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因为专注，所以专业

2024/01/03

数智时代的人才管理经营逻辑

借鉴财务管理体系搭建的才报体系，让数智化人才管理有了具象的呈现形态和务实的落地抓手。除了对应财务视角的三张才报外，我们提出才报“3+1” 模式，这个“1”指的是组织健康报表，该模式更符合数智时代的人才管理经营逻辑。众所周知，人是企业发展中最活跃也是最关键的要素之一，时代变化的背后是人的变化，正因为人的变化，由此带来人与组织关系的变化。我们追溯一下管理理论的发展也是不断界定“人”在企业中的地位和价值的过程：早期认为人是生产资料之一，用工具的思维来对人进行管理，人被视为与农具、土地具有同等地位的普通生产要素；后来将人看作一项资源，需要持续地开发和维护，认识到人的独特性和差异性，并由“事”来决定人的价值，强调“人岗匹配”,简单理解就是让合适的人做合适的事。数智时代，强调“人”是会呼吸的“资本”,人才尤其是顶尖人才不仅眼下具备知识、技能等独特价值，更关键的是具备持续增值的属性。但截至目前，却很少有企业确定说自己已经完全处理好人的工作。既然，数智化时代强调人是一种资产，我们就得去经营，那么如何去经营人才这种资产呢?如果用企业家的心态去思考，在经营一个公司时，他一定会考虑投入多少成本，如何进行分配。本质上是用更少的投入产生更多的产出，对应到人才管理上就是“人力资本投资收益”——在经营视角下，结合我们的生产规模，对下列问题做出判断：当前人工成本和人力配置是否合适?在人工成本投入方面，我们的投资收益、投入产出如何?随着未来的发展，我们还需要继续投入多少人工成本?如何确保我们的人力资本投资收益保持持续增长?要回答以上问题绝非易事，好在时代的发展带来了转机和红利。大数据和AI技术为人力资源的各类档案、信息、资料库的管理带来了新的生机和路径，对原本分散的人才大数据进行集成分析、建模，通过机器算法，可以高效实现人才管理战略的落地，包括精准测算人才缺口、识别组织关键人才、预警人才群体管理风险、同步人才画像、敏捷建模等。通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值。基于以上的环境背景、技术支撑，我们提出数智时代，组织人才管理的经营逻辑“优质一提效— 增肥”。·优质：优化人才队伍质量·提效：动态实现最优化人效·增肥：打造持续发展的组织健康体系“优质” “提效”两个概念相对容易理解，财务视角的三张报表基本能实现这两大功能，不过基于优质和提效理念衍生的才报，都是一个管理型指标的视角，它会让企业走向内卷。你看，人均营收=营业收入÷在岗人数，按照这样的逻辑，当营业收入既定时，减少人员编制就可以提升人均效能。我们还是得从经营的逻辑出发，企业要存续，必须要成长，而且是可持续的成长。从“人均效能”到“组织效能”这就需要人才管理从“人均效能”视角转向“组织效能”视角，通过“营收、利润、成长性、风险性”等结果性指标评价组织结果和产出，通过“市场占有率、产品多样性、技术领先性”指标评价组织运转，通过“人才密度、文化氛围、机制有效性、员工满意度”指标评价组织投入，通过“投入—过程— 产出”的综合把控，系统提高组织效能。当然，并不是说人均效能毫无意义，而是要在组织效能的基础上关注人均效能，这样才有价值。请大家思考一个问题： A、B两家同行业的不同企业，同样都是100亿元营收，20亿元利润，不过A 企业有3000人， B 企业有2000人，那么二者的区别在哪?我们可以快速地发现在"人、财"类的具体指标上均有差异，包括人均营业收入、人均净利润、人均毛利润、人均管理费用、周转率、利润率、利润增长率、工资增长率(可与利润增长率对比),以及每元薪酬福利成本带来营业收入、每元薪酬福利成本带来的利润、人工成本利润率、人均投入产出比(人均收入/人均成本)。简而言之，两家企业的人均效益不同，那么我们再深入分析：B企业2000人的总成本应该低于A企业3000人的成本，为什么利润是相同的?多出来的企业收益在哪儿?答案不言而喻，相较于A企业，B企业可以有更多的资金投入新产品研发、技术升级、市场开发、品牌建设等组织层面的建设工作，当然B企业也有更大的薪酬空间去激励现有人才并招募更多顶尖人才，这样就开始了人才引擎的良性循环。B企业无疑更能实现可持续发展，相较于A企业，B企业不仅粮食没少打，土地还更肥沃。多产粮食多施肥仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，甚至可能导致人才链断裂，让公司丧失未来的增长机遇和增长空间；片面强调人均效益，很可能会压制业务增长的潜力。因此，任正非指出，“人均效益提升的基础是有效增长”。对于企业而言，在寻求提升人效的同时，也要不忘着眼于未来，寻找下一个增长点，否则，只专注于眼前利益，忽略组织的长远发展，哪怕暂时的人效提升也无法保证组织未来的可持续增长与发展。“多产粮食、增加土地肥力”是任正非管理之道的关键词，是华为组织层面的激活目标，也是一种返璞归真的组织管理境界。大道至简，做企业就像耕种，目的就是多产粮食、增加利润规模，而管理、激励、绩效等动作的核心目的，就是增加肥力，这就跟农民给土地施肥、除虫、松土等动作一样。洞察了这个本质核心，做好组织管理工作就把握到了诀窍。为了多产粮食，增加土壤肥力就显得尤为突出，粮食从哪里来?需要好的庄稼，庄稼没有肥料，只能是低产，甚至无产。只有提高土壤肥力，才能使庄稼长势好、多结果，增加产量；很多时候，也正是因为土壤肥力出了问题，导致粮食没有了。因此，组织人才管理工作不仅需要关注结果，也需关注过程中的投入产出比；不仅要关注硬性的结果产出，也会关注软性的能力打造；同时它也是一种把握节奏的智慧，不仅是要立足当下，也要考虑未来长期性的可持续发展。组织健康报表组织发展不仅要提升效能，还要维护健康。以锻炼身体做比喻，适当锻炼可以增强体质，让人长久保持健康状态；如果是短期内高负荷的锻炼，短时间内可以提升体能，增强体魄，效能能够提升，产出能够提高，但也容易损耗精力，对身体机能造成伤害。如果过度关注人效，容易犯拔苗助长的错误，效能的提升不能以损害组织整体健康为代价。一个健康的组织，要上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断地进行创新变革。组织是一个复杂系统，它就像一个生命体，由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，我们提出“组织健康度诊断模型”, 从“使命方向、组织氛围、人才管理、创新活力”四个维度12项指标系统地帮助我们去找到组织所存在的问题，透视组织的健康状况。在智慧才报系统中，“组织健康报表”依据此理念而生，组织健康度诊断模块可定制设计组织诊断的活动要求，包括一级维度、二级指标权重设计，特殊选项、无效选项设置等。完成从定制模型、设计题本、实施调研，到数据分析、生产报告的组织诊断全过程，最终的数据会回流到组织驾驶舱系统内，实现组织看板的及时动态呈现。需要指出的是，组织健康度的诊断维度并不仅限于上述四类，企业应当结合自身的发展阶段和实际需求，定制化开发组织健康度诊断模型、题本，或基于上述维度进行变式、优化。组织健康报表从组织的可持续发展视角系统梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体地评估问题，为高效透彻地解决企业重大实际问题提供强有力的支撑。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/01/03

如何开展员工敬业度满意度调研？

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才咨询认为，企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，而且可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析。组织员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，基于M集团项目实践与研究表明，员工敬业度与企业业绩明显正相关。01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2023/12/27

HR 如何借助好大数据这股东风?

