400-969-9259



在线咨询

电话咨询

微信咨询



TOP

因为专注，所以专业

2024/01/29

数字化人才的定义及能力要求

01数字化转型的背景下对相关人才的需求随着AI、云计算、大数据、5G等数字技术不断发展，数字经济逐渐释放强劲动能。在国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中，曾多次提及“数字化”。指出要打造数字经济新优势，推进数字产业化和产业数字化，同时也提出数字核心产业增加值占GDP比重将达10%。在此背景下，组织的数字化转型正成为不可逆的社会发展趋势。组织在身处数字化转型这一机遇的同时，也面临着前所未有的挑战。在数字化转型初期的组织很容易进入一个误区：重技术、轻人才。麦肯锡有数据表明，目前组织数字化转型失败率高达70%～80%，导致转型失败的核心因素之一正是数字化人才储备的缺乏。因此，做好数字化人才的识别、选拔、培养和留用，已成为一个组织数字化转型的核心问题，也是在数字化时代可持续发展的关键挑战。02 什么样的人才是数字化人才数字化人才这个概念是随着数字经济一起出现的，对它的定义也在不断优化和迭代。目前比较普遍的定义是，形成数字理念，有较高信息素养，掌握数字技术，能为数字社会、数字经济和数字生活的建设、发展做出贡献的人才。组织的数字化转型没有终点，是一个持续探索、变革和改进的过程。需要组织全员都具备数字化的思维，统一行动、长期工作，自下而上不断涌现创新场景，自上而下完成数字化转型，实现组织的可持续增长。所以，组织中不同层级的人员都需要具备数字化的能力。对数字化人才的划分，也可按岗位层级和职能分为数字化领军人才、数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才。03 数字化人才的分类和能力要求数字化领军人才，是组织数字化转型中的直接负责人和关键决策者。他们需要具备数字化的战略思维和顶层规划能力，决定组织数字化转型战略的方向和路径选择。典型岗位包括董事长、CEO、总裁、总经理、各事业部或各部门总经理等。数字化管理人才，是数字化转型中的核心骨干和项目管理者。他们依据组织的业务场景，通过新技术的应用，推动数字化转型和落地。相当于各数字化模块的项目经理，既要负责本模块的统筹管理和决策，又负责跨部门的协作沟通，共同推动全组织的数字化发展。典型岗位包括组织内部战略、产品、营销、技术、供应链、生产、财务、人力等的负责人。数字化应用人才，是在组织数字化转型中负责具体工具和方法落地执行的人才。他们在岗位上将数字技术和数字产品应用于工作中，促进业务提升，驱动业务变革。他们是数字化产品和技术的交付人员，也是数字化产品和技术的内部用户。典型岗位包括客户经理、产品经理、客服经理、商业分析师、增长负责人、生产经理、供应链主管、财务、人力资源管理等人员。数字化专业人才，是组织数字化转型中的技术支撑人才。他们聚焦于技术专业能力的打造，助力组织建立领先的数字化平台，支撑组织数字化转型的实现。他们是技术骨干，也是数字化转型的质量保证。典型岗位既包括业务架构师、软硬件工程师等通信、IT、软件等专业人才，也包括用户体验设计、大数据开发等技术人员。具体各类人才应具备的数字化能力详见下表：当前，市场上对数字化人才的分类也有不同见解，但基本是大同小异。比如，很多咨询机构和相关书籍会把数字化人才定义为三个层级，即：数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才。这实际是将数字化领军人才和管理人才合并到一起，可见当前对数字化人才按照岗位层级和职能做的分类还是比较一致的。04 不同行业的数字化人才需要具备的能力基于文献研究和服务客户的经验，益才咨询以金融业和制造业为例，列出了数字化人才在特定行业中所需要具备的能力。金融行业无论哪种层次或岗位，金融行业数字化人才的特征可以归纳为以下5点：复合型、应用型、创新型、合规意识和学习能力。复合型要求金融数字化人才的知识结构应包括金融专业知识、技术知识（技术开发、数据挖掘、分析、治理）和合规知识，且能够将多种知识和能力进行融合运用；应用型要求该类人才具备将知识和技能应用到具体业务场景中的能力；创新型要求该类人才应具备以金融科技的逻辑思维优化业务流程以及技术创新的能力；除此以外，还需要具备较强的合规意识和学习能力，作为底层能力基础，为更高要求的能力发展提供支撑。制造行业结合益才咨询服务的一家大型世界500强制造企业案例，对制造行业人才数字化能力要求也做了梳理。对于这个行业的人才来说，需要掌握业务侧（如战略管理、产品管理、营销管理、供应链管理等）和技术侧（如数据架构、技术架构、安全架构、智能制造、软件工程等）的能力。这个是相对在其所在的专业或职能领域专注的人才。对于数字化的人才来说，是这两种能力的综合：一方面需要有硬技能，包括对业务架构的理解、数据定义和分析的能力、应用软件的能力，以及一些低强度代码的开发的能力。另一方面需要有软技能，包括对理解客户的意识，协同的意识以及掌握网络生态的能力。这一类数字化人才作为团队管理者，就需要具备团队管理能力。除此之外，还需要有更强的学习能力和跨边界理解与沟通能力。团队能力和跨边界能力依据不同的层级和岗位会有不同侧重。总之，在组织的数字化转型中，数字化人才的储备举足轻重。需要有最适合的人才，才能驾驭和应用相关的技术。这类人才集合了跨领域多种能力和素质，并在不同领域的人才交融中，实现组织数字化转型的战略目标。因此，组织和团队需要通过项目创新、优化流程、配置资源等方式来获取和培育这类人才，个人也需要持续学习迭代，通过项目历练、专业认证、内外部专家辅导等方式掌握数字化能力。后续益才咨询也会就数字化人才的培养详细论述。

