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因为专注，所以专业

2024/03/04

企业如何制定绩效计划

随着竞争的日益激烈，绩效管理已经成为持续提升企业核心竞争力的关键。一年之计在于春！农历新年刚过，许多企业都在积极制定年度或季度的绩效计划，以期在新的一年中取得更好的业绩。那么，企业应如何制定有效的绩效计划呢？01 绩效计划的概念、类型和特点绩效计划是一种管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的、可衡量的组织绩效目标和个人绩效目标，并为实现这些目标制定相应的行动计划。绩效计划涉及设定明确的目标和期望，以及确定如何衡量和评估员工的工作表现，通常包括目标设定、关键绩效指标的选择、目标的权重分配、考核周期选择，及绩效跟进方法和改进措施等。通过明确的绩效计划，可以确保员工与企业的整体战略和目标保持一致，他们可以清楚地了解他们的工作职责和期望，从而提高工作效率和质量。绩效计划可以根据不同的管理需求和周期进行分类。例如，年度绩效计划关注长期目标，而季度或月度绩效计划则更侧重于短期目标和阶段性成果。同时，绩效计划也包括了员工的个人发展计划，这种计划通常包括培训、学习和发展机会，以帮助员工提升技能和职业素养。有效的绩效计划应具备以下特点：目标明确：绩效计划应明确指出员工在特定时期内需要达成的具体目标。可衡量：目标应是可量化的，以便于跟踪进度和评估结果。相关性强：绩效目标应与员工的职责紧密相关，确保员工明白其工作对企业的重要性。时限明确：每个目标都应有明确的完成时限，以增强紧迫感。资源合理分配：绩效计划应考虑所需的资源，并确保资源的合理配置。灵活性：绩效计划应能适应外部市场和内部环境的变化，具有一定的调整空间。02 为什么要制定绩效计划制定绩效计划对于企业来说至关重要，有以下四个原因：首先，绩效计划可以确保企业战略的有效执行。通过明确的目标和行动计划，引导员工行为，提高工作效率和质量。其次，绩效计划是企业资源配置的依据。有助于优化资源使用，提升企业竞争力。第三，绩效计划为员工提供了明确的工作方向和成长路径。有助于激发员工的动力、潜力和创造力。最后，绩效计划有助于促进企业和团队内部沟通和协作。为员工和上级之间提供了一个共同的平台，促进了有效的交流和协同，这有助于更好解决问题、分享资源和协调工作。03 怎么制定绩效计划制定绩效计划是一个系统的过程，一般需要遵循以下步骤：1.确定绩效目标，达成共识：企业需要基于核心战略，确定年度目标。部门要分解成为部门目标和个人目标，并内部与员工统一对绩效目标的认识。管理者需要向团队解释目标的具体内容、目标的重要性以及实现这些目标的原因，确保每个员工都清楚自己在实现企业组织目标中的角色和责任。2.识别关键影响因素：团队成员需要共同识别那些对实现绩效目标有重大影响的因素，包括可能的机遇和挑战。3.分析现状与问题：对本企业在关键因素上的现状进行深入分析，找出差距、优势和潜在问题，为制定具体计划提供依据。4.拟定、评估和确定实施方案：基于本企业的现状和资源，提出多种可能的实施方案，并评估各方案的优劣。通过设定评估标准和权重，对备选方案进行评分，最终选择最合适的实施方案。5.确定关键任务与产出：对选定的方案进行细化，通过WBS（工作分解结构）、关键路径法等方式，明确关键任务、预期的主要产出、时间进度、里程碑事件、主要产出、绩效标准、责任人、担负角色和责任分配等。某公司招聘外包方案任务分解示例6.设计任务进度安排：利用工具如甘特图，合理梳理出关键任务的时间表，制定整体进度，确保资源和时间的有效利用。7.编制总体预算：根据实施方案和关键任务，预估所需的人力和物力资源，制定总体预算。8.编制绩效计划：将以上步骤整合，形成一份全面的绩效计划文档（如基于年度的绩效计划），包括目标、方案、任务、预算等，并与相关责任人讨论、调整直至达成共识，确保他们有清晰的理解，并获得承诺和支持。9.分解落地为子计划：将整体绩效计划分解为具体的执行计划，落实到季度、月、每周或每日，将目标转化为日常可执行的任务。以A公司为例，该公司是一家电子商务公司。其网上购物部在制定年度绩效计划时，首先明确了提高订单处理效率的一个核心目标。通过与员工的沟通，确定建立新的订单处理系统作为关键绩效指标。然后在权重分配上，将从订单确认到发货时间的缩短作为重点，依托于新建系统的数据分析和流程处理，确保资源的合理配置。通过这样的过程，甲公司成功地将战略目标转化为具体的绩效计划。04 绩效计划制定的常见问题在制定绩效计划时，企业可能会遇到以下问题：1.目标设定过于抽象或不切实际。导致员工难以理解和执行，绩效计划的落地效果不佳。2.绩效指标选择不当，无法准确反映员工的工作成果。或者过度依赖量化指标，可能导致忽视其他重要的绩效方面。如团队合作、创新能力等。3.计划缺乏弹性。无法适应外部环境和内部条件的变化，也会导致无法达到预期效果。4.缺乏有效的沟通和反馈机制。导致员工对绩效计划的接受度不高，也导致参与感削弱，最后大概率达不成要求。5.绩效管理过程中的执行和监督不到位。这个与上一点相似，也容易导致绩效计划形同虚设。为规避这些问题，企业应在制定绩效计划时充分考虑本组织和员工的实际情况，确保目标的可实现性；选择与企业战略紧密相关的绩效指标；建立有效的沟通和反馈机制；保持计划的灵活性，以便及时调整；并加强绩效管理的执行和监督。总而言之，制定绩效计划是一项系统工程。这需要组织从战略高度出发，结合实际情况，通过科学方法和持续有效沟通，确保绩效计划的实施能够真正推动组织的发展。通过不断实践和改进，组织可以逐步完善绩效管理体系，创造出适合自己的绩效管理方法，实现战略目标与员工个人发展的双赢。

