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因为专注，所以专业

2023/02/15

数智化人才评价，洞见人才价值

评价是“定义人才”建设标准的后续步骤，通过这个“照镜子”的动作，我们可以了解到企业目前的人才能力现状如何？与能力标准之间有什么差距？企业目前的人效和人才充足率如何？很多企业在高速发展的背后，人才发展要求不明确、人才储备和梯队不清晰、人员冗余和结构性稀缺并存、专业和管理能力有待提高等一系列人才管理问题，成为持续发展的掣肘，这些问题均与人才评价息息相关。人才评价的价值就在于主动掌握组织的人才现状，以便有效地配合组织发展。按系统划分，评价包括素质测评、360度评估、AC评价中心、智能考试等；从内容来看，可以分为胜任力测评、价值观测评、潜力测评、自我认知等；从其应用场景来看，包括招聘、盘点、晋升、高潜、梯队建设等方面。个人、组织分别需要什么样的评价？说到评价，我们脑海里很快就会浮现一系列评价工具的名称：素质测评、360行为评价、行为面试、评鉴中心等。为什么我们在评价人时，需要这么多的工具，为什么不能只靠我们的经验判断，靠肉眼可得，或者就用面试这种方式就可以做出评价呢？那是因为在众多的测评工具及方式背后，有一套系统的逻辑框架，切勿本末倒置。评价向来是个技术性难题，要做好人才的评价工作更是难于上青天，我们经常碰到这种情况：员工评价结果很优秀，都是90多分，但是企业业绩却没有得到提升，或者很多问题其实并没有得到解决。原因是什么？——企业评价的不是企业所需要的。评价不是闭门造车，坐在办公室里设计指标，借助一系列眼花缭乱的工具做测试，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距？应该做什么？要做到什么程度？考核什么？标准是什么？相较于选择什么评价工具和指标，这些问题更为本质和关键。追本溯源，我们简单梳理组织和人才两个视角对于评价环节的诉求：组织集体视角：通过多维度评价报告，实现组织整体人才诊断，使人才发展与企业发展相匹配，并推动评价结果在发展端的应用，落实人才发展规划。使人才成为企业的竞争优势，进而展现人力工作价值，具体而言包括：●全面评估组织的人才数量、质量、结构、流动状况，明确优化方向●聚焦特定人群，评估梯队建设情况，为人才管理策略提供依据●基于评估报告全面、准确、有理有据地纠正用人偏差，增加看人视角，为干部调配和任免提供决策参考●通过部门人才评估报告及发展建议，帮助部门负责人基于团队管理视角，了解业务范围内整体人才数量、质量及在组织内的情况对比人才个体视角：通过全面科学的测评报告了解自身长短板、提升领域；通过反馈了解组织发展期待，明确自己的职业发展方向、实施路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业热情。了解两个视角的需求后，我们再来看评价体系背后的逻辑——三级分析体系，该体系从三个方面对人的评价进行了拆解。第一是对个体特性进行分析，第二是对人岗适合度进行分析，第三是对人和组织适合度进行分析。在招人或者是选人时，运用这三层的分析体系，就能够对一个人做出不同且全面的评价，每一个体系对应的是不同工具的使用。这三层体系同时也兼顾了组织和人才两个视角。基于以上理念的梳理，我们提出“CCTV评价模型”，从“整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配”四个方面入手，结合组织和人才的实际需求完成评价系统的灵活定制，一方面实现“人－岗、人－组织”匹配评估的准确度和完整性，另一方面帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才，完成人才识别和人才评估两项关键的评价工作。简而言之，识别关键人才，绘制人才地图。Competency 整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，用人方可以根据企业现有人才的实际测评情况，找出与岗位要求能力的差异，确定岗位调整的参考维度，寻求有效的提升方案。彼得·德鲁克曾说过，“高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放”。这个世界上，没有真正全能的人，更多是在某方面特别有能力的人，所以HR或管理者在招聘人才时，需尽量扬长避短，使其发挥长处的同时，将其短处所带来的不利影响降至最低，也就是说这个短板不能是该岗位的核心特质。比如一位技术人才，专业能力很强，但不喜欢跟人打交道。管理者就不该贸然让他去出任需要大量与人沟通的职位。对于这些专业知识工作者，如医生、研究员、会计和技术工程师等，与其让他管理团队，不如给他更具挑战性的专业工作，能够让其工作更有动力和成就感。想要用人之长，首先需要了解个体的优势和缺点，用对人才事半功倍。当个人完成素质测评后，系统会结合数据分析形成不同层级的九宫格落位图，组织可以清晰地了解不同员工的落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速地了解组织员工现状，也帮助组织在今后可以针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案；同时通过对员工的重新配置，实现企业人力资源水平的整体提升。根据人才测评结果，企业可以根据经营战略的需求，对内部员工进行重新配置。对于绩优及高潜员工，企业应根据共性短板设计有针对性的培训，并将其纳入企业核心人才库；对于绩效尚可但潜力不足的员工，要根据其能力特征，可以作为其他人员的“导师角色”，以便发挥其自身最大的潜能；对于绩效偏差且没有潜力的员工，无论其绩效还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人，以保证团队拥有强大的竞争力。Culture 文化匹配度在能力胜任的同时，也需要关注员工与企业文化的匹配度，这涉及员工是否认可组织价值观、能否融入组织文化氛围。每个人都会有自己适合的文化氛围，一项对687人的追踪研究表明：员工个人价值观和企业文化的匹配程度能够有效预测员工对组织的情感承诺和留任意愿。也就是说，员工与企业在文化价值观方面的匹配度越高，对企业的目标和价值观的认同和接受程度也越高，同时员工想继续留在当前组织的意愿也更强。通常情况下，基于文化匹配选拔的员工，开始做贡献更早，表现更好，任期更长；相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人效率、创造力以及组织总体绩效都非常关键。这就很容易理解被誉为“最佳工作之地”的Google在招聘时特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。Team 团队匹配度曾经企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求越来越复杂，一个人往往无法完全具备。因此，强调人岗匹配的同时，管理们越来越关注排兵布阵，让团队变“对”。排兵布阵的关键是提升人与团队的匹配度，针对不同类型的人才，根据团队角色、领导风格、关键能力等进行适度组合及搭配，以实现互相补位，合理地完成工作任务。团队内部如果都是“孤狼”型人才，就容易发生摩擦；如果都是“考拉”型员工，就没有人做出决策。一个好的团队配置，应该取长补短，达到平衡。Value 意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做事的重要影响因素。人才招进来，若不给他们发挥才华的机会，那也是一种人力浪费。作为企业来讲，在用人过程中，要是忽视了其内在的个性特征和动力需求，将会适得其反，个性不契合，动力不足，带来的伤害会远比其工作技能不足带来的伤害要大。评价是一个持续循证的人才管理过程，需要基于事实进行决策，需要定性和定量的数据，但并不是“用数据说话”这么简单，要有明确的逻辑框架，还要看到更广阔的决策应用。“CCTV评估模型”可以实现：基于现状：评估目前人岗匹配情况如何？现有的人员稳定性如何？影响工作稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？基于未来：评估员工的未来发展方向在哪？核心骨干是谁？谁可以进入人才池？人才培养的方式是什么？值得一提的是，在参与众多企业的人才评价项目实践中，我们发现，除了科学系统的评价工具外，有一个重要的人才观念区分了优秀企业和一般企业，即：打破人才私有化，实现人才统调综效。要想实现人才ROI最大化，各事业部负责人需要像重视“资本配置”那样重视“人才配置”，这就有必要在全公司范围内盘点与这些战略能力密切相关的所有人才，盘点他们的任职部门、绩效表现、胜任度和未来潜力、薪酬水平等。借由这些人才盘点的详尽资料，决策者们一方面可以充分有效地予以关注、任用、培养这些关键人才，同时也要保证拥有这些关键人才不被某个事业部雪藏或者私有化。在很多组织里，顶级人才往往被限制在一个部门内，其他部门的领导人并不能看到。最优秀的人才应当被视为公司共有的资产，而不是某一部门的财产。人才是整个公司的资源，公司总部应有权利进行调配，比如集中优势兵力去攻克技术难题和竞争难题。当年佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部负责人到其他事业部搜罗相关顶级人才，从而以最快速度推出产品。唯有如此，才能在整个公司内高效“点兵点将、排兵布阵”。

