2天的学习旅程中，三位讲师——益才创始人李曙光，益才高级顾问谌志亮、益才高级顾问薛晓峰，进行了系统讲授、共创研讨、应用答疑，从理论到实操，为在场学员深度剖析了通过数智化人才管理提升组织与人才效能的方法论！左右滑动“数智化人才管理师认证课程”旨在探索数智时代下组织与人才发展的方法论和实现路径，助力HR专业人士将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型交互配合。其核心价值在于盘活组织与人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，建立基于数据管控的人才管理体系，明确基于数据分析的应用场景等具体落地工作，以达成提升组织与人才效能的目标。同时也为新时代背景下HR从业人员，企业管理人员，组织管理者的职业发展转型提供借鉴。“课程6大模块”“1-2-3-4”知识图谱教学设计内容、方式、工具《学员手册》是本次课程的必备学习材料，包含课程需要理解和掌握的核心内容；《教学案例》作为教学辅助材料，贯穿各章节的学习任务和知识应用；各章节的内容延展及扩充知识补充借助PPT材料、《数智化人才管理》书籍、知识图谱等其它教学辅助材料。学员手册包含：行动计划、核心模型、章节思考、笔记、章节回顾。教学案例高度还原了一个企业情境案例，填充上包括：战略背景、敬业度满意度调研数据、能力测评数据、盘点宫格等具体的组织与人才管理数据，设计了6大部门以及16个鲜活的职场角色，结合知识点进行各模块教学任务的研讨和实操，帮助学员理解和消化所学知识。《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》书籍《数智化人才管理》一书，由益才团队出品，从理念和实践两大篇章详细拆解数智化人才管理的知识点和落地工具。不难想象，学员两天的课程参与全程无断点，纷纷连呼烧脑，知识点密集，干货过多，提议最多的反馈就是：增加课程时长。成人的学习一定基于经验的，除了个体的已有经验外，基于学习伙伴的经验，正是群体学习的独特优势，各模块的小组研讨环节精彩纷呈，来自不同背景的智慧研讨，连连碰撞出火花，各小组学习任务的完成质量非常高，为大家集体的智慧产出点赞！，时长02:29授课花絮知识点、学员反馈【DAY-1，11月24日】此次的课程主持由益才高级项目经理王佳一担任，全程贯穿两天的学习互动和学习运营环节。在王老师趣味的互动开场后，两天的认证课程正式拉开帷幕。李曙光老师借由自己对于“数智化人才管理”这个一主题3年前后的认知比对，引发了大家踊跃表达各自组织对于数智化人才管理的不同需求和期待。益才认为：数智化人才管理并非是对过往线下人才管理工作的替代，而是数智化视角的升级，帮助企业持续搜集关于人才的综合数据，从广度和深度上整体提升人才的数据关联性，解决数智化程度不高的问题，逐步实现“组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升，即“智效合一”。具体而言：个人视角的“数字孪生”、组织视角的“智慧才报”，“HR-AI”，“看见-洞见-预见”，“优质-提效-增肥”等等新颖的概念不断启发学员们的思路，集体大呼过瘾。人才画像模块，大家从不同的行业视角提出了对于人才画像的应用场景，以及“能力、绩效、关键项目等”通用考核维度，该模块大家较普遍的挑战在于：1、如何科学、敏捷、精准的构建模型，让人才画像得到用人部门的认可和信任？2、如何和用人部门达成共识？让后续的人才画像更好的应用？李老师现场分享了“大数据建模、敏捷建模、TP系统建模”3大建模方法论，实践出真知，该环节各小组共创了教学案例中的中高层画像建模任务。建模是学员反馈实用价值最大的知识点，敏捷建模的方法论可以回去立马落地使用。敏捷高效的建模方法论已是当下组织的刚需。组织诊断模块，谌志亮老师解读了BANI时代下组织与员工关系的转变，“诊断是优化的起点”，益才提出“4I螺旋”的方法论，从“聆听-觉察-行动-改善”的闭环，螺旋式优化组织与人才的关系，实现双方发展。借由4个步骤内组织调研数据的流转跑通，一方面提供战略层面的痛点问题诊断；一方面基于组织问题的验证假设，推动行动计划，实现复盘评估。针对当下组织诊断与发展类项目中的关键环节：定义问题、设计诊断模型、数据分析等进行了详尽的技术拆解，并通过“幸福指数升级”的真实项目案例，帮助大家梳理从建模到落地改善的实施全流程。学员反馈该模块从概念到方法论到案例拆解，一整套的讲解让自己对其他主题的组织诊断类项目有了参照路径和具体实施思路，借鉴价值较大，尤其是对敬业度满意度模型有了更深入的理解；同时也提及到组织诊断数据真实性问题的处理，大家各抒己见，交流经验。【DAY-2，11月25日】相较于第一天新颖的驾驶舱概念，系统的组织诊断体系，第二天的授课模块更强调落地性，盘点与发展模块本身就是人才管理链条的应用端。