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因为专注，所以专业

2024/05/17

从战略解码到人才盘点怎么做？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。

2024/05/15

流程智能：L集团数智化人才盘点

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。

2024/05/14

绩效管理的变革新趋势

随着数字化和智能化浪潮的进一步扩展，人类的愿景和能力正在经历着变革，人才与组织之间的互动也在持续发生着深刻变化，组织中的绩效管理同样在经历着转型。从最初的绩效考核开始，经历了绩效管理、战略绩效管理、战略绩效运营，数智化绩效治理等多个阶段的变化。在这一过程中，学院派的理论研究者和组织中的实践者都在不断观察和总结绩效管理的发展趋势。益才总结提炼如下，帮助各位企业管理者更好地理解现在和未来，亦能更好实现绩效管理的价值。01 更加紧密结合战略和业务，更加差异化、精准化、场景化过去，尽管绩效管理强调与战略目标和经营计划保持一致，实际操作中却往往出现了目标与执行之间的脱节。导致绩效管理陷入了一种仅为了考核而考核的模式，忽视与战略与业务目标的关联。然而，在现在的市场环境与经营条件下，企业的绩效管理更加转向于关注“有效性”，或者称作“现实主义”。一切围绕解决自身的生存和发展问题，如果没有实用和增量价值，很快就会被弃用。对于大型企业，以华为为例，其BLM-BEM-PBC战略绩效运营体系从战略规划的关键成功要素出发，进行战略解码。并将解码后的关键指标和任务转化为绩效合约，确保绩效指标始终与战略、业务紧密结合，发挥了绩效指标作为业务“指挥棒”的作用。对于规模较小的企业，更加追求精准而有效的绩效指标和合适的考核周期。如果5个关键指标已经足够，就没有必要扩展到更多；如果季度考核已经足够，就不会无端地缩短周期以适应更频繁的考核需求。此外，未来的绩效管理，结合组织自身独有的业务场景会越来越清晰。统一的一套模板做生搬硬套会愈加不适用，从指标制定、过程管理、考核方式、结果应用到反馈赋能的全过程，会逐步结合本企业和本行业的数据，更加具有差异化和独特性。结合数字化的工具，绩效管理会更加打上自己企业的标签，更加强调精准赋能、融入战略和业务的价值。02 更加关注投入和过程，关注目标的实现过去在谈论绩效时，通常首先关注的是结果达成。然而现在许多企业开始将目光从结果转向实现结果的投入和过程，即更加注重日常运营和管理。过程到位了，结果大多数时候自然是水到渠成的。过去的绩效管理，更加关注的是考核，关注的是各种指标，诸如财务、客户等指标等结果性指标。这些基本都是事后评价，并且即便有配套的奖惩制度，企业目标也往往难以实现。现在的绩效管理，会更加关注绩效运营。与企业的业务场景和管理过程相结合，关注于达成结果的关键控制节点；这些关键控制节点和环节，在日常任务中如何体现；需要投入哪些信息、资源才能确保日常任务的完成等等。将高绩效导向、精益管理、项目管理等理念贯穿在过程中，利用绩效运营实现绩效目标。诸如谷歌推出的GRAD考核（Googler Reviews and Development），华为和阿里巴巴强调的价值观评价，都是从关注结果到关注投入与过程的体现。同时，在组织关注绩效过程的同时，管理者和HR的任务也逐渐转变为关注赋能和服务员工，帮助员工实现目标。比如，在年度目标、季度目标、月度目标定好后，绩效赋能才刚刚开始。通过沟通会、反馈会、评价会、复盘会、经营会等形式，通过各类过程管理，关注同一个目标，即在过程中，把“绩效黑箱”变成“绩效白盒”，用目标牵引，提升人才队伍的活力和能力。03 从HR的绩效管理到全组织的高绩效达成过去的理念中，绩效管理是人力资源部门的事情。