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2024/07/29

董宇辉离职东方甄选与组织人才库搭建

在当今高速变化的时代下，人才的培养、发展、流动已成为企业发展中影响巨大的一个因素。近几日董宇辉离开东方甄选的事件，引发了我们对于关键岗位人才发展和核心人才库搭建的深入思考。01 董宇辉离职事件始末1. 员工个体能力超强，独自单飞2024年7月25日，东方甄选宣布董宇辉决定不再担任公司雇员及高级管理层，同时他以7658.55万元人民币的价格收购了与辉同行（北京）科技有限公司100%的股权，正式独立。这一事件引起了社会舆论广泛的关注和讨论。董宇辉，作为东方甄选的当红主播，凭借其独特魅力和专业能力，不仅为东方甄选带来了显著的业绩增长，更在直播带货行业树立了标杆。随着国家双减政策的实施，让俞敏洪领导下的新东方不得不选择转型进入直播带货行业。但从2021年12月成立东方甄选开始，整体都一直反响平平，不温不火。直到2022年6月，用流利英文讲解产品的董宇辉，几乎是以一己之力将新东方从泥潭中拉了出来，一个月内就使得东方甄选粉丝数突破2000万，销售额破6亿。一年后，发生了“小作文”事件，董宇辉和东方甄选间的矛盾也浮出水面。对事件回应态度不好的CEO孙东旭受到批评，选择辞任。董宇辉的新账号“与辉同行”获得平台认证，开始独立运营，标志着董宇辉个人品牌与东方甄选的分离。直至今日，随着个人职业规划的发展和对现有工作环境的不满，与辉同行和东方甄选选择彻底分割，董宇辉也最终选择了独自单飞。2. 东方甄选在业务转型中需要做好人才库储备和迭代俞敏洪在公开信中表达了对董宇辉的感谢，并将与辉同行的全部净利润奖励给董宇辉。这一举动体现了俞敏洪的宽容与包容，同时也表明东方甄选正在积极面对董宇辉离职后的问题。董宇辉的离职对东方甄选来说无疑是一次重大挑战。一方面，公司需要快速适应没有董宇辉的直播环境，减少对单一主播的依赖；另一方面，公司还需持续调整战略方向和人才结构，确保业务的连续性和稳定性。东方甄选作为一家以直播带货为主要业务的公司，其业务特点决定了对人才的高度依赖。特别是像董宇辉这样的超级主播，更是公司业务的核心驱动力。然而，过度依赖单一主播也存在巨大的风险。因此，在独立出去后，东方甄选开启了“去董化”进程，开始持续挖掘和培养更多的主播，以保证流量的稳定增长。不过，在培养下一个董宇辉的过程中，并没有想象中那么顺利。近期接连出现如内部矛盾公开吐槽，因主播用语不当被贵州文旅删除视频等事件，这也暴露出东方甄选内部的项目管理、对主播管理培训机制，以及转岗为主播的老师们对外界舆论敏感度不高等问题。这说明在关键岗位的人才培养和绩效表现上，并不是一蹴而就的，而是一个曲折向上的过程。与此同时，东方甄选也在逐步进行业务的全新调整和布局。如开始集中力量开发自营产品，发展货架电商，提升整体利润率。并且布局文旅领域，深化和各地文旅部门合作，打造差异化体验。这些变化在2024上半年数据上也体现了良好的效果，东方甄选的盈利表现仍属可观，得到股东和外界的认可。因此，不论对东方甄选还是对现在大多数的组织来说，面对当前的业务变化和内部仍不完善的管理问题，搭建一个相对完善又快速敏捷、高效迭代的人才库，确保在面对业务调整和人才流失时，能有合适的人才灵活有效补位，都是在自身发展中的重要需求。02 组织人才库的搭建由上可见，建立自己的人才库，打造核心人才梯队，是确保组织良将如潮的关键步骤，那么具体应该怎么做呢？1. 围绕组织战略，预测人才需求打造组织的人才库，第一个要解决的问题就是将什么样的人才纳入库中。一方面要分析组织过往的数据，确定哪些岗位需要尽快储备候选人才，并评估能否胜任这些岗位的员工需要有哪些特质；另一方面，就是要考虑组织的发展战略，对接下来一段时候会出现的人才空缺情况进行预测，明确人才需求。比如东方甄选的当前业务特点需要多种岗位支撑，除了主播外，人才库应该涵盖价值链上其他关键岗位，如运营、产品研发、供应链管理等的人才储备，确保在需要时能够快速匹配到合适的人选。在打造人才库时，还要综合考虑人才的来源渠道，是偏向于内部或外部，还是内外并重。对不同渠道的人才采用针对性的筛选策略，做出综合性评价。