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这里有一份华为人才管理法则,请查收!

作者:益才    发布时间:1970-01-01

2017年10月26日,沙特阿拉伯授予“女性”机器人索菲亚公民身份。 在一个女性地位极其之低的国家,居然第一个把公民身份授予给一位女性机器人,这无疑是一个天大的 讽刺。 这是因为,数字化大潮已经来袭。

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而在几天前,10月19日,谷歌研发的智能机器人AlphaGo Zero,以零人类经验,自我训练的时间仅为3天,对弈490万盘,以100:0的战绩击败前辈。 机器人已拥有自主学习的能力。

再往前几个月,7月8日国务院发布了《新一代人工智能发展规划》,计划到2030年人工智能核心产业规模1万亿,带动相关产业规模10万亿,政府已经把人工智能提升到了国家战略的高度。

在“十九大”报告中,提出“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”的建议。 第四届世界互联网大会,以“发展数字经济”为主题,在国家领导人致辞,以及李彦宏、马云、马化腾的讲话中都谈到了数字经济和人工智能。

以上种种迹象表明,伴随着大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能等技术的突飞猛进,一场数字革命正在全世界范围内风起云涌,它将开启继蒸汽时代、电气时代与信息时代之后的一个全新的智能时代,从而带来人类历史上第4次工业革命。

1. 数字化转型势不是选择,而是唯一出路

截至2016年,我国网民规模达7.31亿,相当于欧洲人口总量。 2017年上半年我国网上零售额达3万亿元,是美国的两倍多,占全球的1/3以上。 2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元,同比增长接近19%,占到GDP比重30%以上。 这说明,数字化成为新的经济增长引擎。

李彦宏说,互联网只是前菜,人工智能才是主菜。 由于人工智能可以承担很多知识型的工作,根据耶鲁大学和牛津大学的调查,人工智能到2060年前后有50%的概率完全超过人类。 因此,人工智能会对劳动力结构带来巨大的改变: 一是削减部分工作岗位,二是催生出全新的就业机会,如视觉工程师、自然语言处理、算法工程师等。 麦肯锡预测,中国有3.94亿全职人力工时受到人工智能的冲击。

总的来说,数字化已彻底重构了人们的生活、生产方式,任何组织都必须要成为数字化的组织,才能应对各种挑战。据IDC预测,到2018 年,全球1/3的行业领导者将被全面执行数字化转型战略的竞争对手颠覆,因此有66%的CEO把数字化转型当作公司战略的核心。 数字化转型 势不是选择,而是唯一出路。

孙振耀:企业数字化不是选择问题而是生存问题|【相约领教工坊2019年会】 (2017年我们就提出了“数字化转型不是选择而是唯一出路”的观点,2018年国内外一些知名咨询机构开始研究数字化转型,2019年孙振耀提出“企业数字化不是选择问题而是生存问题”的相似观点。)

2.数字化转型下,人才管理需要“进化”

数字化时代,企业的发展逻辑发生了重大变化。 陈春花教授指出,数字化时代具有两大特征: 一是时间轴大大缩短,企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口都在以前所未有的速度缩短,各个行业被重新定义; 二是断点、突变、不连续性、不确定性,使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测。 沿着旧地图,一定找不到新大陆。 因此人才管理也必须做出改变。

彭剑锋认为,需要改变过去在牛顿思维体系的管理模式,代之以量子思维的管理新范式: 从权力驱动转向使命驱动,强调协同而非分工,强调价值约束而非制度约束,鼓励创业者心态,尊重并激活个体价值,持续变革与创新,构建动态有序的聚变式成长组织。

数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。 目前我国人工智能人才总数5万多人,但人才需求量达百万以上,供需比严重失衡。 尽管许多企业对于人才求贤若渴,但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住这些人才却一筹莫展,许多企业对数字化的理解仍有待加深,原有文化的束缚尚未解除,造成人才难以融合。 一些企业从互联网公司高薪挖来了数字化人才,结果组织融合机制没有建立起来,很多人很快就离职了。

为了建立新的数字人才储备,企业必须回答以下四个问题: 企业需要什么样的数字化人才? 在哪里能够找到他们? 怎样才能吸引并留住他们? 现有的员工需要培养哪些技能才能跟上数字化转型的步伐?

3. 企业急需哪些数字化人才?

