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因为专注，所以专业

2025/01/17

2025年人力资源发展的新趋势

随着AI技术等科技的飞速发展和商业环境的不断变化，人力资源管理正面临前所未有的挑战与机遇。2025年，一系列新趋势将深刻影响人力资源管理的方方面面，特别是在人才管理与人才发展领域。我们将深入探讨这些趋势，为企业管理者和人力资源从业者提供前瞻性的洞察与策略建议。01 人才管理的新挑战和机遇1、增长挑战与AI的融合在2025年，增长仍然是CEO们的首要任务。为了促进业务增长，企业纷纷利用数字技术、敏捷性、人工智能（AI）和ESG（环境、社会和治理）标准。然而，AI的实施并非一帆风顺。根据Gartner的研究，47%使用AI的员工表示不知道如何利用它提高生产力，77%的人甚至声称AI工具降低了他们的生产力并增加了工作量。这一现象揭示了AI在人才管理中的双重性。一方面，AI可以通过数据分析、智能匹配等功能优化招聘流程、提升培训效果、增强管理效能，实现人才的高效配置与发展。另一方面，如果应用不当，AI也可能成为员工负担，影响工作效率和满意度。因此，企业需要在AI的引入与培训上加大投入，确保员工能够充分利用AI工具，真正知道如何使用它，以及在哪些情况下使用它，实现个人和组织的目标。2、人才短缺与多元化需求人才短缺是2025年及以后企业领导者面临的主要问题。预计到2030年，全球将有超过8500万个工作岗位空缺。这一短缺不仅源于人口老龄化，还因为雇主期望的技能与员工实际技能不匹配，以及求职者不断变化的期望。面对这一挑战，企业需采取多元化的人才管理策略。这包括建立更加包容的企业文化，吸引不同背景、不同年龄段的优秀人才。同时，企业也会更加感受到，对组织的要求和对员工期望的技能，与员工真正的实际技能的不匹配。这需要进一步加强内部人才培养，通过持续学习和技能提升，确保员工能够适应未来工作的需求。此外，企业还应进一步考虑采用灵活用工模式，如远程工作、兼职等，以拓宽人才获取渠道。02 人才发展的新趋势与策略1、领导者与管理者的发展培养管理者的技能是2025年的需要重点关注的发展趋势。当前的管理者承担着越来越多的责任（包括管理和运营），这反过来又带来了更重的工作量。对于这些管理者的培养发展项目往往存在诸多问题，如培训计划失效、缺乏互动等。为了提升管理者能力，企业需要采取更加创新和实用的培训方法。这包括将培训计划分成多个片段和对话，鼓励管理者之间的交流与互动，鼓励在同行之间建立联系，分享最佳实践。同时，提供具体的工具和方法，帮助管理者在团队中传播企业文化和价值观。此外，企业还应注重管理者的领导力培养，帮助他们从传统的命令型领导转变为影响型领导，以更好地激发团队潜能。2、个性化学习与职业发展在快速变化的工作环境中，员工需要不断学习和提升自我，以适应新技能和新知识的需求。因此，个性化学习路径成为人才发展的新趋势。企业应根据员工的技能水平、职业目标和学习风格，为他们量身定制千人千面的发展计划、培训课程和学习资源。同时，企业还应建立清晰的职业发展路径、导师制度和晋升机制，帮助员工规划职业生涯，实现个人与企业的共同成长。此外，还需持续重视员工的身心健康，提供心理健康支持、压力管理课程和健康促进活动，确保员工在工作中保持最佳状态。3、技能提升与再培训随着科技进步的加速，员工技能需求快速更迭。为了确保员工具备适应未来工作的能力，企业必须将技能提升与再培训置于战略核心。这包括识别并培养与新兴技术和市场趋势相关的关键技能，如数据分析、人工智能应用和数字化协作能力。企业还应建立敏捷的学习体系，通过在线课程、虚拟培训和实践项目等方式，帮助员工快速掌握新技能。为了鼓励员工自主学习，企业可以提供学习资源和激励机制，如学习津贴、晋升机会等，以激发员工的学习热情和动力。03 人力资源技术的革新与应用1、HR技术工具的整合与优化尽管与去年相比有所下降，但HR技术工具仍然是2025年的重要趋势之一。然而，当前许多企业在HR技术的应用上仍存在诸多问题，比如发现自己使用的工具并不能帮助他们满足当前和未来的需求，无法衡量这些技术工具的附加价值，或者是由于实施不善而难以充分利用这些工具等等。造成这种情况的主要原因是，大多数公司甚至在定义目标之前就寻求实施工具。为了提升HR技术工具的效果和价值，企业需要采取更加整合和优化的策略。这包括在寻找新工具之前定义明确的目标和期望结果。同时，选择能够带来最大附加值的技术，如自动化工具、数据分析平台、AI智能体等。此外，企业还应与软件供应商商建立值得信赖的合作伙伴关系，确保技术的顺利实施和持续优化。通过这些技术工具，在解放团队时间、关注关键任务的基础上，对其他的战略目标，如增长、创新、敏捷性、生产力、员工体验等持续产生影响。2、数据驱动的人才决策随着大数据和人工智能技术的发展，数据驱动的人才决策成为新的趋势。企业可以通过分析员工数据、市场数据等，更加精准地预测人才流动和组织变革趋势。同时，根据数据分析结果制定更加科学和合理的人才管理策略。为了实现数据驱动的人才决策，企业需要建立完善的数据收集和分析体系，并且要重点关注培养具备数据分析和解读能力的专业人才。通过数据驱动的人才决策，企业可以更加精准地识别高潜人才、优化人才配置和提升组织效能。04 变革管理与组织文化塑造1、变革管理的挑战与应对近年来，公司内部发生的变化数量急剧增加，导致很多员工对变革感到疲劳和抵触。为了有效引领变革并提升员工参与度，企业需要采取更加科学和合理的变革管理策略。这包括通过三个关键标准确定变革的优先级：变革的潜在影响，它将为公司和利益相关者带来的价值，团队对变革的抵制程度。在这个过程中，需要鼓励管理者培养团队的韧性并让他们参与到变革的举措中。此外，充分依靠那些对变革持开放态度、具有较强影响力和沟通能力的员工，通过他们的积极影响力和支持，提高其他员工对变革的认识和理解，从而加速变革在组织内部的采纳和实施。2、组织文化的塑造与传播良好的组织文化是实现人才管理和人才发展的重要保障。为了塑造和传播积极向上的组织文化，企业需要明确公司的价值观和愿景，并且将这些价值观和愿景转化为日常行为和工作实践。为了实现这一目标，企业可以采取多种措施，如制定明确的行为准则和规范、开展文化培训活动、建立奖励机制，使内部的工作流程与企业文化保持一致。同时，为管理者提供具体的工具，鼓励管理者在团队中传播企业文化和价值观，并通过员工反馈和调查等方式了解员工对组织文化的认同度和满意度，以便及时调整和优化。2025年的人力资源管理将面临诸多新趋势和挑战！为了应对这些变化并提升人才管理和人才发展的效果和价值，企业需要采取更加创新和实用的策略。通过这些措施的实施和落地，企业可以有多机会在当前极具变化和压力的市场环境中，吸引和留住更多优秀人才、提升整体竞争力和实现可持续发展的目标。同时，人力资源从业者也需要不断提升自身专业素养和能力水平，以更好地适应未来人力资源管理的需求和挑战。