对于锚定要纳入人才资源库的人才，组织要为其制定相应的培养、保留方案或个性化的跟进方法，确保顺利地吸引并把他们纳入到人才库。2. 制定入库的人才标准人才库一定要提前制定人才标准。人才标准可以通过提炼标杆企业或标杆人才优秀特点、组织内部优秀员工的共性来制定。最好能将描述性文字结合具体实例，通过不同等级区分各项标准的重要程度，帮助本组织更好定义出人才的要求。比如，东方甄选就需要依据不同关键岗位，制定相应的入库能力标准。对于主播岗位，除了专业技能和表达能力外，还需要考虑其粉丝基础和观众缘等因素；对于运营岗位，则需要关注其项目管理能力和团队协作能力等。同时，人才标准除了考虑专业技能和能力之外，也要考虑人才的心态、品德等特质，确保综合全面进行评估，做到德才兼备。这样，通过明确不同核心岗位的能力标准，可以确保入库人才的质量，提高人才库的匹配度。3. 运用721法则培养入库人才进入人才库后，在对应的人才培养方面，可以借鉴721法则，制定个人发展计划，并及时进行跟进调整。721法则即70%的学习来自工作实践、20%的学习来自于导师、主管的指导互动交流、10%的学习来自正式的培训课程。实际上，最为重要的培养方式，还是在实战中实践和历练。董宇辉的爆红也是基于此前近半年时间他在人数很少的直播间里，仍旧坚持做好每一次准备，售卖好每一个产品，复盘和总结不足之处，一点点累积出来的。此外，董宇辉的成功背后也离不开俞敏洪作为一个导师的角色，为董及时给予指导，提供资源，解决困难，才会有今天的成功。因此，通过为员工提供更多的工作实践机会、加强内部协作和交流、以及定期组织高效匹配的课程，并给到相应的激励，可以全面提升员工的专业能力和综合素质，让人才库的过程管理卓有成效。4. 完善和迭代出库机制在人才出库方面，要有明确的评估体系，让出库有据可依。人才出库管理一般分为晋升和淘汰两种形式。除了品德、心态方面，评价标准要基于岗位能力模型的评估。晋升和继任标准也要依此进行。对于综合评价结果为“优秀”的人才，优先考虑晋升，通过试用考核后可以出库成为继任者；对于综合评价结果为“不合格”或违背其他规则的人，应取消其后备人才资格并重新选拔。董宇辉当时的“小作文”事件，也可看作是一种另类的考核。他已具备相应的能力和业绩产出，但是在内部却没有得到相应的权限和待遇上，导致社会舆论这样外部力量介入，帮他完成了人才库的“出库和晋升”。当然，这也可以看作是新兴行业里人才管理机制从不成熟到规范化的一条必经之路。同时，通过董宇辉离职这件事，俞敏洪也公开提出，东方甄选不可能再出现某个主播独立的模式。这样也有助于在东方甄选甚至行业内部，摸索出一条更适合直播电商主播未来在组织内部发展的模式和通道，有利于为这种独特岗位的人才培养沉淀组织经验，确保组织的人才队伍始终保持活力和竞争力。5. 做好人才库管理的数字化建设随着AI时代的到来，人才库管理也必须实现数字化。减少重复性管理工作，提升整体人才管理的决策精准度和效能。组织可以通过建立标准化的人才档案（履历）制度和数据分析体系，对人才信息进行动态、全面、客观的分析和评估。同时，通过定期维护和更新人才库信息，确保人才库的准确性和时效性。在累积了大量的人才数据后，借助数字化管理工具，可及时分析和优化管理流程，盘点人才结构，更高效迭代岗位能力模型，提高人才匹配效率，降低人才管理成本，实现人才库的科学化、精细化管理。比如，运用益才数智化人才管理系统中的岗职画像系统，可以结合战略要求和岗位稀缺性，设置岗位标准和能力标准，灵活设置权重，构建人才画像，进行全面的人才评价。运用益才数智化人才管理系统中的人才库系统和学习发展系统，可激活组织人才数据，打通人才发展路径和人才管理的落地实施环节。对人才进行分类管理，进行前测入库，结合测评结果锚定发展方向，制定个人发展IDP，在出库时进行评估衡量能力进步，为后续人才任用提供决策依据。总之，董宇辉的离职是双方的理性选择，也为东方甄选加速内部人才发展和梯队管理按下了加速键。同时，也为更多的组织在内部人才库的搭建和人才梯队建设上发出了信号，提供了参考。组织需要充分结合自身的发展战略和市场变化，高效应用数字化手段，搭建起相对完善，又能快速敏捷迭代的人才管理体系和人才库。这样更好地应对未来的人才挑战，实现持续高效的发展。