2024/03/01

W集团组织与人才盘点

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，组织与人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。W集团是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议（1）建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于XXX的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的XXX生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议（2）XXX战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对XXX业务战略进行滚动思考，思考XXXX增长路径与客户价值(XXX、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发XXX战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于XXX业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议（1）定位强中台，赋能XX提升经营能力：强化XX中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立XX经营管理标准化流程，把XX经营核心能力不断沉淀复用，提高XX运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量XX中心中台的价值。对XX运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化XX绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事业部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议（1）人才盘点常态化：定期开展事业部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在XXX环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。CHO反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力

2024/02/28

数智时代的人才管理坐标

不同的时代需要不同的人才。过去，从产业间供需模式，到企业的内外部环境，都相对稳定，因此那时的人才也与“稳定性”高度相关。在高度稳定的组织里，人才往往是指在稳定结构中积累了丰富经验的人，他们在稳定环境中通过持续的反馈，积累提升相关能力，精益求精。今天，每一个组织，哪怕是最传统的那些行业，都在强调怎样快速面对变化，人才的定义也随之发生改变。从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。01 传统人才标准之痛传统人才标准的建立过程极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈(行为事件访谈)编码的建模方法，其局限性越来越明显。首先，动辄三个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。在过去的十几年里，大部分企业的组织架构比较稳定，很少发生变化，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。构建能力模型的做法一般是请专业的咨询机构，进行深度调研、访谈和一系列分析，主要的建模方式包括了战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等一系列过程。建模操作流程视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3～6个月。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，可以帮助企业构建精准的岗位胜任力模型，无论是精细度还是适用性都非常高，构建一次模型可以供企业内部长期使用，过去可以使用5～10年，现在只能用1～3年，甚至更短。其次，与评估体系、发展体系接轨的难度大，这也是很多人才标准无法落地应用的根源。当人才标准发生变化，为确保人才管理体系的完整一贯性，评估、发展的相关工具和方法必须同时跟进，在商业环境相对稳定的情况下，企业岗位相对可预见，企业常常站在人才梯队健康度的视角，从岗位出发，设计和开展人才发展的项目。如今，业务战略快速更迭，岗位本身存在很大的变数：基于岗位的技能矩阵、胜任力模型，对于受市场环境影响较大的企业来说，也变得有些像鸡肋了。与此同时，继任者计划往往周期长，投入资源大，当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。也就是说，如果这套模型再不能灵活地随需调整，不仅本身将失去指导意义，同时根据这套模型所设定的评估工具也会随之失去价值。过往逻辑自洽又具系统性的模式，显得僵化、落后，很难跟上组织变革的新节奏。再次，我们必须要意识到，传统建模大多是企业HR部门或第三方咨询公司参与构建的，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”,交付之时“被告知”,这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯才能将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR部门和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不相符。02数智时代的人才管理坐标在数智时代，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡，具体表现为以下三个坐标。坐标1:敏捷建模。建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易地实现应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。坐标2:组织能力。以创造价值的战略业务为导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。坐标3:应用整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。数智时代更加强调基于组织能力的人才数据，是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来。我们可以根据不同阶段的任务用算法进行匹配，人才的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率，为算法做好基础性工作。以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，是企业能够实现敏捷性的原因之一。以组织能力为基本要求开展人才发展工作，将是人才管理的一个重要趋势。

