自美国ZF公司创始人之一的Joseph Folkman参与首创使用360度评估方法以来，360评估已被全球众多企业广泛用于绩效考评、内部人才选拔、领导力发展等领域。

但过去数十年对这种方法的实践所显露出来的种种问题，让我们对360度评估方法进行重新思考变得尤为必要。

剖析360度评估的理论基础，澄清并总结360度评估方法的基本假设和常见问题，能帮助我们更好地了解“为什么做比怎么做更重要”的原因，基于对这些原因的理解，我们才能更加恰当地使用360度评估。

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别人眼中的你才是真实的你吗？

剖析360度评估的理论基础，澄清并总结360度评估方法的基本假设和常见问题，能帮助我们更好地了解“为什么做比怎么做更重要”的原因。

工作场所没有单纯地为了促进个人幸福而采取的活动，所有组织活动都会带有一定的功利性。

这种功利性直指结果（这也是结果导向这类素质包含或暗含在几乎所有企业的素质模型中的原因），因此对结果及所有影响结果的因素进行干预，是所有管理活动的目标。

而各类测评工具的发明和使用，是为了对这些指标进行准确的评估，以便干预。

在特质-行为-结果的因果关系中，内在特质即使不是不可能却也很难被认知，哪怕自己也很难清楚地描述自己。

对行为和结果这两个外在指标的评价不但更加容易，并且也符合企业功利性的需要：只要员工都表现出了组织期望的行为，就能得到预期的结果，而不用关注内在。

但我们所有表现的行为和造成的影响并不能存在于我们的主观内心，而只能存在于别人对我们的认知中。

比如某位员工认为自己非常追求完美，但是每次交付给上级的工作总是不能符合领导的期望，认为其没有展现出追求卓越的行为，这种评价即不存在于员工主观内心，而存在于上级对他的认知之中。

再比如某位管理者批评一位下属，他自己认为是帮助下属认识到错误，但结果却是下属对他怀恨在心，这种怀恨同样也不存在于管理者的主观内心，而存在于下属对他的认知中。

他人不会按照我们内心的认知来采取活动：你所热爱的也许刚好是别人所憎恨的，管理者认为有效的行为如果实际上导致了员工的低敬业和离职，那么管理者的行为事实上就是无效的。

因此从事实的角度讲，他人眼中的你才是真正的你！

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什么原因阻碍了我们了解真实？

正因为“他人眼中的你才是真正的你”，360度评估才通过让上级、下级、同级、自己甚至是客户的评估，来衡量被评价者的行为或结果。

将这些评价用于能力发展、人才选拔和绩效考核从逻辑上来讲完全没有问题，但要客观准确发挥 360度评估的作用，有几个潜在假设需要满足，而这些假设往往也是360度评估最容易出现的问题。

员工愿意积极投入到对他人的评价中

实际情况是员工常常不愿去做自己认为没有价值或者价值不清楚的事情！如有的公司测评活动开启之后，久久都不能结束，项目一拖再拖，一个月也做不好，催促邮件或电话也于事无补，最后有效评估数据不足，做了等于白做。

评价工具的设计准确客观无误导性

员工并不是人才评估专家，360度评估是要求员工在一定框架下进行反馈，如果评估工具在结构和题目设计上的全面性、代表性和准确性不足，甚至使用有误导性的题目，都会让评估结果不准确。

如有的公司在使用360度评估时的一个评估题目“爱岗敬业、务实奉献”，就会让员工根本不知道该如何评价。

员工具有开放心态愿意接受评价

在不安全的环境下展现不佳的评估结果（实际上360度评估总会出现自评分数高于他评分数的情况，这也是很多组织做测评想要的结果），只能激起员工的自我保护倾向而否定事实。

如果员工对评估结果的不认同，会导致评价应用打折并且降低后续对参与评价的热情。

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为什么做比怎么做更重要的原因

以上四条假设中任何一条假设的不满足，都会导致360度评估及其应用出现问题。而其中假设一、二、四均直指一个要向员工清楚阐释的重要问题：

我们为什么要进行360度评估？并且这个问题的答案没有太多可选：这个答案要使参与评估者重视这件事情，要使员工愿意真实反馈而没有心理负担；要使员工能放开心态认同结果。

解决价值的问题

360度评估本身并不能说明其价值，只有测评活动所带来的价值才能赋予其以价值。因此让员工了解为了什么价值而做，比让员工知道怎么做更加重要。

通过组织内的宣传，让360度评估成为一个严肃和有意义的活动，最有效的方式之一是由公司的CEO来发出启动的邮件，并在邮件中说明意义和要求。

解决真实的问题

要提高360度测评的准确性，除了更为科学的设计，还要让员工愿意进行真实的反馈。而要达到这个目的，需要在解释为什么做评估的时候强调测评的收益，并尽量甚至消除评价带来的损害。收益是组织的，更是个人的。

如评价个人能力以帮助被评价者的发展，诊断更为准确的工作现状以为以后的工作提供改善建议等等。

解决接受的问题

以发展的眼光看待问题才会有开发的心态，而要树立被评价者发展的眼光，还需要用行动来表明组织对于发展的重视。对为什么做测评的解释，一定需要跟上其他达成“为什么”目标的手段，才会更有说服力。

如基于测评的个人发展计划（IDP）就是对能力发展目的的手段，基于测评的个人绩效改善计划和辅导就是对绩效改善目标的手段。

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恰当使用360测评的正确姿势

社会经济结构转型以及人才供需出现转折的当今，没有哪家公司能在不关心建设匹配战略所需组织能力的前提下，能实现长远发展而成为一家卓越的公司。

越来越多的组织正在精益自己的人才管理，意图通过更为精细化的人力资源工作，来保障组织战略和愿景的实现。虽然360度评估在使用中存在种种问题，但这并不会降低360度评估作为一种方法本身的有效性。

360度评估作为人才精益管理中使用最多的工具，要发挥好效果，有以下几条建议供参考：

明确定位

人力资源工作除了关注战略落地、成为业务伙伴和承担事务性工作，还有一项重要的工作是品牌营销，在使用360度评估时同样需要考虑其品牌定位。

比如360度评估用于人才发展，则可以叫“**能力发展测评”，如用于绩效考聘，则可以叫“**绩效提升诊断”，持续不断和先后一致的宣传可以让组织员工形成期望的心智模式，有助于测评的开展。

数据支持

仅仅注重某次评估个人维度得分同个人均分的比较，甚至个人得分同组织均分的比较，并不能让个人或组织对自身状况有足够清晰的认识。

基于更大数据库（或者是区域常模、行业常模甚至是全球常模）的比较能为个人和组织提供更多的信息。

充分运用

测评的意义不在于测评本身，而是为了达成一定的目的，将测评活动同其他合适的方法手段相结合，才能共同达成更好的效果。

如基于360度测评的反馈辅导、制定个人发展计划、开展集中培训项目等手段组合实施，更能达成期望的目标，也会让测评更有价值。