2023/02/13

快速了解数字化人才评价

01人才测评是什么人才测评到底是什么，其实人才测评顾名思义就是一个“测”，一个“评”，及人才测量和人才评价。人才测量主要是指运用一些心理学、管理学以及其他相关学科的研究成果，通过一些手段如结构化面试、心理测验、以及一些情景模拟的方法对人的能力高低、性格特征以及行为风格等特质的测量。而人才评价是指将人才测量的结果与本岗位的要求，以及企业的文化特性、组织要求等结合起来，对人的素质、发展潜能以及性格特征等方面做出的比较科学的评价，这个评价结果可以为企业在选拔、用人、培养人提供有价值的参考。可以说人才测评是一门既古老又年轻的科学，虽有只有短暂的历史，却有漫长的过去。说古老，是因为人才测评的思想和实践可以追溯到两千多年前，东西方均已有非常朴实的人才测评的思想，比如公元前五世纪希波克拉底就提出气质类型学说，他认为人体内存在血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁四种液体，根据这四种液体的含量可以将人分为四种具备不同性格特征的人。我国更是从两千多年前就开始有了考试，它也是统治者用以选拔官员的重要手段；说年轻，是因为科学的人才测评理论和技术开始形成和发展，只有一百年左右时间。1905年，法国心理学家阿尔弗雷德·比奈把智力看作是人的一种复杂的心理活动，通过观察多种简单的行为活动来检测一个人的智力水平，开发了世界上第一个智力测验--比奈-西蒙量表。从此以后，心理测验被公认为测量个体差异的有效工具，之后的几十年内，更是蓬勃发展起来大量认知测验、成就测验、人格测验、动机测验等。随着信息技术的发展，使得数据的搜集和汇总更加快捷，特别是近年来快速发展的人工智能、大数据、云计算等，使得传统的测评技术和方法面临历史性的飞跃。传统的人才测评仅通过被测评者的心理或行为数据，进而推断其能力素质；而未来的人才测评，将基于对被测者全方位的观察和行为的记录，针对海量数据常模的对比和分析，在此基础上得出结论。02人才测评的应用现代人才测评的应用范围是很广的，在人才管理的选、用、育、留各个阶段都可以使用到测评，如校招、社招中，传统的招聘中，对于应聘者的考察一般来自于简历，从个人的教育背景，工作经验，知识水平等方面来考察应聘者是否符合企业的需要。但对于他心理状态如何？他的思维灵活性如何？他的抗压能力如何？等都难以通过简历来评价，而应用了人才测评的工具则可以帮助企业“看到”这些难以触摸的信息，把一些不符合企业文化或岗位要求的人员在第一步就过滤掉，节省了大量的人力、物力。03人才测评的三大工具那么人才测评的工具有哪些呢？人才测评的工具常见的有三大类。第一类素质测评，素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。素质测评运用大量的自陈题、迫选题题、情景题、图形题、投射题等题目对被测评者进行考察，通过被测评者的回答对其相应的能力、个性、行为特质进行判断。通过科学统计、专业防伪等方法，使其能够公平公正，具有较强的衡量性；同时具有常模数据，可以知道自己在大数据人群中的相对位置，而不是仅仅是一个分值。其优点在于可衡量性，实施方便，可大批量开展，尤其在互联网技术支持下，可通过电脑端、手机移动端快速同时进行测评，是人才测评中使用较多的一种方式。第二类360°行为评价是指由自己、上级、同级、下级或者斜线上级等从全方位、各个角度来评估人员的一种手段。其评价结果也可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮助组织选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为组织带来的风险。个人层面：360°了解自己，发现自己的优势和盲点，以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考。团队层面：帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行；提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。公司层面：全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值第三类评价中心又叫情景模拟测评，是指通过构建高仿真的职场情景，观察被测评者对情景的应对，以此考察被测评者能力素质的一种测评方式。比如角色扮演、即兴演讲、案例分析、模拟工作会议、无领导小组讨论等等。对于沟通能力、团队协作、人际敏感度、思维灵活性等等素质项，情景类测评具备问卷类测评无法比拟的优势，通过测评师与被测评者或被测评者之间的互动、反馈，被测评者相应的能力素质项能够有充分的呈现。当然，情景类测评也存在开发成本高、结构化程度低、评分者意见难统一等缺点。结构化面试指通过一对一或多对一的访谈了解被测评人的各项素质。企业在招聘过程中最常见的面试就属于访谈类测评，在访谈过程中，常用的测评技术为焦点行为事件访谈，通过聚焦于具体的行为事件来了解被测评人的各项素质。焦点行为事件访谈的信度和效度都比较高，缺点在于组织实施成本较高，而且技术本身存在难度，对测评师有较高的要求。04最后数字化不是一种选择，而是生存之道，未来的人才测评趋势必将越来越线上化，评价一个人的方式也会越来越全面。不同评价工具的组合，可以适用于不同的场景，帮助企业更全面、更科学的了解人才。