2025/01/03

K集团人才盘点：战略、组织、能力多维度剖析

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。K集团是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于K集团的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的K集团生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议K集团战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对K集团业务战略进行滚动思考，思考K集团增长路径与客户价值(K集团、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发K集团战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于K集团业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议定位强中台，赋能K集团提升经营能力：强化K集团中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立K集团经营管理标准化流程，把K集团经营核心能力不断沉淀复用，提高K集团运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量K集团中心中台的价值。对K集团运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化K集团绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事部部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议人才盘点常态化：定期开展事部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在K集团环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。CHO反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力。

2025/01/03

如何利用决策树模型制定绩效目标

绩效目标的设定与分解是企业战略目标实现的关键环节。然而，传统的绩效目标设定方法往往缺乏系统性和科学性，难以确保目标的准确性和可达成性。本次将介绍一种利用决策树模型来制定绩效目标的方法，旨在帮助组织更加科学、系统地设定和分解绩效目标，提升管理效率和员工绩效。01 什么是决策树模型决策树模型是一种有监督的问题思考和学习方法，它能够从一系列具有特征和标签的数据中总结出决策规则，并以树状图的结构呈现这些规则，以分类和解决问题。决策树模型的核心思想是通过一系列的判断条件和分支，将复杂的决策过程简化为一系列易于理解和操作的步骤。决策树模型由节点和分支组成。节点分为根节点、内部节点和叶节点。根节点是决策树的起点，内部节点表示判断条件，分支表示判断结果，叶节点表示最终的决策结果。在构建决策树的过程中，分析算法会不断选择最优的特征作为判断条件，将数据集分割成更小的子集，直到满足停止条件。决策树模型的优点首先在于其易于理解和解释，决策者可以直观地看到决策过程和结果。其次，用在数据分析过程中，决策树模型能够处理各种类型的数据和大规模的数据集，并在较短时间内生成决策树，即可以大规模计算并快速生成结果。02 基于组织层面的绩效目标分解与提取对于组织来说，在年初和季度初进行目标制定时，亦可以考虑利用决策树模型来思考。在利用决策树模型制定绩效目标时，首先需要从组织层面出发，将企业的战略目标分解为具体的绩效目标。这一过程可以通过构建组织层面的决策树来实现。1、明确组织战略目标组织战略目标是企业的长期发展方向和愿景，是绩效目标设定的基础。在明确组织战略目标时，需要考虑企业的市场定位、竞争优势、资源能力等因素。例如，一家制药企业的战略目标可能是“成为行业领先的创新型制药企业”。为了实现这一目标，企业需要不断提升研发能力、市场拓展能力和品牌影响力。2、构建组织层面决策树在明确组织战略目标后，可以开始构建组织层面的决策树。这一过程需要识别影响战略目标实现的关键因素，并将其作为决策树的节点。以制药企业为例，其组织层面决策树可能包含以下节点：产品研发：包括新药研发数量、研发成功率、研发投入占比等子节点。市场拓展：包括市场份额、新客户获取率、客户满意度等子节点。扩大品牌影响：包括品牌知名度、品牌形象、品牌忠诚度等子节点。每个节点都可以进一步细化为具体的绩效指标，如新药研发数量可以细化为“每年研发新药数量不少于X种”的绩效目标。3、确定绩效目标权重在构建组织层面决策树时，还需要确定各个绩效目标的权重。权重反映了绩效目标对战略目标实现的重要性程度。可以通过专家打分、层次分析法等方法来确定权重。例如，在制药企业中，研发能力可能被视为实现战略目标的关键因素之一，因此其权重可能相对较高。而市场拓展能力和品牌影响力虽然也很重要，但权重可能略低一些。4、设定绩效目标值最后，需要为每个绩效目标设定具体的目标值。目标值应该具有可衡量性、可达成性和时限性等特点。例如，“每年研发新药数量不少于X种”就是一个具有可衡量性和时限性的绩效目标（具体数字根据实际业务确定）。03 基于销售岗位的绩效目标分解与提取组织层面的绩效目标分解完成后，需要落实到具体的岗位上进行承接。现以销售岗位的绩效目标分解进行举例。之前的文章里讲过如何对销售人员进行绩效管理（相关文章：如何有效对销售人员进行绩效管理），基于决策树模型，也有一套对销售岗位指标拆解的思路。1、分析销售岗位职责在设定销售岗位的绩效目标之前，首先需要分析销售岗位的职责和工作内容。比如，销售岗位的核心职责基本包括市场拓展、客户关系管理、销售业绩达成等。例如，一家制药企业的销售岗位可能需要负责推广新药产品、维护客户关系、达成销售业绩等任务。2、构建销售岗位决策树在分析销售岗位职责后，可以开始构建销售岗位的决策树。这一过程需要识别影响销售业绩实现的关键因素，并将其作为决策树的节点。以制药企业的销售岗位为例，其决策树可能包含以下节点：市场拓展：包括新客户开发数量、市场份额提升等子节点。客户关系管理：包括客户满意度提升、客户忠诚度提升等子节点。销售业绩达成：包括销售额增长、销售利润提升等子节点。每个节点都可以进一步细化为具体的绩效指标，如新客户开发数量可以细化为“每月开发新客户不少于X家”的绩效目标。3、确定绩效指标权重与组织层面绩效目标一样，销售岗位的绩效指标也需要确定权重。权重反映了各个绩效指标对销售业绩实现的重要性程度。可以通过专家打分、层次分析法等方法来确定权重。例如，在制药企业的销售岗位中，销售业绩达成会被视为最重要的绩效指标之一，因此其权重就相对较高。市场拓展和客户关系管理也很重要，但是工作任务优先是以业绩结果为导向的，所以这两条的权重就会略低一些。4、设定绩效指标值最后，需要为每个绩效指标设定具体的目标值。目标值应该与企业的战略目标、市场环境和员工能力等因素相匹配，设定一个具有可衡量性和可达成性的绩效指标值。5、结合绩效管理圈（PMC）方法在设定销售岗位的绩效目标时，还可以结合绩效管理圈（PMC）方法。PMC方法是一种系统化的绩效管理工具，它通过将绩效目标分解为具体的子目标，并组建跨部门团队来共同实现这些目标。以制药企业的销售岗位为例，可以将其绩效目标分解为新客户开发、客户关系维护、销售业绩提升等子目标，并组建由销售部门、市场部门、研发部门等组成的跨部门团队来共同实现这些目标。通过PMC方法的应用，可以更加系统地推进绩效目标的实现，提升管理效率和员工绩效。此外，在之前的文章中也提到过用WBS的工具进行目标分解（相关文章：怎么应用WBS工具制定绩效目标和分解任务（附分解样例）），其实这是和决策树模型的思路是殊途同归的，最终都会形成一个目标分解的树状结构。不过二者在进行绩效目标分解时，也要结合不同的场景具体应用：决策树模型更侧重于决策过程的风险分析和结果评估，而WBS则更注重项目目标的细化和任务分配。所以，对于销售工作任务中偏进攻的部分，如业绩达成、市场策略等目标的制定和分解，可以使用决策树模型；对于销售工作任务重偏防守的部分，如所负责的销售项目中的进度推动、资源利用和协调等目标的制定和分解，就可以使用WBS。总之，利用决策树模型制定绩效目标是一种科学、系统的方法，能够帮助组织更加准确地设定和分解绩效目标，提升管理效率和员工绩效。在实际应用中，组织可以结合自身的战略目标和组织特点来构建适合自己的决策树模型，并不断优化和完善绩效管理体系。未来，随着AI和大数据技术的不断发展，决策树模型在管理领域的应用前景将更加广阔。组织可以利用这些技术来构建更加智能化、个性化的绩效管理体系，进一步提升管理效率和员工绩效。同时，也更要注重员工的参与和反馈，确保绩效目标的设定和分解过程更加公正、透明和科学。