从计划制定、过程管理、绩效评价、反馈提升，HR是主导者和关键参与者，其他业务部门投入不足。实际上，绩效管理必须要超越人力资源管理的视角，关注全体管理者的绩效赋能和全员的高绩效运营与提升。国家电网公司早已提出并实施了“绩效经理人”的概念，让各级管理者承担起绩效赋能和绩效管理的双重职责。然而，这仍然不够。人力资源部仍然是绩效管理的首要责任人，各级绩效经理人则是绩效管理和赋能的首要责任人，而全体员工自己则是绩效运营和提升的首要责任人。只有将绩效管理从人力资源部扩展到全员，将组织战略一路打通到个人绩效，才能真正实现高绩效组织的构建。04 从目标管理到对标管理过去在结果评价时，一般以目标的实现程度来评判优良中差。在制定目标值的过程中，拍脑袋、讨价还价的情况屡有发生，为了一个好看的结果而进行目标制定。此外，不同的业务模式、功能定位、战略价值、经营质量、管理规模等都会影响组织绩效目标的实现程度。盲目以绝对值衡量价值高低，是很片面的视角。现在越来越多的企业在设计目标时，除了关注目标管理，也更加关注对标管理。与预算目标比较、与历史同期比较、与兄弟单位比较、与竞争对手比较、与行业标杆比较，比较绝对值、贡献度、经营质量和效率。不是纯粹为了比达到了多少数值，而是在任何一个对比维度里，找到差距，发现问题，分析问题，持续改进，持续提升。从过去的结果好就是绩效表现好，到高质量、持续发展进步，才是衡量优秀绩效表现的标准。05 从关注负向激励到关注正向激励过去，通用电气（GE）的活力曲线，即721的强制分布、末位淘汰被广泛认可。这样的方式有助于激发人才队伍，但本质上仍属于控制型思维，属于一种典型的负向激励方式。现在，不确定性、模糊性增加，Z世代员工的加入，环境越加不可控，人才价值诉求也日益多元。强制分布这样的负向激励的负面效果愈加凸显，不利于激活人才、释放人才潜能。此外，随着人才的自我觉醒，管理边界模糊，组织的管理机制越来越追求契约共识和规则治理，负向激励措施将逐渐被淘汰出绩效管理舞台。未来将是正向激励的绩效时代，强制分布将优化为“半强制分布”。在数智化绩效治理状态下，任务明确，规则清晰，多劳即多得，不劳则无得（而不是少得）。能力匹配、价值观趋同的人才选拔会愈加重要。减少考核，增加赋能；减少评价，增加激活；提供机制、平台和机会，促动人力资本和组织资本价值的提升将会成为主流。06 愈加紧密结合数字化工具和手段在当前强调数智化的时代背景下，HR管理正逐步从依赖HR系统向构建HR-BI体系过渡。并有望进一步发展为HR-AI，即实现从数据分析到数据判断，从数据展示到趋势预测的跃迁。未来的绩效管理会更加自动化，从目标计划、过程沟通反馈、绩效考核到结果应用的全过程会更为数字化，提升整体绩效运营的精准性和高效率。贴合组织的具体应用场景，做到指标自动选取和匹配，指标数据校准，配套“绩效数据罗盘”，实现对标管理，“用数赋能”。同时，配合整体人力资源管理的数字化全流程，将员工全生命的周期的数据管理，从招聘甄选、入职管理、日常管理、薪酬福利、人才管理、学习发展等紧密融合。07 从单模块用劲到应用端协同治理过去的绩效管理，更多的时候主要关注在个人考核、721强分和末位淘汰。现在的绩效管理从单一视角深化为全周期发力：做绩效考核变成了做计划、做沟通、做考核、做赋能、做提升的全生命周期管理。考核主体从只关注个人考核，到员工考核、干部考核、组织考核三位一体，深度互联。在绩效结果应用上，更加关注于组织绩效同组织战略定位、效能管理、干部管理、资源预算、工资总额等模块综合匹配和配套应用。结合数字化手段，终将走向“数智化绩效治理”阶段。随着时代的演进，管理的理念和实践也在不断地转变。虽然某些管理工具会因时代的发展而变得不再适用，但强调更高、更快、更强的理念，不仅适用于个人竞技方面，也适用于组织发展方面。所以，高绩效导向的核心理念是不会过时的。同时也必须始终保持前瞻性和创新性，这样才会持续推动社会和组织的进步。