2023/02/10

定义人才：数字勾勒人才画像

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。01人才强企，标准先行人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。自从麦克里兰教授提出“素质”的概念及其应用方法以来，能力素质模型就逐渐成为企业人才管理竞相追捧的“标配”工具，不少企业借助专业咨询机构协助建立，或者借鉴外部方法自行建模。能力素质模型建模方法从传统的战略文化演绎、BEI访谈到建模工作坊、卡片建模等方法的逐步迭代，很大程度上解决了建模过程过于繁琐、耗时的问题，使得建模过程更加高效便捷。企业在建立能力素质模型时，重点会关注冰山下的“自我概念、特质和动机”等隐性特征，因为隐性特征是优秀人才区别于普通员工的关键因素，并基于此提炼出一系列高度凝练概括的素质项和行为指标，例如客户为先、引领变革、驱动结果，希望以此明确用人导向、引导人员行为发生转变。这样建立的能力素质模型体现出某一类群体所需要具备的底层特质，相较而言，对于胜任目标岗位需要具备的专业知识技能和经验要求则不太关注。除能力素质冰山模型之外，另一个与人才标准有关、被广泛提及的便是任职资格要求。任职资格要求通常是针对某个具体岗位，为了明确该岗位任职者履职所需的基本条件而建立，包括学历、工作经验、知识技能等条件，也包含能力素质的相关要求。不同于能力素质冰山模型，任职资格要求着重体现了知识、技能、经验等冰山上的显性特征，更关注岗位的基本条件，是决定“能”或“不能”任职于该岗位的门槛要求，使得人才评价更容易进行。综上而言，能力素质冰山模型是一类群体高度凝练概括的底层素质要求，发挥关键作用，但往往忽略了岗位特性，且较难观察、不易评价；任职资格要求关注具体岗位的知识技能经验，虽然更易评价，但过于关注具体岗位，而难以提炼总结形成一套具有战略高度的用人导向要求。从某种程度上来说，能力素质冰山模型与任职资格要求有一定互补性，但即使同时使用，似乎也依然无法系统全面地体现出人才标准的全部内涵，从企业建立人才标准的初衷来看，需要回答两个关键问题：●是否全面体现了企业当前和未来一段时间的用人导向●是否真正发挥出其在人才选拔、评价、培养等方面的应有价值作出回答并不容易。究其原因，不是这些标准有问题，而是这些标准背后对于组织模式的理解需要更新，说得明白一点：时代变了，工具有些过时。如果企业仍旧是金字塔组织，员工应该各司其职、各管一段，那么工业经济时代的素质模型没有任何问题；但如果企业是平台型组织，员工应该无限协同，创造用户价值，似乎就很难操作。数智化时代对于人才能力素质已经提出了全新要求：要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品，快速推动产品在市场上变现等。这直接挑战了原来工业经济时代的各种素质模型。大量企业的HR部门无法自主开发素质模型，他们只能是应用以往的经典，于是“画像”和“盘点”的结果可想而知。形象地说：用组织模式的“老地图”，无论如何都找不到人才标准的“新终点”，那些精准的模型和标准反而给企业出了道“无解的题”。02数智时代的人才管理坐标不同时代需要不同的人才。过去，从产业间供需模式，到企业的内外部环境，都相对稳定，因此那时的人才也与“稳定性”高度相关。在高度稳定的组织里，人才往往是指在稳定结构下积累了丰富经验的人，他们在稳定环境中通过持续的反馈，积累提升相关能力，精益求精。今天，每一个组织，哪怕是最传统的那些行业，都在强调怎样快速面对变化，人才的定义也随之发生改变。从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。传统人才标准的建立过程极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈编码的建模方法，其局限性越来越明显。首先，动辄三个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。在过去的十几年里，大部分企业组织架构比较稳定，很少发生变化，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。构建能力模型的做法是请专业的咨询机构，进行深度调研、访谈和一系列分析，然后用Bars或者Key Behaviors方法做出一整套素质模型，最主要建模的方式包括了战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等一系列过程。建模操作流程相对复杂，一般要耗费较长的时间以及较多的人力、物力的投入。视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3～6个月。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，可以帮助企业构建精准的岗位胜任力模型，无论是精细度还是适用性都非常高，构建一次模型可以供企业内部长期使用，过去可以使用5～10年，现在只能用1～3年，甚至更短，在组织战略变革速度加快，新技术与新问题层出不穷的情况下，半年时间足以让一些职位的工作范围、能力要求发生新的变化，曾经的关键岗位不再是关键岗位，或者关键岗位的技能有了较大调整。确切地说：精心打造的模型面世之际可能就是其过期之时。其次，比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，别说绩优人群了，连岗位都是新的，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才。在业务平稳发展时，岗位的重要性和要求相对稳定，企业通过“岗位”这一桥梁，联接业务战略和人才发展。“岗位”是企业战略和人才发展的桥梁和抓手，比较传统的、业务模式很稳定的行业，都可以按照这个思路开展关键人才培养。通用的能力模型，解决了VUCA 时代“先有萝卜还是先有坑”的难题。原来我们假设的“人岗匹配”，因岗找人、培养人，其前提是岗位是可描述的，相当于挖好“萝卜坑”（岗位）再找合适身形的“萝卜”（人才），在VUCA商业环境下，很多的创新和增长机会都出现在跨界领域，企业也会进入新行业，探索前沿领域的新业务，市场上不存在打样和标杆，企业需要的岗位、技能、能力也会迅速变化。现在我们发现越来越多的岗位并不存在边界，我们将人才放在一个岗位上，不设限制，岗位反过来是靠人才去定义和拓展的。传统建模方法比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，现有的人才普遍不达标，基于这个人群BEI 访谈的能力模型本身已经落后。也就是说，在新业务下，没有成熟的经验，所有企业都在摸索创新，越迅速地输出有效成果，越容易抢占先机。这种商业环境下，高效的人才管理和信息流动是促进组织进化的动力和保障，“岗位”这一桥梁摇摇欲坠。再次，与评估体系、发展体系接轨的难度大，这也是很多人才标准无法落地应用的根源。当人才标准发生变化，为确保人才管理体系的完整一贯性，评估、发展相关的工具和方法必须同时跟进，在商业环境相对稳定的情况下，企业岗位相对可预见，企业常常站在人才的梯队健康度的视角，从岗位出发，设计和开展人才发展的项目。如今，业务战略快速更迭，岗位本身存在很大的变数：基于岗位重型的技能矩阵、胜任力模型，对于受市场环境影响较大的企业来说，也变得有些鸡肋。与此同时，继任者计划往往周期长，投入资源大，当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。也就是说，如果这套模型再不能灵活地随需调整，不仅本身将失去指导意义，同时根据这套模型所设定的评估工具也会随之失去价值。过往逻辑自洽又具系统性的模式，显得僵化、落后，很难跟上组织变革的新节奏。此外，我们必须得意识到：传统建模大多是企业HR或第三方咨询公司参与构建，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”，交付之时“被告知”，这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯以将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不符。在今天，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡。具体表现为以下三个坐标：坐标1、敏捷建模：建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。坐标2、组织能力：以创造价值的战略业务导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。坐标3、应用整合：也是最重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有机整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。基于以上关于“定义人才”的思考和实践，我们提出了“7力花瓣模型”，助力企业搭建人才标准的框架体系。