2025/01/03

人才盘点与战略解码：为企业发展蓄势赋能

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，战略解码为人才盘点提供了明确的目标导向，使得人才盘点更加具有针对性和实效性；而人才盘点则为战略解码提供了重要的人才支撑，确保战略目标的顺利实现。因此，企业在发展过程中应高度重视战略解码与人才盘点的工作，将其纳入企业管理的重要范畴，以推动企业的持续健康发展。8基于战略的人才盘点案例01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。04 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。 7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。05 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

2024/12/26

“诊断盒子”——数据穿透流程七步法

在数据中看到异常情况后，我们需要有针对性地穿透数据，制作专题分析报告，并采用一套高效的数据分析流程支撑起不同的人才管理需求，我们将其称之为“诊断盒子”，其两个主要特点是：一是以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；二是符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据穿透流程从以下步骤展开。01提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。02确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。03处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。04分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。05展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。06撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。07效果反馈所谓效果反馈就是选择恰当且具有代表性的指标，及时监控报告中提出的策略执行进度、执行效果。一般第七步效果反馈完成后，还需要像第一步提出商业问题时所做的需求沟通那样，与他人沟通反馈效果，比如是否有异常、出现异常的原因、下一步动作，等等，如此反复迭代，就形成了数据分析的闭环。以上即为“益才诊断盒子”的全部流程。至此，我们就完成了以数据驱动的组织与人才管理问题的决策全流程：从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至制订行动计划，采用数据推动见解和决策做出，跳出HR专业闭环，从驱动业务问题解决的视角，重塑HR价值与影响力。正如《战略分析》书中所言：“要做好一个分析项目需要花费时间和精力，这意味着你需要成为系统思考者，并且要考虑从人力资源流程到商业问题的所有环节。”有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。如何让数据更有价值？关键要穿透数据，识别背后的问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而对症下药，用大数据的方式提高决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，最终解决业务问题。值得注意的是，多数企业在了解业务需求时仅通过较为碎片化的非正式方式，这样的沟通可能使得HR无法深入地和业务及管理者进行深度探讨与共创，导致分析维度与业务方期待结果存在差距，基于数据驱动的问题解决流程则会让沟通变得及时、有效。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/12/26

一图看懂“数智化人才管理”

“HR数智化转型、EHR、DHR、DTM……”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的高频词，不冠以这些热门标签似乎体现不出活动的价值。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统。DTM（Digital and intelligent talent management）的概念相对新颖，不可避免就有类似的困惑：数智化人才管理系统中经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要数智化人才管理系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为数智化人才管理系统了？针对以上种种问题，我们来一探究竟。01究竟什么是数智化人才管理？数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。02三大价值‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI 可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。03数智化人才管理全景图基于以上分析，我们认为数智化人才管理的转型升级，绝对不是新瓶装旧酒，新瓶要装新酒。新酒就是全新的数智化时代的思维方式和认知，是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。可以说，传统的人才管理这一职能，即使尚未达到危机状态，也已经处在了战略拐点上。益才提出数智化人才管理的全景图。数智化人才管理平台并非替代EHR、HCM系统，而是从数智化的角度进行升级和演变。数智化人才管理平台搜集数据，产生数据，并对数据进行挖掘、清洗、建模、分析。通过人才管理方面的数据来发现问题，分析问题，解决问题，进而实现见现状，明因果，知未来。而这些，在EHR系统、招聘系统、绩效管理等系统上是很难实现的。具体而言，数智化人才管理平台通过组织诊断与发展系统、人才画像系统、人才评价系统、全面盘点系统、学习发展系统，以及其他外接子系统，将人才管理数据最终汇聚至人才管理驾驶舱系统。帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据，打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/12/23