2024/05/10

如何精准的给岗位称重？

通俗来讲岗位价值评估就是岗位称重。所谓岗位价值评估是评估企业中所有岗位价值相对大小的方法，岗位价值评估实现了将企业所有岗位采用同一个标准进行评价，实现了对不同部门、不同层级、不同岗位的价值进行统一评价与衡量，并根据评价结果区分岗位相对价值高低。它是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。01岗位价值评估有什么用（一）岗位价值评估是人力资源三大评价体系之一岗位价值评估是人力资源管理的三大评价体系之一（另外两大评价体系分别为能力评价体系、绩效评价体系），是人力资源管理系统的基础之一。岗位价值评估是站在组织的层面，站在岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断的过程。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量组织中所有岗位的价值大小。岗位价值评估是把对岗位价值大小的感性认识通过合理、科学的评估手段评估出来，把很多管理者对岗位价值的模糊印象，变成基于共同认可的价值体系，且能够用数字反映岗位的价值大小。通过对岗位进行多个维度的评价，例如岗位所需知识、工作经验、对经营结果的影响、管理幅度等，用数学的方式进行评价计算，并最终确定其综合价值的大小。（二）岗位评估结果在人力资源其他体系中的应用岗位价值评估在人力资源管理中具有广泛的应用，并承担着“基石”的作用，无论是组织与岗位架构的搭建、职位等级体系、薪酬激励体系的设计都依据岗位价值评估的结果，其应用价值主要体现在如下几方面1.梳理清晰岗位等级一般岗位架构中，层级与层级之间的管理与汇报关系，并不能体现出清晰的岗位等级，经过岗位价值评估后，能够体现每个岗位价值高低，并根据岗位价值高低梳理岗位架构图2.通过岗位价值矩阵宏观了解岗位价值相对高低岗位价值评估能够通过数值的形式体现岗位的价值，根据评估得分划分等级并形成岗位价值矩阵，清晰的矩阵便于从组织宏观层面全方位了解所有岗位之间的价值高低关系3.为职位等级体系的设计提供参考企业划分职位等级的依据也是岗位价值评估结果，一般来说，2～3个薪酬等级可归纳为一个职位等级，职位等级体现的是企业内部的职务行政级别，是员工职业晋升与发展管理的基础，也可以作为企业制定福利标准的基础。4.设计与岗位价值级别相关联的薪资体系基于岗位价值付薪的薪酬体系设计，前提条件是明确各岗位对应的薪级，而岗位价值评估的结果就是薪级的直接体现，所以岗位价值评估结果能够作为科学合理的薪酬体系设计与优化的基础。现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情（3PM）。以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。02岗位价值评估原则1.对事不对人。只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。2.岗位的相对价值。衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。3.评估因素保持一致性。所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。4.独立评判。要求参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观且独立地对各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评估工作的客观公正。5.结果相对保密。由于岗位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评估的工作程序及评估结果暂时保密，不予公开。03岗位价值评估的主要方法常用的岗位价值评估方法有四种，分别是岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。1.岗位排序法。是通过岗位间的比较而得，其优点是简单、容易操作。但也有主观性强的缺点，一般较适合小型企业。2.岗位分类法。是将岗位与特定的级别标准进行比较。其优点是灵活性高，但对岗位等级的划分和界定有一定难度。可用于大型组织。3.因素比较法。主要是对因素进行评估，优点在于可以较准确的确定相对价值。难点在于因素的选择较困难。可用于大型或小型企业。4.要素计点法。要素计点法又称为要素评分法、点数法或点值法，是一种量化的岗位评价方法。这种方法在企业中应用最广泛，其操作过程虽然复杂，但却是最精确的岗位评价方法之一。应用要素计点法时，需要事先根据企业的实际情况选择若干个关键的薪酬要素，将每一个薪酬要素分成若干等级，对每一个等级赋予分值，这个分值即“点数”。然后将被评价岗位与各项薪酬要素进行比较，确定被评价岗位在各项薪酬要素上的得分。最后将各个被评价岗位的得分进行比较，以此决定被评价岗位的薪酬水平，从而形成全部被评价岗位的相对价值体系。目前行业通用的岗位价值评估评分法主要有美世国际职位评估法、海氏三要素评估法。美世国际职位评估法，是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。海氏系统法，是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的。该方法认为所有岗位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任。该评估方法是目前国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。岗位价值评估工作需要建立规范的评估组织，并遵循科学的评估流程。评估组织往往由评估委员会、评估小组、第三方评估机构组成。岗位价值评估流程应包括：组建评估组织，制定评估计划，并对参与评估人员进行专业培训；借助已有的岗位体系及完善的岗位说明书，开展评估；统计评估结果，并进行个别岗位定位调整；绘制岗位价值曲线，并分级分档，形成分级分档表；最后结合薪酬调查数据，在科学的薪酬水平策略的前提下，确定薪酬水平定位，编制形成薪级薪档表，用于企业的薪酬管理。岗位价值评估是现代企业人力资源管理的重要工具，也是推进建筑行业企业规范化、标准化管理的重要变革之一，以岗位价值为基础，构建企业薪酬管理体系，对改善企业员工满意度、提升员工积极性具有至关重要的意义。

