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因为专注，所以专业

2023/09/11

鑫希望丨协手共进，鑫动起来

9月7日-9日，协鑫大学“鑫希望”梯队培训班第三期课程——在太仓的协鑫大学开讲，来自集团各板块28余人参加培训。本次课程中，协鑫集成科技股份有限公司人资行政中心总经理黄逸林黄总、培训体系专家李声华老师分别带来《非人力资源经理的人力资源管理》和《向上管理—管理高尔夫》课程讲授。01 非人力资源经理的人力资源管理本次《非人力资源经理的人力资源管理》课程黄逸林老师通过“小组讨论”、“案例分析”等方式教导学员如何制定人力资源战略和政策，如何招聘和筛选合适的员工，如何进行培训和绩效管理等等，帮助学员学会建立良好的员工关系，设计合理的薪酬和福利体系，帮助员工实现自身的职业目标，提升工作满意度和幸福感，课程上学员高度投入，课程结束意犹未尽。02 向上管理—管理高尔夫《向上管理—管理高尔夫》课程上，李声华老师提出向上管理并不是指对上级唯命是从，而是建立良好的工作关系和有效的沟通。课程中强调了理解上级的期望和需求，并主动与其进行沟通和协调。通过与上级建立良好的关系，能够更好地理解他们的目标和优先事项，并根据其需求来调整自己的工作方向和方式。其次，课程教授了一些向上管理的技巧和策略。例如，主动反馈和寻求上级的反馈，以便了解自己的工作表现和提升空间；及时沟通工作进展和问题，以便上级能够及时提供支持和指导；积极参与团队工作，展示自己的价值和能力，以赢得上级的认可和信任等等。这些技巧和策略能够帮助学员更好地与上级合作，达成共同目标。03 读书分享&反转课堂本次晚间行动学习工作坊为“知识复盘+读书分享＋反转课堂”，知识复盘通过带领学员对白天所学组织行为学课程进行复盘，并进行小组分享，有效帮助同学们梳理所学知识，彼此从不同的角度分享，达到内化的目的。读书分享的活动通过短时间的书目分享，形成知识裂变，从一个人读一本书，到每个人了解六本书，反转课堂则是通过以讲带学的方式，课堂交给学员进行教学管理，丰富同学们的思想，深化学员的管理能力。通过本模块三天课程的学习，同学们无论是在沟通技巧方面，企业运营管理知识方面，都有着非常多的知识汲取及操作演练，在课程结束后，也可以将所学知识与实际工作、生活相联系，总结出适合自己的方式方法，真正的做到为企业及个人赋能。益才将于9月13号举办“组织诊断与发展”专项主题沙龙，期待您的参与！！！