如何有效对销售人员进行绩效管理

据调查发现，近期许多公司在进行招聘时，除了中后台必须招聘的人才之外，基本都以营销方向为主，甚至在招聘应届生时，对营销方向的学生也是量最大的。可见在当前的市场环境下想要生存发展，销售是最为核心的驱动因素，增商机、稳订单、保到款才是第一要务。因此，在当前降本增效的大背景下，如何做好对销售人员的绩效管理，已成为有效保证业务目标实现，持续维持市场竞争力的重要抓手。01 销售人员在绩效管理中的问题不过，许多组织在实施销售人员绩效管理时，仍会面临一系列问题。罗列如下的这些问题，不仅会影响销售团队的积极性，也容易制约组织的整体发展。1、绩效标准不明确很多组织在制定销售人员绩效考核标准时，往往过于笼统或模糊，缺乏具体的量化指标。或者仅仅以销售额作为唯一考核指标，忽略了销售过程中的其他重要因素。如从平衡记分卡的四个维度看，往往只考核财务指标，缺乏客户指标、内部运营指标和学习成长指标。这种模糊的标准不仅让销售人员难以明确自己的工作目标，也增加了考核过程中的主观性和不公平性。销售人员可能会因为不明确的标准而感到困惑和不满，从而影响其工作积极性和团队凝聚力。2、激励机制不合理激励机制是绩效管理的重要组成部分，但许多组织在设计销售人员相关的激励机制时，仍有一定不合理之处。例如，过于依赖物质奖励，忽视了精神激励和职业发展机会的重要性。此外，激励分配不均也是常见问题，一些组织存在着“一刀切”的激励方式，无法体现销售人员的个体差异和贡献大小，导致激励效果大打折扣。3、缺乏有效的沟通、辅导与反馈绩效管理不仅仅是单向的评价过程，更需要双向的沟通、辅导和反馈。然而，许多组织在实施绩效管理时，往往忽视了与销售人员的沟通、辅导与反馈环节。销售人员不了解自己的绩效表现，也不知道如何改进和提升。这种缺乏有效辅导反馈的绩效管理方式，不仅无法激发销售人员的潜力，还可能导致其产生抵触情绪，影响团队的整体氛围和绩效。4、忽视培训与发展销售人员需要不断学习和提升自己的销售技巧和产品知识，以适应市场的变化和客户的需求。然而，许多组织在绩效管理过程中，往往忽视了销售人员的培训与发展需求。考核是反人性的，考核背后的管理手段，对高绩效员工的认可与发展，帮助低绩效员工持续提高绩效水平，才是绩效管理体系的真正价值。缺乏系统的能力提升和职业发展路径，会导致销售人员难以提升自己的能力和素质，进而影响其绩效表现和职业发展。02 销售人员绩效管理的要点和方法对于上述问题，组织在对销售人员进行绩效管理时，需要关注一些要点，以提升绩效管理的有效性和针对性。1、明确绩效考核标准制定明确、具体的绩效考核标准是绩效管理的首要任务。组织应结合自身的业务特点和战略目标，确定适合销售人员的绩效考核指标。这些指标应包括定量指标和定性指标，既要考核销售结果，也要考核销售过程。比如，从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：财务类指标-销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；客户类指标-新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、商机数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；内部运营类指标-销售工作总结质量、成功案例数量与质量等；学习与成长指标-工作能力评价指标、工作态度评价指标等。2、清晰设定考核目标值要确保销售的考核目标值具有可衡量性和可达成性，以便销售人员能够明确自己的工作目标和努力方向。对于业绩，可以设置三级目标，即底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。要保证目标设置合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。如果设置不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加组织成本等较大的负面影响。3、设置合理的绩效考核周期在一些新兴公司，或者对公司内的一些新兴业务的考核上，会存在销售人员绩效考核周期过长或过短的问题。考核周期需要根据产品的特点来确定，有些ToB产品（如企业级管理软件），从销售到回款周期较长，或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么对这些类产品销售人员的考核周期也就不宜过短。而有些ToC产品（如各种快消类产品）的销售特点是出货快，较短周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品销售人员的考核周期就可以适当缩短，这样有利于对销售人员进行及时激励。4、设计合理的激励机制激励机制是绩效管理的重要组成部分，它直接关系到销售人员的积极性和动力。组织应设计合理的激励机制，将物质奖励与精神激励相结合，满足销售人员的不同需求。例如，可以设立销售提成、奖金、补贴、分红等物质奖励措施，同时提供轮岗、培训、团建等精神激励措施。此外，还要确保激励分配的公平性和透明性，根据销售人员的贡献大小和个体差异进行差异化激励，以激发其积极性和创造力。5、持续加强沟通、辅导与反馈沟通、辅导与反馈是绩效管理的重要环节，它有助于销售人员了解自己的绩效表现和改进方向。组织应建立定期的沟通、辅导与反馈机制，让销售管理者与销售人员定期进行正式或非正式的、面对面的交流和沟通。在沟通过程中，要肯定销售人员的成绩和进步，指出其存在的问题和不足，并提出具体的改进建议。同时，要鼓励销售人员表达自己的意见和想法，以便组织能够更好地了解他们的需求和期望。通过加强沟通、辅导与反馈，可以建立更加紧密的合作关系，提升销售团队的凝聚力和战斗力。6、重视培训与发展培训与发展是提升销售人员能力和素质的重要途径。组织和销售管理者们应重视销售人员的培训与发展需求，在每个阶段进行绩效改进的同时，制定系统的培训计划，并配套合适的发展路径。培训辅导的内容应包括产品知识、销售技巧、市场趋势等方面，以帮助销售人员不断提升自己的专业能力和市场洞察力。同时，要为销售人员提供更有弹性的发展机会和空间，要让他们看到，自己在绩效持续优异时会有很好的发展前景，在绩效低迷时团队也有资源助力他们改善，在组织中仍有成长的未来。通过重视培训与发展，有助于激发销售人员的潜力和动力，提升其绩效表现和职业发展水平。7、不断优化绩效管理体系绩效管理体系不是一成不变的，它需要随着组织内外部环境的变化而不断优化和调整。组织应定期对绩效管理体系进行评估和反思，找出存在的问题和不足之处，并及时进行改进和优化。例如，可以根据市场变化和客户需求调整绩效考核指标和权重；根据销售人员的反馈和建议改进激励机制和发展计划；根据组织的战略目标和业务发展需求调整绩效管理体系的整体框架和管理流程，加入360评估等更全面客观的考核方法等。通过持续优化绩效管理体系，可以确保其始终符合组织的实际情况和发展需求，为组织的持续优化绩效竞争力提供有力支持。8、建立数据驱动的绩效管理系统在数智化时代，数据已成为组织决策的重要依据。组织应建立数据驱动的绩效管理系统，通过收集和分析销售数据来评估销售人员的绩效表现。这里的系统可以是一套完整的绩效管理线上系统，也可以是多种数字化管理工具的数据打通和组合应用。例如，可以利用销售管理系统来跟踪销售人员的销售数据、客户数据、市场数据等；利用数据分析工具来挖掘数据背后的规律和趋势；利用可视化的绩效管理工具来呈现数据结果和分析洞察。通过数据驱动的绩效管理系统，组织可以持续地沉淀关键销售过程和行为数据，精准地评估销售人员的绩效表现，发现潜在的问题和机会，并制定相应的改进措施和发展策略。综上，对销售人员进行有效的绩效管理是组织实现业务目标、提升市场竞争力的重要手段。在实施绩效管理过程中，组织需要关注并解决一系列问题，通过明确绩效考核标准，设计合理的激励机制，加强沟通、辅导和反馈，重视培训与发展，建立数据驱动的机制系统等方法，组织可以构建更加科学、合理、高效、敏捷的绩效管理体系，激发销售人员的积极性和创造力，提升销售团队的整体绩效水平。