有了第一天的知识铺垫，第二天的课程则贯通了数智化人才管理的逻辑，形成闭环。数智化的人才盘点与过往的盘点有什么差别，带来了什么应用价值？薛晓峰老师提出“流程智能+决策智能”的双向升级，并通过《数智化人才管理》书中家电龙头企业数智化盘点的项目案例，引导大家形成对于流程智能的清晰认识。“决策智能”是数智化人才管理从数据广度和分析深度两个维度突破的技术实现，打通了数据闭环和管理闭环，薛老师从“钻石决策模型”的工具进行了衍生，5个高复合数据的算法、加权设置让过往盘点数据分析的难题变得有趣好玩，大家现场围绕“人才地形图、人才密度、厚度、人才结构扫描”等关键人才指标，进行数据的创意复合和算法的应用结合。除以上2点价值呈现外，“全面盘点模型”为数智化人才盘点的搭建提供了方法论，基于个人视角盘点的7力花瓣模型、组织视角盘点的5维报告框架让后续的人才策略变得清晰明朗，大家现场体验互动了在拥有了流程智能和决策智能双向升级后的宫格校准和用人策略环节，让组织人才盘点工作整体实现“快、准、轻”。人才发展模块，“晃动桌面上的精制花瓶”的隐喻引发了大家对于当下培训发展工作定位的共鸣，新时代的组织学习需要借由数智化方式来驱动引擎，实现批量关键人才能力的复制。“数智成长引擎模型”，以人才库系统为载体，贯穿入库-发展-出库的逻辑，打通“测-学-评”的人才发展大数据，形成闭环。人才发展模块的数智化，并非单纯的线上加线下，也非单纯关注使用了什么样的数智化学习平台及功能，而是强调这一融合流程带来的产出及结果。现场通过IDP学习系统和GDP学习系统的演示，呈现学习系统设计3要素“流程 & 用户 & 数据”的融合逻辑。课程收尾环节，3条路径指明了企业进行数智化人才管理的落脚点。李老师提出了“整体着眼，分步实施，长期延展，敏捷迭代”的十六字落地方针，数智化一定是“组织诊断与发展、人才画像、全面盘点、学习发展、人才管理驾驶舱”各个模块的整体升级和完善，但切入点一定要结合各自企业的人才管理和人才数据这两项土壤基础。学员对此感同身受，纷纷分享自身企业的数智化落地路径：人才盘点我们部门的常规业务干部履职评价，年轻后备干部的人才盘点，以前的重点是将数据盘出来就结束了，日后会将人才盘点尝试和数智化结合起来，基于测训一体的理念突破过往线下盘点的方式，做更多的尝试和探索；这次盘点报告里对于人才全面的完整的报告结构，让人印象深刻，这样完整的履历结构能够打破我们组织内部过往“人治”的管理思维，推动整体数智化理念的升级；过往线下盘点的结果在后续应用环节还是卡住了，当盘点数据比较完善时，“数据中台”的路径具备参考性，既解放了HR的双手，又实现了更广泛的应用。学习发展近期正好有一个部门要做IDP，课程这个模块讲的比较清楚和详细，回去准备从这个小的切入点进行应用；结合到我们的组织情况，从人才发展作为发力点，开始试点，逐步影响到盘点和诊断模块。人才画像企业内部有了很多人才模型，但用人部门认可度不高，存在较多质疑，这两天敏捷建模部分的方法论可以直接应用，先从内部的HRBP和用人部门的赋能开始，统一用人标准的一致认知。人才数据我们企业有较多人才数据积累，但数据分散在各处，烟囱现象较严重，没能发挥数据的作用，回去后着手用人才管理驾驶舱的思路，将数据整合起来，实现可视化呈现，逐步实现高阶的深度分析和用人预测。打好数据这个基础，才能在数智化这条路上走的更远。管理驾驶舱过往的人才数据能否在组织层面有一个结构化的视觉的呈现？老板在数智化这件事上非常重要的维度就是驾驶舱看板的呈现，结构清晰且重点突出；更重要的是能够支撑决策，课程中基于人才厚度和密度的人才地形图，给人带来的直观冲击力非常强。课程即将收尾，借由两天各组学员共创的领导力模型、组织诊断数据、盘点校准结果、发展方案---大家学习过程中的智慧产出及关键数据，最终通过人才管理驾驶舱的系统样式展现出来，两天所学的各项知识点和方法论借助系统，鲜活的应用呈现在大家面前。作为给首期班学员的彩蛋，令大家眼前一亮。结语学员对于此次课程的关键反馈罗列如下：信息量非常大，知识点很密集，整体的知识结构非常系统。几乎都可以用的到，不仅是数智化的理念升级，同时也是对过往很多线下人才管理方式的完善补充。此次最有价值的突破是将过往已知的，这次学习的新知识点通过2天的课程串在一起，系统和结构化了。以前更多是点线的思考，这次从面上系统的提供了工具方法论，在后续工作中将以一个更高的视角来处理问题。IDP，GDP，人才管理舱等模块有很多可以和自身企业结合应用的地方。通过两天的课程做了一次系统的自查，后续会对我们的用人指标进行一个更为体系的梳理。至此，首期数智化人才管理师认证研修班圆满落幕，学员们纷纷表示获益匪浅，满载而归。两天全程被全国首批用户的学习热情感染，作为数智化领域的实践者，益才将持续精进，“数据驱动组织，科技赋能人才”，数智化人才管理的号角已经吹响，征程不止，奔腾不息，硝烟就此弥散~~~