2024/02/26

从绩效管理角度看胖东来员工试吃事件

近一周来，知名零售连锁企业胖东来热议不断。该事件带来的连锁反应，也引起了许多企业管理者的关注。01 试吃事件背景2月15日网友爆料视频显示，许昌胖东来美食城的员工在煮面时，用筷子把面条吃完，未对筷子和漏勺进行清洗，继续用原来的筷子和漏勺捞面。随着事件进一步发酵，胖东来迅速对外澄清，网传的是春节期间员工的内部餐，不对外售卖。为了内部规范员工行为，也为对外给舆论一个交代，胖东来认为即便是员工餐，也没按照试吃标准进行，这属于严重的食品加工安全事故。于是对当事员工解除劳动合同，并关停火锅档口。该决定公布后，各舆论渠道纷纷做出反应，许多人从法律角度认为处罚过重，为该员工求情，这引起了集团高层重视。2月19日深夜，胖东来发布13页的员工试吃调查报告。决定不开除此员工，将其降学习期三个月，调离本岗位，转到非食品加工岗位。同时对主管维持原来的降一级三个月，关停火锅档口。02 处理结果的原因分析仔细看13页报告，胖东来反复强调了食品安全是本企业极为重视的红线，同时也解释了对员工的2个处罚方案及背后原因。最后选择从轻处罚，主要原因有三个：1、公司对于菜品试吃的规范不明确，导致员工误认为只针对顾客餐需要，忽略了员工餐。这个问题要公司层面完善标准，不应该员工个人全部担责。2、当时处于春节的特殊时间，客流量大，员工希望团队成员能快点吃上饭。加上团队在一起工作时间很久，十分熟悉，就忽略了这个细节。3、该员工工龄久，态度好。建议调岗，不辞退。这个最终解决方案，不是胖东来基于舆论压力无根据、随意进行的调整，而是在仔细调查分析的基础上，通过公司内部设置的“民主合议庭”重新审议，最终通过投票给出的处理方案。03 从绩效管理角度分析试吃事件从危机公关和舆情管理上看，胖东来对这个问题处理及时，让公众看到了公司的行动力，也看到了对内管理的严格和公正，赢得了舆论的广泛好评。从绩效管理的监控、评估和改进角度，也有很多可以探讨的地方：1、缺乏对内部管理标准的明确规定和部门间绩效监管食品安全标准是餐饮行业最为重视的，而内部员工餐没有明确按这个标准规范和执行。公司成立了这么久，这个问题肯定不止一次出现，也不止在这一个档口发生。而也是直到有了互联网短视频的传播，问题才被发现。那如果没有外部监督，是否这一问题可能很久时间内还是不会发现。如果还有其他和食品安全相关的隐患，是否还会可能内部无法发现？附件的《现场陈述记录概要》也提到，餐饮部的标准由人力资源部制定，每年人力资源部对制度和标准会进行梳理、修订。那对制度标准的完善修改，是否确实能从业务一线收集到最关键的信息？同时，标准制定后执行的效果和满意度，由哪些部门去监督和跟进？比如客服负责人也提到，在对视频监控还原中，发现抹布的摆放、垃圾桶的摆放、操作工具的使用标准等都未按标准进行。2、缺乏对员工绩效行为过程的评估管理员工发生这样的行为，上级主管或者团队同事都看到过，但没人出来提意见。公司内部是否存在这样的绩效管理机制，除了日常的KPI外，大家可以定期互相监督和评估有哪些优秀的或者不合规的行为？这一试吃事件中，可以推断出上级管理者们的角色是缺位的。员工在本单位工作了十几年，不是没有这个技能，而是缺乏内外标准统一的意识。上级主管大概率也是看到了，但没给到反馈和改进方法，或许上级主管也缺乏这样的管理意识。所以对相关主管也采取了降级的处罚。3、缺乏对绩效行为或绩效问题的分析和改进有了对绩效行为的多角度评估，还需持续进行绩效分析和绩效改进。上级主管和部门负责人，是否有一个机制，会和员工共同分析原因，进行绩效行为改进，跟踪行为变化。同时，在部门之间，是否会把问题及时反馈给相应负责部门，分析原因，进行改进和跟踪变化？而不是向上汇报领导后就没消息了。从很多管理标准没有落地的情况看，公司的反馈跟进落地是做得不太好的。时间久了，可能就如蝴蝶效应，很多时候看似不起眼的问题，在某一天就会在某一个环节，带来意想不到的负面影响。04 从绩效管理角度的管理思考1、对于组织来说，绩效评价和管理需要关注组织和部门绩效绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个部分。员工个人会在制作顾客餐时严格按要求执行。但是严守食品安全，是本行业和本公司的核心要求，不能因顾客餐和员工餐而有双重标准。所以分管部门需要把这一要求融入到自己部门的绩效管理标准中，否则就无法保障公司整体绩效目标的实现。同时，对于组织绩效的管理要确保及时性。比如对于内部管理制度的执行情况评估，可能无法马上看到成效，可通过如3个月一次的调查跟踪，让部门间进行互评，获取执行效果的反馈，予以及时修正，引导员工行为。2、个人绩效的执行过程中，上级和同事也需要参与进来，形成180°或360°的评价对于个人绩效来说，第一责任人是员工本人。同时，绩效执行过程的评估是一个多向的过程，在一个绩效周期中，员工与组织内外许多人都有持续的绩效“触点”（touchpoint）。因此，一方面员工自己需要扮演积极的角色，不一定要等到绩效评估节点才去检查行为结果，或者等到出现像这次视频曝光的严重问题后才去寻求支持。而是要持续交流进展或问题，包括结果上的，也包括行为上的。另一方面，需要形成机制，让上级管理者承担其责任，让其他同事也参与进来，甚至还要考虑客户的意见。周围人的评估和反馈，可以帮助员工及时发现问题，纠正行为。上级也需要及时给到员工指导，并且对于一些问题及早诊断，争取更多资源，从部门或组织层面去解决，防止更大的风险发生。3、持续分析、反馈和改进，形成团队和组织关注高绩效的文化上级要和员工共同完成绩效评估，对结果达成共识，对绩效原因进行分析。常用的绩效分析方法会考虑三个维度：员工、主管、环境。员工可能是知识技能不足，缺少动机或者对其要求不明确。主管可能是没有做该做的事，比如没有对与员工的工作及时反馈和追踪，也可能是做了不该做的事。环境可能是员工所在的工作场所、工作氛围、机制流程出现问题等。分析完原因后，要针对缩小或消除绩效差距制定绩效改进计划，包括了改进的目标、内容、手段、责任人、预期时间和所需资源等。并根据在改进过程中的实际情况，及时修订和调整。胖东来最后提出的调整方案，其实也是一个绩效改进计划。改进过程中，务必需要各部门和团队的管理者及员工充分参与，确认各自工作和责任，并能落地执行。在接下来的1-2轮绩效周期中观察各自改进成效，形成PDCA循环，最后逐步形成整个公司关注食品安全标准的文化氛围。总之，组织的成长和发展就是一个不断遇到问题、分析问题、解决问题、复盘改进的循环过程。相信有胖东来这样对客户服务的用心和对员工管理的真心，未来一定能实现其美好经营、基业长青的雄心！