2024/01/26

人才盘点常用的人才评价技术

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测测评个性测测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

2024/01/25

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/01/22

鑫希望|以数字化转型为方向持续提升管理能力

2024年1月18日-20日，协鑫大学“鑫希望”梯队培训班第四模块课程，在太仓的协鑫大学开讲，来自集团各板块22名学员参加本模块课程。本次课程中，协鑫大学的于涛老师和外部专家高虎博士，为学员分别带来《沙盘掘金》和《管理者的项目管理思维》，并安排一天前往上汽大众参访新能源车工厂，实地感受上汽大众的数字化转型变革。01沙漠掘金本期课程第一天，于涛老师为学员们开展了一场别开生面的能力提升培训：《沙漠掘金》。此次“沙漠掘金”的培训活动，旨在通过在沙漠中的挑战，锻炼参与学员们的团队合作能力、决策能力、风险管理和应变能力。活动中，各位学员身临其境地面对沙尘暴、酷热天气和资源匮乏的环境，不断解决遇到的问题，持续调整和迭代应对方案，达到最大限度挖到金矿并能安全返回的目标。老师将学员分为4个组，大家积极投入，勇于面对活动中设置的挑战。通过相互支持和团队协作，克服一个个困难和障碍。于老师也通过专业的引导技巧和管理知识分享，在过程中持续给到指导。最终有3个小组的学员圆满完成活动目标，挖到金矿并顺利返程。活动复盘中，学员们纷纷表示在这次活动里获益良多。在启动前期，就要做好充分准备，广泛收集和分析数据信息，并在团队内部对目标达成共识。在过程中，不断针对最新情况，调整纠正计划，整合资源，评估自己和对手的信息，及时把握机会，采取行动。活动结束后，也要及时复盘迭代，持续提升团队能力。学员也结合自身情况做了思考，提炼出很多实用的技巧用于未来的工作和生活中。02上汽大众新能源工厂参访本期课程第二天，学员们来到上海嘉定汽车城，参观上汽大众新能源MEB工厂。MEB全称为“电动车模块化平台”，与传统的燃油车模块化平台相比，有更宽敞的内部空间和更强大的性能。该工厂是大众汽车集团在全球的首个MEB工厂，于2018年开工，2020年批量生产，年产新能源车30万台。当天上午，学员们在工作人员的带领下，参观了MEB工厂总装车间。在总装车间里，各产线均为模块化管理，有很强的自动化和人机结合程度，许多产线如底盘组装、车门组装均已完成纯自动化制造，并配有联网的数字化设备实时监控生产进度。学员在过程中深刻感受到了技术变革带来的先进生产力，以及日新月异的数字化、自动化管理水平。当天下午，上汽大众领导力学院的姜建庭老师分享《上汽数字化转型之路》。姜老师对整个汽车行业、上汽大众在经历的数字化转型变革做了整体介绍，基于上汽大众数字化转型的框架：一个中心（以用户为中心），三个方向（产品数字化、体系数字化、生态数字化），五大技术能力（AI、大数据、云计算、软件开发、网络数据安全）做了详尽描述。也对数字化转型在具体领域的应用，如数字化精益制造体系、数字化智能云平台、数字化人才培养等做了案例分享。过程中学员们听得津津有味，也在课下与姜老师进行了深度交流，并表示本次在上汽大众的参访体验，对本职工作中的数据应用和数字转型有很大启发。03管理者的项目管理思维本期课程第三天，高虎博士带来《管理者的项目管理思维》。高老师为大家就项目管理的概念、干系人管理、计划管理、项目执行与监控、风险管理、团队管理，以及项目管理前中后的各流程，做了详细梳理。同时，结合大家在课前的问题和实际中遇到的案例，做了应用分析和实战演练。比如如何通过不同维度分析项目干系人，给到对应的管理策略；面对项目变更和客户提出新的项目需求，如何进行合理把控，高效且有质量地保证项目完成；应对未知的项目风险，怎么识别与分析，并采取相应措施等。为期三天的课程转瞬即逝，学员们纷纷表示获益良多。大家都十分认可各位老师在培训和分享中，给到的专业介绍和解决方案，也吸收到很多技巧和方法，应用在接下来的工作任务和项目管理中，持续为组织和个人赋能。