首先需要一位数字化转型的领导者——首席数字官(CDO),他需要扮演数字变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色(如下图)。

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此外,还需要大量的数字化技术人才。BCG认为,有6个领域的核心数字化人才对企业的数字化转型至关重要(如下图)。

 

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数字化技术人才需要将数字化技术应用在公司的产品和服务中,因此要求他们既具备数字化的知识和技能,又要熟悉行业的业务模式及流程,还需要具备用户同理心、不惧失败、行为链、共享心智模式等素质。


4. 内外并举:数字化人才的获取

4.1 吸引海外优秀人才

美国的AI人才数量有85万,为中国的17倍,美国资深AI人才是中国的30倍。由于资深的人工智能人才短时间难以培养,BAT等企业纷纷在硅谷、西雅图等地设立研发机构,吸引海外AI领域相关人才。

4.2 在人才矿山淘金

从目前的人才供给市场来说,高品质的数字化人才数量不足,造成了当下“人才矿山”的局面,企业必须大浪淘沙,深挖三尺,才可能觅得合适人选。就像卫哲说的,你要招一个愿意给1万的人,从3000-4000收入的人里去找。这就要求企业注重雇主品牌的建设,还需要掌握识别高潜质人才的方法和工具。

4.3 打造“人才生态圈”

企业要成为产业人才的源头与基地,打造人才生态联盟。一方面,企业通过与高校、合作伙伴、客户合作,为产业输送优质人才。另一方面,企业以培养者、认证者的姿态出现,始终占据行业主导地位。比如华为2015年实施的“沃土开发者使能计划”。

4.4 让世界为我所用

数字化时代,劳动关系也开始发生变化,从雇佣走向联盟:非正式、非全时、短期性的工作方式日益流行。企业可以通过聘用自由职业者等方式来“借用”,使用而非拥有,就像张瑞敏所说:世界就是我的人力资源部。

此外,针对数字化人才流动性高的特点,企业可以为离职的人才回流敞开大门。这种变化,将使招聘人员将成为求职者关系的构建者和管理者,而非继续专注于人才搜寻和筛选。


5. 深度挖潜:数字化人才的盘点

如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人,也许是更加正确的选择,因为他们熟悉企业业务和氛围,了解数字化基础和推动难点,因此非常有必要在企业内部开展人才盘点。

5.1 行动学习建模

人才盘点首先离不开胜任力模型。目前流行的建模方法主要有传统方式建模,行动学习式建模和快速建模等类型,这3种建模方式的具体差异如下图所示:

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企业应该根据自身情况来选择相应的建模方式。而对于数字化转型中的企业,行动式学习建模则更为合适,它能够加深员工对企业战略的认识,产出的模型成果也更具行业特色和企业特色。同时,由于是员工亲自参与模型的构建,他们对模型的认可度更高,使得模型后期宣贯和应用的效果更加出色。

5.2 场景化、游戏化的评价方式

人才评价方式也需要发生改变,比如评价范畴不能再局限于工作上,而同时关注员工日常生活中的动态。评价的方式更加场景化、游戏化。比如腾讯的评鉴中心,将学员置身于模拟企业环境中,设计多个与公司业务紧密结合的任务,让学员体验管理者的日常工作,评估过程兼顾了科学性和趣味性。

同时,在数字化转型的背景下,需要改变传统绩效评估的指标,采用能够巩固和强化公司数字化战略实施的指标。例如,福特汽车一直致力于智能化汽车的研究,除了以传统的年销售量作为评估依据,福特还将汽车的行驶里程数纳入了评估的范围。

此外,一些领先企业(比如惠普)做出大胆尝试,开始抛弃绩效评分,取而代之的是员工和管理者之间的持续反馈互动。

5.3 数字化人才九宫格

人才盘点的核心结果是人才九宫格,它根据员工的能力和绩效结果,将人才区分为九大类。九宫格有不同的呈现形式,企业可根据自身不同的经营和管理特点,做出个性化的设计,如阿里巴巴的五宫格。数字化转型中,企业可从数字领导力和业务洞察力两方面来考察人才,实施差异化的人才管理(如下图)。

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6. 全面引领:数字化人才的培养

数字化转型更依赖于组织内部的现有员工和整体的思维改变,因此针对现有人才开展相应的培养,也是非常有必要的。具体可从以下三个方面开展:

 举措

具体内容

价值与作用

开展数字化技能培训

向员工提供数字化知识和技能的培训课程

补充员工在思维、知识、技能上短板,为企业数字化转型统一思想,建立共识

建立内部自主择业机制

为员工提供二次自主择业的机会

能够培养“T型人才”,不仅可以帮助企业节约成本,还可以激活人才活力。

个人知识组织化

设立内部知识管理、学习分享机制和流程

让人才的专业知识和经验得以内化、组织化,促进内外部人才的相互学习

在数字化技能培训方面,阿里巴巴内部每周都会向所有员工开放最新数字技术选修课程,涵盖人工智能、虚拟现实等尖端话题。蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等课程。

而腾讯公司则建立了内部自主择主机制,称为“活水计划”。需要注意的是,这种机制一定搭配严格的选拔晋升标准,尊重员工发展意愿的同时,也考虑人才自身水准是否达到岗位要求。


7. 价值链接:数字化人才的激励

7.1 让工作成为一种快乐

对于数字化人才而言,与物质激励相比,他们更关注的是能否实现自身的理想和抱负。因此,应当让员工对自己的工作内容、工作时间、工作方法和工作团队有充分的决策权和控制权,让员工自由施展才华。如Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目,语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20%时间的产物。

一些国际知名企业还建立了带薪长假制度,允许员工利用一长段时间让自己远离工作,他们发现这样反而会使工作更加高效。

7.2 让员工拥有“创业者”的心态

数字化人才富有自主性和创造性,热衷于自我挑战和自我超越。因此,企业应当建立了内部创业制度,把员工从“执行者”变成“创业者”。如Google的“Area 120 内部孵化器”、海尔的“小微企业模式”、中国电信的划小承包和小CEO项目等等。内部创业能够使员工的能力迅速提升,满足员工的成就感和实现个人发展的需求,同时也能够为公司注入新的活力和带来新的生机,赢得市场竞争优势。同时,企业要弱化现金报酬的作用,注重股票等长期激励方式。

7.3 驱动新生代员工的自我管理

新生代员工逐步成为职场上的主力军,他们视野开阔,价值取向多元化,个性张扬,以自我为中心……华为某高管曾经感叹,遇到新生代员工,多年的管理经验可能要清零。因此,企业需要充分了解新生代员工的个性化需求,给予他们更多的自主权,引导他们设计工作方向和目标;为员工提供自我发展的资源和平台;多倾听他们对于目前工作的看法,认同他们取得的成绩,并给予适当的指引,以此调动他们的主观能动性,增强他们对组织的认同感。

7.4 从拥抱变化到拥抱失败

数字化转型伴随着无数迭代改进和创新测试,一定会有歧路和失败。如果失败意味着惩罚和责难,也就意味着避免尝试新想法,创新的热情随之消失。因此,要在企业内部营造勇于尝试、不惧失败的文化氛围,并在失败后进行复盘,甚至为有意义的失败庆祝。

在腾讯,既有微信这样极其成功的产品,也有更多不为人知的产品尝试。做为微信的缔造者,张小龙在成功之前也经历一段蛰伏和等待期。也正是这种文化机制,使得腾讯每次遇到瓶颈,一定有一个优秀团队和产品会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。

7.5 保持健康的员工流动率

员工的离职会给企业带来不稳定,但员工流动率并不是越低越好。一方面,对于不合适的员工留在团队中,会削弱团队士气;另一方面,通过引入新的人才,能够为企业带来新的思维和能力,促进更好的工作成果产出。因此,通过清理不合适的员工,引入优秀的人才,让企业保持健康的流动率,能够提升企业的人才竞争力。比如阿里巴巴每年通过人才盘点,消灭价值观不合格的“野狗”,清理业绩差的“老白兔”。

7.6 设立高额离职奖金

在对待员工离职这件事情上,一些企业采取别出心裁的做法,比如设立离职奖金,即在员工离职时支付一笔高额离职奖金,比如海底捞就有“嫁妆”一说。听上去很疯狂,但是研究表明,这种激励制度可能会对公司表现产生积极影响。

综上所述,数字化转型是一次高难度的“组织进化”,需要驾驭不确定性,要关注学习能力、创造力等素质,激发人在的内在驱动力,促进人的潜能开发与快速成长。