2023/09/08

战略闭环管理与组织诊断经典工具：BLM业务领先模型

BLM框架的核心内容即战略和执行这两大部分不是IBM发明的，来源于战略管理领域和组织行为学领域两个著名的模型—斯氏业务设计模型、纳德勒—塔什曼组织一致性模型，以及动态能力理论。IBM通过中间桥梁的搭建，将战略和执行整合成为一个完整的框架，在企业内推动执行。 BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。华为2006年花3000万从IBM引入的BLM模型被企业界、管理咨询界所热议，目前很多企业把BLM模型应用于组织诊断、战略规划、战略解码领域，人力资源管理已成为与业务管理齐头并进、共同制胜的战略法宝。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和产品开发团队在制定中长期与年度经营计划时，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化。01业务领先BLM模型从何而来上世纪九十年代，IBM危机重重。昔日信息科技世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路。经过新任领导人郭士纳的治理，IBM终于走出困境，起死回生。在他掌舵的九年间，IBM持续盈利，股票市值从290亿美元上升到1680亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。2002年前后，郭士纳即将离开IBM公司。为了让IBM不重蹈覆辙，他做了几件重要的事情，其中之一就是创立战略方法论。郭士纳在公司内部成立了一个专家团，同时邀请了美国哈佛大学商学院的几位专家，共同参与研究，最后成功推出了BLM模型。 2005年，IBM在与华为的销售体系合作领导力项目时，将BLM模型介绍给了华为。华为立即发现了这个模型的价值。华为在引入BLM模型以前，华为战略管理也面临很多企业同样的问题，各部门的业务战略规划往往在讨论后就被束之高阁，具体如何落实的部署安排往往是缺失的。而且，在制定战略时，人力资源通常不被邀请，只是在业务战略里需要补充几页纸的人力资源规划时，才请人力资源来填个空。对于华为来说，BLM模型正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。于是，华为将BLM模型引入到研发并在公司内进行了推广。华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司战略层面，还将其各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。02什么是业务领先BLM模型BLM（Business Leadership Model）是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中帮助系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度战略管理循环。 BLM模型分为几个不同部分。最上面领导力是根本，体现在高层管理者的战略思维以及领导者对战略设计与执行的亲自领导和参与推动；最下面价值观是基础，体现在组织的文化氛围、组织决策和行动的基本准则依据；下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略，要有好的设计，还要有强的执行，实现设计规划与执行落地的统一，做到战略执行一体化，才是企业发展的关键所在；另外还有一个要注意的是差距，差距是出发点，是战略激发的重要前提与依据。03业务领先BLM模型的内在逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果。价值观：是决策与行动的基本准则04市场结果与差距分析战略，在本质上是企业基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。我们的未来在哪里、目标是什么，决定了企业当下所采取的行动。 BLM模型显示，战略是由不满意所激发的，这种不满意来源于对现状和期望业绩之间差距的感知，因此战略的起点就是差距分析。这种对于战略起点的解释，就将关于战略的认知具象化了。BLM模型进一步解释，差距分为业绩差距和机会差距。业绩差距，是当前经营结果和期望值之间差距的量化评价和分析，即制定的目标和实际执行结果之间的差距；机会差距，则是当前经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评价和分析，即期待的目标和现有业务结构之间的差距。要弥补业绩差距，一般可以通过改善业务流程、提高组织执行力、加大激励力度等来进行，不必改变原有的业务结构；而机会差距的弥补，不是仅靠提升卓越执行能力就可以解决的，它需要重新进行业务设计。业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，机会差距的填补却需要新的业务设计。找出所有差距 - 罗列出目前所有的问题（1）有哪些业绩差距？关键指标上存在哪些差距？• 有哪些机会差距？与竞争对手相比，有哪些差距？存在哪些市场机会？（2）选出关键差距 - 综合考虑对成本、战略层面的影响• 哪些差距是最重要的，为什么？形成这些差距的主要原因是什么？（3）决定负责人• 谁来为差距的缩小承担责任？（明确责任人）05业务领先BLM模型详解一、战略制定战略意图是战略思考起点：战略意图指的是部门或公司想要实现的目标，做成的事或达成的结果。一般来说，战略目标是对具体目标的按年描述，而战略意图则是描述公司未来5年左右的规划。若一个部门或公司的战略意图是在5年内成为该行业的“领头羊”，它在陈述战略目标时就应该详细叙述未来每一年的具体战略指标，如市场份额、利润率、人均生产率、销售收入等，而且这些指标必须具体化、可衡量、可实现，与其他目标有一定的相关性且有明确的时间限制。市场洞察力决定了战略思考的深度：旨在通过清楚了解客户的需求及其变化、竞争对手的状况与动向、技术及其发展趋势以及市场经济结构的发展来明确公司潜在的风险与机遇。把创新作为战略思考的焦点：其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业和市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能投建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。BLM模型中的业务设计包含六个维度。企业在构建业务设计时，需要沿着这六个维度做出关键选择，从而缩小现有业绩或机会差距：1、客户选择客户市场很大，企业不可能满足每个客户的需求。因此需要明确，哪些是我们要服务的客户和市场？哪些不是？现有市场与新增市场之间如何平衡？2、价值主张基于对客户及其需求的洞察，企业要确定自身的价值主张。我们的客户价值主张是什么？我们如何帮助客户成功？3、价值获取我们如何赚钱？我们用什么样的产品和服务来满足客户的需求？我们的盈利模式是什么？过去，企业可以直接从产品销售中获取大量利润，但是如今市场环境已经发生了巨大的变化，企业获得利润的途径还有很多其他方式，“羊毛出在猪身上”的现象并不鲜见。因此，对企业而言，清晰地了解自己的盈利模式非常重要。4、活动范围对企业而言，一定要界定清楚做什么与不做什么、哪些业务活动自己做、哪些通过合作伙伴来完成。每个企业都生存在一条或多条产业链中，因此需要全面审视所在的产业链条，明确自身与产业链成员的合作策略。5、持续价值为了持续提升客户价值、保证自身在商业生态系统中的地位、维持相较于竞争对手的优势，企业需要建立自己的竞争壁垒，从而减少外部可能产生的冲击，获得持续价值。6、风险管理尽管大部分人都承认风险管理的重要性，但在实际的战略规划中，风险管理往往容易被忽视。风险是所有业务固有的，识别、理解和管理风险非常重要。经验丰富的战略家会确保风险管理是战略和执行中不可或缺的一部分。与此同时，良好的风险认知与管理也可能会为企业带来新的机会。在风险识别和分析的基础上，企业应该结合实际情况，选择合适的风险应对策略。BLM模型提供了五种应对策略：规避、承受、利用、减小、分担。业绩差距或机会差距触发了战略思考开始，从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个方面出发进行战略制定工作，并且最终落实为业务设计。接下来企业需要考虑，当前是否已经具备新的业务设计所要求的新能力？包括组织能力、员工技能、企业文化和与合作伙伴的关系等。这些内容与战略的执行息息相关。二、战略执行关键任务的设计统领执行的细节：关键任务是连接战略与执行的轴线点，给了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程该做提出了具体的要求。旨在回答企业的流程改造与重建中需要安排哪些具体的关键的任务事项以及对应的时间节点，为了便于检查跟踪，这些设计应该至少细化到年度或季度指标。此外，在信息化的时代，若公司的信息系统建设还处于老旧落后的状态，那么完善流程相关的信息化建设便是重中之重。