2024/01/17

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/01/15

如何盘点“人才数量够不够”？

随着组织战略及业务发展目标的确定，基于企业战略明确人才需求的过程就是人才需求规划。人才需求规划明确了未来组织需要多少具备素质能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。人才需求规划首先是人才数量的规划，被当作企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。但目前大多数企业的人才数量规划更多的是宏观数据分析，没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法。01回归分析法回归分析法是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。它是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归分析法预测准确，特别是在企业的历史数据并非线性增长的情况下。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测，且不考虑市场或技术突变的特殊情况，借用统计学的方法建立拟合程度较高的回归分析方程，所以该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。02劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。03人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通常情况下，在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求，可能存在某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。这也就是为什么经常会看到，很多人力资源工作者会根据人力资源配置率这个指标来判断人力资源部的员工数量。04预算控制法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。05标杆对照法标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据，结合企业自身的特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。06劳动效率法劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。在此基础上，企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求，故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)例如，，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)。由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。如上，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)综上所述，在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。人才规划的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。

2024/01/12

任职资格管理体系牵引员工职业发展，打造学习型组织

任职资格管理体系是知识经济时代下非常重要的一种人力资本管理模式，是企业构建员工职业发展通道，建立内部人才选、用、育、留机制的一种有效方法。本文从任职资格管理方法研究、结合管理咨询实践论述任职资格管理的内涵、任职资格标准的制定，任职资格认证、任职资格体系在管理实践中的应用。在时代飞速的今天，如何有效管理企业员工，让员工明确自己的职业发展通道，牵引员工朝着自己的职业发展通道稳步迈进，最终实现企业与员工的协同发展，共同双赢，这是当今企业管理者面临的一个课题。上个世纪末，华为公司引进了英国的秘书职业标准，同时在全公司进行广泛推广，公司发展取得了瞩目的成绩，员工的职业化水平有了显著的提升，职业通道发展顺畅，为国内其它公司提供了重要借鉴。任职资格体系是人力资源管理的重要组成，也是企业内部人才培养以及促进员工职业化、专业化的重要方法，对员工的职业发展、岗位能力要求、胜任力水平能够进行明确规范和定义，为企业战略与业务发展提供有效支撑。01任职资格管理概述1.1任职资格管理的背景20世纪末至世纪中期，被称为“科学管理之父”的泰勒引领人力资源管理进入了科学管理时期。以泰勒为代表的科学管理从企业的实际出发，阐明工人通过系统地培训可以掌握标准的操作方法，同时实现生产工具、材料、设备及作业环境的标准化，可大大提高劳动生产率。哈佛大学教授梅奥著名的“霍桑试验”第一次提出了“社会人”的概念，创立了人际关系学说。从此管理开始由传统的以“事”为中心转为关注“人”的因素。人际关系学说后期涌现出多种行为科学理论如：马斯洛的“需求层次”理论，赫茨伯格的“激励保健”双因素理论，麦格雷戈的“X-Y”理论等等。这些行为科学理论的一系列研究成果目前仍被广泛地应用到人力资源管理的各个方面。追溯历史，人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理由传统的人事管理阶段成长发展到现代人力资源管理阶段，现代人力资源管理阶段由初级向高级发展到战略性人力资源管理阶段。战略性人力资源管理认为，人力资源管理是组织中的一个子系统，他通过人才的“选”、“育”、“用”、“留”来提升并实现组织的最大效能。