2024/02/23

基于人才盘点的人才结构风险洞察

益才咨询认为，在人才盘点中除了盘点分析公司整体人才数量，还应该基于职类、关键岗位等深度分析人才数量的合理性。不同行业的人才结构差异明显，同一个企业在不同发展阶段对人才结构的要求明显不同。一般情况下，人才结构类型一般有以下三种。金字塔型：金字塔型的人才结构中，基层员工人数最多，中层次之，高层人数最少。很多传统型的企业，尤其是有生产职能的企业，在人才结构上呈现出来的就是典型的金字塔结构。椭圆型：椭圆型的人才结构中，中层人员是团队的主体，比高、基层人员都要多，这些中层员工往往能够独立负责某一专业领域的工作。拥有椭圆型人才结构的企业往往是知识或技术型企业，比如高科技企业，这类企业对技术或知识门槛往往有一定的要求。倒梯型：倒梯型的人才结构中，中高层是团队的主体，高层到基层的人数呈现递减状态，这种人才结构常见于一些特殊的知识型团队，这些团队对个体人才要求较高，需要每个人都有合伙人和主人翁精神，比如律所、投行和咨询企业等。这三种人才结构是从高中基层总体分布来呈现人才数量分布，这仅是人才数量盘点的一部分。在实施具体的人才数量盘点时，建议从以下几个层面洞察分析。（1）层级分析：按照高中基层的人员数量分布占比对人员数量进行分析。金字塔型、椭圆型、倒梯型人才结构就是按照层级进行的结构分析，企业可根据自己所处的行业，对标行业标杆或竞争对手，分析其人才结构类型，以此判断分布的合理性。（2）前后台分析：基于组织架构中的序列或职类，对人员数量进行分析。比如，有些组织会设置“小前台、强中台、大后台”的架构，按照前中后台的方式进行人员数量的统计分析，以此判断人才数量结构分布的合理性。（3）关键岗位分析：基于公司战略及业务明确关键岗位，分析关键岗位在职人员和岗位空缺情况，重点关注关键岗位人才梯队储备，避免关键岗位的人才链断裂。（4）年龄分析：年龄分析包含实际年龄分析和司龄分析，结合所处行业特点，分析公司整体年龄和司龄分布，并结合不同层级、不同职类岗位，判断年龄结构和司龄分布是否合理，关注团队活力，避免“老龄化”。（5）学历分析：不同岗位类别对人员学历要求不同，对于管理、技术等岗位，学历在某种程度上体现着一个人的基本素质和发展空间。企业可结合所处的行业特点，分析人员的学历结构，判断目前人员学历能否满足发展要求。益才咨询认为，在人才盘点过程中，必须及时识别人才数量结构可能的潜在风险，要警惕以下隐藏在人才结构中的风险。01 洞察关键人才链断裂卡普兰认为：“有些企业仅五种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点，战略性岗位上的人才充足率（数量上）和人才准备度（质量上）具有重要的战略性意义。”企业战略能否成功，取决于在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。关键岗位人才充足率对企业战略落地具有重大影响。（1）关键管理岗位人才缺失：对于企业来说，管理岗位尤其是一级部门的管理岗位是关键岗位，若该岗位出现人员空缺，不仅让其直接上级的管理幅度增加，而且影响该团队的建设，甚至该部门会成为公司的短板。（2）研发团队或销售人才缺失：研发或销售人员的缺失，直接影响企业抢占产品和市场先机，影响企业在市场竞争力。（3）新业务关键岗位人才缺失：支撑企业新业务关键岗位人才缺失，直接影响企业的战略布局，甚至会影响新领域“开花结果”。益才咨询在咨询实践中发现，大部分企业均在面临关键岗位人才不足带来的问题和困境时才意识到关键岗位人才储备的重要性。对于企业来说，在人才盘点时，要保证关键岗位人才满编甚至超编，不过分关注关键岗位的人工成本占比，确保关键时刻有人可用，关键业务有人承担。同时需要关注关键人才的离职率，若其流失率过高，会影响关键业务按时完成，也会影响关键业务的保密性；若流失率过低，会影响整个团队的活力。因此，企业应让关键人才的流动处于可控的状态，确保关键岗位人才链的健康。02警惕公司后台“臃肿化”很多企业经过多年的粗放式发展后在组织上往往呈现出两类问题：一是由于组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化、集权化，俗称“大企业病”。二是很多小公司，过度强调内部专业分工，无论是业务部门还是职能部门，职责条块被分割得过细，部门壁垒严重，这是常见的“小公司大组织”的毛病。这两种“病症”的共同特点就是人员冗余、人浮于事，严重影响企业运营效率，甚至造成生存危机。后台人员不像研发或一线销售人员有明确的考核目标和业绩指标，缺少对此类人员的工作管理方式，可能导致后台部门人浮于事的情况。建议岗位设置及人员配置时，要避免后台人员臃肿化。后台人员臃肿化是指企业后台部门人员数量过多，导致组织结构臃肿、人浮于事，严重影响了企业的效率和竞争力。