2023/02/08

敏捷定义新人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上的理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，用时几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。

2023/02/03

数智实践：数字化人才管理的高校场景应用

数字化改革是国家教育改革发展的战略部署，也是新时代高校加快实现治理体系和治理能力现代化的内在选择。党的二十大报告指出，要实施科教兴国战略，强化现代化建设人才支撑，坚持教育优先发展，深化教育领域综合改革，推进教育数字化，加快建设教育强国。2022年全国教育工作会议明确提出要实施“教育数字化战略行动”，强化需求牵引，深化融合、创新赋能、应用驱动，推进教育新型基础设施建设，强化数据挖掘和分析，健全教育信息化标准规范体系，为促进教育事业高质量发展注入新动力。教育数字化是教育未来发展的必然趋势和建设高质量教育体系的重要策略，是一个循序渐进的过程，经历了数字转换、数字化、数字化转型等阶段，下一个阶段的数字化改革必将成为高校当前乃至未来很长一段时间内的必答题和必修课。高校在深化数字化改革的新征程中，唯有精准深入把握复杂多元的新挑战，方能提出更加务实高效的新对策。现阶段高校的数字化改革面临着诸多挑战：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍1）运维孤岛支撑端、治理端、服务端间数据传递、决策执行模式条块分割,无法满足师生和学校发展需求;数据要素、系统要素和场景要素不能互联互通、协同融合，无法实现多跨场景，无法实现学校综合治理。2）数据孤岛数据基础薄弱、依然停留在数据梳理和标准完善阶段;数据质量不高，无法提供扎实高效的数据支撑。缺乏全校统一的数据、技术、接口和认证等规范体系，无法建立链接校内外的数据中心。3）场景孤岛尚未实现政府、社会、企业的宏观层面和每一位师生的微观层面应用需求场景相结合，各相关要素间不缺位、不越位、不错位;亟需提升数字素养，包括学校领导班子的数字化领导力、管理服务人员的数字化管理能力、教师的数字化教学能力和学生的数字化应用能力。基于数字化人才管理领域的持续探索与实践，益才提出数字化人才管理的全景图，围绕基础重构、数据连接、场景优化、智慧分析展开整体规划设计，分别构建起“安全、数据、场景、智慧”的全系统服务支撑。技术层，以大数据、AI技术、云计算等综合数字技术为底层支撑，集成了大量的模型、指标、题库、常模库和人才库；工具层，以9大系统为载体（组织诊断系统、Talent Profile@建模系统、素质测评系统、AC评价中心、人才盘点系统、360度评估系统、在线学习系统、考试中心系统、人才管理驾驶舱），帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据；满足组织发展、定义人才、全面评价、人才培育、人才驾驶舱等应用层和决策层的组织人才管理诉求；以此来真正激发人才的活力，人才的潜能，真正实现组织创新与人才驱动。有了这样的全景图，我们便可以切实应用数字时代带来的红利，实现“管理滞后到即时管理”，“匹配性低到匹配性高”“决策困难到智能决策”的价值转变。除了较为典型的组织人才管理领域外，凡是与人高度相关的行业都可以进行该模式的探索与践行，依据不同的用人需求，自定义服务内容，提升用人管理的效率和效能。我们聚焦高校的典型用人场景，探索下数字化系统的具体应用。01从进校到离校学生从进入学校开始，做第一次素质测评，通过敏捷建模模块，专业教师和企业人员研讨进行素质测评的一级指标、二级指标的建立，例如学习能力、沟通能力、问题分析与解决能力、合群性、自信心、创新精神等，完成测评模型。学生完成测评后，根据测评结果了解自己，发现自己的优势和不足。教师和辅导员针对测评结果和学生的接触过程认识了解学生；经过一年期的在校学习生活，学生会有长足的进步和变化，做第二次测评，通过两次测评的比对结果，给出每个学生评价性指标，提出学生发展的跟踪性指导意见；通过人才画像系统分析并使用有效的培训手段辅导学生发挥优势、弥补不足；同时完善测评模型，提供学生发展性指标和职业、就业倾向。02从学业到职业在临近实习就业期做岗位胜任力测评，根据不同岗位模型定制差异化测评产品，应用于各专业典型就业岗位的就业前胜任能力测评，提高就业匹配精准度，为企业到校招聘时，提供参考依据，为学生和企业提供合适的双选依据。通过多次的不同侧重点的测评活动，促使学生做好个人学习和个人发展计划的设立，最后提高就业能力和个人发展前景。IDP学习发展系统的作用就是持续追踪跟进学生的个人发展计划。整个人才培育过程同时服务于专业课程的设计，专业教师有目的、有计划、有结构的产生课程计划(教学计划)、课程标准(教学大纲)等，促使学生全面发展。突破以往只注重知识、经验积累的局限，把积累、迁移、促进学生全面发展等多方面因素作为指标；根据测评活动结果分析，从人才培养和发展角度，发现专业教学的共性和个性，进行教学方法的改善，针对各项能力的匹配教学和训练方法，增加例如小组式教学、讨论式教学、情景模拟教学等教学方式和教学手段，增加实践活动的多样化设计等。通过一届学生的人才培养过程，学习数据的抓取和分析，专业教师提高个人教学水平，深化相关课题研究，构建多元化成果转化申报教学成果奖，打造省级、国家级一流专业，增强学术影响力。03从校内到校外1、校内通过数字化人才管理系统，丰富人才培养的培训方法、提升职业能力规划和定向辅导水平，优化人才培养方案专项提升，进一步提高系部就业指导服务水平。完成学生不同时段的测评，全面发展；完成人培方案修订与跟踪改进，培养人才;完成系部内专业群的精准测评，良性发展;完成学生毕业前后的测评，精准就业。2、校外1）中小企业人才服务（人才测评，人才培训，人才盘点等），通过行业企业协会、市商务局等渠道，服务于区域经济发展。2）公共部门与政府服务（公务员测评等），扩展社会服务面。目前，益才数字化人才管理系统已经和国内部分高校展开基于以下方向的合作实践：针对学生群体实施潜力测评，精准个性特质和优劣势，服务教学优化；针对学生群体实施胜任力测评，服务精准就业；与高校联合开发测试内容及题本，针对企业群体，公务员群体体用测评服务，实现社会服务。需要强调的是，数字化系统并非单个测评软件的组合或者BI看板界面，我们提出的数字化人才管理平台是线下人才管理逻辑的数字实现，数字化改革是统筹运用数字化技术、数字化思维、数字化认知。高校推进数字化改革，既要着眼于人才培养、师资队伍建设、发展规划、资源配置、管理服务等多跨重构，也要面临教育教学中的思维习惯陈旧、数字素养不高，经费投入、技术人员保障不足，组织适应能力较弱等多维度综合性挑战。用数据来源描述人，并非对人的替代，而是实现更精准和更细分，进而让我们的教学管理工作更及时、更匹配，更智能。同时，数字化改革并非一蹴而就，我们提出“整体着眼，分步实施，敏捷迭代，长期延展”的十六字方针，助力高校数字化改革的新征程！