2024/05/10

打破僵局的HR-BI

近年来，伴随着企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI（Business Intelligence，商业智能）工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner 公司对1400名首席信息官（CIO）进行的调查，结果显示商务智能BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HRBI岗位员工（高分位年薪高达百万），相信很快HRBI的知识技能将成为HR从业者的标配技能。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于“rich data, poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面的掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡？人员结构是否健康？绩效&薪资分布是否合理？人力成本是否连年趋高？诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的「Information」，而不是一堆讲不出故事的「Data」。HR－BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，一般而言，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。数智化人才管理的基础就是要搭建一套数智化的BI平台，有了BI平台就有了数智化人才管理的载体，益才将其技术实现的过程通过“2个基础，3层框架，4步流程”展开。HR-BI的“2-3-4”策略2个基础数据基础、场景问题。3层框架数据底层、分析层、展示层。4步流程定义场景、数据建模、数据源、可视化呈现。2个基础企业满足什么基础条件才能够实现BI系统？首先，企业要有数据基础，没有数据基础是没办法做的，即使做了也是一个空壳子，只是好看没有实际的应用。其次，企业需要明确希望通过BI系统解决什么问题，企业可能需要HR部门通过系统提醒或看板展示：组织架构的变化有哪些，人才地图分布在哪里？如何排兵布阵？所需的关键人才在哪里？哪些员工最有潜力？哪些人才是组织中的承重墙？哪些是将/哪些是帅？等等。只有清楚我们需要解决什么问题才知道要分析哪些数据，哪些数据可以进行关联分析，如果如希望呈现人才的宫格落位就需要绩效数据和评价数据（能力评价或者潜力评价），如果需要分析人效和钱效，那就需要有人的营收、利润、投入与产出等。满足了这两个条件，就可以利用BI技术，实现人才数据的可视化，实现对人才与组织的“看见、洞见、预见”，看见问题，洞见本质、以及预见未来，真正意义上实现以人才驱动组织战略的发展。3层框架按照数据处理过程，BI系统的功能框架和主要技术可以从3层框架进行分类和解构。功能架构如图所示，可分为数据底层、数据分析层和数据展示层三个功能层级。其中数据底层负责管理数据，包括数据采集、数据ETL、数据仓库构建等；数据分析层主要利用查询 OLAP、数据挖掘、数据清理，以及数据可视化等分析方法抽取数据仓库中的数据进行分析；数据展示层用于将数据分析的结果用可视化图表进行展示并最终形成数据看板。参照BI系统的功能架构，BI的主要技术也分为支撑类、分析类和展示类三个层级，如图所示。4步流程建立一套高效、完备的HR－BI系统，其过程并不会一帆风顺，对上述概念清晰后，结合实践经验，我们建议从“定义决策场景、数据建模、界定数据源、可视化呈现”四步流程展开具体的搭建工作。1、定义决策场景企业每天甚至每时每刻都会产生数据，每条数据都有可能包含大量的信息，一条数据用到不同的地方，往往就会有不同的价值和意义。因此实现BI之前，企业首先要明确业务场景，有了业务场景才知道我们需要哪些数据， HR－BI正是BI在人才管理决策分析过程中有效应用的工具，建立HR-BI，就是建立起企业科学的人才管理评价体系，从根本上改变人才管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，通过对人才管理工作的量化分析，找到企业在人才管理上需要解决的问题，进而能够找到不断调整与优化的方向与策略，更好的支持业务发展，真正适应企业整体发展战略的需要。我们通过两个真实的企业案例帮助大家更好地了解BI的应用场景。案例一：某大型互联网公司想要对企业的人才结构进行分析，使用BI系统对企业的员工进行不同方面的分析，按层级、学历、年龄、绩效、能力等方面进行可视化呈现，通过不同的方式以及各个方面的交叉分析、动态呈现，帮助企业决策者实时掌握组织人才的现状。同时系统还会按照企业设置好的规则对不匹配的人才结构进行预警，让企业决策者能够第一时间发现问题，可以在第一时间做出反应，避免了因人才断档导致企业运营出现问题。案例二：某家电行业龙头企业，实现对员工360度的全方位数据分析，洞察员工是否符合目前岗位的要求，如果不满足具体是哪些方面，是能力方面、还是动力方面，BI系统都会给予全面呈现，当员工出现不足时，BI系统也会提供预警，并给出相应的解决方案。