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2023/01/05

数字孪生：全息刻画人才

2021年，Facebook 创始人兼首席执行官马克·扎克伯格将公司名称改为Meta，希望在未来用五年左右的时间，将 Facebook 打造为一家元宇宙公司，让元宇宙的概念进一步“火上浇油”。那么元宇宙是什么？1992年，美国著名科幻作家尼尔·斯蒂芬森推出了自己的小说《雪崩》，里面描述了一个平行于现实世界的网络世界，现实世界中的人，在元宇宙中都有一个“网络分身”，这就是元宇宙概念的开始。尽管现在众多公司提出关于元宇宙不同角度的描述，但是都有一个核心，就是需要一个具有沉浸感的虚拟“分身”。这个“分身”其实就是前些年已经火起来的“数字孪生”。“数字孪生”这一概念，已经迅速走出最早起源的制造业，应用到了智慧城市、智慧交通、智慧农业、智慧医疗、智能家居等行业，似乎成为各行各业实现数智化的灵丹妙药。我们首次将该概念应用到人才管理领域，结合近几年与诸多行业标杆的实践，更让我们坚信“数字孪生”会是数智化人才管理这个赛道上极具代表性的发展形态。“数字孪生”顾名思义就是你拥有在一个在系统里面的双胞胎，只是他/她是以数据的形式存在，他/她能够实现人才数据的精准虚拟刻画，助力组织按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷、高效的人才画像确认和精准岗位匹配实现——可以想象，这个和你几乎一模一样的孪生兄弟，在组织系统里的人才管理场景下会有多大的用武之地。01全息数据定义人才标准人才管理强调将人看作有个性的人才，而不是单纯的资源或资本。何为人才？对于企业来说，如何得知一个人是企业战略发展所需的关键人才，或是具备成长为优秀人才的可能性？——依靠清晰而明确的人才标尺，可以使得这一判断变得简单。那么如何找到这个时代的人才标尺？数智时代给人才管理工作带来了什么启示和红利？让我们了解下 “数字孪生”中反复强调的“全息”(Holography）概念。“全息”特指一种技术，可以使物体发射的衍射光能够被重现，其位置和大小同之前一模一样。从不同的位置观测此物体，其显示图像也会变化。因此，运用此种技术拍摄的照片是三维图像。1947年，英国物理学家Denise Gabor（1900-1979）发现全息光栅图技术，并因此获得1971年的诺贝尔物理学奖。“全息”一词的本意就是指全部信息，我们将其从光学领域迁移到人才管理领域，进一步明晰如何能够呈现全部人才、相同的信息？如何拍出关于人才的“三维照片”？戴维·尤里奇教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，并提出一个新型人才公式来进行人才标准的定义。●能力：人才需要具备未来成功所需要的能力。要将正确的人在正确的时间放到正确的岗位，发挥其技能，并且确定人才的标准，进行评估、投资、整合。●承诺：能力强但是不愿做出承诺、不愿在工作上投入的人不能称为人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人经常会做错事，也不能称之为人才。企业需要制定员工的价值观标准，即“我获得什么，又能给予什么”。●贡献：指的是情感上的投入和承诺，即如何全身心地投入工作，给社会带来回报。人们在组织中贡献是因为能够创造意义。新人才公式表明，人才不仅需要具备企业未来发展所需要的能力，还需要对于企业或者岗位有较高的承诺、愿意在工作上投入精力，能够为组织带来实际业绩贡献，并且创造价值。从这一人才公式的视角来看，无论是能力素质模型还是任职资格都忽略了承诺和贡献这两项关键要素。无论一名员工的能力素质如何出色，如果不能持续投入并且做出业绩，就不应将其纳入人才范畴之中。有标杆实践吗？华为的案例或许能给我们带来些许启示。在过去三十多年里，华为的干部标准经历了不断优化的过程，从最早的干部任职资格一直到2013年发布的干部标准通用框架，通过不断迭代，最终形成了一套体系化的标准，其干部标准主要经历了以下五个主要阶段。华为所提出的“干部标准通用框架”主要包括四个方面：●品德是底线，指商业行为中的职业操守，是能否担任干部的一票否决性要求。●核心价值观是基础，指干部要对公司事业充满热忱、使命感，在价值观方面与华为高度契合。●绩效是分水岭和必要条件，明确素质能力不等于绩效，强调“一切让业绩说话”，只有在竞跑中名列前茅的人才能被公司提拔。●能力和经验是持续成功的关键要素，一方面具备能力是取得高绩效的基础，另一方面也需要不断叠加实践经验，才能构建持续成功的能力。从华为的干部标准通用框架来看，这是对选拔任用干部“德才兼备、以德为先”的有力诠释；从“冰山素质模型”的视角来看，该框架不仅关注品德、核心价值观、能力等隐性特征，更将经验等显性特征摆在更加突出的位置上。从“新人才公式”的视角来看，该框架是能力、承诺、贡献三者的有机统一，较为系统全面地解读了人才标准的内涵。 “7力花瓣模型”立体呈现人才基于人才标准的研究与实践，我们认为一个系统全面的人才标准框架，应当满足以下几个条件：条件一从组织和岗位两个视角进行考量，既考虑具体岗位对人才的要求，也考虑组织文化基因对人才的要求。条件二不盲目追求冰山下的能力素质，兼顾知识、技能、经验等显性特征，与特质、价值观等隐性特质。条件三重视态度和业绩在人才标准中的价值，坚持以具备能力、愿意投入、做出贡献的标准来定义人才。条件四各项标准要有一定层次性，既能区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。结合以上条件，我们提出基于组织适配性和岗位匹配性的人才标准框架，“7力花瓣模型”，即通过七力：效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力在人才管理系统中全息刻画人才，实现数智化人才管理。在组织适配性方面，重点关注企业的历史、基因、价值观等对人才提出核心要求，这既是企业对于同一类人才的通用素质要求，也是区别于其他企业，真正彰显本企业文化内涵的关键。通常来说，这类要求会涵盖品行、态度、价值观、个性特质等因素；在关注人才与整个组织文化适配性的同时，也关注其与所在团队人员的文化适配性，从上至下一脉相承。在岗位匹配性方面，重点关注岗位本身的工作内容对人才提出的要求，其中既包括年龄、教育背景、从业年限等门槛，也包括绩效要求、与创造高绩效相关的关键经历、专业与领导能力、发展潜力、动力等进阶要求，从而确保标准设置具有层次性，能够区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。 “7力花瓣模型”是在能力素质模型和任职资格要求基础上的升级，同时有机结合能力、承诺与贡献，既系统全面又层层递进，兼顾显性特征与隐性特质，实现全息化的人才数据呈现，助力企业精准定义和识别高绩效人才。拉姆·查兰与比尔·康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。“数字孪生”有望实现这一理念。●通过技术汇集人才全量数据（包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据），进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，持续地对人才画像进行动态调整●通过人力数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。人才管理出色的公司无须从外面物色关键人才，前提是全面了解内部人才的技能、经验、判断力、性格、建立人际关系的能力、学习力等，而不是模糊的特质●管理者基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力，流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用●基于数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础02“数字造人”贯穿全流程应用1989年，数字虚拟人的概念滥觞于美国国立医学图书馆发起的“可视人计划”（Visible Human Project，VHP）。经过三十多年的发展，数字虚拟人从手工绘制阶段进入电脑绘图阶段，如今与智能技术融合已经发展得比较成熟。大家耳熟能详的初音未来，在快手上爆火的柳夜熙，万科公司2021年度最佳员工崔筱盼，都属于数字虚拟人。从理论上说，既然虚拟数字人是数字形式呈现的“人”，所有能以数字形式呈现的人的活动都可以由虚拟数字人代替完成。进行这样的技术探索，“数字造人”的理念便有了落脚点：基于人才管理平台上的人才大数据、能力模型库、量化的本土行为数据，将零散的数据以“组织能力数据”的样式进行标签化处理，挑选出适合企业不同阶段、不同群体的文化和战略能力词条，通过科学的建模逻辑和思维的设计，就可以敏捷有效地建立自己的标杆人才画像。比如：大部分企业希望通过数智化技术去发掘、培育绩优销售人才，如何实现？挑选三年绩效连续为A+及以上销售员有什么相同特质，用大数据机器学习的方式去发现共性特征，通过对大量绩优员工的画像数据叠加分析，我们便能够绘制出最适合企业的人群画像，以及整个组织画像，并生成销售人才模型，以此模型对新招聘销售员进行绩效产出进行预测，以及在内外部人才选拔过程中辅助决策。这样通过对数据进行深度的建模和钻取，将人才数据分析从“精准表达”变为“找准趋势”。“数字造人”的概念更强调基于组织能力的人才数据，是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务。数智化时代，人才数据标准有了一个更为直接的应用，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来，可以根据不同阶段的任务用算法进行匹配，人才的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率，为算法做基础性工作。以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，是企业能够实现敏捷性的原因之一。以组织能力为基本要求开展人才发展内容，将是人才管理的一个重要趋势。“数字造人”是以往“模型库建模”方式的智能化升级，也是组织人才画像系统的理念根基，结合以下举措可以实现贯穿人才管理的全流程价值应用：●通过对接人才评测工具，借助评测工具对人才贴标签，形成人才画像。●通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员（显示绩效）等特殊任职经历，提供可视化标记。●通过对岗位进行能力素质建模，并将员工素质测评数据与特定岗位数据进行比对，按照匹配程度予以量化排序，找出最佳的人岗匹配方案，使企业更直观、全面地盘点企业人才的具体情况，从而助力管理决策。●通过测评数据分析及AI精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。