2024/07/26

IRT项目反应理论：现代人才测评技术的发展趋势

项目反应理论(Item Response Theory, IRT)是一种新兴的心理测量学理论，以克服经典测量理论(Classical Testing Theory, CTT)所存在的问题为前提。经典测量理论由于统计与操作的便捷性，受到了许多人的青睐，并成为心理测量学中主要的研究方法之一，但是经典测量理论在指导实践中，也暴露了不少矛盾，例如，理论假设难以真正定义与操作、参数依赖于样本、项目特性和被试特性间未建立内在的联系等，而项目反应理论则较好的解决了上述问题，因而在指导研究实践方面具有更强的生命力。项目反应理论也称为潜在特质理论，用以指导测验编制、筛选项目，既从项目水平上描述了被试反应和被试潜在特质间的关系，又使这种描述在数学形式上更为丰富，使很多数学工具得以运用。项目反应理论最早是以潜在特质理论为理论基础，它的主要内容是揭示被试对测验项目的反应行为(作答)和被试潜在特质(即制约人的行为的心理品质)间的关系，被试对这些项目的反应过程呈非线性单调变化，对这种关系的函数描述就称为项目特征曲线(Item Characteristic Curve, ICC)，它反映了不同能力水平的被试对某一测验项目正确反应的概率。在人才测评中，IRT模型被用于构建科学的测评体系，确保测评结果能够准确反映被试的潜在特质。 01 项目反应理论模型在单维项目反应理论中，其基本假设是，被试与测验题目之间的交互作用，可以由题目特性和一个被试特征进行充分地解释。单维项目反应理论从题目记分方式的角度，可分为二级评分项目(Binary Item)、多级评分项目(Multiple Item)、连续评分项目(Continuous Item)。根据模型的繁简程度，常用的 0~1 评分模型有单参数的 Logistic 模型(1PLM)、双参数的 Logistic 模型(2PLM)、三参数的 Logistic 模型(3PLM)。这里的单参、双参和三参是指用 1 个难度参数，或难度参数和区分度 2 个项目参数，或难度、区分度、猜测度 3 个参数来描述项目的性质。单参数的Logistic 模型(1PLM)双参数的Logistic 模型(2PLM)三参数的Logistic 模型(3PLM)02 IRT提高测量精度与信度相比传统的经典测量理论（CTT），IRT具有更高的测量精度和信度。它能够针对每个项目和被试精确估计测量误差，从而提供更为准确的评估结果。在人才测评中，这种高精度和高信度的测量对于准确识别人才、科学评价人才具有重要意义。它可以帮助企业和组织更加准确地了解员工的能力水平和潜力，为人才选拔、培养和使用提供有力支持。03 支持自适应测评IRT能够支持自适应测评的发展。自适应测评是一种根据被试的答题情况动态调整测验内容和难度的测评方式。通过IRT模型，可以实时估计被试的能力水平，并根据估计结果从题库中选择与被试能力水平相匹配的项目进行测试。这种方式可以大大提高测评的效率和准确性，使得测评更加个性化和精准化。在人才测评中，自适应测评的应用前景广阔，可以为企业和组织提供更加高效、便捷的人才评估工具。04 推动人才测评的科学化进程IRT通过项目反应曲线等工具，可以直观地展示项目的难度、区分度等特征，从而指导项目的筛选和测验的编制。在人才测评中，这有助于确保测验内容的科学性和合理性，提高测评结果的有效性。同时，IRT还可以帮助测评者了解不同项目对被试能力的不同要求，从而更加精准地评估被试的能力水平。IRT在人才测评中的应用推动了人才测评的科学化进程。它使得人才测评更加注重数据的收集和分析，更加注重测量模型的构建和验证。这种科学化的测评方式有助于减少主观因素的影响，提高测评结果的客观性和公正性。同时，它也为人才测评的理论研究和实践应用提供了更加广阔的发展空间。在实际应用中，基于IRT的人才测评系统已经在多个领域得到推广和应用。例如，在企业招聘中，可以使用IRT模型构建自适应测评系统，对求职者的能力进行精准评估；在教育培训领域，可以利用IRT模型对学生的学习效果进行实时跟踪和反馈；在心理咨询和职业规划方面，IRT也可以为个体提供个性化的指导和建议。总之，项目反应理论在人才测评中具有重要的应用价值和发展前景。随着技术的不断进步和理论的不断完善，IRT将在人才测评领域发挥更加重要的作用。

2024/07/25

数智时代的人才管理坐标

不同的时代需要不同的人才。过去，从产业间供需模式，到企业的内外部环境，都相对稳定，因此那时的人才也与“稳定性”高度相关。在高度稳定的组织里，人才往往是指在稳定结构中积累了丰富经验的人，他们在稳定环境中通过持续的反馈，积累提升相关能力，精益求精。今天，每一个组织，哪怕是最传统的那些行业，都在强调怎样快速面对变化，人才的定义也随之发生改变。从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。01 传统人才标准之痛传统人才标准的建立过程极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈(行为事件访谈)编码的建模方法，其局限性越来越明显。首先，动辄三个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。在过去的十几年里，大部分企业的组织架构比较稳定，很少发生变化，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。构建能力模型的做法一般是请专业的咨询机构，进行深度调研、访谈和一系列分析，主要的建模方式包括了战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等一系列过程。建模操作流程视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3～6个月。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，可以帮助企业构建精准的岗位胜任力模型，无论是精细度还是适用性都非常高，构建一次模型可以供企业内部长期使用，过去可以使用5～10年，现在只能用1～3年，甚至更短。其次，与评估体系、发展体系接轨的难度大，这也是很多人才标准无法落地应用的根源。当人才标准发生变化，为确保人才管理体系的完整一贯性，评估、发展的相关工具和方法必须同时跟进，在商业环境相对稳定的情况下，企业岗位相对可预见，企业常常站在人才梯队健康度的视角，从岗位出发，设计和开展人才发展的项目。如今，业务战略快速更迭，岗位本身存在很大的变数：基于岗位的技能矩阵、胜任力模型，对于受市场环境影响较大的企业来说，也变得有些像鸡肋了。与此同时，继任者计划往往周期长，投入资源大，当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。也就是说，如果这套模型再不能灵活地随需调整，不仅本身将失去指导意义，同时根据这套模型所设定的评估工具也会随之失去价值。过往逻辑自洽又具系统性的模式，显得僵化、落后，很难跟上组织变革的新节奏。再次，我们必须要意识到，传统建模大多是企业HR部门或第三方咨询公司参与构建的，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”,交付之时“被告知”,这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯才能将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR部门和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不相符。02数智时代的人才管理坐标在数智时代，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡，具体表现为以下三个坐标。坐标1:敏捷建模。建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易地实现应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。坐标2:组织能力。以创造价值的战略业务为导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。坐标3:应用整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。数智时代更加强调基于组织能力的人才数据，是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来。我们可以根据不同阶段的任务用算法进行匹配，人才的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率，为算法做好基础性工作。以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，是企业能够实现敏捷性的原因之一。以组织能力为基本要求开展人才发展工作，将是人才管理的一个重要趋势。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/07/22