而当我们有了岗位空缺，或者某个具体的项目需要挑选员工时，管理员只需要输入关键词就能智能匹配员工，并可视化呈现不同员工之间的对比分析图。 2、数据建模任何一种BI工具都是依据用户事先定义好的分析模型来对数据进行灵活的加工，并按照用户的展现要求对分析结果进行丰富的展示。因而，设计一套符合企业管理需要的人才管理决策分析模型，是企业HR－BI系统建设成功的关键内核。否则，再强大的数据分析工具，没有分析的方法作支撑，也是徒劳。通过构建人才管理的分析模型，诸如：人力资源效能分析、组织管理分析、员工培训分析等，企业HR可以根据具体的人才管理场景，选取其中的模型，比如在人力润率、人均利润率、人均管理成本等指标，以及不同时间区间内的指标变动情况。在员工关系分析模块，还可以实时显示员工入职与离职数据、岗位分布等常规数据。人才管理决策分析模型可以有多种形式，比如，指标模型、指数模型、分析主题模型等，其中最常用的是指标模型。指标是一个数值，能够指出企业中某一领域绩效的优良程度，并为对何种绩效进行评估提供参考。指标的表现形式通常为百分比（例如人力资本投资回报率、员工流失率等）或者总量（例如人工成本总额、人均净利润等）。而所谓指标模型则是指企业根据自身经营与管理的需求出发，提炼出能够量化评价企业人才管理绩效的指标项，并将所有指标项的相关信息予以界定。一项完整的指标定义应该包括指标名称、具体内涵的定义、计算规则、绩效目标、起始点、数据来源、历史绩效及支持文件，同时这一指标必须具有可量化的特征。拥有一个或多个指标的可以是个体员工、团队、一线经理或者整个企业。在操作层面，关键难点在于人才管理指标的提取和指标基准的选取。指标基准值需要根据企业的实际经营管理现状进行调整，一般是一年审计一次给予调整。采取什么类型的标杆，取决于指标的具体内涵。一般通用类指标可以采取通用标准，而对于具有行业特征的指标，则建议采用行业标准；对于无法取得或者不适合采用外部标杆的指标，则根据企业内部基准来设置。3、界定数据源要搭建企业人才管理体系，需要对于企业目前的人才数据进行梳理，这些数据可能广泛来源于EHR系统、OA系统、财务系统，以及部分的行业数据。HR-BI平台通过对不同类型的数据库的梳理、整合，企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。指标的数据来源就显得尤其重要，否则再好的指标模型也无法通过系统展现出来。同时，我们还需要对数据的统计口径进行明确界定。由于不同的管理者往往对同样的指标有不同理解，导致统计口径有时候难以统一。这就要求通过深入访谈与分析，在企业内部形成一致的统计口径，对同样的指标进行统一的定义，保证数据的有效性，比如总人数，是指哪几类人员属性的员工，是统计期间的期初、期平、期末等等，都需要一一给予清晰界定，不可有半点含糊之处。数据源在技术实现上主要有“接入、清洗”两个关键环节。4、可视化呈现可视化呈现就是将数据转换成图或表等，以一种更直观的方式展现和呈现数据，将我们难以直观理解的数据通过图形化的手段进行有效表达，准确高效、简洁全面地进行信息传递，挖掘数据背后的价值。在最终的呈现上选择图表至关重要，图表的种类繁多，一旦选择了错误的图表，不仅不能准确表达出数据本身的含义，还可能导致做出错误的决策。常见的图表包括：折线图、柱状图、饼状图、雷达图、散点图、树形图、关系图、流程图、路径图、仪表盘等其他类型图表。在选择图表之前需要明确不同图表使用场景。譬如，折线图可以用于显示一组数据在一段时间内的变化，它的特点就是反映数据随时间变化的趋势，从而观察数据是否符合要求，如果不符合就需要做出进一步的处理。同时，折线图的数据不能只有一个数据，需要大数据量才能观察出数据趋势。其优势是不仅仅可以放一组数据，也可以多组数据放到一起进行比较，比如将人均营收和人均利润放在一起对比，就可以发现两者之间的相互影响，从图中就能看出人均营收高，进而影响人均利润也高。需要注意数据组数最好不要超过5组，数据组数越多，数据量就越大，图表显示相对也会比较乱。基于不同的数据选择适合的图表，然后对图表进行配色，最终形成企业看板。以数据图表的方式直观的显示数据的变动情况，支撑人力资源以及高层管理者更清晰地掌控公司内部人才管理的全貌。选择多维度、多样式的图表，才能从多角度支撑汇报结论，否则工作汇报就会空无一物。图文并茂的汇报展示，帮助受众快速接收有效信息。BI工具作为专业的分析工具，具备丰富的展现功能，但每项指标采用什么展现形式，各种结果如何组合展现、如何存储，如何展现才能既体现数据的内涵、增加数据丰富程度又美观大方，都需要在指标模型设计时进行人性化、实用化的界面设计，以取得最好的效果，同时界面设计将直接指导BI工具技术人员的开发工作。BI的核心价值在于满足企业不同层级人员对数据查询、分析和探索的需求，从而为管理和业务提供数据依据和决策支撑。企业数智化转型要立足于企业本身要解决的问题，让企业由经验驱动决策向数据驱动决策转变，BI是实现智慧决策的第一步，推动组织内部的管理决策模式由“粗放式”向“精细化”转变，这个过程中，BI将企业内部的数据分析方法、成功经验进行总结形成知识库，通过知识共享沉淀的方式优化业务流程，提高企业业务发展效率，提升整体的组织能力。处于数智时代下的HR部门需要积极投入到这场转型浪潮之中，尽快从事务管理升级至数据管理，为管理者提供更有价值的战略决策支持，HR-BI 就是将驾驭数据的工具放在HR手中，帮助企业在未来到来之前看到未来。

