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因为专注，所以专业

2023/06/19

组织健康的四维度

组织健康度（Organization Health Index），益才认为一个健康的组织，组织上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断的进行创新变革。很多企业在运作过程中不觉得有什么大问题，但年初或年底复盘的时候，才会发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。当问题暴露出来之后，很多管理者会陷入一个误区，头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式，这就容易导致治标不治本。事实上，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。这时候，我们就需要用到一个工具：组织健康度诊断。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。组织健康度诊断一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。益才组织健康度就相当于一面镜子，能够帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。使命方向使命方向是组织的起点，当员工对组织的使命方向不了解的情况下，有时会不能很好理解自上而下的战略目标，在执行上也会出现理解不一。因此益才将使命方向分解为：共同愿景、战略清晰、员工参与。从这个三个层面去评价组织的使命方向是否被员工所认同和遵循。共同愿景：共同愿景是指在一个组织当中，人们的愿望是统一的，每个人的努力和企业的要求以及整体的目标是统一的，共同愿景可以帮助组织指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。战略清晰：拥有一个清晰的战略，能够给员工强有力的定心丸，也能够促使其转化为更为具体的目标。很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的员工参与：让员工参与有关组织方向的探讨并讨论方向如何实现，在一定程度上能够给与员工较大的自主权，让员工了向解组织的未来方向、如何实现目标及其对员工有什么意义，激励员工主动提升和改变。一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏。使命方向是组织诊断的焦点所在，只有明确了目标，我们的诊断才能保持正确的方向。组织氛围组织氛围是改变组织文化的出发点，组织文化包括长期积累下来的规范、价值观和信念。组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。形成组织氛围的因素很多，主要有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、领导风格、敬业度满意度等因素。组织温度：组织温度是组织氛围的直接体现，好的氛围，对组织的绩效，团队之间的协作都有着十分积极的影响。领导风格：组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。敬业度满意度：敬业度是衡量一个人对工作的付出度，敬业度越高，其对工作的付出也就越大，满意度是衡量一个人对公司的满意与否，满意度，其离职率就越低。人才管理人才是企业最重要的资源，任何一个组织都不可能是完美的，而人才管理就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。人才选聘：人才的选聘对于组织来说是可以起到很重要的敲门砖的作用，如果组织有自己的岗位胜任力模型，对于招聘是可以起到事半功倍的效果，基于能力的人才选聘体系，能够将企业价值观、战略要求及岗位胜任力结合，可以提高选聘人才的质量。人才任用：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。一个健康的组织，一定是用人所长，补其所短，组成完美的团队。人才发展：很多企业的人才培养，缺少体系化，而一个健康的组织是非常重视自身人才队伍的建设，从内部人才的选拔、培养，形成自己的人才池。创新活力创新是企业源源不断的变革活力，一家想要百年长青的组织，创新的土壤和氛围是十分重要的，积极拥抱变化，紧跟时代大环境转型发展。创新土壤：创新是引领发展的第一动力，而培育创新氛围，建立创新机制保障，可以有效的激发组织活力。知识共享：是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。知识共享可以增加创意作品的流通可及性，作为其他人创作及共享的基础，让我们可以更多角度地思考创新的可能性。数字化转型：数字化浪潮正在全世界各行业掀起一场变革，而数字化转型离不开对战略、现有及未来运营模式，以及风险偏好的清晰把握。组织健康度的应用场景以上就是组织健康度的诊断模型，但是我们到底在什么情况下使用组织健康度诊断呢？1.作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新业务的时候，可以用来摸底业务情况。同时，可以作为与业务Leader沟通、介入业务的赋能工具。在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰、有效、一致，实施的时候是否顺畅。2.作为管理者，组织健康度诊断可以有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。3.作为外部的专家，可以通过组织健康度对组织进行诊断，从而看出这个组织处于一种什么状态。总之，因为组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也在于打开视野进而发现组织的关键症结。