正式组织是执行的保障：战略规划与管理得以执行的组织结构保障，旨在建立诸如员工的技能要求、职业规划，公司的物理位置、活动范围，公司和员工的角色定位、规模以及评价、激励和奖励系统等来完善对特定新业务在管理制度、管理系统、组织结构与考核标准4个方面的支持，从而高效推动关键任务和流程的执行。有的公司也可能会通过给原有组织赋予新职能的办法来推进新业务，这样的方法可以最大限度地利用现有资源。因此，在某种程度上来说不失为一个好办法。但如果是战略性的措施以及至关重要的新业务，最好还是设立相应的、正式的专门组织，这样才能保证执行过程的高效性以及员工培养和成长的科学性，此外，这也更便于评估战略实施的进程。人才要有相应的技能去完成战略的执行：人才是指拥有相应技能可以出色完成战略规划与管理具体任务的员工，涉及人才的事项很多，首先需要从技能描述、技能级别数量及比例、技能级别分布3个方面详细定义人才需求；然后就要考虑怎样获得人才，怎样培养、激励和留存人才。就获得人才而言，常用的方法有3个：自己培养；高薪聘请；通过与联盟单位或合作伙伴的资源分享暂时借取特定的人才。氛围与文化：指战略规划与管理密切相关的企业氛围以及员工之间共同认可的行为准则。一般来说，公司氛围主要取决于领导者的管理风格，比如要求绝对服从的强制式领导，通过自己的行动带动员工的身先士卒式领导，引导和启发员工的教练式领导以及放手让员工去开展工作的授权式领导。领导风格并没有所谓的对错之分，关键在于领导者要在不同情况下清醒地意识到自己的言行可能会给员工的成长和公司的发展带来怎样的影响，这对领导者本身而言是很大的考验。在“战略”部分所明确的业务设计，需要在“执行”部分通过具体的关键任务来进行落实。另外，业务设计也为组织的能力以及关键利益相关方的合作关系提出新的需求。而战略执行的结果，会通过业绩差距或机会差距的形式得到体现。当执行部分任意一个因素较弱，或是这些因素之间缺乏一致性时，差距就有可能出现。三、战略解码战略解码，也就是将战略目标分解为各级组织和岗位的工作目标和任务。在BLM模型中，“业务设计”和“关键任务”是联接战略与执行的主轴。战略解码的工作就是在这两个环节完成的。在BLM模型中，关键任务是指满足业务设计的需求及其价值主张所必需的关键活动。它主要包括业务增长举措和能力建设举措，涵盖的内容有客户关系管理、营销管理、研发管理、交付管理、平台建设、能力建设等。企业目标的达成、关键业务问题的解决，还要靠对应的核心业务流程来实现。流程事实上是企业运营管理真正的主体，是企业战略和组织之间的接口。企业的每个目标都应该有对应的核心业务流程予以支撑，每个核心业务流程都清晰地指向客户。其他工作流程，都是为核心业务流程提供支持的。各部门和岗位，则是支撑流程得以运转的专业模块。当业务设计（商业模式）的转变对流程优化提出要求、企业开始投入与流程优化的工作时，关键任务就会随即产生。此时可以完成的一个配套产出：关键任务清单。关键任务清单中任务的完成，就是业务流程优化的设计和落地执行工作。在明确了核心流程与关键任务之后，可以应用“责任分配矩阵”按照流程、部门、岗位的顺序逐级别进行战略解码。05业务领先BLM模型应用 BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度循环。首先，企业需要通过差距分析寻找战略规划的依据。实际上，差距分析就是指企业的期望业绩与现状的距离，主要分为关键业绩差距、关键机会差距以及与竞争对手之间的根本差距3种。其次，当今社会处于需求驱动的时代，市场风向转变之快简直让人措手不及，因此，是否能够及时洞察市场需求，直接决定了企业所做的战略规划与业务设计所采用的假设和支撑信息是否有错误，也就意味着市场洞察稍有不慎，企业制定的战略就会给公司的发展带来负面影响。市场洞察主要包括行业洞察、竞争洞察和客户洞察。第一，行业洞察旨在找到公司的机会与破局点，一般从大范围开始考虑，逐步缩小范围，只需要抓住核心机会点即可。分析的角度主要有以下7个：行业规模，行业政策趋势，行业技术趋势，经济发展趋势，产业链趋势，经营管理方式趋势和公司如何应对其他可能存在的机会或威胁。第二，竞争洞察旨在摸清行业内的竞争环境，并趁机寻找发展机会。其分析的角度主要有以下5个方面：一是以行业集中度、竞争生态和应对措施为主的竞争格局分析；二是以替代品的种类和威胁性为主的替代品分析；三是以竞争对手的优劣势与自身核心和潜在竞争力为主的竞争对手分析；四是以行业壁垒的高低、行业新手带来的威胁和应对措施为主的潜在（新）进入者分析；五是以如何建构与供应商的良好合作关系的供应商分析。第三，客户洞察旨在通过探索客户需求来寻找持续的价值增长点。分析的角度主要有以下5个方面：一是客户群体的分类和变化；二是客户需求的转变与客户关系维系；三是客户体验的新要求；四是为客户提供服务的渠道；五是能够进入该市场的客户类型变化及其潜在价值与风险。再次，公司需要在上述差距分析和市场洞察的基础上利用SWOT分析方法确定科学合理的战略意图。一般而言，公司的战略意图主要从使命、愿景、价值观、战略目标等方面来考虑。使命回答的是企业从哪里来的问题，也就是说，其存在的价值和意义是什么；愿景回答的是企业要到哪里去的问题，也就是说，其未来可以成为一家怎样的公司；价值观则是在回答企业为什么要这么做的问题，也就是说，企业在创建过程中的基本信念和追求是什么；而战略目标是在回答企业想要取得的成果是什么的问题，也就是说企业的长期目标、阶段性目标、年度目标、绩效目标等分别是什么，相应的经营单位与负责人又是谁，其内容一般包含市场、生产率、产品、盈利能力、资金、生产、组织、人力资源、研究与开发、社会责任等。值得注意的是，战略目标可以进行层层分解，细化成详细的数据指标和时间地图，而且它的制定必须以企业使命为依据并结合SWOT分析结果，所得的战略目标应该能够与创新焦点互相支持。在确定战略目标的基础上进行一番归纳总结就可以得到创新焦点。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。最后，便是基于战略目标和创新焦点做出详细的业务设计，清晰明了的业务设计不仅可以让公司员工都能知晓业务运营模式的内涵，而且可以规定执行任务的具体细节和时间节点，便于业务的开展。不过，只有业务设计远远不够，最重要的还是业务的执行落地。在实际应用BLM模型的现场诊断中，可以先选择战略、创新、市场及人才4个要素进行深度会谈。会谈之前需要通过调研和整理信息形成特定的问题以及明确讨论最终需要达到的共识及相应的行动策略。为了方便对比，可以把参与研讨的人分为2组。讨论的过程主要分为8步：第一步是让大家清楚BLM模型需要研讨和回答的问题，这里需要跟参与人员强调这次诊断主要是为了寻找解决业务问题中的行为表现及行为模式，而不是直接找出问题的解决办法。第二步是给参与人员导入相应的认知框架，如部门闭环和业务闭环的差异、高效协作团队的典型特征等，使得大家可以在统一的知识储备和方向上进行行为探讨。第三步是落实到现场诊断的觉察，觉察参与人员在互动过程中所表现出来的争论与达成一致的行为模式。第四步是在之前的基础上，转变和提升参与人员的思考模式，让他们学会思考需要达成的目标是什么，在此过程中彼此之间应该如何互动，大家可能有着怎样的假设，哪些事情会造成干预。第五步是共同诊断，从而找出公司问题的“优化解”和“根本解”、公司效能的杠杆点与诸如追求创新还是务实或着重当下还是未来等问题所体现的对立架构。第六步是通过绩效互动看2组对目标理解是否一致，一般来说，2组对最终目标的理解都是一致的，但是关于市场目标以及战略目标的实现路径和策略却可能有不同的想法，比如有的组更强调宏观布局，喜欢从战略高度思考问题，而有的组可能更倾向于具体的行动计划。认真思考和探究这样的差异背后所隐藏的行为模式是十分有意义的。第七步是通过现场诊断了解个人的行为防御模式，比如有人认为事业部之间缺乏支持，但实际上更多的是他自己没有看到更多的深层次场景和内涵，这就需要小组成员一起去帮助他看清自己的行为与防御模式，并通过具体的场景分析，让他看清自己的盲区。在这个过程中，也可以鼓励大家多讲述一些具有正面意义的案例，一起去探寻更多的可能性，尽可能地把负能量转为正能量，并从中找到恰当的场景和正确的行为模式，进而深挖克服自身习惯性防御的办法。第八步是诊断发现行为模式的源头，通过鼓励大家积极展现出自己最真实的一面，并且彼此之间互相反馈，使得个体的差异性都能得到充分的尊重。在诊断过程中，大家可以逐步从探讨BLM模型过渡到探讨各自的行为模式进而探讨如何驱动组织变革。从表面上来看，组织的变革仿佛是业务变革，但其实质是改变组织的思维和惯性模式，比如怎样在实现目标路径上达成一致、怎样去探寻组织分歧的源头、怎样去理解和争取各事业部之间的配合与支持等。根据上述的引导和诊断，可以得出以下5个关于进一步行动和干预的结论：第一，在公司层面应该进一步加深对战略目标的理解，通过对一致性的强化来减轻认知差异；第二，进一步明确关键业务的核心边界，把业务聚焦到保证系统运营、保证交付规范和保证交付品质上来；第三，继续围绕关键区域负责人和核心交付流程做诊断，进一步找出关键任务和人才的现状与期望状况之间的距离，并制订改进计划；第四，针对一线和中后台的配合机制继续诊断，探索阻碍公司发展的原因并予以优化升级；第五，公司要通过强化文化氛围把决策团队的战略思想和规划通过各种渠道进行传播，使全体员工都能对公司的核心目标达成共识，从而提升管理质量，避免管理浪费的情况，推动公司持续向好发展。