在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的工作行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。至此“投入转换产出”奠定了任职资格理论的基础。随着工商业由工业时代跨入了知识经济时代，就业人群的主体也由体力劳动者转变为知识型工作者。如今，知识型员工已经成为企业最宝贵的财富，是企业最有核心竞争力的资源。进入21世纪以来，企业面临的最大的挑战是如何找到针对知识型员工群体的系统管理方案。从华为、、微软等世界级领先企业的成功实践中，我们发现，应对这一挑战，是从传统的“以事为中心”的人事管理过渡到当前“以人为中心”的人力资本管理，任职资格管理无疑是一套非常有效的整体解决方案。国内对任职资格管理的重视及应用，源于对英国即英国国家职业资格证的职业任职标准，当获得了某个职业的职业资格证书，就相当于获得了这个职业的任职资格。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ引入中国，并将英国国家职业资格中的文秘与行政管理标准作为首批引进项目，在北京外企服务总公司进行试点推行。英国国家职业资格证书制度是将每一个职业的任职资格作为依据中国国情特点并借鉴发达国家先进的成功管理经验，深圳华为技术有限公司引进了任职资格管理。任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，它明确了员工的职业发展通道及职业发展通道中不同层级岗位的任职资格标准，使得员工的能力可以有方向性地进行系统的提升。1.2任职资格管理的实践意义任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的业务发展要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统的管理。现有研究的任职资格主要是以职位族为管理单位的任职资格，它包括对任职者个人素质、知识经验、专业技能、行为标准的要求。任职资格管理体系的构建主要围绕企业职业通道的设计，任职资格标准的设计及任职资格认证管理的设计展开，其中任职资格标准的设计关联到企业的战略目标及核心能力，关联到岗位素质模型，这部分的设计是任职资格管理体系的重点，也是难点。大量的管理研究实践已经充分地论证了企业实施任职资格管理的意义：第一，任职资格管理是企业人力资源管理的核心基础工作之一。实现“人岗”匹配的前提；任职资格管理体系中所明确的任职资格标准是企业招聘与调配的依据；同时任职资格标准为企业培训体系的建立提供了方向，也是企业薪酬及绩效管理制度制定的依据之一。第二，任职资格管理体现了企业战略对企业核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争力。第三，任职资格管理打通了员工的职业发展通道，使员工的职业目标及岗位晋升有章可循，从而为企业吸引人才，留住人才提供重要依据。第四，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。借助任职资格管理工具，有效地招聘与调配人才，建立企业内部人才培养机制，有针对性的培训与开发企业战略所需要的人才。当然，不并是所有的企业都适用任职资格这种管理模式。技术型、创新型的企业更适合这一管理模式。科学地引用这种体制，才能够发挥它的最大效益。02任职资格管理体系方法论2.1任职资格模型的内涵任职资格模型是指从事某一职位必须具备的知识、技能、经验和行为的总和，反映的是任职者从事岗位工作的能力。它的特点首先是基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。基于多年的管理咨询实践，我们认为任职资格管理的本质是人力资本管理，所谓人力资本，就是体现在人的身上，表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度等，综合起来，表现为人的素质。人力资本是经济增长的主要源泉，像其它一切资本一样，都应当获得回报。人力资本管理最大的特点在于人力资本管理是站在员工的角度，视员工为投资者；企业是由人力资本与非人力资本构成。员工和企业除了聘用关系外，还存在投资合作关系。人力资本管理的目的是综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，主动，注重战略性管理和决策。在管理咨询实践中，我们把任职资格模型根据具体应用情境可以区分为外部招聘模型、高绩效模型、内部选聘模型三类，一般由背景条件、知识技能、能力素质三部分构成。三部分在不同的任职资格模型中应用各有侧重，不是平均用力而是有机组合，必须根据不同职业发展通道及岗位特点确定三部分评价的侧重点，例如技术研发通道侧重知识技能与能力素质，营销通道侧重背景条件与能力素质。以外部招聘模型为例，三部分各自的内涵及应用特点如下：背景条件：是指判断能否胜任岗位的较为直观的学历、专业背景、相关工作经验、项目经验等信息，可快捷、直观的初步判断候选人是否能胜任相关岗位的工作，可快速过滤不胜任的候选人，较大提升招聘效率。知识技能：是指胜任岗位必备的核心知识技能，是衡量候选人是否能胜任相关工作的重要依据，在专业技术性很高的岗位的选拔尤其重要，通常需要通过专业笔试、面试等方式评价候选人的专业能力，是对背景条件评价的重要补充与验证。能力素质：通常与公司组织能力、企业文化、价值观紧密结合，是衡量候选人是否符合公司组织能力、价值观的重要参考依据，可过滤掉与公司文化不合的候选人，专业能力再强，价值观不合也可能会是害群之马。