2023/06/16

如何牵引员工能力成长？

任职资格管理体系是知识经济时代下非常重要的一种人力资本管理模式，是企业构建员工职业发展通道，建立内部人才选、用、育、留机制的一种有效方法。益才从任职资格管理方法研究、结合管理咨询实践论述任职资格管理的内涵、任职资格标准的制定，任职资格认证、任职资格体系在管理实践中的应用。在时代飞速的今天，如何有效管理企业员工，让员工明确自己的职业发展通道，牵引员工朝着自己的职业发展通道稳步迈进，最终实现企业与员工的协同发展，共同双赢，这是当今企业管理者面临的一个课题。上个世纪末，华为公司引进了英国的秘书职业标准，同时在全公司进行广泛推广，公司发展取得了瞩目的成绩，员工的职业化水平有了显著的提升，职业通道发展顺畅，为国内其它公司提供了重要借鉴。任职资格体系是人力资源管理的重要组成，也是企业内部人才培养以及促进员工职业化、专业化的重要方法，对员工的职业发展、岗位能力要求、胜任力水平能够进行明确规范和定义，为企业战略与业务发展提供有效支撑。01任职资格管理概述1.1任职资格管理的背景20世纪末至世纪中期，被称为“科学管理之父”的泰勒引领人力资源管理进入了科学管理时期。以泰勒为代表的科学管理从企业的实际出发，阐明工人通过系统地培训可以掌握标准的操作方法，同时实现生产工具、材料、设备及作业环境的标准化，可大大提高劳动生产率。哈佛大学教授梅奥著名的“霍桑试验”第一次提出了“社会人”的概念，创立了人际关系学说。从此管理开始由传统的以“事”为中心转为关注“人”的因素。人际关系学说后期涌现出多种行为科学理论如：马斯洛的“需求层次”理论，赫茨伯格的“激励保健”双因素理论，麦格雷戈的“X-Y”理论等等。这些行为科学理论的一系列研究成果目前仍被广泛地应用到人力资源管理的各个方面。追溯历史，人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理由传统的人事管理阶段成长发展到现代人力资源管理阶段，现代人力资源管理阶段由初级向高级发展到战略性人力资源管理阶段。战略性人力资源管理认为，人力资源管理是组织中的一个子系统，他通过人才的“选”、“育”、“用”、“留”来提升并实现组织的最大效能。在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的工作行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。至此“投入转换产出”奠定了任职资格理论的基础。随着工商业由工业时代跨入了知识经济时代，就业人群的主体也由体力劳动者转变为知识型工作者。如今，知识型员工已经成为企业最宝贵的财富，是企业最有核心竞争力的资源。进入21世纪以来，企业面临的最大的挑战是如何找到针对知识型员工群体的系统管理方案。从华为、、微软等世界级领先企业的成功实践中，我们发现，应对这一挑战，是从传统的“以事为中心”的人事管理过渡到当前“以人为中心”的人力资本管理，任职资格管理无疑是一套非常有效的整体解决方案。国内对任职资格管理的重视及应用，源于对英国即英国国家职业资格证的职业任职标准，当获得了某个职业的职业资格证书，就相当于获得了这个职业的任职资格。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ引入中国，并将英国国家职业资格中的文秘与行政管理标准作为首批引进项目，在北京外企服务总公司进行试点推行。英国国家职业资格证书制度是将每一个职业的任职资格作为依据中国国情特点并借鉴发达国家先进的成功管理经验，深圳华为技术有限公司引进了任职资格管理。任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，它明确了员工的职业发展通道及职业发展通道中不同层级岗位的任职资格标准，使得员工的能力可以有方向性地进行系统的提升。1.2任职资格管理的实践意义任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的业务发展要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统的管理。现有研究的任职资格主要是以职位族为管理单位的任职资格，它包括对任职者个人素质、知识经验、专业技能、行为标准的要求。任职资格管理体系的构建主要围绕企业职业通道的设计，任职资格标准的设计及任职资格认证管理的设计展开，其中任职资格标准的设计关联到企业的战略目标及核心能力，关联到岗位素质模型，这部分的设计是任职资格管理体系的重点，也是难点。大量的管理研究实践已经充分地论证了企业实施任职资格管理的意义：第一，任职资格管理是企业人力资源管理的核心基础工作之一。实现“人岗”匹配的前提；任职资格管理体系中所明确的任职资格标准是企业招聘与调配的依据；同时任职资格标准为企业培训体系的建立提供了方向，也是企业薪酬及绩效管理制度制定的依据之一。第二，任职资格管理体现了企业战略对企业核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争力。第三，任职资格管理打通了员工的职业发展通道，使员工的职业目标及岗位晋升有章可循，从而为企业吸引人才，留住人才提供重要依据。第四，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。借助任职资格管理工具，有效地招聘与调配人才，建立企业内部人才培养机制，有针对性的培训与开发企业战略所需要的人才。当然，不并是所有的企业都适用任职资格这种管理模式。技术型、创新型的企业更适合这一管理模式。科学地引用这种体制，才能够发挥它的最大效益。02任职资格管理体系方法论2.1任职资格模型的内涵任职资格模型是指从事某一职位必须具备的知识、技能、经验和行为的总和，反映的是任职者从事岗位工作的能力。它的特点首先是基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。基于多年的管理咨询实践，我们认为任职资格管理的本质是人力资本管理，所谓人力资本，就是体现在人的身上，表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度等，综合起来，表现为人的素质。人力资本是经济增长的主要源泉，像其它一切资本一样，都应当获得回报。人力资本管理最大的特点在于人力资本管理是站在员工的角度，视员工为投资者；企业是由人力资本与非人力资本构成。员工和企业除了聘用关系外，还存在投资合作关系。人力资本管理的目的是综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，主动，注重战略性管理和决策。在管理咨询实践中，我们把任职资格模型根据具体应用情境可以区分为外部招聘模型、高绩效模型、内部选聘模型三类，一般由背景条件、知识技能、能力素质三部分构成。三部分在不同的任职资格模型中应用各有侧重，不是平均用力而是有机组合，必须根据不同职业发展通道及岗位特点确定三部分评价的侧重点，例如技术研发通道侧重知识技能与能力素质，营销通道侧重背景条件与能力素质。以外部招聘模型为例，三部分各自的内涵及应用特点如下：背景条件：是指判断能否胜任岗位的较为直观的学历、专业背景、相关工作经验、项目经验等信息，可快捷、直观的初步判断候选人是否能胜任相关岗位的工作，可快速过滤不胜任的候选人，较大提升招聘效率。知识技能：是指胜任岗位必备的核心知识技能，是衡量候选人是否能胜任相关工作的重要依据，在专业技术性很高的岗位的选拔尤其重要，通常需要通过专业笔试、面试等方式评价候选人的专业能力，是对背景条件评价的重要补充与验证。能力素质：通常与公司组织能力、企业文化、价值观紧密结合，是衡量候选人是否符合公司组织能力、价值观的重要参考依据，可过滤掉与公司文化不合的候选人，专业能力再强，价值观不合也可能会是害群之马。2.2任职资格管理体系构成任职资格管理体系是一种系统的管理方法，由岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三大部分构成，对员工的职业发展通道和职位等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发任职资格认证方法，牵引员工不断提升工作能力，将工作行为职业化，并根据任职资格标准及认证方法对员工能力及工作行为进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力的同时，也为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，充分调动员工的主观能动性。任职资格管理体系基本思路是根据企业的战略目标及业务策略结合企业内部员工成长需求，形成某类岗位人员的素质能力标准和专业能力标准，并以此标准来培养员工的职业化行为，提升员工的技能，改进员工的绩效，支撑企业的战略目标的实现。2.3任职资格体系构建任职资格管理体系的构建包括战略与业务分析、岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证、任职资格应用五大部分构成，是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块。2.3.1企业战略与业务分析建立公司任职资格管理体系，必须从企业的经营战略、核心业务及核心竞争力出发，分析企业的核心能力在哪里，需要哪些人才来实现，哪些职位可以支持企业长期的生存与发展，明确对企业的经营具有核心意义的行为与能力，并有计划地建立与培养这样的行为与能力。2.3.2岗位体系/职业发展通道任职资格管理体系建立的基础是岗位体系。首先，在公司战略与业务分析为基础上开展工作分析，确定各业技术、业务、职能条线的岗位、工作职责、衡量标准、工作联系、人员要求等信息，优化部门职能、岗位设置及职能；其次，根据各条线的岗位性质、知识技能、业务特点等因素，将职能、专业能力相近的岗位划分同一职位族，形成岗位序列并划分岗位层级。岗位体系梳理/职业通道设计为企业员工建立了多重职业发展通道，使员工的知识、技能、经验、行为素质等方面得到有针对性的培养与发展，为员工的职业发展提供方向指引。2.3.3任职资格标准构建任职资格管理体系建设的核心是标准。组织企业内部各类专家依据岗位体系通过绩优人员BEI访谈、对标分析、流程分析、专家小组访谈、工作坊等形式（组合），开发任职资格标准，主要包括背景条件、知识技能、能力素质。多年的企业咨询实践表明，岗位工作年限、工作经验、项目经验和绩效等是基本条件；任职资格评审重点在知识技能和行为素质标准。例如，某知名A公司，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，其的任职资格标准重点对技能和素质（岗位差异能力）进行评估。2.3.4任职资格认证任职资格体系的实现和管理方式是认证。任职资格认证是企业员工以任职资格标准为依据，认证评审内容包括职位晋升背景条件（学历要求、工作阅历和经验等）、绩效、知识技能、素质、核心价值观、加分项（认证证书、获奖等）等相关证明材料，提交认证专家委员会，通过对员工进行评审认证的一种任职能力评审方法。基于多年的管理实践探索，通常根据岗位体系各通道的特点实施差异化任职资格管理，不同岗位层级认证的方式不一样，针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表、参加专业考试，部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对中、高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。2.3.5任职资格体系应用任职资格管理体系将传统的以事为中心转向以人为中心的人力资本管理。在企业关乎“人”的各个管理方面，都离不开任职资格管理体系。任职资格管理体系应用于企业的选、用、育、留等人力资源管理各个领域，促进员工能力的提高，增强企业核心竞争力，最终促进员工职业目标与企业战略的共同实现[4]。具体来说，基于任职资格体系，设计组织管理实践场景，提升组织效率，可应用于外部招聘与配置、内部竞聘、员工职业展、关键人才队伍培养、人才发展地图等。03总结综上所述，基于国内外任职资格管理理论对任职资格管理体系的设计方法进行了相关研究与总结，任职资格管理能够被国内众多优秀企业接受，主要在于任职资格管理能够打通企业员工的职业发展通道、建立企业内部人才培养机制，促进员工个人能力的提升与发展，促进企业战略目标与员工职业目标的共同实现。任职资格管理体系作为企业人力资源管理升级到人力资本管理发展阶段的标志之一，其构建的难度不仅是设计岗位体系、职位等级、任职的能力标准，也不仅是制定员工晋级评估认证管理制度，而是要建立任职资格体系落地应用的三大保证。3.1组织流程的保证任职资格体系需要有组织相关的流程制度，保证同等专业技术资格的人拥有专业上的决策权限，例如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。3.2薪酬激励的保证任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业通道和管理通道享受同等的薪资福利待遇。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬等级待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术人才。3.3组织文化保证一个有效的任职资格管理体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价必须是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度去除官僚文化、简化流程。一个官僚的组织文化，流程都以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，并非是真正意义上的任职资格管理体系，其管理效益也难以发挥。在管理实践中，建议任职资格管理体系应该根据企业战略与业务发展的实际情况，从支持战略与业务的视角，不断对任职资格管理体系进行迭代优化。