2023/09/06

硬核：详拆组织诊断报告"三段论"

组织在进行了体系化的数据搜集和治理，打下良好的数据基础后，则更关注数据的运用，尤其是如何通过数据分析帮助企业进行组织效能与人才管理决策。如今大多数组织拥有人员分析团队，公司高管也将人员分析列为重点，几乎无人质疑数据分析的美好前景。不过许多领导者也不得不承认，所谓的“分析”其实只是基础报告，尚未产生深入且持久的作用，公司既没有将数据分析贯穿到日常组织管理流程中，也缺乏利用分析进行有效预测，推动决策制定的能力，面对复杂的分析技术和亟待统筹的整体局面，鲜有组织知道应当如何实施，众多HR在该阶段较为典型的困惑是：如何建设服务于组织效能的数据与分析模型，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。益才D5-Pro平台基于“4-I螺旋”的组织诊断逻辑，展开项目整体规划，从调研准备、数据收集、整理分析、现状洞悉至优化改善，基于数据实现员工与组织的双向螺旋发展。对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，我们既要依靠数据来源提炼观点，又需要根据结论来提出建议，同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。“4-I螺旋”组织诊断逻辑的价值在于打通了基于组织与人才数据的价值链条：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程引发了具体的行动，进而产生价值和影响，实现“看见→洞见→预见”的数智化人才管理决策全过程。看见：用数据说话，通过数据去看见组织的问题，发生了什么？如何看见问题？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。如图所示，该诊断报告的调研数据分析围绕以下3个方面展开：总体特征分析,旨在从整体的角度把握组织的优势和短板。机构特征分析,旨在把握各分支机构的提升关注点，并发现需要重点关注并提升的机构。群体特征分析,旨在了解不同群体的特点，聚焦需要重点关注的群体及其提升的关键问题。洞见：用数据诊断，透过数据表象去洞见本质，为什么会发生？如何产生洞见？——穿透。穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，组织在日常管理中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。组织管理的场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“组织诊断与发展”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：用数据决策，基于关键数据预见未来，将要发生什么？如何预见趋势？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是广义上的人效，人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，该指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。如图所示，通过对8个一级维度幸福指数和离散系数的交叉分析，可区分出：集中高分、分散高分、集中低分、分散低分4个区域。对应改善优化的视角，即区分为：绝对优势区、标杆区、劣势区、机会区。传统管理模式人才数据获取较为困难，频率往往是一年一次，由此产生的人才管理决策严重滞后于企业战略发展需要。信息时代业务在线化主要处理的是静态数据和结构化数据，而数智时代通过节点级增强型管控，完成全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化；通过系统管理的方式，快速抓取人才数据，进行对比分析；通过数智化人才看板即时查看人才数据，洞察人才信息，提升管理效能，实现了从“管理滞后”到“即时管理”的突破。针对诸如以上“关键趋势指标”展开长期追踪，除了预警之外，系统还会促动管理者行动并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。益才将于9月13号举办“组织诊断与发展”专项主题沙龙，期待您的参与！！！

2023/09/04

组织诊断是优化的起点

盖洛普（Gallup）将“员工体验”定义为员工在一个组织中的旅程，它包括员工生命周期中发生的每一次互动，涉及到员工的角色、工作空间、经理和福利的体验。积极的员工体验最终会影响到客户体验，并产生更高的投资回报率（ROI）。IBM曾做过关于员工体验重要性的研究，探索其与企业、员工绩效间的有效关联，根据这项研究：员工体验为有意义的工作、成长、信任和平衡（工作与生活）创造了机会，进而导致了绩效的增强。提高员工体验是一个复杂的过程，但指导原则很简单：通过定期、实时地积极听取员工的意见，推进可以在整个组织中实施的有效行动，创建一个反馈循环，以进一步参与和改进。为员工体验调查设定一个定期的节奏是强有力的起点，由此，组织诊断显得刻不容缓。那么如何展开组织诊断的系列工作呢？组织诊断是优化的起点益才认为无论如何“换马甲”，从实操落地角度，组织诊断绕不开以下3个抓手：组织效能、人力效能、组织健康度。“组织效能、人力效能”的诊断工作相对刚性，“组织健康度”更强调新时代下的员工体验，更加关注人的主体地位，体现了组织“有温度”的一面。“组织健康度”模块的诊断可从“敬业度满意度”以及“组织氛围”两个专项主题延展开，伴随数智时代的发展，这两个主题逐渐成为组织能力的新风向。当然，这些并非什么新兴的潮流理念，沙因在《组织心理学》中早已提及：“一个系统层面的组织效能标准，必须是一个包含了适应性、认同感、检验现实的能力以及内部整合的多重标准。”其中，“企业认同感”在考核测评的过程中逐渐演变为三个方面：敬业度满意度测评、组织氛围调研、员工净推荐值调研。敬业度满意度诊断员工敬业度是指：员工认同所从事的工作以及所在企业，能够全身心的投入工作，并愿意与企业共同成长与发展。认同是指向同事和那些可能加入公司的其他员工，更为重要的是向客户(当前的和未来的)持续地讲述企业积极的一面发展是指一种强烈的要成为公司一员的愿望投入是指愿意付出额外的努力来帮助企业经营的成功敬业的员工在“认同、发展和投入”三方面的行为都有明显的显示，对这3个维度行为的衡量结果，可以作为判断员工敬业程度的重要依据。员工满意度是指：员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。满意度是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，当员工的满意度提高时，可有效的降低人员流动率以及企业损失；同时能够提升员工的工作效率、提升企业利润、提升组织公民行为。研究表明：员工满意度每提高3%，企业的客户满意度将提高5%，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长比同行业其他的公司高出20%左右。员工敬业度和员工满意度有不同的重点领域，但二者在概念上有很大的重叠，为避免术语过渡定义引发混乱，我们从应用的角度看：员工的满意度可以视为企业对员工的投入，而敬业度可以视为员工对企业的产出。观测产出与投入的变化关系，是检验企业健康与否的重要标准：一般情况下，满意度与敬业度的上升与下降基本趋势是相一致的；企业一旦出现员工的敬业度与满意度比较接近甚至低于满意度时，则说明企业内部正在发生变化，这往往是企业走向下坡路的前兆。要真正产生在敬业度、满意度上对组织的见解，就需要了解其背后的驱动因素。益才通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查，穷举出可能影响敬业度满意度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其它因为高度相关的间接影响因素，浓缩出8个主要驱动因素（敬业度），20个主要驱动因素（满意度）。组织氛围诊断组织氛围是由组织内部成员的各种心理感受，和对组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛。形成组织氛围的因素很多，包括：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、文化背景、领导风格、信息沟通方式等因素。组织氛围可以从个人、组织两个角度来理解。个人角度而言：组织氛围关注个人对组织环境的体验，从主观角度分析员工对环境因素（如领导风格、人际沟通、人际关系、奖惩制度、工作程序等）的认知和感受；组织角度而言：组织氛围是组织内部整体工作环境属性的集合，通过对这些属性的衡量，可以区分不同组织的特点。不管是从个人还是组织视角，组织氛围作为一种无形资产，对组织发展的影响不容小觑，营造良好的组织氛围可以影响员工的工作动机、提升组织绩效、挖掘员工最大潜能、塑造企业文化。组织温度的数据来源组织诊断也是益才数智化人才管理平台的起点，组织诊断系统是“智慧才报”中组织温度数据的来源。虽然准确和周期性的测量很重要，但更重要的是要认识到这些数字是达到最终目的的手段：数据结果可以凸显出重点领域，并通过采取切实可行的策略改变，以促进更高的业务绩效和成功。益才组织诊断系统通过平台内不同主题的诊断数据驱动和挖掘洞察，以组织内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决实际问题提供强有力的支撑。“组织温度”不仅是我们字面理解上的体现员工关怀一个概念，其实是一个非常学术的组织管理词汇。组织温度是组织健康状况的体现，反映企业在“经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设”等方面的综合状况及水平。有温度的组织更能够汇聚人心，也能够激发员工的工作热情。在激励潜力分数中，MPS（激励潜力分数）=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3] X自主性X反馈，在这里我们可以将组织温度看作是一种“反馈”，即团队对个人的反馈，在不考虑其他因素的情况下，反馈值越大，激励潜力分数越高，工作对个人的激励程度就越高。企业期望员工能够为其尽力、具有灵活性，并能很好地处理工作中的人际关系，要求员工致力于组织目标。要实现组织和个人的效能整合无疑需要一种灵活的氛围，很多企业一直在努力打造这样一种氛围（或者叫做团队士气）。组织温度调研就是通过测评团队的士气，进而采取一些有效的手段来干预组织系统的动态过程，通过提升团队士气促使员工在目标、基本价值观和沟通媒介上趋于某种程度的一致性。以上我们阐述了组织诊断这一管理手段，既是变革优化的起点，也是人才管理系统的关键数据来源。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行分析和判断，反而更需要将数据中抽象的，无法量化的信息转化成与人之间有联系，和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业的发展和组织的建设需要企业的每一位员工参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。