2.2任职资格管理体系构成任职资格管理体系是一种系统的管理方法，由岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三大部分构成，对员工的职业发展通道和职位等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发任职资格认证方法，牵引员工不断提升工作能力，将工作行为职业化，并根据任职资格标准及认证方法对员工能力及工作行为进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力的同时，也为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，充分调动员工的主观能动性。任职资格管理体系基本思路是根据企业的战略目标及业务策略结合企业内部员工成长需求，形成某类岗位人员的素质能力标准和专业能力标准，并以此标准来培养员工的职业化行为，提升员工的技能，改进员工的绩效，支撑企业的战略目标的实现。2.3任职资格体系构建任职资格管理体系的构建包括战略与业务分析、岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证、任职资格应用五大部分构成，是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块。2.3.1企业战略与业务分析建立公司任职资格管理体系，必须从企业的经营战略、核心业务及核心竞争力出发，分析企业的核心能力在哪里，需要哪些人才来实现，哪些职位可以支持企业长期的生存与发展，明确对企业的经营具有核心意义的行为与能力，并有计划地建立与培养这样的行为与能力。2.3.2岗位体系/职业发展通道任职资格管理体系建立的基础是岗位体系。首先，在公司战略与业务分析为基础上开展工作分析，确定各业技术、业务、职能条线的岗位、工作职责、衡量标准、工作联系、人员要求等信息，优化部门职能、岗位设置及职能；其次，根据各条线的岗位性质、知识技能、业务特点等因素，将职能、专业能力相近的岗位划分同一职位族，形成岗位序列并划分岗位层级。岗位体系梳理/职业通道设计为企业员工建立了多重职业发展通道，使员工的知识、技能、经验、行为素质等方面得到有针对性的培养与发展，为员工的职业发展提供方向指引。2.3.3任职资格标准构建任职资格管理体系建设的核心是标准。组织企业内部各类专家依据岗位体系通过绩优人员BEI访谈、对标分析、流程分析、专家小组访谈、工作坊等形式（组合），开发任职资格标准，主要包括背景条件、知识技能、能力素质。多年的企业咨询实践表明，岗位工作年限、工作经验、项目经验和绩效等是基本条件；任职资格评审重点在知识技能和行为素质标准。例如，某知名A公司，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，其的任职资格标准重点对技能和素质（岗位差异能力）进行评估。2.3.4任职资格认证任职资格体系的实现和管理方式是认证。任职资格认证是企业员工以任职资格标准为依据，认证评审内容包括职位晋升背景条件（学历要求、工作阅历和经验等）、绩效、知识技能、素质、核心价值观、加分项（认证证书、获奖等）等相关证明材料，提交认证专家委员会，通过对员工进行评审认证的一种任职能力评审方法。基于多年的管理实践探索，通常根据岗位体系各通道的特点实施差异化任职资格管理，不同岗位层级认证的方式不一样，针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表、参加专业考试，部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对中、高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。2.3.5任职资格体系应用任职资格管理体系将传统的以事为中心转向以人为中心的人力资本管理。在企业关乎“人”的各个管理方面，都离不开任职资格管理体系。任职资格管理体系应用于企业的选、用、育、留等人力资源管理各个领域，促进员工能力的提高，增强企业核心竞争力，最终促进员工职业目标与企业战略的共同实现[4]。具体来说，基于任职资格体系，设计组织管理实践场景，提升组织效率，可应用于外部招聘与配置、内部竞聘、员工职业展、关键人才队伍培养、人才发展地图等。03总结综上所述，基于国内外任职资格管理理论对任职资格管理体系的设计方法进行了相关研究与总结，任职资格管理能够被国内众多优秀企业接受，主要在于任职资格管理能够打通企业员工的职业发展通道、建立企业内部人才培养机制，促进员工个人能力的提升与发展，促进企业战略目标与员工职业目标的共同实现。任职资格管理体系作为企业人力资源管理升级到人力资本管理发展阶段的标志之一，其构建的难度不仅是设计岗位体系、职位等级、任职的能力标准，也不仅是制定员工晋级评估认证管理制度，而是要建立任职资格体系落地应用的三大保证。3.1组织流程的保证任职资格体系需要有组织相关的流程制度，保证同等专业技术资格的人拥有专业上的决策权限，例如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。3.2薪酬激励的保证任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业通道和管理通道享受同等的薪资福利待遇。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬等级待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术人才。3.3组织文化保证一个有效的任职资格管理体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价必须是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度去除官僚文化、简化流程。一个官僚的组织文化，流程都以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，并非是真正意义上的任职资格管理体系，其管理效益也难以发挥。在管理实践中，建议任职资格管理体系应该根据企业战略与业务发展的实际情况，从支持战略与业务的视角，不断对任职资格管理体系进行迭代优化。