2023/02/01

2023年，人才发展从评估开始

衡量人才发展工作成功与否，最有效的方法是什么？不管是作为企业内部的人才发展工作者，还是外部的人力服务机构，显然我们不会单一地回答这个问题，而是进行一系列的追问来了解背景并明确需求：您要衡量什么？您评估的目的是什么？您对成功的学习计划定义是什么？您要和谁分享结果？您当前如何评估您的学习计划的影响？诸如此类，不一而足，随后就任何一个共鸣的点展开。遗憾的是，这个看似简单的问题并没有明确的答案。当提到“评估”这个话题时，我们找不到一个万全之策，因为在评估人才发展工作时，需要考虑太多的变数和障碍，包括组织的目标和文化、利益相关者和受众之需求、需求评估、绩效分析、资源、时间、预算、数据收集法和评估工具。很多组织也并未投入过多时间来进行效果评估，大部分做法还是较多关注参与者的反应和学习情况，而不是其对业务成果产生影响。ATD《评估学习：评估有用的学习指标》书中提及，“199名接受调查的人才开发专家中，仅35%称其组织在一定程度上评估了学习计划的业务成果” 。事实上，很多企业内部培训人员出于种种理由都害怕评估流程，业务部门对人才发展工作内容的评估也比较一般：会让员工去学习，但从实用性角度来说并没有太多正面反馈。凡此种种，对于这个问题，就像回答“如何把大象放进冰箱里？”一样充满戏谑和无奈。当然我们也明白这些道理，诸如：评估工作对业务成果的影响以及对组织成长的推动具有重大意义，评估可以让我们认识到哪些有用，哪些没用，以便重新调整工作重心和资源分配，并对无效的计划进行必要更改；一旦提供有力的评估报告，领导层也会开始认同其他发展计划，因为他们看到了生产率、指标、客户满意度、员工敬业度和人事变更率的可量化测量数据；最后我们会获得更多的资源投入到我们的发展工作以及工作方式的改进中去。简而言之，评估帮助我们验证了发展工作的价值，且对整个组织及员工产生了积极的影响。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，将大象装冰箱需要三步，那么人才发展的评估总的来讲也是三步走：第一步，把冰箱门打开——提高开放度，增加组织对于评估的认知，共识评估计划第二步，把大象装进去——输入多维度的评估数据第三步，把冰箱门关上——让数据成为人才发展的一部分，巩固应用，优化改进01把冰箱门打开——提高开放度，共识评估计划效果评估是衡量发展工作的重要途径和手段，尽管位于最后，但这并不意味着其重要性最低，或者只有在最后阶段才实施。相反，不管是培训结束后的评估表，还是对整个学习过程进行的正式投入产出分析，在项目设计的开始阶段就应该将评估考虑在内。换句话说，我们不能把它看作一种事后处理方式，评估应该被精心规划并且贯穿于整个项目始终。业务部门对人才发展工作的认可度普遍不高，越是如此，越是务必一开始就取得业务部门对评估工作的共识，有效的评估从与部门和组织的目标关联开始，通过询问“我们想要从这个发展项目中取得什么成果？”这样的问题来达成共识，他们需要的成果可能包括：更高的客户满意度、增加的销售额、更高生产率、更少的加班时间、更少的缺陷、更高的员工敬业度和更低的人事变更率等。无论需要什么成果，都需要具体、可测量、可实现、有相关性、有时限性并与部门或组织的目的关联。首先大家必须清楚最终我们需要衡量什么，比如是否将新技能学以致用，是否得到了更好的业务成果，或计划的投资回报率（ROI）如何？这些问题也只有在设计阶段之初提出，才能真正帮助优化整体的发展计划。可以通过以下问题的明确来进行整体衡量：我们需要定义关键利益相关人是谁（如项目发起者、目标学员、目标学员主管、外部客户、HR相关同事等）？他们的期望分别是什么？本项目解决什么业务痛点？如何定义项目成功？发展周期多长？需要哪些资源支持？可能的风险是什么？基于以上问题，用人部门和人力资源部门可以达成一个彼此都认可的产出，包括评估内容、评估原因、评估方式、评估时间、评估人员以及报告对象等方面。一旦达成共识，我们才收到了评估工作开始的信号。接下来，就可以确定利益相关者、当前绩效、所需绩效、差异、指标、基准和其他推动评估的重要数据，以跟踪学习情况、行为变化以及业务成果增长情况。开始时不统一意见，到最后可能需要花太多时间和精力去弥补，而且往往收效甚微。近些年大多企业的学习项目呈现出“两头轻、中间重”的情况，“轻需求分析，轻界定收益，轻成果评估和衡量，重实施套路和技巧”。大量的精力和资源投入于具体的实施活动，而在前期，因为对目标评估和预判不足，后期进行成果衡量时，自然底气不足。02把大象装进去——输入多维度评估数据柯克帕特里克的四级评估将学习效果细分为4个不同级别，以实现具体的测量，随着评估层级的提升，评估的信息价值越大，其对整个组织的重要性越强。我们借由这个结构清晰，广为接受的框架展开评估数据的记录和持续积累。（1）反应层评估员工个人兴趣培养（如育儿、茶道、健身课等）的学习课程一般仅需要进行反应层评估，该维度需要搜集的数据包括：满意度分数、激活率、签到率、学习时长、用户画像数据等。相对简单，并且容易搜集。（2）学习层评估企业层面核心必修知识的学习课程，如产品知识、企业文化、公司政策、法律法规等，通常落在学习层，该维度需要搜集更多的学习行为数据，包括线上课程完成率、考试成绩、正确率、错题率、课程点击率、学习内容的评价、学习内容下载情况、二次转发及分享情况。同样较容易实现。（3）行为层评估行为层评估数据的搜集有几个前提：所培训的行为可以在短期内直接被观察到，如操作规范；行为本身较为标准化，如产品介绍话术；课程与行为的相关性很强，基于业务场景已经开展过行为分析，并从中挖掘优秀经验生成了培训内容。通常而言，员工自我管理与职业素养提升（如时间管理、人际沟通、目标管理等）和通用软技能提升（如领导力、变革管理等）的课程都可以进行行为层评估。该层面需要搜集的数据包括：演讲汇报、答辩评分；360评估结果；员工在相关项目中的行为表现及关键行为出现的频次。也正是从“行为评估”开始，评估工作出现了断崖，究其原因：HR在培训结束后难以跟进学员在工作岗位上的行为表现；部分工作行为改进与否难以在短期内体现，需要长期观察与记录，从人力、精力的投入上来看可行性较低；即使可以获得一定的行为表现反馈，也较为碎片化，难以转化为数据等。（4）绩效层评估业务专业技能提升（行业课程、各部门必备技能课程等）的培训绝大部分需要进行绩效层的评估。绩效层需要搜集的数据包括公司的培养计划、员工能力测评结果、员工绩效结果、胜任力要求、用人标准、考试结果等人力类数据；直线经理对员工的绩效评价、业务部门的业绩目标达成情况等业务类数据。我们发现，随着评估层级的提升，评估的难度也随之增加，企业的实现度也相应减少。数智化的学习方式之所以重要，原因在于传统的线下培训存在数据难以记录、存储、归类的问题，传统的培训历史数据和结果靠人工整理和总结，培训经理的更换、项目形式的改变等状况就会导致历史培训数据的丢失；员工的能力测评结果、员工的绩效结果、考试结果这些维度的数据需要进行大量的梳理与归类工作。而借助移动学习平台等数智化工具，企业可以更为便捷、精准地收集培训数据，人力资源从业者便能够抽出身来，较为直观和全面地对员工的培训状况进行评估与了解，为分析员工的培训效果、培训行为奠定基础。当然，如果希望对培训效果有更为精确的衡量，仅仅依靠以上培训视角的数据还远远不够，财务数据、业绩数据、人事数据等，都能为深入的培训数据分析提供更多的可能性，企业内其他的数智化平台，为业务数据的获得、与培训数据的联动分析创造了条件。从企业对于学习平台的采购情况和内部相关系统的打通情况看，能初步实现以上维度数据的搜集，但若想借助数据对培训及人才发展效果进行具有深度的分析，仍有较大的挑战。究其原因，从数据获得和持续积累两个维度上均有各自的挑战，在此不过做赘述。总体而言，绝大多数企业已经开始借助数智化工具来优化企业内的管理流程与方式，企业在利用数据提升学习效果和体验方面均有涉及；从移动学习平台的搭建情况和相关系统软件的应用率来看，已经为评估数据的记录奠定了工具层的基础；同时，企业学习平台与其他平台的打通情况整体上仍有较大提升空间，尤其是与业务系统平台和财务平台的打通，一旦打通，会让培训数据的分析和应用更具深度，并且直接地反映出培训为业务所带来的价值。03把冰箱门关上——基于评估数据的洞察应用效果评估数据有多方面作用，不仅仅是用数据说话这么简单，评价数据的深度分析和数智技术的交织融合，可以产生很多有价值的应用和改进。首先，通过效果评估可以发现学习过程中每个环节存在的问题。通过建立学习效果评估体系，对学习计划是否有效、学习目标是否达成、授课方法是否恰当、学习内容是否适宜等进行衡量与评估，有助于发现学习过程的各个环节存在的问题，为后续的学习发展工作提供参照依据，进而展开对于学习过程的趣味性、学习界面的交互体验，课程内容的丰富和质量优化；同时数智技术也会借由这些数据大展拳脚：学习系统结合员工个人画像及行为数据，区分不同的用户群体，形成专门的用户标签（沉睡用户、活跃用户等），基于不同的用户标签，赋予不同的激活、引流手段，吸引学员的学习兴趣和关注结合员工个人画像数据及行为数据，了解不同人群在学习内容上的偏好及学习习惯，建立人员能力画像，从而实现精准推送学习资源，打造“千人千面”的学习界面借助线上平台，将培训内容应用的全场景融入其中，在各个场景中借助模拟、考核等方式，形成学员的连续评估数据和行为反馈数据，利用数据更精准地设计业务场景需要的学习内容利用AI陪练等方式，让学员的话术、语言学习能够实时得到评估与校正，从而实现行为改变进行员工的学习行为和学习结果之间的数据分析，推送个人化的反馈，当数据积累到足够大时，洞察的准确度会越来越高，即可识别出个人的ZPD（zone of proximal development，最近发展区域），实现个性化发展。其次，评估数据还可以对评估主体和客体形成积极的反馈。（1）对学习设计者来说，通过评估所获得的信息可以帮助他们确定所编排的教学内容、选择的教学策略或整个教学系统是否能够满足学习的需要，是否能够对学习者的态度和行为改变，乃至整个组织的绩效产生积极的影响。（2）对学习者来说，通过评估可以为学习者提供有关他们的行为表现的反馈信息，从而可以加强他们的学习。（3）对于培训讲师来说，在培训课程或项目的开展过程中，来自学习者的反馈可以帮助他们采取及时的措施来更好地改进课程或项目；培训课程或项目结束后的评估可以为他们提供改进后续课程或项目的意见和建议；学习者对讲师个人授课风格、特征的反馈可以帮助他们成为更优秀的讲师；评估还可以帮助他们将注意力放在对培训结果的考虑上，而不仅仅关注授课活动。（4）对培训部门或培训中心来说，评估可以帮助它们发现额外的培训需求；帮助它们获得相关信息来评估讲师的表现；还可以帮助它们决定将有限的资源和费用投入到哪些产出较高的培训或学习活动中去。（5）对于组织而言，评估信息可以帮助确定课程或项目是否达成了所预期的结果；帮助确定课程或项目的实施所带来的结果是否超过了所投入的时间、金钱及其他资源；评估还有可能帮助组织找出阻碍应用在培训中所学到的知识和技能的问题。最后也是最重要的，它可以检测人才发展项目的目标是否已经达成。评估的起点和终点应该是人才发展工作的成果和组织战略目标达成之间的关系。一切的努力都是为了达成组织目标。基于评估数据的积累，我们可以针对以下这些关键的组织人才管理议题进行更为精准、量化的统计和维度分析。组织发展优化率：对组织战略、组织架构、业务流程、管控模式等进行优化，形成了更为有效的管理举措，实现了组织绩效的持续提升，有助于企业可持续的高质量发展。核心骨干保留率：核心骨干员工相较于培训前的整体保留率有所提升或维持在较合理的流动区间。基层员工流失率：基层员工流失数量维持在合理区间或有所下降。关键岗位提拔率：经过培训的管理者在培训后一年内获得晋升的比例。预算执行偏差率：相较于培训前，公司/事业部/部门预算偏差率逐步缩小，控制在合理范围。管理广度有效率：管理广度进行合理调整，在相同条件下能产生更高的人均效能。当前和未来可预期的组织环境，对组织效能提升有着更为迫切的需求，在这一过程中，人才发展将获得更大的机遇，能为更有效地承接和支持战略做出更大贡献。迎变而上，乘势而为是必然的选择！作为人才发展的具体实践者，我们应改变单点式学习的视角，系统全面地掌握人才发展的内在逻辑，形成“界定人才标准”、“识别内部人才”到“加速人才培养”的闭环思维。在实现的过程中，借助数智技术优势将人才发展的各个模块整合起来发挥协同作用，避免“头痛医头，脚痛医脚”，将人才发展的星星之火，形成燎原之势！