2022/12/30

S公司干部评鉴体系建设

任正非先生认为：“人才不是企业的核心竞争力，人才管理能力才是“。一个企业要想生存，人才合格是基础，要想发展壮大，科学的人才评价体系是确保人才管理能力的前提条件。企业人才不合格则公司战略目标无法实现，也就很难生存下去。如果不能科学准确的评价人才，或企业人才的评价体系发生错误，企业的核心竞争力受到很大影响。S公司是一家员工规模数万人的大型央企，公司业务发展迅猛，对管理干部的选拔与发展成为公司干部管理的重要课题，S公司干部人才评鉴体系还存在一些问题：第一，人才评价缺乏科学性。技术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用。第二，人才评价缺乏系统性。公司的的人才评价可能只有一两个方面，并未形成完整的全面的人才评价体系。第三，人才评价缺乏针对性。不同岗位的员工，评价的内容缺乏针对性。可能无法突出员工的优势，也无法获得准确的评价结果。益才咨询基于多年人才管理理论与咨询实践，从以下几个方面为S公司打造干部评鉴体系：基于冰山模型为基础为S公司建立分层分级的干部素质模型及胜任力指标库。基于管理层级、管理场景明确能力指标定义及关键行为标准。坚持从目标性、现实性、典型性、新颖性、区分性五星原则开发设计高信效度的管理情景评鉴试题库。人才评鉴技术赋能与技术转移。人才评鉴数据跟踪服务与评价工具迭代优化。

2022/12/28

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。我们来看下这个领域的标杆实践，百度SDC在六年左右的发展历程中，经历了几次极为关键的迭代更新，其中尤为瞩目的正是“才报”系统。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施。我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。