宗馥莉请辞事件与如何制定继任者计划

近日，一张《致娃哈哈集团全体员工的函》在网络流传，内容显示为娃哈哈集团副董事长、总经理宗馥莉因部分股东对其经营管理的合理性提出质疑，导致无法履行管理职责，遂辞去上述职位，不再参与经营管理工作。这个事件一度引起了社会舆论的广泛热议。01 请辞事件回顾宗馥莉是娃哈哈已故董事长宗庆后的女儿。她很早就出国留学，于2004年学成归来，进入食品饮料行业，2007年担任宏胜利饮料集团总裁，带领宏胜逐渐成为中国民营企业500强。2018年她进入娃哈哈集团工作，担任品牌公关部长一职，在外界看来，这是宗馥莉正式进入“接班人”模式的标志。2021年，她开始出任公司副董事长兼总经理，负责日常工作。随着今年2月宗庆后的过世，宗馥莉正式接棒，先后接任集团旗下20多家公司的法定代表人。宗馥莉同父亲相比，在管理风格和管理方式上有很大不同。宗庆后推崇企业“家文化”，宗馥莉更崇尚制度和效率，更直接和坚持自我。据新闻报道称，宗庆后去世后，一些得力干将、集团片区老总等，都离开了娃哈哈。虽然宗馥莉已接过娃哈哈的经营管理权，也在继任后全面推动着产品的创新和销售，但未料会出现如今的风波。从股权结构看，宗庆后在当时身为集团创始人和董事长，但不是第一大股东，第一大股东是持有46%股份的杭州上城区国资委，导致现在出现质疑经营管理合理性的矛盾。对于娃哈哈集团股权结构的问题，不在本文讨论范围内。本文会从组织的人才发展和继任计划角度进行探讨。宗庆后为宗馥莉的接班，其实做了几乎近20年的铺垫。经由她的手，打造出一家本土500强，可见她的专业水平和管理能力还是十分过硬的。不过，娃哈哈是一个更加庞大，体系和关系网更为复杂的集团，在实际接班过程中有更多软性的要素要深思熟虑，比如这次事件中，在企业经营理念、与公司高管的沟通等方面，就有许多需要克服的挑战。因此，在继承组织关键核心岗位的过程中，无论是家族企业的企业家交班，还是股份制公司的高管级人员更替，有一套完善、科学、持续、有效的继任者计划是十分重要的。02 制定继任者计划的流程步骤继任者计划旨在为组织寻找和培养未来的领导者，以填补内部关键的角色和岗位。这对组织的基业长青来说是一项至关重要的业务战略，一直引起着国内外组织管理者的高度重视。曾被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇就在其自传中写过，“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。任正非也提到，“华为的每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则你走了和尚如何吃水。”因此，华为对每个新任命的关键岗位干部，都需要制定继任者管理计划，这也带来了华为今天的稳步前行和“将星闪耀”。那么，如果一个组织要进行继任者计划需要有哪些操作方法呢？为此我们整理了如下的一套流程步骤：1、成立关键岗位继任者计划的组织机构在准备关键岗位继任者计划时，一般会设置关键岗位继任者计划领导小组和实施小组。领导小组主要负责制定关键岗位人才继任计划的战略规划、政策方针等，用于指导计划的具体实施。一般由公司董事长\总经理、负责人力资源的副总等公司经营层成员及外聘人力资源专家组成。实施小组，顾名思义，主要负责关键岗位继任者计划的具体操作实施。一般由公司负责人力资源的副总任组长，带领公司相关部门领导、人力资源部门相关人员以及其他部门抽调人员等。2、考虑整体的组织战略这是整个继任者计划的基础。过程中需要考虑组织未来10年的发展目标。如对未来的总体愿景是什么？未来会进入新市场吗？如果组织的战略重点发生变化，竞争对手会是谁，有什么风险和应对策略？目前的经营管理架构是什么样的，未来几年会发生变化吗？唯有充分理解和规划组织目标和未来愿景，才会创建与之保持一致的流程策略，并确定未来的相应人员和管理政策，确保持续提升组织的业绩和价值。3、获得高层支持过程中必须寻求公司高管、业务领导的支持，确保继任者的整体规划成功实施，并能产生预期结果，让它成为公司战略规划的一部分。接着将后续的人才发展与管理活动与公司整体的战略规划与继任者计划保持一致，持续改进产生效果。4、确定建立继任计划的关键岗位根据组织的核心价值和关键流程，结合组织架构图、岗位说明书，利用关键岗位识别指标体系，确定需要建立继任者计划的关键岗位。一个很好的基准是明确前5到10个关键位置，并非所有的领导角色都是继任者计划要考虑的，优先排序确定那些最关键的即可。