2024/05/10

绩效诊断经典工具：吉尔伯托行为工程模型

在企业的日常运营管理中，管理人员和人力资源部门常常面临各式各样的组织绩效问题。他们可能会依赖于直观的观察和个人的感受进行分析与决策。然而，这种方法可能缺乏系统性和全面性。为了更深入地理解和解决这些问题，今天介绍一个被广泛认可的分析工具——吉尔伯托行为工程模型。这个模型提供了一个全面且结构化的框架，帮助我们从多个角度审视和思考绩效问题，从而更有效地识别问题的根源，并制定出针对性的改进措施。01 关于吉尔伯托模型吉尔伯托行为工程模型，通常把绩效问题原因分为两大类：第一类属于环境类，包括信息、资源和激励；第二类属于个体类，包括知识技能、能力和动机。一、环境类绩效问题：1、信息相关的内容：（1）对工作的确切和清晰的期望和标准（2）参照工作的明确、及时的绩效反馈（3）能获取所需数据、信息的畅通渠道2、资源相关的内容：（1）工具、系统、流程（2）充足的时间（3）专家或专家体系（4）充足的、安全的附属设施3、激励相关的内容：（1）分现金或非现金类、有形或无形的奖励、认可、晋升以及处罚（2）不止针对某一个人，而是针对工作环境下的所有人二、个体类绩效问题：1、知识\技能相关的内容：通过更多、更好的培训、发展机会、任务指派、参与研讨和会议，获取知识和技能2、能力相关的内容：包括个人特点，性格特质，倾向性，心理和情绪局限3、动机相关的内容：（1）对工作和工作某个方面的价值认知（2）把工作做好的态度、信心、意愿当组织发生绩效问题时，通常原因都可以从这两大类、6个维度去分析。国外曾经有研究发现，当组织发生绩效不佳时，大家通常都容易从员工个体去找原因，但组织实践表明，75%的绩效问题都是因为环境类的原因，只有 25%属于个体的原因。很多人通常的思维，一般发现员工绩效不好时，就会觉得是这个人的能力有问题，要么把这个人换掉，换一个更强的人，要么就把这个人送去培训。对于换人来说，如果没有给到这个人相应的信息、资源和激励，换了一个新的人也无法解决问题。对于培训来说，一般培训是解决的知识和技能问题，但这个人如果其他方面发生问题，培训是无法解决的。所以，基于吉尔伯托模型，遇到绩效问题，优先去思考是否给到这个员工足够的信息、资源和激励。比如是否讲清楚工作的标准和期望，是否及时提供工作上的支持，工作做好做坏有无明确的奖励和惩罚。之后，再来分析个体方面的因素。02 用GAP思维框架分析组织中的绩效问题不论的组织内部人员，还是外部顾问，当遇到需要去分析绩效问题的时候，可以结合吉尔伯托的模型以及GAP的思维框架，分析这个组织或部门的绩效是哪里出了问题，可以采取什么样的更有针对性的措施去应对。G-Goal，指目标是什么，理想的状况是什么。A-analyze，对当前现状进行分析。P-Probe，从吉尔伯特模型的六个角度去分析理想和现状的差距，中间的问题出在哪里。在Goal的维度，先确认业务需求是什么。比如这个组织或部门的业务目标和KPI到底是什么？同时，对员工群体也要探究，要达到理想的要求，员工需要是什么样的，要表现出一些什么样的行为？优秀的员工长什么样，和平均的员工或者说比较差的一些员工相比到底有哪些不一样的地方？在Analyze的维度，要明确业务现状怎么样。当前的业绩结果如何，现状和目标差距到底有多大？结合到员工的绩效表现，现在的员工到底是怎么表现的？具体是表现在什么样的行为上，哪些行为好，哪些行为不好？在Probe的维度，要去探究为什么会造成中间的差距。这时就可以围绕着吉尔伯托模型的两大类、6个维度去询问以下相关问题进行判断：1、信息：是否了解对工作的期望、信息是否通畅?2、资源：是否有相应的工具、系统、流程支持?3、激励：是否有相应配套的物质或非物质激励？4、技能：是否掌握了相应的知识和技能?5、能力：个人的性格、特质、情绪等特点怎么样？6、动机：对工作的认同感和个人的自驱力如何？当把这六个因素都进行明确分析，基本上可以分析出主要的绩效问题出在哪里。03 案例：某大型制造企业的绩效问题分析在Goal方面：这家企业是新能源设备的制造公司，在当前业务上面对较大的亏损情况，希望可以在较快时间内扭亏为盈，实现三年后上市的目标；对员工的期望是能随时敏捷应对企业面临的内外部市场问题，不断创新迭代。在Analyze方面：外部市场不好，国家补贴在减少，盈利压力加大，需要尽快扭亏为盈。产品问题和客户抱怨较多，面对问题，各个部门间如质量、设计、生产等会相互推诿；在员工层面就比较缺乏责任心，一些老员工跟不上公司变化，关键岗位人才断层较大，当前的薪资水平和地理位置很难吸引到最好的人才，士气较低。在Probe方面：对于环境来说，在信息上，很多员工对公司的整体情况和目标都不完全清楚，信息都是本部门领导一对一沟通，部门和部门间信息却没拉通，不清楚做这事对其他部门的影响怎样。在激励上较随意，做好做坏一个样；对于个体来说，学历较高的人多，但团队协同和项目管理能力不足，单兵作战多，出了问题就互相指责。在动机上也比较懒散，反正做好做坏一个样。基于从吉尔伯特模型和GAP思维框架的分析，可以采取如下一些解决方案来改进组织当前面对的绩效问题。在组织上：首先要重新建立一套绩效考核机制。设置绩效工资，让每个人的工资与绩效结果相挂钩，做得不好的人还会被淘汰，激发员工的活力。其次，要把目标通晒，从管理层开始，各自梳理自己的KPI，把公司目标和各自目标分解和对齐。此外，各个部门KPI出来后，要和各个部门尤其是合作的部门互相沟通确认，评估各自目标是否合理，是否需要修改。在员工上：通过人才盘点识别出关键岗位的关键人员，进行培养和发展。并且通过这些关键岗位的员工和中层干部，以身作则去影响员工，建立起弘扬奋斗者和高绩效的组织文化。随着绩效考核和绩效工资的兑现，并且通过逐步的人才发展策略，循序渐进，逐步达成短期和中长期的目标。经过上述深入的诊断分析和解决方案思考，我们得以利用吉尔伯托行为工程模型和GAP思维框架，全面审视并掌控组织绩效的各个方面。这种方法不仅能够从宏观上把握组织面临的挑战，还能够细致地分解问题，直至找到每个环节的具体症结。通过这种结构化的分析方法，我们能够结合专业知识和实际情况，制定出既具有针对性又高效的解决策略。这不仅有助于及时发现当前的绩效问题，更有助于为组织的持续发展和未来成功奠定坚实基础。

2024/04/26

员工满意度驱动员工敬业度，员工敬业度预测组织绩效

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。 01 敬业度满意度的关系员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。 02 敬业度与组织绩效的关系员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2024/04/17