2024/01/10

敏捷定义人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/01/10

人才发展从评估开始

衡量人才发展工作成功与否，最有效的方法是什么？不管是作为企业内部的人才发展工作者，还是外部的人力服务机构，显然我们不会单一地回答这个问题，而是进行一系列的追问来了解背景并明确需求：您要衡量什么？您评估的目的是什么？您对成功的学习计划定义是什么？您要和谁分享结果？您当前如何评估您的学习计划的影响？诸如此类，不一而足，随后就任何一个共鸣的点展开。遗憾的是，这个看似简单的问题并没有明确的答案。当提到“评估”这个话题时，我们找不到一个万全之策，因为在评估人才发展工作时，需要考虑太多的变数和障碍，包括组织的目标和文化、利益相关者和受众之需求、需求评估、绩效分析、资源、时间、预算、数据收集法和评估工具。很多组织也并未投入过多时间来进行效果评估，大部分做法还是较多关注参与者的反应和学习情况，而不是其对业务成果产生影响。ATD《评估学习：评估有用的学习指标》书中提及，“199名接受调查的人才开发专家中，仅35%称其组织在一定程度上评估了学习计划的业务成果” 。事实上，很多企业内部培训人员出于种种理由都害怕评估流程，业务部门对人才发展工作内容的评估也比较一般：会让员工去学习，但从实用性角度来说并没有太多正面反馈。凡此种种，对于这个问题，就像回答“如何把大象放进冰箱里？”一样充满戏谑和无奈。当然我们也明白这些道理，诸如：评估工作对业务成果的影响以及对组织成长的推动具有重大意义，评估可以让我们认识到哪些有用，哪些没用，以便重新调整工作重心和资源分配，并对无效的计划进行必要更改；一旦提供有力的评估报告，领导层也会开始认同其他发展计划，因为他们看到了生产率、指标、客户满意度、员工敬业度和人事变更率的可量化测量数据；最后我们会获得更多的资源投入到我们的发展工作以及工作方式的改进中去。简而言之，评估帮助我们验证了发展工作的价值，且对整个组织及员工产生了积极的影响。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，将大象装冰箱需要三步，那么人才发展的评估总的来讲也是三步走：第一步，把冰箱门打开——提高开放度，增加组织对于评估的认知，共识评估计划第二步，把大象装进去——输入多维度的评估数据第三步，把冰箱门关上——让数据成为人才发展的一部分，巩固应用，优化改进01把冰箱门打开——提高开放度，共识评估计划效果评估是衡量发展工作的重要途径和手段，尽管位于最后，但这并不意味着其重要性最低，或者只有在最后阶段才实施。相反，不管是培训结束后的评估表，还是对整个学习过程进行的正式投入产出分析，在项目设计的开始阶段就应该将评估考虑在内。换句话说，我们不能把它看作一种事后处理方式，评估应该被精心规划并且贯穿于整个项目始终。业务部门对人才发展工作的认可度普遍不高，越是如此，越是务必一开始就取得业务部门对评估工作的共识，有效的评估从与部门和组织的目标关联开始，通过询问“我们想要从这个发展项目中取得什么成果？”这样的问题来达成共识，他们需要的成果可能包括：更高的客户满意度、增加的销售额、更高生产率、更少的加班时间、更少的缺陷、更高的员工敬业度和更低的人事变更率等。无论需要什么成果，都需要具体、可测量、可实现、有相关性、有时限性并与部门或组织的目的关联。首先大家必须清楚最终我们需要衡量什么，比如是否将新技能学以致用，是否得到了更好的业务成果，或计划的投资回报率（ROI）如何？这些问题也只有在设计阶段之初提出，才能真正帮助优化整体的发展计划。可以通过以下问题的明确来进行整体衡量：我们需要定义关键利益相关人是谁（如项目发起者、目标学员、目标学员主管、外部客户、HR相关同事等）？他们的期望分别是什么？本项目解决什么业务痛点？如何定义项目成功？发展周期多长？需要哪些资源支持？可能的风险是什么？基于以上问题，用人部门和人力资源部门可以达成一个彼此都认可的产出，包括评估内容、评估原因、评估方式、评估时间、评估人员以及报告对象等方面。一旦达成共识，我们才收到了评估工作开始的信号。接下来，就可以确定利益相关者、当前绩效、所需绩效、差异、指标、基准和其他推动评估的重要数据，以跟踪学习情况、行为变化以及业务成果增长情况。开始时不统一意见，到最后可能需要花太多时间和精力去弥补，而且往往收效甚微。近些年大多企业的学习项目呈现出“两头轻、中间重”的情况，“轻需求分析，轻界定收益，轻成果评估和衡量，重实施套路和技巧”。