2023/01/31

企业数字化转型的路径

企业数字化转型整如火如荼的进行着，但真正实现数字化转型落地并取得成功的企业却不多，大部分企业还在摸索的阶段，其核心原因主要在认知内容和方法思路上没有找到正确的方向。1.认知与方法差异1）认知差异很多企业对数字化转型的认知还处于简单的数字技术应用，只针对其若干业务或管理运营的部分内容进行数字化升级的改变上，比如数字化营销和平台协同这种简单可见的模块应用。但对于诸如影响企业生死存亡的数字化人才管理建设，在数据驱动下进行分风险评估和问题规避的意识明显不足，更是远远没有达到能够完整认识数字化转型，并形成系统落地方法论的程度。2）方法差异从数字化转型过程中负责落地的角色认知来看，大部分企业还停留在管理层自上而下的高层小范围群体责任制的水平。变革参与群体在员工层面，也只是组织中极少部分有变革意愿的群体积极参与，和其他员工无关的认知状态。在方案设计角度，更多是外包给专业公司，公司内部人员从方案的设计到执行落地都与合作公司处于相对隔离的状态，故而适应效果和落地过程问题重重，往往半途而废。2.数字化转型落地综合思路益才认为，可以结合已有企业变革的通用模型，充分参考数字化转型需要注意的核心内容，可以形成一个相对成熟可行的落地变革思路。本文主要参考的企业变革模型源自于哈佛商学院终身教授约翰.科特（John P.Kotter）在《领导变革（珍藏版）》一书中介绍的“领导变革的八个步骤”。1）系统规划转型鉴于企业数字化转型是一个系统性和复杂性的工程，需要高度结合企业原有的宝贵经验和数字化专业顾问团队实现高效完善的方案设计。企业方需要以高管团队为代表，发挥自身对于行业和公司的深刻成熟的经验认识，在方案的实际价值评估、可行性和落地执行方面发挥优势。顾问方发挥数字化转型的知识和案例经验的沉淀优势，通过引导和教练的方式协助企业完成专业高效的数字化转型方案并监督执行落地过程，取得预期积极成果。2）树立数字化认知，营造紧张感无论是个人还是组织，改变都需要持续努力并经历长期检验的过程，改变的第一步要从认知开始。一个组织内具备组织变革积极意识的群体往往不足两层，剩余大部分成员都会限于过往成功经验和思维惯性的束缚，对过往习惯和经验过于关注和依赖，对改变无动于衷甚至抗拒改变。这时就需要企业给员工展示数字化转型带来的好处和成功案例，具体到能够给企业带来哪些实际的积极利益，再结合一些集中培训和考察交流，循序渐进营造紧迫感并积极影响员工认知改变。3）建设数字化试点团队统一数字化转型认识之后，要从整体考虑，点面结合的有序展开数字化建设，第一步是数字化试点，打造试验典型，搜集经验，以方便后续经验推广和大规模改革实施，其核心就是选好试点团队的负责人。团队负责人首选要具备强烈的变革意愿，最好来自于业务部门，可以直接接触一线的市场环境并对变化觉知敏感性高，可以参考选拔一些来自销售和渠道部门的高水平员工作为团队负责人。人员选拔过程中可以参照咨询公司关于人才选拔的逻辑，综合运用素质测评和人才盘点等工具方法论对人才进行综合评估和科学高效筛选。可以根据团队搭建的需要，结合团队成员配置要求，负责人选拔具体需求等，选择对应的素质测评工具，做到对人才的精准高效选拔。以人才素质测评为基础，结合公司具体情况，进行系统人才盘点，做到对人才选用育留的准确高效梳理和高效定位，快速找到各方面条件高度匹配的胜任人才。数字化的试点部门也可以选择结果可以直接衡量，效果容易明显呈现的职能部门，比如和数字化营销等，主要考虑结果可验证，试点成功概率较大。4）及时复盘与计划数字化转型的推广执行经历一段时间后，需要进行及时的复盘。复盘一方面可以及时总结出成功的经验和规律，另一方面可以及时完善下一步工作规划，包括需要及时停止哪些不恰当的行为，解决哪些高价值的问题并持续改善，坚持巩固哪些已有的正确优势等。这也是一个通过行动学习方法提升团队能力，内化组织能力的过程和高效的实践方式。5）经验分享与扩大应用阶段性的数字化转型实践会带来很多成功和失败的经验与案例，通过及时的复盘和研讨分享形成成功经验并进行更大范围的试点推广。在数字化试点成功后，针对团队和具体负责人的实际贡献要及时给与包括物质和精神等层面的奖励，及时形成示范效应并巩固积极结果。让其他员工意识到数字化转型带来的好处，激发他们更加积极参与到转型中。6）数字化转型整体方案设计经过试点成功之后，就需要点面结合进行数字化在公司层面的整体实施了。公司层面的数字化转型方案包括公司的战略、组织、人才、价值观、领导力、运营、管理、营销、渠道等方方面面。这一阶段的企业数字化转型已经进入变革的“深水区”，尤其在关于人才领导力建设、企业文化、组织结构等方面的数字化，都是作为企业底层最难的部分，而这部分是没有真正通用的参考模型的，需要在试点成功经验的基础上，结合专业技术顾问的帮助，建立最适合企业的方案。7）系统落地，阶段性复盘与改进在企业数字化转型过程中，企业高管（尤其是最高负责人）主要提供资源支持并推动整个公司数字化转型的节奏。人力资源负责人需要根据实际情况，持续总结提炼经验并固化对应的积极文化建设，将过程中产生的经验方法系统沉淀并广泛传播；团队负责人负责在试错的过程中高效迭代成功经验并持续优化方案；外部顾问则主要提供赋能培训、组织研讨、教练建议和成功案例研讨与引导。3.注意补充1）管理者注意企业数字化转型是一个长期系统的工程，要求管理者具备对应的基础知识，同时做好长期规划并形成合理预期，要在整个过程充分参与并及时复盘改进整个流程，最后要有决心并带领公司形成数字化转型的坚定共识。2）咨询顾问注意作为咨询顾问，需要对合作服务的企业充分研究，对行业和企业有全面透彻的认知；对企业数字化转型本身要有扎实的知识体系和丰富的案例沉淀；愿意在变革过程中陪伴企业一起持续努力，蜕变成长，全程参与并做好教练引导的职责，能够和企业各层级员工有效沟通，高质量协作。总结1）企业数字化变革转型是一个系统工程，通过整体着眼、分步实施、敏捷迭代、长期延展，进行长期努力和持续迭代。2）企业数字化转型建设首先要规避认知和方向上的错误偏差，形成一个关于数字化转型全面完成的认知，并真正发动企业全员参与这个过程。3）企业数字化转型主要包括七个方面：系统规划—建立认知和紧迫感—试点团队建设—及时复盘—经验分享与推广—整体方案设计—系统落地与改进4）在企业数字化转型变革过程中，企业管理者要持续学习并形成关于数字化的系统认知，具备长期主义者的理念并带领公司及时复盘迭代，达成变革转型的坚定共识。5）咨询顾问作为专家角色，需要具备系统的数字化知识技能和丰富的案例经验，对企业和行业有丰富扎实的研究与完整精准的认知，还要深度参与从方案设计到变革落地的全过程，发挥教练引导的导师作用，陪伴企业一起蜕变突破，真正实现企业数字化转型成功的战略目标。

