近日，一张《致娃哈哈集团全体员工的函》在网络流传，内容显示为娃哈哈集团副董事长、总经理宗馥莉因部分股东对其经营管理的合理性提出质疑，导致无法履行管理职责，遂辞去上述职位，不再参与经营管理工作。这个事件一度引起了社会舆论的广泛热议。

宗馥莉是娃哈哈已故董事长宗庆后的女儿。她很早就出国留学，于2004年学成归来，进入食品饮料行业，2007年担任宏胜利饮料集团总裁，带领宏胜逐渐成为中国民营企业500强。

2018年她进入娃哈哈集团工作，担任品牌公关部长一职，在外界看来，这是宗馥莉正式进入“接班人”模式的标志。2021年，她开始出任公司副董事长兼总经理，负责日常工作。随着今年2月宗庆后的过世，宗馥莉正式接棒，先后接任集团旗下20多家公司的法定代表人。

宗馥莉同父亲相比，在管理风格和管理方式上有很大不同。宗庆后推崇企业“家文化”，宗馥莉更崇尚制度和效率，更直接和坚持自我。据新闻报道称，宗庆后去世后，一些得力干将、集团片区老总等，都离开了娃哈哈。

虽然宗馥莉已接过娃哈哈的经营管理权，也在继任后全面推动着产品的创新和销售，但未料会出现如今的风波。从股权结构看，宗庆后在当时身为集团创始人和董事长，但不是第一大股东，第一大股东是持有46%股份的杭州上城区国资委，导致现在出现质疑经营管理合理性的矛盾。

对于娃哈哈集团股权结构的问题，不在本文讨论范围内。本文会从组织的人才发展和继任计划角度进行探讨。

宗庆后为宗馥莉的接班，其实做了几乎近20年的铺垫。经由她的手，打造出一家本土500强，可见她的专业水平和管理能力还是十分过硬的。不过，娃哈哈是一个更加庞大，体系和关系网更为复杂的集团，在实际接班过程中有更多软性的要素要深思熟虑，比如这次事件中，在企业经营理念、与公司高管的沟通等方面，就有许多需要克服的挑战。

因此，在继承组织关键核心岗位的过程中，无论是家族企业的企业家交班，还是股份制公司的高管级人员更替，有一套完善、科学、持续、有效的继任者计划是十分重要的。

继任者计划旨在为组织寻找和培养未来的领导者，以填补内部关键的角色和岗位。这对组织的基业长青来说是一项至关重要的业务战略，一直引起着国内外组织管理者的高度重视。

曾被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇就在其自传中写过，“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。

任正非也提到，“华为的每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则你走了和尚如何吃水。”因此，华为对每个新任命的关键岗位干部，都需要制定继任者管理计划，这也带来了华为今天的稳步前行和“将星闪耀”。

那么，如果一个组织要进行继任者计划需要有哪些操作方法呢？为此我们整理了如下的一套流程步骤：

1、成立关键岗位继任者计划的组织机构

在准备关键岗位继任者计划时，一般会设置关键岗位继任者计划领导小组和实施小组。领导小组主要负责制定关键岗位人才继任计划的战略规划、政策方针等，用于指导计划的具体实施。一般由公司董事长\总经理、负责人力资源的副总等公司经营层成员及外聘人力资源专家组成。实施小组，顾名思义，主要负责关键岗位继任者计划的具体操作实施。一般由公司负责人力资源的副总任组长，带领公司相关部门领导、人力资源部门相关人员以及其他部门抽调人员等。

2、考虑整体的组织战略

这是整个继任者计划的基础。过程中需要考虑组织未来10年的发展目标。如对未来的总体愿景是什么？未来会进入新市场吗？如果组织的战略重点发生变化，竞争对手会是谁，有什么风险和应对策略？目前的经营管理架构是什么样的，未来几年会发生变化吗？唯有充分理解和规划组织目标和未来愿景，才会创建与之保持一致的流程策略，并确定未来的相应人员和管理政策，确保持续提升组织的业绩和价值。

3、获得高层支持

过程中必须寻求公司高管、业务领导的支持，确保继任者的整体规划成功实施，并能产生预期结果，让它成为公司战略规划的一部分。接着将后续的人才发展与管理活动与公司整体的战略规划与继任者计划保持一致，持续改进产生效果。