大量的精力和资源投入于具体的实施活动，而在前期，因为对目标评估和预判不足，后期进行成果衡量时，自然底气不足。02把大象装进去——输入多维度评估数据柯克帕特里克的四级评估将学习效果细分为4个不同级别，以实现具体的测量，随着评估层级的提升，评估的信息价值越大，其对整个组织的重要性越强。我们借由这个结构清晰，广为接受的框架展开评估数据的记录和持续积累。（1）反应层评估员工个人兴趣培养（如育儿、茶道、健身课等）的学习课程一般仅需要进行反应层评估，该维度需要搜集的数据包括：满意度分数、激活率、签到率、学习时长、用户画像数据等。相对简单，并且容易搜集。（2）学习层评估企业层面核心必修知识的学习课程，如产品知识、企业文化、公司政策、法律法规等，通常落在学习层，该维度需要搜集更多的学习行为数据，包括线上课程完成率、考试成绩、正确率、错题率、课程点击率、学习内容的评价、学习内容下载情况、二次转发及分享情况。同样较容易实现。（3）行为层评估行为层评估数据的搜集有几个前提：所培训的行为可以在短期内直接被观察到，如操作规范；行为本身较为标准化，如产品介绍话术；课程与行为的相关性很强，基于业务场景已经开展过行为分析，并从中挖掘优秀经验生成了培训内容。通常而言，员工自我管理与职业素养提升（如时间管理、人际沟通、目标管理等）和通用软技能提升（如领导力、变革管理等）的课程都可以进行行为层评估。该层面需要搜集的数据包括：演讲汇报、答辩评分；360评估结果；员工在相关项目中的行为表现及关键行为出现的频次。也正是从“行为评估”开始，评估工作出现了断崖，究其原因：HR在培训结束后难以跟进学员在工作岗位上的行为表现；部分工作行为改进与否难以在短期内体现，需要长期观察与记录，从人力、精力的投入上来看可行性较低；即使可以获得一定的行为表现反馈，也较为碎片化，难以转化为数据等。（4）绩效层评估业务专业技能提升（行业课程、各部门必备技能课程等）的培训绝大部分需要进行绩效层的评估。绩效层需要搜集的数据包括公司的培养计划、员工能力测评结果、员工绩效结果、胜任力要求、用人标准、考试结果等人力类数据；直线经理对员工的绩效评价、业务部门的业绩目标达成情况等业务类数据。我们发现，随着评估层级的提升，评估的难度也随之增加，企业的实现度也相应减少。数智化的学习方式之所以重要，原因在于传统的线下培训存在数据难以记录、存储、归类的问题，传统的培训历史数据和结果靠人工整理和总结，培训经理的更换、项目形式的改变等状况就会导致历史培训数据的丢失；员工的能力测评结果、员工的绩效结果、考试结果这些维度的数据需要进行大量的梳理与归类工作。而借助移动学习平台等数智化工具，企业可以更为便捷、精准地收集培训数据，人力资源从业者便能够抽出身来，较为直观和全面地对员工的培训状况进行评估与了解，为分析员工的培训效果、培训行为奠定基础。当然，如果希望对培训效果有更为精确的衡量，仅仅依靠以上培训视角的数据还远远不够，财务数据、业绩数据、人事数据等，都能为深入的培训数据分析提供更多的可能性，企业内其他的数智化平台，为业务数据的获得、与培训数据的联动分析创造了条件。从企业对于学习平台的采购情况和内部相关系统的打通情况看，能初步实现以上维度数据的搜集，但若想借助数据对培训及人才发展效果进行具有深度的分析，仍有较大的挑战。究其原因，从数据获得和持续积累两个维度上均有各自的挑战，在此不过做赘述。总体而言，绝大多数企业已经开始借助数智化工具来优化企业内的管理流程与方式，企业在利用数据提升学习效果和体验方面均有涉及；从移动学习平台的搭建情况和相关系统软件的应用率来看，已经为评估数据的记录奠定了工具层的基础；同时，企业学习平台与其他平台的打通情况整体上仍有较大提升空间，尤其是与业务系统平台和财务平台的打通，一旦打通，会让培训数据的分析和应用更具深度，并且直接地反映出培训为业务所带来的价值。03把冰箱门关上——基于评估数据的洞察应用效果评估数据有多方面作用，不仅仅是用数据说话这么简单，评价数据的深度分析和数智技术的交织融合，可以产生很多有价值的应用和改进。首先，通过效果评估可以发现学习过程中每个环节存在的问题。