2023/01/13

组织诊断，从“麦肯锡7S模型”说起

对于组织内部或者外部问题，发现了问题却不知道更深层次的原因是什么。头痛医头，脚痛医脚，这种方式不能深究问题的根源，治标不治本。因此就我们需要科学的组织诊断工具，运用诊断工具综合而全面发现问题，分析问题根本原因，进而全面地解决组织问题，推动组织健康发展。今天，我们来介绍组织诊断的主要工具之一，“麦肯锡7S模型”。一、什么“麦肯锡7S模型”“麦肯锡7S模型”源于2位闻名世界的管理学学者深入研究各行各业的领头公司所得，不仅具有深厚的学理基础，更具有超强的现实指导意义。它由结构、制度和战略3个便于直接管理的“硬件”要素与共同价值观、技能、风格和人员4个难以分辨、不易操作的“软件”要素组成。对于需要建设完善组织的公司来说，“麦肯锡7S模型”是不可或缺的“良方”。无论是难以捉摸的“软件”，还是实实在在的“硬件”，战略、制度、结构、风格、技能、人员和共同价值观7个要素同等重要。尤其是常常被企业忽视的人性，比如知觉、固执和非理性等，这些都可以被管理，而且是决定公司成败的关键要素，绝不能掉以轻心。企业要欲持续增长和繁荣，跨出的每一步都必须综合考虑上述7个要素。第一，战略。公司的战略是在全面衡量发展目标、实现目标的手段和途径的基础上，为了保证企业在激烈竞争中能脱颖而出并逐渐立于不败之地而做出的长期规划，它指引企业发展方向的同时又必须适时地根据市场发展和变化做出科学合理的调整。第二，结构。组织结构是公司的目标、战略规划、文化价值等得以落地的物质基础和根本保障。企业员工、职位、物资等如何协同，关系到企业资源是否能够合理有效安排，关系到企业的目标任务能不能在层层传达和分解后仍然顺利达成。值得注意的是，公司结构并非千篇一律，也不可能存在放之四海而皆准的组织结构，最好的结构只能是与企业战略规划保持一致。第三，系统。健全配套的制度能够详细地明确公司管理活动的各项流程与员工的职责安排，是企业发展和战略实施的重要保障。当然，制度体系是为战略服务的，因此，企业所制定的制度必须与其战略思想相符。第四，共同价值观。共同价值观的确立员工凝聚力，全体员工能够围绕公司的共同目标奋力前进。因此，企业必须利用各种可能的手段在员工中传播公司的战略思想和文化价值观，让所有的员工都深刻理解和掌握，进而用它们来武装自己、指引自己。第五，人员。战略的成功实施离不开人力支持。因此，培养与公司战略思想完美契合的员工是公司发展过程中的重中之重。第六，技能。员工仅有积极奉献的想法还不够，还必须具备公司所需要的技能。这一点除了在招聘的时候筛选，最重要的还是依靠公司建立的严密、系统的培训体系。第七，风格。管理者的管理风格在很大程度上决定了公司的整体走向。实践证明，适时的严格与适度的宽松都是有必要的。唯有这样才能在激发员工潜能和创造力的同时充分保障公司的正常秩序。麦肯锡7个要素中，共同价值观居于核心位置，时刻影响着其他6个要素的建设与发展。也就是说，战略、制度、结构、人员、技能、风格会随着公司创立之初的共同价值观的调整而做出调整。二、如何使用7S模型第一步，弄清自己使用该模型的目的是什么。是调整组织的内部结构，还是要解决引入新流程中面临的问题，抑或遇到管理层变动、实施新系统、兼并收购等难题。第二步，收集信息，也就是识别出在特定目标里需要进行调整的要素有哪些。第三步，根据所得的信息判断这些要素距离预定的水平还存在哪些不足和不协调之处？这时若用7S模型进行标记，就能在一定程度上保证所得结果的直观性，这里可以从以下3个问题入手。1、共同价值观与公司制度、结构、战略是否符合？如果不匹配，应该怎样调整？2、各项“硬件”元素，即结构、制度和战略之间是否互相匹配，需要做出怎样的调整？3、能力、风格、人员和共同价值观4个“软件”是否足以支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配，需要做出怎样的改变。在实际操作过程中，“麦肯锡7S模型”分两部分进行：第一部分是由共同价值观、战略和技能组成的制胜法则；第二部分是由风格、结构、人员和系统制度组成的执行杠杆。具体来说，制胜法则是为了引导员工，尤其是关键员工要学会完成自己的任务，主要由一套完整的目标、标准以及公司宗旨构成。执行杠杆则是为了推动制胜法则实施而设计的针对员工关键技能获取与共同价值观培育相关的一系列的激励、指导和监督。比如，企业当前阶段的目标是提升对质量的控制力，那么企业就要深入每个员工、每个组织、每个制度，从风格、制度、人员和结构4个方面采取全面的、体系化的落地举措。一般来说，公司内部团队效率不高，问题很有可能是7个要素之间发生了冲突，所以利用“麦肯锡7S模型”来分析企业的现状是很有意义的，但只有在确定要素改进方向的基础上，才能确保各个要素都朝着共同的价值观和目标前进。而企业要想实现真正的成功，其执行力就必须渗入公司的每一个细胞，其中员工激励和评价体系更是重中之重。

2023/01/11

项目案例：“4I螺旋”升级组织幸福指数

从VUCA时代到BANI时代，不确定性与脆弱性的特征越来越明显，越来越多的组织开始意识到，员工的动力不仅仅源于丰厚的薪资和福利。职场讨论中日益充斥的职业倦怠 (burnout)、闷爆 (boreout)、假性出勤(presenteeism) 和心理安全 (psychological safety) 等术语，昭示着企业人才管理战略固有模式的嬗变：疫情迫使人们开始不仅关注自己的工作，还更全面地看待自己的生活。根据调查结果，高达59％的受访者愿意接受较低的工资或放弃加薪或晋升的机会，以获得更好的工作与生活平衡、以及整体幸福感。数据的背后提醒了组织优先考虑事项已发生转移：幸福感现在已经成为不容忽视的问题组织需要关注各种有助于提升工作意义的个人幸福感的组成要素，包括身体、情感、心理健康以及职业发展等方面。近两年的一系列事件不过是将这种嬗变向前更推进了一步。远程工作带来了许多新的挑战，从维持团队精神到对抗孤独，再到看重工作与生活的平衡，我们已经看到了这些不同的因素是如何极大地影响员工动力，进而影响生产效率的。与此同时，有大量证据支持促进员工幸福感的好处。目前部分领先组织已开始采取行动，创造积极的办公文化，让各级员工都能感受到支持和赞赏，X公司便是一个鲜活的例证，X公司是全球领先的高效光伏材料研发和智造商，与益才开展合作建立起以幸福指数调研为主题的评价工具，并将其纳入公司的战略评价体系中。X企业的组织幸福指数模型，由“组织卓越、科技创新、组织健康、领导力、成长促进、人际和谐、员工关爱、成就幸福”8个一级维度，38个二级指标构成。该模型的内核是探究新时代背景下，组织和员工的关系，其典型的应用价值体现为：1、发现盲点开展全公司范围的调研，以发现员工幸福感方面的不足，然后与员工共同解决发现的问题，进而获得有意义的影响和改变。2、主动跟进积极主动，而不是等到员工来找上门或是正式年度业绩评估的时候才采取行动，这样不是频率太低，就是太迟。3、量化管理幸福本身是一种十分主观的感受，所以打造幸福组织有一个必须的前提，就是对幸福指数实行动态监测，通过定期调研、实时反馈帮助组织及时了解幸福企业建设的现状，把握目前影响员工幸福感的主要问题，进而在管理上做出针对性的改善和提升。调研报告的作用是通过数据支持的见解来指导完成这些优化决策，描述目前的状况，以及探索未来的发展趋势，让当下成为机遇之时。基于“4-I螺旋”的组织诊断逻辑依据益才组织调研系统“4I螺旋”理念，展开项目整体规划，从调研准备、数据收集、整理分析、现状洞悉至优化改善，基于数据实现员工与组织的双向螺旋发展。“4I螺旋”从以下4步展开：聆听了解员工心声，支持模型及问卷自定义，设置企业专属内容风格，营造最佳体验。1觉察觉察让组织变革发生，探索员工心声背后的含义，挖掘问题所在，益才诊断系统一键生成调研报告，迅速定位发展的重要突破点，对标行业数据，辅助组织内各团队明确定位，精准锁定利于发展或阻碍发展的关键项。1行动快速反馈，让员工看到组织的行动意愿。益才系统平台内置敬业度、满意度、组织健康度主题发展建议，提供改进优化的具体参考。由专业顾问协助开展服务，输出专业调研洞见，推动改变在组织内部发生。1改善迭代追踪执行情况，实现调研完整闭环。主题性调研题库，帮助实现对同一组织议题的持续追踪，横向比对分析趋势，纵向比对洞悉处境，结合时间周期的对比分析，一览组织变化趋势，持续探索。幸福指数调研成果01用数据说话此次项目的调研数据分析围绕以下3个方面展开：总体特征分析,旨在从整体的角度把握组织的优势和短板。机构特征分析,旨在把握各分支机构的提升关注点，并发现需要重点关注并提升的机构。群体特征分析,旨在了解不同群体的特点，聚焦需要重点关注的群体及其提升的关键问题。02用数据决策通过对8个一级维度幸福指数和离散系数的交叉分析，可区分出：集中高分、分散高分、集中低分、分散低分4个区域。对应改善优化的视角，即区分为：绝对优势区、标杆区、劣势区、机会区。通过对机会区一级维度下，相对应的二级指标进行离散趋势分析，锚定出关键二级指标，作为整体优化的发力点。“好钢使在刀刃上”，聚焦这些二级指标，并采取组织管理干预，将带来整体幸福指数水平较大的提升。诊断是优化的起点，结合关键指标，设定行动计划。BANI时代的到来，员工的工作压力随之增加，现在比以往任何时候都更应该开始实施职场幸福战略。这种需求不仅仅来自外部因素，年轻一代的劳动者和人力资源专家也越来越需要一种全面的健康工作管理方法；同时这又不仅仅是因为员工的需求，投资改善职场幸福会带来显著的 ROI，而沮丧、压力大的员工会对组织的业务产生负面影响。要使这些项目尽可能有效，就需要进行评估，以便了解员工的需求，确定可实现的目标，并提高参与度。企业发展离不开员工投入，伟大的战略蓝图依靠每位员工的努力与汗水淬炼实现，幸福水平体现着员工与企业的联结，是组织管理的智慧体现。益才与您一起探索，在聆听，觉察，行动，改善的螺旋发展中，打造有温度的组织！！！