追溯人力资源的发展历程，从20世纪初期泰勒主义的“效率为主”,到麦格雷戈“X理论和Y理论”的提出，到人事管理、人力资源管理，再到战略人力资源管理。人力资源从业者付出了无数努力，希望将这个职能转变成一个更有战略地位的业务伙伴，但有些企业的人力资源依然只是一个支持部门，在商业决策中无足轻重。在组织层面，人力资源从业者设计的操作性和数据战术性任务最多，但依然没有带来战略影响。眼下或许正是人才数据分析走上舞台的绝佳时机。人才数据分析将科学化管理理念带到了HR领域，量化了HR的价值和影响，甚至在某种程度上，它驱动了科学管理的复兴。通过数据驱动的方式来管理人员，对大部分人而言，仍是全新的工作领域。HR将不再依靠经验和直觉，而是与组织内的其他部门采用同一种语言——数据，人力资源会变成一个频繁与数据打交道的部门。我们梳理下数据产生价值的路径：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程且引发了具体的行动，进而产生价值和影响。结合人才管理的场景，益才提出基于人才数据的价值链条：看见、洞见、预见。接下来我们重点梳理人才数据分析这一管理时尚在每个阶段的关注点，给出相应的解决方式，并提供更好地迈向下一阶段的建议。企业可以根据自身情况按图索骥，制定数智化人才管理的发展策略和落地举措。看见：人数合一（1.0阶段）如何看见？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：数据驱动（2.0阶段）如何洞见？——穿透。洞见，即穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：数智决策（3.0阶段）如何预见？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。“回到商业本质，回归管理原点”,这些来自商学院的话语像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口” 现象真会被写进下一版教材，成为新理论。随着大数据、人工智能技术日臻成熟，机器或许能代替管理者做出更理性的决策，帮助企业适应复杂的环境。未来有多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆?不论外部的市场环境如何，我们更应当着重讨论在逐渐成为管理时尚的人才数据分析形式中，什么能产生价值。

2023/12/25

给岗位称称重

通俗来讲岗位价值评估就是岗位称重。所谓岗位价值评估是评估企业中所有岗位价值相对大小的方法，岗位价值评估实现了将企业所有岗位采用同一个标准进行评价，实现了对不同部门、不同层级、不同岗位的价值进行统一评价与衡量，并根据评价结果区分岗位相对价值高低。它是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。01岗位价值评估有什么用（一）岗位价值评估是人力资源三大评价体系之一岗位价值评估是人力资源管理的三大评价体系之一（另外两大评价体系分别为能力评价体系、绩效评价体系），是人力资源管理系统的基础之一。岗位价值评估是站在组织的层面，站在岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断的过程。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量组织中所有岗位的价值大小。岗位价值评估是把对岗位价值大小的感性认识通过合理、科学的评估手段评估出来，把很多管理者对岗位价值的模糊印象，变成基于共同认可的价值体系，且能够用数字反映岗位的价值大小。通过对岗位进行多个维度的评价，例如岗位所需知识、工作经验、对经营结果的影响、管理幅度等，用数学的方式进行评价计算，并最终确定其综合价值的大小。（二）岗位评估结果在人力资源其他体系中的应用岗位价值评估在人力资源管理中具有广泛的应用，并承担着“基石”的作用，无论是组织与岗位架构的搭建、职位等级体系、薪酬激励体系的设计都依据岗位价值评估的结果，其应用价值主要体现在如下几方面1.梳理清晰岗位等级一般岗位架构中，层级与层级之间的管理与汇报关系，并不能体现出清晰的岗位等级，经过岗位价值评估后，能够体现每个岗位价值高低，并根据岗位价值高低梳理岗位架构图2.通过岗位价值矩阵宏观了解岗位价值相对高低岗位价值评估能够通过数值的形式体现岗位的价值，根据评估得分划分等级并形成岗位价值矩阵，清晰的矩阵便于从组织宏观层面全方位了解所有岗位之间的价值高低关系3.为职位等级体系的设计提供参考企业划分职位等级的依据也是岗位价值评估结果，一般来说，2～3个薪酬等级可归纳为一个职位等级，职位等级体现的是企业内部的职务行政级别，是员工职业晋升与发展管理的基础，也可以作为企业制定福利标准的基础。4.设计与岗位价值级别相关联的薪资体系基于岗位价值付薪的薪酬体系设计，前提条件是明确各岗位对应的薪级，而岗位价值评估的结果就是薪级的直接体现，所以岗位价值评估结果能够作为科学合理的薪酬体系设计与优化的基础。现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情（3PM）。以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。02岗位价值评估原则1.对事不对人。只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。2.岗位的相对价值。衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。3.评估因素保持一致性。所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。4.独立评判。要求参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观且独立地对各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评估工作的客观公正。5.结果相对保密。由于岗位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评估的工作程序及评估结果暂时保密，不予公开。03岗位价值评估的主要方法常用的岗位价值评估方法有四种，分别是岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。1.岗位排序法。是通过岗位间的比较而得，其优点是简单、容易操作。但也有主观性强的缺点，一般较适合小型企业。2.岗位分类法。是将岗位与特定的级别标准进行比较。其优点是灵活性高，但对岗位等级的划分和界定有一定难度。可用于大型组织。3.因素比较法。主要是对因素进行评估，优点在于可以较准确的确定相对价值。难点在于因素的选择较困难。可用于大型或小型企业。4.要素计点法。要素计点法又称为要素评分法、点数法或点值法，是一种量化的岗位评价方法。这种方法在企业中应用最广泛，其操作过程虽然复杂，但却是最精确的岗位评价方法之一。应用要素计点法时，需要事先根据企业的实际情况选择若干个关键的薪酬要素，将每一个薪酬要素分成若干等级，对每一个等级赋予分值，这个分值即“点数”。然后将被评价岗位与各项薪酬要素进行比较，确定被评价岗位在各项薪酬要素上的得分。最后将各个被评价岗位的得分进行比较，以此决定被评价岗位的薪酬水平，从而形成全部被评价岗位的相对价值体系。目前行业通用的岗位价值评估评分法主要有美世国际职位评估法、海氏三要素评估法。美世国际职位评估法，是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。海氏系统法，是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的。该方法认为所有岗位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任。该评估方法是目前国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。岗位价值评估工作需要建立规范的评估组织，并遵循科学的评估流程。评估组织往往由评估委员会、评估小组、第三方评估机构组成。岗位价值评估流程应包括：组建评估组织，制定评估计划，并对参与评估人员进行专业培训；借助已有的岗位体系及完善的岗位说明书，开展评估；统计评估结果，并进行个别岗位定位调整；绘制岗位价值曲线，并分级分档，形成分级分档表；最后结合薪酬调查数据，在科学的薪酬水平策略的前提下，确定薪酬水平定位，编制形成薪级薪档表，用于企业的薪酬管理。岗位价值评估是现代企业人力资源管理的重要工具，也是推进建筑行业企业规范化、标准化管理的重要变革之一，以岗位价值为基础，构建企业薪酬管理体系，对改善企业员工满意度、提升员工积极性具有至关重要的意义。