为了解决后台人员臃肿化的问题，企业需要采取以下措施：精简组织结构：通过合并、撤销、外包等方式，减少不必要的部门和岗位，降低组织层级，提高组织效率。优化人员配置：根据实际工作需要，合理配置后台人员数量，避免人员冗余。同时，加强员工培训和绩效考核，提高员工素质和工作效率。建立科学的管理制度：通过建立科学的管理制度，明确各部门和岗位的职责和权限，避免出现权责不清、推诿扯皮等现象。加强信息化建设：通过加强信息化建设，提高工作效率和信息共享程度，减少重复劳动和信息传递环节。总之，解决后台人员臃肿化问题需要企业从多个方面入手，包括精简组织结构、优化人员配置、建立科学的管理制度和加强信息化建设等。只有这样，才能提高企业的效率和竞争力，实现可持续发展。03警惕公司“腰部力量”过弱企业的中层是企业战略落地中上接战略下接执行，是实际“带兵打仗”的管理干部。中层干部的能力将直接决定战略能否落地。大多数企业中层管理者的发展现状不容乐观，高效优质的中层管理者非常短缺。企业在挑选中层管理者之前应给予足够的锻炼和支持，包括管理能力的培训、管理技巧的培训、战略执行能力的培训等，避免企业腰部力量较弱，影响整体战略落地。益才在咨询实践中发现，中层管理者能力不足通常导致部门员工流失率居高不下、缺乏关键人才梯队。“腰部力量”不足是许多发展中企业面临的共性问题，这会进一步影响中层以下团队的人才结构合理性，成为很多企业进一步扩张和发展的瓶颈，必须重视腰部力量的提升。中层干部腰部力过弱可能主要表现在以下几个方面：1. 领导力不足：中层干部作为企业的中坚力量，其领导能力对企业的发展至关重要。然而，一些中层干部在领导能力方面存在不足，如缺乏战略眼光、决策能力弱、团队管理能力不足等，这导致他们在工作中无法有效地发挥领导作用，影响了企业的整体发展。2. 沟通协调能力不足：中层干部在企业中扮演着承上启下的角色，需要与上下级进行有效的沟通和协调。然而，一些中层干部在沟通协调能力方面存在不足，如与上下级沟通不畅、无法有效地协调各方面资源等，这影响了企业的团队合作和整体效率。3. 缺乏创新意识：随着市场竞争的加剧，创新已经成为企业发展的关键。然而，一些中层干部在创新意识方面存在不足，如思维固化、不愿意尝试新事物等，这影响了企业的创新能力和市场竞争力。4. 培训与学习不足：中层干部作为企业的重要人才，需要不断进行培训和学习，提升自身素质和能力。然而，一些中层干部在培训和学习方面存在不足，如缺乏培训机会、学习意识不强等，这影响了他们的职业发展和企业整体素质的提升。中层干部腰部力量建议从以下几个方面改进：1. 加强领导能力培训：企业应针对中层干部的领导能力缺陷，开展有针对性的培训和学习活动，如领导力培训课程、经验分享会等，帮助中层干部提升领导能力和素质。2. 提高沟通协调能力：企业应开展有效的沟通培训和团队建设活动，帮助中层干部提高沟通协调能力和团队合作精神，确保企业内部信息畅通、资源合理分配和高效协作。3. 鼓励创新：企业应建立创新文化和奖励机制，鼓励中层干部积极尝试新事物和创新实践，激发他们的创新意识和能力，推动企业在市场竞争中保持领先地位。4. 加强培训和学习：企业应加大对中层干部的培训和学习投入，提供更多的培训机会和学习资源，鼓励他们持续学习和职业发展，提升企业整体素质和竞争力。04 警惕公司管理层“官僚化”随着企业发展日趋成熟，很多企业陷入金字塔式结构的科层制管理模式，出现决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清等问题，助长了官僚作风。有些企业甚至为了解决难题，使专业化领域的复杂性得到控制，又继续增加管理层级，机构管理变得更加繁杂，效率越来越低，人员结构更加不合理。VUCA时代，“精简组织、去官僚化、提升运营效率”已成为所有企业降本提效的主旋律。05 警惕公司人才结构“老龄化”人口因素，尤其是人口年龄结构，是影响经济发展的重要因素。企业对员工老龄化是否有担忧？很多企业在招聘的时候往往都有年龄限制，这就说明“年龄”其实是一个重要因素。益才咨询认为，我们并不认为年龄大的员工就应该淘汰，比起老龄化，企业需要关注老龄化给企业带来的组织活力和奋斗激情的影响。老龄化并不可怕，真正可怕的是很多老人躺平。企业成立的时间越久，年龄大的员工就会越多，越来越多的企业将会面临老龄化的情况。基于老龄化，企业应该积极转变管理思路，从树立员工榜样、二次培训、岗位调整等措施入手，力求充分开发中老年劳动力资源以及其持续奋斗的状态，同时也需加强对年轻人才的培养，缩短人才的培养周期，为企业注入新活力。益才咨询认为，人才结构分析的目的是洞察人才数量及管理动作的合理性。如何洞察企业人才结构、人才质量，人才效能、人才活力？建议企业应根据内部管理的需要，通过建立公司数字化人才管理平台实时洞察组织人才的健康度，持续开展对比分析，找出差距，动态调整人才现状和人才需求规划，为后续的人才管理动作提供指导性建议，为组织的业务发展保驾护航！