2023/01/09

围绕关键岗位的识别与评价

今天的人力资源管理，越发强调与业务的紧密融合。我们提供的所有人力资源服务都要围绕业务的需要，以助力实现业务目标为准则。关键岗位识别，不是一个新话题，它是人力资源与业务部门紧密融合的基础，也是共创的产物，在组织人力资源管理中一直发挥着重要作用，使人力资源工作事半功倍。人力资源伙伴们，你是否有遇到过这样的困境：招聘需求多，招聘团队忙得不亦乐乎，用人部门却始终抱怨人手不够耽误关键进度？个别岗位的缺口，招聘了大半年始终没有进展，而组织内部也没有合适人选能够替补，成了难啃的骨头？员工激励机制一直在优化却没有突出的成效，没有体现对于重点人群的差异化管理？专业技术人员对个人成长空间的认识有限，岗位间的学习发展路径不清晰？如果你也有遇到此类困惑，那下面分享的关键岗位识别的话题，期待为你带来一些灵感和启发。怎样理解关键岗位？首先，让我们拉齐对关键岗位的理解。关键岗位有三个特点，第一，它在组织业务流程中处于关键环节，第二，它对组织战略目标的实现，发挥着重要且必不可少的作用；第三，它的任职要求较特殊，较难在短时间内通过外部招聘或内部人员培养予以替代。结合这三个特点需要注意的是，首先，关键岗位的衡量，要基于组织的战略目标，组织在不同时期、不同的战略目标下，需要以发展的眼光去评价关键岗位，关键岗位不是一成不变的；其次，关键岗位衡量的对象是岗位，而不是岗位上的任职者，它不涉及岗位任职者的绩效表现，也与岗位上任职人数众寡没有关系。为什么要识别关键岗位为什么识别关键岗位，它怎样使人力资源的工作事半功倍？如前所说，今天的人力资源管理，越来越强调与业务工作的紧密贴合，组织业务目标的实现，在很大程度上有赖于对人力的派兵布阵。对于组织来讲，尤其是体量庞大的组织，其机构、岗位、人员众多，组织有必要通过科学的方法来识别哪些岗位对组织战略目标的实现、对核心业务流程的运行起到关键作用，进而在人力资源管理中更聚焦这些岗位，实行重点管理和差异化管理，以期保留和发展关键岗位的人才，支持企业的正常运转和长远战略目标的实现。基于关键岗位的识别，我们在人力资源管理中，能够明确哪些岗位应优先保证其稳定性和人才供给，继而在招聘工作中据此分配资源制定招聘策略；在人员培养发展工作中，能够明确哪些岗位需要重点培训，并考虑设计岗位的继任计划；在绩效管理中，能够明确哪些岗位需要承载差异化的绩效目标；在薪酬管理中，能够明确重点要激励和保留的对象，设计针对性的激励和保留计划。关键岗位的识别过程关键岗位的识别，首先应保证其科学性和准确性。关键岗位的识别，从准备基础信息开始。如前所述，关键岗位有三个特点，因此我们需要准备好相关基础信息，如组织战略目标、组织的核心流程、组织架构、部门职责、岗位职责等信息。然后，确定此次参与评价的岗位范围，人力资源部可以按职能或职位序列制定计划分批开展。成立专家评价小组，对专家进行培训使其了解岗位识别的总体操作过程，掌握打分规则。专家小组可以由组织的管理层、职能部门主要负责人、人力资源部相关人员组成。由专家小组充分讨论交流，确定评价的维度及各维度所占的权重。最后，由专家小组依据各岗位实际情况，对参评岗位逐一进行评价打分，所有专家的打分的平均值，作为该岗位的最终得分。按照得分的高低，输出此次评估的关键岗位列表。关键岗位的评价维度就关键岗位的评价，组织可根据实际情况选择合适的评价维度，目前在实践中运用较为广泛的是通过岗位的战略价值和岗位的可替代性两个大维度去评价关键岗位。具体地，岗位的战略价值，可以通过岗位的价值评估和岗位在组织价值链中所处的位置两个子维度来评价，前者体现了岗位与组织战略目标和关键成功因素的关系，后者体现了岗位在组织核心流程中所承担的角色；岗位可替代性，可以通过岗位任职要求的多样性与岗位工作的独立性，和岗位任职者一般得培养周期两个子维度来评价，即从入职到胜任岗位所需要的培训时长。其中，在岗位的价值评估方面，国内外已有很多经典的研究成果，包括由美国薪酬专家爱德华•海等研发的海氏评价模型、美世的IPE职位评估系统、翰威特的六因素评估法以及CRG岗位评价模型等，这些研究成果使我们能够比较准确地量化岗位的相对价值。但值得注意的是，这些理论模型也有其局限性，包括它们更多用于衡量组织内各岗位的相对价值，较少系统地结合组织的战略目标，因此我们在确定岗位价值的评价子维度时，应侧重与组织战略和组织关键成功因素的结合。如前所述，在确定关键岗位的评价维度和子维度后，还要根据组织的实际情况确定各子维度在大维度中的权重占比，以体现组织对关键岗位评价各要素的侧重。科学、准确地识别关键岗位，是一项基础而必要的人力资源工作，也是贴近业务的开始。同时，关键岗位的识别，不是一劳永逸的过程，它要随着组织战略目标的调整或关键流程的转变而做相应的动态评估和更新。益才数字化人才管理平台，正在将关键岗位识别从线下搬到线上，不仅突破了人员和地域的限制，也使得关键岗位的识别和更迭工作更加敏捷、精准和高效。

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