2023/12/22

如何诊断组织架构是否匹配业务发展？

韦斯伯格六盒模型之一的组织与结构，是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。使命目标一旦确定，就要抓紧调整人和组织架构，从而确保员工们都能清楚地了解自己的工作性质和责任，从而在最大程度上利用科学合理的组织架构和排兵布阵来支撑公司经营目标的实现。架构图是什么样的？为什么会是这样的组织架构？这样的架构能否支撑业务目标的实现？业务领先BLM模型中的战略执行中的正式组织模块是战略规划与管理得以执行的组织结构保障，为了确保关键任务和流程能有效地执行，组织需要明确的结构、管理和考核标准。因此，当有了执行业务设计所需的重要任务时，企业们需要思考，现有的组织结构和考核系统是否能够支持这些任务的完成？组织设计在战略落地实施中既然如此重要，那么我们该如何诊断组织架构是否匹配业务发展呢？01组织架构与业务发展的关系外部市场环境愈加复杂，客户需求愈加多变，当企业拥有一个与业务发展相适配的组织架构时，就能保障企业能够紧跟环境变化，始终保持强大的业务能力，进而抓住市场发展机遇，赢得市场的领先地位。马化腾曾说过，仅依靠创始人的热情是无法维系企业的长远发展的，腾讯一直在思索组织架构上的变革，追求组织架构上的创新。但是，组织架构具有一定的惯性，其变动具有一定的滞后性，企业管理者往往还习惯于旧的框架体系，这影响着企业经营管理活动的有序开展。因此，当外部环境发生变化时，企业就需要及时构建新的组织架构，以支撑组织战略实施和流程运作。02组织架构诊断与分析的方法组织架构要跟随战略、业务发展做出调整，在调整前，企业要选择合适的方法和工具，对组织架构进行诊断与分析，由此得出组织架构调整的方向和策略。组织架构诊断是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断企业组织架构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。常用的组织架构诊断与分析的方法有6种：职能分析法、资源分析法、职权分析法、流程分析法、贡献分析法、标杆借鉴法。（1）职能分析法。职能分析法包括基于战略的职能分析法和基于现状的职能分析法：基于战略的职能分析法又称为职能分解，是在明确企业战略的基础上，对实现企业的战略目标所要完成的职能进行详细、深入的分析、分解；基于现状的职能分析法是在现有部门职责、岗位职责的基础上，分析该部门、岗位是否已充分履行了自己的现有职能，现有职能是否与企业的战略要求相一致，是否符合先进的做法。（2）资源分析法。资源分析法主要分析组织资源在各部门、岗位之间的分配。对照各部门、岗位的职能与贡献来分析资源的投入情况，以明确企业资源配置是否合理，对于职能完成过程所形成的信息资源，企业应通过组织设计，将这种资源由员工个人集中到企业手中。客户信息、工作技能就是这种信息资源的典型代表。（3）职权分析法。职权分析法主要是通过分析层级、部门、岗位之间的职权分配来发现企业组织结构中存在的问题。在诊断分析中，着重分析部门或岗位具有的职权是否与其承担的职责相适应；职权在部门或岗位之间的分配是否合理；职权在层级之间的分配是否既有利于高层领导控制又能激发基层员工的工作积极性；职权分配是否适应企业产品或服务的市场特点、技术特点、人员特点；职权分配是否过于集权或分权等。（4）流程分析法。流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，共同为客户创造价值。流程分析法就是逐个分析流程效率，以了解企业内各个单位的协调水平，并分析进行流程整合的可能性，按照流程的连续性，以流程为导向来设计组织框架。（5）资源分析法。是从投入上来看企业的组织管理状况的，贡献分析法则是从产出上来分析企业的组织管理状况的。这种方法对于分析业务部门的设置，尤其是独立核算的业务部门的设置非常有用。（6）标杆借鉴法。以行业内领先的竞争对象为标杆，通过与标杆企业的对比来发现企业组织管理的不足，也可以直接借鉴标杆企业的做法来设置部门或岗位，再造业务流程或管理流程。03组织架构常见的问题组织架构一般可以分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构4个类型。根据组织架构的构成，我们将常见的组织架构问题也分为四大类：职能结构问题、层次结构问题、部门结构问题和职权结构问题。（1）职能结构问题。企业管理是由各种职能组成的一个有机的系统。各职能之间相互联系、在不同的环节和层次上发挥着不同的作用，构成具有内在联系的整体。将企业管理的各种职能有机联系起来而形成的体系，称为职能结构。常见的职能结构问题有职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等。企业在做组织诊断时，要对各部门在目前的组织系统中的作用、分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织架构中各部门职能是否交叉、冗余、缺失、错位等，也可以结合企业价值链，对价值链上各个环节的职能进行逐个分析，识别出职能结构存在的问题。（2）层次结构问题。层次结构是一种纵向结构，包含管理层级的构成和管理幅度的大小。常见的层次结构问题有管理层级和管理幅度不合理、管理分工不明确等。通常来讲，管理幅度越大，管理层级就会越少，两者呈现负相关性。过多的管理层级会影响组织的运行效率，企业可以通过适当的增加管理幅度（一般来讲，每一位管理者的正常管理幅度为7～13人），压缩管理层级使组织扁平化，让企业的内部运行更有效率。有的企业存在管理分工不明确的问题，基层、中层和高层管理者的分工不明确。管理者是企业正常运作的重要力量，但各级管理者对在企业运作中的定位和责任是不同的：计划管理认为高层管理者要负责企业的未来；中层管理者决定着企业的效率及人才队伍；基层管理者决定着企业的盈利状况，包括生产成本的增减、产品质量的好坏。各级管理者的职责不同，只有各层级的管理者都做好分内事，企业才能有序运作、高速发展。（3）部门结构问题。部门结构是一种横向结构，是指各管理部门的构成。在部门结构上，常见的问题有关键部门缺失或关键部门设置不合理，后台部门太多，部门人数少、数量多等。随着企业的发展，组织会进一步细分职能，增加人员，最后会导致中后台部门设置过多，中后台人员持续增加，使组织变得臃肿。中后台人员通常不直接创造产出，中后台人员过多会降低企业的效益。企业要分析各中后台部门和岗位存在的必要性，对没有必要单独设置的部门或岗位进行合并。有的企业设立了多个部门，有的部门人数很少，不足3人，部门之间往往还有“部门墙”，影响了组织效率，增加了管理成本。实际上，企业对各部门进行分析后会发现，不同的几个部门之间职能相近、业务范围也趋同，完全可以合并为一个部门。（4）职权结构问题。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，反映了部门、岗位之间责权关系的对等情况。常见的职权结构问题有高层领导职务、职责、职权不一致，部门职务、职责、职权不一致，管理岗位职务、职责和职权不一致。概括来讲，可分为有权无责或有责无权两种情况。有权无责会使组织变得无秩序，有责无权会使责任部门或责任人无法对结果负责。企业在诊断与分析组织架构时，可以先参考这四大类常见的组织架构问题对本企业组织架构存在的问题进行假设，在假设的基础上，灵活运用组织架构诊断与分析的工具和方法，识别组织架构存在的问题。此外，我们必须得意识到：传统建模大多是企业HR或第三方咨询公司参与构建，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”，交付之时“被告知”，这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯以将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不符。在今天，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡。具体表现为以下三个坐标：坐标一：敏捷建模：建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。坐标二：组织能力：以创造价值的战略业务导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。坐标三：应用整合也是最重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有机整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。基于以上关于“定义人才”的思考和实践，我们提出了“7力花瓣模型”，助力企业搭建人才标准的框架体系。