2022/12/26

梯队建设背景下的人才培养思路

1. 人才培养的潜在问题中国中小企业的生命周期和其他发达经济体企业的平均生命周期相比差距明显（仅为其均值的1/3），除了复杂的综合因素之外，其核心影响因素之一便是企业不能有一个稳定高能的人才梯队，在人才持续造血方面更是后劲不足。对各发展阶段的企业而言，尤其是规模较大的商业企业（上市公司等），因为意识和专业性等原因，在人才梯队背景下的人才培养方面总会遇到重重困难，导致企业发展陷入瓶颈。比如，他们会有包括但不限于以下方面的问题表现：1.1 简单推算法公司管理层根据当下和未来的业务需要，简单预估需要的人才层级和对应层级的人才总量，准备好可能需要的人才成本（业务扩大后追加人才带来的工资成本等），在现实迫切需求发生后，直接从现有团队内进行有限条件选拔，或直接外招空降各类层级人才。新的问题也因此接踵而至：本企业人才的实际水平很难匹配高难度任务挑战对人才的高要求；对外招聘看似提高了人才补充效率，但也增加了各种成本，还会有人才稳定性差，以及空降人才适应不良等诸多问题。1.2 应付培养法企业管理者认识到人才的重要性，也把培养人才的目标对应到了实际的工作任务中，会安排特定角色（领导/绩优/老员工等）和资源进行人才培养。但制度保障严重不足。企业的第一目标还是业务，所有人才培养相关角色要在不影响本职工作的前提下，兼顾人才培养，渐渐会将其视为负担，产生抵触情绪甚至消极对抗，导致人才培养低效且加大了人才流失率。1.3. 道理填鸭法部分管理者意识到企业员工素养和能力提升的重要意义，会综合企业现状和员工诉求等各方面因素，定期采购各种培训课程，但又陷入了员工学了一堆道理，背了一堆规律，考试分数不低，却在积极认知和行为改变上没有显著的积极变化，培训任务成了一个形式化的作业和负担，企业这一投入也因此由“真（敢）重（花）视（钱）”，变成了“假（没）努（结）力（果）”。在人才决定企业未来的新形势下，建设一个匹配合理的优质梯队（详见本公号相关文章），在梯队基础背景下对人才进行科学合理的培养，对企业未来的发展至关重要。2. 梯队人才培养作为飞速发展经济体的一员，中国企业或早或晚都会意识到梯队建设和人才培养的重要意义，根据往期文章我们可以凭借专业高效的方法论快速建立一个符合组织现状的人才梯队框架（人才地图），再以此为基础，对人才培养进行纵深挖掘，构建合理的培养逻辑和落地方案。2.1 培养形式为提升梯队人才学习活动的有效性和科学性，培养形式的设计遵循学习的“7-2-1法则”，统筹融合多种类型的学习活动。以多元化的学习活动提高人才培养效率及效果。人才的培养形式和内容严格遵守以实践轮岗锻炼为主，充分调动企业人力物力各方面资源，保障人才在实战过程中得到及时有效的在岗辅导，最后辅以阶段性的集中学习查缺补漏。最大限度保证学习效果的同时还能够让学习效果高效转化成工作成果。2.2 培养蓝图学习和培养的终极目的是为了拿到积极结果，好的结果也是验证有效培养方式的重要标准，益才经过多年的实践积累和经验沉淀，总结出梯队人才培养的蓝图模型，主要从“心”-“知”-“行”三个部分融合科学多元的培养形式，全面系统提升人才培养效率。3. 梯队人才构建机制益才认为，以清晰的梯队人才培养思路和培养方法为基础，为了保证各层级梯队人才的培养能够真正保质保量的高效落地，还需要建立对应的保障性人才培养机制，主要包括：“入库—培养—退出”三个部分。3.1 入库机制以梯队建设成果即人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。被选中的后备人员都作为未来潜在高价值人才进行综合评估并有侧重的重点培养。3.2 培养机制根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。使用社群化学习项目管理工具，对学员课后课题研究、实践、个人领导力持续修炼进行过程管理和跟踪辅导。3.3 退出机制在培养全流程中，根据人才的实际培养现状，会有不同类型的人才培养结果，主要包括：“自愿退出—升职/外派—考评不合格”三个层面。总结1）企业快速发展暴露了人才梯队建设和人才培养不足带来的发展瓶颈，虽然企业也在试图由表及里的努力应对，但效果差强人意。2）通过系统方法论，科学高效建立企业人才的梯队框架，形成人才地图，是进行梯队人才培养的基础和前提条件。3）人才培养的核心逻辑中要有基本的蓝图结构，在方案设计过程中要遵循721法则，让梯队人才培养的积极效果最大化。4）通过“入库—培养—出库”机制，保证梯队人才培养充分调动整合各种资源，助力人才培养高效积极落地。