2024/12/20

数智领航：央国企人才重塑，“末等调整与退出”的革新之路？

“2024年9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度”。末等调整和不胜任退出制度这一指令，宛如一座灯塔，为央国企人才管理改革指引方向。一、央国企数智化人才管理背景长期以来，国有企业在复杂的经济和社会环境中发展，其人才管理模式在一定程度上滞后于现代企业发展需求。旧有模式下，人员冗余、人浮于事等问题逐渐凸显，部分员工缺乏足够的动力提升绩效，严重影响企业的运行效率和竞争力。推行末等调整和不胜任退出制度的提出，正是国资委为打破这种困局，推动国有企业适应新时代发展而吹响的号角，它标志着国有企业人才管理从传统向现代、从保守向进取的转型拉开序幕。清晰界定 “退出” 标准是此次改革的核心环节。在过往的实践中，国有企业人才退出机制模糊不清，绩效考核结果未能充分发挥其在人才评价中的关键作用。违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 概念相互交织，导致企业在人才管理决策中缺乏准确依据。这种混乱不仅阻碍了优秀人才的发展空间，也使得企业无法有效清理不胜任工作的人员，造成人才资源的浪费和错配。因此，依据科学合理的标准，特别是以绩效考核为核心来规范退出情形，成为国有企业人才管理改革的当务之急，也为构建数智化人才管理系统提供了明确的功能导向。王宏志强调防止改革仅停留于制度层面而缺乏实际行动，这反映出在国有企业改革进程中，政策执行的有效性是关键问题。深化提升行动实施以来，部分企业在人才管理改革方面进展缓慢，未能积极响应新制度的要求。这种现象警示我们，改革不能只是纸上谈兵，必须要有切实的行动和有效的执行机制。对于尚未开展末等调整和不胜任退出工作的企业，要求在年底前启动，这凸显了改革的紧迫性和严肃性。数智化人才管理系统的建设能够为企业提供高效、透明的执行工具，助力企业将政策转化为实际行动，确保改革真正落地。在落实末等调整和不胜任退出制度过程中，避免简单“一刀切” 体现了改革实施的复杂性和科学性。央国企规模庞大、业务多样，员工的岗位差异和工作性质千差万别。如果单纯以固定比例进行人员调整，可能会忽视不同部门、岗位的实际情况，导致误判和不公平现象。这种情况不仅会损害员工的积极性，还可能影响企业的稳定发展。因此，需要一个能够充分考虑企业多样性和员工个体差异的管理系统，数智化人才管理系统凭借其强大的数据处理和分析能力，能够精准评估员工全量数据，为企业提供科学合理的决策依据，实现强激励硬约束的同时，避免不合理的人员调整，确保改革在科学、公平的轨道上推进。二、数智化人才管理系统架构搭建（一）全量数据集成与处理模块建立与企业现有 HR 系统、绩效考核系统、业务系统等的数据接口，全面收集员工的基本信息、工作履历、历年绩效数据、评价数据、培训记录、岗位说明书等相关资料。通过自动化的数据采集工具，确保数据的实时性和准确性。利用自然语言处理技术，对员工的工作日志、项目报告等非结构化文本数据进行分析和提取关键信息，丰富员工能力画像。（二）员工能力模型构建与评价模块能力维度：专业技能：依据岗位要求，评估员工在专业领域的知识掌握程度和实际操作能力。如技术岗位员工的编程能力、工程设计能力；财务岗位员工的财务分析、报表编制能力等。通过专业技能测试、项目成果评估等方式进行量化。通用能力：涵盖沟通协作能力、问题解决能力、领导力、学习能力等。沟通协作能力可通过团队项目中的沟通频率、效果以及同事评价来衡量；问题解决能力通过分析员工在面对工作中的难题时所提出的解决方案和执行效果；领导力则从领导项目或团队的绩效、团队成员发展等方面评估；学习能力根据员工参加培训后的知识吸收和应用情况以及自主学习成果来判断。动力维度：工作热情：考察员工对工作的投入程度和积极性，包括主动承担任务的频率、对工作的专注度等。可以通过员工日常工作表现记录、加班情况（在合理范围内）以及对工作任务的响应速度来体现。职业目标驱动：了解员工的职业规划和目标，以及这些目标如何与当前工作相结合。通过员工个人发展计划、绩效目标设定与职业目标的关联度来分析其在工作中的内在动力来源。管理意愿：对于承担管理职责、领导团队以及参与组织协调工作的主观愿望。在企业环境中，员工的管理意愿对于企业的组织架构发展和团队运作效率有着至关重要的影响。具有强烈管理意愿的员工往往更积极地参与到组织的管理活动中，他们不仅关注自身工作的完成，还愿意承担更多的领导角色，协调团队成员之间的关系，推动团队朝着共同目标前进。对于央国企而言，员工积极的管理意愿有助于形成更加有序、高效的内部管理机制，促进企业战略目标的实现。流动意愿：愿意依据组织的业务要求，在企业内部不同工作岗位之间进行调整的主观倾向。这种流动意愿对于央国企具有重要意义，它体现了员工对组织整体利益的支持以及自身适应性和灵活性。在企业面临业务转型、市场变化或战略调整时，员工积极的流动意愿能够保障组织迅速调配人力资源，确保各项业务的顺利开展，同时也有利于员工个人拓展技能和经验，实现多维度发展。潜力维度：学习敏锐度：评估员工快速学习新知识、新技能并应用于工作的能力。观察员工在面对新的工作内容或业务变化时的适应速度和表现，如在企业引入新系统或新业务流程时员工的掌握情况。创新能力：考量员工提出创新性想法、改进工作方法或产品的能力。通过员工在创新项目中的参与度、提出的创新建议数量和质量以及对业务创新的贡献来衡量。思维敏锐：考察体现为个体能够迅速洞察事物的本质、发现问题的关键所在，以及在复杂的信息环境中快速捕捉有价值的线索。这种敏锐性使员工在面对工作中的各种挑战和变化时，能够迅速做出反应，为解决问题抢占先机。例如，在市场竞争激烈的商业环境中，思维敏锐的营销人员可以迅速感知到消费者需求的微妙变化，从而调整营销策略，使产品保持竞争力。文化力维度：价值观契合度：评估员工与企业核心价值观的匹配程度。通过员工在日常工作中的行为表现、对企业价值观相关活动的参与度以及在面临价值选择时的决策来判断。例如，在企业强调团队合作价值观的情况下，观察员工在团队项目中的协作态度。文化传播与影响力：考察员工在企业内部对文化的传播和示范作用。例如，积极参与企业文化建设活动、在团队中倡导积极向上文化氛围并带动他人践行企业价值观的员工，在这一维度可获得较高评价。经验力维度：管理经验：对于担任过管理职务的员工，评估其领导团队的规模、管理的业务范围、团队绩效提升情况等。包括团队目标设定与达成、人员培养与发展、团队凝聚力建设等方面的经验。