2023/12/20

了解你的技术：数智化系统建设方式

传统企业数字化转型，往往需要将原有系统进行升级替换。那么，系统是自研还是外采?技术人员团队是自建还是外包?系统自研和外采各自的优劣势是什么?何时选择自研?何时选择外采?系统搭建的流程是什么?从人力资源的视角该如何开始，何时结束?这些数智化系统落地时面临的实际问题，往往会困扰住不懂技术的人力资源管理者。本章节我们回答实操层面的关键问题：数智化系统建设的方式有哪些?01自研 VS 外采 VS 外包数智化系统的建设方式总体而言，数智化系统建设的方式分为自研、外采以及外包三大类。腾讯研究院《中国民营企业数字化转型调研报告》中显示，样本企业中外采标准化工具的比例高达45.95%,外包给第三方定制解决方案的占比为24.27%,自研系统及应用的占比为29.44%。从调研结论上来看，外采标准化工具是样本企业系统建设的主流方式，但同时企业仍存在个性化的需求，需要通过自研或外包来解决。(1)自研的优势和劣势。自研最大的优势在于可以研发出高度个性化定制化的、符合企业自身业务需求的系统，属于企业的“量身定制”,不存在系统与业务需求不匹配的现象。此外，自建系统对企业数据安全也有较大的保障。自研的劣势在于需要持续投入大量资源，包括资金、人力，且研发周期较长，效果难以预见，失败的风险较大。另外，系统开发对研发团队的能力要求较高，系统研发的进度、系统的好坏直接取决于研发人员的工作态度和专业水平。不过，自研最致命的问题在于，自研系统虽然定制化程度很高，但如果仅基于企业自身的业务需求，只解决眼下的问题而开发，会导致企业“闭门造车”,缺乏对企业未来发展以及行业趋势的预判。系统研发出来后，可能已经落后于整个行业了，而因为系统的高度定制化，又很难再去修改和升级。(2)外采的优势和劣势。外采的优势在于建设周期短，企业不需要投入较大的人力、财力、精力，成本相对来说比自研要低，企业可以把大量的资源专注于自己的主业。很多行业通用的、比较成熟的套装软件里往往承载着经过行业验证的最佳实践，可以帮助企业改善原有的流程。但外采最大的问题在于虽然产品通用性较强，可以满足一部分共性的需求，却很难满足企业的个性化需求，不够灵活。其次，服务商的实施成本和后期的运营和维护费用较高也是一大问题。(3)外包的优势和劣势。请外包公司开发，需要投入大量资金，需要找既有咨询背景、熟悉企业的咨询团队，又需要具备IT的研发能力，这种公司目前市面上少之又少。但可以结合企业需求进行系统的量身定制，同时能确保开发效率。其不足就在于：外包公司不了解企业内部的情况及现状，可能搭建出的系统不符合企业的要求，而且外包人员成本高，隐性问题相对较多。02如何决策？既然各有各的优劣势，那么到底什么情况下选择自研，什么情况下选择外采呢?实际上，这并不是一个新鲜的问题，需要分企业、分业务、分场景来考虑。不同企业对自研和外采的策略也不尽相同。大体上来说，可以遵循以下几个基本原则。(1)在业务复杂、特殊，没有服务商能满足需求时选择自研。自研需要耗费大量时间和资金，在市场环境快速变化、竞争压力巨大的情况下，自研对很多企业来说也许并不是最佳的选择。只有在业务特殊、市场上没有现成的方案可以外采使用的情况下，或者定制化成本非常高，才要考虑选择自研。正如华为提出的那样，在数字化建设中，要尽可能选用国内外优秀的成熟商业软件，能买到就不自己开发。在数字化应用实施中，要以消化吸收为主，坚决反对对软件包进行大量的客户化开发修改，必须坚持最少量自主系统开发。通过引进先进的管理软件包，为业务变革和流程重整指明方向，帮助变革方案快速落地。(2)核心业务系统选择自研，通用管理系统选择外采。每个企业的资源都是有限的，应将时间、精力投入到核心业务系统的建设上，对于不涉及企业核心业务的管理系统，如财务、人力、办公、合同、CRM等，行业经验已经比较成熟，市场上也有很多专业的软件供应商，可直接外采套装软件产品或服务，采用“拿来主义”,避免走弯路。而且像财务、人力等系统也涉及到很深的专业壁垒，有很多专业类知识，并不是所有企业都擅长这些，自己花精力去研发并没有太大的意义。当然，最好选择二次开发支持性强的产品，这样企业自己的IT团队就可以针对少部分个性化的需求进行二次开发，以最大程度匹配业务需求。如果已经有一些成熟的系统可以拿来使用的话，那就相当于站在别人的肩膀上来迅速提升自己的架构和规范能力。此时企业的重点就可以放在外部成熟系统与内部业务创新系统之间集成关系的构建上了。(3)投入产出比是决策的重要依据。数智化投资决策一定要有ROI (投入产出比)的概念，ROI的高低是决定建设方式的一个重要标准。尤其对于资源能力有限的企业，更应该仔细算算这笔账，让资金效用最大化。对于企业来说，最具性价比的建设方式是基于第三方已有的系统平台，结合企业实际需求定制开发属于本企业自己的数智化平台。即第三方平台已经有70%,甚至80%的功能能满足企业的需求，还有20%可以基于企业的需求做定制化开发。这种敏捷、高效、低成本的方式，在满足企业对人才管理要求的同时，成本也大幅降低。能满足企业高要求的第三方公司并不多，同时企业也需要投入一定的人力参与到项目的建设中。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化系统到底自研、外采还是外包?这是每个企业都要做出的决定。几种建设方式各有利弊，重点还是看企业处于哪个阶段、核心的业务需求是什么、资金投入有多少、研发能力有多强 …… 需要综合多方面考虑。无论选择哪种方式，只要能解决业务痛点就可以。