管理新时尚：人才数据分析

谷歌的任何人力资源决策都不是来自哪个最佳实践，一定只会来自内部的数据分析。———谷歌前任首席人才官拉斯洛 ·博克在实际工作中，人力资源部似乎是企业中使用数据最少的部门，与财务部、市场部等相比，人力资源部更偏重于采用定性的语言来描述工作，不擅长运用数据来辅助决策。事实上，人力资源从业者长期以来积累了大量有价值的数据。"把人看作单一的数字"听起来有些可怕，但事实上，只有当HR部门可以量化自己的影响，并通过使用数据来影响业务决策时，才能成为真正的业务伙伴。过去20年，互联网极大改变了我们的生活，但对于组织的改变相对较小。大部分企业使用的还是十年前的软件，管理模式还是以前的沿袭，企业人力资源的变化、信息化的进展，人才管理技术和思想更新也相对缓慢，根本原因在于“改变的迫切性不够”。但随着数智化时代的来临，组织逐步从矩阵式变成网状结构，人才管理就变得无比关键；与互联网一起成长起来的新生代员工大量进入职场，对组织中人和人之间的关系提出了更新的要求，内外两股力量都在推动组织变革。尤其在智能技术突飞猛进的背景下，组织变革在未来3～5年将进入加速期，数智化会让我们的人才管理水准提升到一个新的层次。数据作为一个专有名词，在几年内衍生出了如大数据分析、敏捷数据分析、大数据应用、智能数据等一系列相关的新名词，大数据也被誉为“数智时代的石油 ” 。前段时间，互联网巨头字节跳动发布了一则招聘HR职位的消息，在社交媒体上引起了广泛的热议。热议的原因在于从字节的薪酬分位表中，人们惊讶地发现这一人力资源岗位的最高月薪居然高达11万元！这个数字远远超过了许多HR从业者的年薪水平。如此慷慨的薪资不但吸引了众多眼球，同时也不禁让业内人士对数据分析的价值和潜力进行深思。为何数据分析在人力资源领域如此重要？为何在市场竞争中对这类专业人才的需求如此之高？似乎一夜之间，企业被置于不谈数据就落伍了的浪潮中，因为无论是人工智能还是信息系统，所有这些技术的基础都离不开数据，越来越多的企业将数据分析的结果作为战略决策的指引，在有限的时间内从庞大的信息中找到优先需要重视的问题并研究对策。与组织人力资源和人员管理息息相关的人才数据亦是如此，在数智化转型的大背景下，人才数据的运营与应用也承接了企业数智化转型的重任，随之而来的人才数据分析也成为一种新兴管理模式，以往“文科生式”的工作描述，例如“我们公司员工的生产效率比较高，公司团队的氛围有待改进，最近很难招募医药研发人员，最近人员流失问题比较突出”, 会渐变成这样的画风：“我们公司的人效比行业平均水平高30%;公司的敬业度调查结果比去年下降5个百分点；目前平均医药研发人员的招募时间是3 个月；目前为止，员工的年化离职率为40%”。这种量化的思维和表述方式在组织环境下能够让我们更理性地看待问题，除此之外，这种管理模式和以往的管理方式存在以下特点：● 以事实为基础的主动分析。● 以数据为基础的决策制定。● 让人才管理变得更加严谨。● 将人才资源投入提升到更加重要的位置。● 为直觉式人才管理带来足够的客观依据。那么什么是人才数据分析?简单点说就是对数据进行分析的过程；具体点说，就是让数据经过提取、转换、加载、建模、绘制结论，最终为决策提供支持的过程。人才数据分析是通过对数据的分析以及深入研究，进而做出更好的决策。之所以更好，是因为这些决策的制定基于事实和数字，而不是依赖直觉。也正是基于事实，组织才能够验证在实现人员最佳管理方面的假设。人才数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的一个交集。它需要一套超越那些传统HR领域的技能，这意味着组织需要各种技能来实施相关数据分析。HR数据分析更倾向于人力资源管理，而人才数据分析是将数据科学及其原则应用到人才管理领域中。当然，仅对HR实践有充分理解是不够的，对数据进行分析也很有必要。这就需要在统计学和数据分析技能方面有一定的基础，通过联系数据、开展回归分析、采用结构化方程建模或使用其他方法来分析数据。数据分析的目的对企业而言，数据分析是要解决某些业务中遇到的问题，帮助决策者做出更优质的决策，根据企业对数据分析的要求，我们将数据分析分为三大类：分析现状、分析原因、预测未来。(1)分析现状。分析现状是企业数据分析最基础的目的，通过数据分析了解目前企业的人才结构、人才分布、能力分布、价值观、继任健康度等情况，还可以了解企业的生产经营情况，企业的营收利润、人效、钱效等。(2)分析原因。在了解了企业的现状之后，我们不知道是什么原因造成了目前的现状，不知道背后的影响因素是什么，这时就需要进行原因分析，找出背后真正的原因。(3)预测未来。数据分析的第三个目的就是预测未来，举个例子说，企业通过对继任图谱的分析，企业决策者就能清楚地看到每个岗位的继任情况，某个岗位出现空缺后是否能够快速地补充人员，如果不能，我们应该采取什么措施来应对，以确保每个岗位空缺后都有人员快速上任。数据分析的基本类型根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分：描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。(1)描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。(2)诊断性分析。诊断性分析是在描述性分析的基础之上，进一步对数据进行分析处理。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。(3)预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。(4)处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么” “为什么会发生” “可能会发生什么”的分析，通过算法手段让决策最优化，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。基于数据分析这一管理时尚背后的冷静思考：HR部门通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能化的人才管理决策，获取、发展以及留存所需的人才，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑。我们不禁提出以下问题：● 人才数据分析会不会像“ 一分钟管理” “企业再造”等很多引人注目的新观点一样没法持续下去?● 这种形式是否有沦为消退的管理潮流的风险?●有哪些陷阱会导致它成为一阵风?