5、建立关键岗位人才胜任特征指标根据组织战略、组织文化、业务流程、岗位要求等确定关键岗位人才胜任特征指标，并把指标尽可能量化和细化。一般来说，每个关键岗位人才胜任特征指标包括资格背景、工作履历、专业能力、管理能力及价值观念等。6、选择继任人选关键岗位和人才胜任特征指标确定后，依据岗位特点和量化指标，由实施小组对公司人才进行初步筛选。初选人才和在职关键岗位人员一起列入继任候选人备选名单，然后对备选继任候选人进行人才盘点和发展评估，以选拔出继任候选人。过程中要专注于展现出更高职位上取得成功的基本技能的高潜人才，同时在正式做出继任选择前，要与他们讨论这些机会并明确表示，没有任何保证，所有角色和情况都可能发生变化。7、建立强大的人才储备库建立人才储备库是一件很有挑战的工作，过程中会花费很多时间。但组织务必要重视人才储备库的构建，避免出现关键时刻人才断档的情况。于是，即使今天没有空缺职位，也要确保持续构建的行动，让成功的后备人才不断涌现。因此，牢记组织未来愿景，持续构建和迭代关键岗位标准，分析现有领导者并确定技能差距，保存和持续更新个人重要数据，定期进行盘点和出库入库等等的规范性的流程和动作就十分关键。8、制定并实施继任者发展计划根据继任候选人发展评估的结论，有针对性地制定个性化的发展和培养计划，如IDP等。充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、轮岗交流、脱岗培训等方式，全面提高候选人的综合素质和技能，使其按照规划路线稳步前进，逐步具备担任上一级岗位的资质。9、建立完善的反馈机制在继任者计划实施过程中，要建立完善的反馈机制。实施小组要定期检查继任候选人的工作绩效和培训效果，并定期与他们进行沟通交流。建立全面的发展评估报告，及时反馈给实施小组成员，经小组充分研究讨论后，更新和改进培养计划，确保实施更顺畅和有成效。10、继任者计划的持续改进随着内外部环境和条件的变化，整个继任者计划都需要及时评估反馈，随时调整完善。促使决策者制定出更有针对性、更高效的规划和决定。此外，在这一过程中，也能帮助组织整体评估未来应该关注的重点，以便优化和改善人才储备库。11、将继任者计划作为招聘计划的一部分在关注当前员工的同时，也要把继任管理的目标纳入到招聘策略中。基于继任者计划已经明确的关键角色和人才，后续在人员招聘中也可以将继任者管理计划整合入招聘甄选流程，确保人才储备充足并与组织未来保持一致。假如能遇见到组织将在未来5年开拓新市场并拓展海外市场，这就意味着要在招聘中有意识去寻找一些乐于移居海外或经常旅行的候选人。12、通过数字化手段来提升继任管理效能在当前数字化转型的浪潮下，需要通过数字科技的手段来有效完成继任管理中各种数据和文件处理相关的工作。通过使用人力资源管理系统，有效统筹任务、沉淀数据、提升效能，用更高效便捷的方式，轻松识别人才缺口、在员工之间进行比较并简化继任管理流程。比如益才数智化人才管理系统中的继任管理模块，即可为组织提供清晰敏捷的“继任图谱”。结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，以及客观绩效数据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。将继任者计划的结果及时与岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好联动和更新。继任者的培养是企业持续成功的核心。一个周密的继任者计划不仅能够确保组织在关键岗位上的人才连续性，更是推动组织适应市场变化、实现长远发展的关键。随着数字化手段的引入，继任管理的效率和精确度将得到显著提升，从而确保组织能更持续有效培养未来领导者，并在不断变化的市场中保持竞争优势。

2024/07/19

盘活组织核心人才资产：A集团高管盘点案例

1.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为A集团提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为A集团提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 A集团人才盘点解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。