2023/11/22

数智盘点：流程智能实践

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。

2023/11/22

如何确保360评价结果的客观一致性？

相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。但是，360评价一直被诟病的是——如何才能保证360评价结果的客观公平性？这是很多企业开展360评价时比较担心的问题。益才咨询顾问团队基于这一命题开展了360评价风格及校准模型的探索性研究，建立360评价风格智能监测模型，极大提升了360评价结果的客观、公平性。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的常见误区很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。（一）评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。（二）评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。（三）不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。（三）评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。（四）测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 确保360评价有效性的关键举措基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个关键举措。（一）全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。（二）甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。（三）调节手松手紧，鉴别失真评价，确保评价结果的客观一致性即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。常见的做法是这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。这种方式在人数较少的情况下尚可，但是面对海量360评估数据时却是一个巨大的挑战！如何高效甄别如打击报复、迎合高分、老好人等一系列的评估异常情况呢，益才咨询顾问团队基于多个大客户项目实践与统计学原理，探索研究了甄别异常数据的甄别模型并应用于360评估系统实践，获得客户高管的高度认可，极大保证了360评估结果的有效性、客观性。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，系统自动监测该评价人所评价的分数应被视为无能分或敷衍打分。（3）系统智能监测评价者调节手松手紧，确保评价结果客观一致性。即使在评价标准、评价宣贯、评价异常数据监测等方面的问题都解决了，由于不同企业的管理风格，不同的管理干部还是会存在手松手紧问题。即有的干部对下属期待和要求很高，打分整体是偏低的，有的干部对下属要求不高，对下属的打分整体可能是偏高的，从而导致整体评价结果有失公平公正。这个命题是企业360评估普遍存在的痛点问题？益才咨询顾问团队以某集团360评价的大数据开展探索性因子分析初步构建360评价手松手紧监测及校准模型，再通过验证性数据验证评估该模型的有效性。基于该校准模型智能监测手松手紧，测算调节系数，极大提升了360评价结果的客观一致性。（四）基于敏捷盘点系统，建立人才地图，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期九宫格落位、人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。有了以上的调节手松手紧、鉴别失真评价的关键举措，极大的提升了评价结果的客观一致性，人盘点结果更易于达成统一认知，极大的提升了人才管理效能。（五）掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