2023/12/18

一文看懂人才地图

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！认识人才地图“人才地图”是在人才库基础上延伸出来的人才管理方法论，是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。成功的人才地图可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。人才地图是人才盘点极其重要的产出成果，它是一种识别人才和对人才进行分类管理的工具。绘制人才地图，透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。具体而言：人才地图能帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础；将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口。人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据。人才地图的较为典型的表现形式有以下几类：01九宫格九宫格中的维度体现的是组织“看人”的角度，它会涉及绩效、能力、潜力等三个维度。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据。维度一：绩效。绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果。一般在盘点过程中，选择人才过去一年的绩效数据进行盘点：当人才的绩效处在“高”等级时，说明他的绩效表现持续超过绩效目标，处在比较高的水平，超出预期；当人才的绩效处在“中”等级时，说明他的绩效持续达到目标要求，符合预期；当人才的绩效处在“低”等级时，说明他的绩效没有达到预期目标要求，首要任务是提升绩效。维度二：能力。能力标签反映了人才的现在，关注人才现在产生高绩效的可能性。能力本身并不容易被测量，一般借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价，本次课题采用的是360度评估。当人才的能力处在“高”等级时，说明他展现了出色的行为，即使在具有挑战和复杂的情境下，也能有持续超标准的表现，在组织中是优秀行为的典范；当人才的能力处在“中”等级时，说明他展现了理想的行为，能够持续达到部分标准的要求；当人才的能力处在“低”等级时，说明他的能力处在待提高状态，有时候展现了理想的行为，但是并没有完全达到标准，需要持续提升。维度三：潜力。潜力反映人才的未来，预测人才未来能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。《首席执行官》杂志的相关研究显示：80%的雇主发现，高潜员工的生产率是普通员工的1.5倍。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。益才咨询通过绩效、能力和潜力这三个维度交叉分析组织或团队人才所处的位置，为人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。如图所示，根据绩效与潜力两个标签建立组织人才九宫格，分析组织高潜力人才密度的整体情况，课题组把九宫格中1、2、3号格的人才定位为高潜力人才，并且采用九宫格横向比较组织内不同团队的高潜人才情况。02专业人才梯队地图根据九宫格盘点公司各个层级、各个序列的人才的结果，放在组织层面上审视人才梯队情况。课题组基于九宫格把人才分为四个梯次，并建议采用差异化的管理策略：第一梯次的是明星人才，高潜人才，“可晋升”；第二梯次的是核心人才，“可培养”；第三梯次包含了骨干人才、关注人才、待提升人才，“可继续使用”；第四梯次是待优化人才，“可淘汰”。使用色彩编码系统，即用不同的颜色定义梯队情况,以此来展示组织不同专业人才梯队整体情况：绿色意味着健康，即该梯队的人才供应状况良好，人才培养节奏有序；蓝色意味着不良，即该梯队的人才供应尚有差距，如果策略不当，可能会出现危机；红色意味着预警，即该梯队的人才供应状况有危机。03干部继任地图根据九宫格盘点结果构建干部继任人才地图，直观展现干部梯队的准备和供应情况。一般将干部继任梯队分为三个梯次：第一继任：现在可继任（Ready-Now RN），已经达到目标岗位所需的全部标准，于关键的职责进行赋能，如果目标岗位有空缺，现在就可继任。第二继任：还要培养锻炼（Ready-Future,RF），需制定未来1-3年有针对性的详细培养发展计划；离目标岗位标准还差一到两项项关键能力，在未来1-3年左右成熟，着眼于未来工作所需的核心关键能力.第三继任：看重潜质,需要较长时间培养（Long Time,LT）：需制定未来3-5 年的职业发展路径。在未来3-5年左右成熟，尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排。从组织架构的整体视角构建干部继任人才地图，从组织发展角度来盘点干部人才的供应情况，直观展现干部人才梯队情况，从而更有效地展现人才梯队与业务之间的关系。人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：1. 建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；2. 关键人才的针对性培养及资源倾斜；3. 加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；4. 建立完善的关键人才继任梯队；5. 关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；6. 搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。一张清楚的人才地图，能够帮助组织精确掌握人才分布状况，也将知道最迫切需求的人才类型，进而可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样。高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据；管理者可以更高效的找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策；员工则可以从人才地图中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业发展未来。