2023/06/14

数智时代的召唤：HR系统架构师

BANI时代带来的不确定性因素增多，让企业面临着越来越复杂的挑战，这也更加契合当下“战略人力资源管理”的阶段定位，其典型特征是人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，围绕组织、人才、文化来支撑公司的企业战略，实现业绩增长。技术赋能HR，HR通过技术手段扩展边界，已成为共识，未来需要更多的科技型HR。但现实情况往往是，数智化过程中，HR人员不断抱怨IT部门无法真正理解人才管理的核心需求，不能和HR一起创造价值。不得不承认，目前这种两个团队、两种职能的分工形式，很难将技术思维与HR的业务思维融合，要求这两个相互不理解的团队共同为数智化人才管理的目标努力，其实很难。HR部门和IT部门，其各自的价值在哪里？要找到这个问题的答案，我们不能只从技术眼光去看系统的建设，也不能单纯的HR领域的知识去解读系统建设，任何单一维度的观察只会让结论偏颇。毋庸置疑的是，企业需要将新技术嵌入人才管理的实践，以创造更高效的人才管理流程，这种技术创新不但能实现HR本职工作的价值增值，还能创造出更适配数智时代下的人才管理理念和手段，实现和业务的联结，重塑人才管理业务流程，敏捷创新，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数智平台，真正参与到企业的业务运作中，通过大数据分析，预测预警，辅助决策，助力数智化转型，加速业务发展，全面提升组织效能。这就需要类似“HR系统架构师”这样的角色，对组织模式、技术、能力进行整体的设计，同时具备产品思维、数据意识和端到端的业务能力，推动变革、升级和价值创造。前段解耦，中台聚能，智能协同的背后，首先是做好数智系统的顶层架构设计。“HR系统架构师”需要以组织与人才管理模式升级为基础，牵引数智技术和人才管理能力升级，不断丰富人才管理工作的内涵，提升组织模式升级的价值，创造人才资源和组织能力，为保障企业持续成功注入活力。数智化人才管理系统的搭建是一个非常复杂的系统工程，不能一蹴而就。在过程中需要对各个业务系统的数据进行提取、清洗、分析等，形成统一的数据中心平台，通过对各业务系统的数据进行数据分析，帮助企业领导、部门领导等提供决策上的数据支持，提升整个组织的企业管理水平。益才认为“HR系统架构师”在数智化人才管理的整体布局考量上，以下“3大理念”和“3项原则”缺一不可。理念1：自上而下规划从零搭建一套数智化IT系统需要从整体上去考量，通过系统要解决什么问题，应用哪些场景，解决什么类型的问题，需要整合哪部分的业务系统等，基于需求规划场景，基于场景规划指标，基于规划搭建应用，基于应用搭建基础；可行性角度则要求依次完成打通系统数据，梳理指标体系、搭建数据分析场景等动作，最终形成数据驱动决策。这就是我们一直强调的自上而下规划，以终为始搭建企业数智化IT系统。理念2：自下而上推进在系统的具体搭建上，我们首先要了解各个业务板块的数据完整程度、数据量以及业务成熟度。如果说一些板块并没有基础数据作为支撑，或者说无法提供业务数据，那我们就要去重新思考，是不是需要一次性地把整个系统全部搭建完成？在这里我们建议企业由点到面分步实施，可以以核心的业务场景作为试点，先推进核心议题进行数智化IT的搭建，逐步完成全场景赋能和AI场景应用，这样也会大大降低企业的试错成本。只有新管理工具真的解决了员工和前线管理者当前的问题，提高了他们的工作效率，为他们节约了时间，他们才会接纳、认可新工具，从而影响到更高层级的员工和管理者去使用新工具。这就是自下而上推进的过程。理念3：数-智双轮驱动数智化是数字化和智能化的集成，也可以简单的理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高阶段。数智化阶段的底层逻辑是：（1）产生链接：人财物事的互联，比如：人机互联、人事互联、人财互联、财物互联、财事互联---知识互联等等；（2）沉淀数据：通过上述人财物事的互联互通，原始数据自然留痕，客观有效，包含了一切数据，结构化数据与非结构化数据，为后续数据清晰、加工、存储、数据分析打下来良好基础；（3）数据智能：机器学习与大数据技术让数据分析更加逼真、清晰与智能，模型、算法与算力是其中最关键的三要素。眼下AI与BI技术的结合正是“数、智”融合的有效验证。这就要求在做数智化IT系统搭建时，考虑如何将业务端需求通过数据智能分析的方式去解决。例如益才一直提及的“数字孪生”，在过去一个人的数据可能分散在不同的业务系统，财务数据在财务管理系统，基础数据在EHR系统，绩效的数据在绩效管理系统，一旦拥有数智化系统，我们就可以将这些数据进行汇总，在同一个地方形成每个人全方位的数据，在系统中有一个“完整的我”，有效发挥“数”的威力；同样我们在做组织的继任健康度、各种关键指标的预警、趋势分析时，需要人和系统进行结合，人提出想法和思路，剩下的事情交给系统去分析，充分发挥系统“智”的价值，最终得出结果。有些过于智能化的功能目前可能没有能力去实现，但我们可以先期培养这方面的意识，待时机成熟之时，可以快速地进行搭建。原则1：模块化设计模块化设计是将复杂的系统功能，通过一定规则进行拆分和重组，变成一个个模块。用户通过模块的组合来实现企业的管理需求。运用模块化的设计，每个功能模块就像一个组件一样，企业可以按照自己的需求进行自由组合，按需使用。这种模块化的设计原则一方面能够让系统更加贴近企业的实际应用；另一方面可以有效地帮助企业降低采购费用，企业只需要按照自己的需求，自研或外采自己需要的功能模块，不需要一下子置办整套的系统平台。当企业不断地发展壮大，现有的功能模块满足不了企业的需求，企业只需要在原有平台基础上增加相应的新的功能模块即可，减少了因更换平台而对使用产生的影响，并避免了资源的浪费。同时，模块化的设计也让系统迭代也比较方便，当我们有新的模块要添加时，只需要在原有平台的基础上直接添加即可，这样能够让系统变得越来越完善。数智化人才管理平台，往往会涵盖组织诊断、建模、测评、盘点、学习、发展以及人才管理驾驶舱等各子系统。每个模块之间相互独立的同时也相互关联，每个模块之间独立存在，当需要不同系统进行关联时也可以进行关联。比如，建模系统：有自己的模型库、指标库，以及个人建模和团队建模系统，能够帮助企业快速搭建不同岗位、层级的模型；同时建模系统的模型可以应用到测评、盘点以及人才发展模块。原则2：智能化操作智能化操作强调的是“以用户为中心”的产品交付式思维。数智化人才管理系统对用户的定义不再是单纯服务于企业的HR和高管，而是每个员工，即每个员工都可以用，愿意用，让每一位员工都深度应用。如何提升员工的工作体验，依靠科技赋能。HR要努力实现科技与HR工作融合，通过强化场景思维，让用户有好的体验感和参与感，真正构建起产品服务平台，以下罗列一些较为典型的智能化操作设置。1.全终端支持手机、电脑、平板、微信、企业微信、钉钉、内部系统（OA、HER等）系统平台进行对接，实现一键智能登录，一键消息推送。2.智能匹配系统自动识别员工组织、岗位、层级，通过平台内置算法、企业业务逻辑，根据员工信息智能匹配评价问卷、生成继任图谱以及人才看板；根据测评活动智能匹配报告模板。3.一键拖拽我们都知道电脑里的文件可以通过拖拽的方式直接从一个文件夹移到另外一个文件夹，只需要一步就可以完成复制粘贴工作；同样系统也可以通过一键拖拽功能让原本复杂的操作步骤变得简化。比如人才九宫格，我们可以在九宫格里通过拖拽的方式直接对宫格内的员工进行调整；同样系统中还有很多地方用到拖拽功能，简化操作流程，为企业带来更好的用户体验。4.智能答题技术系统内置防作弊技术实时监控测评者的答题情况和答题进度；内置无效问卷处理方式、极值分析、漏答提醒、断点续存、匿名评价、一键打乱题目、智能阅卷、实时数据汇总等多种答题技术，让原本复杂的测评考试容易操作。5.直观简洁呈现系统内置各种算法逻辑、各种图表结构、颜色搭配，基于数据结构匹配不同图表，让原本枯燥的大数据以图表、图形的方式可视化呈现给业务领导、公司高管。直观、立体地呈现个人数据和组织数据。原则3：开放性兼容数智化IT平台同时需要具有开放性，可以跟OA、企业微信、钉钉等企业内部平台实现对接，进行数据交互。企业内诸多人才数据广泛存在于EHR系统、OA平台、钉钉平台；财务数据存在于财务管理平台；招聘数据存在于招聘平台；还有部分的行业数据来自外部的平台。这就要求系统可以实现多平台对接，及时抓取数据，同时系统产生的各种数据也可以与其他平台进行共享，让企业各个系统之间进行数据交互，实现资源共享，进而企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。以上内容似乎更多是信息人员需要关注的，HR更擅长与人打交道，解决人的问题，HR理应先从自己擅长的方面出发，思考在满足员工的需求方面，基于对人性需求的把握和最新技术趋势的了解提出更多的建议，作为桥梁来连接技术和人性需求。数智化人才管理早已不是简单地上一套系统或成立一个数字化的部门，而是人才管理科学与数智技术的深度融合，它能够为组织竞争力带来全新的、巨大的增益。这条道路上，可以说既有遍地机会，又遍布荆棘。技术的成熟程度除了能直接为组织的管理与经营提效，也正在以动态交互的模式，扩大文化建设、制度建设和HR团队建设的效果。技术能够正向预测文化、制度和HR团队的发展效果。对于HR团队而言，不能孤立的去发展技术，要思考的是如何利用技术能力去发展业务、组织、人才。技术的使用能够统一内部关于对组织、业务与人才的认知，提升各模块的衔接配合，提升HR在组织内部的影响力。同时将HR从传统事务性工作中解放出来，思考真正对组织战略实现有意义的事情。总而言之，技术的应用，正在肉眼可见的重构组织与人之间的关系。