2024/07/18

敏捷定义人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/07/18

如何有效设置绩效评价周期

组织在进行绩效评价周期设置时，要根据自身具体情况进行参考，需要考虑不同的管理层级、职位类型、考核指标和评价目的等多个因素。在设置绩效评价周期之前，要明确绩效评价周期、绩效管理周期和数据收集频率等几个概念。绩效评价周期指的是多长时间进行一次绩效评价，不同指标可能有所不同，有的需要每月评价一次，有的需要半年或一年评价一次。绩效管理周期指的是从绩效计划、绩效监控、绩效评价直到绩效反馈一系列过程的时间跨度，一般以一年作为绩效管理周期。数据收集频率指的是多长时间收集一次绩效数据，其最终目的用于绩效评价。通常一个绩效评价周期里需要用到一次或多次收集的数据，因此收据收集间隔往往短于或等于绩效评价周期。管理者在进行绩效评价时，不能在评价环节再收集收据，而应根据不同指标和管理特点，实时收集记录，确保结果准确有效。01 不同评价指标设置不同的评价周期1、过程性指标和结果性指标过程性的指标评价周期相对较短，方便相关人员进行持续监控、评价和改进。结果性指标要时间较长一点才会反映出来，评价周期可较长一些。2、工作业绩和工作态度指标工作业绩指标主要在于完成工作数量、质量、工作效率指标及成本费用指标。这类指标的评价周期要根据绩效反映出的时间长短来确定。比如生产线上的次品率等指标在短期内即可衡量，可通过日、周或月为周期进行评价，让员工可以及时根据短期业绩指标的变化情况及时调整工作行为。对于像利润率、资产总额等业绩指标需较长时间进行计算的，评价时间要适当延长，如半年或年度。态度指标通常是组织针对每个职位上可反映出工作态度的行为指标。态度指标的评价周期一般较长，这是因为态度的调整和转变需要一定的时间。同时，在实际情况中，组织可通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标权重来加强引导员工关注工作态度的问题。02 不同管理层级设置不同的评价周期1、高层管理者高层管理者的评价周期通常比较长。高层管理者对组织的整体负责，对他们的评价目的是为了促使其理清思路，抓住组织发展的战略重点，承担起落实宏观战略完成整体目标的责任。评价内容涉及到了愿景及战略制定、影响整个组织的重要结果性指标、组织架构与流程设计、绩效及管理改进、组织文化建设等。在某种程度上，对他们的评价就是对整个组织管理状况进行全面、系统评价的过程，这些都需要长期的实施、观察、评估和改进。2、中层管理者中层管理者的评价周期比高层管理者短一些。他们是组织中的部门负责人，评价内容一般是两块：一是承接组织战略目标分解后，自己所在的部门目标完成情况；二是个人绩效完成情况及工作态度。中层管理者在组织中是承上启下的作用，兼顾组织、部门、个人层面的目标，整体评价周期略短一些。3、基层管理者基层管理者和普通员工的评价周期一般都较短。他们的绩效结果显现相对都比较快，并且他们的评价周期短也为了方便及时进行绩效改进，有效及时解决过程中出现的问题。03 不同职位类型设置不同的评价周期1、市场营销人员市场营销人员主要从事产品推广、品牌提升、产品销售等工作，考核指标主要包括市场占有率、客户忠诚度、销售额、回款率、客户满意度等。这些指标是组织重点关注的，且希望及时获取、评估并调整相关行为。因此可以以月或季度为评价周期，或根据实际情况缩短。2、生产制造人员生产制造类人员的考核指标主要包括产量和质量，过程中还可以引入绩效改进的评价指标。组织要对这些生产绩效类的指标及时反馈和评价，便于员工横向比较，展出绩效差距，确定改进方法。因此他们的评价周期一般较短，对于一些产线上人员的薪酬发放周期也会尽量缩短，以起到及时激励的作用。3、研发人员研发人员主要从事创造性的研究工作，对他们的绩效评价旨在检查目前工作进度，找出存在的问题和改进方法，以提高研发工作的效率和效果。过程中要为他们创造一个较为宽松稳定的环境，避免急功近利的短期行为。因此对研发人员可根据项目周期确定评价周期，也可定期进行检查。4、职能岗位人员职能岗位人员主要指的是人力资源、财务、审计、行政、秘书等对组织业务起支撑和辅助作用的人员。对他们的评价不容易直接量化，评价结果也往往缺乏数据支持而缺少说服力。过程中，组织应根据职位职责的履行情况，对职能岗位人员进行评价，衡量他们在一定质量要求下的工作量和工作进度，重点评价过程而非结果，可采取进度或月度为周期进行评价。04 不同的绩效管理实施时间设置不同的评价周期绩效管理的实施要经历由初始摸索期到后来成熟期等几个阶段。整个过程的完成不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从管理实践中汲取教训并总结经验。在绩效管理实施之初，组织会有一定试错，评价周期不宜过长，以避免其中的问题过长时间才能暴露出来影响改进效率。以绩效指标的选择为例，由于缺乏经验，最初选择的指标可能无法很好地反映评价对象真实的绩效情况。通过短期评价，组织可检验评价指标的信、效度，及时进行修正，并在下一个绩效评价周期继续对新修订的指标进行检验。随着绩效管理的实施，组织经验越加丰富，系统越来越完善。这时可以对评价周期进行调整，尽量变短。一方面，在较短时间内，评价主体对评价对象工作行为和结果有较为清晰的记录和印象，可以较准确进行绩效评价；另一方面对工作的产出及时进行评价反馈，也可有效激励组织成员，便于及时改进绩效。同时，从实际情况看，由于绩效评价需要人力、时间、经费等多方面的资源，涉及到多个部门的配合。缩短绩效周期意味着提高整个绩效管理的成本，因此在绩效体系的管理成熟度越加提升之后，可适当延长绩效评价的周期。05 不同的评价目的设置不同的评价周期绩效评价的目的一般有两个，一个是了解并准确评估绩效水平；另一个是分析并改进绩效。当目的是前者时，需要把员工在评价周期内所有绩效表现进行考量，中间有很多结果性指标需要较长时间才能显现。所以评价周期可以设置相对长一些，确保结果准确完整，这样的周期一般以季度、半年或一年为宜。当绩效评价是为了分析和改进时，则需要对绩效进行短期回顾与评价，以便及时发现问题和改进，这时的评价周期可以日、周、月为宜。设置有效的绩效评价周期对于组织成功实施绩效管理至关重要。无论是过程性指标还是结果性指标，无论什么层级的员工，合理设置评价周期都能促进绩效的持续改进和提升。最终，绩效管理的成熟度将指导我们平衡评价的频率和成本，实现组织和员工的共同成长。