2023/12/15

人才盘点中如何洞察人才结构风险？

益才咨询认为，在人才盘点中除了盘点分析公司整体人才数量，还应该基于职类、关键岗位等深度分析人才数量的合理性。不同行业的人才结构差异明显，同一个企业在不同发展阶段对人才结构的要求明显不同。一般情况下，人才结构类型一般有以下三种。金字塔型：金字塔型的人才结构中，基层员工人数最多，中层次之，高层人数最少。很多传统型的企业，尤其是有生产职能的企业，在人才结构上呈现出来的就是典型的金字塔结构。椭圆型：椭圆型的人才结构中，中层人员是团队的主体，比高、基层人员都要多，这些中层员工往往能够独立负责某一专业领域的工作。拥有椭圆型人才结构的企业往往是知识或技术型企业，比如高科技企业，这类企业对技术或知识门槛往往有一定的要求。倒梯型：倒梯型的人才结构中，中高层是团队的主体，高层到基层的人数呈现递减状态，这种人才结构常见于一些特殊的知识型团队，这些团队对个体人才要求较高，需要每个人都有合伙人和主人翁精神，比如律所、投行和咨询企业等。这三种人才结构是从高中基层总体分布来呈现人才数量分布，这仅是人才数量盘点的一部分。在实施具体的人才数量盘点时，建议从以下几个层面洞察分析。（1）层级分析：按照高中基层的人员数量分布占比对人员数量进行分析。金字塔型、椭圆型、倒梯型人才结构就是按照层级进行的结构分析，企业可根据自己所处的行业，对标行业标杆或竞争对手，分析其人才结构类型，以此判断分布的合理性。（2）前后台分析：基于组织架构中的序列或职类，对人员数量进行分析。比如，有些组织会设置“小前台、强中台、大后台”的架构，按照前中后台的方式进行人员数量的统计分析，以此判断人才数量结构分布的合理性。（3）关键岗位分析：基于公司战略及业务明确关键岗位，分析关键岗位在职人员和岗位空缺情况，重点关注关键岗位人才梯队储备，避免关键岗位的人才链断裂。（4）年龄分析：年龄分析包含实际年龄分析和司龄分析，结合所处行业特点，分析公司整体年龄和司龄分布，并结合不同层级、不同职类岗位，判断年龄结构和司龄分布是否合理，关注团队活力，避免“老龄化”。（5）学历分析：不同岗位类别对人员学历要求不同，对于管理、技术等岗位，学历在某种程度上体现着一个人的基本素质和发展空间。企业可结合所处的行业特点，分析人员的学历结构，判断目前人员学历能否满足发展要求。益才咨询认为，在人才盘点过程中，必须及时识别人才数量结构可能的潜在风险，要警惕以下隐藏在人才结构中的风险。01 洞察关键人才链断裂卡普兰认为：“有些企业仅五种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点，战略性岗位上的人才充足率（数量上）和人才准备度（质量上）具有重要的战略性意义。”企业战略能否成功，取决于在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。关键岗位人才充足率对企业战略落地具有重大影响。（1）关键管理岗位人才缺失：对于企业来说，管理岗位尤其是一级部门的管理岗位是关键岗位，若该岗位出现人员空缺，不仅让其直接上级的管理幅度增加，而且影响该团队的建设，甚至该部门会成为公司的短板。（2）研发团队或销售人才缺失：研发或销售人员的缺失，直接影响企业抢占产品和市场先机，影响企业在市场竞争力。（3）新业务关键岗位人才缺失：支撑企业新业务关键岗位人才缺失，直接影响企业的战略布局，甚至会影响新领域“开花结果”。益才咨询在咨询实践中发现，大部分企业均在面临关键岗位人才不足带来的问题和困境时才意识到关键岗位人才储备的重要性。对于企业来说，在人才盘点时，要保证关键岗位人才满编甚至超编，不过分关注关键岗位的人工成本占比，确保关键时刻有人可用，关键业务有人承担。同时需要关注关键人才的离职率，若其流失率过高，会影响关键业务按时完成，也会影响关键业务的保密性；若流失率过低，会影响整个团队的活力。因此，企业应让关键人才的流动处于可控的状态，确保关键岗位人才链的健康。02警惕公司后台“臃肿化”很多企业经过多年的粗放式发展后在组织上往往呈现出两类问题：一是由于组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化、集权化，俗称“大企业病”。二是很多小公司，过度强调内部专业分工，无论是业务部门还是职能部门，职责条块被分割得过细，部门壁垒严重，这是常见的“小公司大组织”的毛病。这两种“病症”的共同特点就是人员冗余、人浮于事，严重影响企业运营效率，甚至造成生存危机。后台人员不像研发或一线销售人员有明确的考核目标和业绩指标，缺少对此类人员的工作管理方式，可能导致后台部门人浮于事的情况。建议岗位设置及人员配置时，要避免后台人员臃肿化。后台人员臃肿化是指企业后台部门人员数量过多，导致组织结构臃肿、人浮于事，严重影响了企业的效率和竞争力。为了解决后台人员臃肿化的问题，企业需要采取以下措施：精简组织结构：通过合并、撤销、外包等方式，减少不必要的部门和岗位，降低组织层级，提高组织效率。优化人员配置：根据实际工作需要，合理配置后台人员数量，避免人员冗余。同时，加强员工培训和绩效考核，提高员工素质和工作效率。建立科学的管理制度：通过建立科学的管理制度，明确各部门和岗位的职责和权限，避免出现权责不清、推诿扯皮等现象。加强信息化建设：通过加强信息化建设，提高工作效率和信息共享程度，减少重复劳动和信息传递环节。总之，解决后台人员臃肿化问题需要企业从多个方面入手，包括精简组织结构、优化人员配置、建立科学的管理制度和加强信息化建设等。只有这样，才能提高企业的效率和竞争力，实现可持续发展。03警惕公司“腰部力量”过弱企业的中层是企业战略落地中上接战略下接执行，是实际“带兵打仗”的管理干部。中层干部的能力将直接决定战略能否落地。大多数企业中层管理者的发展现状不容乐观，高效优质的中层管理者非常短缺。企业在挑选中层管理者之前应给予足够的锻炼和支持，包括管理能力的培训、管理技巧的培训、战略执行能力的培训等，避免企业腰部力量较弱，影响整体战略落地。益才在咨询实践中发现，中层管理者能力不足通常导致部门员工流失率居高不下、缺乏关键人才梯队。“腰部力量”不足是许多发展中企业面临的共性问题，这会进一步影响中层以下团队的人才结构合理性，成为很多企业进一步扩张和发展的瓶颈，必须重视腰部力量的提升。中层干部腰部力过弱可能主要表现在以下几个方面：1. 领导力不足：中层干部作为企业的中坚力量，其领导能力对企业的发展至关重要。然而，一些中层干部在领导能力方面存在不足，如缺乏战略眼光、决策能力弱、团队管理能力不足等，这导致他们在工作中无法有效地发挥领导作用，影响了企业的整体发展。2. 沟通协调能力不足：中层干部在企业中扮演着承上启下的角色，需要与上下级进行有效的沟通和协调。然而，一些中层干部在沟通协调能力方面存在不足，如与上下级沟通不畅、无法有效地协调各方面资源等，这影响了企业的团队合作和整体效率。3. 缺乏创新意识：随着市场竞争的加剧，创新已经成为企业发展的关键。然而，一些中层干部在创新意识方面存在不足，如思维固化、不愿意尝试新事物等，这影响了企业的创新能力和市场竞争力。4. 培训与学习不足：中层干部作为企业的重要人才，需要不断进行培训和学习，提升自身素质和能力。然而，一些中层干部在培训和学习方面存在不足，如缺乏培训机会、学习意识不强等，这影响了他们的职业发展和企业整体素质的提升。中层干部腰部力量建议从以下几个方面改进：1. 加强领导能力培训：企业应针对中层干部的领导能力缺陷，开展有针对性的培训和学习活动，如领导力培训课程、经验分享会等，帮助中层干部提升领导能力和素质。2. 提高沟通协调能力：企业应开展有效的沟通培训和团队建设活动，帮助中层干部提高沟通协调能力和团队合作精神，确保企业内部信息畅通、资源合理分配和高效协作。3. 鼓励创新：企业应建立创新文化和奖励机制，鼓励中层干部积极尝试新事物和创新实践，激发他们的创新意识和能力，推动企业在市场竞争中保持领先地位。4. 加强培训和学习：企业应加大对中层干部的培训和学习投入，提供更多的培训机会和学习资源，鼓励他们持续学习和职业发展，提升企业整体素质和竞争力。04 警惕公司管理层“官僚化”随着企业发展日趋成熟，很多企业陷入金字塔式结构的科层制管理模式，出现决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清等问题，助长了官僚作风。有些企业甚至为了解决难题，使专业化领域的复杂性得到控制，又继续增加管理层级，机构管理变得更加繁杂，效率越来越低，人员结构更加不合理。VUCA时代，“精简组织、去官僚化、提升运营效率”已成为所有企业降本提效的主旋律。05 警惕公司人才结构“老龄化”人口因素，尤其是人口年龄结构，是影响经济发展的重要因素。企业对员工老龄化是否有担忧？很多企业在招聘的时候往往都有年龄限制，这就说明“年龄”其实是一个重要因素。益才咨询认为，我们并不认为年龄大的员工就应该淘汰，比起老龄化，企业需要关注老龄化给企业带来的组织活力和奋斗激情的影响。老龄化并不可怕，真正可怕的是很多老人躺平。企业成立的时间越久，年龄大的员工就会越多，越来越多的企业将会面临老龄化的情况。基于老龄化，企业应该积极转变管理思路，从树立员工榜样、二次培训、岗位调整等措施入手，力求充分开发中老年劳动力资源以及其持续奋斗的状态，同时也需加强对年轻人才的培养，缩短人才的培养周期，为企业注入新活力。益才咨询认为，人才结构分析的目的是洞察人才数量及管理动作的合理性。如何洞察企业人才结构、人才质量，人才效能、人才活力？建议企业应根据内部管理的需要，通过建立公司数字化人才管理平台实时洞察组织人才的健康度，持续开展对比分析，找出差距，动态调整人才现状和人才需求规划，为后续的人才管理动作提供指导性建议，为组织的业务发展保驾护航！