2023/06/12

围绕关键岗位的识别与评价

今天的人力资源管理，越发强调与业务的紧密融合。我们提供的所有人力资源服务都要围绕业务的需要，以助力实现业务目标为准则。关键岗位识别，不是一个新话题，它是人力资源与业务部门紧密融合的基础，也是共创的产物，在组织人力资源管理中一直发挥着重要作用，使人力资源工作事半功倍。人力资源伙伴们，你是否有遇到过这样的困境：招聘需求多，招聘团队忙得不亦乐乎，用人部门却始终抱怨人手不够耽误关键进度？个别岗位的缺口，招聘了大半年始终没有进展，而组织内部也没有合适人选能够替补，成了难啃的骨头？员工激励机制一直在优化却没有突出的成效，没有体现对于重点人群的差异化管理？专业技术人员对个人成长空间的认识有限，岗位间的学习发展路径不清晰？如果你也有遇到此类困惑，那下面分享的关键岗位识别的话题，期待为你带来一些灵感和启发。怎样理解关键岗位首先，让我们拉齐对关键岗位的理解。关键岗位有三个特点，第一，它在组织业务流程中处于关键环节，第二，它对组织战略目标的实现，发挥着重要且必不可少的作用；第三，它的任职要求较特殊，较难在短时间内通过外部招聘或内部人员培养予以替代。结合这三个特点需要注意的是，首先，关键岗位的衡量，要基于组织的战略目标，组织在不同时期、不同的战略目标下，需要以发展的眼光去评价关键岗位，关键岗位不是一成不变的；其次，关键岗位衡量的对象是岗位，而不是岗位上的任职者，它不涉及岗位任职者的绩效表现，也与岗位上任职人数众寡没有关系。为什么要识别关键岗位为什么识别关键岗位，它怎样使人力资源的工作事半功倍？如前所说，今天的人力资源管理，越来越强调与业务工作的紧密贴合，组织业务目标的实现，在很大程度上有赖于对人力的派兵布阵。对于组织来讲，尤其是体量庞大的组织，其机构、岗位、人员众多，组织有必要通过科学的方法来识别哪些岗位对组织战略目标的实现、对核心业务流程的运行起到关键作用，进而在人力资源管理中更聚焦这些岗位，实行重点管理和差异化管理，以期保留和发展关键岗位的人才，支持企业的正常运转和长远战略目标的实现。基于关键岗位的识别，我们在人力资源管理中，能够明确哪些岗位应优先保证其稳定性和人才供给，继而在招聘工作中据此分配资源制定招聘策略；在人员培养发展工作中，能够明确哪些岗位需要重点培训，并考虑设计岗位的继任计划；在绩效管理中，能够明确哪些岗位需要承载差异化的绩效目标；在薪酬管理中，能够明确重点要激励和保留的对象，设计针对性的激励和保留计划。关键岗位识别过程关键岗位的识别，首先应保证其科学性和准确性。关键岗位的识别，从准备基础信息开始。如前所述，关键岗位有三个特点，因此我们需要准备好相关基础信息，如组织战略目标、组织的核心流程、组织架构、部门职责、岗位职责等信息。然后，确定此次参与评价的岗位范围，人力资源部可以按职能或职位序列制定计划分批开展。成立专家评价小组，对专家进行培训使其了解岗位识别的总体操作过程，掌握打分规则。专家小组可以由组织的管理层、职能部门主要负责人、人力资源部相关人员组成。由专家小组充分讨论交流，确定评价的维度及各维度所占的权重。最后，由专家小组依据各岗位实际情况，对参评岗位逐一进行评价打分，所有专家的打分的平均值，作为该岗位的最终得分。按照得分的高低，输出此次评估的关键岗位列表。为什么要识别关键岗位就关键岗位的评价，组织可根据实际情况选择合适的评价维度，目前在实践中运用较为广泛的是通过岗位的战略价值和岗位的可替代性两个大维度去评价关键岗位。具体地，岗位的战略价值，可以通过岗位的价值评估和岗位在组织价值链中所处的位置两个子维度来评价，前者体现了岗位与组织战略目标和关键成功因素的关系，后者体现了岗位在组织核心流程中所承担的角色；岗位可替代性，可以通过岗位任职要求的多样性与岗位工作的独立性，和岗位任职者一般得培养周期两个子维度来评价，即从入职到胜任岗位所需要的培训时长。其中，在岗位的价值评估方面，国内外已有很多经典的研究成果，包括由美国薪酬专家爱德华•海等研发的海氏评价模型、美世的IPE职位评估系统、翰威特的六因素评估法以及CRG岗位评价模型等，这些研究成果使我们能够比较准确地量化岗位的相对价值。但值得注意的是，这些理论模型也有其局限性，包括它们更多用于衡量组织内各岗位的相对价值，较少系统地结合组织的战略目标，因此我们在确定岗位价值的评价子维度时，应侧重与组织战略和组织关键成功因素的结合。如前所述，在确定关键岗位的评价维度和子维度后，还要根据组织的实际情况确定各子维度在大维度中的权重占比，以体现组织对关键岗位评价各要素的侧重。科学、准确地识别关键岗位，是一项基础而必要的人力资源工作，也是贴近业务的开始。同时，关键岗位的识别，不是一劳永逸的过程，它要随着组织战略目标的调整或关键流程的转变而做相应的动态评估和更新。益才数字化人才管理平台，正在将关键岗位识别从线下搬到线上，不仅突破了人员和地域的限制，也使得关键岗位的识别和更迭工作更加敏捷、精准和高效。