2023/09/01

如何打造科学敏捷的干部评鉴体系？

任正非先生认为：“人才不是企业的核心竞争力，人才管理能力才是“。一个企业要想生存，人才合格是基础，要想发展壮大，科学的人才评价体系是确保人才管理能力的前提条件。企业人才不合格则公司战略目标无法实现，也就很难生存下去。如果不能科学准确的评价人才，或企业人才的评价体系发生错误，企业的核心竞争力受到很大影响。S公司是一家员工规模数万人的大型央企，公司业务发展迅猛，对管理干部的选拔与发展成为公司干部管理的重要课题，S公司干部人才评鉴体系还存在一些问题：第一，人才评价缺乏科学性。技术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用。第二，人才评价缺乏系统性。公司的的人才评价可能只有一两个方面，并未形成完整的全面的人才评价体系。第三，人才评价缺乏针对性。不同岗位的员工，评价的内容缺乏针对性。可能无法突出员工的优势，也无法获得准确的评价结果。益才咨询基于多年人才管理理论与咨询实践，从以下几个方面为S公司打造干部评鉴体系：基于冰山模型为基础为S公司建立分层分级的干部素质模型及胜任力指标库。基于管理层级、管理场景明确能力指标定义及关键行为标准。坚持从目标性、现实性、典型性、新颖性、区分性五星原则开发设计高信效度的管理情景评鉴试题库。人才评鉴技术赋能与技术转移。人才评鉴数据跟踪服务与评价工具迭代优化。基于数字化平台承裁评鉴试题库落地应用

2023/08/30

“敬业度”报告生成记——组织诊断与发展项目案例实拆

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。以下M集团的项目实践也验证了这一正相关逻辑。01项目背景M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何降低离职率是集团人力资源部既重要又紧迫的命题，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，已曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著。02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知。2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略。3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划。03技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度追踪因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2023/08/28

