通常操作是将一定数量的被测评者集中起来，在不指定领导者、被测评者地位平等的情况下，让其就某一问题进行自由讨论。它是一种基于情景模拟方式进行的集体面试，在这个过程中，评价者不参与到讨论中，评价者会根据被测评者在讨论中扮演的角色、言语内容以及非言语行为等，对被测评者进行评价。主要用于测试对方的语言表达能力、沟通能力、分析能力、计划决策能力、说服能力、团队领导能力、协调组织能力等能力。

虽然拥有种种优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不算普及，主要是因为无领导存在以下难点：

1、对于讨论题目要求高

题目若太容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者，若太难则冲突太大，很难达成一致，应聘者也可能因为压力过大而表现失当。因此题目难度应适中。一道好的讨论题目需要反复实践和修改后方可获得。

2、对评分者要求很高

主考官必须接受专门的培训，否则难以做出准确、有效的评定。主考官的主观性、偏见和误解，可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。

3、评分维度定义困难

维度定义应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混淆，但这一点往往很难完全做到。

4、应聘者表现受同组其他成员影响较大

例如，一个思维清楚但不善言谈的人如果与几个言语表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。因此在无领导小组讨论中，不同组的应聘者很难进行相互比较，在实际应用中，应尽量将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组。同时，同组内的应聘者也应该都是竞聘同一岗位或相似岗位的人。

5、若应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，则仍有掩饰的可能。

1、无领导小组讨论根据不同的标准可分为不同类型

（1）根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论和无情境性讨论

情境性讨论一般会将测评者置于某种假设的特定情境中，要求被测评者从该种情境中的角色角度去理解和思考某个问题，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。

无情境讨论没有特定情境限制，通常是要求被测评者就一开放性问题或两难问题进行讨论，一般会选择近期社会的热点问题进行讨论，被测评者可以自由阐述自己的观点，并积极争取小组的其他成员接受自己的意见，利用自身的影响力说服不同意见者，或协调组中的不同意见者。

（2）根据是否给应聘者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论

指定角色的小组讨论，应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见。

不定角色的小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不担任任何角色，可以自由地发表自己的意见。

（3）根据参与者在完成任务中的相互关系，分为竞争型、合作型和竞争合作型的讨论

竞争型无领导小组讨论中，每位参与者都是代表其本人利益或者其所属群体的利益。不同小组成员或不同所属群体间存在利益冲突或矛盾，被测评者往往需要就有限资源或机会进行争夺。

合作型无领导小组讨论中，所有参与者要求相互合作、配合完成某项任务，参与者的成绩都与该项任务的完成情况相关，同时也取决于各参与者在自己完成该任务时所做出的贡献。

竞争合作型的小组讨论中，一般收将该队成员再分为几个小组，不同小组间存在竞争，但小组内部则是通力合作。所有参与者之间既存在共同目标及合作空间，又有相互竞争。

在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论形式。

2、关于无领导小组讨论常见题目的形式，也有一定分类

主要分为以下5种：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。

（1）开放式问题

开放式问题的答案范围可以很广很宽，主要考察应试者思考问题时是否全面、清晰，有针对性并有新的观点和见解。比如，您认为什么样的领导是好领导？关于这个问题，可以从很多方面，如领导的工作能力、管理能力、人格魅力、价值导向等来回答。开放式问题相对容易出题，但不容易进行评价，此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。

（2）两难问题

两难问题是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中一种，主要考察对方的分析能力、语言表达能力及说服力等。比如，你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？这类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且可以引起充分的辩论。同时，对于出题者来说编制较方便，在评价时较为有效。但是这类题目需要注意两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个有更明显的选择性优势。

（3）多项选择问题

多项选择问题是让应试者在多种备选答案中，选择其中有效的集中或对备选答案重要性进行排序，主要考察对方分析问题、抓住问题本质的能力。此类问题相对比较难于出题，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点比较有利。

（4）操作性问题

操作性问题是给应试者一些材料、工具或道具，让他们利用所给的材料，设计出一个或一些由面试官指定的物体，比如让应试者相互配合，构建一座铁塔或一座楼房的模型，主要考察对方的主动性、合作能力以及在实际操作任务中所充当的角色，对情景模拟及在其中的操作行为考察要多一些，考察语言方面的能力较少。对于出题者和考官要求较高，需要很好地准备材料及考试题目。

（5）资源争夺问题

资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者对于有限的资源进行分配，比如让对方担任各个分部门的经历，并就有限数量的资金进行分配，在过程中考察对方的语言表达、问题分析、概况总结、积极性和灵活度等特质。这类问题可以引起应试者的充分辩论，有利于对他们进行评价，但对讨论题的要求较高。

1、在实施前做好充分的准备

在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的准备：

（1）根据招聘岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度

题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差别。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。

（2）选择适当的实施环境

选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有应聘者和评分者，而且评分者应与应聘者保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。如果有条件，最好准备一台摄像机，这样，评分时可以重复观看录像，以使评分更加准确。

（3）组织安排应聘者

一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜。人数少于5人，则组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7人，则有可能组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位(或相似岗位)的应聘者，以保证相对公平性。

（4）安排评分者

一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。无领导的评分是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。

2、无领导小组讨论的实施、观察和评分

（1）实施流程

做好了充分准备之后，我们就可以进人实施阶段了。一次完整的无领导小组讨论大概需要 45-60分钟的时间，可分为三个阶段。

①开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3-5分钟。

②个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。

③自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30-40分钟，此阶段主考官不作任何干预。

（2）无领导小组讨论的观察方法

无领导小组讨论中，评分者的观察重点当然是应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：

① 发言内容：应聘者说了些什么？
② 发言的形式和特点：应聘者是怎么说的？
③ 发言的影响：讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？

（3）无领导小组讨论的评分

在观察的同时，评分者还要根据应聘者的表现进行打分。下表是评分的标准样例。

（4）如何做出决策？

整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。但是，不同评分者的分数如何合并？如何做出录用决策呢？

比较简单的方法是将所有评分者的评分平均后，对各应聘者的得分进行排序。但这并不是最优的方法。比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨论会。在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。讨论会有两个作用:

①通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价；

②若不同评分者对同一应聘者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的，例如，对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。

总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。当评分者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以进行最终决策了。进行最终决策时，不再采用求平均分的方法，评分者不需要对自己先前的评分做任何修改，而是再次对每位应聘者做出一个整体评价：A代表“不能胜任岗位”，B代表“胜任岗位”，C代表“优秀”，B和C的区别在于B表示应聘者可以胜任当前岗位，而C表示应聘者表现出可以胜任更高职位的潜能。

依据每名评分者给出的整体评价，面试官可以算出每名应聘者的总分：A为0分，B为1分，C为2分，总分最高者将被录用，其余则被淘汰。这样就可以做出最终的录用决策。