2023/06/07

数智实践：数字化人才管理的高校场景应用

数字化改革是国家教育改革发展的战略部署，也是新时代高校加快实现治理体系和治理能力现代化的内在选择。党的二十大报告指出，要实施科教兴国战略，强化现代化建设人才支撑，坚持教育优先发展，深化教育领域综合改革，推进教育数字化，加快建设教育强国。2022年全国教育工作会议明确提出要实施“教育数字化战略行动”，强化需求牵引，深化融合、创新赋能、应用驱动，推进教育新型基础设施建设，强化数据挖掘和分析，健全教育信息化标准规范体系，为促进教育事业高质量发展注入新动力。教育数字化是教育未来发展的必然趋势和建设高质量教育体系的重要策略，是一个循序渐进的过程，经历了数字转换、数字化、数字化转型等阶段，下一个阶段的数字化改革必将成为高校当前乃至未来很长一段时间内的必答题和必修课。高校在深化数字化改革的新征程中，唯有精准深入把握复杂多元的新挑战，方能提出更加务实高效的新对策。现阶段高校的数字化改革面临着诸多挑战：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍1）运维孤岛支撑端、治理端、服务端间数据传递、决策执行模式条块分割,无法满足师生和学校发展需求;数据要素、系统要素和场景要素不能互联互通、协同融合，无法实现多跨场景，无法实现学校综合治理。2）数据孤岛数据基础薄弱、依然停留在数据梳理和标准完善阶段;数据质量不高，无法提供扎实高效的数据支撑。缺乏全校统一的数据、技术、接口和认证等规范体系，无法建立链接校内外的数据中心。3）场景孤岛尚未实现政府、社会、企业的宏观层面和每一位师生的微观层面应用需求场景相结合，各相关要素间不缺位、不越位、不错位;亟需提升数字素养，包括学校领导班子的数字化领导力、管理服务人员的数字化管理能力、教师的数字化教学能力和学生的数字化应用能力。基于数字化人才管理领域的持续探索与实践，益才提出数字化人才管理的全景图，围绕基础重构、数据连接、场景优化、智慧分析展开整体规划设计，分别构建起“安全、数据、场景、智慧”的全系统服务支撑。技术层，以大数据、AI技术、云计算等综合数字技术为底层支撑，集成了大量的模型、指标、题库、常模库和人才库；工具层，以9大系统为载体（组织诊断系统、Talent Profile@建模系统、素质测评系统、AC评价中心、人才盘点系统、360度评估系统、在线学习系统、考试中心系统、人才管理驾驶舱），帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据；满足组织发展、定义人才、全面评价、人才培育、人才驾驶舱等应用层和决策层的组织人才管理诉求；以此来真正激发人才的活力，人才的潜能，真正实现组织创新与人才驱动。有了这样的全景图，我们便可以切实应用数字时代带来的红利，实现“管理滞后到即时管理”，“匹配性低到匹配性高”“决策困难到智能决策”的价值转变。除了较为典型的组织人才管理领域外，凡是与人高度相关的行业都可以进行该模式的探索与践行，依据不同的用人需求，自定义服务内容，提升用人管理的效率和效能。我们聚焦高校的典型用人场景，探索下数字化系统的具体应用。01从进校到离校学生从进入学校开始，做第一次素质测评，通过敏捷建模模块，专业教师和企业人员研讨进行素质测评的一级指标、二级指标的建立，例如学习能力、沟通能力、问题分析与解决能力、合群性、自信心、创新精神等，完成测评模型。学生完成测评后，根据测评结果了解自己，发现自己的优势和不足。教师和辅导员针对测评结果和学生的接触过程认识了解学生；经过一年期的在校学习生活，学生会有长足的进步和变化，做第二次测评，通过两次测评的比对结果，给出每个学生评价性指标，提出学生发展的跟踪性指导意见；通过人才画像系统分析并使用有效的培训手段辅导学生发挥优势、弥补不足；同时完善测评模型，提供学生发展性指标和职业、就业倾向。02从学业到职业在临近实习就业期做岗位胜任力测评，根据不同岗位模型定制差异化测评产品，应用于各专业典型就业岗位的就业前胜任能力测评，提高就业匹配精准度，为企业到校招聘时，提供参考依据，为学生和企业提供合适的双选依据。通过多次的不同侧重点的测评活动，促使学生做好个人学习和个人发展计划的设立，最后提高就业能力和个人发展前景。IDP学习发展系统的作用就是持续追踪跟进学生的个人发展计划。整个人才培育过程同时服务于专业课程的设计，专业教师有目的、有计划、有结构的产生课程计划(教学计划)、课程标准(教学大纲)等，促使学生全面发展。突破以往只注重知识、经验积累的局限，把积累、迁移、促进学生全面发展等多方面因素作为指标；根据测评活动结果分析，从人才培养和发展角度，发现专业教学的共性和个性，进行教学方法的改善，针对各项能力的匹配教学和训练方法，增加例如小组式教学、讨论式教学、情景模拟教学等教学方式和教学手段，增加实践活动的多样化设计等。通过一届学生的人才培养过程，学习数据的抓取和分析，专业教师提高个人教学水平，深化相关课题研究，构建多元化成果转化申报教学成果奖，打造省级、国家级一流专业，增强学术影响力。03从校内到校外1、校内通过数字化人才管理系统，丰富人才培养的培训方法、提升职业能力规划和定向辅导水平，优化人才培养方案专项提升，进一步提高系部就业指导服务水平。完成学生不同时段的测评，全面发展；完成人培方案修订与跟踪改进，培养人才;完成系部内专业群的精准测评，良性发展;完成学生毕业前后的测评，精准就业。2、校外1）中小企业人才服务（人才测评，人才培训，人才盘点等），通过行业企业协会、市商务局等渠道，服务于区域经济发展。2）公共部门与政府服务（公务员测评等），扩展社会服务面。目前，益才数字化人才管理系统已经和国内部分高校展开基于以下方向的合作实践：针对学生群体实施潜力测评，精准个性特质和优劣势，服务教学优化；针对学生群体实施胜任力测评，服务精准就业；与高校联合开发测试内容及题本，针对企业群体，公务员群体体用测评服务，实现社会服务。需要强调的是，数字化系统并非单个测评软件的组合或者BI看板界面，我们提出的数字化人才管理平台是线下人才管理逻辑的数字实现，数字化改革是统筹运用数字化技术、数字化思维、数字化认知。高校推进数字化改革，既要着眼于人才培养、师资队伍建设、发展规划、资源配置、管理服务等多跨重构，也要面临教育教学中的思维习惯陈旧、数字素养不高，经费投入、技术人员保障不足，组织适应能力较弱等多维度综合性挑战。

2023/06/05

鑫希望丨鑫光灿烂闪耀启程协鑫大学2023级梯队班开学

01 开学典礼6月1日，协鑫大学2023级鑫梯队人才培养班学员共聚协鑫大学报告厅，开启了本届梯队班开学典礼暨首次课程。协鑫集团副总裁、首席人力资源官吴治国、协鑫集成助理副总裁马培华、协鑫能科人力资源部总经理杜春茹、太仓港发电有限公司总经理助理陈凌虹等领导参加了本次活动。协鑫大学执行校长官同良首先向在场的学员们介绍了鑫系列梯队人才培养项目的总体框架和教学方案。随后由集团党群工作部主任费忠等现场嘉宾分别向各梯队班授旗，寓意着新一届鑫梯队扛鼎为继的斗志。在聘任环节，吴治国代表朱钰峰校长分别为协鑫大学特邀嘉宾顾增才、李成文颁发特聘教授聘书，凝聚组织英才，筑牢大学人才高地，为内部人才培养借势蓄力。协鑫集团副总裁、首席人力资源官吴治国致辞表示，希望学员能够牢记协鑫使命，持续成为协鑫文化的引领者和践行者，要通过学以致用，用以致学，不断将学习成果转化为工作能力。同时他强调，协鑫大学持续深化改革，提高战略站位、强化协鑫特色，为协鑫发展输送更多文化认同、能打胜仗的将军。值得一提的是，本次典礼全体学员进行了《协鑫基本法》庄严宣誓：将勇于践行协鑫文化，恪守《协鑫基本法》，为协鑫事业奋斗。本次宣誓不仅激发了鑫梯队成员强烈的使命感，激活了学员的责任意识和拼搏精神，更是协鑫大学提高战略站位的重要体现。02 初识破冰第一次见面，鑫希望的学员间还不熟悉，结束了白天的学习，在曹老师的破冰引导下，同学们积极活跃，彼此了解，很快在小组内达成共识，并且共创出小组的队名、口号、队徽，并设定了团队要共同遵守的团队契约。在学员彼此熟识之后，班级进行了班委竞选的活动，在不断地帮助学员认识彼此之后，继续深入进行班委画像，并汇总了同学们对于班委的期待。通过同学自荐、小组推选、竞聘投票等方式，两个班级分别选出了班长以及小组组长。班委们纷纷表示在今后的学习过程中，带领好班级，服务好班级，与班主任共同协作，履行班委职能，承担班委责任。03 拓展融合本次开学典礼协鑫大学还组织各梯队班级进行了为期一天的户外拓展活动，借由活动帮助学员更加深入地认识彼此，强化学员团队意识、沟通协作能力，使同学们能够尽快地融入班级，为今后的学习之旅开启良好的开始。最后一天，《学习领会二十大伟大精神—当前宏观经济形势解读》、《ChatGPT、AIGC、元宇宙和5G: 最新前沿科技与中美科技竞争》等课程相继开展。希望2023年“鑫希望”班级的学员能够在益才精准设置的课程中，夯实基础，加速转化，赋能组织，真正成为代表协鑫集团的新希望。