4、确定建立继任计划的关键岗位

根据组织的核心价值和关键流程，结合组织架构图、岗位说明书，利用关键岗位识别指标体系，确定需要建立继任者计划的关键岗位。一个很好的基准是明确前5到10个关键位置，并非所有的领导角色都是继任者计划要考虑的，优先排序确定那些最关键的即可。

5、建立关键岗位人才胜任特征指标

根据组织战略、组织文化、业务流程、岗位要求等确定关键岗位人才胜任特征指标，并把指标尽可能量化和细化。一般来说，每个关键岗位人才胜任特征指标包括资格背景、工作履历、专业能力、管理能力及价值观念等。

6、选择继任人选

关键岗位和人才胜任特征指标确定后，依据岗位特点和量化指标，由实施小组对公司人才进行初步筛选。初选人才和在职关键岗位人员一起列入继任候选人备选名单，然后对备选继任候选人进行人才盘点和发展评估，以选拔出继任候选人。过程中要专注于展现出更高职位上取得成功的基本技能的高潜人才，同时在正式做出继任选择前，要与他们讨论这些机会并明确表示，没有任何保证，所有角色和情况都可能发生变化。

7、建立强大的人才储备库

建立人才储备库是一件很有挑战的工作，过程中会花费很多时间。但组织务必要重视人才储备库的构建，避免出现关键时刻人才断档的情况。于是，即使今天没有空缺职位，也要确保持续构建的行动，让成功的后备人才不断涌现。

因此，牢记组织未来愿景，持续构建和迭代关键岗位标准，分析现有领导者并确定技能差距，保存和持续更新个人重要数据，定期进行盘点和出库入库等等的规范性的流程和动作就十分关键。

8、制定并实施继任者发展计划

根据继任候选人发展评估的结论，有针对性地制定个性化的发展和培养计划，如IDP等。充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、轮岗交流、脱岗培训等方式，全面提高候选人的综合素质和技能，使其按照规划路线稳步前进，逐步具备担任上一级岗位的资质。

9、建立完善的反馈机制

在继任者计划实施过程中，要建立完善的反馈机制。实施小组要定期检查继任候选人的工作绩效和培训效果，并定期与他们进行沟通交流。建立全面的发展评估报告，及时反馈给实施小组成员，经小组充分研究讨论后，更新和改进培养计划，确保实施更顺畅和有成效。

10、继任者计划的持续改进

随着内外部环境和条件的变化，整个继任者计划都需要及时评估反馈，随时调整完善。促使决策者制定出更有针对性、更高效的规划和决定。此外，在这一过程中，也能帮助组织整体评估未来应该关注的重点，以便优化和改善人才储备库。

11、将继任者计划作为招聘计划的一部分

在关注当前员工的同时，也要把继任管理的目标纳入到招聘策略中。基于继任者计划已经明确的关键角色和人才，后续在人员招聘中也可以将继任者管理计划整合入招聘甄选流程，确保人才储备充足并与组织未来保持一致。假如能遇见到组织将在未来5年开拓新市场并拓展海外市场，这就意味着要在招聘中有意识去寻找一些乐于移居海外或经常旅行的候选人。

12、通过数字化手段来提升继任管理效能

在当前数字化转型的浪潮下，需要通过数字科技的手段来有效完成继任管理中各种数据和文件处理相关的工作。通过使用人力资源管理系统，有效统筹任务、沉淀数据、提升效能，用更高效便捷的方式，轻松识别人才缺口、在员工之间进行比较并简化继任管理流程。

比如益才数智化人才管理系统中的继任管理模块，即可为组织提供清晰敏捷的“继任图谱”。结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，以及客观绩效数据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。将继任者计划的结果及时与岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好联动和更新。

继任者的培养是企业持续成功的核心。一个周密的继任者计划不仅能够确保组织在关键岗位上的人才连续性，更是推动组织适应市场变化、实现长远发展的关键。随着数字化手段的引入，继任管理的效率和精确度将得到显著提升，从而确保组织能更持续有效培养未来领导者，并在不断变化的市场中保持竞争优势。