2022/12/21

CEO看报：财报与才报

关键人才数据的可视化呈现可以让管理者们及时了解组织人才的动态，风险以及应对策略；同时围绕看板展示的关键人才信息进行月度汇报、检核、研讨、制定策略等一系列管理动作，将会形成组织内一致的人才管理范式。那么什么是理想的组织人才看板样式？看板上应该呈现哪些关键数据？我们从另一个组织关键职能——财务部门获得了启发。印象中，在公司里用一大堆数据说话的大多是是财务人员，根据数据制作出来的财报能够使人了解到公司整个年度的运营状况和财务状况，盈利多少亏损多少，财务人员在公司的地位一直很高。财务工作为HR们至少带来两方面启发。启发一：用数据思维去量化。HR习惯于用定性描述来体现工作任务的完成情况，和老板、直线经理以及员工沟通时很少有量化的内容、同比环比的数据等，因为无法量化说明问题，因而很难直观地用数据去体展现HR工作的价值，也不知如何展现自己的贡献，只能晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨，这反而越发强化大家对于HR“无法直接产生财务收益的后台部门”的印象，这应该说是HR们最大的伤心点：每天辛辛苦苦工作，老板感觉不到人力资源工作的价值，也不愿意在这上面进行更多的投入。这就很容易解释为什么HR想要约老板开会都很不容易。我们不禁思考：HR是不是也应该用数据说话？是不是也应该有像财报一样的内容给出可量化的产出？启发二：用经营视角去对话。其实HR们手上有很多数据，不会应用数据，是因为不懂商业逻辑。财务部门通过“利润表、资产负债表、现金流量表”三张报表实现了对于企业整体经营状况的动态管理：利润表代表企业的能力如何，现金流量表代表企业的活力，资产负债表代表企业实力。财务报表作用很重要，既是管理人员的考核评价工具，也是做出管理决策的重要依据。如果有类似于“财务报表”的“人才报表”就可以更好地进行内外部、上下级的对话，因为这个时候大家用共同的数据语言来沟通。这背后是从HR视角到业务视角、经营视角的升维。财报与才报基于财务职能的两点启发，我们认为，“智慧才报”将是数智化人才管理的重要形态。利润表、资产负债表、现金流量表，这“三张表”是一个企业财务管理和动态管理的缩影，是CEO行军打仗的地图。结合财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表），在数智化人才管理的视角下，对应“人才资产、组织效能、管理运营”三个维度建立起“人才资产表、人才利润表、人才流量表”的人才管理报表体系，以人才数据驱动决策，实现像看财务报表一样看人才报表。当然，人才报表可以根据组织管理需要，以独立或合并形式呈现，当不同管理人员对报表的关注点不一样时，独立简洁的呈现更适合，让CEO们根据三张才报提供的人才信息为企业管理作出决策。资产负债表 VS 人力资产表资产负债表位于财务部“三表”之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一目了然。如果企业陷入债务危机，资产负债表就会发出警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机解除。人力资产表即对企业人才资本的盘点，内容既包括“人才结构状况（员工年龄、学历、职能、层级、绩效分布等）、人才梯队与继任状况、核心人才队伍状况”等硬性指标；也包括“人才密度、后备充足率、总体岗位匹配度、组织氛围，敬业度满意度”等软性指标。企业管理者和HR部门可以从全面系统的视角审视组织和人才现状，从“有没有、够不够、强不强”的维度识别各项人才问题，清晰地回答“我们是不是有一支数量充足，结构合理的人才队伍？”这一关键人才议题。利润表 VS 效能报表利润表反映企业一定期间（如月度、季度、半年度或年度）生产经营的盈利或亏损，它全面呈现了企业在某一特定时期的各种收入、发生的各种费用、成本或支出，以及企业实现的利润或发生的亏损情况。人力资本效能报表对应企业的利润表，反映企业一定周期人力资本投入与产出的收益，针对人力成本进行分析，得出人均利润贡献；这份才报含金量极高，对于业务部门和老板们来说也非常重要。效能报表可以从组织和个人两个视角对成本、收入、利润等方面进行建构，设置“总人工成本占比、人均收入、人均利润”等指标，从人力资本利润表中，可以得出企业人力资本的投资总额、投资结构以及直接收益和间接收益等情况，进而分析得出人工成本含量及人均效益，了解人力资本的投资回报率。以上的数据分析都属于静态分析，即一个组织在某一个时间节点上的人力资源效能表现。静态的视角是当下的视角，是一个点的状态。但世界是发展的，组织是动态的系统，市场是动态的系统，相较而言，动态的视角是长远的视角，是一个过程的状态。因此我们还需要用动态的思维去看变化速度之间的比较，到底哪个速度发展更快，是我们的人力资源成本的增长速度快，还是利润增长速度快。这部分的数据分析需要与“营收增长率、成本增长率、成本控制率，净利润率，利润增长率，总资产周转率”等财务数据指标联动，有了这些基础指标数据后，就可以了解人员动态变化怎样影响财务平衡，找准人力资源的切入点，提炼、评价组织人效动态的指标，展开效能的设计和优化工作。过去大家更多强调“多、快、好、省”，少花钱多办事、办更多的事。“效能报表”实时反映企业战斗力，指导提升人才投产比，提醒我们要强调价值输出，更强调ROI，无论业务体系还是职能体系，ROI是最值得重视的。我们HR从业者也要将思路转变到价值输出层面。现金流量表 VS 人才流量表现金流量表反映企业现金来源、现金使用和现金库存情况。现金流量对企业至关重要，它是企业顺畅运行、获取竞争力的根本保证。人才流量表可以整体说明企业人才稳定性，反映企业人才引进、人才保留、人才晋升、内部调配、人才流失的情况。同时可以识别出关键岗位离职原因、员工满意度及人才发展效果，通过持续关注人才流动的动态化数据，从“组织吸引力”和“人才流失率”这两个核心维度对企业人才流量有一个整体把控和系统洞察。比如，可以从“员工需求、培训开发和企业文化”三个因素切入分析对于人才变化的影响性；通过分职系、分离职原因、分入职年限，设置“中长期员工占员工总数的比例，员工平均服务期，员工流失率，员工自愿流失率，关键岗位员工流失率，高绩效员工流失率，核心人才保留率，战略性人才储备完成率，关键岗位继任计划覆盖率”等系列指标，展开企业人才流失情况的分析，识别出关键影响因素，进而打造企业内外部人才供应链，让企业人才在稳定支撑企业发展的同时，能够持续激发企业活力，驱动优质人才高效迭代。如果我们拥有这三张人才报表，那么绝大部分跟人才相关的数据都可以体现出来，当然除了财务三张报表参照外，还有很多智慧才报可以生成，譬如：组织健康与活力报表、招聘效能、培养效能报表等，结合组织的阶段需求，针对关键群体、核心模块进行数据统计和分析，以“才报”样式呈现价值。

