“找人是天底下最难的事情。”此话出自雷军之口。根据雷军自述，他曾在小米创立之初将80%的时间花在找人上；曾为找到一名资深硬件工程师连续打过90多个电话；曾花三个月、用十七八次长谈换得一位理想人选点头，最终却因对方一句对股份“无所谓”而忍痛放弃；小米前 100 名员工他都一一见面并沟通……

招聘：在招聘通告发出去两个月之后，面试了几十人之后，终于有一位应聘者在各方面都符合岗位需求，能力看似也不错，便高薪留住了应聘者。

但是公司领导心里不免打鼓，他的个人能力及素质是不是我现在看到的这样，我的选择到底对不对？

失真：招聘失真的问题在很多公司都曾有过，张先生的公司，曾经招聘了一位负责销售的高管，李伟。不到一年的时间，管理的销售区域，业绩下降了三成，分管人员内部，人心涣散，勾心斗角，最后被撤职。

虽然最后是被撤职了，但给公司造成的损失，又是谁来弥补呢？想要避免这种情况的产生，那就得改变传统的招聘模式。

张先生的公司采取的招聘方式，一向比较传统，HR一面，总经理二面，高管层级的，再加董事长三面。

传统的招聘模式中，以人员的面试为主，主观的影响因素就比较大。在短短不到40分钟面试的情况下做出判断，的确是一件很有挑战的工作，多数HR和业务管理者其实高估了自己的面试水平。

对于这个职位失败的案例，事后与业务部门做了一次复盘总结，最终得出结论：在原有常规面试考评中增加线上测评和评价中心测评两个环节。

一是测试面试者的心理素质，二是通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力。

为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？

1.岗位说明
人力资源部门在事前要诊断公司现状结合发展规划制定招聘方案，梳理结构，明确需求岗位，制定招聘说明书，以岗定人。重要岗位宁缺勿滥，也不是要等岗位空缺才启动招聘，在人力资源规划中，要设立重要岗位的预警与储备，所以周期一定要长。

2.招聘渠道
现代社会“人才骗子”太多，为了获得真正适合公司发展的人才需要拓宽招聘渠道。尤其是将领类的人才很难通过一般的招聘方式来碰到合适的，比较靠谱的招聘渠道有：1.内部培养，俗话说：“知根知底的人最可靠”，通过内部培养晋升的人才不论在技能还是文化方面都跟公司更百搭；2.借用猎头的力量，这是一条捷径，一般猎头公司掌握了行业内巨头人物的“底细”；3.朋友/同事推荐，行业性较强的公司可采用此方式较快招聘到合适的人才。

1.组合测评
由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。

招聘第一步对招聘者进行素质测评，筛选部分人员。第二步由HR部门和业务部门联合评估。首先对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。然后运用STAR工具来还原过往工作场景，根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。

2.多方位考察
对于通过简历筛选的候选人可以先采用企业文化匹配度测评，以免后续不必要的麻烦。张先生的公司就采用了两套在线测评的方式来筛选跟公司价值观、性格匹配的候选人。

招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致，而后老板便有英雄相见恨晚的感觉。老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提，那就无法全面的去评估一个人。别迷信自己的看人能力，还是细致一些好。要避免此现象发生，那就要有一个独立的招聘制度，招聘新人是要符合公司的需求，而非少数人的好恶。对于技术型人才，应该让他们实际操作具体问题。用不同的标准去评估人们是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一。

3.背景调查
常常在招聘中会出现这样的状况，“说”跟“做”有很大的差别，如果在等应聘人员“说”完后，做一个专业的背景调查，可以从应聘者之前的工作状态中分析，而且能获得很多的应聘者信息。对于高层尤需，可从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。

1.磨合期
“外来的和尚”是否能念经，要看“和尚”的道行和“庙”的菩萨！新的舞台是否准备好让外面来的种子健康生长的土壤，是否有适合其发挥特长的小环境。首先，你应该让他在你们企业中工作一段时间，让他真正了解你们的企业文化、产品特点、团队的协同作战能力等。从另一方面也是对他综合素质和能力的考查。我以为，这个磨合期必不可少。也许他真是个人才，但不适合你们的企业文化，那不是对双方都是一种损失？

2.明确责任
在磨合期过后，要给员工充分的信心，做到用人不疑，明确工作职责和任务，对其进行必要的职业培训。有效沟通也很重要，老板应定期和新员工面谈，分析工作中的优缺点，并针对不足提出改善意见，让他们快速融入公司企业文化和团队当中。

张先生案例中出现招聘失真的情况，很多时候是由招聘企业判定合格人员的标准出现误区造成的。这些误区表现为以下几种情况：

误区一：“侃侃而谈的就是有能力的”。大多数招聘企业的招聘人员比较容易对那些口头表达好，能说会道的的面试者产生好感，从而产生“有见解”的错觉。这无形之中就给一些长于面试表现，短于实际行动的人提供了施展“侃术”的舞台。那些把招聘人“侃晕”进入企业的人，其实大部分都不是真正的合格者。

误区二：“理论丰富的就是经验丰富的”。很多企业希望找高素质的员工（尤其是管理层员工），很看重他的管理学背景。有理论知识固然不错，但是企业不是学术机构，要的是实操能力。现在管理书籍、管理理论培训班遍地都是，如果仅凭上没上过MBA，能说多少个管理名词，讲多少个管理概念模块就找到合适人选的话实在太冒风险了。现在混个MBA就敢出来纸上谈兵的“新时代赵括”比比皆是。

误区三：“有经验（能力）的就是适合的”。这个误区是导致很多企业招聘失败的重要原因。企业都希望找到有经验的人，巴不得一进门就能马上干活，这样可以节省培训的人力成本和时间成本。这样一来，企业招聘人对有从业经验的求职者如获至宝，甚至不惜花费高薪聘请，而忽略了对求职者道德品质、性格个性、职业发展需求的考察。如果个人经验丰富，但是缺乏职业道德（比如忠诚度低、缺乏保密性等），就会对企业造成损害；如果个人的性格特点与企业的文化氛围不符合（甚至有显著冲突）就必然导致工作压抑，个人能力无法发挥；如果企业提供的发展空间不能满足个人的职业发展需求，就必然导致成熟员工的离职。因此，企业招聘者在考察求职者工作经验的同时应该结合企业的文化、业务现状和发展，对求职者的道德品质、个性特征等根本因素和个人职业规划等有综合考评。

招人并不难，可真正要招聘到合适的人才难于上青天。期间的成与败，应征者与公司两方面都非常重要。