2023/11/22

管理新时尚：人才数据分析

谷歌的任何人力资源决策都不是来自哪个最佳实践，一定只会来自内部的数据分析。———谷歌前任首席人才官拉斯洛 ·博克在实际工作中，人力资源部似乎是企业中使用数据最少的部门，与财务部、市场部等相比，人力资源部更偏重于采用定性的语言来描述工作，不擅长运用数据来辅助决策。事实上，人力资源从业者长期以来积累了大量有价值的数据。"把人看作单一的数字"听起来有些可怕，但事实上，只有当HR部门可以量化自己的影响，并通过使用数据来影响业务决策时，才能成为真正的业务伙伴。过去20年，互联网极大改变了我们的生活，但对于组织的改变相对较小。大部分企业使用的还是十年前的软件，管理模式还是以前的沿袭，企业人力资源的变化、信息化的进展，人才管理技术和思想更新也相对缓慢，根本原因在于“改变的迫切性不够”。但随着数智化时代的来临，组织逐步从矩阵式变成网状结构，人才管理就变得无比关键；与互联网一起成长起来的新生代员工大量进入职场，对组织中人和人之间的关系提出了更新的要求，内外两股力量都在推动组织变革。尤其在智能技术突飞猛进的背景下，组织变革在未来3～5年将进入加速期，数智化会让我们的人才管理水准提升到一个新的层次。数据作为一个专有名词，在几年内衍生出了如大数据分析、敏捷数据分析、大数据应用、智能数据等一系列相关的新名词，大数据也被誉为“数智时代的石油 ” 。前段时间，互联网巨头字节跳动发布了一则招聘HR职位的消息，在社交媒体上引起了广泛的热议。热议的原因在于从字节的薪酬分位表中，人们惊讶地发现这一人力资源岗位的最高月薪居然高达11万元！这个数字远远超过了许多HR从业者的年薪水平。如此慷慨的薪资不但吸引了众多眼球，同时也不禁让业内人士对数据分析的价值和潜力进行深思。为何数据分析在人力资源领域如此重要？为何在市场竞争中对这类专业人才的需求如此之高？似乎一夜之间，企业被置于不谈数据就落伍了的浪潮中，因为无论是人工智能还是信息系统，所有这些技术的基础都离不开数据，越来越多的企业将数据分析的结果作为战略决策的指引，在有限的时间内从庞大的信息中找到优先需要重视的问题并研究对策。与组织人力资源和人员管理息息相关的人才数据亦是如此，在数智化转型的大背景下，人才数据的运营与应用也承接了企业数智化转型的重任，随之而来的人才数据分析也成为一种新兴管理模式，以往“文科生式”的工作描述，例如“我们公司员工的生产效率比较高，公司团队的氛围有待改进，最近很难招募医药研发人员，最近人员流失问题比较突出”, 会渐变成这样的画风：“我们公司的人效比行业平均水平高30%;公司的敬业度调查结果比去年下降5个百分点；目前平均医药研发人员的招募时间是3 个月；目前为止，员工的年化离职率为40%”。这种量化的思维和表述方式在组织环境下能够让我们更理性地看待问题，除此之外，这种管理模式和以往的管理方式存在以下特点：● 以事实为基础的主动分析。● 以数据为基础的决策制定。● 让人才管理变得更加严谨。● 将人才资源投入提升到更加重要的位置。● 为直觉式人才管理带来足够的客观依据。那么什么是人才数据分析?简单点说就是对数据进行分析的过程；具体点说，就是让数据经过提取、转换、加载、建模、绘制结论，最终为决策提供支持的过程。人才数据分析是通过对数据的分析以及深入研究，进而做出更好的决策。之所以更好，是因为这些决策的制定基于事实和数字，而不是依赖直觉。也正是基于事实，组织才能够验证在实现人员最佳管理方面的假设。人才数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的一个交集。它需要一套超越那些传统HR领域的技能，这意味着组织需要各种技能来实施相关数据分析。HR数据分析更倾向于人力资源管理，而人才数据分析是将数据科学及其原则应用到人才管理领域中。当然，仅对HR实践有充分理解是不够的，对数据进行分析也很有必要。这就需要在统计学和数据分析技能方面有一定的基础，通过联系数据、开展回归分析、采用结构化方程建模或使用其他方法来分析数据。数据分析的目的对企业而言，数据分析是要解决某些业务中遇到的问题，帮助决策者做出更优质的决策，根据企业对数据分析的要求，我们将数据分析分为三大类：分析现状、分析原因、预测未来。(1)分析现状。分析现状是企业数据分析最基础的目的，通过数据分析了解目前企业的人才结构、人才分布、能力分布、价值观、继任健康度等情况，还可以了解企业的生产经营情况，企业的营收利润、人效、钱效等。(2)分析原因。在了解了企业的现状之后，我们不知道是什么原因造成了目前的现状，不知道背后的影响因素是什么，这时就需要进行原因分析，找出背后真正的原因。(3)预测未来。数据分析的第三个目的就是预测未来，举个例子说，企业通过对继任图谱的分析，企业决策者就能清楚地看到每个岗位的继任情况，某个岗位出现空缺后是否能够快速地补充人员，如果不能，我们应该采取什么措施来应对，以确保每个岗位空缺后都有人员快速上任。数据分析的基本类型根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分：描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。(1)描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。(2)诊断性分析。诊断性分析是在描述性分析的基础之上，进一步对数据进行分析处理。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。(3)预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。(4)处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么” “为什么会发生” “可能会发生什么”的分析，通过算法手段让决策最优化，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。基于数据分析这一管理时尚背后的冷静思考：HR部门通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能化的人才管理决策，获取、发展以及留存所需的人才，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑。我们不禁提出以下问题：● 人才数据分析会不会像“ 一分钟管理” “企业再造”等很多引人注目的新观点一样没法持续下去?● 这种形式是否有沦为消退的管理潮流的风险?●有哪些陷阱会导致它成为一阵风?本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2023/11/14