2024/02/21

Rich data, Poor information

近年来，着眼于企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI(Business Intelligence, 商业智能)工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner (加特纳)公司对1400名首席信息官 (CIO) 进行的调查，结果显示商业智能 BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HR-BI岗位员工(高分位年薪高达百万),相信很快HR-BI的知识技能将成为人力资源从业者的标配技能。本章节一探究竟，颇为神秘的HR-BI到底是什么?以及从HR的视角如何进行技术实现?什么是BI？要了解HR-BI是什么，我们首先要了解BI, 即商业智能，又称商业智慧，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。这个概念近几年随着计算机硬件的高速发展不断被推向商业管理的制高点。如今无论是互联网巨头还是体量较大的实体制造业都离不开这个概念。抖音视频的推送机制、淘宝商品的展示逻辑、制造业企业的数智化管理等都是遵循着这个准则。其实这个概念早已有之，最早记录者是IBM的研究员Hans Peter Luhn在1958年就用到了这一概念。他将“智能”定义为“对事物相互关系的一种理解能力，并依靠这种能力去指导决策，以达到预期的目标”。之后在1996年加特纳集团 (Gartner Group)更全面地提出并定义了商业智能，加特纳集团将其定义为：“商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供了使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，并将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。”HR-BI, 是将与人有关的大数据借助BI工具的梳理，最终传递到行动载体(人)的一个过程。即将企业中各种各样的数据进行收集、汇总、分析，根据企业不同的人才应用场景，形成各式各样的报表，帮助企业决策者提供人才决策依据，并做出合理的决策。展开而言， HR-BI 是使用数据仓库、数据分析以及数据可视化等技术，将企业各平台的数据经过数据分析转化为信息和知识的解决方案，满足企业不同层级人员对数据查询、分析、探索的需求，实现企业对人才的检测和洞察，从而支撑企业经营管理决策，提升企业管理能力。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于 “Rich data, Poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面地掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡，人员结构是否健康，绩效和薪资分布是否合理，人力成本是否连年趋高等，诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察，原因无外乎如下几点：●数据量庞大、分散，高层管理者无法快速、全面地掌握企业的人资管理全貌，因而也无法直接得出科学决策。●人力资源数据相对独立，仅仅反馈人事部门的问题，无法与业务结合，没有形成一个闭环管理系统。● 目前传统的报表仅关注企业内部数据，缺乏标杆以及市场参考，即使有了数据也不知道是好是坏，无法帮助企业找准自身位置。● 数据处理面临较大的难度，尤其是数据建模等工作，需要专人处理，耗费大量的时间与人力成本。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的“Information”, 而不是一堆讲不出故事的 “Data”。打破僵局的 HR-BI在企业信息化程度普遍提高的趋势下，许多管理比较先进的企业都纷纷引入了人力资源信息化的概念，建立了自己人力资源管理系统EHR或HRMS, 并利用信息管理系统进行了大量的统计分析和报表管理操作。HR-BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，因而一般意义上来说，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。传统的人力资源模式主要是以事为中心，数智化的人力资源管理则是以人为中心，将人才的基础数据、评价数据、绩效数据进行整合，利用BI的数据分析和数据可视化的技术形成人才管理的看板，帮助管理者做出科学的决策。因此，对于一般HR业务过程数据和通过EHR系统简单加工可以实现的统计功能，以及常规的人事报表(年报),可以统一由EHR系统来实现；对于需要建立数据分析模型，并利用数据仓库进行数据整合的对数据展现要求比较高的指标或者指标集合(报表)，则主要通过BI 平台来实现。我们来看看它在实际应用中可以为企业带来哪些价值。提炼重点数据，指导管理HR-BI 能够从海量人力资源数据中提炼出与业务相关性最强、最能直击痛点的指标，包括人力配置、人力效能、人才招聘、员工绩效、薪酬福利等多个模块，通过对于人力资源管理多个维度的精细化分析，充分发挥数据的指导性作用，帮助企业未雨绸缪。例如，当企业管理者意识到某地区员工流动率明显变高，可考虑调研当地员工，了解相关情况，适当增加激励性员工政策，避免大规模的员工流动给企业业务发展造成影响。这种功能能够支持集团型企业总部对各下属分支机构的人力资源管理过程进行及时有效的指导与管控，确保总部制定的人力资源规划能够逐级得到有效监控并最终落地执行。贴近业务，打破数据边界HR-BI能够拓展人力资源数据的边界，将人力资源与业务场景深度结合，打通财务、运营数据，进而了解企业人工成本占总体运营成本的比例、人力成本利润等核心信息，挖掘人力数据在业务中的战略价值，实现人才规划与决策量化管理，及时直观地支撑企业战略发展。动态、多维、体系化定位问题HR-BI 能够通过实时数据、数据同比、数据环比等方式更及时发现企业的管理问题，而且能从更多的纬度、更细的颗粒度直接定位问题，将整体数据与明细数据联动，逐层下钻到最明细的数据，发现与探索异常情况的根本原因。这将夯实完善人才管理的评价系统，对人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气以及人力资源的投入产出等进行量化评价，并成为企业绩效管理的一个有效组成部分。