2023/12/15

HR系统架构师的3大理念和3大原则

BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、不可理解）时代的到来，让不确定性因素增多，企业面临着越来越复杂的挑战，这也更加契合当下“战略人力资源管理”的阶段定位。该阶段的典型特征是人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现，围绕组织、人才、文化来支撑公司的企业战略，实现业绩增长。技术赋能HR，HR通过技术手段扩展边界，已成为共识，未来需要更多的科技型HR。但现实情况往往是，数智化过程中，HR人员不断抱怨IT部门无法真正理解人才管理的核心需求，不能和HR一起创造价值。不得不承认，目前这种两个团队、两种职能的分工形式，很难将技术思维与HR的业务思维融合，要求这两个相互不理解的团队共同为数智化人才管理的目标努力，其实很难。HR部门和IT部门，其各自的价值在哪里？要找到这个问题的答案，我们不能只从技术眼光去看系统的建设，也不能单纯的HR领域的知识去解读系统建设，任何单一维度的观察只会让结论偏颇。毋庸置疑的是，企业需要将新技术嵌入人才管理的实践，以创造更高效的人才管理流程，这种技术创新不但能实现HR本职工作的价值增值，还能创造出更适配数智时代下的人才管理理念和手段，实现和业务的联结，重塑人才管理业务流程，敏捷创新，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数智平台，真正参与到企业的业务运作中，通过大数据分析，预测预警，辅助决策，助力数智化转型，加速业务发展，全面提升组织效能。这就需要类似“HR系统架构师”这样的角色，对组织模式、技术、能力进行整体的设计，同时具备产品思维、数据意识和端到端的业务能力，推动变革、升级和价值创造。前段解耦，中台聚能，智能协同的背后，首先是做好数智系统的顶层架构设计。“HR系统架构师”需要以组织与人才管理模式升级为基础，牵引数智技术和人才管理能力升级，不断丰富人才管理工作的内涵，提升组织模式升级的价值，创造人才资源和组织能力，为保障企业持续成功注入活力。数智化人才管理系统的搭建是一个非常复杂的系统工程，不能一蹴而就。在过程中需要对各个业务系统的数据进行提取、清洗、分析等，形成统一的数据中心平台，通过对各业务系统的数据进行数据分析，帮助企业领导、部门领导等提供决策上的数据支持，提升整个组织的企业管理水平。益才认为“HR系统架构师”在数智化人才管理的整体布局考量上，以下“3大理念”和“3项原则”缺一不可。理念1：自上而下规划从零搭建一套数智化IT系统需要从整体上去考量，通过系统要解决什么问题，应用哪些场景，解决什么类型的问题，需要整合哪部分的业务系统等，基于需求规划场景，基于场景规划指标，基于规划搭建应用，基于应用搭建基础；可行性角度则要求依次完成打通系统数据，梳理指标体系、搭建数据分析场景等动作，最终形成数据驱动决策。这就是我们一直强调的自上而下规划，以终为始搭建企业数智化IT系统。理念2：自下而上推进在系统的具体搭建上，我们首先要了解各个业务板块的数据完整程度、数据量以及业务成熟度。如果说一些板块并没有基础数据作为支撑，或者说无法提供业务数据，那我们就要去重新思考，是不是需要一次性地把整个系统全部搭建完成？在这里我们建议企业由点到面分步实施，可以以核心的业务场景作为试点，先推进核心议题进行数智化IT的搭建，逐步完成全场景赋能和AI场景应用，这样也会大大降低企业的试错成本。只有新管理工具真的解决了员工和前线管理者当前的问题，提高了他们的工作效率，为他们节约了时间，他们才会接纳、认可新工具，从而影响到更高层级的员工和管理者去使用新工具。这就是自下而上推进的过程。理念3：数-智双轮驱动数智化是数字化和智能化的集成，也可以简单的理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高阶段。数智化阶段的底层逻辑是：（1）产生链接：人财物事的互联，比如：人机互联、人事互联、人财互联、财物互联、财事互联---知识互联等等；（2）沉淀数据：通过上述人财物事的互联互通，原始数据自然留痕，客观有效，包含了一切数据，结构化数据与非结构化数据，为后续数据清晰、加工、存储、数据分析打下来良好基础；（3）数据智能：机器学习与大数据技术让数据分析更加逼真、清晰与智能，模型、算法与算力是其中最关键的三要素。眼下AI与BI技术的结合正是“数、智”融合的有效验证。这就要求在做数智化IT系统搭建时，考虑如何将业务端需求通过数据智能分析的方式去解决。例如益才一直提及的“数字孪生”，在过去一个人的数据可能分散在不同的业务系统，财务数据在财务管理系统，基础数据在EHR系统，绩效的数据在绩效管理系统，一旦拥有数智化系统，我们就可以将这些数据进行汇总，在同一个地方形成每个人全方位的数据，在系统中有一个“完整的我”，有效发挥“数”的威力；同样我们在做组织的继任健康度、各种关键指标的预警、趋势分析时，需要人和系统进行结合，人提出想法和思路，剩下的事情交给系统去分析，充分发挥系统“智”的价值，最终得出结果。有些过于智能化的功能目前可能没有能力去实现，但我们可以先期培养这方面的意识，待时机成熟之时，可以快速地进行搭建。原则1：模块化设计模块化设计是将复杂的系统功能，通过一定规则进行拆分和重组，变成一个个模块。用户通过模块的组合来实现企业的管理需求。运用模块化的设计，每个功能模块就像一个组件一样，企业可以按照自己的需求进行自由组合，按需使用。这种模块化的设计原则一方面能够让系统更加贴近企业的实际应用；另一方面可以有效地帮助企业降低采购费用，企业只需要按照自己的需求，自研或外采自己需要的功能模块，不需要一下子置办整套的系统平台。当企业不断地发展壮大，现有的功能模块满足不了企业的需求，企业只需要在原有平台基础上增加相应的新的功能模块即可，减少了因更换平台而对使用产生的影响，并避免了资源的浪费。同时，模块化的设计也让系统迭代也比较方便，当我们有新的模块要添加时，只需要在原有平台的基础上直接添加即可，这样能够让系统变得越来越完善。数智化人才管理平台，往往会涵盖组织诊断、建模、测评、盘点、学习、发展以及人才管理驾驶舱等各子系统。每个模块之间相互独立的同时也相互关联，每个模块之间独立存在，当需要不同系统进行关联时也可以进行关联。比如，建模系统：有自己的模型库、指标库，以及个人建模和团队建模系统，能够帮助企业快速搭建不同岗位、层级的模型；同时建模系统的模型可以应用到测评、盘点以及人才发展模块。原则2：智能化操作智能化操作强调的是“以用户为中心”的产品交付式思维。数智化人才管理系统对用户的定义不再是单纯服务于企业的HR和高管，而是每个员工，即每个员工都可以用，愿意用，让每一位员工都深度应用。如何提升员工的工作体验，依靠科技赋能。HR要努力实现科技与HR工作融合，通过强化场景思维，让用户有好的体验感和参与感，真正构建起产品服务平台，以下罗列一些较为典型的智能化操作设置。1.全终端支持手机、电脑、平板、微信、企业微信、钉钉、内部系统（OA、HER等）系统平台进行对接，实现一键智能登录，一键消息推送。2.智能匹配系统自动识别员工组织、岗位、层级，通过平台内置算法、企业业务逻辑，根据员工信息智能匹配评价问卷、生成继任图谱以及人才看板；根据测评活动智能匹配报告模板。3.一键拖拽我们都知道电脑里的文件可以通过拖拽的方式直接从一个文件夹移到另外一个文件夹，只需要一步就可以完成复制粘贴工作；同样系统也可以通过一键拖拽功能让原本复杂的操作步骤变得简化。比如人才九宫格，我们可以在九宫格里通过拖拽的方式直接对宫格内的员工进行调整；同样系统中还有很多地方用到拖拽功能，简化操作流程，为企业带来更好的用户体验。4.智能答题技术系统内置防作弊技术实时监控测评者的答题情况和答题进度；内置无效问卷处理方式、极值分析、漏答提醒、断点续存、匿名评价、一键打乱题目、智能阅卷、实时数据汇总等多种答题技术，让原本复杂的测评考试容易操作。5.直观简洁呈现系统内置各种算法逻辑、各种图表结构、颜色搭配，基于数据结构匹配不同图表，让原本枯燥的大数据以图表、图形的方式可视化呈现给业务领导、公司高管。直观、立体地呈现个人数据和组织数据。原则3：开放性兼容数智化IT平台同时需要具有开放性，可以跟OA、企业微信、钉钉等企业内部平台实现对接，进行数据交互。企业内诸多人才数据广泛存在于EHR系统、OA平台、钉钉平台；财务数据存在于财务管理平台；招聘数据存在于招聘平台；还有部分的行业数据来自外部的平台。这就要求系统可以实现多平台对接，及时抓取数据，同时系统产生的各种数据也可以与其他平台进行共享，让企业各个系统之间进行数据交互，实现资源共享，进而企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化人才管理早已不是简单地上一套系统或成立一个数字化的部门，而是人才管理科学与数智技术的深度融合，它能够为组织竞争力带来全新的、巨大的增益。这条道路上，可以说既有遍地机会，又遍布荆棘。技术的成熟程度除了能直接为组织的管理与经营提效，也正在以动态交互的模式，扩大文化建设、制度建设和HR团队建设的效果。技术能够正向预测文化、制度和HR团队的发展效果。对于HR团队而言，不能孤立的去发展技术，要思考的是如何利用技术能力去发展业务、组织、人才。技术的使用能够统一内部关于对组织、业务与人才的认知，提升各模块的衔接配合，提升HR在组织内部的影响力。同时将HR从传统事务性工作中解放出来，思考真正对组织战略实现有意义的事情。