2024/04/15

鑫希望|激发价值思维，引领创新变革

2024年4月11-13日，协鑫大学2023级鑫希望二班开展了第五模块课程《财务与市场》的系列课程学习。在本次模块的学习中，一班的部分学员也一起参加，总共近60人。本次系列课程包括了内部老师带来的管理执行力提升课程，也包括了外部老师讲授的创新思维和财务价值思维课程。整体内容丰富，实用性强，讲师背景也十分资深，不仅为学员们带来了精彩的学习体验，也为整个鑫希望项目的课堂培训部分，画上了圆满的句点。01 提升管理执行力课程第一天，继续由集团的张舸老师带来《提升管理执行力》。张老师结合自己在协鑫集团的丰富管理经验，对学员们强调了不论员工身处于公司中哪个领导层，执行策略都是一项极富挑战的任务。为了克服这项挑战，不论是为了自己或者团队，每个人都需要充分了解三大要素：聚焦、衡量、责任分工的重要性和应用方法。如果可以高度有效并灵活运用这三大要素，不论是管理者或他带领的团队，都将能持续有效地执行优先任务。张老师先对每个学员及团队情况做了摸底，然后结合执行策略的三大要素，针对大家提到的在自己和带领团队执行工作中的问题，进行了重点讲解。上午讲解如何进行工作任务聚焦，下午讲解如何带领团队衡量进度与成果，并且梳理团队成员的任务和责任分工。过程中不仅应用“工作提示卡“让学员进行练习，也让每个组充分讨论和分享。让大家沉浸其中，充分掌握强化执行力的具体步骤和方法。结束后，益才咨询的薛晓峰老师带来了以三方谈判形式为核心的《有效沟通工作坊》。由于本次学员偏多，薛老师将学员分为甲乙二组，每组9个小团队，分别进行谈判演练。整个过程高效而紧凑，学员们十分积极主动，并充分把之前课程如沙漠掘金、向上管理、项目管理里提到的沟通方法和工具应用到谈判中。除了一个团队外，都取得了较好的谈判结果，也进一步巩固了大家在本次鑫希望班里学到的沟通技巧。最后，薛老师也对整个鑫希望项目的三次工作坊（案例萃取工作坊、团队协作工作坊、有效沟通工作坊）做了整体回顾和总结，鼓励大家在接下来工作中持续练习不断精进，从管理新手成为管理专家。02 创新思维与问题解决第二天，由李培翔老师讲授《创新思维与问题解决》。李老师围绕创新的五个步骤“寻找契机设定目标、”目标锁定分析需求“、”需求聚焦激发创意“、”创意决策达成共识“、”共识落地制定计划“向学员进行讲解。每个步骤中，老师都会融入启发性的视频，让学员找出目前自己负责的重点项目，寻找突破点，进行举一反三。过程中寓教学于实战，学员按照老师教的创新流程，找到了一套合适的创新方案，并派代表上台介绍。与上次一班的课相比，这次不仅有业务方面的案例解析，还有人力资源、财务管理、跨部门协作等职能部门和综合管理相关的内容，更加丰富详实多元，有更强的集团性、跨部门性的应用，得到了学员们的充分认可。紧接着，益才咨询的寇老师，为学员们带来本次鑫希望项目答辩的辅导工作坊。辅导围绕前几天最新出台的考核标准以及每个答辩模块的内容要求，进行讲解和演练。本次二班的学员，基本都已提交案例，部分人已完成答辩PPT的初稿。老师请每组学员两两分组，彼此扮演学员和评委，相互分享和点评。基于上台分享的案例作业，并结合一班学员的优秀作业，对重点关注点、改进优化点进行了强调，让学员理解和掌握了很多实用的修改思路及方法，提升了大家通过答辩的信心。03 管理者财务思维下的价值管理最后一天，王子墨老师为学员们讲授《管理者财务思维下的价值管理》。王老师有上市公司财务总监的工作背景，引导大家从更宏观的角度理解管理者应该有的财务管理和经营管理思维。老师在上午重点讲解了四种思维：流动性、挤压性、资源型和资产型思维，下午对财务的三张表（利润表、资产负债表、现金流量表）从价值维度进行讲解和练习。如果单纯讲财务知识是非常乏味的，所以过程中王老师引用了大量实际案例，并通过深入浅出、幽默风趣的讲解，帮助大家更有效的理解。本次有很多来自经营管理、业务管理和财务部门的学员，对经营管理和财务报表有一定认知，大家都较好地跟上了老师节奏，深入理解了财务分析思维，掌握了价值分析的思路和技巧。这三天的课程，大家都全情参与，积极投入，纷纷反馈有很大的收获。同时，随着《财务与市场》课程的圆满结束，整个为期1年的鑫希望培养项目的课堂培训环节也顺利完成，将于5月中旬迎来最终的结业答辩。在和学员们的沟通中，大家都表示目前已经在实际工作中大量运用到了课程里的理论和工具，并希望能顺利完成案例的优化和最后的答辩毕业，实现真正的学有所得、学有所长、学有所成。我们相信，鑫希望学员们在这一整年培养训练中的成长和收获，将在他们未来的工作中持续发挥重要的作用，为组织的追求卓越做出更大的贡献。协鑫大学和益才咨询，将继续致力于为协鑫集团的同仁们提供高质量的人才发展支持，助力每一位员工实现个人价值，共同推动全集团走向更加辉煌的未来。

2024/04/12

从战略解码到人才盘点

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，战略解码为人才盘点提供了明确的目标导向，使得人才盘点更加具有针对性和实效性；而人才盘点则为战略解码提供了重要的人才支撑，确保战略目标的顺利实现。因此，企业在发展过程中应高度重视战略解码与人才盘点的工作，将其纳入企业管理的重要范畴，以推动企业的持续健康发展。

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