2024/02/19

通过萃取组织经验持续提升组织效能

2月15日（周四），人工智能ChatGPT的母公司OpenAI公布了一种新的人工智能系统Sora，这个系统能根据用户的文本提示，创建出逼真的视频。Sora根据提示词生成的视频画面360的创始人周鸿祎随即发文指出，科技竞争最终比拼的是人才密度和深厚积累。有核心技术和核心能力持续沉淀的组织，竞争力会远超于普通的公司和创业团队，哪怕这些公司和团队可以应用AI工具。因此，组织要持续深挖护城河、保持高绩效，就需要不断从自身经验中，沉淀知识资产，加快人才培养，提升组织绩效，推动转型升级。当前各类组织的业务探索，从外部获取对标答案的可能性越来越低，最有效的办法还是要持续从自身经验里提炼和萃取，找到创新性的业务解决方案。组织在任何阶段都会产生最佳实践，这是萃取经验的前提。强壮的大公司有经验，快速发展的小公司也会有经验。比如，公司总部与子公司或各项目上，信息不对称，相同的岗位绩效差别很大，子公司和各项目之间缺少经验分享和交流，这就需要把好的经验和实践沉淀下来。又比如，一家中小型的科技企业，它的技术研发非常重要。但组织里面往往就几个人比较精通，有两三个人离职了，经验也随之而去，所以也需要把这些核心的经验传承下去。同时，经验的萃取在于组织需要的时机。有些经验暂时不需要提炼，可能因为时间不够或获取方式来自于外部，还需要再在组织内部沉淀一段时间。对于组织来说，一般有以下情况，要考虑进行组织经验的沉淀：1.日常高频操作或重复出问题的领域：企业里存在一些经常操作的事件或项目，但一直没有梳理过清晰的流程、明确过执行的标准。或者会有些经常出问题的环节和要点，这就需要萃取经验。比如项目调研全流程、项目运营全流程、大客户营销、处理客户投诉、管理供应商、招投标准备等。2.最佳实践或首次探索的重点项目：一个公司或部门成立一段时间后，就会形成潜在的系列经验。让这些经验，经过提炼之后显性化，作为最佳实践总结并传承下去。或者一些新的项目，在首次探索中取得了较好的成效和收益，也需要及时萃取、总结、复制和推广。3.新人培养或加速成长：组织里会存在一些人员流动性大的岗位，如销售、售后服务。或者一些关键岗位，如管理干部、项目经理、产品经理。对于这些新员工和重要角色，就要把核心的经验和方法对他们做培训，这些经验和方法就是需要萃取的项目。综上，对于那些价值高、有难度、常使用、急需要、覆盖广的主题，需要进行组织的经验萃取。组织是否适合进行经验萃取，除了有明确需求，还需评估一些要素。具备的要素越多，说明组织准备程度越高，越适合做经验萃取：1.高层：争取组织高层支持。萃取经验的主管业务高层是否支持？2.业务：被萃取的部门领导支持。被萃取主题的业务部门各层领导是否支持？3.主题：待萃取主题组织需要。萃取主题是否组织需要？萃取主题是否受众员工需要？4.专家：业务专家数量足够。被萃取主题的标杆人员数量在5-8人以上？5.师资：有成熟的师资。内部是否有成熟的萃取师或内训师？是否需要请外部的资源？6.资源：有专项经费或资源。是否有专项的经费支持？是否有相应的配套资源或工具？7.分享：优秀经验经常分享。是否有经验分享的传统，是否有经验分享的渠道，是否有经验分享的氛围，是否有经验分享的鼓励措施？经验萃取之后，怎么进行传播和推广？8.平台：是否有经验萃取的管理机制或系统平台。如没有，是否打算建立？是否有长期的组织经验管理规划？9.时机：启动实施时机适宜。业务专家在什么时间参加经验萃取比较合适？能集中贡献多长时间？组织经验的萃取，需要聚焦于解决方案本身，再设计开发解决方案的形式和载体。比如线下或线上课程、操作手册、流程文件、案例库、Q&A、视频等，这些都可根据具体需要，进行选择组合。以华为公司举例，常见有三种成果类型：文档、干货、视频：1.文档：在项目交付过程中的实际交付物，包含和客户沟通的材料、记录、交付文档、项目管理制度、方法工具等。即过程性资料和阶段性结果，这是进一步进行成果提炼的基础，可溯源、可回顾。2.干货：项目成员回顾各类会议的讨论过程和会议纪要，会整理并提前给大家发放学习要点。之后做2-3天的研讨，团队成员补充，最后形成达成共识的关键经验和改进建议。即能固化下来的流程，如继续做什么，停止做什么，增加做什么。降低日后同类工作的不确定度，把混乱或复杂工作转化为简单工作的基础，提高工作效能、持续迭代。3.视频：针对有些属于隐性经验的复杂场景或事件，仅用文字表达不一定能完全让人理解。这时通过视频现身说法，将操作过程中对客户层面的分析、与客户成交的方法、与竞争对手的博弈等进行详细说明。即针对某个关键场景拍5-10分钟的视频，让当事人把该点讲透。有了明确的萃取产出目标，组织经验萃取的形式都可以根据具体情况，结合组织当下能调配的资源进行设计，比如通过内部会议、专人汇总、外部工具、培训师引导等进行。“企业最大的浪费是经验的浪费”。实践证明，只要组织内存在高绩效的优秀员工，就会存在最佳实践，就可以萃取经验。依靠本组织里的优秀干部、员工的最佳实践，利用一定的工具方法，通过机制和流程持续推动，萃取出组织的优秀经验，可以解决绝大多数组织存在的问题，并有助于组织的持续创新和效能提升。所以，萃取组织经验，只要开始，就不怕晚。