2023/12/15

数字化浪潮下，如何找到对的人？

数字化时代下，企业的数字化转型之路正在如火如荼的进行，很多人会说"机器早晚会取代人力，运算必然将代替思考，那时人就不再重要了"，真的是这样吗?当然不是! 数字化转型的重点，从来都不是增加技术难度和电子设备，而是建立全新的商业模式，并且在新模式下，促进人才团队以新的方式共同协作，"人才观念"的转型是数字化转型中不可忽略的重要部分。在人才转型上，企业对人才的关注点从传统的能力素质转变为新时代要求的“数字化”素质。那么“数字化人才”到底是什么样的呢？益才咨询认为，数字化人才，应该具备数字化战略头脑，拥有数字化思维，做到数字化执行，实现数字化创新。数字化战略数字化战略头脑主要体现在大局意识、前瞻洞察、统筹规划三个层面。要在现有数据的基础上，站的更高看的更远，要动态关注市场、行业的变化；要抓住问题的深层本质做到通盘筹划。要能把握现在、思考未来，抓住科技实现企业数字化转型。数字化思维数字化思维主要体现在概念思考、系统思考、数据敏感三个层面。①“概念思考”要求数字人才在万物快速变化中，面对各方面的模糊性、不确定性，仍然有清晰的概念和框架思考，能在模糊的情景中基于数据寻找到确定性；②“系统思考”，要求数字人才要把握问题内在本质，多视角、多维度考虑问题。③数据敏感，要求数字化人才能敏锐觉察行业、公司中的数据变化，能透视数据变化背后的原因和逻辑，并针对性地采取有效应对措施。数字化执行数字化执行主要体现在结果导向、在线协作、灵活应变三个层面。①“结果导向”，要求数字化人才要把结果作为衡量行为的重要标准，不过于关注过程。② “在线协作”，要求数字化人才能借助科技的手段，通过在线远程交流、协作，实现内外部的问题解决与资源调配。③“灵活应变”，要求数字化人才要思维迅速，反应敏捷，面对突发事件和问题，能灵活应对。数字化创新数字化创新主要体现在开放包容、突破创新、持续学习三个层面。① “开放包容”，要求数字化人才要包容万物，积极接纳和学习新知识，新理念。②“突破创新”要求数字化人才不因循守旧，不默守陈规，要基于数据动态，有新思路，新想法。③“持续学习”，要求数字化人才要有持续自我提升的动力和行为，不断丰富和拓展自己的知识领域。

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