通过团队业绩数据、员工发展记录、团队成员满意度调查等资料进行分析。项目经验：分析员工参与过的各类项目数量、规模、复杂度以及在项目中的角色和贡献。从项目的策划、执行、监控到收尾全过程，考量员工在项目管理、技术难题解决、团队协作等方面的经验积累。通过项目文档、项目成果评估、同事评价等途径收集信息。业务经验：依据员工在所在业务领域的工作年限、业务流程熟悉程度、处理业务问题的能力等来评估。例如，在销售业务中，员工对市场动态的把握、客户关系管理的经验；在生产业务中，员工对生产流程优化、质量控制的经验等。通过业务绩效数据、业务问题解决案例等进行量化。创新突破经验：考察员工在工作中实现创新突破的经历，包括提出新的商业模式、产品创新、技术改进、流程优化等方面的成果。关注创新想法的独特性、实施难度以及对企业业务发展的推动作用。通过创新项目资料、专利申请、企业效益提升数据等体现。（三）绩效管理模块1、绩效考核正态分布机制：在数智化系统中建立绩效考核结果的正态分布机制。基于企业整体战略目标和各岗位的具体职责，设定合理的绩效评价标准和等级。正态分布曲线将员工绩效结果划分为不同的区间，例如，表现优秀的员工（约占 20%）位于曲线的右侧高端，他们显著超越绩效目标，对业务发展有着突出贡献；表现良好的员工（约占 60% - 70%）处于曲线中部，基本达成或部分超越绩效目标，是企业稳定发展的中坚力量；而绩效末等的员工（约占 10% - 20%）则处于曲线左侧低端，未能有效履行工作职责，与预期绩效存在较大差距。这种正态分布机制有助于确保绩效考核结果的客观性和公正性，避免评价过于宽松或苛刻，同时也为国有企业实施末等调整和不胜任退出制度提供了科学依据。2、绩效结果末等比例分析：深入分析绩效结果末等的比例情况及其变化趋势。通过对多次绩效考核数据的挖掘和分析，观察末等绩效员工在不同部门、岗位、层级中的分布情况。例如，若某个部门或业务板块长期出现较高比例的末等绩效员工，可能意味着该部门在管理、资源配置或业务流程方面存在问题，需要进一步深入调查。同时，对比不同考核周期末等绩效比例的变化，若比例突然上升，可能预示着外部环境变化、内部政策调整或团队协作出现了新的挑战。对于国有企业而言，准确把握绩效末等比例对于合理推行末等调整和不胜任退出制度至关重要。当末等比例持续偏高时，需要审视制度执行是否过于严格或标准是否合理；而当末等比例过低时，则要检查考核是否存在宽松倾向，确保制度的有效实施既能激励员工提升绩效，又能及时淘汰真正不胜任的人员。3、与末等调整和不胜任退出制度结合：依据绩效考核正态分布和末等比例分析结果，紧密结合国有企业的末等调整和不胜任退出制度。对于绩效处于末等且持续不达标的员工，系统自动触发预警机制，提示相关部门和管理人员启动评估流程。在评估过程中，充分考虑员工绩效不佳的具体原因，如是否因客观因素导致暂时困难，还是能力与岗位严重不匹配等。如果确定为不胜任工作，严格按照既定制度进行调整或退出处理。同时，在整个过程中，利用数智化系统记录所有数据和操作流程，保证透明度和合规性。通过这种方式，使绩效考核结果真正成为国有企业人才管理的有力工具，推动企业优化人才队伍结构，提升整体竞争力，适应深化改革提升行动的要求。（四）全面盘点模块人才数量盘点：依据企业组织架构，对各层级、各部门的员工数量进行精确统计。按岗位类别（如管理、技术、营销等）、年龄层次、学历水平等维度进行分类汇总，清晰呈现企业的人才分布状况。通过与企业战略规划中的人员配置目标对比，识别出人员数量的冗余或短缺情况，为人才招聘、调配提供依据。人才质量盘点：结合员工能力评估模型，对员工的专业知识、技能水平、综合素质进行全面评估。运用数据分析算法，分析员工在各项能力指标上的得分情况，确定高潜力、核心骨干和待提升员工群体。通过与同行业标杆企业或企业内部优秀团队的对比，找出人才质量的优势和差距，明确人才发展的方向。人才结构盘点：从多个角度分析企业人才结构的合理性。包括岗位层级结构（如高层、中层、基层的比例）、年龄结构（是否存在年龄断层或老龄化问题）、学历结构（学历层次的分布是否符合岗位要求）、专业结构（不同专业背景员工的搭配是否满足业务发展需要）等。根据盘点结果，提出优化人才结构的建议，如通过内部培养、外部引进等方式调整人员结构。人才流动盘点：分析员工的流入情况，包括新入职员工的来源（招聘渠道、原单位类型等）、岗位分布、入职后的绩效表现等。评估不同招聘渠道的有效性和新员工对企业的适应性。研究员工的内部流动，如岗位调动、晋升、降职等情况。统计不同部门、岗位之间的人员流动频率和方向，分析内部流动对员工发展和业务衔接的影响。确定哪些岗位是员工流动的热门选择，哪些岗位存在人员流动困难的问题。考察员工的流出情况，区分正常离职（如合同期满、个人发展等原因）和非正常离职（如被辞退、因不满离职等）。分析离职员工的特征（绩效水平、岗位、工作年限等）、离职原因和离职趋势，识别企业在员工保留方面可能存在的问题，为制定留才策略提供依据。人才效能盘点：从个体层面，评估员工的工作效率和工作效果。通过分析员工的工作任务完成情况、项目交付质量、工作时间利用效率等指标，衡量每个员工的效能水平。对比不同员工在相同岗位上的效能差异，找出优秀实践和改进空间。在团队层面，分析团队的整体绩效产出、协作效率、资源利用效率等。评估团队结构、沟通机制、领导方式等因素对团队效能的影响。识别高效团队和低效能团队，总结成功团队的经验，为提升团队整体效能提供指导。从企业层面，结合业务指标（如营收、利润、市场份额等）和人才投入（如薪酬成本、培训成本等），计算人才效能的总体指标，如人均产出、人才投资回报率等。通过与行业平均水平或竞争对手的对比，评估企业人才资源的利用效率和对业务发展的贡献，为战略决策提供数据支持。动态盘点与趋势分析：建立动态机制：建立人才盘点的动态机制，定期（如每季度或半年）更新盘点数据。通过对多期盘点数据的对比分析，预测人才发展趋势，如人员流失风险、关键技能短缺趋势、人才效能变化趋势等。为企业制定前瞻性的人才战略提供数据支持，提前做好人才储备和风险防范。人员宫格落位分析：结合绩效考核结果、能力评估等多维度数据，构建人员宫格。例如，以绩效为横坐标，潜力为纵坐标，将员工分别落入九宫格的不同区域，如高绩效高潜力、高绩效低潜力、低绩效高潜力、低绩效低潜力等类别。针对不同宫格的人员制定差异化的管理策略。对于高绩效高潜力的员工，提供更多晋升机会和高级别培训资源；对于低绩效低潜力员工，则依据末等调整和不胜任退出制度进行相应处理，同时关注低绩效高潜力员工的改进计划实施情况。人员分层分类管理与策略：根据员工的岗位层级、能力水平、经验等因素进行分层分类。