通过建立学习效果评估体系，对学习计划是否有效、学习目标是否达成、授课方法是否恰当、学习内容是否适宜等进行衡量与评估，有助于发现学习过程的各个环节存在的问题，为后续的学习发展工作提供参照依据，进而展开对于学习过程的趣味性、学习界面的交互体验，课程内容的丰富和质量优化；同时数智技术也会借由这些数据大展拳脚：学习系统结合员工个人画像及行为数据，区分不同的用户群体，形成专门的用户标签（沉睡用户、活跃用户等），基于不同的用户标签，赋予不同的激活、引流手段，吸引学员的学习兴趣和关注结合员工个人画像数据及行为数据，了解不同人群在学习内容上的偏好及学习习惯，建立人员能力画像，从而实现精准推送学习资源，打造“千人千面”的学习界面借助线上平台，将培训内容应用的全场景融入其中，在各个场景中借助模拟、考核等方式，形成学员的连续评估数据和行为反馈数据，利用数据更精准地设计业务场景需要的学习内容利用AI陪练等方式，让学员的话术、语言学习能够实时得到评估与校正，从而实现行为改变进行员工的学习行为和学习结果之间的数据分析，推送个人化的反馈，当数据积累到足够大时，洞察的准确度会越来越高，即可识别出个人的ZPD（zone of proximal development，最近发展区域），实现个性化发展。其次，评估数据还可以对评估主体和客体形成积极的反馈。（1）对学习设计者来说，通过评估所获得的信息可以帮助他们确定所编排的教学内容、选择的教学策略或整个教学系统是否能够满足学习的需要，是否能够对学习者的态度和行为改变，乃至整个组织的绩效产生积极的影响。（2）对学习者来说，通过评估可以为学习者提供有关他们的行为表现的反馈信息，从而可以加强他们的学习。（3）对于培训讲师来说，在培训课程或项目的开展过程中，来自学习者的反馈可以帮助他们采取及时的措施来更好地改进课程或项目；培训课程或项目结束后的评估可以为他们提供改进后续课程或项目的意见和建议；学习者对讲师个人授课风格、特征的反馈可以帮助他们成为更优秀的讲师；评估还可以帮助他们将注意力放在对培训结果的考虑上，而不仅仅关注授课活动。（4）对培训部门或培训中心来说，评估可以帮助它们发现额外的培训需求；帮助它们获得相关信息来评估讲师的表现；还可以帮助它们决定将有限的资源和费用投入到哪些产出较高的培训或学习活动中去。（5）对于组织而言，评估信息可以帮助确定课程或项目是否达成了所预期的结果；帮助确定课程或项目的实施所带来的结果是否超过了所投入的时间、金钱及其他资源；评估还有可能帮助组织找出阻碍应用在培训中所学到的知识和技能的问题。最后也是最重要的，它可以检测人才发展项目的目标是否已经达成。评估的起点和终点应该是人才发展工作的成果和组织战略目标达成之间的关系。一切的努力都是为了达成组织目标。基于评估数据的积累，我们可以针对以下这些关键的组织人才管理议题进行更为精准、量化的统计和维度分析。组织发展优化率：对组织战略、组织架构、业务流程、管控模式等进行优化，形成了更为有效的管理举措，实现了组织绩效的持续提升，有助于企业可持续的高质量发展。核心骨干保留率：核心骨干员工相较于培训前的整体保留率有所提升或维持在较合理的流动区间。基层员工流失率：基层员工流失数量维持在合理区间或有所下降。关键岗位提拔率：经过培训的管理者在培训后一年内获得晋升的比例。预算执行偏差率：相较于培训前，公司/事业部/部门预算偏差率逐步缩小，控制在合理范围。管理广度有效率：管理广度进行合理调整，在相同条件下能产生更高的人均效能。当前和未来可预期的组织环境，对组织效能提升有着更为迫切的需求，在这一过程中，人才发展将获得更大的机遇，能为更有效地承接和支持战略做出更大贡献。迎变而上，乘势而为是必然的选择！作为人才发展的具体实践者，我们应改变单点式学习的视角，系统全面地掌握人才发展的内在逻辑，形成“界定人才标准”、“识别内部人才”到“加速人才培养”的闭环思维。在实现的过程中，借助数智技术优势将人才发展的各个模块整合起来发挥协同作用，避免“头痛医头，脚痛医脚”，将人才发展的星星之火，形成燎原之势！

2024/01/10

关键人才培养从人才盘点开始

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。人才盘点让关键岗位“人才活水”关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。人才盘点让领导班子“后继有人”在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。人才盘点带动“业绩不佳者”人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

«
1
2
3
4
5
6
7
8
...
48
49
»