人才评价的CCTV模型

评价是“定义人才”建设标准的后续步骤，通过这个“照镜子”的动作，我们可以了解到企业目前的人才能力现状如何？与能力标准之间有什么差距？企业目前的人效和人才充足率如何？很多企业在高速发展的背后，人才发展要求不明确、人才储备和梯队不清晰、人员冗余和结构性稀缺并存、专业和管理能力有待提高等一系列人才管理问题，成为持续发展的掣肘，这些问题均与人才评价息息相关。人才评价的价值就在于主动掌握组织的人才现状，以便有效地配合组织发展。按系统划分，评价包括素质测评、360度评估、AC评价中心、智能考试等；从内容来看，可以分为胜任力测评、价值观测评、潜力测评、自我认知等；从其应用场景来看，包括招聘、盘点、晋升、高潜、梯队建设等方面。说到评价，我们脑海里很快就会浮现一系列评价工具的名称：素质测评、360行为评价、行为面试、评鉴中心等。为什么我们在评价人时，需要这么多的工具，为什么不能只靠我们的经验判断，靠肉眼可得，或者就用面试这种方式就可以做出评价呢？那是因为在众多的测评工具及方式背后，有一套系统的逻辑框架，切勿本末倒置。评价向来是个技术性难题，要做好人才的评价工作更是难于上青天，我们经常碰到这种情况：员工评价结果很优秀，都是90多分，但是企业业绩却没有得到提升，或者很多问题其实并没有得到解决。原因是什么？——企业评价的不是企业所需要的。评价不是闭门造车，坐在办公室里设计指标，借助一系列眼花缭乱的工具做测试，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距？应该做什么？要做到什么程度？考核什么？标准是什么？相较于选择什么评价工具和指标，这些问题更为本质和关键。追本溯源，我们简单梳理组织和人才两个视角对于评价环节的诉求：组织集体视角：通过多维度评价报告，实现组织整体人才诊断，使人才发展与企业发展相匹配，并推动评价结果在发展端的应用，落实人才发展规划。使人才成为企业的竞争优势，进而展现人力工作价值，具体而言包括：●全面评估组织的人才数量、质量、结构、流动状况，明确优化方向●聚焦特定人群，评估梯队建设情况，为人才管理策略提供依据●基于评估报告全面、准确、有理有据地纠正用人偏差，增加看人视角，为干部调配和任免提供决策参考●通过部门人才评估报告及发展建议，帮助部门负责人基于团队管理视角，了解业务范围内整体人才数量、质量及在组织内的情况对比人才个体视角：通过全面科学的测评报告了解自身长短板、提升领域；通过反馈了解组织发展期待，明确自己的职业发展方向、实施路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业热情。了解两个视角的需求后，我们再来看评价体系背后的逻辑——三级分析体系，该体系从三个方面对人的评价进行了拆解。第一是对个体特性进行分析，第二是对人岗适合度进行分析，第三是对人和组织适合度进行分析。在招人或者是选人时，运用这三层的分析体系，就能够对一个人做出不同且全面的评价，每一个体系对应的是不同工具的使用。这三层体系同时也兼顾了组织和人才两个视角。基于以上理念的梳理，我们提出“CCTV评价模型”，从“整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配”四个方面入手，结合组织和人才的实际需求完成评价系统的灵活定制，一方面实现“人－岗、人－组织”匹配评估的准确度和完整性，另一方面帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才，完成人才识别和人才评估两项关键的评价工作。简而言之，识别关键人才，绘制人才地图。Competency 整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，用人方可以根据企业现有人才的实际测评情况，找出与岗位要求能力的差异，确定岗位调整的参考维度，寻求有效的提升方案。彼得·德鲁克曾说过，“高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放”。这个世界上，没有真正全能的人，更多是在某方面特别有能力的人，所以HR或管理者在招聘人才时，需尽量扬长避短，使其发挥长处的同时，将其短处所带来的不利影响降至最低，也就是说这个短板不能是该岗位的核心特质。比如一位技术人才，专业能力很强，但不喜欢跟人打交道。管理者就不该贸然让他去出任需要大量与人沟通的职位。对于这些专业知识工作者，如医生、研究员、会计和技术工程师等，与其让他管理团队，不如给他更具挑战性的专业工作，能够让其工作更有动力和成就感。想要用人之长，首先需要了解个体的优势和缺点，用对人才事半功倍。当个人完成素质测评后，系统会结合数据分析形成不同层级的九宫格落位图，组织可以清晰地了解不同员工的落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速地了解组织员工现状，也帮助组织在今后可以针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案；同时通过对员工的重新配置，实现企业人力资源水平的整体提升。根据人才测评结果，企业可以根据经营战略的需求，对内部员工进行重新配置。对于绩优及高潜员工，企业应根据共性短板设计有针对性的培训，并将其纳入企业核心人才库；对于绩效尚可但潜力不足的员工，要根据其能力特征，可以作为其他人员的“导师角色”，以便发挥其自身最大的潜能；对于绩效偏差且没有潜力的员工，无论其绩效还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人，以保证团队拥有强大的竞争力。Culture 文化匹配度在能力胜任的同时，也需要关注员工与企业文化的匹配度，这涉及员工是否认可组织价值观、能否融入组织文化氛围。每个人都会有自己适合的文化氛围，一项对687人的追踪研究表明：员工个人价值观和企业文化的匹配程度能够有效预测员工对组织的情感承诺和留任意愿。也就是说，员工与企业在文化价值观方面的匹配度越高，对企业的目标和价值观的认同和接受程度也越高，同时员工想继续留在当前组织的意愿也更强。通常情况下，基于文化匹配选拔的员工，开始做贡献更早，表现更好，任期更长；相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人效率、创造力以及组织总体绩效都非常关键。这就很容易理解被誉为“最佳工作之地”的Google在招聘时特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。Team 团队匹配度曾经企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求越来越复杂，一个人往往无法完全具备。因此，强调人岗匹配的同时，管理们越来越关注排兵布阵，让团队变“对”。排兵布阵的关键是提升人与团队的匹配度，针对不同类型的人才，根据团队角色、领导风格、关键能力等进行适度组合及搭配，以实现互相补位，合理地完成工作任务。团队内部如果都是“孤狼”型人才，就容易发生摩擦；如果都是“考拉”型员工，就没有人做出决策。一个好的团队配置，应该取长补短，达到平衡。Value 意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做事的重要影响因素。人才招进来，若不给他们发挥才华的机会，那也是一种人力浪费。作为企业来讲，在用人过程中，要是忽视了其内在的个性特征和动力需求，将会适得其反，个性不契合，动力不足，带来的伤害会远比其工作技能不足带来的伤害要大。评价是一个持续循证的人才管理过程，需要基于事实进行决策，需要定性和定量的数据，但并不是“用数据说话”这么简单，要有明确的逻辑框架，还要看到更广阔的决策应用。“CCTV评估模型”可以实现：基于现状：评估目前人岗匹配情况如何？现有的人员稳定性如何？影响工作稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？基于未来：评估员工的未来发展方向在哪？核心骨干是谁？谁可以进入人才池？人才培养的方式是什么？值得一提的是，在参与众多企业的人才评价项目实践中，我们发现，除了科学系统的评价工具外，有一个重要的人才观念区分了优秀企业和一般企业，即：打破人才私有化，实现人才统调综效。要想实现人才ROI最大化，各事业部负责人需要像重视“资本配置”那样重视“人才配置”，这就有必要在全公司范围内盘点与这些战略能力密切相关的所有人才，盘点他们的任职部门、绩效表现、胜任度和未来潜力、薪酬水平等。借由这些人才盘点的详尽资料，决策者们一方面可以充分有效地予以关注、任用、培养这些关键人才，同时也要保证拥有这些关键人才不被某个事业部雪藏或者私有化。在很多组织里，顶级人才往往被限制在一个部门内，其他部门的领导人并不能看到。最优秀的人才应当被视为公司共有的资产，而不是某一部门的财产。人才是整个公司的资源，公司总部应有权利进行调配，比如集中优势兵力去攻克技术难题和竞争难题。当年佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部负责人到其他事业部搜罗相关顶级人才，从而以最快速度推出产品。唯有如此，才能在整个公司内高效“点兵点将、排兵布阵”。