如分为高层领导、中层管理者、基层骨干、普通员工等层级，以及技术类、管理类、营销类等不同类别。针对不同层次和类别的员工，结合国有企业的发展战略和末等调整与不胜任退出制度，实施不同的人员管理策略。对于高层领导，重点关注战略决策能力和领导团队的绩效，对连续不能达成战略目标的领导进行调整；对于基层员工，依据工作任务完成情况和技能提升需求制定培训和职业发展计划，对于长期不能胜任基本工作任务的员工按制度进行退出处理。同时，在分层分类管理中，充分考虑员工在不同发展阶段的特点，如对新入职员工加强培训和融入引导，对职业发展中期员工提供晋升机会或横向发展通道，对临近退休员工做好经验传承安排。与末等调整和不胜任退出制度融合：将人员宫格落位和分层分类管理结果与末等调整和不胜任退出制度紧密挂钩。数智化系统自动标记出符合不胜任退出标准的人员，提醒相关部门进行复核和处理。在实施退出过程中，确保程序的合规性和透明性，记录所有操作流程和依据。同时，对于可能受到影响的员工群体，通过系统进行沟通和解释，减少制度实施过程中的阻力。此外，利用动态盘点数据，持续评估末等调整和不胜任退出制度的实施效果，根据反馈及时调整制度细节和管理策略，使整个人才管理体系更加科学、合理和有效，保障国有企业人才队伍的高质量发展，适应深化改革提升行动的要求。（五）数智人才管理驾驶舱1、可视化界面设计构建一个集中式的可视化界面，作为智慧人才管理驾驶舱。该界面整合来自各个模块（包括绩效考核、能力评估、盘点等）的数据，以直观的图表、图形、仪表盘等形式展示人才信息。设计个性化的展示页面，根据不同用户角色（如高层领导、HR 经理、部门主管等）提供定制化的信息视图。高层领导可看到企业整体人才战略相关的宏观数据和关键指标，如人才结构与战略目标的匹配度、末等调整和不胜任退出制度对整体绩效的影响等；HR 经理能获取更详细的人员数据，包括各环节的具体流程和操作记录；部门主管则重点关注本部门员工的绩效、能力发展和人员流动情况。2、关键指标监控与预警在人才管理驾驶舱中设定一系列关键人才管理指标（KTI），如绩效优秀率、高潜力人才比例、人才流失率、关键岗位人才储备率、绩效末等人员比例等。这些指标与末等调整和不胜任退出制度密切相关，通过实时数据更新，动态监控企业人才状况。针对每个关键指标设置阈值，当指标数据接近或超出阈值时，系统自动触发预警机制。例如，当绩效末等人员比例超过预设值时，驾驶舱会突出显示该指标，并向相关管理人员发送通知，提示关注并及时采取措施，如启动辅导计划或评估不胜任情况。同时，预警信息可以与相应的数据分析报告关联，方便管理人员快速了解问题根源和可能的解决方案。3、智能决策支持功能基于人才管理驾驶舱中的数据和分析结果，为企业人才管理决策提供有力支持。通过数据挖掘和分析算法，发现隐藏在数据背后的人才管理问题和趋势。例如，分析绩效数据与员工能力、培训、岗位调动之间的关系，为制定个性化的员工发展计划和岗位调整策略提供依据。提供模拟分析功能，允许管理人员在驾驶舱中对不同的人才管理策略（如调整末等调整标准、改变培训资源分配等）进行模拟实验，预测其对企业人才队伍和业务绩效的影响。这有助于企业在实施决策前进行充分的评估和优化，降低决策风险，提高人才管理决策的科学性和有效性。建立人才管理决策知识库，将成功的人才管理案例、经验教训以及相关的政策法规等信息整合到驾驶舱中。管理人员在进行决策时可以参考这些知识资源，确保决策符合企业战略和法规要求，同时借鉴以往的成功经验，提升人才管理水平。4、动态交互与钻取分析实现人才管理驾驶舱的动态交互功能，允许用户在界面上直接与数据进行交互。例如，用户可以通过点击图表中的某个部门或岗位类别，查看更详细的下属数据，如该部门员工的个人绩效数据、能力评估细节等。这种钻取分析功能可以帮助管理人员深入了解问题的本质，从宏观到微观全面把握人才情况。支持数据筛选和排序功能，用户可以根据自己的需求快速定位和分析特定的人才群体。例如，筛选出绩效不佳且具有高潜力的员工，以便针对性地制定改进和发展计划；或者按照入职时间排序，分析新员工的融入情况和绩效表现，为新员工培训和管理提供参考。通过建立数智人才管理驾驶舱，企业能够更高效地利用数智化人才管理系统，全面、实时地监控人员状况，为落实末等调整和不胜任退出制度以及其他人才管理决策提供直观、准确、及时的数据支持和决策依据。三、明确 “退出” 标准与流程的数智化实现1、标准界定与系统配置根据国资委要求，在数智化人才管理系统中清晰设定 “退出” 标准。例如，连续三个个考核周期绩效排名处于末位 5%，且绩效得分低于60分；未能完成关键绩效指标（KPI）的 70% 等。这些标准应可灵活配置，以适应不同业务部门和岗位的特点。将违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 标准在系统中进行严格区分，设置独立的标记和处理流程。2、预警与提醒机制当员工的绩效数据接近或达到 “退出” 标准时，系统自动向员工的上级领导、HR 专员发送预警信息，提示关注该员工的能力、绩效等情况，并启动辅导或改进计划。定期生成能力、绩效风险评估报告，向企业管理层汇报潜在的不胜任员工情况，以便提前规划人员调整策略。四、数智化监督与合规管理1、流程监督与审计在整个末等调整和不胜任退出流程中，数智化系统对每一个操作步骤进行记录和留痕，包括能力评价、绩效评估结果的确认、“退出” 决策的审批等。确保流程的透明度和合规性，防止人为干预和不公平现象的发生。建立内部审计模块，定期对 “退出” 流程进行审计，检查是否符合既定的标准和程序。对于发现的问题及时反馈和整改。2、数据安全与隐私保护加强数智化人才管理系统的数据安全防护，采用加密技术、访问控制等手段，确保员工数据的安全性。在处理员工绩效不佳等敏感信息时，严格遵守相关法律法规，保护员工的隐私。................................................................................................... 益才第三期数智化人才管理师研修班在上海大华长风华邑酒店成功举办。来自上海、广东、江苏、安徽、湖北、四川、云南等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景涵盖大型央国企集团、制造、医疗、电力、新能源、半导体、零售、物流、农业等多个行业领域。这次相聚不只是一次单纯的课程学习，更是一次国内的前沿公司HR从业者们关于数智化人才管理实践的思维碰撞和实践探讨！