2022/12/19

数字化时代的人才培养思路

传统经济环境的周期变化稳定且规律明显，企业背景下的管理运营也具备同样的特征，体现在管理者身上即通过发布指令，实现整体控制协调等相关任务即可达成职责目标。但随着经济迅猛发展，数字化趋势对行业革新和企业求生式变革都提出了进一步的挑战和要求，同样促使管理者对自身和人才管理方面做出相应的转变才能适应这一趋势。1.数字化背景下的管理思路转变1.1控制—赋能管理者需要清晰地认识到新时代背景下指令式管理风格对高质量人才的实际效果很差，甚至会产生适得其反的结果。结合人才的思维方式与价值观念等综合特征和内生刚需，需要及时从传统的角色快速调整转变为赋能者，以身作则的同时，为员工搭建一个发挥潜能的舞台。赋能有两层含义：1）赋予能力通过一系列的方法努力实现个体在知识、技能、态度等综合经验方面的改变，将个人能力最大化锻炼并发挥出来。2）潜能激发通过搭建一个平台或构建一个环境，让组织内的个体都能够充分发挥价值，持续进步并有更好的表现。对于企业和管理者而言，除了管理者角色转变和实践标杆示范之外，还要结合一些具体规模化的人才培养方式才能够真正高质量大规模的实现企业人才的培养和发展，而目前大多数企业常用的方式就是集中阶段性培训。2.人才培训的现状2.1传统培训数字化颠覆了很多行业，其中一个典型代表即教育和培训行业，而企业培训便是其重要的内容之一，过程中也暴露了很多传统企业人才培养过程中存在的突出问题和未来的发展趋势：1）形式可替代移动互联网带来的移动学习给内容高度相似的知识学习行为带来更大的经济与便利优势，对传统企业培训造成很大冲击。2）效果有限很多传统培训还停留在知识、技能、案例等简单理论梳理与集中呈现的阶段，对企业员工实际产生的积极影响效果有限。从“知其然”到“行为实践”或产生积极效果之间，始终存在着巨大的鸿沟。培训后的受众看似懂了很多道理，但依然做不好工作的现象依然大量存在。2.2培训效果影响因素与趋势发展分析1）价值有限与目标错位很多公司通过自建培训或外采培训，拼接出看似完整系统的培训体系，但实际的培训效果经常流于形式，甚至参训人员会将之视为负担，抱怨内容不可用，看似主题对应，但对实际工作问题没有真正触达并产生积极影响。培训师和培训的开发设计者也因为努力设计了完整精巧的模型和理论，却没能被员工消化吸收而困惑烦扰。究其本质还是因为二者对于目标和手段的理解产生了较大偏差，即培训者将培训知识作为目标，员工听众将解决问题作为目标，二者需要一个双向奔赴与融合的过程。2）模式改革鉴于传统培训存在的问题，需要在设计培训的出发点就要结合业务的需要，以解决问题为目标来设计培训内容和逻辑才能发挥培训开发和培训效果的最大意义，充分结合专业视角和市场/客户视角，真正解决问题。益才经过多年沉淀的实战案例和研发探索的经验，构建了人才培养的训战体系和高效模式，助力企业在数字化转型背景下，实现高效人才培养，具体内容如下：3.人才培养框架3.1总体逻辑培养目标以结果为导向，在自我觉醒、认知提升和实践增效方面全面高效结合。结合科学评估、实战历练和团队融合等多重学习模式，保证员工在个人认知和工作能力上同步高质量提升。3.2原理及路径益才提出了企业学习项目设计全新范式—敏捷共创通过洞察问题、共识目标、三维发展、构建张力和评估结果5个方面与流程实现人才项目的开发设计，确保敏捷共创适合企业的学习项目。通过系列的课程教学，结合教练辅导与行动学习等综合方法，实现对人才的立体高质量蜕变重塑，实现个人发展和企业的综合预期，助力企业快速发展。3.3运营与成果基于项目目标，采用多样的学习任务（课堂翻转、面授培训、在岗实践、行动学习等方式），一方面实现能力提升，另一方面实现问题解决。通过人才项目的设计和完整高质量实践运营，助力企业实现在个人、业务和组织层面的系统进步和高质量突破。总结1）人才管理的数字化转型为企业管理者对自我管理和人才管理均提出了新的要求，即从要求者向赋能者转变。2）赋能包括能力赋予和潜能激发两方面核心内容。3）授课培训依然是很多企业选择的主要员工培养的重要方法之一，其主要问题是设计开发者/授课人与听众/员工在目标上的错位带来了效果上的不如人意。4）适合企业人才培养的培训项目需要着重考虑员工的实际问题，充分结合专业资源和外部市场/客户需求，进行项目开发。再结合系统的逻辑，综合各种方法的优势，实现企业人才培训项目的高效成熟打磨，助力企业在人才个人成长、组织成长和业务成长方面实现全面突破。