2023/08/23

组织诊断与发展-数据让你的组织更有温度

组织诊断是益才数智化人才管理平台“智慧才报”中组织温度数据的来源。虽然准确和周期性的测量很重要，但更重要的是要认识到这些数字是达到最终目的的手段：数据结果可以凸显出重点领域，并通过采取切实可行的策略改变，以促进更高的业务绩效和成功。益才组织与发展诊断系统通过平台内不同主题的诊断数据驱动和挖掘洞察，以组织内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决实际问题提供强有力的支撑。既然组织诊断如此重要，就需要建立一套组织诊断的流程体系，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。益才通过以下4个步骤实现高质量的组织诊断项目。构建诊断指标体系在诊断工作筹备期间，我们需要先明确诊断的模型以及相应的题本，确保问卷内容一定要覆盖本次诊断调研的需求。严谨的做法是构建指标体系：指标一般设置从一级到三级不同层次，针对最下层指标明确含义、目的、计算方式等，对指标赋予权重、评分标准，尽可能采用量化指标，对部分关键但无法量化的指标采取专家平议法来定性评价方式。无论是参照哪个经典的理论模型，都需要结合自身需求定制调整，确保符合诊断的要求。益才以第三方角色与企业项目合作的过程中，一定要有基于企业的需求进行诊断指标体系的重构和定制动作，譬如在与某保险集团合作中，其关注员工敬业度与工作环境的关系，益才基于赫茨伯格模型，结合了盖洛普Q12以及益才的敬业度满意度模型为其匹配定制了敬业度测评；在与滴滴合作360测评过程中，涉及到员工净推荐值调研的设计；与趣头条联合开发组织温度测评，完善了其在敬业度满意度测评及员工净推荐值测评体系。指标体系设计分为“内容设计、内容呈现”两个部分。内容设计即明确框架和逻辑，包含：构面、维度、要素、问题。分为“横向串联”和 “纵向分解”两条逻辑，兼顾全面性与穿透性。全面性：设置完整覆盖调研主题的系统视角构面，保证关键问题不遗漏，完成构面的顶层设计。穿透性：对构面进行维度拆分，再对每个维度进行要素拆分，再对每个要素进行问题拆分，逐层穿透；同时遵循管理逻辑，有机、严密、完整地勾稽、耦合，保证潜在问题被发掘。内容呈现即文字表达和提问方式。包含：维度命名、要素释义和题本表述。文字表达：通俗易懂，指向清晰，理解一致；避免OD术语，多用常规和业务语言；避免抽象、歧义、笼统。提问方式：从个人感受出发，而非评判；从行为效果出发，而非过程。开展综合调研调研环节，前期的宣导是非常有必要的，好的宣导可以最大化实现公平、公正，保证诊断结果。员工是否认真的填写问卷对于结果的准确性有非常大的影响。除了宣导之外，一个可以灵活定制的诊断系统也是可以增强员工的体验感。随着现在企业参与调研的人员数量日益增长，除了传统的发送邮件的方式以外，越来越多的企业倾向于采取扫描二维码或与企业内部APP对接的方式（如OA系统、钉钉、企业微信等），尽可能的让诊断调研简单易操作，同时可以极大的减少HR的工作量，提升调研的效率。整个调研采取匿名的方式，更能保证调研结果的真实性。在实施阶段，需要实时监控调研进度，以保证更多的人员参与到调研中来，提升调研数据样本量。对于组织结构庞大且复杂的企业，分区域分管理员进行管理将大大减轻管理的难度。搜集数据进行统计分析调研结束后即进入数据分析阶段，数据分析的精细程度取决于人员标签的精细程度，对组织架构、人员信息区分的越详细，可分析的数据就会越多，按不同组织进行统计分析生成报告。通过各关键要素分析，可以清晰看到最低与最高要素的差距；通过人口统计变量的分析，可以看到在不同性别/年龄/司龄/职级/岗位序列上数据的差异。通过不同群体分析，可以直接发现企业中的群体差异性，快速了解到整个组织不同公司、事业部、部门等二级组织的得分，直观的看到不同团队的差异，进而洞察差异背后的真实原因。对比检视出方案当企业获得分析数据后，一方面了解到了企业目前存在的问题，另一方面就需要针对问题提出改善意见与行动计划，结合研究调查数据并参照各行业和企业的模型数据，从员工关系、企业文化、团队建设、人文关怀、激励方法和员工发展等方面综合设计一套切实可行的改善计划，对诊断主题输出结果和报告；例如敬业度的诊断分析，当敬业度处于80%-100%之间时，是最佳地带，也就意味着企业属于高绩效/最佳雇主地带，最佳雇主的敬业度水平为88%；敬业度处于60%-80%之间属于稳定地带，市场平均水平为63%；当敬业度满意度处于30%-60%的水平区间时，代表企业的员工敬业度存在一定问题，组织中有50%左右的员工没有尽其所能的帮助公司获得成功；当敬业度处于30%以下的水平时，说明公司往往处于剧烈变动中，可能出现大规模员工离职的现象。依据诊断报告的结果，对于需要进一步探讨的地方，设置专题计划；针对问题组织，设置半年度的追踪调研，跟进改善情况。以上我们阐述了组织诊断这一管理手段，既是变革优化的起点，也是人才管理系统的关键数据来源。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行分析和判断，反而更需要将数据中抽象的，无法量化的信息转化成与人之间有联系，和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业的发展和组织的建设需要企业的每一位员工参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。

2023/08/23

组织中如何实现人岗匹配？

1.企业人才流动的合理性分析经济的蓬勃发展伴随着人才的高效流动，在社会和具体领域范围内的人才高效流动，于社会和行业的整体利益而言并非坏事，但如果人才流动的主要原因是企业没有做好精准的人才识别和恰当的人才匹配安置，那对于企业来说无异于增加了成本，却降低了企业综合效能，延缓了战略实现的步伐。因此，从长远发展和总体利益的组织视角来看待人才流动问题，需要从两个大方向掌握正确的原则和方法，保证选对人、配好岗，让人才保质保量并持续稳定的在企业快速成长并贡献力量。2.“选”人的正确思路2.1招聘面临的综合挑战对于企业而言，招聘人才历来存在各种挑战，简单概括起来包括应用场景挑战和外部招聘挑战两个方面：1）应用场景挑战校招层面，对于公司的招聘压力应对和招聘精准度提升都提出了更高的要求，在短时间内锁定合适的高潜力的未来员工，一直都是企业绕不开的挑战。社招层面，因为应聘员工本身的阅历等具体因素，导致对员工的综合素质识别准确度和稳定性方面问题频发，对员工在价值文化层面的匹配度预测同样是不易。2）外部招聘挑战在招聘过程中，各企业经常没有达成一致且被验证有效的统一人才标准。更无法在此基础上进行高效的人才筛选和岗位匹配预测分析，这在外部招聘的动作上带来了不小的失误率和很高的用人成本。因此，从人才标准建立和人才综合匹配度两个方面进行设计和完善，对于企业人才选用育留和战略落地都有着重要意义。2.2人才选拔与招聘的整体解决方案通过与专业的公司通力配合，可以快速确认企业当下和未来需要的人才胜任力模型标准，再以此为基础开发对应的素质测评工具，并结合需要调整定制其他相关测评需求对应的组合工具，可以快速应对来自招聘体量和人才识别准确度较低方面的难题，高效锁定企业需要的高质量人才。1）人才标准的内涵—胜任力模型的理论依据根据心理学视角，设计科学完善的测评工具，并以此为基础洞察人才综合素质，是快速了解人才的最具性价比选择，在这个过程中参考专业公司沉淀的模型数据库和模型样例，会让整个过程更加准确、高效和便捷。2）标准建立—建模方法根据企业实际情况和对人才标准的具体诉求，可以选择系统建模、敏捷建模、模型库建模、传统建模多种形式，满足企业高效重塑和完善自身人才标准的核心诉求。3）工具运用—全流程多工具结合人才标准确认后，根据需要考察的人才能力构面，综合运用素质测评、管理能力评价和标准化能力考评等多种工具，完善人才招聘全流程。无领导小组在校招中，更多用于管培生岗位的候选人评价。在模拟工作会议的情境下，通过任务研讨来量化参与研讨面试者的各方面具体能力。AC评价中心技术，常用于各层级管理岗位员工在管理能力各具体维度上的评价测量。结构化面试则以STAR结构来探讨具体任务，并在整个过程中量化描述应聘者各方面的能力素质。3.人才“匹配”的正确思路人才与组织发展领域，有很多对企业发展现状有重要影响的隐性组织变量（如敬业度、满意度等），而本质上能够对组织变量和人才流动（离职率）产生直接影响的重要因素中，就是组织内各层面的人才匹配度。益才认为，匹配度根据企业需要和现实状态可以有侧重的进行区分和测量。主要包括四个方面：整体胜任度、文化匹配度、团队匹配度和意愿匹配度。3.1整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，也可以根据企业现有人才的实际测评情况，确定岗位调整的参考维度。3.2文化匹配度如果仅仅关注能力，而忽略与企业文化的匹配度，容易导致人员快速流失。因此在候选人能力胜任的同时，也需要关注候选人与企业文化的匹配度。3.3团队匹配度人—岗匹配，是招聘中比较重要的一点，然而人和岗位所在团队的匹配度也是非常重要的一环。通过团队角色、领导风格等可以看到候选人和团队之间的匹配度。3.4意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做一件事情的重要影响因素。3.5形成人才大数据：选择优秀适岗人才综合以上人才测评和匹配大数据，形成关于人才系统洞察和匹配度等指标的综合挖掘分析，让企业在人才识别和评价的完整度与准确性上得到坚实支撑和有力保障。总结1）企业人才流动的原因很大程度上是人才的选拔和匹配出了问题，这一动因进一步对于企业发展升级和战略落地产生了消极影响。2）人才选拔需要通过专业高效的建模开发来确认人才标准，在此基础上开发对应的测评工具，并结合其他素质维度工具，整合标准化流程，顺利实现对人才完整、深刻、高效洞察。3）人才匹配可以从整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配四个方面入手，结合企业和人才的实际诉求进行灵活定制化，保证匹配的准确度和完整性，帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才。4）人才选用育留相关工具的开发与运用，有助于企业在招聘过程中提升标准和效率，提高人—岗匹配的质量，进一步提高人事决策的有效性。