鑫希望|秋风扫不走学习的热情

秋风瑟瑟、秋雨绵绵，虽然天气转凉，但是2023鑫希望又迎来了新的模块的课程，学员们本着对知识的渴望，从全国各地奔赴协大，参加《组织行为学》模块课程，本次课程包括《问题分析解决》、《高效能人士的七个习惯》、《组织行为学》以及《团队协作工作坊》。刘建平老师为学员带来了《问题分析与解决》课程，课程聚焦制造业，通过大量的案例分析、小组研讨，通过实际场景，带领大家理解课程。蔡芳老师为大家带来了DDI经典版权课程《高效能人士的七个习惯》，课堂上充分调动学员积极性，采取分组讨论，案例教学等方式，使同学们深入浅出的了解新知识。在组织行为学的课程中，彭老师从OB的基本逻辑、洞察个体差异、个体动机与组织激励、团队动力与领导行为几个方面，通过讲授、案例教学、小组讨论等方式，使同学们深入到教学内容中，不仅学习到了理论知识，丰富的案例也让同学们更好的理解课程内容。薛晓峰老师带领大家开展了《团队协作工作坊》，同学们跟随老师的规则，通过七巧板的游戏，锻炼了彼此间团队协作的能力，认识到良好的团队协作对于组织效率的影响，同时也意识到自己的不足之处，并在今后有了改进的方向。经过三天干货满满的学习，同学们收获很多，也表示所学的东西和平日的工作关联很大，通过理论的学习，并和工作中实践相联系，受益良多。希望同学们在工作中能够真正的把所学知识落地，做到学以致用。

2023/11/14

战略性人才盘点怎么做？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。

2023/11/14

盘活组织与人才资产-以W集团为例

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。W公司是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议（1）建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于XXX的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的XXX生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议（2）XXX战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对XXX业务战略进行滚动思考，思考XXXX增长路径与客户价值(XXX、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发XXX战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于XXX业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议（1）定位强中台，赋能XX提升经营能力：强化XX中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立XX经营管理标准化流程，把XX经营核心能力不断沉淀复用，提高XX运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量XX中心中台的价值。对XX运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化XX绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事部部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议（1）人才盘点常态化：定期开展事部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在XXX环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。集团人力资源总监反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，整体上效果不错。接下来我们会进一步邀请益才对集团总部的管理干部进行盘点，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力。

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