2022/12/14

数字化人才盘点（下）

L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。当然，盘点的工作不能止步于此。如果不将盘点结果应用在人才管理中，不仅达不到人才盘点的目的，还造成了管理成本的浪费。因此，企业需要制定正确完整的人才盘点流程，从一开始就要注重人才盘点结果在后期应用的价值。后续应用才能让员工充分感受到人才盘点的价值，避免盘点工作流于形式；更为重要的是，人才盘点结果的有效应用使整个人才盘点工作形成闭环，让人才盘点最初的需求得到满足，真正地对企业发展和战略目标实现产生推动价值。从结果应用本身来看，人才发展和任用的有效性是检验人才盘点工作成果的重要方式。企业基于人才盘点结果做到提前有针对性、计划性地对外招聘和获取，对内的人才淘汰、选拔、激励、培养和任用调整，以解决人才数量、人才质量的问题，满足人才需求，从而为组织能力的提升和战略目标的实现提供坚实的人才保障，最终实现提升人效的目的。具体的举措包括：因关键岗位人才不足而启动招聘计划针对素质或业绩不合格员工的优化计划针对人才梯队培养的继任者计划针对不同盘点结果的员工激励计划等数智化人才盘点应用趋势数智时代，人才盘点的工作重点、流程和方式随着整体组织发展，内外部动荡环境也有了较大变化。首先，盘点过程中对人员能力的要求更加多样化，要求更高，很多岗位以前不需要具备的能力现在也会渐渐被重视起来，形成新的能力要求。数智时代下，企业对某一职位的能力和要求不会再是多年不变的状态，现在各方面都变化迅速，企业对人员能力方面的要求都更多且更严格，迭代也更快。其次，以前的人才盘点从标准化建模开始，到评估体系构建，到结果的输出和使用，都是基于企业稳定组织结构和清晰的岗位职责，而现代组织架构的快速变化，岗位不断调整等，都使得盘点不能再像以前一样，走老路，嗅觉敏锐的公司都加快了前进的步伐，战略、业务、组织架构也随之快速调整。比如：小米一年6次组织调整、阿里三年18次组织调整。除了迅速变化的互联网行业，汽车、房地产、银行等传统行业也在频繁变动组织。同时，以往的人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才管理数智化的发展的终极阶段将会是人工智能。甚至在某些前卫企业中人工智能应用场景已经实现。比如，谷歌采用人工智能技术，收集员工的工作行为和表情，来分析员工的敬业度，代替了传统的调查方式，而且结果更为准确；相似的还有员工的离职率的大数据预测等。到了这个阶段，人类社会的企业管理思维和模式会发生颠覆性变化。人才盘点同样概莫能外，人才辨识、继任计划等可以开发数据化管理，并且整个人才盘点的过程由此会发生巨变，届时一般的人才盘点模式应该会被新的方式替代，甚至全部功能都会被取代。例如：现在很多公司在进行人才盘点时已不仅仅关注在人才的能力、潜力、准备度等维度，而是从内部人才流动与外部市场人才供给相结合去做全盘的组织人才规划；其次，随着行业、组织的不断发展成熟，人才盘点的颗粒度越来越细，全局观和特制化也越来越明显，业务部门在人才盘点中的引导地位越来越突出。数智化时代的工作模式应该秉持MVP的迭代思想。不管是组织整体的数字化战略转型，还是人才管理的数智化升级，显然都无法一蹴而就，我们对于已经开展的有基础的成熟模块，不需要颠覆性的变革：检视一下哪些做法已经不合时宜应该放弃，哪些做法行之有效应该保持，哪些流行的新做法能共创出新意、让人兴奋、值得尝试，重新梳理和整合那些该放弃的、保留的、注入的元素，形成下一阶段的工作计划。这会让我们的工作与学习跟生物体自然进化的规律类似，找到成长的乐趣。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。