2023/08/16

“组织诊断”项目拆解-实战避坑篇

组织发展的风潮升维了HR的职能：既需要作为战略专家，辅助高层做出战略决策，使组织能够更好地适应外部环境，保持活力；又需要作为组织发展实践者，充分发展组织内部的成熟度和有效性，为实现远大的战略目标提供保障。BANI 时代下，人力资源职能需要从解决“重要问题”开始，推动“组织和人才”的战略发展，实现蜕变。这些“重要问题”往往能对企业的发展、收入和成本产生深远影响。“诊断是优化的起点”，影响组织发展的并非单一管理因素，而是多种因素以及这些因素之间的关联与契合度。每个组织起点不同，现状各异，只有在认清组织现状的当下，才能更好的做出调整，去往愿景的方向。企业往往期待通过组织诊断快速掌握组织的健康状况，触及到更为宏观的组织有效性的衡量、及组织效能提升的领域，从而做出精准决策以提高竞争优势。结合大量的项目实践，益才发现企业在实际组织诊断的过程中，往往会遭遇以下的挑战：1、调研工作量大，容易出现各种意外、失误2、调研问卷不专业，员工提出质疑3、人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观4、对评估结果无法有效呈现，无法对人事决策提供有力支撑5、评估价值没有落地，感觉“没效果”我们通过一个案例来看下组织诊断中如何避开这些坑？近年来，生鲜平台不断发展，已经成为一、二线城市市民购物的重要组成部分。对于竞争激烈的生鲜平台来说，需要的是更快的将产品送到客户手里，前置仓（仓储中心）和物流配送在商业模式中扮演着核心作用，加强仓储中心、物流配送员等一线员工的管理，对提升企业效益至关重要。从岗位分析上看，骑手的工作环境存在不确定性，道路上也有一定的危险性，加上送单的紧迫性，会给配送员带来无形的压力；通常前置仓的人员要完成收货、理货、报损、包装、拣货、打包等工作，在线上单量高峰时，主要做拣货打包工作，线上单量低谷时，更多人做商品管理工作；这种混编的工作模式，虽然降低了企业的成本，但员工承担的责任增加、工作强度变大，每天的工作时间变长，对企业而言也就意味着管理难度增加，稍有管理不当或对员工关怀不足，就会导致员工流失。如何通过提升管理的有效性来降低员工流失率？如何通过有效手段来留任员工？采用敬业度满意度调研，了解一线员工对企业满意与不满意的地方，预测一线员工目前和未来的工作状态，结合数据分析了解员工离职原因，为人力资源后续工作提供指导性的建议。公司内一线员工的人数逐年成倍的增长，无论是通过短信或是邮件发送调研链接都会给员工带来操作上的不便，这就会直接导致参与调研人数的降低，所以Y公司很务实的采用更加方便快捷的方式，在企业员工端的APP上开放了测评功能，与益才系统进行对接，员工只需要点击自己APP上的按钮即可进入调研，操作上的简便性提升了调研问卷的回收量。调研通过预先将员工信息导入的方式，内置与管理后台，而调研过程中则隐藏相关信息，打消员工担心调研结果对个人的影响，从而能够相对真实的进行打分。HR通过管理后台实时监控调研进度，筛选出未完成调研的人员进行多次推送，推动整个调研项目的进展。此外，在一线城市中，生鲜平台的仓储和骑手绝大部分为外来人口，在春节这样的特殊节日都会回到家乡，那么如何保证运力是生鲜平台需要提前规划的。Y公司在做敬业度满意度调研的时候，增加“春节不打烊”的调研，通过这部分调研内容，了解不同岗位在春节期间愿意留任工作的人员比例，不仅如此，还增加了一个信息收集的通道，搜集员工对于春节留任时，除了譬如三倍工资以外，还有哪些福利需求。对于员工真正需求的关注体现了Y公司的组织关怀，而调研结果也真实反应了员工的诉求，除三倍工作或调休外，占比较高的福利包还有：年货礼包、年夜饭、晋升加分，探亲路费、家属探亲路费、错峰年假等。可以看出，对于员工来说，钱并不是唯一的福利，一顿年夜饭、报销家属来探亲的路费对员工来说都是组织所体现出来的温度。该企业在诊断的具体实施环节有如下亮点，可供参照：1、定制调研根据企业实际需求，从敬业度与满意度的角度进行了定制化的调研，围绕工作场景充分挖掘一线员工的需求，寻找提升员工满意度的切入点，以提升员工满意度带动提升客户满意度。2、短时高效自创立以来，企业规模持续扩大，三年内参与调研的一线人员从1.2万扩大至4.3万，其业务范围也从8个城市扩展到43个城市，而岗位分工也更加细致。如此庞大的调研基数，借助数智化的诊断系统，一周内完成了所有批次的调研工作。3、无感测评以往的测评可通过二维码、短信、邮件等方式开展，而考虑到一线员工规模较大并且工作十分繁忙，选择了通过企业APP员工端系统站内推送的方式进行了无感测评，使得整个测评更加便捷高效，极大的提高了HR的管理效率。4、更新议题企业第一年关注春节期间各部门留任情况以及员工福利，根据结果提前对春节期间企业人员安排做部署，使得在突发疫情下仍然保持一线平稳运行；第二年的关注点则变为对基层管理者的评价调研，以及员工在新城拓展中的流动意愿度；到了第三年，则是从企业文化的角度探寻员工长期留任的可能性，及时找到问题所在，从而创造良好的组织氛围。5、动态追踪调研完成后，不仅对当年的敬业度满意度的情况进行了分析，同时进行了纵向对比，既充分了解目前组织氛围情况，也直观的看到组织氛围的变化。通过未来持续的跟踪对比，企业可以不断调整改进方向，构建最佳的组织氛围。

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