2024/07/12

人才盘点的典型应用场景

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。” 激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。01人才盘点结果如何用来定薪？人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。02人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。02人才盘点果如何用来调薪？03人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。总之，人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。

2024/07/10

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。益才经由大量的项目实践，认为数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。01灵活升级场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。02管理升级在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。03报告升级一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。流动数据实现动态巡视除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值！！！

2024/07/09

绩效评价主体的常见误区及规避方法

之前文章中提到了绩效评价的重要性和常见问题。本次文章会进行更详细介绍，就评价主体会出现的常见误区进行讲解。评价主体一般分为内部的评价主体和外部的评价主体。内部一般包括了上级、同级、本人和下级，外部一般指客户和供应商。在下文中提到的评价主体主要指的是内部评价主体。01 绩效评价主体的常见误区评价主体误区主要指的是在绩效评价中，由于评价者主观原因导致的误差、偏见和错误。这样的误区，不仅会影响绩效评价结果的准确性，也有可能影响上下级、同级之间的关系，造成持续的负面影响。所以需要及时认识并规避这些误区。1、晕轮效应这一般是指评价者受到评价对象个别特质的影响，形成对评价对象的整体印象，是一种以偏概全的认知，即根据某一局部印象得出整体的印象。比如某管理者对下属某一要素，像表达能力评价较高，导致其对该下属其他绩效要素的评价也较高。同样，比如下属对口才比较好，主动积极，畅谈未来的上级有好感，虽然这样的上级工作能力也许不强，但下属往往倾向于给这样的人较高评价。2、首因效应这也叫做第一印象误差。指评价对象在初期的绩效表现对评价者评价其以后绩效表现，产生延续性的影响。比如某个员工刚进入部门之初，工作热情和积极度很高，很快取得良好的业绩，给上级留下了深刻印象。不过实际上，该员工在整个绩效评价周期的工作绩效并不好，但上级仍基于最初的印象给予较高评价。3、近因效应评价对象在绩效评价后期阶段的绩效表现，对于评价者评价其整个绩效周期的表现产生较大影响。比如许多组织的绩效评价周期为一年，当评价相关某些要素时，评价者很难回忆起整个周期中的行为与结果，而只是对评价对象近期行为表现记忆较为清晰并据此进行评价。同时，评价对象往往也会在评价几周里或前一段时间内表现积极，试图为评价者留下深刻印象。4、逻辑误差这指的是对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理方法而造成的误差。比如很多人认为“社交能力与谈判能力之间有很密切的逻辑关系”，于是评价者在进行绩效评价时，往往会根据“社交能力强那谈判能力也同样强”，而对评价对象做出可能存在偏差的评价。5、宽大化倾向这是指评价者对评价对象所做的评价往往高于实际业绩成果。这种偏差一般有几种情况：（1）评价者为了保护评价对象，不愿严格批评和留下不良绩效记录（2）评价者系统本部门员工业绩优于其他部门（3）评价者想尽量避免引起评价争议（4）评价项目的评价标准不清晰明确（5）评价者想要鼓励工作表现有所提高的评价对象出现这样的评价倾向，对于实际绩效出色的评价对象来说，会对评价结果产生不公平感，从而影响工作积极性；对于实际绩效较差的评价对象来说，无法了解自己实际在哪一方面绩效有问题，如何进行有效改进。同时也容易造成后续如果管理者想解雇该人时缺乏理由，因为之前的绩效评价记录较好。6、严格化倾向这是和宽大化倾向相反的，即对评价对象的工作业绩评价有过分严格的倾向。这种偏差一般有几种情况：（1）评价者对各种评价要素缺乏足够了解（2）惩罚顽固或难以对付的评价对象（3）促使有问题的员工离职，或为有计划的裁员提供证据（4）减少凭业绩提薪的员工数量（5）遵守组织规定（组织不提倡管理者给出高评价）如果对整个部门绩效评价过分严格，整体员工的加薪和晋升都会受到影响；如果对某一特定员工过分严格，则会打击对方信心，甚至可能会受到员工控诉。