2023/06/02

如何给岗位称重？

通俗来讲岗位价值评估就是岗位称重。所谓岗位价值评估是评估企业中所有岗位价值相对大小的方法，岗位价值评估实现了将企业所有岗位采用同一个标准进行评价，实现了对不同部门、不同层级、不同岗位的价值进行统一评价与衡量，并根据评价结果区分岗位相对价值高低。它是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。01岗位价值评估有什么用（一）岗位价值评估是人力资源三大评价体系之一岗位价值评估是人力资源管理的三大评价体系之一（另外两大评价体系分别为能力评价体系、绩效评价体系），是人力资源管理系统的基础之一。岗位价值评估是站在组织的层面，站在岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断的过程。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量组织中所有岗位的价值大小。岗位价值评估是把对岗位价值大小的感性认识通过合理、科学的评估手段评估出来，把很多管理者对岗位价值的模糊印象，变成基于共同认可的价值体系，且能够用数字反映岗位的价值大小。通过对岗位进行多个维度的评价，例如岗位所需知识、工作经验、对经营结果的影响、管理幅度等，用数学的方式进行评价计算，并最终确定其综合价值的大小。（二）岗位评估结果在人力资源其他体系中的应用岗位价值评估在人力资源管理中具有广泛的应用，并承担着“基石”的作用，无论是组织与岗位架构的搭建、职位等级体系、薪酬激励体系的设计都依据岗位价值评估的结果，其应用价值主要体现在如下几方面1.梳理清晰岗位等级一般岗位架构中，层级与层级之间的管理与汇报关系，并不能体现出清晰的岗位等级，经过岗位价值评估后，能够体现每个岗位价值高低，并根据岗位价值高低梳理岗位架构图2.通过岗位价值矩阵宏观了解岗位价值相对高低岗位价值评估能够通过数值的形式体现岗位的价值，根据评估得分划分等级并形成岗位价值矩阵，清晰的矩阵便于从组织宏观层面全方位了解所有岗位之间的价值高低关系3.为职位等级体系的设计提供参考企业划分职位等级的依据也是岗位价值评估结果，一般来说，2～3个薪酬等级可归纳为一个职位等级，职位等级体现的是企业内部的职务行政级别，是员工职业晋升与发展管理的基础，也可以作为企业制定福利标准的基础。4.设计与岗位价值级别相关联的薪资体系基于岗位价值付薪的薪酬体系设计，前提条件是明确各岗位对应的薪级，而岗位价值评估的结果就是薪级的直接体现，所以岗位价值评估结果能够作为科学合理的薪酬体系设计与优化的基础。现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情（3PM）。以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。02岗位价值评估原则1.对事不对人。只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。2.岗位的相对价值。衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。3.评估因素保持一致性。所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。4.独立评判。要求参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观且独立地对各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评估工作的客观公正。5.结果相对保密。由于岗位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评估的工作程序及评估结果暂时保密，不予公开。03岗位价值评估的主要方法常用的岗位价值评估方法有四种，分别是岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。1.岗位排序法。是通过岗位间的比较而得，其优点是简单、容易操作。但也有主观性强的缺点，一般较适合小型企业。2.岗位分类法。是将岗位与特定的级别标准进行比较。其优点是灵活性高，但对岗位等级的划分和界定有一定难度。可用于大型组织。3.因素比较法。主要是对因素进行评估，优点在于可以较准确的确定相对价值。难点在于因素的选择较困难。可用于大型或小型企业。4.要素计点法。要素计点法又称为要素评分法、点数法或点值法，是一种量化的岗位评价方法。这种方法在企业中应用最广泛，其操作过程虽然复杂，但却是最精确的岗位评价方法之一。应用要素计点法时，需要事先根据企业的实际情况选择若干个关键的薪酬要素，将每一个薪酬要素分成若干等级，对每一个等级赋予分值，这个分值即“点数”。然后将被评价岗位与各项薪酬要素进行比较，确定被评价岗位在各项薪酬要素上的得分。最后将各个被评价岗位的得分进行比较，以此决定被评价岗位的薪酬水平，从而形成全部被评价岗位的相对价值体系。目前行业通用的岗位价值评估评分法主要有美世国际职位评估法、海氏三要素评估法。美世国际职位评估法，是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。海氏系统法，是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的。该方法认为所有岗位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任。该评估方法是目前国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。岗位价值评估工作需要建立规范的评估组织，并遵循科学的评估流程。评估组织往往由评估委员会、评估小组、第三方评估机构组成。岗位价值评估流程应包括：组建评估组织，制定评估计划，并对参与评估人员进行专业培训；借助已有的岗位体系及完善的岗位说明书，开展评估；统计评估结果，并进行个别岗位定位调整；绘制岗位价值曲线，并分级分档，形成分级分档表；最后结合薪酬调查数据，在科学的薪酬水平策略的前提下，确定薪酬水平定位，编制形成薪级薪档表，用于企业的薪酬管理。岗位价值评估是现代企业人力资源管理的重要工具，也是推进建筑行业企业规范化、标准化管理的重要变革之一，以岗位价值为基础，构建企业薪酬管理体系，对改善企业员工满意度、提升员工积极性具有至关重要的意义。

2023/05/31

MVP实践：L集团数智化人才盘点案例

迭代式开发从设计原型开始，最初的原型称为最小化可行性产品（Minimum Viable Product，MVP），是将用户的核心需求用最简洁的方式快速开发成原型产品，快速投放市场让目标用户使用，然后不断听取用户的反馈意见，持续对产品进行迭代优化。开发产品的过程就会演变为边搜集客户需求，边改进和增量开发，边寻求反馈的持续改进和快速迭代过程。MVP的方式模糊了传统瀑布模型中需求和设计开发的界限，加速了开发进程，提高了产品开发的针对性。数智时代的MVP理念数智化时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想，取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。在开发产品时要先做出一个简单的原型，也就是最小化可行性产品（MVP），然后将MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为数智化时代的重要工作理念和做事方法。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、领导力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性：这些指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法：潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，益才从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量、质量结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。近些年来，人才盘点的工作重点、流程和方式随着整体组织发展，内外部动荡环境也有了较大变化，数智化应用就是其典型趋势之一。很多公司以前只会在盘点后进行分析时会结合一些数智化的工具，现在更加重视与数智化的整体贯穿，从提名到评估，到评估结果的更新，全部依托于系统平台实现，实现多套能力和多种评价方式的评估体系；此外，对测评数据的运用也依托于系统，由系统自动生成分析报告，并将这些分析报告用于跟进个人后期的发展。如此一来，将人才盘点的相关信息都进行数智化处理后，用于决策层面的东西就会更加丰富。人才盘点本质上要找出人员现状和目标需求之间的差距，进而采取相应的措施去缩短差距，而不是止步于人才盘点九宫格的确定及盘点信息的搜集。管理流程从线下走到线上，需要以业务原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。