2024/02/05

以“幼态持续”驱动新一年发展

中国的农历春节即将到来，很多人都在做新一年的规划和过去一年的总结。我们过去在做人生规划时，有一个潜在的背景，就是我们大概活个80岁已经很不错了。但是现在会发现，我们身边老年人的寿命变得越来越长，现在人们的工作时间也越来越长，越晚退休，基本上要工作到80岁，我们的人生才是平衡的。01什么叫“幼态持续”许多人开始希望重新唤起自己年轻时精力旺盛的状态。永葆年轻与精力旺盛，是所有人的渴望。那怎么才能做到这一点？社会生物学中有一个概念叫“幼态持续"，这可以成为保持年轻能量永动机。所谓“幼态持续”，其含义是“一个物种的幼年特征一直保持到成年”。我们都怀念幼年，因为幼年意味着快速成长、活泼有趣、天真热诚、无所畏惧、精力充沛。已逝领导力大师沃伦·本尼斯发现，不管多大年龄的领导者，都表现出了这种品质。这些领导者充满活力与好奇，相信这个世界就像一场无尽的盛宴，充满着奇妙之事。“幼态持续”不仅包括对体力运动的热爱，还包括对学习和自我发展的渴望，对人生的激情，对创造的渴望。可以说，幼态持续是人类进化的核心特征，并一直在推动着世界上各类物种的进化。02“幼态持续”与个人领导力关于“幼态持续”与个人领导力的关系，曾担任过四任美国总统顾问团成员的本尼斯教授总结出，领导者应具备的四种品质为：适应能力，以共享愿景带领他人，个人魅力，正直。其中适应能力最为关键，这又包括五大要素：警觉性、韧性、从经验中学习、好奇心、创造力——而这五大要素几乎都能因“幼态持续”而加强。有了适应能力，人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感，使自己不断升华。其实这个观点中国古代先哲就提到过，就是为我们熟知的“赤子之心”。比如，孟子有言：大人者，不失其赤子之心者也。明代学者李贽也有著名的“童心说”。赤子之心让人保持了跟年轻联系在一起的特征：好奇、开放、无畏、热情、渴望、勇敢等等。03如何实现“幼态持续”？那么，如何实现幼态持续呢？首要条件是，我们要尽可能保持一颗纯洁正直的心——这需要具备极强的专业能力。如果你是一位领导者，本真状态可以让我们对眼前的世界认识得更清晰，而且能不断产生新的看法。其次，我们需要不断学习、终生学习。学习不但能让我们持续收获知识与融入某些群体，也能持续锻炼我们的脑细胞，获得专业能力，并会拥有更多选择，在工作中尽量说真话、表现出真性情。当然还需要适当健身，锻炼大脑与肢体反应能力。最后，我们要有所热爱，有所痴迷。“人无癖不可与交，以其无深情也”。这里的癖好可以是个人爱好，也可以是工作。对于我们来说，真正的孩童时期不可能重现，但是我们可以在一个更高的台阶上，再现幼年的特征。“我们每个人心里都住着一个小孩”，让我们及早把这个孩子放出来，现在就踏上“幼态持续”的旅程。就像《射雕英雄传》中的老顽童周伯通。永远保持赤子之心，不仅让他活到近百岁，还独创左右互搏与空明拳，成为新五绝之首。在《爱丽丝漫游奇境记》里，爱丽丝和猫有一段对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问。“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。我们的心中所愿决定着自己未来的道路。在这AI、大数据等新科技持续涌动的时代下，人生会面对更多的不确定。所以，保持年轻的能量，充满活力的状态，拥抱失败的心态，是我们去面对未知、迎接挑战的最佳解决方案。农历龙年即将开始，祝大家都能始终保持着幼态持续和赤子之心！

2024/02/02

人才培养从人才盘点开始

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

2024/01/31

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。益才经由大量的项目实践，认为数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值！！！

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