2024/12/19

敏捷定义人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/12/16

年终时节如何通过绩效管理留住核心员工

年终时节，许多组织面临着员工离职潮，其中核心员工的流失尤为令人担忧。核心员工是组织的宝贵资产，他们的离职不仅会导致技术和经验的流失，还可能影响团队士气和组织的整体竞争力。因此，如何通过有效的绩效管理来留住核心员工，成为组织关注的焦点。01 流失原因分析核心员工离职的原因多种多样，但归根结底，大多与组织的绩效管理、薪酬福利、职业发展和企业文化等因素密切相关。1、绩效全过程管理的疏漏在整个绩效管理过程中，组织往往缺乏与员工的有效沟通，导致员工对绩效目标和考核标准不明确，进而对绩效考核结果产生质疑和不满。同时，也存在一些“鞭打快牛”的现象。比如领导者倾向于将所有重要工作交给核心员工，而不考虑其承受能力，这种不公平的分配方式会加剧核心员工的工作压力和心理负担。在结果管理上，绩效考核的结果也未能有效与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩，使员工感到付出与回报不成正比，从而失去工作动力。2、薪酬福利不具竞争力有些组织的薪酬水平低于市场平均水平，难以吸引和留住核心员工。除了基本薪酬外，完善的福利制度也是留住核心员工的重要因素，缺乏吸引力的福利制度会降低员工对组织的忠诚度。3、职业发展受限组织缺乏明确的晋升渠道和公平的晋升机制，核心员工会感到职业发展受限，从而选择离职。过程中未能提供足够的培训和发展机会，使员工无法提升自己的专业技能和综合素质，进而影响其职业发展。4、企业文化不契合有些组织的文化氛围与员工的价值观不契合，员工时间越久越感难以融入，进而产生离职念头。此外未能营造良好的工作氛围和人际关系，使员工缺乏归属感和认同感，从而选择离开。02 核心员工绩效管理的关注点为了留住核心员工，组织在绩效管理过程中需要关注以下几个方面：1、明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过绩效计划的过程管理，为组织目标的实现和结果的达成提供坚实可靠的保障。应明确绩效管理不仅是对员工工作结果的考核，更是对员工工作过程的指导和支持。管理者应与核心员工建立利益共同体关系，共同为组织目标的实现而努力。2、合理分配工作任务，培养核心员工的后备梯队组织应避免将所有重要工作都交给核心员工，而应合理分配工作任务，确保每位员工都能承担适当的工作压力。同时，组织应注重培养核心员工的后备人才梯队，通过内部选拔和培养机制，为组织的持续发展提供人才保障。3、确保绩效考核的激励和约束效果组织应确保绩效考核结果能够公平、公正地反映员工的工作表现，并将考核结果与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩。同时，还应通过绩效考核对员工进行约束，确保其工作行为符合组织的规章制度和职业道德要求。4、清晰明确绩效考核结果的应用组织应在考核前明确绩效考核结果的应用方案，使员工能够明确自己通过努力可以获得的奖励和晋升机会。这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体绩效水平。5、关注结果大于过程对于核心员工而言，他们具有较强的独立完成工作任务的能力。因此，组织在考核过程中应更多地关注其工作结果的完成情况，而不是过分关注其工作过程。这有助于给予核心员工更多的自主权和发挥空间，提高其工作满意度和忠诚度。03 核心员工绩效管理体系的构建针对核心员工的特点和需求，组织需要构建一套科学合理的绩效全过程管理体系：1、设定明确的绩效目标在绩效管理的绩效计划阶段，组织需要与核心员工共同设定明确的绩效目标。这些目标应该具有挑战性、可衡量性和可达成性，并与组织的整体战略目标相一致。目标分解：将组织的整体战略目标分解为具体的部门目标和个人目标，确保核心员工明确自己的工作任务和责任。也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。沟通确认：通过充分的沟通和讨论，确保核心员工对绩效目标有清晰的理解和认同。双方可以就目标的衡量标准、完成时间和资源支持等方面达成一致。个性化目标：考虑到核心员工的特殊性和差异性，组织可以为他们设定个性化的绩效目标，以更好地激发他们的潜力和创造力。在此过程中，要关注目标怎么去衡量，评价目标完成与否的方法或标准是什么，尤其是对于一些非量化的目标，比如品牌影响力推广的指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?此外，也要明确在过程中需要什么样的资源支持。对于资源的支持，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。2、执行过程中的指导与支持在绩效管理的执行阶段，组织和管理者们需要为核心员工提供充分的指导和支持，帮助他们实现绩效目标。定期跟踪：通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合季度、月度工作计划，了解核心员工的工作进展和遇到的问题，及时提供指导和帮助。资源协调：结合计划中提出的需求，及时为核心员工提供必要的资源和支持，包括人力、物力和财力等方面的支持，确保他们能够顺利地完成工作任务。辅导与培训：针对核心员工在工作中遇到的问题和挑战，提供个性化的辅导和培训，帮助他们提升专业技能和综合素质。3、绩效结果的客观评估与反馈在绩效管理的检查阶段，组织需要对核心员工的绩效结果进行客观公正的评估，并及时给予反馈。多维度评估：采用多维度、全方位的评估方法，对核心员工的工作表现进行全面客观的评价。这包括工作成果、工作态度、团队合作等方面的评估。及时反馈：在评估结果出来后，及时与核心员工进行面对面的沟通，将评估结果和反馈意见传达给他们。同时，倾听他们的意见和建议，共同探讨改进和提升的方向。公开透明：确保绩效评估的公开性和透明度，让核心员工了解评估的标准和流程，增强他们对绩效管理的信任和认可。4、绩效改进确保个人能力的循环提升在绩效管理的改进阶段，组织需要为核心员工提供个人能力的循环提升计划，帮助他们不断提高自己的专业技能和综合素质。制定改进计划：根据绩效评估结果和反馈意见，与核心员工共同制定个性化的改进计划。这包括明确改进的目标、措施和时间表等方面的内容。持续跟踪与辅导：对核心员工的改进计划进行持续跟踪和辅导，确保他们能够按计划实施并取得预期的效果。同时，根据实际情况对改进计划进行必要的调整和优化。激励机制：为核心员工设立明确的激励机制，对他们在改进过程中的优秀表现进行认可和奖励。这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面的激励措施。对于组织的核心员工来说，需要更多关注于绩效实施全过程的管理。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的命令和考核的关系：过程中注重与他们的沟通和合作，关注他们的需求和成长，为他们提供充分的支持和帮助。上下齐心同欲，共同适应不断变化的市场环境，方能持续取得成绩和成功。

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