7、中心化倾向这是指对一组评价对象做的评价结果相差不多，或都集中在某些评价分数附近，导致评价结果差距较小。比如有的组织使用的是5分制评价（五个等级），很多管理者可能会可以避开最高等级分数和最低等级分数，把大多数都集中在中间的等级上。这种偏差主要是有以下几种情况：（1）大部分人不太愿意做出“极好”或“极差”之类评价，喜欢中庸式的打分（2）对评价对象不够了解，难以准确评价（3）对评价工作缺乏信心（4）评价要素的说明不明确（5）有些组织要求过高或过低的评价写出书面鉴定以免引起争议，导致评价者想避免麻烦8、个人偏见评价者对某些人或某类人进行评判时，会产生“刻板印象”。在评价中对评价对象的个人特征如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面有偏见，或偏爱与自己行为、人格特征相近或私交好的人。9、溢出效应评价者因评价对象在评价周期之外的绩效失误而降低其评价等级。如一个产线员工在上一期出现生产事故，影响了当期绩效评价。然后在本周期内没有再发生类似错误，但是评价者可能会由于其在上一个评价周期内的失误，而在该期评价中对其给出较低分数。这种做法缺乏对关键事件的有效及时记录，很容易挫伤评价对象的积极性和自信心。02 怎样应对和避免评价主体误区基于以上这些常见的误区和偏差，需要有针对性地采取方法和措施及时避免：1、让评价者了解评价主体存在的误区及其对整个绩效管理体系产生的危害以上提到的误区，有整体绩效评价体系设计的问题，同时也有很多是评价者主观上容易发生的错误。这时需要通过持续的培训和反馈跟进，帮助评价者了解这些误区及规避方法，确保绩效评价的客观公正有效。2、清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应，逻辑误差，以及其他各种错误倾向的发生在设计绩效评价体系时，就要对评价指标的含义和标准进行客观、科学、清晰的设计，避免以偏概全等情况。同时，还要清晰界定各评价指标间的“关系”，避免评价者主观臆断找到所谓逻辑关系而影响评价准确性。3、使评价者正确认识绩效评价的目的和整个绩效评价体系的重要性宽大化和中心化倾向产生的重要原因是评价者不希望本部门内产生种种矛盾和摩擦，或让本部门人员利益受影响。这就需要让评价者清晰正确认识到绩效评价的目的，明确绩效评价结果对整个组织、部门、个人的业绩提升和绩效改进带来的重要影响，做到直面问题，客观公正。同时，也要让评价者在过程中充分了解整个绩效评价体系所设计的科学性、重要性，对这个体系充满信心。4、使用强制分布法避免宽大化、严格化和中心化倾向强制分布法即事先确定一定比例，将评价对象分配在各个绩效等级上。在一些情况下，为做出管理决策，评价者需要在评价结果中将评价对象分为所谓“三六九等”，结合强制分布法，有助于按标准对不同评价对象的绩效结果进行区分，并有助于避免过于宽松、严格或集中于某一区段的问题。5、使评价者充分了解评价对象宽大化、中心化等倾向产生的主要原因之一是评价者缺乏对评价对象足够了解（可能只是因为某些重要项目有接触，其他方面不够全面）。这是需要为评价者留足足够时间，或创造多一些渠道，比如通过提供评价对象更多绩效证明或通过数字化系统能看到评价对象更多的个人数据等，以加强对评价对象的了解。此外，在必要时甚至可以延期进行评价。6、基于培训、辅导等方式，帮助评价者了解如何收集绩效信息，如何以事实为依据进行评价造成首因效应、近因效应、溢出效应的原因是作为评价依据的事实数据，不充分或不准确。需要通过培训、辅导等方式，帮助管理者掌握通过行为观察、态度和业绩记录、关键事件等方法有效收集评价中需要的事实数据，避免相应误差的发生。03 做好对评价主体培训的重要性基于上述描述发现，绩效评价的准确性不仅取决于评价系统本身的科学性，也受到评价者主观上的影响。因此，对评价主体进行有效培训，会对评价的准确性、客观性和后续结果应用产生重要作用。对评价者进行培训，要达到几个目的：1、认识到绩效评价在整个组织管理中的地位和作用，以及自己的绩效评价的重要作用2、统一各个评价者对评价指标和评价标准的理解3、理解具体的评价方法、评价流程以及使用的评价工具4、避免评价主体误区的发生，尽可能消除误差与偏见5、掌握如何进行反馈和辅导的方法围绕上述的目的，培训主体也相应包括了如评价主体误区、绩效信息收集方法、评价指标内容、绩效评价标准、评价方法与应用工具、绩效反馈等内容。以上的培训工作，都需要人力资源部牵头主导进行。培训的形式一般有2种：和日常管理技能培训合办，或以独立课程或工作坊形式举办。与日常管理技能培训合办类似于在领导力培训中，加入有关绩效评价原理和技巧、当前绩效评价制度和工具的培训；以独立课程或工作坊举办即由人力资源部和外部讲师一起，专门拿出1-2天时间，讲解原理，以及进行评价、反馈和改进的实操训练。以上可见，绩效评价主体在评价过程中易陷入一定误区，造成对评价准确性的影响。为此组织必须采取相应措施进行规避和处理。通过优化评价流程，提升评价者的专业能力，才能确保绩效评价真正成为推动组织发展和员工提升的有力工具，帮助组织和员工的结果改进和共同成长。

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