2023/05/26

你们家的管理情景判断测验测得准吗？

关于这个话题，从一个客户说起张经理是某上市集团公司人才发展高级经理。根据集团中长期发展战略规划，必须大力提升干部的管理能力，但是下属子公司很多管理干部是由于业务出色晋升到管理岗位，他们大多有着身先士卒，亲力亲为的工作风格。集团总部认为子公司的基层管理干部急需角色转变才能适应公司战略发展的需要。因此，集团今年计划分三批次开展干部管理能力提升项目。张经理调研了很多第三方培训咨询公司，但调研的结果让张经理很困惑，第三方机构很多，不知如何甄选，并且还担心花了钱没有培训效果。张经理把公司的需求与顾虑对接到益才顾问，益才顾问建议用情景判断测验做一次管理能力诊断评估，通过测评发现干部的能力短板，设计有针对性的能力培养方案。01什么是情境判断测验？情境判断测验是人才测评的一种方法，属于模拟测验，是评价中心家族的一个重要成员。情景判断测验通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情景，要求受测者针对情景中的问题，对可能的几种反应做出判断。因为它贴近工作实际场景，具有较强的针对性和较低的使用成本，兼有传统纸笔测验和情境技术的优点，因此在人才测评实践中广受欢迎。以下是一个情境判断测验例子：假设你在一家物流公司担任了三年的部门经理，部门有20多人，公司上下对你第一年的工作业绩很认可。部门有两个副经理，一个能力很强，一个表现一般，他们不能为你提供任何实际的帮助。尽管你表现不错，但你的上级领导并不认为你比公司的其他几名级别相当的部门经理能力更强。你很想快速地被提拔。以下列出了你在之后的两个月中考虑要做的事情。请根据你的目标，评估每个事项的优先级。（1）找机会除去部门中的“朽木”，如表现一般的助理及部门里面另外两三个成绩平平的人。（2）想办法使你的上级注意到你的工作成就。（3）对超出你直接领导的部门范围内的事情，提出一个工作建议报告，用以引起上司的注意。（4）在做决定之前，更加注意考虑上司的意见。（5）让上司对你所做的重要决定进行评价。（6）调整工作时间以提高效率。02 情境判断测验考察什么？情景判断测验一般用于考察复杂的、综合的、与实际工作相关的“能力”，在某些场合也叫“实践智力”。斯滕伯格将实践智力定义为一种内隐的程序性知识，而这种内隐知识可以作为实践智力的测量指标。采用情境判断测验，可以模拟真实世界的复杂情境，在时间压力下，要求个体提供相应的反应，测量个体间的关系、问题解决技巧和行为意愿等（Weekley＆Jones，1999），以此可以更好地捕捉那些来自实践的行为，尤其是以经验为基础的程序性行为。情境判断测验的理论假设是行为一致性，被测者在处理与工作中类似问题时的行为，可很好地预测他在工作中的实际行为；所以向被测者呈现与工作类似的情景，对他们的行为进行评价，能够有效的预测被测者在工作中的表现。03 情境判断测验有什么优势？问题解决的情景性。在情境判断测验中，每个问题情境都设置了有限的几项可能出现的行为反应，应试者只需要根据要求对情境的行为反应做出选择或评价，不需要陈述或展示其真实行为。以实际工作情景中非常可能发生的关键事件为情景基础，在此基础上进行加工编制。比如，要考察管理者的沟通协调能力，在设定问题情景时，就是从管理者经常遇到的对上、下、左右沟通过程中的难题中抽取典型的情景，看管理者在这种近似真实的情况下是如何沟通的。具体地讲就是给受测者设置“当下级越级汇报时或者当同级其他部门不支持你的工作时，你会怎么办？”这样的问题情境。受测者作答这样高仿真度的测验时，会有一种身临其境的感觉，从而激发他们的答题热情。评价客观公正。情景判断测验的所有题目均是客观题，客观题的设计能够提高评分的效率，并且可避免因为评价者评分尺度的不统一而造成的评价偏差。使用情境判断测验考察管理者的管理能力能够满足客观、公正的要求，不会因为评分者的不同或题目难度的差异而给受测者留下不公平的印象。操作敏捷高效。情境判断测验的操作实施简便高效，能够大规模施测。和评价中心的其他测评方式相比，情景判断测验的施测成本较低，并且省时省力，方便快捷。测验结果是依据事先确定的各个选项的赋分规则进行评分得来的，不需要考官对应试者的行为反应进行评价。还能够帮助企业领导勾画出管理者管理能力的轮廓图，为企业在人员晋升、岗位安置、班子搭配和培训课程开发等方面提供决策依据。情景判断测验是一种纸笔测验，直接比较群体差异。企业领导都关心自己企业管理者的管理能力与同行业其他单位管理者的管理能力相比处于什么样的水平。益才咨询开发的情境测验已有近百家企业累积上万管理干部的情境测验常模数据库。如果企业领导想知道管理干部的管理水平如何，直接把干部的得分与常模分数做比较就可以了。而评价中心的其他技术，如无领导小组讨论、角色扮演、文件筐等由于其评价者的差异、测评分组的差异等导致不同批次的测评成绩不能直接比较，也就不能满足企业领导的上述要求。04 情境判断测验如何开发？确定能力指标。在开发情境判断测验首先要确定能力指标。例如，王重鸣提出的高管的能力要素包括协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新等能力。时勘提出高管必须具备影响力、组织承诺、信息寻求、团体领导、人际洞察力、发展他人、成就欲等。问题情境的设置。在情境判断测验中，问题情境要解决的问题通常是工作、生活与实践中的矛盾冲突，可以通过不同途径采用不同措施来解决，其结果也可以是多种多样的。重点提供具体情境中的人员角色、人际关系与组织文化、价值取向与利益关系等情境。这种情境包含的矛盾具有普遍性、典型性和现实性，与工作绩效直接相关并具有较强的鉴别能力。就管理干部说，为确保情境判断测验的有效性，情境必须针对核心能力要素来设置，主要是处理人与人、个人与组织、组织与组织等关系。收集和筛选问题解决的行为反应。情境判断测验需要收集和筛选问题解决的多个行为反应，只有将问题情境与行为反应共同呈现，才能共同构成测验的问题空间。通常会邀请在岗员工，请其针对情境中的问题，写出处理问题的理想解决方法，也可以写出较好的和较差的两种解决方法，增加可能的行为反应选项。益才咨询在过往项目实践中，为了提高行为反应选项的区分度，直接选择工作绩效较好的和工作绩效较差的员工来填写在工作中可能的遇到的问题的解决方法。问题解决方法应满足以下要求：（1）针对性。行为反应都是解决情境问题可能出现的一个方法。（2）区分度和鉴别力。如果高水平和低水平的应试者在某一行为反应选项上的作答表现完全一样，那么这样的行为反应选项就是没有区分度和鉴别力的无效选项，应该剔除。（3）数量合适并按强度大小排序。一个情境判断测验题一般应有4～6个行为反应选项，它们可以按解决问题的有效性或愿意采用的程度从高到低进行排列。确定测验的指导语。情境判断测验针对给定的情境，对与情境有关的行为反应选项做出判断、评价和选择。判断时，要给出具体的指导语，指导语是用来说明应试者如何选择行为反应选项。确定记分方法。（1）迫选法。选对得“1分”，选错得“0分”；或者选对一项得“1分”，选对两项得“2分”或将最有效（最愿意）项选为最无效（最不愿）项得“-1分”，反之也得“-1分”；或者选项最合适的5分，比较合适的4分，基本合适的3分，不太合适的1分，完全不合适的0分。（2）李克特量表法。在等级量表上对每个行为反应选项评分，再计算出应试者的评分与专家设定值的离差，离差小者为优，或者只考查最有效（最愿意）项上的离差；也可不求离差而求相关系数值。（3）排序法。按专家排序的标准给每个行为反应选项赋予一定的分值，然后把应试者的选择按这个标准进行数量化。05 情境判断测验测得准不准？评判一个测评工具是否有效，最关键的是看该工具是否能预测工作绩效，具有高的效标关联效度。自从情境判断测验技术开始应用，其效标关联效度就广为关注，大量的实证研究检验已证明情境判断测验具有良好的预测效度。Stevens 和 Campion( 1999 ) 发现情境判断测验与工作绩效相关较高发现情境判断测验与工作绩效平均相关为0.34。益才基于情境测验在上百家企业的实践应用，对多家企业的效标进行验证，实践表明情境测验与工作绩效平均关为近0.45，这说明情境判断测验具有很好的效标关联效度，可以较好地预测个体现在和将来的工作绩效。