2022/12/12

人才测评方法那么多，该怎么选？

人才评价的方法在我国有着很长远的历史，从古至今一直延续的考试和面谈法，近几十年出现的心理测验法、评价中心法等。在评价人才时，没有哪一种方法是绝对优于其他方法的，不同的方法有不同的价值，也有各自的局限。如果想得到比较准确的人才评价结果，建议采用多种方法，以提升准确度，单纯依赖某一种方法可能会出现偏颇，运用多种评价方法，从不同的角度评价人才，使各种方法取得的信息相互验证、相互补充，避免单一方法产生的误差。01面谈面谈是非常传统的评价人才的手段，至今仍然是企业主要采用的人才评价方法之一。在招聘选拔中，习惯称为面试；在人才测评中，习惯称为访谈。具体方法上有结构化访谈、半结构化访谈。01使用目的面谈法是在人才评价和人才培养项目中使用最为广泛的方法。评价目的：招聘选拔、绩效面谈、晋升选拔、后备选拔、人才盘点等。高精度的评价项目，可能会采用不同维度面谈的方法。培养目的：高潜选拔、个人发展计划、后备培养、中高层人才培养、领导力发展、继任计划等人才培养。02优点信息丰富：面谈根据需要可以包含非常广泛的内容，包括成长经历、性格、能力、态度等。除语言表达外，还可以通过被访谈人的表情、动作、声调和语气等细节获取各个方面的信息。互动性强：面谈是互动的，可以考察面谈对象的人际敏感性、人际互动能力等。灵活直接：面谈中的信息是直接的、第一手的、即刻的，而且可以通过对这些信息的追问，灵活捕捉挖掘更多信息。03局限主观性强：对面试官的要求高，有经验的面试官能够更好的捕捉和挖掘有价值的信息。为了提升面谈的成效，应该在面谈前制定一份明确的提纲，根据面谈目的设置相对应的问题，明确每个问题的用意及要获取的信息，并设计一些可以追问的问题。费时费力：面谈法灵活、内容多样，但花费时间较长。如果是校招等有大大批量候选人的情况，可以先使用心理测评、笔试等选出达到要求的少数候选人，再结合面谈，从而提升人才评价的效率和效果。02心理测评心理测评是近几十年开始应用的人才评价方法，可以测量人的心智、动机、兴趣、价值观等内在特质，有一套标准化的测量工具及程序。01使用目的评价目的：招聘选拔时社招与校招均可使用，因为校招的候选人众多，时间紧，选拔工作量大，使用心理测验可以大幅度提升选拔的效率和效果；晋升选拔：协助了解候选人的特质、潜力、动机和价值观等重要信息，协助决策；人才盘点：协助定位人才的方位等。培养目的：一是用于培养目的的选拔，不论是管培生培养项目、高潜人才培养项目、领导力培养项目，还是后备继任等项目，均可以采用心理测验作为选拔工具之一，并可以作为前侧的数据，也可以采用前、中、后测的方法，客观评价人才培养项目中每个人的进步与成长，还可以采用心理测验的团队报告，评价整个项目的成果，以及下一个阶段还需要成长与进步的方面。02优点衡量性强：标准的心理测验是以数据驱动的，没有人为评价的主观判断，加上严格的测评方法和专业的防伪等方法，心理测验的客观性比较强，没有偏见。可比性强：心理测验是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；第三方面因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。多维评价：依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的心理测验，了解诸如能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等多方面被评价人的情况。快捷高效：大部分现代的心理测验均在线上实现数据的采集，尽管形式多种多样，测验报告的生成快捷高效，及时提供结果给评价方，协助做出高效的人事决策。人才数据：心理测验报告可以成为人才数据库的重要内容，长期跟踪人才的成长与发展踪迹，刻画其每个时点的心理状况和可能的工作问题和困难，心理压力状况等细微的心理变化，发现问题，早期积极干预，提升人才使用效力。03局限开发成本：心理测评是一种专业的技术和工具，开发成本高，研发时间长，建议购买专业公司的心理测验，以保证测评的信效度。正确使用：测评结果的正确解读与使用非常关键，针对报告的解读可以更好的发挥心理测评的效用。心理测评是一种企业人事决策的辅助工具，需要正确的使用，但又不过度依赖。03评价中心评价中心法是基于目标岗位的需求而设计的，活动形式和评价维度均围绕目标岗位的素质要求进行，传统意义上的评价中心活动包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析等。评价中心法不仅在实践中得到客户的高度认可，也受到被评价人的好评，效率比较高，长期效度跟踪的结果证明，效度非常高，投入产出比高。01使用目的评价目的：招聘选拔时社招和校招都有可能采用。社招时，当申请的候选人比较多时，并要求采用公正、公开评价的时候，可以采用评价中心法；在校招项目中，更适合采用评价中心法，快捷高效，并让用人部门参与选拔，公正透明，减少偏差。人才盘点：要求精度比较高的人才盘点，普遍会采用评价中心法，有些企业甚至会只会评价中心法进行人才盘点。培养目的：用于发展的评价中心称为发展中心，设计要求就是以人才发展为目的，用于胜任素质细分维度的评价，并给与被评价人及时反馈，帮助其改进与提升。02优点效度较高：贴近工作现实，尽量模拟工作场景中多种矛盾，如业绩下滑，两难抉择、利益冲突、绩效不好、激励无力等各种可能在实际工作中出现的问题，从各个维度评价被评者的能力和素质。综合度高：设计完好的评价中心，依据不同的评价目的和评价维度，一个评价中心活动，可以同时评价多个维度。比如人际交互性高，甚至冲突不断的评价中心活动，如无领导小组、情景挑战，可以观察到人与人之间的互动关系，决策方法和能力，在团队中的影响力和领导力。03局限研发困难：评价中心活动的研发是一个技术含量高的工作，对研发人员的专业度较高。费用较高：评价中心在设计和操作上的专业性较强，需要考虑项目预算及费用。04360评价360度调研需要征集与被评价者存在密切关系的相关人员对其进行多方评价，以帮助被评价者客观认识自己的优势与不足。通常评价者为被评价者的上级、同级、下属以及本人，根据岗位特性有时还会包括企业内外相关的客户和供应商。01使用目的评价目的：有些企业开展定期的360度调查，一年一度，或者半年一次对管理人员进行评价；在人才盘点、晋升选拔、继任计划等评价项目中均会采用360度调查方法。发展目的：用360度调查的方法可以发现自评与他评的差距，了解自我认知与他人评价的差异，关注点在胜任要求或者胜任素质要求上，制定个人发展计划，按计划不断改进与提升。02优点统一标准：360度调查首先要做的基础工作是制定评价标准，评价哪些维度和细项。评价的维度可以非常多样，基于胜任要求和胜任素质要求，建立统一的评价标准，对同一管理层级采用一致的评价标准，做到公平，公正。全面评价：因为采用与被评价人有工作关系的上下左右的调查方式，可以比较全面的了解被评价人。省时省力：现在大多360度调查在线上实施，出报告快捷高效，省时、省力，同时也是保证客观性的方法，保密性好。及时反馈：让被评价人清晰了解同事们对自己的评价结构，明确改进提升的方向和目的，进而与自己的主管领导进一步沟通个人发展计划，以及组织可以给与的帮助。03局限样本量大小：评价人少于3人，其结果可能存在一定偏差，客观性不容易保证。文化影响：360度调查法的成功与否更多地不在于工具的本身，企业要树立开放坦诚的沟通文化，形成了客观公正评价同事的良好氛围，才能使360的评价效果好。

