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人才发展计划如何实施?从项目设计开始

作者:益才    发布时间:2021-10-12

前情回顾

在之前的文章中,我们曾说过在不确定性的时代,人才加速培养模式有两个突破点:其一就是找对人才,通过人才盘点,识别高潜,重点投资。在之前的文章中做过介绍《盘活人才!人才盘点这样做才有效(经典案例分享二)》。

其二是用对培养方法,成人学习有一个721学习法则,即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决,20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样,10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用,可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围,工作复杂轮岗机会,不断挑战他们的舒适区,真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力,从而加速成长。

那么如何设计人才培养计划?本文就结合具体的案例给大家分享:如何差异化设计?如何定向补短板?如何实践行动学习?如何设计IDP?为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。

前期结合公司的发展战略及人才需求,以内部供给为主,外部供给为辅,通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善,实施分班人才队伍建设计划,进行不同梯队建模,选拔,培养,使用与管理,落地组织战略,提升人才竞争力。

01

项目设计:差异化设计

整个人才发展项目以益才的“心”“知”“行”合一模型为设计框架,个人层面上通过领导力前后测,让学员发现自己,了解自己,深度觉察;团队和组织层面通过“导师制,IDP,行动学习,面授培训,在岗实践,案例输出”等多种方式融合并行,提升业务绩效,探索和萃取组织新知。

结合领导力素质模型的要求,个人及团队领导测评报告以及访谈结果,项目组拟定出3个层级学员所需发展的核心能力项,依此进行3个层级差异化的培养方向,培养目标,培养方式,运营和评估机制的设计,贯穿整个培养过程,包括行动学习、IDP、课程设计等。

02

行动学习:透过行动实践学习

整个人才发展项目以学习为目标,以组织面临战略问题为载体,班子后备及总监后备两个学员群体组成课题小组,共同研究,共创策略,采取行动,在解决问题过程中相互学习,达成能力与绩效改善的双目的。行动学习环节,共分为9个小组,围绕战略和业务维度选定课题,协作分工,配备导师,按照“确定课题-共创策略-复盘优化-成果汇报”4大步骤,以课题实施成果作为行动学习环节的完成标志。

1、选题分组

为了确保行动学习主题的战略导向,通过《战略解码》工作坊研讨各大业务板块当下迫切需要解决的战略性难题,同时确保课题符合行动学习“真实问题、重要紧急、内部可控、需要协作、适中聚焦、学习机会”等基本要求,在从课题的“全局性、创新性、战略性、可行性”进行评分排序,结合领导班子“竞争性、标准性、使用率、联动性、优化性、独特性、艺术性”等意见,综合做出评定,最终确定9个课题,组建课题小组。

行动学习模块针对“班子后备和总监后备”两个层级同时展开。在能力发展上各有侧重,班子后备侧重发展创新变革等能力项;总监后备侧重发展执行推动等能力项。

2、共创反思

为了课题任务以及能力发展的双重目标顺利实现,项目组安排了3次工作坊集中辅导,课题小组在外部教练的辅导下,综合运用各类战略管理、项目管理工具,通过教练技术、引导技术等教学方式帮助各小组头脑风暴,共创策略,形成关键措施和行动计划;过程反思,复盘优化,推动完成课题各阶段任务。

3、过程干预

为了确保行动学习效果,项目组通过“贡献度积分方式”鼓励各小组保持线下的沟通和互动,激发各小组的学习热情;通过班委会实施过程管理;同时通过中期汇报,外部教练反馈,导师定期辅导等措施实施干预。提前应对“学习小组是否定期反思研讨?导师是否持续过程辅导?课题遇到挑战了找谁寻找帮助和资源?”等等行动学习环节常见问题。具体而言,通过以下4项关键举措实现:

  • 结构化跟进表单:节点定期汇报成果

  •  班委自组织管理:各小组自行设定保障管理机制,定期研讨复盘。

  • 外部顾问反馈辅导:基于行动学习项目实施过程辅导。

  •  导师辅导和节点汇报:每月定期集中辅导交流,并填写辅导记录。

03

知识学习:定向输入补齐短板

整个人才发展项目针对3个层级不同的能力要求侧重性的分别设置面授课程,补齐短板,结合训后的在岗实践,社群分享等环节的设置延续学习过程,营造学习转化的氛围,推动学以致用,实现能力提升和行为转化。在实施环节,通过“3个确保”保障学习品质:确保所学内容的相关性和价值;确保学员知道怎么用;确保给予学员机会去用。旨在帮助学员学员有意愿,有能力,有机会运用所学的知识。

1、面授课程

围绕发展能力项匹配课程;培训现场提供运用的步骤、表单、工具;现场练习,确保掌握。

2、训后转化阶段

训后通过以下关键举措推动学员学以致用,完成学习转化,形成学习闭环,推动管理行为变化。

  • 每次主题课程学习后设计递进的实践任务

  • 每月2-3次线上辅导交流:学员分享实践收获,小组交叉反馈,讲师点评辅导

  • 建立行动的机制,清晰明确的行动任务安排

  • 及时奖励,表彰优秀

04

IDP:满足个性化发展需求

学习项目是通用性的组织培养方式,而IDP则是个性化的、针对学员个人的发展规划,通过HR、学员、学员上级导师的协作分工实现学员个人发展与组织目标的联结,IDP环节针对经理后备层级实施。

同时,“辅导培养”是总监后备和经理后备两个层级的共性短板,属于需重点发展的能力项,由此项目组针对这两个层级的学员实施了《教练式领导力》的主题培训和实践复盘,通过理念讲解、案例演练、行动计划、实践复盘等方式,打开大家对教练理念的认知,提升教练辅导技术,帮助下属完成IDP制定和实践的辅导反馈。该环节的设置,实现了两个层级的联动和共同成长。

对于经理后备层级,这次的IDP设置一来推动自我的能力发展;二来作为管理者,全过程体验IDP环节会让后期的下属辅导工作更为直观,更有针对性,辅导技术应用的更为灵活。

IDP环节的实施通过以下3个步骤展开:确定发展计划——中期检核——总结评估。具体操作而言:

1、确定发展计划:通过结合领导力测评结果,综合分析领导力现状,潜能状况,确认个人能力短板,识别个人发展目标;项目组针对提交的IDP初稿提出修改完善意见;通过与上级的面谈,共同明确要发展的能力项,分析原因,制定计划,确认衡量标准,以及所需的资源和验收日期,并在项目启动后一个月内定稿提交项目组。

2、中期检核:由学员与上级开展一对一面谈,就能力发展计划的实践情况做阶段的回顾与评价。

3、评估总结:项目收尾阶段,学员与上级针对个人发展情况进行整体的评估与总结,面谈后由双方签名后在规定时间内提交项目组存档。

05

案例输出:输出为王,沉淀经验

整个人才发展计划重点强调输出环节的实施,并以此作为学员结业考核的重要标准。输出是检验学习效果的有力方式,涵盖了“输入,应用,转化”等多个学习动作,此次项目中积累了大量学习素材、实操案例后,项目组整理汇编后输出《教练实践辅导手册》、《最佳案例萃取集》两项可视化、可传播的学习产出。

1、《教练实践辅导手册》:基于教练辅导的典型场景,常用工具,对话案例汇编成册,一方面检核学习成果,一方面沉淀优秀的教练实战管理经验,实现更好的传播推广,作为后续人才队伍的学习素材。

2、《最佳案例萃取集》:围绕“巩固现有运营品质”的项目目标,同时有力发展“品质意识”能力项, 此次项目针对经理后备层级设置了《基于最佳实践的经验萃取》工作坊,基于典型的业务工作场景,输出业务流程,辅助案例参考和注意事项说明,便于更好的复制推广。