2023/05/19

人才盘点之如何洞察潜在的人才结构风险？

益才认为，在人才盘点中除了盘点分析公司整体人才数量，还应该基于职类、关键岗位等深度分析人才数量的合理性。不同行业的人才结构差异明显，同一个企业在不同发展阶段对人才结构的要求明显不同。一般情况下，人才结构类型包括以下三种。金字塔型：金字塔型的人才结构中，基层员工人数最多，中层次之，高层人数最少。很多传统型的企业，尤其是有生产职能的企业，在人才结构上呈现出来的就是典型的金字塔结构。椭圆型：椭圆型的人才结构中，中层人员是团队的主体，比高、基层人员都要多，这些中层员工往往能够独立负责某一专业领域的工作。拥有椭圆型人才结构的企业往往是知识或技术型企业，比如高科技企业，这类企业对技术或知识门槛往往有一定的要求。倒梯型：倒梯型的人才结构中，中高层是团队的主体，高层到基层的人数呈现递减状态，这种人才结构常见于一些特殊的知识型团队，这些团队对个体人才要求较高，需要每个人都有合伙人和主人翁精神，比如律所、投行和咨询企业等。这三种人才结构是从高中基层总体分布来呈现人才数量分布，这仅是人才数量盘点的一部分。在实施具体的人才数量盘点时，建议从以下几个层面洞察分析。（1）层级分析：按照高中基层的人员数量分布占比对人员数量进行分析。金字塔型、椭圆型、倒梯型人才结构就是按照层级进行的结构分析，企业可根据自己所处的行业，对标行业标杆或竞争对手，分析其人才结构类型，以此判断分布的合理性。（2）前后台分析：基于组织架构中的序列或职类，对人员数量进行分析。比如，有些组织会设置“小前台、强中台、大后台”的架构，按照前中后台的方式进行人员数量的统计分析，以此判断人才数量结构分布的合理性。（3）关键岗位分析：基于公司战略及业务明确关键岗位，分析关键岗位在职人员和岗位空缺情况，重点关注关键岗位人才梯队储备，避免关键岗位的人才链断裂。（4）年龄分析：年龄分析包含实际年龄分析和司龄分析，结合所处行业特点，分析公司整体年龄和司龄分布，并结合不同层级、不同职类岗位，判断年龄结构和司龄分布是否合理，关注团队活力，避免“老龄化”。（5）学历分析：不同岗位类别对人员学历要求不同，对于管理、技术等岗位，学历在某种程度上体现着一个人的基本素质和发展空间。企业可结合所处的行业特点，分析人员的学历结构，判断目前人员学历能否满足发展要求。益才认为，在人才盘点过程中，必须及时识别人才数量结构可能的潜在风险，要警惕以下隐藏在人才结构中的风险。01 洞察关键人才链断裂卡普兰认为：“有些企业仅五种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点，战略性岗位上的人才充足率（数量上）和人才准备度（质量上）具有重要的战略性意义。”企业战略能否成功，取决于在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。关键岗位人才充足率对企业战略落地具有重大影响。（1）关键管理岗位人才缺失：对于企业来说，管理岗位尤其是一级部门的管理岗位是关键岗位，若该岗位出现人员空缺，不仅让其直接上级的管理幅度增加，而且影响该团队的建设，甚至该部门会成为公司的短板。（2）研发团队或销售人才缺失：研发或销售人员的缺失，直接影响企业抢占产品和市场先机，影响企业在市场竞争力。（3）新业务关键岗位人才缺失：支撑企业新业务关键岗位人才缺失，直接影响企业的战略布局，甚至会影响新领域“开花结果”。益才在咨询实践中发现，大部分企业均在面临关键岗位人才不足带来的问题和困境时才意识到关键岗位人才储备的重要性。对于企业来说，在人才盘点时，要保证关键岗位人才满编甚至超编，不过分关注关键岗位的人工成本占比，确保关键时刻有人可用，关键业务有人承担。同时需要关注关键人才的离职率，若其流失率过高，会影响关键业务按时完成，也会影响关键业务的保密性；若流失率过低，会影响整个团队的活力。因此，企业应让关键人才的流动处于可控的状态，确保关键岗位人才链的健康。02警惕公司后台“臃肿化”很多企业经过多年的粗放式发展后在组织上往往呈现出两类问题：一是由于组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化、集权化，俗称“大企业病”。二是很多小公司，过度强调内部专业分工，无论是业务部门还是职能部门，职责条块被分割得过细，部门壁垒严重，这是常见的“小公司大组织”的毛病。这两种“病症”的共同特点就是人员冗余、人浮于事，严重影响企业运营效率，甚至造成生存危机。后台人员不像研发或一线销售人员有明确的考核目标和业绩指标，缺少对此类人员的工作管理方式，可能导致后台部门人浮于事的情况。建议岗位设置及人员配置时，要避免后台人员冗余。03警惕公司“腰部力量”过弱企业的中层是企业战略落地中上接战略下接执行，是实际“带兵打仗”的管理干部。中层干部的能力将直接决定战略能否落地。大多数企业中层管理者的发展现状不容乐观，高效优质的中层管理者非常短缺。企业在挑选中层管理者之前应给予足够的锻炼和支持，包括管理能力的培训、管理技巧的培训、战略执行能力的培训等，避免企业腰部力量较弱，影响整体战略落地。益才在咨询实践中发现，中层管理者能力不足通常导致部门员工流失率居高不下、缺乏关键人才梯队。“腰部力量”不足是许多发展中企业面临的共性问题，这会进一步影响中层以下团队的人才结构合理性，成为很多企业进一步扩张和发展的瓶颈，必须重视腰部力量的提升。04 警惕公司管理层“官僚化”随着企业发展日趋成熟，很多企业陷入金字塔式结构的科层制管理模式，出现决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清等问题，助长了官僚作风。有些企业甚至为了解决难题，使专业化领域的复杂性得到控制，又继续增加管理层级，机构管理变得更加繁杂，效率越来越低，人员结构更加不合理。VUCA时代，“精简组织、去官僚化、提升运营效率”已成为所有企业降本提效的主旋律。05 警惕公司人才结构“老龄化”人口因素，尤其是人口年龄结构，是影响经济发展的重要因素。企业对员工老龄化是否有担忧？很多企业在招聘的时候往往都有年龄限制，这就说明“年龄”其实是一个重要因素。益才认为，我们并不认为年龄大的员工就应该淘汰，比起老龄化，企业需要关注老龄化给企业带来的组织活力和奋斗激情的影响。老龄化并不可怕，真正可怕的是很多老人躺平。企业成立的时间越久，年龄大的员工就会越多，越来越多的企业将会面临老龄化的情况。基于老龄化，企业应该积极转变管理思路，从树立员工榜样、二次培训、岗位调整等措施入手，力求充分开发中老年劳动力资源以及其持续奋斗的状态，同时也需加强对年轻人才的培养，缩短人才的培养周期，为企业注入新活力。益才认为，人才结构分析的目的是洞察人才数量及管理动作的合理性。如何洞察企业人才结构、人才数量、人才质量，人才效能、人才活力？建议企业应根据内部管理的需要，通过建立公司数字化人才管理平台实时洞察组织人才的健康度，持续开展对比分析，找出差距，动态调整人才现状和人才需求规划，为后续的人才管理动作提供指导性建议，为组织的业务发展保驾护航！

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