2022/12/09

人才盘点之如何开展组织人效盘点？

衡量组织经营效率的经济指标很多，如利润率、毛利率、净资产收益率等。益才咨询认为，衡量组织效能最关键的指标是人效，所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出，有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等。“人效”指标综合考虑了企业经营规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。一、人均净利润人均净利润和人均销售额是最能反映企业经营效率和质量的指标，是最常用的人效指标，有时也被称为人均收益和人均产出。人均净利润或人均销售额增长背后隐藏的用人原则就是精兵简政，用“更精”的人才去创造更大的价值。人均净利润和人均销售额是我们最为推崇的人效指标，人均净利润是企业获得利润是企业经营直接目标之一，利润的获得必须依赖产品、服务和人才。除了与同行业做比较，企业可将当前的人均净利润与历年数据比较，追踪人均净利润变化趋势，洞察数据背后的驱动因素。如果排除经营策略、商业模式、技术能力等因素对企业经营业绩的影响。从企业人才管理角度来看，人均净利润提升主要来自两个方面：一是内部人才结构优化。选择更有能力的人、淘汰不合适的人，形成精兵强将；二是员工敬业度提升、高价值人才驱动人效。通过激励和培养等手段调动员工工作积极性，提升员工素质，从而让员工创造更多的价值。益才咨询建议企业在做人效分析时，可对关键岗位或关键职类进行人均净利润的统计分析，比如研发板块人均净利润、销售板块人均净利润或后台人员人均净利润，通过持续追踪，动态掌握不同类别人员人数变化趋势，从而有利于人才数量的动态调整，指导内部管理方式的优化。如何动态监测组织整体人效，不同关键岗位、不同关键职类的人效？益才数智化人才管理驾驶舱实时、全息、动态监测人效变化，为组织管理决策提供重要的依据。二、单位人工成本产出效率人均净利润代表的是人才的价值产出，而人工成本代表的是对人才投入的成本。人工成本不仅是“成本”，也是企业价值创造的一部分，是企业为取得价值创造和利润必须支付的成本。从效益最大化的角度来看，企业应该追求的是通过合理的人工成本投入带来最大的价值产出。在分析企业人工成本时，首先要对人工成本有一个全面的认识。员工劳动报酬、社会保险、福利、培训、招聘费用等成本都是显性的，通过数据的计算可以清晰呈现。益才咨询认为，企业要重点关注的是隐藏在显性成本背后的隐性成本，以员工离职为例，美国《会计杂志》所报道的一项研究成果显示：企业承担的员工所有离职成本中，包括新安置人员成本、培训的时间成本以及替代人员适应工作的时间成本。此外，错误甄选人员造成的低效成本、录用不合适人的机会成本等各项隐性成本最后都会在各个相关的人力资源成本或支出中显现。隐性成本往往是因组织的运作效率低而带来负面影响，最终通过转移的方式影响人工成本和支出，通过对成本结构进行分析，可以发现内部的很多管理问题。如果企业单位人工成本产出效率下降，说明人工成本支出没有带来预期的价值产出。剔除经营方面对销售额和净利润的影响，仅从人才管理角度分析，其原因可能是：部分内部员工不能胜任岗位，人员数量和结构不合理——不合适的人是企业最大的资源浪费；人工成本的分配机制不合理，比如薪酬激励资源分配不合理，存在薪酬浪费，或内部管理上存在不合理的方面。益才咨询认为，企业可以对关键岗位或关键职类进行单位人工成本产出效率分析，也可以与同行的数据或企业的历史数据进行比较，进而分析关键岗位和关键职类人才的投入与产出情况，比如研发板块人工成本占比、销售板块人工成本占比，洞察其人才数量及人才结构的合理性，从而对人数及人工成本的投入做出动态调整，确保用最经济的投入获得最优的产出。当然，企业不能只关注当下的单位人工成本产出效率，而要以长远眼光来分析，如战略性人才储备或人才培养会带来当下的人工成本升高和产出效率降低，但长远来看必定是上升趋势。因此，需要拉长时间的维度来看待单位人工成本产出效率这个数字，且每家企业需要找到最合适的成本与收益的占比。三、驱动人效的价值分析益才咨询认为，我们不仅可从财务指标直接衡量企业的人效情况，而且可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，组织员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。员工敬业度的重要性已经得到了企业界的认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。来自盖洛普和怡安翰威特都认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。研究表明，员工敬业度与企业业绩正相关。一般满意度调研针对的是员工对企业的满意度感知，而敬业度调研更关注员工目前和未来的工作状态，进而从人员管理角度出发预测未来企业经营状况，这有别于财务测算。员工的敬业度受到诸多维度因素的影响，包括人员、薪酬、工作与生活的平衡、晋升机会等，因此通过对敬业度的分析能够帮助企业更为深入地了解当前人力资源管理水平，并且通过影响力分析等工具准确定位人力资源提升领域，以实现投入产出的最优化。有很多企业用敬业度指标进行员工敬业状态分析，从而间接衡量员工的价值产出。当企业的敬业度偏低且每年的敬业度调查没有上升趋势时，不仅需要关注组织内部的哪些机制影响了员工的敬业度，更应该关注内部有哪些不合适的人员，真正识别出敬业度较低的员工，做出内部人员优化。如何动态调研诊断员工敬业度、监测员工敬业度与组织绩效的动态烃化？益才数智化人才管理驾驶舱实时、全息、动态监测员工敬业度变化，为组织管理决策提供重要的依据。

2022/12/07

MVP实践：数智化人才盘点（中）

上篇中我们提到L集团在数智化人才盘点（Talent Review）上的需求以及系统实现。系统中定制的360评价功能基于“算分、数据导出、评价”3个方面的内设逻辑，达到了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。在数智化盘点系统的界面上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现线上盘点的全过程。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：流程始于资料和数据收集，运用工具对有关资料和数据进行评估和分析，汇集形成会议材料，在盘点会议展示供与会者讨论。与会者是盘点单位的管理领导成员，通过会议对评估、辨识等结果进行校正，确定组织继任计划和人才发展措施。该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、领导力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性：这些指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法：潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。除了本次项目中采用的划分方式外，这里介绍两种分数线的划分方法：绝对划分法和相对划分法。（1）绝对划分法，是指根据评估单维度分数的绝对值高低来作为画线的标准。例如，当一个坐标是通过测评获得能力数据时，将等级根据分值划分为：能力高，7～9分；能力中等，4～6分；能力有限，1～3分。（2）相对划分法，也就是根据数据的情况按比例画线。我们常在绩效管理中提及的强制分布，其实就是按比例画线的一种实践。相对划分法还有三个具体的应用策略：等分法、正态分布法和实际分布法。●等分法：将横坐标轴绩效得分和纵坐标轴胜任力得分分别按照分数从高到低将人群三等分，形成九宫格。●正态分布法：将绩效得分和能力评估得分分别按照分数从高到低，人数按2：6：2的比例划分，形成九宫格。●实际分布法：根据实际分布情况进行划分，先看数据的分布趋势再做划分。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任计划找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。组织人才能力水平主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，益才从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量、质量结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。

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